Implementatie van meer geïntegreerde eerste lijn

Succes en Faalfactoren

Marc Bruijnzeels

directeur

Grote probleem

26-07-10

Buitenlandse voorbeelden

26-07-10Kinzigtal

The Triple Aim: Care, Health, And Cost

The remaining barriers to integrated care are not technical; they arepolitical.

Preconditions for this include the enrollment of an identifiedpopulation, a commitment to universality for its members, and the existence of an organization (an “integrator”) that accepts responsibility for all three aims for that population.

The integrator’s role includes at least five components: - partnership with individuals and families, - redesign of primary care, - population health management, - financial management,- macro system integration.

Berwick et al. Health Policy 2008

Populatie gerichte zorg en welzijnsorg

Ziektespecifieke zorggroepen

Multidisciplsamenwerking

Monodisc groep

solist

Verspreiding van innovatie

% huisartspraktijken met andere disciplines op één locatie en met formeel contract stagneert

Bron: Hansen J et al. Monitor multidisciplinaire samenwerking binnen de eerste lijn. Nivel 2012

2007 2009 20120%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

50%

58% 59%

38%

43% 45%

Samen op één locatie Contract (formeel verband)

Wel intensivering van samenwerking

26-07-10

36%29% 29%

26%28% 26%

14%13%

11%

24% 30% 34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2007 2009 2012

Niet samen op één locatie en geen contract Wel samen op één locatie maar geen contract

Niet samen op één locatie maar wel contract Wel samen op één locatie en ook contract

Dimensies van geïntegreerde zorg

Klinische proces

Ondersteunendeproces

Managementproces

Micro

Meso

Macro

Nor

mat

ieve

inte

grat

ie

& K

linis

ch L

eide

rsch

ap

Externe omgeving

GedeeldeVerantwoordelijkheid

.

Figuur: op weg naar geïntegreerde eerstelijnszorg in Nederland

Op weg naar integratie ………

Klinische integratie: talloze voorbeelden van aandoeningspecifieke ketenzorg, weinig voorbeelden van mensgericht integraal casemanagement

Functionele integratie: meer dan 90% is aangesloten bij monodisczorggroepen. Slechts 30% huist fysiek met andere disciplines

Professionele integratie: veel monodisc onderlinge toetsing, vrijwel geen multidisc uitwisseling zoals FTO

Organisatorische integratie: een enkele organisatievorm met gedeelde governance structuur

Systemische integratie: experimenteren met populatiebekostiging

Vijf bouwstenen voor een populatiegerichte zorg- en

welzijnsorganisatie

1. Populatiemanagement

2. Geïntegreerde zorg

3. Risico stratificatie

4. Visie op substitutie

5. Klinisch leiderschap

Hoe implementeren we nu deze gedachte?

26-07-10

Implementatiefactoren uit de literatuur – vooral rijtjes

Uitdagingen

1. Overtuig mensen van het probleem

2. Overtuig mensen van de oplossing

3. Adequaat data- en monitoringsysteem

4. Realistische ambities in projectcontext

Praktische oplossingen

1. Gebruik harde gegevens en storytelling

2. Duidelijke meetbare positieve impact van de oplossing

3. Regel toegang tot data, train mensen en kwaliteitsborging

4. Match doelstellingen en ambities binnen projectfase

Dixons Wood D et al. BMJ Qual Saf 2012;21:876–884

Uitdagingen

5. Organisationele context, cultuur en capaciteit

6. Silodenken en gebrek aan staff betrokkenheid

7. Gebruik de wortel en de zweep

8. Verzeker borging na projectfase

9. Niet beoogde side effects

10.Leiderschap

Praktische oplossingen

5. Verduidelijk noodzakelijke capaciteiten en ondersteun

6. Werk met gemeenschappelijke doelen en gebruik dezelfde taal.

7. Gebruik incentives en negatieve consequenties

8. Projectdenken en afhankelijkheid van enkele personen vermijden

9. Wees bereid om te leren en te adopteren

10.Delicate balans tussen visionair en gevoel voor verhoudingen

Dixons Wood D et al. BMJ Qual Saf 2012;21:876–884

Hoe implementeren we nu deze gedachte?

“Wat ontbreekt, is een instrumentarium dat de verbinding verzorgt en het gat tussen idee en realisatie ligt.”

Ten Have S et al. In Holland/Belgium Management Review 2011

26-07-10

Model Promiic 2.0

26-07-10

Theory of Business Theory of Change Theory of Execution

Context Aanleiding Veranderhistorie

Missie Scope Ambitie/Noodzaak

Strategie Veranderdoelen Consensus

Organisatie Veranderstrategie Leiderschap

Capaciteiten Veranderaanpakken Verandervermogen

Mensen Interventies Middelen

Gedrag Resultaat Prestatie indicatoren

Evaluatie Consolidatie Monitoring

Wat hebben we vandaag gezien?

26-07-10

Rationale: idee in logische en visionaire zinSuccesfactoren:

• Goede probleemanalyse

• Gezamenlijke missie/visie: verbeelden!

• Ambities uitspreken

• Noodzaak/behoefte voorzien van de deelnemers

• Win-win

26-07-10

Focus: organisatiewaarden, strategie en structuur

Slaag of faal factoren

• Financiën zonder schotten

• Tijd

• ICT

• Organisatie structuur

• Instrumentkeuze

26-07-10

Energie: inspiratie, motivatie, vermogens, leiderschap, kennis en

middelenSlaagfactoren

• Leiders in plaats van managers

• Wees je eigen leider: individueel enthousiasme

• Betrokkenheid professional en zorgverzekeraar: veranderbereidheid

• Denk in kleine stapjes

• Inspirerende trekkers

26-07-10

Verbinding: sturing, saamhorigheid en samenhang

Slaagfactoren

• Aansluiten bij bestaande structuren

• Elkaar leren kennen, bijv gezamenlijke inspirerende bijeenkomst

• Patiënt/burger erbij betrekken

• Contact en communicatie

• Vakman die als verbinder optreedt, gebruik sleutelfiguren

26-07-10

Effect: beoogde, ervaren of concrete effect

Slaagfactoren

• Meten is weten

• Spiegel

• Resultaten project vastleggen in reguliere zorg

• 500 niet-westerse vrouwen zijn gaan sporten

• Leren van een project dat niet succesvol is.

26-07-10

All together now!

26-07-10

15

20 1210

5

Noodzaak R&D naar proces van meer implementatie

Figuur uit artikel

26-07-10

Uitdaging van het JVEI:

De Eerste Lijn Transformeert

ook naar een professionele R&D

26-07-10