FINANCIEEL-ECONOMISCH WEEKBLAD APRIL 2018

HR MANAGER OF THE YEAR

PETER MICHIELS

(ELIA)

HANS CASIER (DEME)

Hans Casier stuurt 120 mensenvan de maritieme bouwgroepDEME aan. Op een totaal van5000 werknemers is dat best

veel. De hr-dienst heeft een aantal aty-pische functies, zoals het plannen vande bemanning van de meer dan hon-derd vaartuigen. “DEME is een conglo-meraat van bedrijven uit de baggersec-tor, de bouw, de offshore- en de milieu-sector, … Het succes drijft op technolo-gie en innovatie, en dat kan alleen maardoor onze mensen. Daarom is humanresources op elk directiecomité, na vei-ligheid, het tweede punt op de agenda.”

Casier werkte bij Berenschot, Toyo-ta, Donaldson en Amcor, maar hij be-stempelt DEME als het meest innova-tieve, creatieve en ondernemende be-drijf. “DEME is een verzameling kmo’swaar ondernemerschap, een down-to-earth-aanpak en een doe-mentaliteitbelangrijk zijn.”

Tot zijn belangrijkste realisatiessinds hij in november 2016 aan het

hoofd van het hr-departement kwam,rekent Casier het plaats- en tijdonaf-hankelijk werken. “De files rond Ant-werpen nopen ons tot creatieve oplos-singen. Op het hoofdkwartier in Zwijn-drecht werken 900 mensen, van wie erdagelijks 500 tot 600 op kantoor wa-ren. We hebben een grote enquête ge-organiseerd en drie maanden later eenpakket maatregelen ingevoerd: flexibe-le werktijden, de mogelijkheid om eendag per week thuis te werken, en tweedagen in satellietkantoren.”

Voorts werd een pakket hr-analyti-sche systemen en processen opgezet.“We willen efficiënt rapporteren overkritieke prestatie-indicatoren: hoeveelmensen werken aan een project, waaren hoeveel het kost.” Ten slotte trokCasier voluit de kaart van de internatio-nalisering. “We hebben veertig natio-naliteiten op het hoofdkwartier.”

“Een goede hr-manager moet in deeerste plaats de business begrijpen. Jekunt geen hr-beleid voeren vanuit een

ivoren toren. Voorts moet je kunnen re-lativeren, communiceren en enthousi-asmeren. Ten slotte is strategie belang-rijk: net als elk ander directielid moet jeje plaats rond de tafel verdienen.”

“Ik beschouw mezelf niet als eengroot visionair, maar je moet wel eenvisie hebben om je team te leiden: westaan nu hier, we willen naar daar en zogaan we er naartoe. Ik geloof sterk inleading by example.” z L.H.

‘GEEN IVOREN TOREN’

2 APRIL 2018 WWW.TRENDS.BE

HR awards

BELGIAN HR AWARDS

2018

HANS CASIER“Een goede hr-manager moet de business begrijpen.”

Peter Michiels (Elia) volgt SophieStreydio (Puratos) op als HR Mana-ger of the Year. Trends en Trends-Tendances reiken die prijs voor dezesde keer uit. De genomineerdenwaren geselecteerd door een jurydie bestaat uit redactieleden vanTrends en Trends-Tendances, execu-tive searchers en hr-experts. Westellen eerst de overige vier geno-mineerden voor, gevolgd door dewinnaars van de Pioneer Awards eneen interview met Peter Michiels.

HR PIONEER AWARDS

Naast de HR Manager of the Year worden ook twee winnaars van de HR Pioneer Awards bekend-gemaakt. Trends en Trends-Ten-dances zetten, samen met Publicar-to en De Facto, bedrijven in de kij-ker die interne of externe communi-catie bovenaan op de agenda heb-ben staan.

GF

WWW.TRENDS.BE APRIL 2018 3

DANIELLE KNOTT (CARMEUSE)

Nadat Danielle Knott in 1993haar rechtendiploma aan deULB had behaald, begon zehaar carrière in advocatenkan-

toren en aan de balie van Brussel. Vijfjaar lang specialiseerde ze zich in fami-lie- en arbeidsrecht. Toen vertrok zenaar Carmeuse om er bedrijfsjuriste teworden. “Een vriend had me over dievacature verteld”, herinnert ze zich. “Ikwas sceptisch, omdat ik niet voorbereidwas op werk in de industrie. Mijn ont-moeting met Dominique Collinet, dietoen CEO was, veranderde alles. Het be-drijf en de man hadden mij weten te be-koren.”

Maar na een half jaar begon DanielleKnott zich te vervelen en maakte ze zichop om weer voor een advocatenkantoorte gaan werken. Dominique Collinetdeed haar toen een voorstel dat ze nietkon weigeren. “Hij wist dat ik belang-stelling voor human resources had”, ver-telt ze. “Laten we een hr-afdeling optouw zetten”, zei hij. Onder leiding vanJean Denoël, de toenmalige operatione-le viceprecident, hebben we die van nulaf aan opgebouwd. Het is een gecentrali-seerde koepel die al onze hr-activiteitenin de landen aanstuurt. Een paar jaar la-ter werd Jean algemeen directeur vanonze Belgische activiteiten en volgdeRodolphe Collinet zijn vader op. Ikmoest toen alles in mijn eentje doen.Een jaar later, in 2006, nam ik mijn eer-ste medewerkster in dienst.”

Lid van het directiecomitéDanielle Knott leidt nu een team van

vijf mensen in België. En ze is de we-reldwijde verantwoordelijke voor de hrvan de groep. Carmeuse heeft 90 vesti-gingen in 25 landen, en daarom moet zevaak reizen. “Ik ben de helft van mijntijd op reis. Ik moet mensen kunnenontmoeten om voor hen geschikte op-lossingen te bedenken. De hr-afdeling is

geen ivoren toren. Carmeuse heeft bijna5000 mensen in dienst en we hebbenveel kleine vestigingen. Dat maakt hetpersoneelsbeleid ingewikkelder.”

Carmeuse is een private vennoot-schap die al vijf generaties lang in han-den van de familie Collinet is. DanielleKnott is als hr-manager en CEO van denieuwe afdeling TECforLime, die tech-nische diensten zal verkopen, lid van hetdirectiecomité. Ze is het enige vrouwe-lijke lid. “We zijn met ons vijven en eenzeer hecht team. We vinden allemaaldat human resources van wezenlijk be-lang is voor ons bedrijf. Tijdens onzevergaderingen discussiëren we echt engeven we onze mening. Mijn invloed be-perkt zich niet tot hr. Ik ben betrokkenbij alle beslissingen.”

Aanwezig in scholenHet is op zich al een krachttoer om

een volledige hr-dienst op te richten diede multiculturaliteit in het bedrijf ingoede banen leidt. Maar er zijn nog an-

dere redenen waarom Danielle Knotttrots is op haar parcours. “Ik ben in deeerste plaats een businesspartner ge-worden voor al onze operationele afde-lingen. Ze overleggen met me en vragenme om hulp. Daarnaast hebben we eenprocedure voor talentbeheer die wevoortdurend verbeteren. Dit jaar orga-niseren we een mondiaal overleg omhet ontwikkelingstraject van onzewerknemers uit te zetten. Medewerkersvan over de hele wereld nemen daaraandeel.”

In België willen Danielle Knott enhaar team de academische en de onder-nemingswereld samenbrengen. Zo on-dersteunt Carmeuse onder meer hettransdisciplinaire masterprogramma in-dustrial and business engineering, waar-mee studenten een dubbel diplomakunnen behalen van de HEC Luik en deHELMo Gramme. Carmeuse maakt ookdeel uit van de leerstoel laboRH van deUCL en het heeft partnerschappen mettechnische scholen. z XB

‘PARTNER VOOR ALLE AFDELINGEN’

DANIELLE KNOTT“Mijn invloed beperktzich niet tot hr.”

GF

HR awards

Er stond jarenlang een Belg aanhet hoofd van Atlas Copco.Ronnie Leten was van 2009 tot2017 de CEO van de Zweedse

producent van industriële apparaten.Iets minder bekend is dat met KristianVandenhoudt al een hele tijd een ande-re Belg aan de top van het bedrijf mee-draait. Hij is vicepresident human resources en werkt sinds eind 2004 bijAtlas Copco. Daarvoor werkte de juristals advocaat en als manager legal affairsbij Total Belux en in een hr-functie bijStork MEC.

Bij Atlas Copco heeft hr altijd eenstrategische rol gespeeld. “Het DNAvan Atlas Copco als Zweeds bedrijfwordt sterk bepaald door duurzaam-heid: respect voor zowel de natuur alshet individu. De humanresources- afdeling is hier dus cruciaal”, zegt Kris-tian Vandenhoudt. “In een complexerebusinessomgeving zijn productiviteit,

flexibiliteit, innovatie en duurzaamheidniet meer voldoende om competitief teblijven. Door de vergrijzing wordenook aantrekkelijkheid, geëngageerdpersoneel en werkbaar werken belang-rijk.”

In Atlas Copco is hr geënt op driekenmerken. Ten eerste: interactie. “Wehechten veel waarde aan het betrekkenvan alle stakeholders, met in de eersteplaats onze eigen mensen”, zegt Van-denhoudt. “Dat wordt gestimuleerddoor een vlakke organisatie met kortecommunicatielijnen en een transparan-te organisatie. Iedereen spreekt elkaarwereldwijd met de voornaam aan, ookde CEO. Ook in België hebben we eenzeer goede relatie met onze werkne-mersvertegenwoordigers. Maar we zijnnog niet zo ver dat vakbonden in deraad van bestuur zitten, zoals in Zwe-den. Het tweede punt is betrokkenheid.Dat wijst op ons permanent streven

naar strategische partnerships met on-der meer onze medewerkers. Sommi-gen beweren dat de jongere generatieniet meer geïnteresseerd is in een le-venslange carrière in één bedrijf, maarwij stellen vast dat onze jongere mede-werkers zeer loyaal zijn, zolang ze vol-doende uitdagingen hebben. Het derdepunt is innovatie. Dat gaat niet alleenover de grote innovatieve doorbraken,maar ook over de constante verbeteringvan onze diensten.”

CompetitiefVoorts wordt het hr-beleid van Atlas

Copco sterk gekenmerkt door het na-streven van autonomie, maar met ver-antwoordelijkheid, zegt Vandenhoudt.“Ik vergelijk het hr-beleid weleens metvoetbal. Atlas Copco bepaalt de krijtlij-nen waarbinnen de werknemers spe-len, maar het is aan onze mensen om dekansen te grijpen en te scoren voor hetteam. Een goed voorbeeld daarvan isonze Internal Job Market, waar al onzevacatures eerst intern worden gepubli-ceerd.”

Wat zijn de uitdagingen in human re-sources? “Hoewel Atlas Copco eenZweeds bedrijf is, is de wereldwijdehoofdzetel van onze compressoractivi-teiten in Wilrijk gevestigd, met degrootste productiefaciliteit, het groot-ste O&O-team en het grootste distribu-tiecentrum ter wereld”, zegt Vanden-houdt. “Het is dan ook belangrijk datwe die vestiging competitief kunnenhouden. Loonkosten en flexibiliteitspelen een belangrijke rol, maar even-zeer het aantrekken van de juiste me-dewerkers en hen werkbaar laten wer-ken. Levenslang leren is enorm belang-rijk.” z A.M.

KRISTIAN VANDENHOUDT (ATLAS COPCO)

‘RESPECT VOOR HET INDIVIDU’

KRISTIAN VANDENHOUDT“Ik vergelijk het hr-beleid weleens met voetbal.”

GF

4 APRIL 2018 WWW.TRENDS.BE

HR awards

feeling good works great

“Feeling

good works

great.”

Wat werkt voor uw medewerker, werkt voor de onderneming en werkt uiteindelijk voor u.

De cijfers spreken voor zich: 44% minder ziekteverzuim en 43% meer productiviteit.

Want gelukkige medewerkers lonen.

We kennen alle knepen van het vak om te belonen of verlonen, waarbij uw medewerkers

netto meer overhouden, terwijl u bespaart. Door slim in te spelen op Well-being wint u

gegarandeerd aan inzet op uw job. U merkt het, bij Attentia koppelen we ons HR-advies

altijd aan Well-being.

Dat werkt.

Meer informatie:

info@attentia.be

www.attentia.be

HR awards

6 APRIL 2018 WWW.TRENDSBE

HERMAN VERWIMP (GIJBELS GROUP)

Herman Verwimp, hr-managerbij de bouwonderneming en deprojectontwikkelaar GijbelsGroup, heeft een verleden in

communicatie en marketing. De eco-noom (55) was onder meer marketing-manager bij Concentra en Uitgeversbe-drijf Tijd. Bij de Limburgse bouwgroepis hij ook marketingmanager en directie-lid. Human resources, communicatie enmarketing gaan dan ook hand in hand inhet bedrijf.

Gijbels Group, opgericht door Ma-thieu Gijbels, bestaat uit twee grote divi-sies. Enerzijds is er Gijbels Construct,waartoe onder meer de bouwpoot Mathieu Gijbels behoort. Anderzijds iser de projectontwikkeling, met bedrij-ven als Futurn, DwnTwn en Life.nl. Mathieu Gijbels is gespecialiseerd inkantoor- en bedrijfsbouw en begeleidtde klanten in het denken over hunbouwproject en de uitvoering ervan. Demedewerkers worden daar grondig opvoorbereid.

Herman Verwimp heeft daarvoor eenspecifieke strategie ontwikkeld. Hij is debedenker van de campagne ‘De Voor-denkers’. Het gaat erom dat bij het aan-nemingsbedrijf Mathieu Gijbels voorafwordt gedacht. De werknemers zijn‘Voordenkers’. Dat betekent in eerste in-stantie een sterke visibiliteit van dewerknemers. Letterlijk. Ze zijn te zienop de bestelwagens van de firma, op depubliciteitsborden op werven en op dewebsite.

Het Voordenkers-concept betekentook dat medewerkers de klanten een“een zorgeloze bouwervaring gevendoor alles op voorhand en tijdens debouw goed ‘voor’ te denken. Zo zal ie-dereen in het bedrijf een almaar betereVoordenker worden”, was de stellingvan Verwimp bij de lancering van hetproject. Een volledig bouwproject wordtin nauw overleg gerealiseerd. Naast

nieuwbouwprojecten richt de groepzich ook op renovatie.

Geen mannenwereldHet personeel wordt onder impuls

van de hr-manager nog op een anderemanier in de kijker gesteld. Bij MathieuGijbels werkt een dertigtal vrouwen opeen totaal van 300 werknemers. Om hetbeeld dat de bouwsector een mannen-wereld is te doorprikken, werden devrouwelijke medewerkers ingezet ineen externe campagne tijdens het EKvoetbal van 2016. Vorig jaar liepen ookmeisjes uit het buitengewoon secundaironderwijs stage bij het aannemingsbe-drijf. Om aan te tonen dat de bouwsec-tor niet louter een ‘harde’ branche is.

Die zichtbaarheid is ook een onder-deel van de employer branding-strategievan de groep. Gijbels Group had lange

tijd een zuiver Limburgs imago, maardat is nu niet meer het geval. In Limburgwordt nog 20 procent van de omzet ge-draaid. In 2016 opende Mathieu Gijbels,dat zijn hoofdkantoor in Opglabbeekheeft, een verkoopkantoor in Nijvel eneen zetel in Gent.

Herman Verwimp heeft al vaak gewe-zen op de top-downbenadering van hetpersoneelsbeleid in het bedrijf. “Menmoet problemen vooraf signaleren enzelf oplossingen bedenken”, is de bood-schap. Het familiale karakter is ook eenbelangrijk aspect van het bedrijf. Ieder-een wordt er met de voornaam aange-sproken. De bouwonderneming kent eensterke groei. In 2015 en 2016 haalde zeeen omzet van 76 miljoen euro. Voor2018 wordt ernaar gestreefd de kaap vande 100 miljoen euro te overschrijden metorganische groei. z A.M.

PERSONEEL IN DE KIJKERHERMAN VERWIMP

“We willen de klanteneen zorgeloze bouwer-

varing geven.”

K. V

AN

EX

EL

WWW.TRENDS.BE APRIL 2018 7

HR awards

TRENDS HR PIONEER AWARDS: DE GENOMINEERDEN

Samen met het adviesbureau DeFacto Image Building selecte-ren Trends en Kanaal Z cam-pagnes die de interne en exter-

ne hr-communicatie in de kijker zetten.Dit zijn de genomineerden in beide ca-tegorieën.

INTERNE COMMUNICATIE

➡ UZ BRUSSEL

UZ Brussel vierde zijn veertigste ver-jaardag met een interne campagne. Viaonlineplatformen zoals sociale mediaen ‘dialoogdagen’ werd gecommuni-ceerd over de waarden van het zieken-huis. Ook werd nagegaan hoe de mede-werkers de toekomst zien.

➡ BRIDGESTONE

Het duurt soms maanden eer iemand echt aan de slag gaat bij eennieuw bedrijf. Er moet bijvoorbeeld elders een opzeggingsperiode wordenafgewerkt, of studenten ondertekeneneen contract nog voordat ze zijn afge-studeerd. Bridgestone heeft daarom be-sloten met nieuwe werkkrachten tecommuniceren nog voor ze aan de slagzijn. Dat gebeurt via Wheely the Bot,een chatbot dat via Messenger contacthoudt met nieuwelingen.

➡ LIDL

Vertrekkend van een Leadership Forum met alle 600 leidinggevendenvan het bedrijf heeft Lidl zijn internecommunicatie versterkt naar de 6500medewerkers. Via workshops verbeter-

de het zijn interne communicatie overde waarden en de doelstellingen vanhet bedrijf.

➡ REALDOLMEN

Realdolmen hield verschillende en-quêtes bij zijn personeel: waarom wil jeblijven werken voor Realdolmen? Watverbindt ons elke dag? En hoe makenwe dat concreet? Alle antwoorden wer-den samengebracht in een EmployeeCentricity-infografiek. Die inzichtenworden gebruikt om de interne com-municatie te verbeteren.

➡ ALDI

Aldi organiseerde voor het eerst depersoneelswedstrijd ‘Daarom werk ikgraag bij Aldi’. Iedere medewerker konaan de hand van een creatieve bijdrageduidelijk maken waarom hij of zij graagvoor de keten werkt. Daarmee wil dedirectie de interne communicatie ver-sterken via meer inspraak en een hoge-re betrokkenheid van de werknemers.

EXTERNE COMMUNICATIE

➡ OCMW (THE OVAL OFFICE)

Het OCWM Gent lanceerde een ‘em-ployer branding’-campagne. De aanlei-ding voor de campagne was de openingvan een nieuw woon-zorgcentrum inMariakerke. Om de nieuwe bewonersde beste zorg te kunnen verlenen, moe-ten zo’n 150 nieuwe medewerkers wor-den ingeschakeld. De campagne moetouderenzorg aantrekkelijk maken voorschoolverlaters.

➡ MARBLES

Als kleine kmo in IT heeft Marbles hetniet gemakkelijk om werknemers aante trekken. Daarom startte het eencampagne waarin niet de verloningcentraal stond, maar de privé-werkba-lans. Zo kan een werknemer van Mar-bles zelf bepalen hoeveel vakantie da-gen hij opneemt per jaar.

➡ SCANIA PARTS LOGISTICS

Via de campagne ‘Welkom bij de familie’ probeert Scania Parts Logis - tics nieuwe medewerkers aan te trek-ken. De campagne werd gevoerd viabeursstanden, reclameaffiches, adver-tenties op bussen en een bioscoopspot.Verschillende medewerkers – van kan-toorbedienden tot leidinggevenden –waren betrokken bij de campagne.

➡ VAN DIEVEL TRANSPORT

Het bedrijf lanceerde een rekrute-ringscampagne die verder gaat danmarketing alleen. Via één centrale figuur – ‘de vrachtwagenpiloot’ – werdeen bredere doelgroep bereikt om devacatures in te vullen.

➡ 361 °

361 ° biedt bedrijven totaaloplossingenvoor de uitdagingen in welzijn, leren, veranderen en ontwikkelen. Viatraining en coaching, consultancy,workshops en een digitaal welzijns-platform. Een nieuwe campagne moetdat platform onder de aandacht bren-gen. z

FOCUS OP INTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE

Trends en Kanaal Z stellen op donderdag 19 april 2018 de Belgian HR Awards voor tijdenseen gala-avond in The Event Lounge in Brussel. Naast de HR Manager of The Year worden ookde HR Pioneer Awards uitgereikt. Alain Mouton

Een hr-dienst moet een identiteiten een visie hebben, en die ookwillen uitdragen”, vindt PeterMichiels. “Toen ik hier aan-

kwam, was er een goed uitgebouwde,maar vooral ondersteunende dienst, dieniet werd betrokken bij beslissingen.Dat hebben we veranderd.”

Bij Elia, het bedrijf dat het hoogspan-ningsnet in ons land en via zijn dochter50Hertz ook in Oost-Duitsland uit-bouwt, wil de Antwerpenaar een cul-tuurtransformatie realiseren. Dat moetook om de uitdagingen van de energie-transitie de baas te kunnen. Het doel:minder over-engineering, meer multi-disciplinair projectwerk. Michiels iseen enthousiaste verteller, die er ple-zier in schept mensen te coachen eneen team omhoog te trekken.

Een van de redenen om u tot winnaaruit te roepen, is dat u humanresources een strategische rol hebtgegeven bij Elia. Hoe vult u datconcreet in?PETER MICHIELS. “Uiteindelijk is het nietzó belangrijk of je in het directiecomitézit of niet. Het gaat over impact. Vaakben ik elders vertrokken, omdat ik die

impact niet meer had. Als je mensen nuzegt dat je hr doet, dan heeft dat al eenbepaalde weerklank. Maar toen ik 25 jaar geleden begon, was hr de ‘per-soneelsdienst’. Als de lonen op tijd wer-den uitbetaald, de contracten in ordewaren en de juiste mensen op tijd wer-den aangeworven, was het al goed. Ter-wijl het toch echt een vak is.“Human resources was hier vroeger

een onderdeel van het portfolio van eendirecteur. CEO Chris Peeters beslistebegin 2016 er een aparte directie van temaken. De ambities gaan breder dan‘beter doen wat we al doen’. Er komenheel wat hr-aspecten bij kijken: cul-tuur, talent, hoe met elkaar omgaan enhoe van elk team een sterker team ma-ken, bovenaan te beginnen.“Chris zocht een sterke figuur om ineen typisch ingenieursbedrijf ook dezachtere kanten te bespelen. Iedereenis het erover eens dat Elia veel poten -tieel heeft, maar dat we dat alleen kun-nen laten renderen als we die verande-ring durven door te voeren. Door voor-uit te lopen, in plaats van te volgen.”

Ziet u zichzelf als rechterhand vanCEO Chris Peeters?MICHIELS. “Ik sta zeer dicht bij hem, omverschillende redenen. Hij komt vanMcKinsey en Schlumberger en kwamterecht in een club waarin iedereen el-kaar meestal al kende vanuit de periodedat Elia nog bij Electrabel zat. Ratio-neel, strategisch en visionair is hij zeersterk, maar hij is net als ik een externenieuwkomer. Dat schept een band. Wehouden elkaar scherp.

HR awards

‘HR MOET DE INTERNE ARCHITECT VAN DE TRANSFORMATIE ZIJN’

PETER MICHIELS (ELIA) IS HR MANAGER OF THE YEAR 2018

Peter Michiels staat nog maar vijftien maanden aan het hoofd van het hr-beleid en de internecommunicatie van de hoogspanningsnetbeheerder Elia. Het veranderingsproces dat hij meeheeft ingezet, levert hem de titel van HR Manager of the Year op.Luc Huysmans en Alain Mouton, fotografie Dieter Telemans

“

BIO• 52 jaar

• Master in linguistics (Universiteit Antwerpen)

• Bachelor in business administration (KU Leuven)

• 1995-1999: hr-directeur ICI

• 1999-2010: hr-directeur Huntsman Corporation EMEA

• 2010-2013: hr-directeur Huntsman Europa

• 2013-2016: hr-vicepresident ESKO

• Sinds januari 2017: Chief HR and Internal Communication Officer Elia

• Vrije tijd: tennis, joggen, wijn en cultuur

8 APRIL 2018 WWW.TRENDS.BE

PETER MICHIELS“Mensen pikken het nietmeer dat je beslissingen

uit traditie neemt.”

SAVE the DATEwoensdag

14 ∕ 11 ∕ 2018

#MotY18

MET DE STEUN VANEEN ORGANISATIE VAN

&

25e editie van

MARKETER OF THE YEAR

Kent u de man of vrouw die het afgelopen jaar

grenzen verlegde, die de verantwoordelijkheid

droeg voor geslaagde marketing strategieën en

opvallende inzichten ontwikkelde?

Stuur ons zijn of haar naam, functie, bedrijf en

e-mailadres. Nomineer uw marketer of the

year 2018 vóór 21 april via info@marketing.be

editie van

WWW.TRENDS.BE APRIL 2018 11

≤

“Bovendien staat hij open voor en verwacht hij duidelijke feedback (ziekader ‘In de agenda van het directieco-mité gesnoeid’). Dat zorgt voor een goe-de wisselwerking. “Voor het menselijke aspect zijn weeen tandem: Chris vraagt me soms hoehij iets moet aanpakken, hoe we bepaalde gedragingen zullen bijstu-ren.”

Wat zijn de uitdagingen in het trans-formatieproces van Elia?MICHIELS. “Toen ik hier aankwam, werdvan alles gedaan in hr, maar toch draai-de het niet. De humanresourcesafde-ling was goed uitgebouwd, maar werdnog te veel als een ondersteunendedienst gezien. De directie besliste en hrvoerde dat zo goed mogelijk uit. Danspeelt hr zijn rol niet goed, vind ik. Een

eigen hr-directie houdt in dat ze zélfstuurt, een visie ontwikkelt en die naariedereen uitdraagt, inclusief de colle-ga’s en de baas.“Ten tweede was er al veel rotatie ge-weest in hr. Dat hing voor een stuk sa-men met het feit dat hier in vijf jaar vierCEO’s zijn geweest: Daniel Dobbeni,Jacques Vandermeiren, François Cor-nélis ad interim en nu Chris. Dat laat

≤

HR awards

Nog voor zijn overstap was Peter Michiels overtuigd vande mogelijkheden bij Elia. “Webeseften wel dat een transfor-matieproces pas echt kan luk-ken als je bovenaan begint, bijde directie en de raad van be-stuur. Een cruciale vraag was:hoe kunnen we een actiever di-rectiecomité zijn? Toen ik be-

gon, schrok ik ervan hoe weinigdiscussie er soms was: iemandpresenteerde een heel tech-nisch dossier, maar er warenheel weinig vragen.”“We hebben bewust in deagenda van de directiecomitésgesnoeid. Bepaalde informatiewordt nu gemaild, want vergaderingen moeten geen

eindeloze slideshows worden.Interne discussie wordt gesti-muleerd, maar we moeten metéén stem spreken nadat de dis-cussie is afgerond. Als je opeen vergadering zegt dat je ak-koord gaat, maar achteraf te-gen je eigen mensen vertelt dathet een slechte beslissing is,dan komt het niet goed.”

“Aan de top zitten allemaalsterke experts, maar die moeten wel openstaan voorkritiek. CEO Chris Peeters heeftin maart een roadshow ge-maakt langs alle afdelingen. Hij maakte duidelijk dat feed-back geven ook neerkomt opdingen zeggen die niet leukzijn.”

PETER MICHIELS“Toen ik begon, schrok ikervan hoe weinig discussieer soms was.”

‘IN DE AGENDA VAN DE DIRECTIECOMITÉS GESNOEID’

≤

HR awards

12 APRIL 2018 WWW.TRENDS.BE

≤

sporen na. Mensen vertrokken en wer-den ofwel niet, ofwel door externenvervangen. Daardoor kreeg je een zeerincoherent geheel. De rekrutering wasbijna volledig uitbesteed aan internefreelancers. Maar dat werkt niet. Dit iseen kennisbedrijf. Dan heb je een ploegnodig die weet waarmee wij bezig zijnen welke profielen we zoeken. In eenteam van dertig waren er tien externen.Zo kun je geen krachtdadig beleid voe-ren.“Ten derde heb ik van in het begin ge-zegd dat hr de interne architect van detransformatie moet zijn, en niet de aan-nemer die gewoon uitvoert. Voor veelmensen was dat nieuw.”

U hebt zowat de helft van de menseneen andere positie gegeven ofvervangen.MICHIELS. “Kerntaken moet je niet uit-besteden. Je moet mensen binnenhalenmet de juiste attitude en achtergrond,om een beter team samen te stellen. Erwas een tendens om in de sector te re-kruteren. Voor de hr-zakenpartners ke-ken we naar consultantprofielen vanAccenture, of naar iemand van Proxi-mus die daar de verandering al heeftmeegemaakt.“Hr vind ik te belangrijk om enkel aanmensen van hr over te laten. Daaromdraaien twee mensen uit een andere afdeling hier een tijd mee. Voor hen isdat leerzaam, want ze leren het bedrijfin al zijn facetten kennen.“Dat alles heeft gezorgd voor een posi-tieve dynamiek in het team. Je zietmensen groeien. Waar ze vroeger bangwaren buiten hun speeltuin te komen,krijg ik nu klachten over wat mijn men-sen durven te zeggen op vergaderingen.Maar het is goed dat ze anderen uitda-gen, weliswaar met respect voor de cul-tuur. Hier zijn mensen die begonnenzijn toen ze van de universiteit kwa-men en 42 jaar later op pensioen gaan.Dat geeft een bepaalde dynamiek, waarje niet met een grove borstel doorgaat.”

In welke mate verschilt uw functiehier van die bij uw vorigewerkgevers ICI-Huntsman en Esko?MICHIELS. “Ik zie heel veel gelijkenissenmet de chemiesector. Het zijn beidemature industrieën, met een hele ge-

schiedenis, met investeringen die jemoet plannen en uitvoeren, en waarveiligheid van groot belang is.“Het is wel de eerste keer dat ik heteindgezag heb in mijn functie. In multi-nationals is er altijd nog een vicepresi-dent die je soms oplossingen levert dieniet altijd optimaal zijn voor wat jijdoet. Hier heb ik de vrijheid een eigenvisie te ontwikkelen en die te vertalennaar de collega’s en de raad van be-stuur, zodat je iets kunt opbouwen. Datis zeer verfrissend.“Anderzijds heb ik 23 jaar gewerkt ineen structuur waarin je eerst naar hethoofdkwartier belde voor oplossingen.

Hier moet je het helemaal zelf doen.Mijn indruk is dat ze hier meermaalsop de trein van een trend zijn gespron-gen, waardoor je op de duur eenVlaamse koterij krijgt: je doet alles,maar niets hangt samen. Of je blijft din-gen doen die allang niet meer relevantzijn.”

Zijn er trends die u wel volgt?MICHIELS. “Nooit om de trend op zich,want alles is contextueel. Nu heeft iedereen de mond vol van de millen -nials, terwijl je in dit bedrijf vier gene-raties onder één dak hebt.“Wel merk ik dat hr enorm individuali-seert. Mensen verwachten een per-soonlijke aanpak, terwijl dit een sectoris die bulkt van de collectieve voorde-len. Je moét een bedrijfswagen nemen,want je hebt daar recht op. Zelfs als jein Brussel woont en dat eigenlijk nietwil. Maar mensen pikken het niet meerdat je beslissingen uit traditie neemt.Ze willen thuis werken, flexibele werk-uren, enzovoort. De uitdaging is oplos-singen te vinden om de communicatietoch nog vlot te laten verlopen.“Maar het heeft geen enkele zin tegendie trends in te gaan. Een jonge inge -nieur wil liever voor een dynamischoffshorebedrijf werken, dan voor eenbedrijf met een goed pensioenplan. Om

te blijven doen wat we doen en verderte gaan, is een aanpak nodig die die ver-schillende profielen aantrekt.”

Hoe gaat u om met die veelheid vanprofielen: technici, juristen,…?MICHIELS. “Onze missie is niet alles het-zelfde te maken, maar juist iedereen teleren omgaan met diversiteit in het be-drijf. Een ingenieur keek vroeger mis-schien neer op iemand in een functio-nele job, want ‘hij was de corebusiness’.Die tijd is gedaan.“Competenties waren in het verledenvooral van technische aard. Nu zijn ookleiderschap en omgaan met mensen be-

langrijk. Wij geloven enorm in rotatie.Een derde van de vacatures wordt in-tern ingevuld. Het is goed dat de men-sen zin krijgen iets anders te doen.”

Hoe is de relatie met de vakbonden?MICHIELS. “Nu goed. Toen ik begon echtniet. Daar waren een aantal redenenvoor. Er zijn in deze sector sterke vak-bonden, maar door de management-wissels was het vertrouwen zoek. Devakbonden kregen inconsistente bood-schappen, weinig transparantie. Voegdaarbij reorganisaties bij andere bedrijven in de sector, meer werkenmet freelancers, enzovoort, en daar -tegenover veel verworven rechten incollectieve cao’s.

Voelt u de krapte op de arbeids-markt?MICHIELS. “Ja. We hebben geen enormprobleem, want er is hier een zeer laagverloop: 3 tot 4 procent per jaar. In ITbijvoorbeeld is het vechten om dat on-der 7,5 procent te houden voor kader le-den. Soms stappen mensen op omdat zehun draai niet vinden, of omdat wij nietgoed genoeg de mogelijkheden in dezegrote organisatie hebben geschetst.“Maar de profielen die we zoeken, vindje niet zomaar. Sterkstroomingenieursstuderen niet met duizenden tegelijk af

“Toen ik 25 jaar geleden begon, was hr de ‘personeels-dienst’. Als de lonen op tijd werden uitbetaald was het al goed”

MICHÈLE SIOEN CEO Sioen Industries

“Trends is nuttig voor mijn job, maar ook nuttig voor de algemene kennis.”

NO TRENDS.NO COMMENT.

Met Trends weet je beter.

WWW.TRENDS.BE

en er is veel concurrentie, niet alleenvan sectorgenoten, maar ook van bij-voorbeeld de telecomsector. Zowelvoor mensen die graag studies uitvoe-ren, maar nog meer voor mensen diekabels leggen en installaties onderhou-den. Dat soort hands-on werk werd inhet verleden te vaak gedevalueerd.Daarmee hebben we ons als maat-schappij enorm in de voet geschoten.“Daarnaast merken we dat ons imagoniet in lijn is met het bedrijf dat we alzijn, en zeker niet met het bedrijf datwe willen worden. Je trekt mensen aanuit de semi-overheidssector. Daar isniets mis mee, maar we willen vooralcompetitief zijn met de grote engineer-ingbedrijven. Daarom hebben we sterkgeïnvesteerd in ons merk. Wie zijn wij,wat doen we? Ik had zelf ook vooroor-delen voor ik hier begon, dat het hiereen stoffige administratie zou zijn metzestig betaalde vakantiedagen. Terwijlwe meer problemen hebben met men-sen die te veel werken dan met mensendie de kantjes ervan af lopen.”

Zijn burn-outs een probleem?MICHIELS. “Ja. Mensen zijn terecht zeertrots op wat ze doen en zijn zeer per-fectionistisch ingesteld. Onze installa-

ties en ons netwerk worden afgerekendop hun betrouwbaarheid. Als je de latzo hoog legt, is de verleiding groot datook voor jezelf te doen. We werkendaaraan. We willen zeker niet minderefficiënt worden, maar dat onderwerpmoet wel bespreekbaar zijn.“Al werken de meesten hier erg graag.In veertien jaar is de tevredenheid ge-stegen van 70 naar ver in de 80 en soms

zelfs 90 procent. Onze mensen zijnzeer betrokken. Chris Peeters straaltuit waar we naartoe willen: we moetenniet de grootste zijn, maar wel de meesttoonaangevende. We doen niet aan politiek, maar we kunnen wel invloeduitoefenen op het beleid en de publiekeopinie. We hebben een plicht de dis-cussie rond bijvoorbeeld windenergieaan te zwengelen.” z

≤

HR awards

14 APRIL 2018 WWW.TRENDS.BE

HOE WORDT DE HR MANAGER OF THE YEAR VERKOZEN?

Trends en Kanaal Z lauwerenmet de HR Manager of theYear de man of de vrouw die inzijn of haar bedrijf het voorbijejaar een uitmuntende rol heeftgespeeld in human resourcesen een inspiratie is voor elkehr-professional.De procedure voor de verkie-zing van de HR Manager of theYear bestaat uit twee fases.Eerst selecteert de jury vijf ge-nomineerden uit een longlist.Criteria zijn onder meer de

mate waarin hr een strategi-sche functie is in de organisatieen de bijdrage van de kandida-ten aan de ontwikkeling vanleiderschap in de onderneming.Zijn er een duidelijk plan eneen strategie om talent te ont-wikkelen en aan te trekken, enleiderschap en management testimuleren? Daarnaast heeftde jury ook oog voor diversiteiten flexibiliteit, twee belangrijkeelementen in het nieuwe lei-derschap. Hebben de kandida-

ten in hun bedrijf initiatievengecreëerd om dat te bevorde-ren? Ten slotte spelen verlo-ning en compensatie nog altijdeen cruciale rol in het beheervan de human resources vande onderneming. In een twee-de fase verkiezen de juryledende laureaat uit de lijst van degenomineerden. De leden vande jury zijn hr-experts en voor-malige laureaten: Alain Mou-ton (redacteur Trends), Sébas-tien Buron (redacteur Ten-

dances), Bart Lambrechts (hr-directeur Carglass), Jan VanAcoleyen (chief HR officerProximus), Luc Wouters (ma-naging partner OdgersBerndtson), Filip Lerno (mana-ging partner Heidrick & Strug-gles), Fons Leroy (VDAB), Ma-rie-Kristine Vanbockestal (Fo-rem), Sophie Streydio (hr-di-recteur Puratos, HR Managerof the Year 2017), Fabrice En-derlin (DiscernYard, TrendsHR Manager of the Year 2016).

PETER MICHIELS“In een team van dertig

waren er tien externen. Zokun je geen krachtdadig be-

leid voeren.”

“Waar ze vroeger bang waren buiten hun speeltuin te komen, krijg ik nu klachten over wat mijn mensendurven te zeggen op vergaderingen”