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Warum Unternehmen eine Social Media-Strategie brauchen Teil 2

April 2013 Iskander Business Partner GmbH Ralf Jäger

Die Lebenswirklichkeit der Kunden hat sich massiv verändert und ist weiterhin im Wandel. Unternehmen, die sich auf diesen Wandel nicht aktiv einstellen, werden verlieren – prominente Beispiele hierfür gibt es bereits. Um sich auf diese Entwicklung nicht nur einzustellen, sondern zum eigenen Vorteil zu nutzen, benö-tigen Unternehmen eine individuelle Social Media Strategie. Wir zeigen im Folgenden warum dies so ist und wie wir hier helfen können.

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Warum Unternehmen eine Social Media-Strategie brauchen Teil 2

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Social Media - Was ist das überhaupt? Der Begriff für sich alleine ist tendenziell irre-führend, da er die Unterschiedlichkeit der ver-schiedenen durch den Endkunden wahrge-nommenen Dienste verdeckt. In der grund-sätzlichen Wortbedeutung implizieren "soziale Medien" die Interaktion von Nutzern über verschiedene Dienste und Technologien. Der Dialog zwischen den Nutzern und das gemein-same, dialektische Agieren und Diskutieren sind hier zentrale Elemente. Im Rahmen dieses Whitepapers werden ver-einfachend unter Social Media alle internet-basierten Kanäle verstanden, die einen direk-ten und auch indirekten Kundenkontaktpunkt zwischen einem Unternehmen und seinen Kun-den darstellen können und darüber hinaus von einer größeren Öffentlichkeit mit verfolgt wer-den können.

Beispiele für sehr unterschiedliche soziale Me-dien und damit verbundene Technologien sind: • Soziale Netze: Facebook, Google+, Xing,

LinkedIn, etc. • Short Message Services wie z.B. Twitter • Blogging Plattformen • Location Based Services: Foursquare,

Facebook Places, Google Latitude, • Video-Plattformen: Youtube, Vimeo, • Crowd Funding: Kickstarter, startnext • Crowd Sourcing: UnserAller, ClickWorker • Cloud-Computing: DropBox, Mega, T-Cloud,

Amazon-AWS • Geo-Profilierung Die Nutzung der verschiedenen Dienste er-streckt sich dabei über nahezu alle Alters-schichten, wie folgende demografische Analyse zeigt:

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LinkedIn

Yelp

Facebook

Flickr

Pinterest

Last.fm

Twitter

MySpace 0-17 18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65+

Source: Double Click AdPlanner (Google); June 2012 [US demographics]

Alter

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Unterstützt und wahrscheinlich auch beschleu-nigt wird diese Entwicklung durch weitere eher technologische Elemente, die in den nächsten Jahren voraussichtlich einen relevanten Ver-breitungs- und Nutzungsgrad erreichen wer-den.

Hier sind insbesondere zu nennen • Mobile Payment • Mobile Wallet • Mobile Kundenkarten • Mobile Couponing • Internet der Dinge Ein paar Beispiele für die große Bandbreite unterschiedlicher Social Media-Engagements • Kraft Foods: Kunden helfen in der Produkt-

entwicklung, der Prozess-Optimierung und bei der Verbesserung der Verpackung in der "Collaboration Kitchen"

• Deutsche Telekom (et. al.) www.telekom.de/mehr-fuer-mich Kundenservice im eigenen Forum und via Twitter und Facebook

• Coca Cola: die Marketing-Strategie "Content 2020" integriert Verbraucherfeedback, koo-perative Ansätze im Crowd Sourcing, Fan-Interaktionen auf Facebook und Twitter und Zusammenarbeit mit Künstlern und der Musik- und Film-Industrie

• Volkswagen: Youtube-Commercial 2011 zum neuen Passat erreicht 54 Millionen Views

Es gibt leider auch Beispiele für Unternehmen, die es nicht mehr rechtzeitig geschafft haben ihre Strukturen umzustellen und auf die neue xx

Marktumgebung zu reagieren: Quelle und Neckermann waren beide vom Geschäftsmodell her prädestiniert, um auch online erfolgreich zu sein. Und gerade deswegen waren die Auswirkungen der fehlenden Anpassung umso härter: Unternehmen wie Amazon, Zalando und Konsorten konnten Ihnen ohne Probleme den Rang ablaufen – das Ergebnis ist bekannt. (Vermutlich spielten hier noch weitere Ele-mente eine Rolle).

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Die Sicht des Kunden Aus Sicht des Kunden bedeutet die Nutzung der mittlerweile schon gar nicht mehr so neuen sozialen Medien vor allem, dass er aus einer Fülle von Informationsangeboten wählen muss und kann. Seinen Fokus richtet er dabei selber aus: er kann wählen, was ihn interessiert und welches Angebot er "links liegen lässt". Dabei wird er nicht mehr allein durch die Angebots-eigenschaften selbst, sondern noch viel mehr als bisher von Freunden und Bekannten, beeinflusst. Zusätzlich nutzt er bei der Kommunikation mit den Unternehmen seiner Wahl die Dienste weiterer Unternehmen wie Google, Amazon, Apple und Facebook: Unternehmen, die für den Kunden Zugangsplattform, für werbetreibende Unternehmen aber Marketing-Enabler sind, die eine Vielzahl von Informationen über den Kunden bereithalten. Die nachfolgende Grafik stellt diese Situation schematisch dar:

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Mobile Incentives Social Media

Mobile Services Crowd Sourcing

Location Based Services

Türsteher der neuen Wirtschaft

Unternehmen

Offline-Kommunikation

Online-Kommunikation Point-of-Sale Call-Center

Handel Versicherer Telko Touristik

Der Zugang zum Kunden gewinnt weiter an Komplexität und wird noch stärker vom Kunden selbst gesteuert.

dukten und Services. Das Unternehmen muss hier als aktiver "Mit-Spieler" nicht nur Erwartungshaltungen kennen, sondern auch proaktiv die richtigen Impulse setzen, Stim-mungen auffangen und selber initiieren.

Der Paradigmenwechsel ist dabei, dass der Kunde nun seine Kontaktpunkte – die "Custo-mer Journey" – selbst definiert. An den unterschiedlichen Kontaktpunkten hat der Kunde dabei unterschiedliche Erwartungs-haltungen, was ihm geboten wird und wie mit ihm umgegangen wird. So könnte er sich bei Twitter im Dialog mit anderen Kunden und Unternehmensvertretern über Produkte und aktuelle Aktionen austauschen, bei Youtube im Unternehmenskanal oder bei anderen Usern zur Bedienung von Produkten informieren und bei Facebook aktives Feedback zu laufenden Aktionen und Produkten geben.

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Die Ära des Post-Direkt Marketing-Kommunikation steht vor der Tür! Über die klassische Kundenkontaktpunkt-Ana-lyse hinausgehend müssen im Social Media-Umfeld zusätzlich sowohl indirekte Kontakt-punkte mit berücksichtigt werden, als auch das Faktum, dass Kunden als "Zuschauer" den Dialog zwischen Unternehmen und Kunden mit verfolgen: Unternehmen führen öffentlichen Dialog mit der Kunden-Community, nicht mehr nur mit dem einzelnen Kunden. Dies beinhaltet sowohl Chancen (z.B. sehr viel effektiver als bisher überzeugte Kunden zu Multiplikatoren zu machen) als auch Risiken – Stichwort Shit-storm – die leider immer noch viele Unter-nehmen davon abhalten aktiv zu werden. Alle diese Erfahrungen mit einem Unternehmen bilden die Grundlage für Kaufentscheidungen des Kunden, sein Gesamtbild vom Unter-nehmen und seine langfristige Haltung zu Pro-

"Türsteher" der neuen Wirtschaft

Im Aufbau von Wissen über den Kunden ist eine Evolution klar erkennbar:

1. Wo zunächst unter CRM das Management von Stammdaten verstanden wurde, so folgte natürlicherweise die

2. Analyse der eigenen Bewegungs- und Transaktionsdaten um Vorlieben und erste Verhaltensmuster von Kunden identifizieren zu können. Später konnte man dann die

3. Nutzung fremder Transaktionsdaten z.B. über Multi-Partner-Loyalty-Programme mit in seine Marketing-Maßnahmen integrieren.

4. Was wir jetzt erleben ist das detaillierte Profiling von Kunden und solchen, die es mal werden sollen durch soziale Netze, Suchmaschinen-Anbieter und Marktplätze.

Damit einhergehend ist aber der Verlust des direkten Kundenzugangs: Big Player sammeln nicht nur Informationen über ihre Kunden, sondern steuern und überwachen den Zugang zum Kunden und sind an den Umsätzen be-teiligt. Auch wenn der Aufbau von detaillierten Kundenprofilen und die Nutzung von Big Data für viele, vor allem große Unternehmen weiter auf der Agenda steht, so wird keiner die

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Bandbreite der auf die Sammlung von (sozialen) Kundendaten spezialisierten "Big Player" erreichen können. Google, Apple, Facebook und Amazon positio-nieren sich als Zugangstor zum Kunden, in dem sie nicht nur einzelne Informationen über ihre Kunden sammeln, sondern diese Informationen zu Wissen über den Kunden konsolidieren. Ein Wissen, das von einzelnen Marktteilnehmern in dieser Breite sonst nicht aufgebaut werden kann. Eine Social Media-Strategie muss diesen Effekt in seinen Auswirkungen für das konkrete Unternehmen und seine Marketingstrategie bewerten und geeignete Maßnahmen ableiten.

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sen Kaufentscheidung und Marken-Wahr-nehmung. Unternehmen müssen dort sein, wo ihre Kunden sie erwarten.

Der Kundendialog wird persönlich und öffentlich: Persönlich meint, dass die Un-ternehmensvertreter als Person identi-fizierbar werden, keine anonyme Maske mehr, öffentlich: über die One-on-One-Kommunikation hinausgehend. Relevante Marktteilnehmer treten selber gar nicht in Erscheinung, weil sie die stattfindende Kommunikation nur beobachten.

Service statt Sales: Das reine Kauferlebnis wird getragen und begleitet von einer dauerhaften Interaktion mit der Marke, dem Unternehmen und seinen Produkten.

Strategie oder doch besser "Just Do It!" In vielen Unternehmen existieren einzelne Mitarbeiter, Teams oder auch Abteilungen deren Motivation hoch ist, die neuen Technologien im Sinne ihres Unternehmens zu nutzen und die erste Aktivitäten im Social Media-Umfeld wagen und vorantreiben. Eine solche Entwicklung ist – solange es keine zentralen Vorgaben gibt – durchaus typisch und für sich genommen auch grundsätzlich positiv zu werten. Die hier gewonnenen Erkenntnisse bieten im Weiteren meist wertvolle Einsichten; die Erfahrungen der handelnden Kollegen sollten auf jeden Fall weiter mit eingebunden werden. Aber klar ist auch: Eine erfolgreiche Unterstützung wesentlicher

Paradigmenwechsel oder doch nur Technologie-Hype?

Social Media ist weniger als eine Fülle von technologischen Optionen zu verstehen, son-dern vielmehr als eine fundamentale Verän-derung im Verhältnis zwischen Kunde und Un-ternehmen. Der Kunde erwartet immer mehr eine Interaktion auf Augenhöhe: Unternehmen werden über Facebook und Twitter persönlich, einzelne Mitarbeiter identifizierbar, sie reprä-sentieren öffentlich den Stil des Unternehmens und transportieren sein Image. Zusammenfassend lassen sich folgende Thesen aufstellen:

Der Kunde wählt aus: Kunden gestalten ihre Lebenswelt nach persönlichen Aspek-ten, neue und indirekte Faktoren beeinflus-

im Unternehmen aber Abteilungen und Inte-ressen miteinander koordiniert werden müs-sen. Die oben schon dargestellte Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten verschärft diesen Effekt, eine einheitliche Außenwirkung wird immer schwieriger zu erreichen. Wie in folgender Grafik dargestellt, verfolgen verschiedene Unternehmensbereiche berech-tigterweise unterschiedliche Intentionen ihrer jeweiligen Kundenansprache. Ihre Erwartungs-haltungen wie die Mechanismen des Social Me-dia genutzt werden können, differieren massiv.

Unternehmensziele (welche manchmal nicht klar formuliert wurden) ist damit nur per Zufall und ungeplant zu erreichen – egal ob diese nun in der Neukundenakquise, der Bestands-optimierung oder der Reduktion von Churn-Effekten liegen. Im Gegenteil: solange der Zusammenhang zwischen Ziel und Maßnahme nicht hergestellt wird, drohen alle Maßnahmen ohne nachweis-baren Effekt auf die Unternehmensziele zu verpuffen. Dazu kommt die Herausforderung, dass der Kunde zwar Unternehmen als einen sin

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CRM

Brand Mgmt.

Service

Vertrieb

Produktion

Social Media-Kanäle

Individuelle Intentionen

Gemeinsamer Baukasten

Differierende Wahrnehmung beim Empfänger

Im Unternehmen ist der Social-Media-Werkzeugkasten für viele Bereiche relevant

singulären Kommunikationspartner wahrnimmt,

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Eine abteilungsübergreifende Koordination, die gemeinsame Definition und Priorisierung von Zielen und damit verbunden die Auswahl ge-eigneter Maßnahmen ist offensichtlich not-wendig. Aktuelle Unternehmensstrukturen sind dabei aber in der Regel eher schlecht geeignet, um abgestimmt zu agieren. Aus Kundensicht wir-ken Unternehmen schizophren: wer schon mal versucht hat in mehrfachen Anrufen in einem Call Center sein Anliegen zu vertreten, weiß was gemeint ist! Noch schlimmer, wenn es sich um die Integration über Abteilungsgrenzen hinweg dreht: weiß das CRM wirklich, welches Feedback der Kunde beim letzten Anruf im Customer Service abgegeben hat?

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Arbeitspakete auf dem Weg zur Strategie Als mögliche Elemente einer Social Media-Strategie bieten sich vermeintlich offensicht-liche Schritte an:

Situationsbewertung • Benchmark-Analyse und Mitbewerber-Re-

cherche: eigene Positionierung im Markt

• Best Practice-Analyse: Mitbewerber und branchenfremde Unternehmen

• Strategische Betrachtung in Bezug auf die Unternehmensziele

• Evaluierung der Effekte im Kontext des Marken-Images

Planung • Entwicklung einer Vision mit Delta-Analyse

• Strategieableitung: First Mover oder Follower?

• IST-Analyse: Relevanz-Matrix "Technologie gegen Kundenprozess", Bewertung

• Erfolgsbewertung: übergreifend getragene KPIs, wann man denn eigentlich erfolgreich ist

Umsetzung • Prozess-Betrachtung: Optimierungsansätze

in einzelnen Prozessen

• Kosten/Nutzen-Betrachtung zu den Hand-lungsoptionen

• Notfall-Pläne: was, wenn mal etwas schief geht: Kommunikations-Pläne für den Worst-Case

• Umsetzungsplanung

Diese Liste ist natürlich nicht abschließend und welches für die spezifische Unternehmens-situation die richtigen Schritte sind, ist nicht pauschal zu beantworten, sondern ist abhängig von der Gesamtunternehmensstrategie, den mittel- und langfristigen Zielen und dem Marken-Image. Dabei ist insbesondere dem Thema "Erfolgs-messung" besonderes Augenmerk zuzuwen-den: die hier verwendeten KPIs müssen für das Unternehmen relevant sein und dürfen nicht bei den typischen Kennzahlen der jeweiligen Social Media-Dienste (Anzahl "Likes", Face-book-Freunde, etc.) stehen bleiben.

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Fazit Social Media für Unternehmen ist keine Revolution, sondern ein schleichender Prozess, der immer mehr Technologien in unseren gesamtgesellschaftlichen Umgang miteinander bringt. Auch wenn heute der Anteil der sogenannten Netzgemeinde nur einen verhält-nismäßig kleinen Anteil an den tatsächlichen Umsätzen der Unternehmen ausmacht, so wird sich dieses Bild in den nächsten Jahren weiterhin massiv ändern. Dieser Wandel benötigt auch auf Unterneh-mensseite Zeit: Aktionismus wird hier eher negative Effekte haben, wenn damit verbundene Erwartungshaltungen kurzfristig nicht erfüllt werden können. Eine Social Media-Strategie ist immer "work in progress", die frühzeitig angegangen werden sollte und regelmäßig den neuen Gegeben-heiten angepasst werden muss. Interessiert? Sprechen Sie uns an – wir würden uns freuen, Ihre Sicht in einem gemeinsamen Gespräch zu erfahren!

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Susanne Müller ist Unternehmensberaterin bei der Iskander Business Partner GmbH. In fast fünf Jahren Beratung arbeitete Susanne an Projekten in den Geschäftsbereichen Produktmanagement, CRM, Customer Service, Business Development und Finance. Vor ihrem Eintritt bei Iskander Business Part-ner war sie im Bereich Strategy & Operations der Deloitte Consulting GmbH tätig. Susanne ist Internationale Diplomkauffrau und zertifizierte Projektleiterin (PMP, Scrum Mas-ter).

Die Autoren

Ralf Jäger ist Unternehmensberater bei Iskander Business Partner mit 15 Jahren Berufserfahrung in den Branchen Telekommunikation, Versicherung und Handel. Vor seinem Einstieg 2012 hat er bereits 12 Jahre Kunden-Management-Themen von der Lead-Generierung bis zu Kundenbindungs-konzepten sowohl in der Beratung als auch in der Umsetzung betreut. Ralf Jäger hat an der Universität Dortmund Informatik studiert.

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Iskander Business Partner ist eine internationale Unternehmensberatung mit dem Fokus auf Konzeption und Implementierung von Wachstumsprojekten in der High-Tech Industrie. Wir bieten hohe Kompetenz und Profis mit unternehmerischem Denken.

www.i-b-partner.com

Unternehmen und Philosophie Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergebnis- und umsetzungsorientierte Konzepte und setzen diese um: zuverlässig, pragmatisch, anwendungsbezogen. Partnerschaft, gegenseitiges Ver-trauen und zielorientierte Unternehmensberatung mit Fokus auf die erfolgreiche Umsetzung – unsere Konzepte für Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien stellen nachhaltige Erfolge sicher. Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer soliden Basis. Unsere Expansion beruht auf unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategie aktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert begleiten. Leidenschaft für unsere Arbeit, Eigenverantwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind die Segel, die uns zum Erfolg tragen. Flache Strukturen und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass wir den Horizont nicht aus den Augen verlieren. Wir liefern keine theoretischen Papiervorlagen, sondern setzen ganz konkrete Lösungen um. Als Spezialisten für Marketing, Vertrieb und CRM sind wir Partner unserer Kunden - als erfahrene Experten und seriös ausgebildete Berater loten wir Untiefen aus und umschiffen diese zum Nutzen unserer Kunden. Unsere starke Mannschaft segelt sicher auf Erfolgskurs. Bei uns im Team zählt jeder Einzelne; unser Zusammenspiel liefert eine erfolgreiche Peilung für den Weg zum Ziel. Das Ergebnis: zufriedene langjährige Kunden und hoch motivierte Mitarbeiter.

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