Historias de Forbes_ 15 Relatos - Daniel Gross

8/10/2019 Historias de Forbes_ 15 Relatos - Daniel Gross

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Historias dee a os e empresar os que cam arona manera como vivimos



Historias de Forbes



15 relatos de empresarios quecambiaron la manera como vivimos

y hacemos negocio



medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y ratamiento informático y la distribución de jemplares de ella mediante alquiler o préstamo

públicos.



La edición original de esta obra ha sido publicada enengua inglesa por John Wiley & Sons. Inc. con el títu

Forbes® Greatest business stories of all time Todosos derechos reservados

© para la edición enlengua castellanaProfit Editorial, 2011(www.profiteditorial.com)Profit Editorial

Inmobiliaria, S.L.Barcelona, 2011

Diseñoubierta:

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mpreso en España - Printed in Spain



Éste es un libro sobre héroes. Sin duda alguna. Laspersonas cuyas historias aparecen aquí se han ganadol calificativo tan merecidamente como cualquioldado, atleta, explorador o estadista que ustedecuerde. Produciendo y vendiendo, administrando inanciando, comprendiendo y atendiendo la

necesidades y los deseos de los demás, han influidomás sobre quiénes y cómo somos hoy que un puñadode hacedores de la historia.

En ese proceso, la mayoría se hicieron ricos

lgunos muy ricos. Ciertamente, nombres como J. PMorgan, John D. Rockefeller, y ahora Bill Gates, sinónimo de gran riqueza. Pero los éxitos que narramoquí están lejos de ser historias sobre avaricia yodicia.

Wal-Mart les suministró a los estadounidenses das áreas rurales — gente de medios modestos— más

opciones y mayor calidad a un menor costo. Sundador, Sam Walton, se convirtió en el hombre máico del mundo al hacer rendir el escaso dinero de lo

demás, obtenido con tanto esfuerzo; al morir, en 1992u fortuna fue calculada aproximadamente en 28 00

millones de dólares. Él mejoró la calidad de vida dmillones de personas. Éste es su verdadero legado, elual resalta el fundamento ético de los negocios: serv

los demás. Sin ello, ningún negocio o empresaripuede llegar a tener éxito.

«Éxito es el servicio sobre el cual se escribe»



eñaló mi abuelo B. C. Forbes en 1917 en lntroducción a su libro,Men Who Are Making America

Este volumen es, en buena medida, descendiente dequella extraordinaria colección de esbozos biográfico

que le dieron su reputación. El éxito le permitió inica revista Forbes.

Las historias sobre personajes son comunes hoyn el periodismo del mundo de los negocios como eualquier otro campo; pero en las primeras décadas deiglo xx, antes de los esfuerzos de mi abuelo, lo

nformes sobre negocios no eran más que áridasstadísticas. La prensa le prestaba poca atención a lapersona detrás del personaje. B. C. Forbes fue pionerode un nuevo género periodístico. Más aún, eronsiderado como «el humanizador de los negocios».

Siendo un pobre inmigrante escocés que se hizo aí mismo, mi abuelo creía apasionadamente que lo

Estados Unidos eran la tierra de las oportunidadesdonde la gente tenía posibilidades de triunfar. Veía, antodo, que sus perfiles de los grandes líderesmpresariales de su tiempo eran educativos e

nspiradores y para personas corrientes como él. Eranomo las historias de Horatio Alger, pero de la vida reaHoy posiblemente las encontraríamos en las libreríasn la sección de autoayuda.

Eran lecciones sobre virtudes esenciales, como lntegridad, la abnegación, el trabajo duro, la confianzn sí mismo, la aspiración y el valor . Con esta



ualidades, aseguraba B. C., cualquiera puede llegar amejorarse a sí mismo. También era consciente de loque él llamaba «cualidades superiores yxcepcionales» que distinguían a los personajes de suibro, y a aquéllos que reunimos aquí.

Pocos están dotados del talento necesario paraonvertirse en un Henry Ford, un John Johnson o un

Mary Kay Ash. Sin embargo, podemos esforzarnos pograrlo, e indudablemente tendremos más éxito pollo que si no lo intentásemos. Ése era el mensaje

sencial de B.C. Forbes hace ochenta años, y enuestro hoy día.No puedo pensar en una mejor forma de conclu

ste prólogo que citarlo a él: «¿Cómo puedo alcanzar exito? Eso es lo que todo ser humano quisiera saber».

¡Siga leyendo!



Historias de Forbes



15 relatos de empresarios quecambiaron la manera como vivimos

y hacemos negocio



Si Forbes 400 hubiera existido al comenzar el sigxx, John Davison Rockefeller hubiese encabezado lista. Vivió casi cien años y sobrevivió a la darwiniaompetencia de la industria petrolera que él mismyudó a crear; en 1913 ya tenía una fortuna de 900

millones de dólares y había puesto los cimientos duna de las fundaciones filantrópicas más grandes deos Estados Unidos.

En sus inicios, la industria del petróleo era caóticy arriesgada. Los exploradores podían perforar un poz

o construir una refinería con un pequeño desembolsoRockefeller fue de los primeros en construir refinerín Cleveland, localizadas al final de las líneas derrocarril que llevaban hacia las regiones petroleras d

Pensilvania. Entre 1859 y 1860 la producción petrolede los Estados Unidos aumentó de 2.000 barriles 450.000, y en 1862 rebasó los tres millones de barrilesCada año, la fortuna de Rockefeller iba aumentando. Amediados de 1860 cuando el final de la Guerra Civmarcó un período de crecimiento económico sprecedentes, Rockefeller introdujo nuevos interesesecapitalizó su firma y empezó a comprar a ompetencia. En 1870, cuando formó la Standard O

Company, en Ohio, ya era dueño de todas las refineríasn su territorio de base. Al final sería dueño de caoda la industria petrolera de los Estados Unidos.

Rockefeller sabía que la refinación de petróleo n

ra garantía para el futuro de su empresa, puesto que la



apacidad para refinar sobrepasaba la demanda delproducto. En un esfuerzo por controlar los medios dransporte del petróleo hacia los mercados, Standard

Oil instaló depósitos en los terminales, redes doleoductos y hasta construyó fábricas de barriles. Mámportante aún, Rockefeller negoció vigorosamente coos ferrocarriles para conseguir grandes descuentosobre cargamentos garantizados. Incluso forzó durantlgún tiempo a los ferrocarriles a que le pagaran por loargamentos transportados de la competencia.

Muchas de sus prácticas fueron ignominiosamentonsideradas ilegales por la legislación antimonopoliEl sistema integrado de producción y distribucistablecido por Rockefeller no era del tod

desconocido. Su contribución más duradera estuvo enos sistemas de administración profesional qu

desarrolló, y que integraban los diversos aspectos deus negocios. En palabras del gran historiador de lo

negocios Alfred D. Chandler: «Entender la historia deStandard Oil Company es básico para entender enacimiento de las grandes corporaciones en l

conomía estadounidense».

Un contable se convierte en una fuerza importanten la naciente industria de la refinación deletróleo



John D. Rockefeller nació en 1839 en una pequeñgranja al norte del estado de Nueva York, durante lpresidencia de Martin Van Buren. En 1853, su padreWilliam Avery Rockefeller —granjero ocasionmpresario de poca monta y artista en ardides— serasladó a Cleveland con su esposa y sus cinco hijos

Creciendo en esta próspera ciudad industrial a orilladel lago Erie, John se parecía menos a su padre que au melancólica madre, de quien aprendió la importanc

del ahorro. Más adelante en su vida diría: «Siempr

ecordaré las palabras de mi querida madre: “¡Malgastasabiendas acaba en penosas necesidades!”»Rockefeller puso en práctica su adagio cuando, a

érmino de la escuela secundaria y de unos cuantosursos de negocios en la Escuela Comercial Folsomonsiguió empleo como contable de un comerciante d

mercaderías generales en Cleveland, por 4 dólares a laemana. Detallando los movimientos de la compañía el libro mayor, captó por vez primera las complejidad

de una empresa. «John D. parecía tener su vida interioonectada con los números», escribió su biógrafo Davi

Freeman Hawke. «Este trabajo —dijo Rockefelldespués— me dio gran parte de los fundamentos de marrera en los negocios». Obsesionado con lograr sundependencia profesional y financiera, John ahorró

pidió prestado durante tres años hasta tener louficiente,.800 dólares, para montar un negocio de mercancías



generales en 1859 junto con un inmigrante británicMaurice Clark. El negocio prosperó, especialmente stallar la Guerra Civil en 1861, cuando el ejérciompró grandes cantidades de cereales, carne deerdo y otros productos básicos.

Mientras tanto, a unas cuantas millas hacia el estelgunos aventureros empezaban a negociar con un

producto mucho más preciado: el petróleo. Durante década de los 50 del siglo xix el queroseno extraído dearbón de piedra y del esquisto comenzó a sustituir e

ceite de ballena como fuente de energía segura yonfiable. Los científicos pronto se dieron cuenta dque podían refinar queroseno de los inmensos campospetrolíferos bajo la superficie de los valles y montañadel medio oeste. La industria petrolífera en los EstadoUnidos aumentó rápidamente después del 27 de agostode 1859, cuando el «coronel» Edwin Drake hundió sorre de sondeo para minería de sal en el vall

montañoso de Allegheny, cerca del diminuto puebmaderero de Titusville, Pensilvania. Los exploradoretestaron las que vinieron a conocerse como «regiones

petrolíferas», pues a medida que prosperaba la industriumentaba rápidamente la demanda del nuevoombustible. El crudo lo guardaban en barriles quolocaban en barcazas, y que luego movilizaban poíos y quebradas hasta los cruces del ferrocarril que se

dirigían al este y al oeste. Muchos de estos barrilelegaban hasta las líneas del ferrocarril Atlantic & Gre



Western; y el término de la línea, Cleveland, surgomo pequeño centro de refinación. La química de efinación —calentar el petróleo crudo con vapor pa

destilar gasolina y queroseno— era relativamentconómica y sencilla. En 1863, las veinte pequeñaábricas instaladas a lo largo del río Cayuhog

producían alrededor de 100.000 barriles de petróleefinado al mes.

Rockefeller veía cómo los hombres de negocios da región de Cleveland hacían fortunas rápidas refinand

petróleo, y también quedó atrapado por la agitación. E863, Rockefeller y Clark invirtieron 4.000 dólares cun conocido, Samuel Andrews, para construir y operuna refinería. Aun cuando la bautizaron con nombnoble, Excelsior Works, la empresa no era más que unhumilde grupo de cobertizos de madera. Mientras quAndrews pensaba en formas de mejorar la eficiencia deproceso de refinación, Rockefeller se encargaba dotros aspectos del negocio, insistiendo particularmentn que todos los beneficios deberían reinvertirse en a lompañía. «Yo quería entrar al ejército y cumplir con m

deber», dijo luego Rockefeller explicando por qué nuchó en la Guerra Civil, «pero eso estaba fuera de todonsideración. No había nadie que me reemplazara

Estábamos en un nuevo negocio, y de no habermequedado habría tenido que acabarse».

En una época en la que las teorías evolucionistasde Charles Darwin comenzaban a volverse corrientes, l



ndustria del petróleo parecía ir a contracorriente de propuesta científica: los únicos negocios capaces dobrevivir a la competencia fueron aquéllos con apacidad de adaptarse a las circunstanciasápidamente cambiantes. Dado el ines perado aumenton la producción, el precio del crudo fluctuabmpliamente, bajando en picada de 10 dólares el barr50 centavos entre enero y junio de 1861. En 1864, e

precio del barril varió entre 4 y 12,13 dólares, lo cual omplicó todavía más por problemas en el transporte

unos cuantos ferrocarriles bloquearon el despacho depetróleo; de manera que al reducirse el margen debeneficio en medio del aumento de la competenciamuchos especuladores desaparecieron.

Una pequeña propiedad se convierte en unaompañía rudimentaria

Incapaz de controlar el precio de materias primavitales, Rockefeller concentró su atención en los costode productos industriales que sí podía controlar. Lobarriles, que costaban alrededor de 2,50 dólares launidad, eran uno de los costos principales de ExcelsiorEn 1864, Rockefeller utilizó parte de su capiteinvertido en montar una producción de barriles e

errenos de la refinería, lo cual redujo el costo por bar



96 centavos. Viendo que la mejor forma de disparaus ganancias era aumentando la producción, solicit

un préstamo para abrir una segunda refinería, lStandard Works. Sin embargo, esto lo enfrentó con suocios quienes no estaban dispuestos a endeudarse

más para financiar la expansión. En febrero de 1865Rockefeller les compró su parte por 72.500 dólares. Luego diría: «Retrospectivamente, esdía de 1865 parece haber sido uno de los másmportantes de mi vida. Fue el día que determinó m

arrera». Se ma nas después de la transacción,Rockefeller disolvió la compañía de mercancíagenerales y concentró todas sus energías en elpetróleo.

El éxito inicial de la compañía se debió xtraordinario empuje y legendaria atención d

Rockefeller a los detalles. «Nunca olvidaré el hambque pasé durante esos días», recordaría más tarde.«Pasaba día y noche a la intemperie; subía y bajaba deos vagones de carga cuando se necesitaba». En 1865,

Excelsior Works se había convertido en una de la

efinerías más grandes de Cleveland, con unaproducción de unos 505 barriles diarios. Desde suomienzos, la industria petrolera de los Estados Unidonviaba buena parte de su producción refinada a

Europa, donde los productos del petróleo gozaban dgran demanda para la iluminación y la lubricación. E866, las exportaciones tuvieron un aumento de



600.000 a 1,5 millones de barriles. Con gran visióRockefeller designó a su hermano William para qubriera una oficina en Nueva York con el fin de promov

desde allí las exportaciones de queroseno. Con esto,Standard fue una de las primeras empresas en expandiru esfera de acción. A medida que William realizontactos con compradores extranjeros, la compañístableció un canal de distribución independiente parus productos.

En un segundo paso hacia la división del trabaj

jecutivo, Rockefeller trajo como socio a Henry Flagn 1867. Flagler, quien había amasado una pequeñaortuna como vendedor mayorista de licores y granoe sirvió de su experiencia en transportes para negociacuerdos con los operarios de los ferrocarriles. E

garantizar un medio confiable y económico padespachar el producto se hizo más importante paraStandard Works a medida que su producción iba enumento: en 1869 subió a.500 barriles diarios, y en ese momento fue cuandmpezó a operar la economía de escala. Citando a los

historiadores del petróleo Harold F. Williamson y ArnDaum, escribe Alfred Chandler que «mientras que loostos por unidad en una refinería que producía 50

barriles eran alrededor de seis centavos por galónquéllos en una refinería que producía.500 galones se reducía a tres centavos el galón, y

probablemente menos». La mayor producción d



Standard aumentaba su ventaja sobre proveedores yproductores: «Pintura. Pega. Comprábamos lanuestras a menor costo de lo que podían los demás,puesto que teníamos una demanda constante demayores cantidades...», dijo después Rockefeller. Eotro esfuerzo más por aislar a sus empresas de ladepredación de proveedores y vendedores, adquirió supropia flota de vagones, depósitos de almacenamienterca de los ferrocarriles, y bodegas en el puerto d

Nueva York.

En los años siguientes a la Guerra Civil, el excesde oferta y de producción ocasionaron desastres en landustria de la refinación. Mientras que los precios d

queroseno cayeron más del 50 por ciento entre 1865 y870, la mayoría de los márgenes por galón de loefinadores se redujeron de 19,5 centavos en 1865 a 7,9entavos en 1869. Standard también sufrió, pues su

margen de utilidad bajó de 43 centavos por galón e865 a 17 centavos en 1870. Los márgenes de

Rockefeller eran más altos que el promedio de toda lndustria, gracias a los astutos acuerdos de Flagler con

os ferrocarriles. En 1870 llegó a un acuerdo con errocarril Lake Shore, subsidiaria de la Central dNueva York: Standard se comprometía a despachar 60vagones diarios de petróleo refinado desde Clevelanhasta Nueva York por la vía férrea de Lake Shoreiempre y cuando el ferrocarril le otorgara a Standar

una tarifa de 1,30 dólares por barril —35 por ciento p



debajo del precio establecido de 2 dólares por barriDescuentos como éste eran comunes entre loserrocarriles y sus principales clientes y, aunque le

proporcionaban a las grandes firmas ventajas injustaobre sus rivales, eran perfectamente legales.

La consolidación del complejo de refinación deCleveland

Los acuerdos con los ferrocarriles confirmaroquello que Rockefeller siempre había sospechado: eamaño genera ventaja. Explorando el negocio de lefinación en 1870, el joven de 31 años empezó

pensar en expandirse todavía más. A pesar del caos de

a industria petrolífera, Rockefeller veía claramente quperspectiva tenía y el papel clave que jugaba suompañía. Guiado por sus instintos, él y sus socios s

propusieron combinar todas las refinerías de Clevelanbajo una sola firma, y así ganar más ventajas sobre loerrocarriles y productores del crudo; y, puesto que laorporaciones podían solicitar préstamos y emitir bono

más fácilmente que las sociedades, decidió unir a lados que controlaban las refinerías, Excelsior Works Standard Works, en Standard Oil Company. Con uapital inicial de un millón de dólares, Standard Oil

onvertiría con el tiempo en una empres



multimillonaria: «Ninguno de nosotros soñó con magnitud de esta última expansión», afirmó.

Una vez establecida Standard Oil, Rockefeller ses acercó a sus competidores más pequeños con una

propuesta muy sencilla: «Únanse a nosotros o tendránque habérselas con los estragos de la altaompetencia. Nosotros nos encargamos de salvarlos

de los fracasos del negocio de la refinación y leetribuimos por el capital que tienen representado en lábrica y el terreno; o si lo prefieren, les quitamos

negocio», les dijo llanamente. Al modular su tonRockefeller hablaba con sobria conveniencia. Habiendheredado la profunda fe religiosa de su madre, asistíegularmente a la iglesia bautista de la avenida Euclin Cleveland, y colaboraba como inspector en lscuela domininical. Exento de bravatas y dxhibiciones emocionales, medía cuidadosamente sus

palabras y evaluaba a sus adversarios con ojospenetrantes e inocentes. Pero aquéllos que se resistían sus propuestas iniciales recibían entonces un

desapasionado recordatorio: «Según mi criterio, uste

no podrá hacer más dinero. No puede competir coStandard», le dijo a un renuente refinador. «Ahornosotros tenemos todas las grandes refinerías. Sehúsa vender, terminará por ser aplastado».

Dados los reducidos márgenes de beneficio y loproblemas para negociar con los ferrocarriles, muchoefinadores vieron que era imposible rechazar la ofert



de Rockefeller. Uno de los más importantes y primeron anotarse en la lista fue Clark, Payne & Company, sival local más grande. Luego de esta unión, otraompañías más pequeñas fueron llenando la lista. En

dos años Rockefeller compró veintitrés compañíadieciocho de las cuales eran refinerías, todas ubicadasn Cleveland, excepto una.

A finales de 1872, Standard sextuplicó sapacidad y refinaba 10.000 barriles diarios. Con el 8

por ciento de la industria, la compañía era el complej

de refinación más grande de los Estados Unidos lgunos hombres de negocios pensaban queRockefeller había crecido demasiado en muy pociempo. «No tiene futuro», dijo Robert Hanna, efinador de Cleveland. «La organización caerá por s

propio peso». Pero en esos días los grandes esfuerzosran requisito para sobrevivir y Standard se alimentab

de sus competidores tal como los osos se aprovisionanpara el invierno.

Rockefeller comenzó a buscar puntos de ventajontra posibles presas. En 1872 se unió a la South

mprovement Company, una corporación formada pefinadores para formalizar acuerdos sobre descuentosntre las firmas de ferrocarriles y las petrolíferas. Segúl convenio, los miembros de la compañía recibirían d

un grupo de empresas ferroviarias entre 40 y 50 poiento de descuento por petróleo crudo, y entre 25 y 5

por ciento de descuento por petróleo refinado, a cambi



de garantizar los cargamentos. El Ferrocarril dPensilvania recibiría el 45 por ciento del cargamento dos miembros de la corporación, mientras que el Centr

de Nueva York y el de Erie recibirían cada uno el 27por ciento. Además, Standard —y solamente Standar— recibiría un porcentaje de la tarifa completa pagadpor refinadores rivales. Esta estratagema, corruptnclusive bajo la moral laxa de entonces, se desplomápidamente luego de que los furiosos productores d

petróleo crudo protestaran en las regiones petroleras

Rockefeller, impávido, buscó otra forma organización. En agosto de 1872 reunió a variomiembros de la industria para formar la AsociaciNacional de Refinadores (nombrándose él mismpresidente), cuyo propósito era negociar con loproductores en nombre de todas las refinerías. Cuandosta idea también fracasó (debido a una depresiónniciada en 1873), racionalizó sus característicosfuerzos anticompetitivos en un intento por darle orde este caótico sector de la economía. Después diría

«Entre tantos hombres no capacitados para los

negocios, había muchos en los que no se podía confiapara que ayudaran a solucionar un problema tanomplicado como la reforma que mis socios y y

buscábamos para esta industria».

En busca del equilibrio mediante la integración



orizontal y vertical

A pesar de que no había una asociación deefinadores, el solo tamaño de Standard le permitíragarse a la pequeña competencia. A medida que

prosperaban los campos petrolíferos en Pensilvania, lproducción en los Estados Unidos se incrementó d5,3 millones de barriles en 1871 a 9,85 millones doños más tarde. Pero luego de iniciarse una depresión

de cinco años en 1873, los precios del petróleo crudomenzaron a dar tumbos, bajando de 4,40 dólares pobarril en 1871 a 1,15 dólares en 1874.

Habiendo consolidado las refinerías del área dCleveland en una sola gran empresa, Rockefeller semovilizó en dos direcciones simultáneamenthorizontal y verticalmente. Operando desde cincoficinas de un edificio ubicado en el centro dCleveland, él y sus socios adquirieron refinerías eotros lugares del país. Entre las principales estaban lCompanía de Refinación Jacob Jay Vandergrift, cobases en las regiones petroleras, y Charles Pratt &Company, con refinerías en Nueva York, Filadelfia Pittsburgh.

Standard también compró intereses en una nuevamodalidad de transporte del crudo: los oleoductos. Eprimero de ellos, un modesto trayecto de cinco milla

había sido construido en 1865. El control de esto



oleoductos le permitiría a Standard Oil evitar lerrocarriles. En la década de los 70 del siglo xi

Rockefeller empezó a adquirir compañías de oleoductoy muy pronto fue dueño de casi todas. En 1873uando venció al comodoro William Vanderbilt por ontrol de los oleoductos, éste último coment

«¡Rockefeller será el hombre más rico del país!» A medida que sumaba refinerías satélites y

oleoductos y creaba fábricas a todo lo largo de lnación, encontró un nuevo problema administrativo. E

l siglo xix estaba prohibido que las corporacioneueran propietarias o controlaran compañías en estadosdiferentes al suyo. Así pues, teóricamente, la StandarOil original no podía operar fuera de Ohio. Rockefelludió esta pequeña molestia legal mediante un sutuego de manos. Aquellas compañías que adquiría fuerade Ohio eran instruidas para que entregaran sus valores

un oficial de la Standard que actuaba como fiduciariy seguía funcionando ostensiblemente como unegocio independiente. Por ejemplo, en la década dos 70 del siglo xix, cuando Standard compró a Jabe

Bostwick & Company, Rockefeller le permitióBostwick manejar el negocio con su nombre —peólo sobre el papel.

El historiador Allan Nevins escribió: «Nunca antorporación alguna había afrontado una situacióomparable en magnitud y variedad de confusión qu

Standard en el otoño de 1877». Más aún, el concepto



de administración corporativa de negocios no existía ese entonces. La labor de Rockefeller se volvía má

difícil, porque los hombres con quienes tenía qurabajar eran empresarios con ideas fijascostumbrados a manejar las cosas a su manera. Sinmbargo, él les ofrecía un incentivo financiero por ooperación. Cuando le era posible, convertía eistema administrativo de las compañías adquiridas a

modelo Standard. También pagaba sus adquisicionesn bonos de Standard, no negociables públicamente

uministrándoles a los vendedores intereses inmediatosn el éxito de la nueva aventura. «Su mayoontribución, más allá de haber concebido la unión d

Standard Oil, fue persuadir a hombres importantes ncorporarse a la alianza y trabajar juntos en sdministración», escribieron los historiadores d

Standard Oil, Ralph y Muriel Hidy.Mientras que la oficina matriz en Cleveland decid

a política global, las cabezas de las antendependientes compañías permanecíanemiautónomas. Jacob Jay Vandergrift, quien se

ncorporó a la firma como director cuando Standadquirió su refinería, se encargaba de los oleoductosabez Bostwick se ocupaba de comprar el crudo en lasegiones petrolíferas. Flagler seguía haciendo acuerdosavorables con los siempre hostiles ferroviarios; y radicional abogado de Standard, Samuel Dodd, era su

principal asesor legal. Con esta organización, Standar



mpezó a tomar la apariencia de lo que holamaríamos una corporación moderna. Siend

Rockefeller la autoridad suprema, estableció loimientos de la división de la administraci

profesional. En 1879, de acuerdo con un subalternoRockefeller describió su filosofía de delegesponsabilidades así: «Se trata de esto: nadie puedeograr algo si no hace que otros también lo hagan».

Él y sus colegas sabían que era imposible estapendientes de todas las necesidades de la compañía

por lo grande y compleja que era. Para supervisar susoperaciones, Standard Oil empezó a formar comitésos cuales se reunían en las oficinas de Nueva York

Como la información era indispensable para upervisión del desempeño de las unidades, los

directores de la sede de Nueva York les ordenaron a losdministradores responsables de las diferentes

unidades de negocios presentar informes trimestrales aa junta.

Rockefeller forma un trust para administrar unampresa difícil de controlar

En 1877, el historiador Albert Carr escribió: «Nadn los Estados Unidos podía despachar petróleo en

antidad sin la aprobación de Standard Oil». Tal pode



e significó a la compañía una atención no deseada departe de la competencia, los políticos y diversautoridades legales. Por ejemplo, en 1879 un diputad

por el estado de Nueva York, Alonzo Hepburn, abrió unnvestigación pública sobre las relaciones entr

Standard Oil y los ferrocarriles. Pero, por lo generaRockefeller y sus oficiales se salían con la suya, eparte porque aplicaban el soborno a legisladorestatales claves —y así continuó aumentando su esfera

de acción.

En 1880 la demanda internacional de petróleo y suderivados aumentó considerablemente, porque lamáquinas industriales y los motores requerían cada vezmás combustible. Esto originó una gran competencipara saciar la sed mundial de petróleo; a pesar de suposición dominante en el mercado norteamericanoStandard se enfrentaba ahora al problema de laompetencia externa. Hacía poco tiempo se habíanncontrado grandes reservas de petróleo en el Cáucasouso, y eran pozos en funcionamiento. El ferrocar

desde los campos petroleros de Baku hasta el Ma

Negro se terminaría en 1883 y esta competenciignificaba que las firmas norteamericanas tendrían quebajar sus precios; ni siquiera la poderosa Standard

Oil podía ignorar esta presión.Los administradores de Standard encontraron un

olución: la creación de un trust modernizaría a ompañía, permitiéndole controlar costos, increment



beneficios y mejorar su administración. En 188Samuel Dodd redactó el acuerdo mediante el cual loccionistas de las diferentes compañías controladas

por Standard Oil cambiarían sus acciones por otras enl trust recién creado. Rockefeller era dueño dproximadamente el 28 por ciento de estas nuevascciones. A cambio, el control de las empresa

quedaría en manos de nueve fiduciarios, incluyendo os hermanos Rockefeller, Flagler, Bostwick y otrjecutivos claves. Éste fue un acuerdo de negocios sin

precedentes en los Estados Unidos. Cuando se hizofectivo el 2 de enero de 1882, el trust ya controlaba e80 por ciento del negocio de la refinación en el país, 90 por ciento de los oleoductos, y mantenía posicionedominantes en campos relacionados como los de losvagones cisterna, los productos derivados del petróleo a fabricación de barriles.

Sin embargo, la organización presentaba ahoranuevos retos administrativos. Inicialmente, liduciarios les permitieron a los administradores de laubsidiarias la gestión de sus unidades, reservándose

l derecho de aprobación a las apropiacionesuperiores a los 5.000 dólares. El Comité Ejecutivo dTrust —formado por quienes estuvieran presentes en enúmero 26 de la calle Broadway de Nueva York— eunía todos los días a la hora del almuerzo. «Nuestregla general era la de no realizar operacionemportantes hasta que todos estuviésemos convencidos



de estar tomando la decisión acertada», dijRockefeller. El consenso era necesario porque el trusra una asamblea de compañías relacionadas enterdependientes. El buen funcionamiento del sisteme basaba en el desempeño adecuado de cada una deas unidades que lo constituían. Así, al delegarle a cadubsidiaria cierto grado de autonomía, la administracióentral también les imponía requisitos sustanciales

Por ejemplo, cada unidad de Standard tenía quemostrar beneficios propios, por lo cual George Vilas, u

iduciario asalariado, comenzó a visitar las diferenteunidades con el fin de imponerles los requisitounificados para la entrega de informes.

Con esta nueva división de labores ejecutivas, erust comenzó a funcionar mediante comités formado

principalmente por altos ejecutivos de las unidades mágrandes, asesorados por el personal directivo de laoficina de Nueva York. Diferentes comités estabancargados de los transportes, las exportaciones, la

manufactura, los embalajes, los barriles, los aceites dubricación, el marketing doméstico y la producció

Los ejecutivos del trust extendieron su fuerza industrin nuevas direcciones. Encabezaron una acción demarketing estableciendo una red de estacionesminoristas que le garantizaban al público el control da calidad del producto refinado. Esta operación causl aumento del número de estaciones de queroseno y

gasolina de propiedad de la compañía de 130 en 1882 a



3.500 en 1906. El proceso de integración vertical sompletó cuando Standard empezó por fin a explotar e

petróleo directamente del subsuelo. En 1881, luego dque las prospecciones encontraron grandes venas enas planicies cerca de Lima, Ohio, la compañomenzó a comprar campos petroleros muy cerca du base de origen. En 1891, Standard Oil extraía el 2

por ciento de todo el crudo en los Estados Unidos, y e895 la extracción del crudo representaba el 14 poiento de sus beneficios.

En ese entonces, Standard Oil Companyncarnaba el principio fundamental de las compañíadel siglo xx: facilitaba el flujo continuo de materprimas mediante varios eslabones de producción enadena hasta la entrega del producto terminado

Rockefeller controlaba el movimiento de cada gota dpetróleo, desde el momento en que salía a la superficide la tierra en Pensilvania hasta la compra del galón dqueroseno por un granjero en California en alguna das estaciones locales de Standard.

En los años 90 del siglo xix, cuando apenas tení

50 años de edad, Rockefeller se retiró de lactividades diarias de Standard Oil Companyprincipalmente por recomendaciones de su médicoquien le advirtió sobre un inminente quebranto físico ontinuaba trabajando. Como ejemplo de la nuev

diferenciación entre administración y propiedad que mismo había promovido, Rockefeller y toda



generación de socios dejaron gradualmente lonegocios en manos de un grupo más joven dejecutivos asalariados de reconocido temple.

Rockefeller dedicó buena parte del resto de su vidla benefi cencia. Dotó de fondos a la Universidad d

Chicago en 1892, ade más de crear una fundación paradministrar millones de dólares dedicados a lducación y la salud. Todo aquello fue poco para mitigl resentimiento público por su fortuna, su poder y ontrol sobre un bien vital como el petróleo. L

periodistas y la prensa popular lo presentaban como udepredador corrupto incorregible. En 1888, el World dNueva York lo llamó «el padre de los trusts, el rey dos monopolios, el zar del negocio del petróleo». L

periodista sensacionalista Ida Tarbell escribió despuéde ver a Rockefeller en la iglesia: «Había en él algndescriptiblemente repulsivo».

Un largo retiro alterado por procesosantimonopolio

Siguiendo el ejemplo del exitoso trust de StandarOil, grandes firmas de otras industrias imitaron sistema de organización. Muy pronto, un grupo d

pequeñas empresas controlaban industrias cruciales

omo la del tabaco, el acero y los teléfonos. A



njusticia de estos monopolios, la administración dpresidente Teodoro Roosevelt respondió lanzando unerie de ataques contra Standard y otras grandesorporaciones. Como era el trust más visible

poderoso, Standard fue el foco de atención. En junio d906, Herbert Hadley, fiscal general de Missoununció su intención de entablar juicio contra el trusundamentándose en el informe suministrado por

Oficina de Corporaciones que describía en detalle enmenso poder y tamaño de Standard, incluyendo l

ompleja red de 88.000 millas de oleoductos y 68millones de barriles de crudo que entraban anualmentsus refinerías.

En la nueva era de los gobiernos reformistasStandard no podía hacer que los sobornos ayudaran ahacer desaparecer las dificultades, y pronto las batallaegales empezaron a cobrar sus primeras víctimas. Enl verano de 1907 una corte federal falló en contra de l

unidad de Standard en Indiana por su tradicionaostumbre de pedirles descuentos a los ferroviarios, e impuso una multa de 29 millones de dólares. Au

uando el equipo legal de la empresa apelóxitosamente contra el fallo y logró que la corte dpelaciones ordenara un nuevo juicio, en mayo de 190

Frank Kellogg, demandante especial designado para easo, pidió la disolución de Standard de Nueva Jerseyomo se llamaba a la casa matriz del trust. A pesar d

que los abogados desafiaron el caso hasta llevarlo a la



Corte Suprema, la corte mayor, encabezada por supresidente White, falló en contra el 15 de mayo d911. En un documento de 20.000 palabras, la Cort

Suprema encontró que Standard era un trus«inmoderado» y le ordenó despojarse de sus treinta yocho subsidiarias, transfiriéndoles a los accionistas das compañías originales todos los bonos que habían

negociado por acciones en el trust.Irónicamente, esta determinación enriqueció má

ún a Rockefeller, quien era dueño de 244.500 de las

983.383 acciones. Puesto que había sido accionista enmuchas de las compañías originales que se unieron aStandard, Rockefeller se encontró de repente enposesión de un diverso portafolio de valores enegocios relacionados con el petróleo. Separadas deu progenitor, muchas de las unidades de Standardontinuaron prosperando. Las acciones de muchas deas que componían Standard llegaron a los mercados

públicos, y los inversionistas clamaban por algunas eas compañías mejor administradas. Esta tendenciaambién favoreció a Rockefeller. En 1913 Allan Nevin

u infatigable biógrafo, estimó la fortuna de Rockefeln 900 millones de dólares.Rockefeller sobrevivió al trust, como también a ca

odos sus contemporáneos y competidores. Al npoder participar en la administración de la empresndustrial más grande de los Estados Unidos, pasó l

mayor parte de sus últimos veinte años en Pocantic



Hills y en The Casements, su hogar en OrmondFlorida, jugando golf y cuidando de sus jardines. Mun 1937 a los 97 años de edad.

Reingeniería de la refinación

Poco después de formarse el trust de Standard Oin 1882, los comités empezaron a racionalizar

onsolidar las unidades, muchas bastante de siguales,n busca de mayor economía de escala y eficienciaoperativa. La única manera de mantener márgenes debeneficio en una época en la cual los suministros dpetróleo aumentaban rápidamente era reduciendoostos. Los sitios más evidentes para comenzar eranas refinerías adquiridas por Standard a lo largo de loños. Entre 1882 y 1885, el trust recortó la lista de suefinerías de 53 a 22, cerrando las obsoletas peroncrementando la capacidad productiva de laestantes. En 1885 tres refinerías de Standard, en

Bayonne (Nueva Jersey), Filadelfia y Cleveland —lres más grandes del mundo— eran responsables del

40 por ciento de la producción total de la empresa, qura de 17,7 millones de barriles. En ese año, l

producción total de los Estados Unidos fue de 21,millones de barriles.

La consolidación aumentó todavía más la ventaja d



John Pierpont Morgan, banquero de Wall Street.



En el otoño de 1907 el futuro del sistema financiede los Estados Unidos pendía de un hilo. El período dólido crecimiento que siguió a la dura recesión d903 degeneró en una prolongada y febril especulación

A medida que la economía decrecía, las compañíasmás grandes tenían problemas para obtener fondos. Enl mes de octubre, un financiero de Nueva York no logdquirir la United Copper Company a pesar de semeraria oferta, con lo cual cayeron un gran trust

dos casas de corretaje. Esto hizo que el pánico a los

bancos y trusts de Nueva York se propagara, pues lospreocupados ahorradores formaron largas filas en laalles de Manhattan para rescatar sus depósitos. Antea repentina escasez de dinero y créditos, loinancieros de altos vuelos quedaron arruinados y hastas instituciones más grandes e importantes —ncluyendo la Bolsa de Valores de Nueva York—uvieron dificultades para obtener los fondos necesario

para sus transacciones diarias. Como no existíaninguna institución gubernamental que pudiesombatir la crisis financiera, las autoridades pública

observaban sin esperanza desde la barrera.En medio de este panorama apareció la única

persona capaz de salvar la función: John PierponMorgan. Como destacado estadista, poderosoinanciero y alma de U.S. Steel y General Electri

Morgan salió de su semirretiro para trabajar y tratar d

establecer el orden en un sistema paralizado por l



risis. A finales de octubre y comienzos de noviembde 1907, este septuagenario veterano de Wall Streeteunió en su biblioteca privada a un grupo de banquero

prominentes para que actuaran como un comitnformal de rescate. Una y otra vez consiguió inmensaumas de dinero en cuestión de horas para manteneron vida instituciones como la Bolsa de Valores d

Nueva York y el gobierno de la misma ciudad. Pociempo antes de que todo esto concluyera, Morgaonvenció a los líderes de los trusts de que formaran u

ondo de salvamento que apoyase a sus colegas endificultades.En esos momentos críticos, el liderazgo de Morga

ue el último gran acto de una carrera que duró desde lGuerra Civil hasta la presidencia de Woodrow Wilso«Fue el momento supremo de Morgan, la medida findel poder y su éxtasis», escribió su biógrafo LewCorey. Sus acciones ayudaron a convencer al mundode las finanzas de la crítica necesidad de contar conuna agencia gubernamental central —el SistemFederal de Reserva— que sirviera para darle estabilida

l sistema moderno de la banca y a los mercadosinancieros.

Otoño de 1907: Se prepara una crisis deinseguridad



J.P.Morgan nació en 1837. Sus ancestros fuero

galeses que llegaron a las colonias deMassachusetts en 1636. Su padre, Junius

Spencer Morgan, destacado banquerointernacional, se aseguró de darle a su hijeducación de primera y de allanarle el camino mundo de las finanzas. J.P. inició su carrera en1856, y durante los siguientes 40 años utilizó spericia bancaria para controlar grandesegmentos de la industria de los ferrocarrilesSus posesiones eran tantas que en 1895 el NeYork Tribune escribió: «Actualmente sólo haunos pocos intereses en Wall Street con los queJ.P. Morgan & Co. no tiene alguna conexión». Eliderazgo de

.P.Morgan era todavía más notorio que suposesiones. Al finalizar el siglo, habdemostrado una y otra vez su capacidad para

imponer el orden en situaciones caóticas cambiar industrias completas sólo con el podede su carácter.

En el otoño de 1907, Morgan viajó a RichmonVirginia, para participar en la Convención EpiscopTrienal. Se alojó en una casa que alquiló por 5.00dólares durante tres semanas. A pesar de la opulencia



del lugar, Morgan no estaba tranquilo. Continuamenecibía mensajes desde Nueva York en los que ledvertían sobre un inminente desastre fiscal.

«Si llegaba alguno durante la cena, lo abría y lo leíauego colocaba las palmas de las manos sobre la mesa

—una costumbre muy suya— y fijaba la mirada hacdelante en reflexión profunda durante alguno

minutos», recuerda el arzobispo William Lawrence, otde los asistentes a la convención.

Morgan le achacaba parte del mal ambient

omercial al presidente Teodoro Roosevelt, gradestructor de los trusts. Durante los años anteriores, ldministración Roosevelt había sido abiertamentdversa a varias de las grandes corporaciones

dominadas por Morgan y sus aliados. El presidente ful principal opositor a la consolidación industri

mientras que el banquero fue su principal practicanteEn agosto de 1907, el presidente protestómargamente contra los «malhechores de grandesortunas». En cuanto a Morgan, el fiel financieepublicano se sentía agraviado por lo que é

onsideraba una guerra de clases del presidente.«Hasta votaría al Partido Demócrata para echar a eseipo de la Casa Blanca», dijo Morgan en una ocasión

«Si se saliera con la suya, todos los empresariosendríamos que contar con bolsillos transparentes.»

Por insistencia de Roosevelt, el gobierno habínvestigado los negocios de la gran Standard O



Company de John D. Rockefeller. Una corte multó a ompañía con 29 millones de dólares luego domprobar que había conseguido descuentos ilegales

de los ferrocarriles. El veredicto, combinado con perspectiva de una mayor regulación por parte de unstricta Comisión Interestatal del Comercio, movió a

baja las acciones de los ferrocarriles, y la crecientposibilidad de menos créditos causó más tensión en emercado. A medida que la economía comenzó decrecer, hasta las compañías con acciones estables

mpe zaron a encontrar escasez de dinero en losmercados de capital. Dun’s Review informó que 8.09ompañías cuyas obligaciones ascendían a más de 116

millones de dólares habían fracasado durante los primos nueve meses de 1907, y las cifras del mes deeptiembre indicaban el nivel más alto de bancarrot

desde la cuasidepresión de 1903.Sin embargo, toda conflagración se inicia con un

hispa, la cual fue suministrada por el especulador dWall Street F. Augustus Heinze, quien era presidentdel Banco Nacional Mercantil y tenía intereses e

muchas compañías. En octubre intentó monopolizar lacciones de la United Copper Company con fondos deBanco. El lunes 14 de octubre, el precio de lacciones de United Copper subió desmesuradamente

de 397/8 a 60 dólares durante un frenesí cambiario d5 minutos; pero el martes 15 de octubre el plan d

Heinze fracasó y las acciones bajaron aceleradamente



de sesenta a treinta y cinco puntos; al día siguientbajaron hasta diez. Este tremendo descenso de laUnited Copper contribuyó a deprimir las acciondurante cuatro años. Sin embargo, el fracasado intentogeneró un problema más inmediato: el Banco NacionMercantil se vio forzado a cerrar. Las dos firmas dorretaje que manejaban las cuentas de Heinze y queo indujeron a este fallido plan —Gross & Kleeberg

Otto C. Heinze & Company— también cerraron spuertas.

El declinante valor de las acciones significabproblemas para muchas instituciones financierasspecialmente los trusts. Mientras que los bancoomerciales por lo general guardaban el 25 por cient

de sus obligaciones en fondos de reserva, los trusts nocostumbraban tal práctica. Más aún, en su afán detraer ahorradores, los trusts pagaban tasas de interés

muy arriesgadas; además, como prestaban el dineroon el respaldo de valores en depósito, la fuerte caída

de las acciones significaba que tenían cada vez menosgarantías para respaldar los préstamos. Conscientes de

que los trusts estaban críticamente cortos de efectivoos ahorradores empezaron a preocuparse por laeguridad de su dinero.

A pesar de su preocupación por los rumores sobros trusts, Morgan se quedó en Richmond. Era tamportante que su regreso intempestivo a Nueva Yor

podía crear más pánico todavía. «Pensamos que sería



un error que mostrase algún tipo de ansiedad sobre laituación; debía regresar a casa como estaba previsto

originalmente», dijo su asistente George Perkins.

Sábado 19 de octubre: Morgan entra en acción

La confusión en Nueva York se originaba en buenparte porque no existía agencia alguna —corporativa

gubernamental— que diera seguridad a los mercadoinancieros. Desde que Andrew Jackson cerró el Bancde los Estados Unidos en los años 30 del siglo xix, país carecía de un banco central que reglamentara eluministro de dinero y vigilara las actividades de l

bancos. Durante algunas crisis bancariasspecialmente en 1873 y en la década de los 90 demismo siglo, se habían escuchado voces pidiendo una

mayor presencia federal. Pero en cada una de estasocasiones las voces callaban una vez que seecuperaban los bancos y demás institucionesinancieras. Aunque cada Estado tenía una serie deeyes que regulaban la actividad bancaria, ningungencia gubernamental —federal, estatal o local—staba facultada para dar fianza en caso de que variasnstituciones fallaran al mismo tiempo. Además, ninguncionario oficial tenía autoridad moral o poder fis

omo para conseguir el apoyo de los que mandaban en



a industria de las finanzas.La situación era tan grave que Morgan tuvo qu

ntrar en acción. La crisis que enfrentaba era dobleCuando las acciones cayeron a su nivel más bajo, ThWall Street Journal, del lunes 21 de octubre, decía«Puede decirse que además de dinero, necesitamosmayor seguridad». Así pues, Morgan cambió dopinión: «Tienen problemas en Nueva York: no sabequé hacer, y yo tampoco, pero voy a regresar», le dijl arzobispo Lawrence. Había sido árbitro corporativ

durante mucho tiempo, función mediante la cual logcuerdos entre ejecutivos rivales de los ferrocarrileEra un buscador nato del orden, un banquero, no unspeculador.

Apenas regresó de Virginia citó inmediatamente ames Stillman del National City Bank y a George

Baker del First National Bank. A este triunvirato unieron luego George Perkins, socio de Morgan, y doóvenes expertos en finanzas, Benjamin Strong Thomas Lamont del Bankers Trust. Además, John DRockefeller, Edward Harriman, ejecutivo de l

errocarriles, y el financiero Jacob Schiff se pusieron dnmediato a su disposición. Morgan no solamente era lstrella de este precipitado drama, sino también su

director. Como dijo luego George B. CortelyoSecretario del Tesoro de los Estados Unidos: «Poonsenso de opinión, creo yo, se le consideró com

guía espiritual entre los hombres de negocios que se



unieron para tratar de hacer frente a la emergencia..asi siempre se le buscaba como guía y líder».

Después de todo, en dos ocasiones anterioresMorgan había desempeñado papeles similaresnterviniendo cuando el gobierno había fracasado e

momentos de tensión fiscal. En 1877 el Congresevantó las sesiones sin destinar el dinero para pagarles

los soldados. Morgan ofreció hacerse cargo de lnómina de 550.000 dólares mensuales y organizó unistema de desembolso. Luego, en 1895, rescató de

nuevo al gobierno cuando las reservas de oro bajaronpeligrosamente. En esa ocasión viajó en un vagóprivado a Wash ington a ver al presidente GroveCleveland. Al poco tiempo, Morgan logró conseguir millones de dólares en oro en Europa mediante unventa privada hipotecada, y salvó al Tesoro dnsolvencia. En el otoño de 1907 su presencia se hiz

necesaria nuevamente. La irresponsabilidad degobierno era evidente, pues cuando la crisis fiscal llegl máximo, el Congreso se encontraba en receso y e

presidente Roosevelt andaba cazando osos en las

desoladas tierras de Louisiana. Mientras tanto, lo«osos» merodeaban libres y seguros por Wall Street.

Lunes 21 de octubre: Caos por retirada masiva deondos de los trusts



A diferencia de las dos crisis anteriores resueltapor Morgan, la situación actual no tenía una solucióácil. Charles T. Barney, reconocido financiero qu

manejaba la gran Knickerbocker Trust Company, habíido socio de Heinze y del fracasado Banco Nacion

Mercantil. Preocupados porque Knickerbocker podrerminar insolvente como el Banco Mercantil, lrenéticos ahorradores, armados de bolsas vacías y

maletas, hicieron cola frente a las espléndidas oficinal lunes por la mañana con la intención de retirar uno

60 millones de dólares en depósitos. «Aparentementea mayor parte de la muchedumbre estaba compuestapor hombres con pequeños capitales, empleados yepresentantes de firmas en el distrito», anotó el Ne

York Times.Mientras esperaban, Morgan, cuya firma tambié

enía dinero depositado en Knickerbocker, pensaba sdebía dárseles a los ahorradores todo su dinero. En losúltimos años de su carrera, el poderoso banquero habíaido apodado Júpiter, sólo que ahora en verdad tenía

poder sobre la vida

o la muerte de los trusts en problemas, comKnickerbocker. En una sesión interminable, Morgscuchó las peticiones urgentes de los funcionarios d

Knickerbocker. Aun cuando Barney conocpersonalmente a Morgan, quien a la vez tenía accionesn la compañía, el comité de rescate recientementereado consideró que Knickerbocker estaba perdida



«Yo no puedo continuar siendo el chivo expiatorio dodo el mundo», dijo Morgan. «Tengo que parar en algú

momento». Así pues, a las 12:30p.m. del jueves, luego de haber entregado 8 millones ddólares a los ahorradores, la compañía cerró.Miércoles 23 de octubre: Morgan evita el desangre

Esa tarde, al abandonar su oficina, Morgan intentdarle al agitado público alguna tranquilidad. «Estamo

haciendo todo lo posible, lo más rápido que podemopero nada se ha concretado aún», les dijo. Sinmbargo, el miércoles 23 de octubre la Trust Compan

of America, dueña de buena parte de las acciones deKnickerbocker, se vio en circunstancias similarePasadas las 9 de la mañana, más de 1.000 intranquiloshorrado-res desfilaban fuera de las oficinas del bancn el área de Wall Street. Las calles y aceras selenaron de gente. Muy temprano, el presidente d

Trust, Oakleigh Thorne, trató de calmar a muchedumbre: «Tenemos suficiente efectivo disponiby estamos afrontando la situación con calma». Pero lgente no quedó satisfecha, especialmente cuandolgunas personas de alto perfil entraron en pánico

Thomas McAvoy, líder de Tammany Hall, cambpúblicamente de opinión. Pocos días antes habíadepositado varios miles de dólares en el Trust. A las 1

de la mañana les aseguró a sus amigos que «confiaba



plenamente en la institución». Pero, de acuerdo con eNew York Times, «McAvoy cambió de parecer y spuso en la cola».

A eso del mediodía, Oakleigh Thorne se abrió pasntre la muchedumbre hasta la oficina de Morganocalizada en el número 23 de Wall Street, y le rog

que le autorizara 2,5 millones de dólares en efectivpara mantenerse a flote. Entonces Morgan se vio anteun dilema. No le gustaban los trusts porque pensabaque eran, de hecho, inestables. Cuando hablaba sobre

os auxilios para los trusts decía: «¿Por qué debmeterme en esto? Mis asuntos están en orden». Perou sentido de servicio público ganó al final. Se duenta de que los continuos fracasos como el de

Knickerbocker no solamente acabarían con lohorradores grandes y pequeños sino que dispararíancciones contra los bancos y, en general, debilitarían lonfianza y los fondos de los pocos que aún teníaolidez.

Morgan le exigió a Thorne que reuniera garantíaComo recordaría Strong: «El señor Morgan tenía un

ibreta en la que hacía cálculos a medida quvanzábamos; cuando estuvo seguro de que habíauficientes garantías por anticipado, le pidió al seño

Stillman que llamara al National City Bank para qnviaran la suma especificada». Después de evaluar laituación, Morgan pensó que valía la pena salvar a l

Trust Company of America, por lo cual declaró: «És



s el momento de detener este problema». A las 3 dea tarde había enviado suficiente efectivo para que e

Trust siguiera abierto. Más tarde, un mensajero de loficina de Morgan llegó con una caja grande, seguidde hombres con maletines que contenían efectivo valores. El esfuerzo de rescate siguió durante la nochemientras que los intranquilos ahorradores esperaban enila. Bajo la dirección de Morgan, un grupo de banccordó establecer un fondo de 10 millones de dólare

para auxiliar a la compañía. Trust Company of Ameri

ontinuó siendo solvente, aun cuando sufrió retiros edepósitos por 47,5 millones de dólares.El improvisado remedio detuvo la sangría, pero n

ue una solución a largo plazo para las desdichas deos trusts. Para empeorar las cosas, los presidentes deos trusts no estaban dispuestos a ayudarse los unos aos otros, de manera que Morgan y su equip

decidieron que era necesario crear un fondo dalvamento para enfrentar la crisis.

Finalmente, Washington reaccionó ante leveridad de la crisis, y envió a Nueva York

Secretario del Tesoro, George Cortelyou, a solicitud dMorgan. Morgan le hizo una visita de cortesía a la2:30 de la madrugada que dio resultado. Al díiguiente, Cortelyou ofreció ayuda gubernamental, perolamente hasta cierto punto. «El gobierno sólo pued

ofrecer ayuda mediante los bancos nacionales entereses privados, cuando están unidos», dijo. E



miércoles, Cortelyou acordó depositar 25 millones ddólares del gobierno en bancos seleccionados deNueva York, los cuales podían usar los fondos parpoyar a los trusts y a los bancos en problemas.

ueves 24 de octubre: Problemas de créditomenazan a la bolsa de Nueva York

A pesar de la gran inyección de dineros públicos, ueves hubo acciones contra los bancos. El HamiltoBank de Nueva York y dos bancos de Brooklyn cerraroemporalmente. Aunque los bancos eran solventes, l

gente creía que su dinero estaba más seguro debajodel colchón que en una caja fuerte. Los bancos y lo

rusts no tenían el efectivo necesario para respaldaodos los depósitos, así que empezaron a solicitar epago de los préstamos existentes y dejaron de aprobarnuevas solicitudes, lo cual empeoró la situación.

La siguiente víctima de la depresión crediticstuvo a punto de ser la Bolsa de Valores de Nueva

York. Los corredores y negociantes necesitaban pedidinero prestado diariamente para continuar con sunegocios. El tipo de interés aplicado a préstamos a lvista entre instituciones o individuos se mantengeneralmente en el 6 por ciento, pero aunque lo

desesperados prestatarios ofrecían hasta el 100 por



iento, no había prestamistas.Poco antes del mediodía, el presidente de la Bols

de Valores de Nueva York, Ransom H. Thomas, cruza calle hasta el número 23 de Wall Street para decirl

Morgan que no tenía fondos suficientes parmantener abierta la Bolsa hasta las 3 de la tarde, horanormal de cierre de labores. La Bolsa tendría querrarse. Morgan sabía el impacto que esto producirín el público. «¡Hoy no debe cerrar ni un minuto ante

de esa hora!», advirtió. El financiero llamó rápidamen

las cabezas de los principales bancos y les dijo queenían que conseguir 25 millones de dólares en 1minutos. Un poco después de las 2, cuando se anuncióque habían conseguido un poco menos de 25 millonese escuchó el regocijo en la Bolsa. «La acción de J.P

Morgan & Co. de ofrecer 25 millones de dólares a Bolsa al 10 por ciento fue uno de los hechos del díque aseguraban que los más grandes intereses de WallStreet observaban de cerca la situación y estabanprestos a suministrar la ayuda necesaria para legitimaas instituciones bancarias», escribió el Wall Street

ournal en su editorial.

Octubre 28-29: Morgan evita la bancarrota enNueva York



El lunes 28 de octubre estalló una nueva crisis. Liudad de Nueva York necesitaba 30 millones d

dólares para el pago de salarios a maestros ympleados y para cumplir otras obligaciones. La ciuda

normalmente emitía bonos de ingresos para pagar susuentas. Pero dadas las circunstancias del mercado ya escasez de efectivo, la ciudad no podía pedi

prestado. En lugar de recurrir al Estado o al gobiernederal, recurrió a la autoridad de facto: Morgan. lcalde George B. McClellan y otros funcionarios fuer

hasta su biblioteca y le anunciaron que la ciudastaba por incurrir en incumplimiento.La noticia de bancarrota en la ciudad más grand

del país hubiese sido un mensaje terriblemente negativpara los mercados de la nación. Morgan actuó dnmediato. El martes 29 de octubre organizó uindicato de bancos para comprar el 6 por ciento de lo

bonos por 30 millones de dólares en efectivo, coopción de comprar otros 20 millones adicionaleLuego, Morgan hizo que los bancos entregaran subonos a una oficina de compensación que emiti

ertificados por valor de 30 millones, respaldados pos bonos. Dichos certificados ingresaronmediatamente a las cuentas de la ciudad en los

bancos National City y First National. Con estondos, Nueva York pudo afrontar sus obligacioneinancieras más importantes.



Noviembre 1-4: Morgan organiza un fondo deianzas para los trusts

El miércoles y jueves el pánico parecía habemenguado; y, aun cuando el segundo fin de semana lepresentó un nuevo problema a Morgan, también lofreció una oportunidad. A pesar de la ayuduministrada al Trust Company of America y otrrusts más pequeños, muchas de las instituciones ma

apitalizadas se balanceaban todavía en el borde delbismo. Morgan y sus colegas decidieron que lorusts solventes debían crear un fondo para tratar dealvar a aquéllos en problemas. El fin de semana, lo

presidentes de los trusts se reunieron en el SalónOeste de la biblioteca, mientras que los banqueros yotros de los asesores de Morgan sostuvieron reunionesdurante toda la noche en el elegante Salón Este. «Esdifícil imaginarse un sitio de reunión más incompatibpara banqueros perturbados», escribió Thomas Lamontocio de Morgan. En este azaroso final, Morgan forzóos presidentes a que firmaran un préstamo de 25

millones de dólares para los trusts. A las 4:45 de lmadrugada del lunes 4 de noviembre, los agotadobanqueros cedieron y firmaron sobre la línea punteada.

Durante aquellas tensas horas finales, Morganealizó maniobras que le traerían beneficios directos

una firma que él controlaba parcialmente. Cuand



procuraba sacar de apuros a Moore & Schley, una casade corretaje en problemas, Morgan logró que U.S. Steee comprara uno de sus principales bienes: buena parte

de sus acciones en la compañía Tennessee Coal &ron.

Miércoles 6 de noviembre: la crisis se calma

El miércoles, el mercado registró su primera gananciao cual indicó el fin de la crisis. Ese mismo día, gobierno federal acordó emitir una nueva deuda eorma de bonos con bajos intereses y distribuir lo

beneficios entre los bancos. Las colas delante de lorusts comenzaron a moverse más rápidamente. El oroolicitado a Europa en los momentos más difíciles de risis empezó a llegar. Ya se habían recibido 7 millone

de dólares, y el Lusitania arribó con 10 millones más.El drama llegó a su final y entonces comenzaro

as crónicas entusiastas. «Morgan pone orden en losrusts», decía un titular. El Wall Street Journal escribon justa alegría: «Nada ha sido tan importante o má

dramático en la historia de Wall Street que la reunióde los financieros día y noche en la biblioteca dMorgan... Él ha sido claramente el hombre dmomento, el líder indiscutible que se puso al frente d

os negocios nacionales durante el desastre».



Morgan se retira. Fin de una era

Morgan se retiró una vez concluyó el pánico, peru ejemplo sirvió de motivación para acciones mámplias. Tanto los políticos como los banqueros s

dieron cuenta de que el gobierno debía asumir un papede mayor importancia para mantener el sisteminanciero unido. «Hay que hacer algo», dijo el senad

Nelson W. Aldrich. «No siempre vamos a tener

Pierpont Morgan con nosotros para afrontar las crisbancarias».El resultado fue la Ley de Circulación Aldri

Vreeland, aprobada por el Congreso en mayo de 1908La medida buscaba protección contra futura escasezde dinero, permitiendo que los bancos nacionalemitieran billetes asegurados por bonos no federales ena secretaría del tesoro. Esta legislación también crea Comisión Monetaria Nacional, con Aldrich a abeza, para hacer futuras recomendaciones al

Congreso sobre política monetaria federal. El procesulminó con la Ley Federal de Reserva de 1913, la cuareó las doce unidades del Sistema Federal de Reserva

bajo el liderazgo de la Junta Federal de ReservaMediante el control del suministro nacional de fondossegurándoles a los bancos disponibilidad de capital, l

Reserva Federal suministra hoy las garantías que en

907 solamente Morgan podía ofrecer.



iendo como era, tampoco desaprovechó la oportunidaque se le presentó durante el segundo fin de semana.Moore & Schley era una casa de corretajprácticamente insolvente. Uno de sus principalebienes eran 157.000 acciones que representabanmportantes intereses en Tennessee Coal, Iron &

Railroad Company (TCI), uno de los pocompetidores que aún quedaban de la gigantesca U.S.

Steel de Morgan.Si Moore & Schley hubieran liquidado sus accion

n masa para recoger dinero, el movimiento hubiesgenerado una nueva crisis bancaria. Entonces Morgandeó un plan bajo el cual U.S. Steel Corporation poddquirir las acciones con un sustancial descuento

mediante sus propios bonos, altamente valorados yespaldados con oro.

Como tal transacción violaba abiertamente laeyes antimonopolio, Morgan envió rápidamente a do

de sus lugartenientes a que consiguieran la aprobaciónde Roosevelt. La noche del domingo 3 de noviembros industriales Henry Frick y Elbert H. Gary de U

Steel viajaron a Washington. Ante la posibilidad de unuevo trauma financiero, el presidente accedió a dichransacción. El lunes, la Casa Blanca dio su palabra d

no tomar acciones contra la adquisición. «Dicha accióue exclusivamente por el bien general», dijo entoncel gran desarticulador de los trusts. Luego, el analistinanciero John Moody calculó que las acciones de TC



dquiridas por Morgan en 50 millones de dólares teníaun valor real de 1.000 millones. Sin embargo, estesultado favorable no cambió la opinión que Morgenía de Roosevelt. Cuando el presidente se fue a uno

de sus legendarios safaris al África en 1909, ebanquero dijo: «Espero que el primer león quncuentre haga su trabajo».



Henry Ford en su creación, el Modelo T, en 1896.



El 26 de mayo de 1927, el automóvil número umillón quinientos mil del Modelo T salió de la líneamontaje de la fábrica de Highland Park, Michigamientras Henry Ford observaba. La ceremonia debió seuna ocasión feliz, como cuando el «automóvil universaue el gran suceso de la época. Sin embargo, Fordstaba nostálgico aquel día pensando que la larga

producción del Modelo T estaba a punto de terminaSubió al coche, un brillante cupé negro, con su hijEdsel, presidente de Ford Motor Company. Junto

ueron hasta el laboratorio de ingeniería de Dearborn, 4 millas de distancia, y aparcaron el nuevo modelo ado de dos vehículos también históricos: el primutomóvil construido por el propio Henry Ford en 1896l prototipo del Modelo T de 1908. Él mismo dio u

vuelta con ambos vehículos: el hombre más rico de loEstados Unidos conduciendo el humilde coche que lhabía convertido en la encarnación del sueñmericano.

Henry Ford no fue el inventor del automóvil ni deínea de montaje, pero logró darle nueva forma a ambo

y dominar una nueva era. Ciertamente, ninguna otrpersona transformó tan completamente el modo de vidde los Estados Unidos durante el presente siglo. Forpuso a disposición del ciudadano corriente la potencidel motor de combustión interna, mejorando la línea dmontaje de tal manera que el Modelo T pudie

producirse a bajo costo. Impuso la idea de que e



utomóvil no es un lujo sino una necesidad.El advenimiento del Modelo T renovó el sentido

ndependencia entre los norteamericanos, cuyo espíritpionero había sucumbido ante la industrialización. Smbargo, los métodos desarrollados por Henry For

para producir su automóvil adelantaron eficazmendicha industrialización. El Modelo T, como su inventimbolizaba grandes ideales y sentido práctico.

Un inquieto inventor en una naciente industria

Henry Ford nació en 1863 en Dearborn, Michigan la granja de su padre, un irlandés, y su madre, descendencia holandesa. Desde niño, Henry mostróptitudes como inventor, las cuales aplicaba para hacemáquinas que le redujeran el trabajo en la granja. A lo3 años de edad, vio un motor de vapor alimentado poarbón moviéndose pesadamente por una carretera enl campo, y aquello despertó su fascinación por la

máquinas. A los 16, en contra de los deseos de supadre, se fue a Detroit donde encontró trabajo comprendiz de mecánica. Durante los doce añosiguientes avanzó firmemente hasta convertirse en engeniero jefe de Edison Illuminating Company. A los ños contrajo matrimonio con Clara Bryant, una amig

de su hermana. La llamó «La Creyente», porque desd



us primeros días lo apoyó en su idea de construir unarruaje sin caballos. Mientras Ford supervisaba lo

motores de vapor y las turbinas que producíalectricidad para Detroit Edison, inventores en lo

Estados Unidos y Europa estaban adaptándoles dichosmotores a pequeños vehículos de pasajeros. El 29 denero de 1886, Karl Benz recibió la patente de uudimentario automóvil movido por gasolina, que lue

mostró en las calles de Mannhelim, Alemania. Y e893, Charles y Frank Duryea, de Springfiel

Massachusetts, construyeron el primer vehículo dgasolina en los Estados Unidos.Durante los años 90 del siglo xix, cualqui

mecánico con herramientas, un banco de trabajo ybuena imaginación era un titán en potencia en estnaciente industria. Aun mientras hacía su carrera eEdison, Ford se dedicó a diseñar un automóvil quuncionara. En 1891 le mostró a Clara el diseño de u

motor de combustión interna que dibujó en el revés duna partitura musical. Convertir ese diseño en realidara otra cosa, y en la Nochebuena de 1893 realizó una

xitosa prueba con uno de sus motores en el fregaderode la cocina.Ese motor era solamente el principio de la nuev

máquina que Ford añoraba construir. Durante los finede semana y por las noches, se le veía bajo unobertizo, al fondo de la casa, armando su automóvi

Su obsesión era tal que los vecinos lo bautizaron «e



oco Henry». Sin embargo, el 4 de junio de 1896, a la2 de la madrugada, el loco Henry abrió un gran agujern la pared del cobertizo y salió al volante de uutomóvil —su automóvil. En las semanas quiguieron frecuentemente se le veía conduciendo por laalles de Detroit.

Más tarde ese mismo año, Ford asistió a unaeunión nacional de empleados de la Edison. Thoma

A. Edison fue el ídolo de Ford durante años; pero fuEdison quien quiso conocer al joven inventor durante

eunión, una vez corrió la voz de que un desconocidngeniero de Detroit había construido un automóv«Tienes la idea correcta, jovencito», le dijo Ediso«Sigue con ella». Curiosamente, se obstinó en quFord no perdiera el tiempo tratando de fabricar un cochmovido por electricidad.

De regreso en Detroit, Ford demostró que no erolamente un aficionado, pues vendió su prototipo po

200 dólares. Durante tres años estudió el desarrollo da nueva industria automotriz y progresó paralelament

En 1899, treinta fabricantes de automóviles —ca

odos concentrados en Nueva Inglaterra— produjerolrededor de 2.500 automóviles, pero aún así la mayoparte de la clientela estadounidense seguía con laostumbre de comprar coches importados. Simbargo, en 1898 la industria doméstica de bicicletafrontó una baja repentina y muchos fabricante

decidieron dedicarse a producir automóviles par



mantener las fábricas ocupadas.Ford dejó la Edison Illuminating Company a los

ños de edad, cuando recibió una oferta para ocupar unargo directivo en una nueva compañía: la Detro

Automobile Company. Al mismo tiempo, al oxtremo de la ciudad se lanzó la firma que luego sonvertiría en Oldsmobile. Sin fabricar automóvil

Detroit Automobile Company fracasó y Henry Ford xpulsado por sus airados inversionistas (la firmobrevivió al reorganizarse como Cadillac Motor C

Company).

La fabricación de un automóvil para el granpúblico

Ford siguió en busca de su sueño. En esa épocaos automóviles se promocionaban en las pistas darreras, donde los fabricantes intentaban demostrar suptitud para circular sometiéndolos al escrutinio públi

y haciéndolos funcionar a su máxima capacidad. E901, Henry Ford volcó su experiencia en un par doches grandes de carreras, uno de los cuales inscribió

para una carrera de diez millas contra un cochabricado por Alexander Winton, fabricante líder

Ohio. La carrera se celebró en Grosse Pointe, Michiga

y ganó el coche de Ford. Por ese motivo, Alexande



Malcomson, comerciante de carbón, aceptó apoyar Ford en una nueva aventura de negocios. En 1903ormaron la Ford Motor Company, en asociación co

doce inversionistas más. Capitalizada en00.000 dólares, la compañía comenzó realmente con

28.000 dólares disponibles en efectivo. Algunonversionistas contribuyeron con otro tipo de capital; pjemplo, los hermanos John y Horacio Dodge acordarouministrar motores.

La compañía compraba la mayor parte de lo

omponentes principales para sus nuevos modelospráctica común entonces. Grupos de mecánicosrmaban los automóviles uno a uno en estaciones derabajo, juntando las piezas necesarias hasta terminar

un coche. En 1903, los 125 trabajadores de Forabricaron 1.700 automóviles en tres modelo

diferentes. Comparativamente eran costosos, y el altmargen de beneficio satisfizo a los accionistasMalcomson decidió formar otra compañía dutomóviles, pero fracasó y se vio forzado a vender su

otros activos, incluyendo sus acciones en Ford. Henr

Ford compró buena parte de estas acciones, por lo cuaquedó en posición mayoritaria. El accionista mámportante no miembro de la familia Ford era Jame

Couzens, ex empleado de Malcomson. Como gerentgeneral, luego vicepresidente y secretario-tesorero dFord Motor Company, fue el segundo de abordo durantmuchos de los años del Modelo T.



A Ford le molestaba la tendencia de la compañía producir modelos más costosos. Utilizó su nuevo podpara reducir su fabricación, movimiento que coincidon la crisis de 1907. Este caso de «buen» cálculoccidental seguramente salvó a la compañía. Ford

quien insistía en que los altos precios tarde o temprandesaceleraban la expansión del mercado, se decidió en906 por la introducción de un nuevo modelo, máconómico y con menor margen de beneficio: el Mode

N. Muchos de sus partidarios estuvieron e

desacuerdo. Aun cuando el Modelo N apenas tuvxito, Ford siguió adelante con el diseño del coche quealmente quería construir: el Modelo T.

«Fabricaré un automóvil para el gran públicoproclamó. Tal concepto era revolucionario. Hasntonces, el automóvil había sido un símbolo d

posición social cuidadosamente armado por artesanospero ahora Ford se empeñaba en hacer del coche unproducto, «tal como un gancho es igual a otro ganchuando sale de la fábrica de ganchos, o como unósforo es igual a otro fósforo cuando sale de la fábric

de fósforos», dijo. Ésta fue solamente la primera de lavarias decisiones intuitivas de Ford durante smpredecible carrera. Quisquilloso, brillan

obstinadamente excéntrico, se fiaba más del instintque de los negocios planificados. Como dijo después eeconocido economista John Kenneth Galbraith: «

hay alguna certeza sobre qué es un hombre de



negocios, Ford ciertamente no lo era».En el invierno de 1906, Ford dividió secretamen

un área de 17 metros cuadrados en su fábrica de laAvenida Piquette en Detroit. Con algunos colegasdedicaron dos años al diseño y planificación del ModeT. Al principio hicieron un estudio exhaustivo materiales, y la información sobre una de suaracterísticas más importantes les llegó de improviso

Durante una carrera de autos en la Florida, Forxaminó los restos de un automóvil francés y se di

uenta de que muchos de sus componentes eran de uncero más liviano. El equipo de la avenida Piquetdescubrió que se trataba de una aleación de vanadio,pero nadie sabía fabricarlo en los Estados Unidos. Lamejores aleaciones utilizadas entonces en este paísproveían 60.000 libras de resistencia a la tensión. Forveriguó que el acero de vanadio, mucho más livianouministraba 170.000 libras de resistencia. Como part

del proceso previo de producción del nuevo modelFord trajo del exterior a un metalúrgico y financió ucería. Así, los únicos automóviles fabricados co

cero de vanadio durante los siguientes cinco añosueron únicamente los lujosos franceses y el Modelo de Ford, que de vez en cuando podía quedarse varadopero nunca romperse.

El coche que salió finalmente de la sección ddiseños secretos de la fábrica Ford cambiaría a loEstados Unidos para siempre. Por 825 dólares, lo



lientes del Modelo T podían llevarse a casa un cochque pesaba apenas 545 kilos, relativamente potenteon un motor de cuatro cilindros y 20 caballos duerza, fácil de conducir, con transmisión «planetaria

de dos velocidades controlada con el pie. Sencilloesistente y versátil, el pequeño coche estimularía lmaginación del público. Cuando Henry Ford sacó

prototipo de la fábrica para la primera prueba donducción, estaba tan emocionado que no pudoonducir. Uno de sus ayudantes tuvo que hacerlo.

«Bueno, creo que hemos arrancado», observó Fordntonces. El coche llegó a sus primeros clientes el 1de octubre de 1908. El primer año se vendieron más d0.000 unidades —un nuevo récord para un modelo dutomóvil. Las ventas del «Tin Lizzie» [el coche barat

o «flivver» [coche pequeño] como se conocía el ModeT, aumentaron gracias a las actividades promocionaleque iban desde la «Clínica Ford» en Nueva York, en lual mecánicos de corbatín negro enseñaban el coche,

hasta rodeos con el Modelo T, en los que unovaqueros enlazaban novillos desde el coche. En 1909

l magnate de la minería Robert Guggenheim patrocinuna carrera de automóviles desde Nueva York hastaSeattle en la cual los únicos dos sobre vivientes fuerodos Ford Modelo T. «Me parece que el señor Forncontró la solución al automóvil popular», conclu

Guggenheim.Durante los primeros años el Modelo T se fabric



n la Avenida Piquette, casi de la misma manera come producían los demás coches. Sin embargo, lareciente demanda del nuevo Ford volvió obsoleto ntiguo método. Ford se dio cuenta de que nolamente tenía que construir una nueva fábrica sino u

nuevo sistema de producción.Durante su mandato como cabeza de la compañía

Henry Ford creyó siempre en guardar una importanteserva de efectivo, política que le permitió planific

nuevas instalaciones para producir su Modelo T si

nterferencias ni presiones externas. La nueva fábricde Highland Park, inaugurada en 1910, fue diseñada pol principal arquitecto industrial del país, Albert Ka

No tenía igual en tamaño, ocupaba más de 25hectáreas. John D. Rockefeller, cuyas refinerías dStandard Oil siempre simbolizaron lo más novedoso ediseño, se refirió a Highland Park como «el milagndustrial de la época».

Durante sus primeros años, la fábrica de cuatrplantas de altura fue organizada de arriba abajo: ensamblaje empezaba arriba, en el cuarto piso, donde

e martillaban los paneles de la carrocería. En el tercenivel los trabajadores colocaban las cubiertas en lauedas y pintaban la carrocería. Una vez terminado ensamblaje en el segundo nivel, los nuevos coches

bajaban finalmente por una rampa que pasaba frente aas oficinas en la primera planta. La produccióumentó aproximadamente en un 100 por cient



durante cada uno de los primeros tres años: de 19.000unidades en 1910 a 34.500 en 1911, hasta unsombroso número de

78.440 en 1912. Pero eso era apenas el comienzo.«Voy a democratizar el automóvil», había dich

Ford en 1909. «Cuando haya terminado, todo el mundpodrá comprar uno y casi todo el mundo tendrá uno»La forma de lograr este objetivo fue reduciendonstantemente el precio. En 1912, cuando se vendía

por 575 dólares, por primera vez el Modelo T costab

menos que el salario medio anual en los EstadosUnidos. Haciendo caso omiso de la sabiduríradicional, Ford sacrificaba continuamente l

márgenes de beneficio para aumentar las ventas. Dehecho, las ganancias por coche cayeron cuandodisminuyó los precios de 220 dólares en 1909 a 9dólares en 1914; pero las ventas se multiplicaronumentaron a 248.000 en 1913. Más aún, Ford

demostró que una reducción estratégica y sistemáticde precios aumentaba los beneficios, puesto que engreso neto subió de 3 millones de dólares en 1909

25 millones en 1914. A medida que su participación el mercado aumentó de un respetable 9,4 por ciento en908 a un insólito 48 por ciento en 1914, el Modelo

dominó el mercado mundial.Ford comenzó la automatización en su fábrica d

Highland Park en 1910. Los experimentos continuaroodos los días durante los siguientes diecisiete años



bajo una de las máximas de Ford: «Todo puede hacersemejor de lo que se está haciendo ahora». Ford y susxpertos en eficiencia examinaron todos los aspecto

del montaje y probaron nuevos métodos para aumentaa productividad. El mismo jefe afirmaba haber hallaa inspiración de su mayor adelanto durante un viaje

Chicago: la cadena de montaje. «La idea llegó dmanera general observando las poleas que usan en elecho los frigoríficos de carne de Chicago», dijo For

En los depósitos, los carniceros iban quitando cierto

ortes a medida que pasaba la carcasa del animal,hasta que no quedaba nada. Ford invirtió el proceso. Suplicación de la cadena de montaje se complicó por e

hecho de que las partes, fabricadas generalmente enotras cadenas adyacentes, debían sumarseuavemente en el proceso. El cálculo de tiempo errucial: una obstrucción en una cadena más pequeñaetardaba el trabajo más adelante. La primera cadenaue probada con el montaje del magneto del volanteon un ahorro de seis minutos cincuenta segundosespecto del método antiguo. A medida que se impl

mentaron cadenas similares en Highland Park, eiempo de montaje de un chasis del Modelo T se redujde doce horas treinta minutos a cinco horas cincuentminutos.

El ritmo se fue acelerando a medida que longenieros de producción de Ford experimentaban coorrederas, plataformas inclinadas, correa



ransportadoras y cientos de ideas más. La primera ymás eficiente cadena de montaje de la industriutomotriz se mejoraba constantemente. Los máfectados fueron, naturalmente, los trabajadores. Enero de 1914, Ford había desarrollado una cintransportadora de «cadena sin fin» para movilizar hasis desde una estación de trabajo hasta otra. Losrabajadores permanecían en el mismo sitio. Tre

meses después, la compañía diseñó una línea de«altura humana» en la que todas las partes y correas

staban a la altura de la cintura para que losrabajadores pudiesen repetir la labor asignada sin teneque mover los pies.

En 1914, 13.000 trabajadores de la Ford fabricaro260.720 automóviles. Comparativamente, el resto de lndustria requería 66.350 trabajadores para produc

286.770 coches. Los críticos argumentaron que ldivisión del proceso de montaje en tareas repetitivasmecánicas, convertía a la mayoría de los empleados deFord en autó matas sin inteligencia, y que lmanipulación del ritmo de la cadena de montaj

quivalía a la esclavitud por control remoto. Lhombres que fabricaban coches ya no debían tenernclinación hacia la mecánica como antes; eraimplemente jornaleros. Ford prefería ver el contexaboral que estaba ofreciendo. «He oído decir —y m

parece que se trata de una idea generalizada— que lehemos quitado la habilidad al trabajo. No es así. Hemo



nvertido más habilidad en planificación, administraciy fabricación de herramientas y el resultado de talehabilidades es aprovechado por el hombre que no eshábil».

Pero los trabajadores, muchos de ellos extranjerosno disfrutaban con su trabajo, y apenas se ganaban unalario mediocre de 2,38 dólares por nueve hora

diarias de trabajo. En realidad, la simplificación drabajo originó un peligroso retroceso: alta rotación d

personal. Durante 1913, la compañía tuvo que contrata

963 trabajadores por cada 100 que debía tener ennómina. Para mantener una fuerza laboral de 13.600personas en la fábrica, Ford gastaba dineroonstantemente en programas de entrenamiento aorto plazo. A pesar de que la compañía organizó u

programa de bonos y beneficios generosos, incluyenduna clínica, campos de deportes y sitios de recreo paraas familias de los trabajadores, el problema persistió

El resto de la industria aceptó a regañadientes la altaotación de personal como parte del sistema de cadena

de montaje y transfirió los crecientes costos laborale

l precio de sus automóviles. Henry Ford, sin embargoolamente quería un buen precio para su Modelo T. Lolución fue una intrépida jugada que repercutió en todl país.

El 5 de enero de 1914, Henry Ford anunció unuevo salario mínimo de 5 dólares por ocho horas drabajo al día, además de un plan de participación e



yudaba a bajar los costos por coche.El papel central que jugó el Modelo T en la vi

ultural, social y económica de los Estados Unidoonvirtió a Henry Ford en un auténtico héroe popula

Sin embargo, él no estaba satisfecho. Ufanándose deer experto en política y un hombre sabio, se involucrn asuntos nacionales e internacionales. Antes de queos Estados Unidos entraran en la Primera Guerr

Mundial, manifestó, igual que muchos otros, desaliento por los horrores del combate. A finales d

915 fletó el «Buque de la Paz» y viajó a Francia couna delegación privada de radicales en un ingenuntento por detener la guerra. En 1918, perdió ampaña por un asiento en el Senado de los Estados

Unidos. Al año siguiente compró un diario, elDearbornndependent, el cual se convirtió en vehículo de s

notorio antisemitismo. El diario se lanzó contra nternacional Judía e informaba de difamatorias teoríaonspiratorias, como, por ejemplo, Los Protocolos de

os Mayores de Sión.En 1915, James Couzens renunció a su cargo en la

Ford Motor Company, admitiendo que la compañía ede Henry y que ninguna otra opinión tenía igual pesEn 1916, Ford se enfrentó con los demás accionistas adeclarar unos dividendos despreciables, aunque losbeneficios habían sido los más altos hasta el momentoComo respuesta, los accionistas interpusieron undemanda y en 1919 la Corte Suprema de Michiga



mantuvo la decisión de una corte menor aduciendo quno era razonable retener justos dividendos en laspresentes circunstancias. Ford Motor Company fuobligada a distribuir 19 millones de dólares pdividendos. La respuesta de Henry Ford a lonfrontación fue amenazar públicamente cobandonar la compañía y formar una nueva. Hasta hiz

planes y habló sobre el nuevo coche que queríaproducir.

Temiendo que el valor de las acciones de Ford se

uera a pique, de repente los accionistas minoritarios smpacientaron por vender; entonces los agenteecretos de Ford compraron clandestinamente

paquetes y paquetes de acciones. Los vendedores noecibieron lo que realmente valían sus acciones debid

los rumores, pero cada uno se hizo una fortunaames Couzens, el más taimado de todos, recibió e

precio más alto por acción y luego hizo carrera en Senado de los Estados Unidos con 30 millones ddólares en el banco (él sí ganó la carrera, a diferencide su antiguo jefe). Ford adquirió el control absoluto

a compañía a un costo de 125 millones de dólares —06 millones por acciones, más 19 millones por lodividendos ordenados por la corte— que financió con upréstamo de 75 millones que le hicieron dos bancos deste. El 11 de julio de 1919, cuando firmó el últimcuerdo de transacción accionaria, el magnate de 55ños estaba tan contento que hasta bailó una giga. Las



cciones fueron divididas y colocadas a nombre dHenry, Clara y Edsel Ford.

En 1921, el Modelo T dominaba el 60 por ciento dnuevo mercado automotriz. Las fábricas en todo mundproducían pequeños coches como si se tratase deichas para el metro, y el único problema de Hen

Ford, como él mismo lo decía, era cómo producuficientes. Como concesión a la diversificacióompró la Lincoln Motor Car Company en 1921. L

planes de la compañía parecían estar en orden para un

argo y predecible futuro, y Ford era libre de embarcarsn un nuevo proyecto: el diseño y construcción de ábrica más grande y más eficiente de automóviles el mundo en River Rouge, cerca de Detroit. En un áre

de más de 800 hectáreas, incluiría 90 millas de línea derrocarril y suficiente espacio para 75.000 empleado

que producirían automóviles terminados a partir dmaterial en bruto en un tiempo de apenas 41 horasRiver Rouge contaba con su propia planta eléctricaundición de hierro y la infraestructura para fabricació

No se dejaron detalles sin examinar: los papeles d

desecho serían reciclados para producir cartón en lapropia planta de papel de la fábrica. River Rouge fuonstruida para producir el Ford Modelo T duran

décadas; pero cuando estuvo lista para operar a tope alinal de la década, bastaba una diez veces más

pequeña para satisfacer la demanda de este modelo.El recorrido del Modelo T llega a su fin



El 4 de junio de 1924 el Modelo T número millones salió de la fábrica de Highland Park, la cuontinuaría siendo la principal productora del automóv

Aun cuando el «flivver» superó a su más cercanompetidor por un margen de seis a uno ese año, la deenfrenada carrera se acercaba a un final no previsto

Después de años de concederle el extremo bajo delmercado a Ford, otro productor de automóviles tenía mirada puesta en ese mismo sector.

Al comenzar la década, General Motors (GM) e

un extraño conglomerado de compañías automotrices de suministros de partes, administrada más por el valode sus existencias que por su eficiencia en lproducción de automotores. Sin embargo, a mediadode la década, revitalizada gracias al brillante liderazgde Alfred P. Sloan, Jr., G.M. comenzó a ofreceChevrolets a bajo precio con prestaciones que no teníal Modelo T. En lugar del incómodo arranque co

manivela, el Chevrolet tenía arranque eléctrico. En lugde la resistente pero anticuada transmisión planetarial Chevy tenía tres suaves velocidades. El mercado

omenzó a cambiar; precio y valor dejaron de seactores primordiales. De un momento a otro, lientela se interesó por lo estilizado y emocionante.

pesar de que el Modelo T costaba apenas 290 dólares mediados de los años 20, los comerciantes clamaban

por un nuevo Ford que diera en el blanco del gusto dos consumidores más exigentes y sofisticados.



Pero Henry Ford se resistió a considerar lposibilidad de reemplazar su adorado Modelo T. Eierta ocasión que estaba de vacaciones, losmpleados fabricaron un Modelo T modernizado, y orprendieron a su regreso. Ford respondió dándole una

patada al parabrisas y saltando sobre el techo«Recibimos el mensaje», dijo después uno de lompleados. «En lo que a él respecta, el Modelo T er

dios y debíamos evitar imágenes falsas». Solamenteuna persona insistió en advertirle sobre la inminen

risis: su hijo, Edsel, quien había sido nombradpresidente de Ford Motor Company durante el juicio pos dividendos y sus secuelas en 1919. Fue la primer

de muchas discusiones perdidas por Edsel a medidaque la relación de adoración mutua se fue deteriorandoonvirtiéndose en desconfianza y falta de respeto po

parte de Henry y en triste desilusión por parte de EdseChevrolet continuó arrebatándole ventas al auster

Modelo T. En 1926 las ventas del Modelo T habíaaído considerablemente, y la realidad del mercadonvenció a Henry Ford de que el final estaba cerca. E

25 de mayo de 1927, Ford anunció de improviso que suspendería la producción del Modelo T y poco tiempdespués cerró la fábrica de Highland Park durante seimeses. El cierre no fue para equipar con nuevasherramientas: no había ningún nuevo modelo en diseñoHenry envió a los trabajadores a sus casas paraomenzar a diseñar su próximo modelo, el peor cas



de planificación de producto que se conozcaAfortunadamente, Edsel había ordenado secretamentelgunos bocetos a los diseñadores de la compañía ystaba en condiciones de trabajar de cerca con su

padre en los planes de producción del nuevo automóvilamado el Modelo A. Fue un éxito desde anzamiento en diciembre de 1927, y saneó laondiciones de la compañía nuevamente. Cuando entrón producción, River Rouge se convirtió en la principábrica de Ford.

Cuando el último Modelo T salió de la cadena dmontaje, no fue el final de una era sino apenas el albde aquélla iniciada por el pequeño coche. Loutomóviles —más de la mitad Modelos T—habí

penetrado en la cultura estadounidense. Llenaban lasalles de las grandes ciudades del este y corrían poras nuevas carreteras del sur de California. Adaptado

para transportar de todo —correo, armas, ataúdes oscolares— los automóviles representaban l

oportunidad para cambiar prácticamente cualquieosa. También se convirtieron en un elemento crucia

para la reconstrucción de la creciente economía. HenrFord había creado un automóvil para las multitudes, se automóvil originó los cimientos de la cultuutomotriz que fue adoptada por las generacioneiguientes.

Ford Motor Company, habiendo sobrevivido a propia crisis en los años 20, era uno de los 44



abricantes de automotores que existían aún en 1929de los cientos que habían entrado en la competenciadesde principios de siglo. Ese año, Ford, GeneraMotors, y la recientemente creada Corporación Chrysl—conocidas entonces y ahora como Las Tres Grandes— tenían el 80 por ciento del mercado.

Henry Ford murió el 7 de abril de 1947 a los 8ños de edad, habiendo sobrevivido al Modelo T pasi 20 años. Ha pasado un siglo desde que salióonduciendo su primer coche. El mundo es hoy, e

buena medida, el puesto en marcha por Henry Ford: umundo en el cual los automóviles son para todosComo dijo Will Rogers: «Tendrán que pasar cien añopara saber si nos ayudó o nos hizo daño, peroiertamente no nos dejó donde nos encontró».Una épica batalla legal

En 1879, un abogado de Rochester llamado GeorgeSelden solicitó una patente en los Estados Unidos parun vehículo de carretera movido por motor de gasolinPero dada su propia tardanza y la del gobierno, ocurrilgo curioso. Selden, quien nunca fabricó un verdaderutomóvil, recibió la patente en 1895, mucho despué

de que otras personas fabricaran coches. A cambio deun porcentaje sobre los futuros ingresos, Selden pusou valiosa patente en manos de un grupo de financieros

de Nueva York en 1897, quienes la defendieron co



esón. Durante los primeros años del siglo xxonsolidaron un proceso mediante el cual loabricantes de automotores se afiliaban a la Asociació

de Fabricantes de Automóviles con Licencia (ALAM)

ual servía como conducto para justificar tarifas de 11/

por ciento sobre ventas anuales como cuota defiliación. Casi todos los fabricantes de automotore

parecieron estar conformes y se unieron a la ALAM.Inclusive Henry Ford intentó hacerlo en 1903, pe

a ALAM traspasó sus límites cuando trató de fijar precio al cual debía vender sus automóviles. Ford snegó a escucharlos, se negó a unirse al club, y másún, se negó a pagarles royalties. La ALAM present

una demanda. Antes de que el caso llegase a la corte,as dos partes batallaron mediante anuncios de página

ntera en los diarios. Los de Ford fueron especialespues ofrecían indemnizar a los vendedores ompradores de sus vehículos por cualquier pleiturídico que reclamase violación de la patente Seldesolamente hubo 50 clientes preocupados queceptaron la oferta).

Finalmente, en 1909, seis años después dehaberse presentado el pleito, un juez federal de NuevYork dictaminó que la patente era válida. El emporio dFord parecía estar en peligro, pero aun así él siguidesafiante. En 1911, la Corte de Apelaciones anuló ldecisión y validó la patente de Selden, ¡pero haciéndolplicable sólo a vehículos básicamente copiados de



destartalado artefacto que había diseñado en 1879Esta resolución no solamente liberó a Ford de la tiraníde la patente Selden, sino también a todos los demásabricantes de automotores de los Estados Unidos

Henry Ford invirtió una considerable suma de dinero eostos legales, pero el gasto valió la pena. Como é

mismo dijo: «Seguramente ninguna publicidad fue mejpara el coche y la compañía Ford como este litigio».



Charles Merrill, cofundador de Merrill Lynch.



En 1947, cuando un estudio de Forbes identificóos cincuenta líderes más sobresalientes de los

negocios, la mayoría dirigía grandes empresamanufactureras, como General Motors y U.S. SteeSolamente Charles E. Merrill, un sexagenario que ncabó la universidad, se ganaba la vida en Wall Street

A comienzos del siglo xx, Merrill puso de cabeza mundo de las inversiones con la idea de venderlecciones y bonos a clientes minoristas de clase media

Con Merrill como su abanderado, los títulos

onvertirían en un producto de consumo llegando ocupar un sitio importante en la cultura comercistadounidense, tal como los automóviles o las póliza

de seguros.Después de trabajar en Wall Street durante vario

ños, Merrill inició su propia empresa en enero d914. Meses más tarde se le unió su amigo Edmund

Lynch. A medida que se especializó en suscribir ofertapúblicas para supermercados y cadenas de grandeslmacenes, Merrill pensó en aplicar aquellos método

de comercialización a sus productos financierontuyendo una oportunidad a finales de los años 30, s

unió a una gran firma de corretaje, E. A. Pierce & Cy se convirtió en un entusiasta promotor de acciones apor menor. A medida que Merrill trabajaba duro paecuperar la deteriorada confianza pública en lo

mercados de capital durante la Depresión, su gran

jército de ejecutivos adquirió una imagen popula



Mediante una constante campaña de educación públicay publicidad, Merrill Lynch luchó por alcanzar nhelada meta de «hacer que Wall Street sea asequible

para todos».La cruzada de Charles Merrill solamente fu

atificada en los años 50, cuando la Bolsa de Valorede Nueva York apoyó su esfuerzo, especialmente apermitir que los inversionistas compraran acciones plazos. Aun cuando el mundo de las inversiones no sdemocratizó del todo sino después de su muerte en

956, Charlie Merrill fue, sin lugar a dudas, quien nició todo. Hoy su éxito se con firma en más de 3millones de estadounidenses que poseen accio nes enondos mutuos, cuentas de jubilación y planes d

pensión.

Un joven de la Florida entra a Wall Street

Charles E. Merrill nació en 1885 en el pequeñpueblo de Green Cove Springs, en las afueras deacksonville, Florida. Su padre, Charles Morton Merrra un médico de provincia y además regentaba l

droguería del pueblo. Fue allí donde el joven Charldemostró sus dotes de comerciante al aumentar lasventas de leche malteada agregándole alcohol de grano

y subiéndole el precio.



Merrill viajó al norte a recibir educación superdespués de graduarse de la escuela secundaria. Sinmbargo, tuvo que dejar la universidad antes de recibl título en Amherst College por causa de pasajera

dificultades financieras familiares. Probó en la facultde derecho y hasta jugó una temporada semiprofesionade béisbol en Mississippi. Luego trabajó comperiodista en el Tropical Sun de West Palm Beachxperiencia sobre la cual dijo: «Es el mejntrenamiento que he recibido... aprendí sobre l

naturaleza humana». A pesar de sus andanzas, Merrill se comprometion una mujer a quien conoció en Amherst; y cuando

padre de ella le ofreció un empleo por 15 dólares a lemana como dependiente en su compañía de textiles,

Patchogue-Plymouth Mills, Charles Merrill se fue paNueva York. Llegó a Manhattan cuando la crisis d907 hacía temblar el mundo comercial, pero de ellurgió más bien una oportunidad. Como los créditoran escasos al iniciarse la crisis, los dueños de lasompañías se vieron obligados a recurrir a medida

xtraordinarias para sobrevivir. En un acto desesperadol jefe de Merrill envió a su ayudante de 22 años ddad a tratar de conseguir un préstamo al Nationa

Copper Bank. Haciendo alarde de su fuertpersonalidad y habilidad como vendedor que marcaríau carrera, Merrill se las ingenió para ver al president

del banco y supuestamente logró persuadirlo de hacerle



un préstamo de 300.000 dólares.«Mis dos años en Patchogue-Plymouth resultaro

iendo el equivalente a un curso general universitario, n particular de crédito, finanzas, contabilidad dostos y administración», dijo después. Sin embargol trabajo no duró mucho porque el joven soltero nstaba preparado para el matrimonio. Preferírecuentar los clubes y la Asociación Cristiana dóvenes, donde conoció a Edmund Lynch, un graduado

de la universidad Johns Hopkins, que se ganaba la vid

vendiendo equipos para heladerías. Una vez roto suompromiso amoroso, Merrill se sentía extrañrabajando para el padre de su ex novia, así que aceptó

un trabajo como único empleado del bisoñdepartamento de títulos de una firma de Wall StreeGeorge H. Burr & Company. Pronto enroló a su amigLynch.

Fue allí en Burr & Company donde Merrill enunpor primera vez su innovadora doctrina del marketing dítulos. Como los típicos clientes ricos de Wall Strestaban lejos del alcance de un corredor de bolsa

nexperto y sin contactos sociales, Merrill decidoncentrarse en otro tipo de clientela. Mientras quHenry Ford convertía el Modelo T en el primer automódemocrático, Merrill pensaba que los títulos y lcciones también podían comercializarse com

productos de consumo. En un intento por atraer nuevolientes, escribió un artículo titulado «El S



nversionista Medio» en la edición de noviembre de 19de Leslie’s Weekly : «Tener miles de clientes repartidopor todos los Estados Unidos es infinitamente preferib

depender del fluctuante poder de compra de un grupode inversionistas más pequeño, y tal vez más rico, pern una sola sección».

En 1912 se dedicó a otro aspecto de negocios deWall Street que determinaría su futura estrategiaGeorge Burr quería suscribir una cadena de almacenesdirigida por Sebastian Kresge, y le asignó a su jove

jecutivo la tarea de conseguir al cliente. Merrill olamente lo consiguió, ayudándole a Kresge a vende2 millones de dólares en acciones preferenciales, sinque descubrió durante el proceso un nuevo fenómenode las ventas: las cadenas de almacenes proliferaban,ormadas por tiendas individuales propiedad de un sol

operador. Al suministrarles una amplia selección dproductos, las tiendas podían ofrecer serviciolternativas y valor; en cuestión de décadas cambiaríana forma de comprar de los estadounidenses.

Merrill se vuelve experto en financiar

cadenas de almacenes

Motivado por el poderoso impulso de ser su propefe, Merrill organizó su propio negocio en el númerode Wall Street en enero de 1914. Edmund Lynch s

unió a Merrill en julio. Firmaron un acuerdo



oparticipación, y el nombre de la compañía fue MerrLynch & Company. Ambos, con poco capital xperiencia pero con mucha iniciativa, se metieron dabeza en el negocio de los servicios financieros

Después del éxito con Kresge, Merrill buscó onsiguió un contrato para suscribir una oferta de

millones de dólares de una cadena de almaceneslamada J. G. McCrory Company. Lamentablemente, s

vieron forzados a postergar el negocio cuando la Bolsde Valores cerró temporalmente al estallar la Primer

Guerra Mundial. Finalmente, los socios hicieron públia suscripción en mayo de 1915, que representó unaganancia para Merrill de 300.000 dólares. Ese mismño, Merrill Lynch ganó el derecho de venta de un

oferta secundaria para Kresge. Para administrar sureciente negocio, los empresarios contrataron nuev

personal, entre ellos Winthrop Smith, que luegdemostró ser uno de los principales acólitos de Merrill

Así como casi todos los ejecutivos de Wall Strereían que las cadenas de almacenes eran una moda

pasajera, Merrill pensaba que eran el futuro de la

ompras en los Estados Unidos. «Las cadenas delmacenes no eran ningún misterio para el públicnversor», dijo. «Sus familias las visitaban a diario y

daban cuenta de las multitudes que las llenaban. Sinmbargo, los títulos de los almacenes no contaban con

un mercado amplio. Vi la oportunidad de prestar uverdadero servicio público y al mismo tiempo ganar u



buena cantidad de dinero».Merrill adoptó el estilo de marketing de las cadena

de almacenes para vender títulos. Aun cuando no podíaofrecer cupones para ventas especiales, sí pudo hacerlgo igualmente bueno. En 1917, sin la aprobación da Bolsa de Valores de Nueva York, creó los primeronuncios de Títulos de Libertad, ofreciéndolos en ven

«sin beneficio ni comisión». Los utilizó como uspecie de artículo de promoción para atraer máslientes: «La gente que empieza a comprar títulos po

patriotismo seguirá comprándolos porque es la mejoorma de hacer una inversión segura», escribió, dcuerdo con una cita del libro de Joseph Nocera, iece of the Action . Aun cuando los Títulos de Libert

desaparecieron al terminar la Primera Guerra Mundiaste primer esfuerzo de comercializar títulos fue

presagio del futuro estilo de negocios de Merrill.En la década de la postguerra, su compañía se

specializó en la venta pública de tiendas domestibles, cadenas de almacenes por

departamentos y otros minoristas. En casi todos lo

asos, Charles Merrill ejercía el privilegio del suscripde dejar para sí una buena tajada de las acciones: «Sias acciones son buenas para la venta, entonces son

buenas para la compra», decía. Pero era más que unaécnica de marketing, pues a medida que las accionese valorizaban Merrill se hacía rico, además de tene

voz y voto en el desarrollo de las compañías por se



uno de los principales accionistas. Incluso en ciertoportunidad Merrill tomó las riendas de una cadena: e926 su firma adquirió las tiendas Safeway, y lueg

hizo que otras tiendas de víveres se le unieran. Lnueva compañía Safeway sobrevivió a la brutompetencia y sigue siendo uno de los minoristas domestibles más grandes y exitosos.

El profeta fatalista sobrevive a la Depresión

A medida que el mercado alcista se aproximaba apunto álgido de la especulación a finales de los año20, Merrill intuyó el inminente desastre. Con increíbprevisión, les envió una carta a sus clientes fechada e31 de marzo de 1928. Merrill escribió: «Éste es momento de salir de deudas. Vendan los títulonecesarios para aligerar sus obligaciones o sáldenlasdel todo... No les apremiamos a que vendandiscriminadamente, pero sí sugerimos aprovechar loltos precios del momento para colocar su estadoinanciero en orden». Como todos los profetaatalistas, Merrill no fue escuchado. Al finalizar el a

de 1928, Merrill le ofreció al presidente saliente CalvCoolidge una lucrativa participación en su firma, bajoondición de que Coolidge hablara en contra de l

speculación rampante. El presidente declinó hacerlo



Ciertamente, el presagio de Merrill se apartaba tamarcadamente de la visión colectiva de sus colegasque él mismo comenzó a dudar de su propia sensatezSin embargo, una visita al psiquiatra despejó cualquieduda. El médico había puesto en práctica la sugerenciade Merrill y había vendido sus títulos: «Charlie, si stás loco, entonces yo también lo estoy».

Merrill insistió en su pronóstico. En 1929 le escribuna carta a Lynch explicándole su deseo de reducir loiesgos para la firma. «El panorama financiero no e

laro. No me gustan las perspectivas y tampoco lantidad de dinero que debemos. Si estoy equivocadol insistir en la liquidación, es un lujo que pue

permitirme y que tú y todos nuestros socios deberíaonsentir...» La profecía de Merrill fue confirmada

octubre de 1929. Cuando la crisis hizo caer ebancarrota a muchas firmas de corretaje, Merrill Lyne mantuvo solvente. Merrill previó además que ecuperación sería lenta. En febrero de 1930 transfirias cuentas de sus clientes y buena parte de su capitalla firma de corretaje

E. A. Pierce & Company, la que había sobrevividgracias a una fuerte e inusual base de capital.Libre de los escombros de Wall Street, Merr

obrevivió al resto de la Depresión cuidando de sunversiones y participando en la administración de laadenas de almacenes que había ayudado a financiar.

Recogió los pedazos de una compañía llamada



MacMarr y unió sus 1.300 almacenes en Safeway e931. Así, Safeway se convirtió en la cadena de tienda

de víveres más grande, excepto por A & P y Kroger. Año siguiente, Merrill fundóFamily Circle, una revista dirculación masiva que vendió en sus almacenes. A

pesar de su éxito en el negocio minorista durante loños 30, Wall Street nunca estuvo apartado de su

mente.

Merrill y la comercialización en la industria delorretaje

A medida que la economía salía lentamente de lparálisis, Merrill vio que era el momento ideal pa

eintroducir su doctrina de comercialización en ndustria del corretaje; su nuevo púlpito estaba enE. A. Pierce. Adquiriendo firmas en problemas, Piere convirtió en la casa de corretaje más grande de los

Estados Unidos, con treinta y nueve sucursaledistribuidas en todo el país. Aunque las condicioneconómicas mejoraban, Pierce, que se habíaxpandido demasiado, estaba muy cerca de quedarnsolvente. A finales de 1939, Winthrop Smith le dijo

Merrill que la firma podía generar beneficios con algo apital fresco.

Merrill fue cauteloso. La crisis había produci



descontento en el público hacia los productos de WaStreet. En noviembre de 1939, una encuesta de Roperndicaba que uno de cada once ciudadanosstadounidenses pensaba que la Bolsa de Valores era

una venta de carnes al por mayor. Más aún, Wall Streeeguía siendo lo que había sido durante toda su

historia: un club para los iniciados dirigido por y parabeneficio de sus miembros y su selecto grupo dmigos. Todo el sistema estaba orientado a servir a los

grandes inversionistas cuyos negocios y activos podía

generar grandes comisiones. Las grandes firmaspocas de las cuales tenían oficinas fuera de Nueva Yorky otras ciudades principales, sencillamente no estabannteresadas en suministrar sus servicios a pequeñosnversionistas. Como lo dijo el New York Times e940: «Muy pocas empresas cuentan con lo

mecanismos administrativos para manejar cuentas de.000 dólares y obtener beneficios».

Entre los pesos pesados de Wall Street, solamenteMerrill creía que era posible ganar dinero con cuentapequeñas. Por su experiencia con las cadenas de

minoristas aprendió que los estadounidenses conmedios modestos podían proveer una lucrativa base delientes. Así pues, decidió jugársela con E. A. Pierc

Diseñó una fusión entre Merrill Lynch y Pierce en enede 1940, de la cual obtuvo el 56 por ciento de propiedamediante una inyección de 2,5 millones de dólares du fortuna personal a la nueva entidad. La firma tenía s



base fiscal en orden y ya contaba con presenciastablecida en varias de las principales ciudades. Esta

nueva sociedad produjo un poderoso equipo dorretaje.

Merrill comenzó de inmediato su proselitismo paransformar el mercado de títulos y valores. Como luegscribió Homer Shannon en Forbes , Merrill se duenta de que «la crisis de 1929 y la siguiente década

de depresión exigía una total reorientación por parte denegociante de bienes y valores y del banquer

nversionista». La fusión fue anunciada en enero d940, aunque no comenzó operaciones hasta el 1° debril, con el nuevo nombre Merrill Lynch, E. A. Pierc

Cassatt. (Aunque Lynch murió en 1938, Merrill insisn que su nombre se incluyese en el título completo da sociedad.) Cuando comenzó sus negocios, laompañía anunció su estrategia orientada aonsumidor. En palabras de Merrill: «Debemos hac

que Wall Street sea asequible a todos —y para elldebemos usar los eficaces métodos deomercialización masivos que usan las cadenas de

lmacenes».La primera necesidad fue la de controlar los costoObservó el proceso intensivo de trabajo de loorredores para hacer las transacciones en la bolsa. En940 el costo de cada operación era de unos 14

dólares, que sólo representaban un rendimiento de 10dólares para la compañía: una fórmula de pérdida. A



darse cuenta de que más del 85 por ciento de losnegocios se hacían por teléfono, Merrill decidió que «euna absoluta tontería mantener un palacio dorado paraocuparse del 15 por ciento». Por tanto, trasladó la sedde la compañía a una edificación más económica (7Pine Street), e hizo pintar murales en las paredes quemostraban a las cadenas de almacenes Safeway,McCrory y Kresge.

Para alentar a sus huestes ante la nueva cruzada,Merrill organizó una conferencia de dos días en

Waldorf-Astoria, pero comprendió que la enseñanza da nueva doctrina a sus empleados era tan sólo eomienzo. Más importante todavía, Merrill tenía qonvencer al público de la eficacia de su nuevstrategia. Como escribió en 1940 en una carta dirigid los socios y administradores de la compañía: «Lo

que estamos en el negocio de los valores tenemos unaunción que cumplir: restablecer la confianza en

mercado de valores como un lugar para inversioneeguras... No habrá secretos en nuestros planes u

operaciones».

La manifestación más visible de la nueva aperturue la publicación del informe anual. El director a carde la división de ventas escribió: «Durante los nuevmeses de operaciones en 1940 tuvimos pérdidas porvalor de 308.000 dólares. El señor Merrill decidió qos clientes tenían derecho a saber cómo nos había ido,

por lo cual publicamos nuestro Primer Informe Anua



En 1941, la idea de que una sociedad privada diera aonocer al mundo entero su balance general no tenía

precedente. Las compañías de Wall Street preferíanrabajar tras un velo de secreto; pero Merrill veía estonformes públicos como la clave para ganarse lonfianza de la gente, y además le suministraban

publicidad gratuita. Los diarios y revistas escribíxtensos artículos sobre los beneficios de la compañí

y el público empezó a ver los resultados de laoperaciones de la firma como una medida de

desempeño global de Wall Street, así como hoy loesultados de Wal-Mart son el barómetro del climminorista actual.

En 1944, cuando la firma representaba alrededodel 10 por ciento del volumen de la Bolsa de Valores dNueva York, el promedio de edad de los ejecutivos duentas era de cincuenta y dos años. Merrill veía a lotrincherados corredores de bolsa formados bajo entiguo sistema de Wall Street como un obstáculo

decidió que necesitaba nuevos reclutas jóvenes yrescos a quienes entrenar de acuerdo con su propia

magen. Por tanto, en 1945 la compañía estableció unscuela para convertir a veteranos de la SegundaGuerra Mundial en corredores de bolsa. Candidatouidadosamente escogidos recibían una remuneración

por matricularse en un curso intensivo durante seimeses. Una vez graduados, los misioneros erannviados a diferentes oficinas en sitios como Omaha



donde se abrió la oficina número cien en diciembre d949.

Merrill fue una de las primeras compañías en abroficinas en ciudades pequeñas. También fue la primern pagarles a sus ejecutivos sueldos fijos en lugar deomisiones. Esto les indicaba a los clientes que loorredores no trataban de venderles malos títulos con e

único fin de obtener la comisión. Apenas iniciada la campaña, el líder se vio forzad

retirarse del campo de batalla. Luego de sufrir vario

nfartos en 1944, sus médicos le prohibieron regresar a oficina. A pesar de que el control de la empresa pas manos de su socio administrativo Winthrop Smit

Charles Merrill continuó siendo el espíritu que lnimaba. Siguió controlando las operaciones diarias du red desde sus casas en Palm Beach, SouthamptonLong Island) y Barbados, pasando casi todos los díal teléfono dándoles indicaciones a sus altojecutivos.

Llegar a nuevos clientes mediante promociones yducación

Convencida de que los consumidores educadosstarían más dispuestos a invertir, la compañía llevó e

mensaje a las masas por medios diversos: Merri



Lynch producía informes de investigación de la industry de la compañía y sus analistas producían cantidadesmasivas de literatura informativa. Publicaba folletáciles de leer sobre temas como «operaciones contra

pérdidas» y «cómo leer un informe financiero». En 19e distribuyeron 75.000 ejemplares gratuitos de l

publicación bimensual Investor’s Reader a clientepotenciales, el equivalente a una circular de tienda domestibles. Toda esta información estaba disponibl

por correo y también en las muchas sucursales de la

ompañía.En una práctica poco corriente para una casa deorretaje, la compañía destinó importantes sumas a l

publicidad. En 1947, habiendo ganado 6,2 millones ddólares y siendo la principal minorista de acciones el país, Merrill Lynch gastó alrededor de 400.00

dólares en publicidad. La firma publicó 2.774 anuncidiferentes en 288 diarios en 1949, años antes de quee hiciese famosa la campaña «Cuando E. F. Hutton

habla, la gente escucha». «Los objetivos publicitariode Merrill Lynch son, primero, educar, y segundo, atra

la gente hacia la tienda», dijo Jack Adams, ejecutivde Albert Frank-Guenther Law, la agencia de publicidque llevaba la cuenta de Merrill Lynch. Los anunciban desde unas pocas palabras hasta grandesratados sobre inversiones. Muchos fueron escritos po

Louis Engel, quien se unió a la compañía en 194omo director de publicidad. Publicaba un anuncio d



porque, desde su perspectiva, sus colegas en landustria de los títulos tenían poco interés en divulgas buenas noticias. En una carta enviada en 1950 aus clientes, Merrill escribió: «La gran mayoría

personas en el negocio de los títulos no han movido udedo para ayudar en la labor de educar al público». Eseño las ciento seis oficinas de la compañía y sus 3.389mpleados atendieron04.800 cuentas.

Merrill materializa su sueño con la colaboracióne la Bolsa de Valores de Nueva York

Los años 50 proporcionaron un ambiente adecuad

para el experimento de Merrill. Durante ese decenio, promedio industrial Dow Jones se quintuplicó, de 120679. Gracias al predominio estadounidense en emercado mundial, a programas de gobierno —como pojemplo la ley de ayuda militar— y a una economía co

un crecimiento estable, un segmento grande de lpoblación empezó a alcanzar la seguridad financiera da clase media así como también comodidaconómica sin precedentes. En 1952 el 82 por cient

de las familias tenían seguro de vida; el 52,8 por cientenían cuentas de ahorro; el 41,9 por ciento tenían

ítulos de ahorro de los Estados Unidos; el 20,9 po



iento recibían anualidades y pensiones. Pero a pesarde estas buenas estadísticas, pocos tenían acciones.La Institución Brookings encontró que solamente 6,4millones de estadounidenses (es decir, el 4,2 por cientode la población) poseían acciones, la mayoría de elloicos, de acuerdo con los patrones de la época; el 75

por ciento de la población con ingresos inferiores 5.000 dólares al año solamente representaba el 32 poriento de propiedad accionaria.

Pero durante la Guerra Fría comprar acciones lleg

ser un acto de patriotismo —y así se promovió—, unpoderosa arma del arsenal nacional contra expansionismo soviético. «Nuestra meta debe ser quada estadounidense sea accionista de una empresa

de negocios», dijo el presidente de General MotorAlfred Sloan. «Bajo tales circunstancias, la tendenchacia el socialismo podría retrasarse, e inclusivvitarse».

Semejante retórica de guerra fría encontró eco en evicepresidente de la Bolsa de Valores de Nueva YorkRuddick Lawrence; en enero de 1954 introdujo el pla

mensual de inversores (PMI) como parte de untrasada campaña de la bolsa por aumentar laonfianza del público. El PMI le permitía al consumidquirir acciones a plazos. Según tales planes, losnversores podían invertir una cantidad fija de dineada mes, desde apenas 40 dólares hasta 999. El

dinero se destinaba a la adquisición de acciones, aun



uando fuese solamente en términos fraccionariosLawrence bautizó este programa «una idea para eapitalismo democrático: la convicción de que lstadounidenses deberían tener la oportunidad de ser

dueños de una parte de los negocios de su país». Porupuesto, el PMI resultaba muy conveniente para losfuerzos de tanto tiempo de Merrill de atraer a lo

pequeños inversionistas a sus oficinas. En abril d954 la firma había vendido el 40 por ciento de lo0.885 PMI disponibles porque, como Safeway, ten

ucursales en todo el país y un nombre reconocido. En954, la Bolsa de Valores de Nueva York contaba co608 firmas miembros y 1.247 oficinas a lo largo y ancde los Estados Unidos, de las cuales 119 eran deMerrill.

Ninguna actividad era grande ni pequeña para ldevoción promocional de Merrill Lynch. En mayo 955 su firma ayudó a patrocinar «La Feria Mundial a Inversión», una especie de encuentro de renovaciónn el cual los visitantes, después de ver lasxhibiciones de compañías con acciones selectas

omo General Motors e IBM, asistían a un «seminarobre inversiones» dado por Merrill Lynch, upresentación animada sobre la mecánica de compra decciones y títulos. Al año siguiente, Merryll Lyn

organizó un centro de información y exhibiciorporativa.



Merrill Lynch se convierte en una institución enWall Street

La insistente promoción obtuvo resultados. MerLynch se convirtió en la firma de corretaje meconocida de los Estados Unidos y el exterior. Cuandos miembros de la prensa soviética vinieron de visita

Nueva York en octubre de 1955, se detuvieron en dode los bastiones del capitalismo: la Bolsa de Valore

de Nueva York y la oficina principal de Merrill Lyncha calle Pine N° 70. A medida que más y más estadounidenses

etiraban sus bienes de cuentas de ahorros de bajonterés y los invertían en los mercados de títulos

valores, el número de accionistas aumentó a 8,6millones a finales de 1956, un crecimiento del 33 piento sobre el número de inversores de 1952. Uenso de la Bolsa de Valores de Nueva York estim

que más de 500.000 personas por año se unían a lagran familia de propietarios de acciones. Entre 1952

956 el ingreso promedio de los accionistas estabntre 6.200 y 7.100 dólares, y la edad promedio de lo

2,14 millones de propietarios de acciones entre 1952 956 era de 35 años. «Las épocas de los contactos enl club de golf y los ricos compañeros de clase y

pasaron», dijo Louis Engel en 1954. «Ahora se vende

diez y veinte acciones a mucha gente. Pensamos que



a ampliación de la base de la propiedad accionaria euna cosa muy buena. Claro que todavía tenemoslgunas cuentas grandes. Si le apuntamos a los

pequeños también atrapamos algunos grandes».Charles Merrill no vivió para ver cumplida

profecía. Decidido a ignorar sus limitaciones físicaiguió siendo un legendario juerguista hasta su

ochenta años. Siempre estaba dispuesto a asumirnuevos retos. En 1953 se sometió a un tratamientoxperimental para su dolencia cardíaca basado en los

esultados del Proyecto de Investigación Atómica. Salud mejoró un poco, y se puso al frente de spersonal en lo que serían algunas de sus últimasxhortaciones durante un encuentro de ejecutivos en e

hotel Statler. Semanas antes de su muerte en octubrede 1956, era apenas lógico que Merrill insistiera eevisar los resultados de la firma registrados en enforme anual antes de su publicación. Uno de loocios recuerda que «el informe no podía circular hast

que él no aprobara cada palabra y cada ilustración».La corporación moderna

Siendo la compañía accionaria más grande y lprincipal promotora de los pequeños inversionistaMerrill Lynch continuó siendo pionera de la industdurante las décadas que siguieron a la muerte de suundador. Charles Merrill, quien se refería a laociedades como «reliquias», insistió durante largiempo para que la Bolsa de Valores de Nueva Yor



permitiera la incorporación de sus miembroorredores. Tal estrategia significó la presencia definitiv

de las prácticas modernas de hacer negocios dentrodel club de Wall Street. Más importante aún, mejorara liquidez y estabilidad financiera de las compañías.

Finalmente, la Bolsa de Valores de Nueva Yorpermitió la incorporación de sus miembros en 195Pero luego hubo dificultades legales, Merrill murió trños después, y la firma que él fundó no pudprovechar esta oportunidad hasta 1958. En diciembr

de ese mismo año, con 117 socios, 126 oficinas y 4millones de dólares de capital, Merrill Lynch fue primera gran sociedad en ser incorporada.

Trece años más tarde la compañía fue pioneranuevamente de la organización corporativa en WaStreet. En 1970 la Bolsa de Valores de Nueva York diinalmente autorización a sus firmas miembros pa

hacer lo que habían ayudado a hacer a otrasompañías desde el siglo xix: venderle acciones a

público. En junio de 1971 Merrill Lynch se convirtióa segunda compañía de corretaje en extenderse al

público, vendiéndole cuatro millones de acciones a gente, a 28 dólares cada una. Desde entonces,prácticamente todas las grandes casas de corretajehan seguido el ejemplo. Hoy, de las grandes compañíasde inversión de Wall Street, solamente Goldman Sachigue siendo una sociedad privada.



Walt Disney sufrió un devastador revés en 1928, ugolpe tan fuerte que su carrera pareció desvanecerse.El animador de 26 años de edad perdió su primerreación exitosa, «Osvaldo, el conejo con suerte»

porque ingenuamente cedió sus derechos de autor enl contrato de producción con su distribuidor en Nuev

York. Con las manos vacías después del desastre,Disney siguió adelante. Es más, el hombre a quien earicaturista británico David Low llamó «la figura mmportante del arte gráfico después de Leonardo»

prendió una gran lección de esa primera decepción. Aabo de un año ya había tomado por asalto la industride la animación. Armado de un completo entendimienobre derechos de propiedad intelectual y favorecidon una genialidad innata para crear personajesnolvidables y fantásticos mundos encantados, Disnedeó una nueva clase de emporio empresarial.

Como jefe de su propio estudio, Disney nolamente utilizó su propia imaginación sino quambién creó el ambiente adecuado para que otrosambién pudieran desarrollarla. Comenzó con Micke

Mouse, el vivaz personaje que se volvió fenómenmundial. Basándose en una amplia gama de historiasnfantiles y cuentos de hadas —como Pinocho

Blanca Nieves— y dotando a sus propios personajeon características y emociones humanas, logrógradar tanto a niños como a adultos. Pero Disney no

dependía solamente de la venta de entradas como



ngreso.Pensó en sus creaciones de manera que obtuviera elmáximo de ventajas comerciales y encontró la manerde promocionar sus personajes en los nuevos mediosde comunicación. Entonces, cuando parecía habegotado todas las formas existentes de distribución

Disney se inventó una nueva: Disneylandia.Walt Disney era un hombre complejo, no sólo

«tío» genial que animaba las series televisivasTrabajaba hasta el agotamiento, y sin embargo jamás

lcanzó el máximo de sus ambiciones. En casi mediiglo creó una corporación única tanto en términos dnegocios como sociológicos. Todos sus proyectodemostraban su comprensión innata de la fantasía cona que velaba la realidad sólo para verla málaramente.

Un joven inventor ingresa a la naciente industriainematográfica

Walt Disney nació el 5 de diciembre de 1901, uarto hijo de un matrimonio estadounidense de clas

media, Elías y Flora Disney, de Chicago. Tambiéuvieron una hija, más joven que Walt. Su padre era u

hombre intranquilo y terco. Cuando trasladó a su famil

una granja en Missouri y empezó a dar órdenes a sus



hijos como si fuesen peones, los dos mayores seugaron. La granja fracasó después de cuatro años, y laamilia se mudó a Kansas City, donde Elías compr

una distribuidora de periódicos y empleó a los dos hijoque le quedaban, Roy y Walt, como repartidores. A lodos los golpeaba con frecuencia, siempre que estabamalhumorado. Flora consolaba a sus hijos, y ellos sonsolaban entre sí; pero cuando Walt cumplió dieños, Roy también se fue de casa. La infancia de Wal

Disney, bendecida con hermosos momentos en la

granja y en su hogar de Kansas City, también quedóprofundamente marcada por el mal temperamento de supadre y la triste forma en que se alejaron suhermanos.

Al igual que muchos niños solitarios, Walt pasabus horas de ocio creando amigos imaginarios conápiz y papel. Cuando la familia se trasladó a Chicag

Disney encontró la salida a su aparente talento aonvertirse en editor junior de arte del diario d

McKinley High School. Comenzó a darse cuenta dque hacer garabatos podía convertirse en algo más que

imple fantasía, cuando empezó a cambiarlos poortes de pelo gratuitos. Mientras tanto, los EstadoUnidos entraban en la Primera Guerra Mundial de parde los aliados. A la edad de dieciséis años, Disney shizo conductor voluntario de la Unidad de Ambulancide la Cruz Roja Estadounidense. Cuando llegó Francia la guerra había terminado, así que manejó más



amiones que ambulancias. Una vez en el serviciegular, se dedicó a entretener a sus compañeros

dibujándoles caricaturas.Después de la guerra, Disney regresó a Chicago y

on el tiempo se estableció en Kansas City, donde suhermano Roy trabajaba como banquero. Trató dganarse la vida como caricaturista, pero cuando lechazaron para un empleo en el Kansas City Star,

decidió trabajar como artista gráfico en una firmpublicitaria local, Pesmen-Rubin. Al mismo tiempo,

oven de dieciocho años comenzó a interesarse por laspelículas animadas, un medio nuevo a punto dponerse de moda con la repentina popularidad de unpersonaje llamado el Gato Félix. En 1920, Waonsiguió empleo como ilustrador por 40 dólares a emana en Kansas City Film Ad Company, producto

de comerciales animados de 60 segundos que eranproyectados en las salas de cine. Disney aprendió ausar la herramienta básica de la animación, la cámarade acción detenida, con la cual se captan una serie dedibujos para crear la sensación de movimiento.

A medida que aprendía los fundamentos de lnimación, se dio cuenta de que su deseo no eraimplemente hacer caricaturas para vender productos

Habiendo visto el Gato Félix, quiso aplicar su talento ntretenimiento puro. Tanto en Pesmen-Rubin como e

Kansas City Film, Disney trabajó cerca de otro artistUbbe Iwerks. En 1922 los dos fundaron su prop



ompañía, Laugh-O-gram, con el propósito de realizilmes cortos animados. En lugar de crear nuevo

personajes, tomaron las historias de los cuentosnfantiles favoritos de los niños, comoRicitos de oroos tres ositos; pero su distribuidor cayó en bancarrotntes de que hubieran lanzado su primera película

Entonces Disney comenzó a explorar las aplicacioneomerciales de algunas de sus otras ideas. Pensó que

había inventado una variación original de animación ntroducir a una persona real dentro de la animación

Aun cuando la técnica, de hecho, se había utilizadnteriormente, permitió que por primera vez fueceptada una película Disney-Iwerks. Disney comenztrabajar en Las aventuras de Alicia, en la que un

niña actriz aparecía rodeada de caricaturas. A pesar dequedarse sin dinero antes de terminar el filmevislumbró que allí estaba su futuro.

En 1923, Walt Disney abandonó Kansas City parrse a un lugar en el que, según había oído, los jóvenesineastas podían conseguir ayuda económica para sus

proyectos: Hollywood. Con 40 dólares en el bolsillo

una copia inconclusa de Las aventuras de Alicia,Disney se embarcó en un tren hacia el oeste. Cuandoun compañero de viaje le preguntó sobre suntenciones, le respondió: «Voy a dirigir las grande

películas animadas en Hollywood».El sueño de Disney no era tan imposible. L

loreciente industria cinematográfica de Hollywo



ontrajo matrimonio con Lillian Bounds, una entintadodel estudio. Su distribuidora, Margaret Winkler, tambie casó más o menos al mismo tiempo y le pasó eontrol de la compañía distribuidora a su nuevo marid

Charles Mintz. Trabajaron juntos para crear unaricatura periódica de un conejo animado, como e

Gato Félix. Walt esbozó un conejo y Mintz lo bauti«Osvaldo, el conejo con suerte». Aun cuando Osvalde convirtió en la base de unas cortas caricaturas de

buena aceptación, el éxito del mismo Disney dur

poco. Por su candidez aceptó un acuerdo deproducción en el cual él haría las caricaturas, pero lompañía de Mintz, junto con los Estudios Universerían dueños del personaje. En 1928, cuando Disneylegó a Nueva York para renovar su contrato, Mintz

mostró un panorama desolador: Mintz y los EstudioUniversal eran propietarios de los derechos de Osvaldy él ya había hablado con un grupo de los mejorenimadores de Disney para que se cambiaran de barco

y trabajaran para él. Prácticamente estaba borrando dea película al creador de Osvaldo. Al verse estafado e

sta experiencia, Disney hizo una promesa: «Nuncamás trabajaré para otra persona».

Mickey Mouse suministra independencia



Después de la confrontación con Mintz, Walt Lillian Disney abordaron fatigados su tren de regreso California. A medida que avanzaban hacia el oesteWalt se dio cuenta de que su nuevo estudio prontodesaparecería, a menos que creara un nuevo personaje.Rápidamente pensó en ratones. «Tengo un sentimientospecial hacia los ratones», diría luego. «Los ratonee reunían alrededor de mi cesto de la basura cuandorabajaba hasta tarde. Los recogía y los metía en unaaulita sobre mi escritorio. Uno de ellos era un bue

migo».Una vez en California, el primer esbozo que hizWalt de un ratón se parecía mucho a él mismo, así queUbbe Iwerks trabajó con él para lograr algo bonito lgo que terminó siendo como Osvaldo con orejas datón. Decidieron llamar al roedor Mickey Mouse.

primer filme con Mickey fue una animación titulLoco por los aviones, en el cual Mickey tiene una serde contratiempos en el aire, que tuvo un costo dproducción de 1.800 dólares. Poco después siguió Eaucho galopante . Pero fue el tercer filme de Mick

Mouse el que habría de cambiar la animación pariempre: El vapor Willie.Después del estreno en octubre de 1927 de E

antante de jazz —primer filme en que se sincronionido y acción— Disney quedó convencido de qu

Mickey tendría que ser visto y oído. Si Al Jolson podhablar en una cinta, entonces Mickey también. Com



Disney insistía en que sonido y movimiento debíaoordinarse a la perfección, El vapor Willie fue unarea complicada. Disney contrató toda una orquest

para grabar la música y la sofisticada animacióequirió alrededor de 20.000 cuadros dibujados a mano

La compañía se estaba quedando sin dinero y Walt tuvque vender su adorado automóvil deportivo. Pero Disnestaba dispuesto a correr el riesgo. «Creo que la

oportunidad está golpeando a nuestra puerta», lescribió a Roy desde Nueva York. «Saquemos un

buena hipoteca sobre todo lo que tenemos y vayamosras esto como debe ser». Producir El vapor Willieostó alrededor de 15.000 dólares, pero la inversió

valió la pena. El 18 de noviembre de 1928 el filme strenó en Nueva York antes de la presentación de la

película Guerra de pandillas. Cuando el mundo oyó poprimera vez la aguda voz de Mickey Mouse, era la vodel propio Disney doblando al ratón en falsete.

Con la ayuda de un buen agente de prensa, MickeyMouse se convirtió en éxito de la noche a la mañanaLos reporteros especialmente invitados al estreno s

deshicieron en elogios. Mickey se puso de moda en epaís, y no solamente entre los niños. Con el éxito de Eapor Willie, Disney se puso de moda. Empezó

producir nuevas historias de Mickey Mouse una vez mes. Varios estudios, entre ellos Universal, queríancargarse de la distribución de Disney y hastomprar la compañía. Pero Disney, quie



recuentemente trabajaba hasta el agotamiento, nostaba interesado. «Quiero mantener mi individualidad

dijo. Trató de distribuir sus caricaturndependientemente a los teatros sin la ayuda de losstudios, pero se dio cuenta de que mientras Micke

producía fortunas, muy poco de ese dinero regresaba au empresa.

Finalmente en 1930, después de siete años enHollywood, Disney capituló y firmó un acuerdo distribución con Columbia Pictures por

7.000 dólares la película. El dinero se dividiría entmbas partes, pero Disney conservaba los derechos.«Para mí, Mickey Mouse es un símbolo dndependencia», dijo en 1948. «Nacido de la necesidadl pequeñín nos liberó de nuestras preocupacionesnmediatas. Nos suministró los medios para expand

nuestra organización a sus dimensiones actuales ypara llevar los dibujos animados hacia nuevos nivelede entretenimiento».

Un ratón que se convierte en león comercial

Columbia distribuyó los dibujos animados Disney por todo el mundo, y en 1930 el ratón sonvirtió instantáneamente en fenómeno internaciona

Los italianos lo llamaronTopolino ; los españoles, Ratón



Miguelito ; los suecos, Musse Pigg . «Muchas veces hratado de averiguar por qué Mickey atrajo a todo

mundo. Todos han tratado de entenderlo», dijo Disnen 1961, «pero, que yo sepa, nadie ha podido. Es un

buen tipo que no le hace mal a nadie, que se mete eníos no por culpa suya y siempre se las arregla paralir sonriente».

No pasó mucho tiempo antes de que Disney cayern la cuenta del potencial de su creación más allá de la

pantalla. Dada la popularidad de la estrella, había un

multitud de compañías dispuestas a lomercialización de Mickey. Pero Disney tenía supropias ideas. Cuando el concepto de «multimediosún no existía en el léxico de los negocios e

norteamérica, Disney ya escudriñaba su esencia y semovilizó para promover la imagen del ratoncito umentar su presencia. En 1930 publicó El Libro de

Mickey Mouse , y vendió 97.938 copias el primer añTambién firmó un acuerdo con la empresa KinFeatures para desarrollar la tira cómica de Mickey, ual generó la proliferación de los clubes de Mick

Mouse en los Estados Unidos y en el exterior.El roedor animado parecía tener las cualidades deuna estrella y, como resultado, Mickey se convirtió euna celebridad. En 1932 Disney contrató a Kay Kamehombre de negocios de Nueva York, para que pensaran formas de explotar el atractivo comercial de Micke

Como el uso de licencias de productos y tecnología er



una práctica corriente, Mickey hizo que dicha práctie incrementara. La primera acción de Kamen fu

otorgarle licencia a la Compañía Nacional de ProductoLácteos para que fabricara cucuruchos de heladoMickey Mouse. La compañía vendió alrededor de dimillones de helados el primer mes.

A finales de 1932 compañías tan disímiles comRCA y General Foods contribuían a las ventas datón, y Disney recibía alrededor del 5 por ciento d

precio al por mayor de los productos con licencia.

primer año que Kamen estuvo en la empresa, Disneyecibió unos 300.000 dólares, aproximadamente lercera parte de sus ingresos. De estos primeroscuerdos el producto que produjo mayoreendimientos fue el reloj de pulsera Mickey Mouse. Fomercializado por Ingersoll-Waterbury Company 933 y se vendieron 2,5 millones de unidades en lo

primeros dos años.La oportunidad que golpeó a la puerta de Wa

uando hizo su primer filme hablado de Mickey Mouparecía ahora estar echándola abajo a medida que la

erie despegaba. Disney reaccionó tratando de hacerdemasiado: producía mensualmente una película nuevade Mickey y explotaba todas las oportunidades dnegocios que se le presentaban. Tuvo una crisisnerviosa y su esposa lo halló inconsciente. Cuandegresó al trabajo después de una larga temporada de

vacaciones estaba más obsesionado que antes con el



ortalecimiento de la compañía.El aumento en los beneficios a principios de lo

ños 30 le permitió al estudio Disney invertir en mejoa calidad de la animación. Mientras que suoncesionarios hacían proliferar mercancías basándosen sus personajes, Disney dejó en claro que sus

películas no eran tan sólo productos comerciales sinuna forma nueva y válida de arte. Así pues, en 1932, sstudio fue el primero en dar inicio a su propia escueln la cual Disney podía educar a jóvenes caricaturista

on sus propios métodos. Adquiriendo lo último ecnología de filmación, les proporcionó la máximalidad en materiales con los cuales trabajar. Ese

mismo año, Disney produjo un filme llamadoFloresrboles . Con música de Schubert y de Mendelssohnue la primera película animada producida con el nuev

proceso de Technicolor y la primera película en ganauno de los 48 premios Óscar que Walt Disney obtuvdurante su vida.

La alta calidad producida por el estudio Disney fuvidente en la nueva serie llamada Sinfonías Tontas —

una producción hecha con la idea de que el diálogo erpenas necesario si la música se empleabaficazmente en la animación. En 1934, una película da serie Sinfonías Tontas titulada La gallinita astutantrodujo el segundo personaje estrella de Disney: e

Pato Donald. El éxito comercial de Mickey hizo qWalt Disney comprendiera que podía incrementar lo



beneficios creando nuevos personajes patentados; asípues, él y sus artistas crearon un «reparto» que incluíal Pato Donald y dos perros, Pluto y Goofy. Para podepoyar el creciente grupo, Disney tuvo que aumentar s

plantilla a 187 personas en 1934. Puesto que concebíau estudio como una «fábrica de ideas», el tamaño era

una ventaja. «No podemos quedarnos sin material paraas historietas», dijo; trabajaba hombro con hombro co

un grupo de escritores, dibujantes y compositores. «Amedida que nuestra organización creativa crece en

amaño y sus integrantes mejoran sus habilidades, elujo de ideas aumenta en volumen y calidad». A pesar de la proliferación de nuevos personajes

ra claro que Mickey era el primero en el corazón defe. Walt instaló un gran reloj de Mickey Mouse en pared de su oficina e hizo imprimir el ratoncito en lheques de la compañía. El hombre que hacía la voz de

Mickey se refería a su creación como si se tratara dun ser humano: «El pequeñín parece hacer amigos sinmportar raza ni fronteras», dijo en 1935. Ciertamentn el Japón, donde se le llamaba Miki Kuchi, el rató

ra la figura más popular después del emperador; yomo creador del personaje, Disney también sonvirtió en una celebridad. Cuando viajó a Inglaterra e937, cenó con la Reina y conoció a H. G. Wells. Año siguiente recibió títulos honorarios de Harvard y d

Yale. A veces la frontera entre el creador y la estrelra tan difusa que desaparecía del todo. Al aceptar una



distinción de la Liga de las Naciones en París, hablon la voz de Mickey.Blanca Nieves abre el camino alas películas animadas

En 1934 Disney decidió hacer algo que nadie habíhecho antes en Hollywood: un largometraje animado. ema era Blanca Nieves y los siete enanitos. Disnelevó la animación a nuevos niveles de sofisticación co

un mayor sentido de la realidad. Para una secuenciancluso contrató a una bailarina para que posara con suraje, la filmó y luego recreó sus movimientos cuad

por cuadro. Originalmente la película se presupuestó e250.000 dólares, pero los costos se multiplicaroápidamente en buena medida por las exigencias de

precisión de Disney. Los dibujantes hicieron uno250.000 dibujos individuales, mientras que loamarógrafos ensayaron una nueva cámara de planos

múltiples que usaba capas de fondo para crear unmbiente más parecido a la realidad. El costo totaobrepasó el millón de dólares, y el principal acreedo

de Disney, el Banco de América, se puso nervioso. Ugrupo de «negativos» se refirió a la empresa como «lnsensatez de Disney». «Se profetizaba que nadie

permanecería sentado viendo una película animadadurante hora y media», recordaba Disney. «Per

decidimos que solamente había una manera de produci



Blanca Nieves exitosamente: dar el todo por el todo. Npodíamos escatimar dinero, talento ni tiempo».

El estreno de Blanca Nieves y los siete enanitosue el 21 de diciembre de 1937. «La flor y nata de

gente de Hollywood fue a ver mi película», se regociDisney. Los cines se llenaron en todo el país. BlancaNieves recuperó rápidamente sus costos, produciendo8,5 millones de dólares en su primera edición (desdntonces ha regresado a las pantallas con ciertaegularidad, y ha producido ingresos mayores aún). E

939, la película recibió un premio especial de Academia: una estatua grande rodeada de siete máspequeñas, presentada por Shirley Temple. De nuevoDisney no dejó que la aceptación comercial dargometraje se limitara a los cines. Tenía variaanciones pegajosas, incluyendo «Silba mientrarabajas», que se comercializaron en discos sencillos.

Animados por el éxito, Walt y su hermano Rontonces vicepresidente de Walt Disney Productions

decidieron gastar 100.000 dólares en la compra de 20hectáreas de tierra en Burbank, California. A

onstruyeron un sofisticado estudio de animación que Walt gustaba llamar «el estudio que Blanca Nievesonstruyó». Fue planificado como ambiente ideal pal trabajo de acuerdo con las muchas teorías de Walt

Le gustaban los árboles, los salones pequeños y lasmesas en lugar de escritorios, entre otras cosas. Laensación general era como la de estar en una aldea,



Burbank, que tuvo un costo de 3,8 millones de dólareEn 1940, el estudio tenía una deuda acumulada de 4,5millones. En un esfuerzo por reducir esta cifra, ompañía hizo una oferta al público y en abril de 194

vendió 4 millones de dólares en acciones.Los fondos le permitieron a Disney pagar la deuda

ambién le ayudaron a financiar tres nuevas películasinocho (1940), Fantasía (1940) y Bambi (1942

Fantasía , el filme más ambicioso de Disney hasta echa, no tiene diálogo, excepto por la narración entr

un segmento y otro. Allí se muestran caricaturamudas usando como fondo la música de Lonsagración de la Primavera de Stravinski, y Unoche en el monte Pelado de Músorgski. Fantasíaostó 2,28 millones de dólares y fue el primer larg

metraje en el que apareció Mickey Mouse. Sscatimar dinero, Disney contrató al famoso director d

orquesta Leopold Stokowski para que escogiera incronizara la música con la animación. Aun cuandue ampliamente aclamada, Fantasía no fue un éxito daquilla, como tampoco lo fueronPinocho o Bambi .

Aun cuando ninguna de estas películas tuvo el éxitde Blanca Nieves , sí llamaron la atención hacia ncreíble talento de Walt Disney y sus constantennovaciones. Sin contar con bellas princesas n

príncipes galantes, Pinocho y Bambi contienen temanquietantes y escenas de miedo. Algunos críticos halasificado a Bambi como una película de terror por s



descripción del bosque y el temor de los animales a loazadores y el fuego. Solamente en subsiguientes

presentaciones las tres películas lograron no sóloecuperar sus costos de producción sino mucho más

Disney logró su sueño, a su manera: era un grandirector. «No es que me haya lanzado deliberadamente

romper las tradiciones del cine», dijo refiriéndose Fantasía en 1940; «pero si nadie se hubiera atrevido nsayar cosas nuevas, el cine no sería lo que es hoy...

Alguien tenía que ser el tonto».

Diversificando entre la guerra y la paz

Antes de estallar la Segunda Guerra Mundial e939, cerca del 45 por ciento de los ingresos de WalDisney provenían del exterior; pero la guerra cortó esongresos. Luego del bombardeo a Pearl Harbor la guerrlegó de repente al estudio de Disney en Burbankuando el ejército de los Estados Unidos confisc

buena parte del terreno para utilizarlo como centro dervicios para proteger la fábrica vecina de Lockhead dtaques enemigos. El estudio estuvo limitado durantasi todo el año de 1942, pero una vez que se fue ejército, Disney quedó abrumado con trabajo para e

gobierno, produciendo filmes para adiestramiento y d

propaganda. Así como David Sarnoff puso la capacida



ecnológica de RCA al servicio de la nación, Disnplicó los frutos de su imaginación a la causa de l

guerra. Aparte de producir filmes animados de enseñanza

Disney hizo El nuevo espíritu , en el cual el Pato Donalhablaba sobre la necesidad de pagar impuestos aiempo. Cuando el Secretario del Tesoro Henr

Morgenthau, Jr., criticó la idea porque esperaba ver a upersonaje humano más respetable representando alontribuyente promedio, Disney se molestó: «Le di

Pato Donald. En nuestro estudio eso es el equivalentque MGM le diera a Clark Gable de su grupo drtistas».

Durante la guerra, Disney también creó insigniaómicas para las diferentes unidades militares. «Aquue donde aprendimos el verdadero significado de

diversificación», dijo. Y el día D, 6 de junio de 19Mickey Mouse fue santo y seña oficial entre muchotros. El personaje se había integrado tanto en lultura nacional popular que inclusive lo necesitó

guerra.

Uno de los filmes de entretenimiento hechos por studio durante la guerra fue sobre bombarderosVictoria por el poder en el aire . Como caricatura, no fubien recibida por el público que estaba contra la guerraCuando el mercado para los filmes de enseñanza fuemermando al finalizar la guerra, el estudio tenía grandedeudas. Disney decidió producir un nuevo tipo d



documental de acción como entretenimiento, ademáde varias nuevas caricaturas. Usando animales comoprotagonistas, la serie titulada «Aventura de la videal» fue menos costosa de producir que los filmenimados. En 1948, año en el cual se vendió el reloj d

Mickey número cinco millones, Disney introdujoprimera de la serie, Isla de las focas . La cinta qumostraba la vida de juguetonas focas en las islasPribilof, de Alaska, ganó el premio de la Academia mejor documental, además de ser un sorprendente

xito de taquilla. Inmediatamente Disney produjo uerie de documentales de 30 minutos sobre temas dea naturaleza.

Hacia 1953, Walt Disney llevaba en Hollyworeinta y cinco años. Era famoso por haber hecho de lnimación un verdadero arte, admirado por loineastas y aplaudido por los padres de familia. Lo

niños, por supuesto, adoraban a «Disney» y lnarración de historias que el solo nombre significabPero Walt Disney Productions apenas se las arreglabaomo podía financieramente. Un paso en la direcció

orrecta se dio en 1953 con la creación de undistribuidora subsidiaria, llamada Buena Vista, queemplazaría la deteriorada relación con RKO. Lutodistribución funcionó bien para Disney y, p

primera vez, el estudio pudo guardarse el dinero que sganaba con los alquileres de películas.

A mediados de los años 50 Disney empezó



venderse rápidamente en un nuevo medio dedistribución: la televisión. Luego de realizar variprogramas experimentales, Disney firmó en 1954 uontrato de exclusividad a largo plazo con ABonvirtiéndose en el primer gran productor de Hollywon hacerlo. El programa de televisión Disneylandia,

presentado por el propio Walt Disney y mostranddibujos animados y documentales sobre la naturalezaalió al aire en 1954. La magia de Disney hiz

maravillas en la pantalla chica: en su primer

emporada el programa obtuvo un increíble rating de 4n la escala de Nielsen, indicando que 30,8 millones d75 millones de posibles televidentes lo sintonizaban. Año siguiente, Disney creó el Club de Mickey Mous

un nuevo fenómeno que agradaba tanto a niños como adolescentes. Además de transformar actores infantileocios del club en estrellas, como por ejemplo Annet

Funicello, el programa ayudaba a subir las ventas dproductos Disney con licencia. En la cumbre dpopularidad del programa a mediados de los años 50os sombreros con orejas Mickey Mouse se vendían e

antidad de 25.000 unidades diarias.

El reino mágico: total inmersión en un mundo deantasía



En todo lo que hacía, Disney le daba al público upedazo de su mundo de fantasía. Pero él buscaba lamanera de hacer realidad su sueño. En una audazeparación del entretenimiento basado en los mediosstaba empeñado en construir un parque temático

Concibió la idea observando a sus dos hijas montar el tiovivo. «Sentí que debía construirse algo, algunspecie de parque familiar donde los niños y su

padres pudieran divertirse juntos», recordó. En umemorando escrito en 1948, describió por primera ve

u proyecto de un parque de Mickey Mouse. Luego dncargarle al Instituto de Investigaciones de Stanford ealización de un estudio sobre el sitio ideal, compr

veinticuatro hectáreas de bosque de naranjos enAnaheim, 40 kilómetros al sur de Los Ángeles, cercde la autopista de Santa Ana. Su estudio, controladn parte por Roy y otros importantes accionistas, vacin cooperar, así que Walt inició una compañía aparte

para planificar su aventura, Walt Disney, Inc., e invirn ella los ahorros de su vida.

De nuevo, para sus colegas de Hollywood, la visió

de Walt Disney iba más allá del buen sentido en lonegocios. Le fue difícil encontrar quien lo apoyara en proyecto que costaría unos 5 millones de dólares, que finalmente costó 17 millones de dólares. «Era difípara los demás visualizar lo que yo tenía en mente»dijo. «Yo quería hacer todas las cosas básicas quehacen los parques de diversiones, pero de una manera



nueva». Como parte del contrato de televisión, ABcordó invertir

500.000 dólares, pero a cambio extrajo unparticipación del 35 por ciento de las entradas.

No obstante, a medida que Disneylandia fuomando forma, las compañías empezaron a darseuenta de las posibilidades comerciales de un parqueemático, y pagaban, bien fuese para obteneoncesiones y vender sus propios productos, o bien

para asociar sus nombres a algunas de las diversiones

n beneficio de sus relaciones públicas. El dinero errucial porque la construcción del parque tuvobrecostos. Cuando la tierra de la fantasía abrió sus

puertas el 17 de julio de 1955, con un completubrimiento de la televisión en directo, fue uensación inmediata. La primera semana más de70.000 visitantes hicieron cola para pagar un dólar ntrada por adulto y 50 centavos por niño.

Disneylandia fue el complejo de entretenimienmás grande de los Estados Unidos, ofreciéndoles a losnorteamericanos la primera experiencia de un parqu

emático. Más significativo aún, fue una especie dscaparate interactivo para los inventos de Disney dos últimos treinta años. Los visitantes podían pasea

por la Calle Principal, posar con actores disfrazados dMickey y Minnie Mouse, o caminar por la réplica astillo de la Bella Durmiente. Secciones como Tier

de Frontera se hacían eco de los programas de



elevisión y tenían muchos juegos, mientras que Tierrde Aventura ofrecía un crucero por la selva. La Tierra dMañana ofrecía un paseo que recreaba un viaje a laLuna. Como en las películas animadas de Disney, eparque intentaba acercarse lo más posible a la realidadEn verdad, era una maravilla de auténtica simulación.

Disneylandia abrió sus puertas en el momentpreciso. Los Estados Unidos estaban en pleno boomde la natalidad, con 76,4 millones de niños nacidontre 1946 y 1964. Hordas de niños —10.000 por día—

ntraban a Disneylandia con sus padres. Cuando entról visitante número diez millones el último día de 195l típico turista había gastado 2,70 dólares por lntrada y el derecho a los juegos, 2 dólares en comida

y 18 centavos en recuerdos. Tales cifras se tradujeronn inmensos beneficios a medida que el mundo artifici

de Disney sobrepasaba rápidamente las maravillasnaturales de los Estados Unidos como destinurístico. En 1959, Disneylandia atrajo a 5 millones

personas —más que el Gran Cañón y los parquesnacionales de Yosemite y Yellowstone juntos. L

tracción también traspasó las fronteras nacionalesDurante su famosa visita a los Estados Unidos e959, el premier soviético Nikita Khrushchev se puracundo cuando el Departamento de Estado cancelóu visita a Disneylandia por razones de seguridad.



Integrando el imperio de la imaginación

Walt Disney obtuvo beneficios diarios vendiendo lmismos personajes de maneras diferentes durante ladécada de los 50. Hacia 1962, cuando Walt DisneyCompany había producido más de 500 programas delevisión y el parque temático era un gran éxito, snvejecido fundador dijo: «Nuestro negocio todavía e

producir películas animadas», lo cual no era del tod

ierto. Los filmes que producían eran tan sólo omienzo de un proceso integrado de marketing quDisney logró expandir de manera brillante durante añoCada adición que se le hacía a la familia Disneoriginaba una ola expansiva. En 1962, por ejemplo, studio estaba preparando el estreno de una nueva

película animada titulada La espada en la piedra [Theword in the Stone] , basada en la leyenda del rey

Arturo. Como parte de la estrategia de marketinDisney otorgó licencias a editores para publichistorietas y libros de tapa dura basados en la películaGrabaron un disco con las canciones del filme ambién las vendieron en partituras. A lo largo y anch

de los Estados Unidos, las fábricas de cientos doncesionarios Disney trabajaban en la producción dspadas del rey Arturo y otros productos basados en la

película, la cual Disney se aseguró de que se

distribuyera mediante sus propias redes comerciales



os anuncios aparecían en sus programas de televisiónGracias a su brillante idea de vender el mismo productoriginal bajo distintos formatos, la compañía de WaDisney se convirtió en un gigante; la mitad de sungresos provenían de las películas animadas, unaercera parte de Disneylandia, el 5 por ciento de lelevisión y el resto de licencias de comercializació

Antes de que el parque abriese sus puertas, WaltDisney Productions era dueño de la tercera parte deDisneylandia, y al poco tiempo lo había absorbido tod

A comienzos de los años 60, los críticos squejaron de que las películas de Disney estabanperdiendo su alto nivel de calidad, lo cual se veía en Lspada en la piedra y El profesor desmemoriado. Eonsecuencia, Disney centró su atención en dos

proyectos en los últimos años de su vida: uno fue Maroppins (1964), película que supervisó personalmenteada detalle, y que se convirtió en ganadora de premio

y en uno de los grandes éxitos de su carrera.El segundo proyecto requería más tiempo. Aunqu

n 1965 unos 50 millones de personas habían visitado

Disneylandia, Disney no estaba satisfecho«Disneylandia nunca estará concluida mientras haymaginación en este mundo», decía. Siendo el princip

gestor de Disneylandia, Walt se sentía frustrado de qul parque no fuese accesible para la mayoría de los

norteamericanos que vivían en el este. Buscandoxpandir el alcance de su imperio, comenzó a planea



Disney World en 1958. En 1965 eligió el sitio y comp0.900 hectáreas en las afueras de Orlando, Florida

por unos 5 millones de dólares. Estos terrenopantanosos en todo el centro del Estado serían el lugapara el nuevo parque, una auténtica tierra del mañanapara el entretenimiento familiar. «Es nuestro proyecmás grande de los últimos cuarenta y dos años»xclamó Disney. «Queremos algo educativo, algo qu

mantenga a la familia unida y que sea positivo para lomunidad, para el país en general». El parque de 400

millones de dólares se inauguró en 1971. No se tratabade una simple réplica de Disneylandia en la costa deste. Tenía pretensiones como modelo de planificació

urbana, con las facilidades de un centro turísticvacacional, hoteles y, sobre todo, EPCOT Centeprototipo experimental para la comunidad del mañan

—un ambiente educativo futurista con pabelloneepresentativos de diferentes países.

Walt Disney no vivió para ver la culminación Disney World (o «Walt Disney World», como febautizado en su honor). Murió víctima de cáncer d

pulmón el 15 de diciembre de 1966 a la edad de 6ños. Como monumento dejó su compañía, que se haonvertido en parte integral de la famistadounidense.

Las innovaciones de Disney en el campo de lnimación y los negocios nacieron de su propiarácter inquieto. «Soy un experimentador po



naturaleza», dijo dos meses antes de morir al recibir epremio como empresario del año.

Lanzamientos continuos

Antes del advenimiento del alquiler de vídeos, mayoría de las películas se estrenaban una vez y luegoe archivaban para la historia. Algunos estudio

produjeron grandes éxitos, como Lo que el viento selevó , que regresó a las principales salas de cine aunuando las verdaderas ganancias se obtuvieron con el

primer lanzamiento.Sin embargo, Disney entendió que la

generaciones siguientes podían redescubrir una películaamiliar como si fuese nueva. Él estableció un«generación» de siete años, más o menos, para lasudiencias de dibujos animados.

En el estreno original, en 1937, Blanca Nievesecuperó con creces los costos y produjo 8,5 millone

de dólares. Pero ése era apenas el comienzo. Sólo enos Estados Unidos la cinta se relanzó seis veces entre937 y 1993. La doblaron en diez idiomas y

distribuyeron en cuarenta y seis países; produjo 10millones de dólares. Fantasía , que recuperó la inversión el estreno, en 1940, se distribuyó ampliamente en

os años 60 y llegó a ser un éxito. Fue relanzada en



990 al conmemorarse sus cincuenta años. WalDisney Company también estableció una políticspecial para controlar sus títulos en las ventas de

vídeos, pues coloca las películas en el mercado poiempo limitado, lo que genera un interés de adquisició

que se repetirá en el futuro luego de un intervalo. Evídeo logró fortalecer la posición tradicional de WDisney de que los personajes animados podían vivmucho más comercialmente que sus contrapartes dearne y hueso. Los personajes de las caricaturas

nunca pasan de moda, y sus estrellas nunca envejecenni se retiran.



David Ogilvy, presidente de Ogilvy & Mather, en 1963.



De las innumerables historias sobre inmigranteque encontraron fama y fortuna en los Estados Unidospocas son tan entretenidas e in-usuales como la deDavid Ogilvy. Británico poco convencional que hizo as costumbres norteamericanas su fuente de vida, este

desertor universitario fue un flamante y exitoso hombde la publicidad. La firma que fundó en 1948 se convirápidamente en una de las agencias publicitarias más

grandes del mundo, y al combinar la investigación cou voluntad para autopromocionarse, Ogilvy se convirt

n «una de las figuras más queridas y auténticamenteuriosas del mundo de los negocios en los EstadosUnidos», según el escritor Martin Mayer. Los anunciproducidos por su firma, ampliamente imitados, y leorías que los respaldaban ayudaron a cambiarle laara a la publicidad. En el proceso, David Ogilvy vinoer conocido como una especie de filósofo de l

publicidad —y su libro,Ogilvy y la publicidad, escrito e983, fue su gran obra.

Al comienzo de su variada carrera, Ogilvy se hizxperto en pruebas y evaluaciones científicas sobre la

opiniones públicas, trabajando para la organizacióGallup. Su innovación consistió en hacer de desapasionada ciencia de la opinión popular un factoncidente en la publicidad, industria que, se pensabae gobernaba más por las emociones que por los

hechos. En un intento por convertir la teoría en práctic

Ogilvy fundó su propia empresa —decisión intrépid



eniendo en cuenta que contaba con muy pocaxperiencia. Rápidamente se hizo conocido, ingeniandampañas arriesgadas e inusitadas que crearoneconocidas imágenes de marca para las compañías.

Ogilvy no solamente se valía de frases pegajosas o demágenes sensuales. Empleaba más bien hechosrudos y fríos. Acumuló estadísticas para determinar stilo y contenido de sus anuncios y creó fórmulanteresantes mediante las cuales determinaba laombinación ideal entre imagen y texto. Sus campaña

uvieron gran éxito porque, una y otra vez, demostraroque los hechos se pueden traducir en un poderosoactor de ventas.

Cuando Ogilvy se retiró de las operaciones diariade su compañía en los años 60, Ogilvy & Mathstaba entre las firmas publicitarias más grandes de

mundo, y buena parte de la industria de la publicidahabía adoptado los métodos científicos promovidos pol. Demostró que los montajes basados ennvestigación seria, presentados con gracia y colocadon lugares cuidadosamente elegidos pueden tener más

fecto que el bombardeo publicitario sin dirección.

Un inglés inquieto se dirige a los Estados Unidos

De niño, durante la segunda década del siglo xx



David Ogilvy vivió en Inglaterra en una casa de campque alguna vez habitó Lewis Carroll; pero su infancia fmenos irreal que aquella imaginada por el creador dAlicia en el país de las maravillas . Su padre, u

cadémico clásico que se convirtió en corredor dbolsa, quedó arruinado después de la Primera GuerraMundial. A pesar de los infortunios, se las arregló panviar a su hijo a la prestigiosa escuela Fettes, en

Escocia. Aunque David no fue de los primerostudiantes de la clase, fue becado para estudiar

historia en el Christ Church College de la Universidde Oxford. «Hubiese preferido ser historiador qupublicista», dijo luego en un inusual instante dhumildad, «pero no tenía el cerebro para sehistoriador».

Incansable buscador de aventuras en su juventudon el tiempo Ogilvy cambió los oscuros claustros d

Oxford por París, donde encontró trabajo comsistente del chef en el hotel Majestic. Pero se aburrin Francia y regresó a Inglaterra a vender cocinas Ag

—una nueva marca de hornos institucionales. Ogilv

visitó escuelas y mansiones para convencer a losocineros británicos de las virtudes de los hornos, uvo tanto éxito que la compañía le pidió escribir

manual para su equipo de ventas. En 1935 escribió unratado sobre el producto, titulado «Teoría y práctic

para la venta de cocinas Aga». Repleto de datosoncretos sobre el producto, el manual daba consejos



obre qué tipo de estrategias funcionaban mejor codiferentes tipos de clientes.

Ogilvy le envió una copia del manual a su hermanFrancis, director administrativo de la venerable firmMather & Crowther con sede en Londres. ImpresionadFrancis contrató inmediatamente a David comprendiz. Durante los tres años siguientes, Ogilv

disfrutó la vida de joven urbano: «Iba a conciertos iestas que duraban hasta el amanecer... me divertíaon las chicas», recordó. «Pero fue durante ese período

uando adquirí el hábito del trabajo duro; y cuando mduplicaron el sueldo fue todavía mejor». Durante esiempo ya había empezado a desarrollar sus propiaseorías sobre la publicidad. Durante una presentaciónte sus colegas de M & C en 1936, planteó seis tesis

principales: «Cada palabra del texto es valiosa», decíuna. «Las cifras concretas deben sustituirse pograndes exigencias. Los clichés deben darle paso a loshechos, y las exhortaciones vacías a ofertastractivas». Viniendo de un inexperto joven d

veinticinco años de edad, estas sugerencias parecerían

as meditaciones de un muchacho precoz; simbargo, se convirtieron en pilares de su teoría de lpublicidad, ideas que lo convertirían en uno de lohombres de mayor éxito publicitario del siglo xx.

Una de las responsabilidades de David Ogilvy era studio de las campañas publicitarias estadounidenses

que le llegaban mediante un servicio informativo. Su



nvestigaciones lo motivaron a conocer más acerca dos Estados Unidos y buscó la forma de cruzar e

Atlántico, «en parte porque quería demostrar que erapaz de sobresalir por mí mismo, sin el padrinazgo d

mi hermano». En 1938, dependiente aún del apoyo du hermano, convenció a la compañía de enviarlo a lo

Estados Unidos a estudiar la publicidad de ese paísOgilvy hizo el viaje transatlántico con estilo y al llegaNueva York mantuvo su alto nivel de vida. Establecontacto con el escritor y crítico dramaturgo Alexand

Woollcott y su círculo de amistades —incluyendo Harpo Marx y Ethel Barrymore—, gracias a presentación que le hizo su prima, la autora RebeccaWest.

Después de enviarles un informe a sus patronos en939, Ogilvy dejó el empleo y se fue a Princeton studiar su versión particular de postgrado. Ansioso poxpandir sus conocimientos sobre los hábitos donsumo de los americanos, consiguió empleo con e

doctor George Gallup, el gran teórico de las encuestamodernas, cuya compañía estaba en Nueva Jersey.

Gallup era un curioso híbrido académico capaz donvertir una teoría científica en práctica lucrativDespués de trabajar como director de investigacionede Young & Rubicam, montó su propia compañía dervicios de consultoría.) Gallup le asignó un proyec

que Ogilvy llamó «Examen sobre la importancia de lvisos luminosos en los teatros». La tarea de Ogilv



onsistía en hacer entrevistas para medir la respuestadel público ante los nombres de las estrellas y loítulos de las películas en los avisos luminosos de loeatros. Aun cuando solamente le pagaban 40 dólares aa semana, la experiencia obtenida resultó impagable

Ogilvy aprendió que las preferencias de loonsumidores podían vaticinarse mediante suespuestas a preguntas cuidadosamente formuladas; yambién aprendió mucho sobre los gustos de lostadounidenses. «Si alguna vez se decide a buscar

ortuna en un país extranjero, lo mejor que puede haces buscar trabajo en una de las oficinas locales deGallup. Allí aprenderá qué quieren los ciudadanos de vida, qué piensan sobre los sucesos diarios y cuáleson sus costumbres».

Al estallar la Segunda Guerra Mundial, Ogilvy etiró de Gallup para trabajar con la inteligenc

británica en Washington. Durante los años de guerrvisitó el territorio de los Amish en LancastPensilvania. Aun cuando este exuberante inglés debiparecer fuera de lugar en medio de los estrictos Amish

quedó encantado por su sencillo modo de vivir. Despuéde la guerra alquiló varias hectáreas e intentó sembraabaco. «Los años que pasamos en el campo en

Lancaster fueron los más enriquecedores de mi vida»ecordaba. «Pero era evidente que no podía ganarme la

vida como granjero».



Fundación de una nueva firma publicitaria

Luego de algunos años en la tranquilidad del campn Pensilvania, Ogilvy estaba ansioso por regresar a lxcitación de una ciudad grande como Nueva York. Smbargo, a la edad de treinta y ocho años ya no era el

brillante jovencito recién desembarcado de InglaterrQuería regresar a la publicidad, y pensó en buscampleo en Young & Rubicam (Y & R): «Pero nun

pensé que en Y & R me contratarían — creía que nenía las credenciales», dijo en una entrevista en 1976«Por tanto, lo único que me quedaba por hacer eraomenzar solo». Ése fue un acto audaz: teníaolamente 6.000 dólares, no tenía clientes ni anuncio

para mostrarles a clientes potenciales y no teníxperiencia laboral en publicidad estadounidense. Simbargo, creía poseer algo muy valioso: entrenamiento teórico apropiado. «El doctor Gallup mnseñó lo que había descubierto acerca de los factores

que determinan el éxito o fracaso de los anuncios... yo había leído todos los libros sobre publicidad».

En una industria que valora más la experiencia quo aprendido en los libros, Ogilvy tenía algo claro a avor: su hermano. Durante la estadía de David en lo

Estados Unidos, Francis había ascendido a directodministrativo de Mather & Crowther. Deseoso

yudar a su brillante hermano menor, Francis convenci



ño en publicidad). Por otra parte, la demanda erncreíblemente baja. Después de todo, la agencia de

Ogilvy no era más que una entre 3.000 firmamericanos luchando por conseguir buenos clientes, en

un negocio en que las compañías tradicionalerabajaban con empresas establecidas y conocidas

durante años. «Seis semanas después de iniciada migencia, yo estaba tan desesperado por conseguirlientes que le ofrecí a un joven conocido el 10 piento de nuestras acciones si nos traía a una empresa

de aspiradoras que ya tenía en sus manos», contabauego. Afortunadamente para Ogilvy, el hombre se negóHewitt salvó la situación cuando, después de cinc

meses, a los socios apenas les quedaba una cuartaparte del capital. El tío de Hewitt, presidente de J. PMorgan & Company, consiguió para la firma préstamo de 100.000 dólares sin prenda de garantíaMás importante todavía, Hewitt logró la cuenta de ompañía petrolera Sun Oil , que ascendía a 3 millone

de dólares. Ahora sí, la compañía estaba en el negocio Aun cuando su trabajo era principalment

burocrático, Ogilvy sabía un poco de todo. «La mejdiversión que he tenido fue en los días iniciales dOgilvy & Mather, cuando yo era director nvestigaciones y director creativo. Los viernes por lardes escribía informes de investigación para e

director creativo. Los lunes por la mañana cambiaba doficio: leía mis informes y decidía —en todo caso— q



hacer con ellos».Uno de sus primeros clientes, Hathaway, u

pequeño productor de camisas del Estado de Mainedio notoriedad a Ogilvy. Oscurecido por Arrow, principal productor de camisas, Hathaway quermejorar su presencia mediante una campañapublicitaria, pero solamente estaba dispuesto a invertunos 30.000 dólares al año. Arrow invertía cerca de millones de dólares en anuncios con la conocidmpresa Young & Rubicam. Aun así, Ogilvy estab

onvencido de la posibilidad de vencer a Goliat. Lagrandes empresas como Young & Rubicam tendían volverse conservadoras y eran vulnerables ante lasompañías con ideas ingeniosas.

Ogilvy tenía la ventaja de poder ofrecerles a lolientes de presupuestos modestos precios más bajos,acilidad que no era posible con las firmas ystablecidas. En los años 40, la mayoría de losnuncios eran ilustrados con dibujos acompañados poemas llamativos; pero basado en su experiencia en

Gallup, Ogilvy pensaba que la fotografía era má

onvincente para los productos. Gracias a susnvestigaciones, también sabía que darle el carácter de«cuento» a la foto llamaba mucho la atención despertaba la curiosidad del lector.

Pensando en algún tipo de «anzuelo», Ogilvy snspiró en una droguería que había en el camino cuandoe dirigía hacia la sesión de fotografía de Hathaway



mpulsivamente compró un parche de ojo que estaba ena vitrina por 1,50 dólares y se lo colocó a un mode

que tenía bigote. Luego lo mostró realizando una seride actividades, desde conducir un tractor hastomprar un cuadro de Renoir. La campaña atrajo ltención y fue imitada en el exterior. «Nunca sabrxactamente por qué resultó tan exitosa», escribi

Ogilvy sobre la campaña. El elegante modelo con airuropeo de Hathaway tenía más de un parecido con sureador. Desde el comienzo, Ogilvy fusionó su prop

personalidad con la de la compañía, y parecía estahaciendo lo mismo con las campañas producidas por lmpresa. La campaña del hombre de Hathaway seonvirtió en un clásico en la historia de la publicidad,a vez que le ayudaba a fortalecer la firma publicitar

que, hacia 1953, ya tenía cuentas por valor de 10millones de dólares.

El parche de ojo de Hathaway fue el primer grantento de Ogilvy por crearle una imagen a un produc

—uno de sus aportes particulares a la industria. «Cadnuncio debe considerarse como un aporte al símbolo

más complejo, que es la imagen del producto»scribió. Ogilvy no fue el primero en hacer esobservación, pero sí el primero en convertir la idea euna filosofía práctica que permitía que la imagen dproducto se desarrollase.

Luego tuvo la oportunidad de aplicar esta hipótesotros productos, cuando una agencia puertorriqueñ



de desarrollo económico contrató a la firma en 195para realizar una campaña turística. Se dio cuenta deque el principal problema del cliente era la mala imageque la gente tenía del Estado libre asociado. «Debemosustituir la actual imagen escuálida que se tiene d

Puerto Rico en los Estados Unidos por una imagehermosa». Ideó una campaña que resaltaba la historiade Puerto Rico y la mostraba como una isla deRenacimiento. De acuerdo con su concepto, pocmodesto, «la campaña tuvo un efecto profundo par

ortuna de Puerto Rico. Creo que es la única campañpublicitaria que ha cambiado la imagen de un país».Más adelante desarrolló la teoría de la imagen de

producto con el siguiente cliente importantSchweppes, que consiguió en 1955. Ogilvy convirtió omandante Edward Whitehead, gerente en lo

Estados Unidos de la sucursal de la empresa británicade bebidas, en la estrella de los anuncios publicitariosComo anotó luego Forbes: «Fue suya la memorablampaña que introdujo a Schweppes en los Estados

Unidos, aprovechando la fascinación de lo

norteamericanos por el esnobismo británico y utilizandl barbudo comandante Edward Whitehead». Laventas de Schweppes en los Estados Unidosumentaron un 500 por ciento durante los nueve año

que siguieron a la presentación de la campañaWhitehead apareció en los anuncios durante dieciochños, confirmando el argumento sobre la imagen de



producto.Ogilvy también trabajó para crearse su prop

magen. Siendo bien parecido y hábil para citar iteratos y a personajes históricos, se autoproclam

«conservadoramente extravagante». El New York Timesscribió en 1958: «Por una parte, la vestimenta y la

maneras del señor Ogilvy, de 47 años de edadobresalen particularmente entre los publicistas

muchos de los cuales siguen un patrón en su estilo»En una industria en la que los hombres —puesto qu

asi todos eran hombres— llevaban como uniformrajes oscuros y corbatas rojas, él vestía chaquetas deweed y trajes de color claro con fular. Los lente

descansaban en la punta de su nariz y generalmentelevaba una pipa.

A pesar de que Ogilvy manejó muy bien su propmagen, no tuvo el mismo éxito administrando l

detalles administrativos de Ogilvy, Benson & Mather. «Hewitt» fue eliminado cuando Anderson Hewitt dejómpresa a mediados de los años 50.) Al darse cuenta

de que la empresa crecía más allá de su capacidad

dministrativa, contrató a Esty Stowell, ex ejecutivo Benton y Bowles, como vicepresidente ejecutivo, 957. Stowell tenía una sólida reputación como expern marketing y ayudó a la empresa a formar unmagen de solidez en todos los departamentos

También se le encomendó la misión de administrar lreciente empresa. «Con alivio dejé en sus manos la



dministración de todos los departamentos de lgencia, excepto el departamento creativo. Desde ese

momento nuestra agencia comenzó a crecer en buenamedida». Stowell tenía la experiencia y las influencipara atraer nuevos clientes, como Maxwell HousCoffee (para quien la firma desarrolló luego la inolvidabampaña «bueno hasta la última gota»).

A pesar de tratarse de un recién llegado, Ogilvy sonvirtió en tremendo éxito en menos de diez años,

nadie era tan consciente de la situación como é

mismo. «Dudo que algún redactor de textos hayproducido jamás tantos triunfos en tan poco tiemposcribió el británico en 1978 con su típica falta d

modestia. «Estos triunfos hicieron tan conocida Ogilvy & Mather que conseguir clientes era comtrapar peces en un barril». El éxito también hizo de mpresa un objetivo atractivo de adquisición para lampresas más grandes. Desde 1955, Ogilvy tuvo queechazar a grandes firmas deseosas de comprarle sumpresa.

Venta de productos con planes concretos

No todas las ideas de Ogilvy fueron geniales. Él ugirió a uno de sus clientes pagarle 35.000 dólares a

Eleonor Roosevelt para que anunciara por televisión lmargarina Good Luck. La inversión resultó un fraca

porque la gente recordaba más a la vendedora que al



producto. «En esos días yo no sabía que usarpersonajes era un error. Los recuerdan a ellos, pero seolvidan del producto», dijo Ogilvy.

Esta máxima de Ogilvy no se ha asimilado todavíunque sí produjo un cambio primordial en su teoría da publicidad. Más adelante diría: «Haga del producto

héroe del anuncio». Ogilvy pensaba que el productdebía ser el centro del anuncio porque su experiencion las encuestas le enseñaron que el consumidor

piensa independientemente. «El consumidor no es u

bruto; el consumidor es un ama de casa. Insulta sunteligencia si piensa que unos cuantos lemas ydjetivos insípidos la van a convencer de comprar algo

Ella quiere toda la información posible», dijo.Las ideas de Ogilvy sobre lo que es un hecho en

publicidad encontraron su máxima expresión en 195on los anuncios creados para otra compañía británica

Rolls-Royce. Después de conseguir el contrato, Ogilvpasó tres semanas leyendo todo lo que encontró sobrel lujoso automóvil. «Hicimos una lista de todos l

datos posibles sobre el coche y los resumimos para e

nuncio. Luego escribimos veinticinncabezamientos e hicimos que los correctores deexto escogieran el mejor». El resultado fue un anunc

de página entera, con trece puntos y 719 palabrasuidadosamente escogidas sobre el automóvil d4.000 dólares. El encabezado decía: «A 10

kilómetros por hora, el ruido más fuerte en este Roll



Royce es su reloj eléctrico». «En mi anuncio del RollRoyce solamente mostré hechos. No había adjetivos neferencias a la calidad de vida». Esta idea tuvo uremendo éxito. El anuncio salió solamente en do

diarios y dos revistas y costó 25.000 dólares, perlamó muchísimo la atención. Bien escrito, persuasivoibre de presiones, resultó una especie de modelo parauturos trabajos.

A medida que diseñaba nuevas campañas para ungrupo cada vez mayor de clientes, incluyendo

American Express y Shell Oil (empresa con la quiempre soñó), Ogilvy empezó a diseñar sus campañason métodos científicos. Habiendo confirmado ficacia de la metodología basada en hechos, aún

quedaba la pregunta acerca de cuáles de esos hechosran los más importantes. Gallup y otroncuestadores habían investigado los factores que

hacían que la gente leyera anuncios, y los factores quees hacían recordarlos. Ogilvy buscaba aplicar estoesultados para tratar de determinar la combinació

precisa de imágenes e información que vendiese mejo

un producto. Cuando preparaba una campaña paraHelena Rubinstein a finales de los años 50, lepreguntó a los consumidores cuál característica particularidad los haría adquirir productos para uidado facial. La investigación reveló que lo mmportante era que limpiase los poros profundamente

Como resultado, el producto se llamó Limpiad



Profundo. Ogilvy hacía este tipo de pruebas previaporque consideraba que la agencia tenía la obligacióde buscar resultados concretos. Al realizanvestigaciones antes de redactar los textos, les daba aus clientes consejos cruciales de marketing. «Nuestrgencia acepta la responsabilidad de vender cosas. Oontribuimos a vender, o nos despiden», dijo.

En 1963 su firma ya tenía contratos anuales por 5millones de dólares con diecinueve clientes, incluyendas cinco firmas principales a las que había dirigido s

tención desde 1948. Además, la agencia estabauncionando en Chicago y Los Ángeles. Ese año Ogilvpublicó un libro,Confesiones de un publicista, que a lpostre vendió 800.000 ejemplares en doce idiomadiferentes e hizo de él casi una celebridad. Bien pudhaberse titulado «Anuncios sobre mí mismo», pues sutoalababa, trataba de impresionar con nombres de

personajes importantes, y se autorrecomendaba deorma exagerada. Hacía referencia a su empresa como

«mi taller». Viniendo de un norteamericano, talbufonadas podían parecer fingidas; pero iban d

cuerdo con la imagen del inglés. Además, Ogilvonsideraba que autopromoverse era una necesidad.«Puedo asegurar que si me hubiese comportado de unamanera más profesional, me hubiese llevado veintños llegar. Yo no tenía ni tiempo ni dinero parsperar».

En el libro, además de explicar su increíb



scenso en la avenida Madison, describe en detalle edesarrollo de su filosofía sobre la publicidad e incluquince reglas para ser un buen cliente.

Los anuncios, pensaba, pueden hacerse con laprecisión de una turbina de avión; y su funcionamienpuede medirse con la misma exactitud sobre la basede los estudios realizados por la firma y las encuestasLos títulos eran claves porque «cinco veces mápersonas leen el título que el texto»; y puesto que lodatos indicaban que es peligroso usar el negativo en lo

extos, insistió en que los guionistas le hablasen a loectores en términos de «cómo hacer para...» Enuanto al texto, «las investigaciones indican que ectura es reducida durante las primeras 50 palabras

pero aumenta entre 50 y 500». Sugirió también ponenfasis en emitir consejos y en ofrecer la prestación dervicios, porque tal aproximación «atrae alrededor d

75 por ciento más lectores que los textos dedicadoxclusivamente al producto». Inclusive mediante xperimentación, Ogilvy desarrolló fórmulas para xito publicitario. «Si uno comienza el texto con u

etra grande, los lectores aumentan en un 13 por cientoSi se usa la interlineación entre párrafos, los lectoreumentan en un 12 por ciento». Sin embargo, leconsejaba a los publicistas no apoyarse en lanvestigación como los borrachos usan los postes parostenerse y no para iluminarse».

Con Confesiones Ogilvy obtuvo la atención q



anto buscaba. Incluso, en 1964 le ofrecieron el papeprotagonista en una obra de Broadway tituladRugiendo como una paloma . Rechazó la oferta, ebuena parte porque el trabajo en la agencia le llevabamucho tiempo.

La firma se ofrece al público y crece globalmente

Las firmas británicas que le dieron a Ogilvy primer impulso le fueron vendiendo poco a poco sparte. Hacia finales de 1964, Mather & Crowther cedl 8 por ciento; Benson, todo; y David Ogilvy era due

del 31 por ciento de las acciones. Mientras tantoMather & Crowther había crecido rápidamente, ebuena medida bajo el liderazgo de Francis Ogilvy. Suontratos pasaron de 8 millones a 53 millones ddólares entre 1954 y 1964. Después de la muerte deFrancis en 1964, David inició conversaciones con irma en la que aprendió su trabajo. Las dos empresase unieron en enero de 1965 para formar Ogilvy

Mather, O & M como se le conocía con frecuencia. Uvez realizada la fusión, Ogilvy tuvo a su mando 60personas y una presencia importante en dosontinentes. De todos los contratos que controlaba en965 y que sumaban más de 120 millones de dólares

l 59 por ciento estaban en Norteamérica, el 28 po



iento en Inglaterra, y el 13 por ciento en el resto dEuropa.

Pero el filósofo convertido en rey de filósofos se duenta de que estaba mejor equipado para ser elerebro, y no el músculo, detrás de la empresa; así quesquivó la parte ejecutiva: «No soy administrador. N

quiero ser administrador. No seré administrador»declaró. Una biografía de la compañía de 1960 dice«David Ogilvy es escritor de textos en Ogilvy, BensonMather. También es presidente de la junta directiva». E

diciembre de 1965 Ogilvy ascendió a su colega JohJock) Elliot Jr. como director ejecutivo, para así poddedicarse al trabajo creativo.

Pero no estaba aislado del todo de las cuestionesinancieras. Puso la compañía a disponibilidad d

público en abril de 1966. Ogilvy & Mather ven349.833 acciones a 22 dólares cada unaonvirtiéndose así en la sexta firma publicitaria e

hacerse pública. En ese entonces era la novenaompañía más grande del mundo, con contratos po50 millones. Ogilvy, quien era dueño de 161.00

cciones, vendió 61.000 y aún mantenía buena parte dea firma. Parte de ese dinero lo gastó en una segundaasa, un excelente chateau del siglo xii llamad

Touffou, en la cima de una colina con vista al río Lon el sur de Francia. Allí pasaba cada vez más tiempoanto que en 1975 renunció al diario control creativo.

La firma siguió creciendo bajo la guía de l



dministradores contratados y preparados por Ogilvy«En un negocio terriblemente errático, O & M sobresal igual que un programa en hora de mayor audienciin pausas publicitarias», escribió Forbes en 1977. «N

ha tenido un solo año malo desde que se hizo públicn 1966». En 1976 obtuvo rendimientos por 7

millones de dólares sobre 112 millones de ingresos, os contratos se aproximaron a los 800 millones d

dólares. Más impresionante aún que esta larga fila ddividendos fue la lealtad de algunos de sus clientes en

una industria en la que la inestabilidad de los mismos la norma. American Express, quien llegó en 196on un contrato de 1 millón de dólares, siguió siendliente. En 1984, American Express invertía 70 millon

de dólares anuales en publicidad.

Ogilvy busca tranquilidad

En 1981 la agencia había crecido tanto que contabaon cien oficinas en treinta y cinco países, 1.60lientes y contratos por 1.700 millones de dólare

Desde su retiro, David Ogilvy siguió pendiente de reciente imperio y escribió su obra magna, en la cuaecopila medio siglo de experiencias en el camp

publicitario. Con la característica combinación de

nombre y su ego, tituló su texto Ogilvy y la publicidad



Con esa gran síntesis de su pensamiento y años dexperimentación, el joven concluía su metamorfosis e

viejo sabio. Repleto de frases típicas como «Lonuncios con noticias los recuerda un 22 por cient

más de gente que los anuncios sin ellas», Ogilvy y lublicidad se sigue imprimiendo y se utilimpliamente como texto universitario.

En Touffou entretenía a sus invitados y organizabeminarios informales para periodistas y colegas

Adoptando la imagen de viejo cascarrabias, atacaba

periódicamente la vulgaridad de la publicidontemporánea, especialmente en la televisión. «Cadadiez o quince años la publicidad contrae unnfermedad llamada entretenimiento», le dijo a Forbesn 1988. «Eso es muy malo, porque la gente que l

hace no tiene ningún interés en vender. No se ven comovendedores. Se creen genios del espectáculo».

Como una especie de profesor emérito, Ogilvontinúa asesorando las diferentes oficinas de lompañía, las cuales visita de vez en cuando. En 1988

O & M inauguró un banco de datos en línea llamad

«Ogilvy en línea». Entre otras cosas había notasartas y otros misivas de su fundador. La vicepresidentSuzan Nanfeldt le dijo a Advertising Age: «Esa máquins para que sepamos qué anda haciendo David».

El poderoso impulso individual que hizo que Ogilreara su propia empresa no se vio atrofiado cuando O

& M se posicionó entre las agencias más grandes de



mundo. Ogilvy criticó la ola de consolidaciones dquisiciones que caracterizaron a la industri

publicitaria en el decenio de los 80: «Las megaunioneon para los megalomaniáticos», dijo. «Estas grandeusiones no benefician a las personas en las agencias.

Todo lo contrario». En 1989, para su mortificación, gran grupo londinense WPP hizo una oferta muy hosde adquisición. Cuando las dos agencias se pusieronde acuerdo, WPP pagó 864 millones de dólares por lompañía que Ogilvy creó cuarenta años atrás con

6.000 dólares y un puñado de teorías sin comprobar.Cuando el grupo Ogilvy dejó de funcionar comntidad independiente, el mundo publicitario habvolucionado mucho más allá de aquel dominado po

David Ogilvy en los años 50 y 60. Cuando empezó, loprincipales medios publicitarios eran los diarios y levistas; pero a finales de los años 80, la publicidastaba presente en todos los aspectos de la vidastadounidense. Los anuncios no solamente aparecíann los diarios, las revistas y las vallas sino en ciento

de canales de televisión, miles de emisoras de radio

n el metro, los autobuses e inclusive en eiberespacio. Las empresas de publicidad se hicieromás sofisticadas aún en su utilización dnvestigaciones, empleando grupos de consumidore

para probar sus productos y utilizando ordenadorepara examinar la creciente cantidad de datos acerca deas costumbres, gustos y preferencias del consumido



quién entregarle su cuenta de 15 millones de dólares«Nos parece que la relación entre cliente y agencia esmás satisfactoria cuando la retribución de la agencia ne relaciona con la cantidad de dinero que logre que suliente gaste en publicidad». Él pensaba que una tarifija le permitía a la agencia realizar campaña

promocionales imparciales.La compañía que andaba en busca de nueva

gencia era Shell Oil, y la dirección estuvo de acuerdon Ogilvy. «Nosotros considerábamos esa polític

omo una absoluta falta de ética, como pagarle amédico el 15 por ciento de los medicamentos queceta o de la factura hospitalaria», dijo el administrad

de publicidad de Shell, Cyril Martineau. En noviembde 1960, Shell asombró al mundo publicitario ambiarse de J. Walter Thompson a Ogilvy, Benson

Mather, y anunciar además que le pagaría a OB & Muna tarifa en lugar de comisión.

Al ofrecerle a Shell una tarifa fija, Ogilvy hizo lo mejor sabía hacer: llamar la atención. Pero estdecisión también resultó financieramente provechos

para su firma. Ogilvy determinó la tarifa calculando lostos que tendría su empresa por gestionar la cuentade Shell y agregándole el 25 por ciento como beneficiLas otras firmas publicitarias ganaban alrededor del 2por ciento con el sistema de comisión.



Ray Kroc, delante de uno de los restaurantesMcDonald’s.



En 1954, un vendedor de máquinas para haceeche malteada, de cincuenta y dos años de edad, vio

una parada de hamburguesas en San Bernardino,California, y empezó a imaginarse toda una nuevndustria: las comidas rápidas. En los que debieron seus años dorados, Raymond Kroc, fundador y creado

de la corporación McDonald’s, demostró que era upionero industrial tan capaz como Henry ForRevolucionó la industria de los restaurantes en loEstados Unidos al imponerle disciplina a la producci

de hamburguesas, patatas fritas y leche malteada.Desarrollando un sistema sofisticado de producción ntrega, logró que las patatas fritas compradas en

Topeka fuesen iguales a las compradas en Nueva YorkTal coherencia hizo que el nombre McDonald’s sdentificara en Estados Unidos con las comidaápidas.

Hacia 1960 había más de 200 restaurantesMcDonald’s en todo el país, una rápida expansiógenerada por los bajos costos de las franquicias. RayKroc había creado una de las marcas másonvincentes de todos los tiempos. Pero a duras penas

producía beneficios. Finalmente, decidió utilizar lbienes raíces como apoyo para que McDonald’s fuesun negocio viable. En 1956, Kroc formó la Corporacide Franquicias de Bienes Raíces, comprando terrenosy actuando como arrendador para los ansiosos

ranquiciados. Con esta medida, McDonald’s comenz



producir verdaderas ganancias, y así despegó laompañía. Luego, Kroc introdujo program

publicitarios a nivel nacional que apoyaban a laproliferantes franquicias y cuando parecía que erecimiento de la compañía se frenaba en su territori

de origen a comienzos de los años 70, comenzó unnérgico y exitoso esfuerzo para hacerla presente enodo el mundo. Durante el espectacular crecimiento d

McDonald’s, Kroc mantuvo un cuidadoso equilibmponiendo rigurosas normas a lo largo y ancho d

odo el sistema a la vez que estimulaba un espíritmpresarial que acogía ideas de todos los nivelesMuchas de estas ideas contribuyeron al asombrosoxito de la empresa.

Con una fortuna de 500 millones de dólares, el rede las hamburguesas transformó el entorno cultural dos Estados Unidos, forjando una de las industrias d

mayor exportación. La amplia imitación del éxito McDonald’s es el mejor ejemplo para ldministradores y ejecutivos de hoy que buscan mayoficiencia en la producción. Al colocar a la humil

hamburguesa en la línea de montaje, Kroc le mostró amundo cómo aplicarles procesos administrativoofisticados a las labores más sencillas. Para lograr exito al estilo McDonald’s, las compañías deben defina premisa básica del servicio que ofrecen, dividir rabajo en sus partes constitutivas y armar y afinaonstantemente todos los pasos hasta que el sistema



uncione sin obstáculos. Hoy, las compañías qudistribuyen pizza, trabajan con seguros o vendeuguetes se benefician de los sistemas pioneros de RayKroc.

Descubriendo el futuro en San Bernardino

Raymond Kroc visitaba regularmente a sus cliente

omo vendedor de máquinas para leche malteada. Perouando este hombre de cincuenta y dos años de edadviajó desde Chicago al sur de California a reunirse codos de sus principales clientes, el viaje resultó todmenos rutinario.

Maurice y Richard McDonald habían salido de NeHampshire en 1930 a buscar fortuna en Hollywood. Sxito, los dos hermanos terminaron como propietariode un restaurante drive-in en San Bernardino, upolvoriento sitio 88 kilómetros al este de Los Ángeles

Mientras que la mayoría de restauranteompraban uno o dos mezcla-dores múltiples Princ

Castle —los cuales preparaban cinco batidos al mismiempo— los McDonald habían comprado ocho. Krenía curiosidad por saber qué tipo de negocio requería capacidad de producir cuarenta batidos a la vez; poanto, se fue a San Bernardino y lo que vio cambió s

vida. Kroc se paró a la sombra de los dos grande



rcos dorados que iluminaban el cielo de la noche observar la fila de personas que serpenteaba afuera delestaurante octogonal. Pudo ver, a través de las

paredes de vidrio de la construcción, al personamasculino uniformado con gorros de papel y vestidoblancos, moviéndose por todos lados, repartiendhamburguesas, patatas fritas y batidos a las familias dea clase trabajadora que llegaban en sus coches.

«Definitivamente algo está ocurriendo aquí, me dije a mmismo», escribió después Kroc en su autobiografí

Grinding It Out . «Ésta era la operación de marketinmás asombrosa que había visto jamás». A diferencia de tantas otras instalaciones d

ervicio de alimentos conocidas por Kroc, este luguncionaba como un motor bien afinado. Como escrib

Forbes: «En pocas palabras, los hermanos volvieroficiente un negocio chapucero». Ofrecían un menú d

nueve platos —hamburguesas, patatas fritas, batidos ypasteles—, eliminaron los asientos y utilizabautensilios de papel y de plástico en lugar de vasos dvidrio y loza. También desarrollaron una rudimentar

ínea de montaje, la que les permitía despachar unpedido en menos de sesenta segundos. Y los preciosran increíblemente bajos: hamburguesas por quinceentavos y patatas por diez centavos. Kroc se diuenta de que ése era el futuro. «Ese día de 1954,uando vi todo funcionando, me sentí como un Newto

quien le acababa de rebotar una patata en la



abeza», dijo Kroc. «Esa noche, en mi habitación dhotel, pensé mucho en todo lo que había visto durantl día. En mi mente desfilaban restaurantes McDonald

por todos los caminos de la nación».Kroc había visto su destino. En 1906 su padr

había llevado al pequeño Raymond de cuatro años a unrenólogo —un practicante de «medicina» del siglo x

que adivinaba las tendencias de carácter de laspersonas a partir de la forma y el tamaño de la cabezaDespués de examinar una y otra vez la cabeza de

niño, el experto pronosticó que trabajaría en la industrde los alimentos.Kroc tenía cierta intuición para el negocio de l

estaurantes. También poseía conocimientos prácticoobre la industria, pues había pasado los últimos treintños vendiendo productos de papel y máquinas para

hacer batidos a los restaurantes de todo el país. Enus viajes, Kroc había conocido un gran número dnstalaciones, como tiendas de café, pequeñosomedores, restaurantes, puestos de hamburguesas,adenas de helados como Tastee-Freez, y se volvió

xperto en el campo de los restaurantes popularesKroc concluyó que muchos de sus clientes tenían lamanos atadas por una administración poco científica rrática; y para su asombro, comenzó a ofrecerleugerencias no solicitadas sobre cómo hacer para

mejorar sus negocios. «Me consideraba todo uonocedor de la cocina», dijo. «Me enorgullec



dentificar cuáles operaciones agradarían al público uáles no».

Kroc estaba seguro de que la operación de loshermanos McDonald sería un rotundo éxito si lograbxpandirse. Así que al día siguiente les hizo un

propuesta: «¿Por qué no abren una serie de sucursalesomo ésta?», les preguntó. Los hermanos dijeroímidamente que ya habían vendido franquicias e

Phoenix y Sacramento por muy poco dinero y que laganancias habían sido pequeñas. En el fondo eran

negociantes indiferentes, satisfechos con los 100.00dólares que ganaban anualmente, y sin ladeterminación de invertir la energía necesaria paronstruir una cadena. Pero Kroc era un vendedo

veterano con más de treinta años de experienciaHaciendo gala de todo su poder de persuasiónonvenció a los hermanos de hacer un trato: Kro

vendería franquicias por el bajísimo precio de 95dólares. A cambio se quedaría con el 1,4 por ciento dodas las ventas y les daría a los hermanos el 0,5 poriento. Como los franquiciados revertían tan poco dine

de las ventas totales —apenas el 1,9 por ciento— lmpresa madre ganaba muy poco dinero.El acuerdo era mucho más conveniente para lo

hermanos que para Kroc, pues esa pequeña parte deendimientos debía cubrir los gastos generales de Kro

y los costes de marketing —además de las gananciasPero se trataba de la acción de un hombre



desesperado. Mientras que Kroc se ganaba 12.000dólares al año vendiendo batidoras, el negocio estaban peligro de acabarse por la fuerte competencia de

Hamilton-Beach. Muy viejo ya para empezar desdero, este hombre cincuentón sabía que su vidapacible junto a su esposa, Ethel, en Arlington Heightllinois, se desvanecería si esta aventura fracasaba. «S

pierdo con McDonald’s no tendré a dónde ir», dijo.

La marca de un servicio y un sistema deoperación

Con el negocio en las manos, Kroc se dedicó hacer realidad su sueño de restaurantes McDonald’sdiseminados de costa a costa. Empezó armando elprimer eslabón de la cadena: un modelo experimentan Des Plaines, Illinois, en las afueras de Chicagoaracterizado por los mismos precios bajos, menimitado y servicio rápido como en San Bernardino. Fnaugurado el 15 de abril de 1955, y registró ventas po

366,12 dólares; pronto se hizo rentable. Kroupervisaba su restaurante con el mismo desvelo de

una madre primeriza, revisando personalmente locina y despegando los chicles del aparcamiento con

una rasqueta.

Para Kroc, replicar el restaurante de los hermano



McDonald era apenas el comienzo. Para construir unadena, él sabía que era necesario imponer disciplinan el informal negocio de los restaurantes. Esignificaba refinar procedimientos operativstandarizados y convertirlos en procesos fácilmenteplicables. Cuarenta años antes, Henry Ford cayó ena cuenta de que la producción masiva de automóvileequería de la unión entre piezas precisas y un procesoficiente de ensamblaje. La visión de Kroc consistió eplicar la misma rigurosidad en la fabricación

bocadillos. Con la idea de que «hacer y servhamburguesas es una ciencia», Kroc dispecificaciones exactas para sus bocadillosontenido de grasa: menos de 19 por ciento; peso: 50

gr.; diámetro: 9,8 centímetros; cebollas: 8 gr. Inclusonstruyó, a finales de los años 50, un laboratorio eas afueras de Chicago para buscar un método de

producir la patata frita perfecta.La compañía se convirtió en una obsesión par

Kroc. «Creo en Dios, la familia y McDonald’s —peroa oficina el orden se invierte», le gustaba decir. S

mbargo, parecía que McDonald’s siempre estabprimero. Su experiencia en ventas le había enseñadoque los negocios son una proposición darwiniana, en lual los menos adaptados corren la suerte de los

dinosaurios. Aparentemente, el matrimonio de Kroc nra lo suficientemente fuerte para sobrevivir a los reto

de establecer la nueva compañía. Ethel no compartía e



entimiento profundo de su marido por los restaurantey, molesta por el tardío espíritu aventurero de Ray, tom

mal la forma como la nueva empresa absorbió a susposo. «Fue como el drama de una ópera de

Wagner», escribió Kroc. «Cerró la puerta entnosotros». El matrimonio de treinta y nueve añoerminó finalmente en divorcio en 1961.

En su esfuerzo por construir la cadena, Kroc sabíque él no era el único en ese campo. Cuando abrió enegocio en 1955, cadenas como A & W, Dairy Quee

Tastee-Freez y Big Boy, aun cuando modestas, ystaban establecidas; y el primer Burger Kinconocido entonces como InstaBurger King) había sidecientemente inaugurado en Miami. Por eso Kroc tuv

muchísimo trabajo tratando de diferenciar a McDonaldde los demás —por razones de competencia entelectuales. La diferencia crucial entre Kroc y sivales era su visión del mundo. Él pensaba que loranquiciados eran socios en el negocio, nimplemente clientes. En sus viajes como vendedor d

batidoras aprendió cómo los franquiciadores obtenía

beneficios de los franquiciados sin preocuparse por sviabilidad a largo plazo. Kroc juró no caer en erampa lucrativa pero a la larga improductiva. «Mi ids que tenía que ayudar al operador individual a logral éxito con todos los medios a mi alcance. Su éxit

garantizaría el mío; pero no podía hacer eso y a la veratarlo como un cliente», dijo.



En lugar de simplemente dar recetas para batidos yhelados a sus franquiciados, Kroc quería venderles us socios un sistema de operaciones. En otras

palabras, le puso marca a un servicio. Éste fue emétodo revolucionario empleado por McDonaldmediante el cual un restaurante en Delaware y otro eNevada podían servir exactamente el mismo tamaño alidad de hamburguesa, cada una con igual cantidad

de pepinillos, mostaza y salsa de tomate, colocada enuna bandeja similar junto con patatas fritas preparada

xactamente en el mismo tiempo. Como dijo Kroc: «perfección es difícil de lograr, pero perfección es lo quyo quería en McDonald’s. Para mí todo lo demás erecundario». Sus exigencias sirvieron un propósitstratégico. «Naturalmente, nuestra meta fue garantizaa replicación del negocio basándonos en su reputació

más que en la calidad de un solo operador», dijo Kroc.Entre los primeros socios de Kroc estuviero

lgunos miembros del club campestre Rolling GreeHacia 1958 ya había vendido setenta y nuevranquicias, algunas de ellas a sus compañeros de gol

n el club. Ante la agradable experiencia de loestaurantes, muchos clientes llegaron a las puertas deKroc. Otros respondieron a los anuncios que publicó eos diarios. Uno de ellos fue Fred Turner, de veintitrños de edad, a quien Kroc había contratado en 1955omo cocinero de hamburguesas por un dólar la hora

Turner compartía la fascinación de Kroc por



mecanización de las hamburguesas, y muy pronto seonvirtió en su favorito. Kroc, que solamente tenía un

hija, escribió: «Tengo un hijo. Se llama Fred TurnerFred se convirtió en su máximo ayudante, lo llevó a oficina principal junto con otros dos empleados: JunMartino, secretaria de Kroc desde los días de labatidoras; y Harry Sonneborn, antiguo ejecutivo dinanzas de Tastee-Freez, quien se ofreció a trabajar

para McDonald’s en 1955 por el bajísimo salario de 10dólares a la semana.

Los edificios como motor financiero

Aun cuando las franquicias de McDonaldparecían por todo el oeste y el centro de los EstadosUnidos como flores silvestres después de la lluvia d

primavera, el éxito de la compañía pareció tener cortvida. A pesar de que el acuerdo inicial con lohermanos McDonald le aseguró a Kroc ingresos poranquicia, también guió a su compañía directamente a insolvencia. Durante 1960, cuando la cadena destaurantes sumó 75 millones de dólares en ventasas ganancias de McDonald’s fueron apenas 159.000

dólares. El castillo de naipes de Kroc comenzó a caepor su propio peso. Incapaz de aumentarles el salario a

rabajadores valiosos como Martino y Sonneborn, Kro



es pagó con el 30 por ciento de la compañía. Luegedujo más aún su patrimonio al cederles el 22 poiento de las acciones a dos compañías aseguradorascambio de un préstamo de 1,5 millones de dólares en961.

Incluso este préstamo, obtenido bajo condicionexcepcionalmente onerosas, apenas fue un alivioemporal a la sed de capital de la empresa: Kro

necesitaba conseguir muchísimo dinero —2,7 millonede dólares— para comprarles su parte a los hermanos

McDonald. Sus relaciones con ellos eran motivo drritación constante, pues no cumplían las exigenciade McDonald’s en las franquicias vendidas eCalifornia. Peor aún, los MacDonald se tomaron ibertad de venderle una franquicia a la competencia el condado de Cook, Illinois, su territorio de orige

Tales actos hicieron crecer en Kroc el deseo degestionar la empresa por sí solo. Por más que edistanciamiento con los hermanos era cada vez mayorl sabía el valor de la identidad del producto, formad

por más de 200 restaurantes con el nombre

McDonald’s. «Necesitaba el nombre», se lamentaba«¿A dónde podía llegar con el nombre Kroc Burgers?Desesperado por obtener el control de McDonald’s, e961 hipotecó de nuevo el futuro de la empresa. Udministrador de capitales de Nueva York le consigu

un préstamo por 2,7 millones de dólares con dineros dundaciones académicas y fondos de pensiones, cuyos



ransitados eran abundantes y poco costosos; y enpoco tiempo esta operación fue una contribucióonsiderable para McDonald’s. Como dijo Kroc: «Ésue el comienzo de los verdaderos ingresos».

La estrategia inmobiliaria le venía bien a Kroc pau plan de control. En lugar de vender franquicias e

blanco —lo cual le permitiría al franquiciado constrantos restaurantes como quisiera en un área

determinada— solamente vendía franquiciandividuales por los mismos 950 dólares. Es

garantizaba que aquéllos que no operaran de acuerdoon sus reglas solamente podían abrir un restauranteComo arrendador, Kroc podía diseñar los documentoegales que le garantizaban el control futuro; y con lquiler, que obligaba a los arrendatarios a cumplir coa política corporativa, aseguraba que el aspecto, embiente y el sabor de McDonald’s fuesen idénticos e

Bangor, Maine o Butte, Montana.Kroc dejó las finanzas en las hábiles manos d

Harry Sonneborn y él se dedicó a la expansión profesionalización del creciente imperio industrial. C

u nueva concepción, cada franquiciado y operador eromo un administrador de fábrica. Consciente de que eello distintivo de cualquier complejo industrofisticado es la administración profesional, lanzó u

programa de entrenamiento en 1961 —llamado luego lUniversidad de la Hamburguesa— en uno de sunuevos restaurantes en Elk Grove Village, Illinois. A



e entrenaba a los franquiciados y operadores en losmétodos científicos para llevar exitosamente uMcDonald’s, además de inculcarles el credo de Kroobre calidad en el servicio, limpieza y valor. «Puse

hamburguesa en la línea de montaje», le gustaba decirDicha Universidad también contaba con un laboratorde investigación y desarrollo para nuevas formas docinar, congelar, almacenar y mecanismos para servir

Kroc decidía el tamaño y la forma de lahamburguesas, pero también daba amplia libertad a

us franquiciados en otros temas. Sabía queMcDonald’s tenía que liberar simultáneamente nergía empresarial de cientos de operadores así comoambién mantener las normas y regulacionesenciales para el funcionamiento eficiente de lmpresa. Como escribió el cronista de McDonald’ohn Love: «La genialidad de Kroc fue construir istema que requería que todos sus miembrosiguieran normas de tipo corporativo, pero que a la veos premiaba por expresar su creatividad individual».

Empresa abierta al público mediante

publicidad y oferta de acciones

La dicotomía entre control centralizado y autonomoperativa se hizo más que evidente en la publicidad. Ainales de los años 50, por la época de Navidad, Turne

y otros administradores recorrían Chicago en el «trine



de San Nicolás», un camión de helados convertido elgo similar a los restaurantes McDonald’s. Pero apart

de esta anticuada forma de publicidad ambulanteMcDonald’s no tenía estrategia publicitaria alguna commpresa. Cuando Jim Zein, operador en Minneapoli

vio cómo se multiplicaban sus ventas en 1959 despuéde hacer anuncios por la radio, Kroc animó a los demápara que recurrieran a las ondas radiales con suspropias campañas. Siguiendo esta directiva, doranquiciados de Washington, D.C., John Gibson

Oscar Goldstein, decidieron atraer a los niños comlientes patrocinando un programa infantil local, el Cirde Bozo. Cuando la estación canceló el programa en963, los dueños contrataron a un famoso anunciado

de la televisión, Willard Scott, para que diseñara upersonaje de payaso para los anuncios locales. Asnació uno de los íconos más perdurables de lapublicidad: Ronald McDonald.

El éxito publicitario produjo mayor crecimiento y965, con 710 restaurantes distribuidos en cuarenta yuatro estados, 171 millones de dólares en ventas y un

buen balance, McDonald’s finalmente floreció. El 15 bril la empresa se hizo pública, justamente diez añodespués de que Kroc inaugurara el restaurante de DesPlaines, y vendió 300.000 acciones a 22,50 dólareada una. Muchas de esas acciones fueron ofrecidas

por Kroc, quien obtuvo 3 millones de dólares de venta, al igual que por Sonneborn y June Martino.



medida que los inversionistas se apuntaban al carro deMcDonald’s, las acciones subían, llegando, el primdía a 30 dólares y poco después a 49 dólares.

Kroc suministró el efectivo para expandirse ventajar a la competencia que proliferaba con rapidez

pues el éxito de la compañía había dado origen a unaantidad de imitadores que buscaban sacar provecho

de la creciente industria de las comidas rápidas. E965 ya había en funcionamiento 1.000 Kentucky Fri

Chicken, 325 Burger Chef y 100 Burger King. Est

adenas, fortalecidas con inyecciones de capitalrecieron velozmente en los años 60, tanto es así quehacia 1970 las comidas rápidas producían 6.20millones de dólares, lo que representaba el 17,8 poiento de todo el dinero que se gastaba enestaurantes.

En tal ambiente, quedarse quieto significabncogerse. «El que se duerme sobre sus laureles los

marchita», era una frase favorita de Kroc. Así puedemás de inaugurar restaurantes a un ritmo veloz

McDonald’s le agregó una nueva arma a su arsenal

publicidad a nivel nacional. Habiendo trabajado duro a creación de normas uniformes en todo el sistemaKroc invirtió dinero para forjar una imagen uniforme.

967, McDonald’s gastó 2,3 millones de dólares —lrededor del 1 por ciento de sus ventas— en su

primera campaña nacional de publicidad, cifra nuncntes vista para una cadena de comidas rápidas.



Por su rápido crecimiento y amplia publicidad niciarse la década de los 70, McDonald’s se convirtn la cadena de comidas rápidas más grande yácilmente reconocible de los Estados Unidos, y

director máximo de McDonalandia, Ray Kroc, en uigura de talla mundial. En 1972, cuando ya había má

de 2.200 restaurantes McDonald’s que producían.000 millones de dólares en ventas, Kroc recibió

premio Horatio Alger de manos de Norman VincePeale. Como el valor de sus acciones llegaba alrededo

de 500 millones de dólares, el septuagenario adquirilgunos de los «adornos» que caracterizan a losdueños de grandes fortunas: una casa en Beverly Hillsuna mansión en la Florida, y el club de béisbol LoPadres de San Diego. Pero Kroc siguió siendo uhombre sencillo de corazón, quien hablaborgullosamente de «los huesos campesinos de misncestros bohemios». A diferencia de muchos nuevoicos de la industria, no estaba interesado en lo

grandes eventos sociales ni artísticos. Más bien siguidisfrutando la belleza de lo simple. «Se requiere cier

ipo de mentalidad para ver la belleza de un pan dhamburguesa», decía Kroc. Así como Ford Motor Company hizo que aumenta

l escrutinio de la prensa sensacionalista y los políticoeformistas, así también la vocación ciega y el alto per

de Kroc atrajeron la atención de muchos. A medida quMcDonald’s se convertía en parte de la diet



norteamericana, aumentaba el esnobismo de la elite dea industria de los alimentos. Mimi Sheraton, de evista New York , proclamó: «La comida de McDonalds irremediablemente horrorosa, sin ninguna gracia»

Los nutricionistas tampoco fueron amables coMcDonald’s. Según escribió la Dra. Jean Mayeprofesora de Harvard: «La típica comida McDonald’s hamburguesa, patatas fritas y batido— no es munutritiva. Es la típica dieta que aumenta el colesterol produce enfermedades del corazón».

Los políticos también estaban pendientes. En 1974uando el valor de la compañía en el mercadobrepasó a U.S. Steel, el senador Lloyd Bentseneclamó: «Algo malo debe ocurrirle a nuestra economuando el mercado de valores es más propicio para las

hamburguesas que para el acero». Pero el futuroecretario del tesoro ignoraba el hecho de que las

hamburguesas se habían convertido en un productondustrial tan significativo como el acero laminado, pul complejo industrial McDonald’s se constituyó en nmenso consumidor de materias primas. Comprab

lrededor del 1 por ciento de toda la carne de vaca apor mayor de los Estados Unidos y una gigantescantidad de patatas. Cada restaurante era una máquina

que generaba oportunidades —suministrándole a unde cada quince jóvenes estadounidenses la posibilidadde ingresar al mercado laboral. Para difundir su enormxito, McDonald’s comenzó a indicar las cifras



ventas más recientes de la cadena sobre los arcosdorados. Los miles de millones eran seguidos en laoficinas más importantes del país. Cuando epresidente Richard Nixon conoció a Kroc a principide 1970, le preguntó: «¿Cuántos miles de millones sohora... ocho o nueve?», a lo que Kroc contestó

«Señor presidente, son doce».Muchos analistas creyeron que el abrumado

recimiento de McDonald’s no podía mantenerse. PerKroc pensaba que la compañía debía segui

xpandiéndose para poder sobrevivir. «No creo en laturación», dijo. «Estamos pensando a nivel mundial»Kroc imaginaba un mundo en el cual hubiesen 12.00pares de arcos dorados como símbolo de su poderosomperio comercial. En 1972 había un restaurante poada 90.000 ciudadanos de los Estados Unidos; pero

había 3.000 millones de personas fuera de los límitenacionales que nunca habían saboreado un Big MacAsí como Henry Ford buscó mercados extranjeros paru Modelo T, Ray Kroc se embarcó en una campañmbiciosa. McDonald’s comenzó por invadir l

ntiguas potencias del Eje como Japón y Alemania e971. En 1977 introdujo su bocadillo en la tierra de landwiches al inaugurar el restaurante número 3.000 en

Londres. «Con todo el fervor de los peregrinos quegresan, McDonald’s se concentró en ofrecerle

Europa las delicias de la verdadera hamburguesamericana», escribió Forbes .



El establecimiento de puntos de apoyo en laapitales europeas fue apenas el comienzo. En eranscurso de la década, los miles de restaurantes quebrió la compañía en el exterior generaron urecimiento anual del 27 por ciento. Los arcos dorado

nacían del suelo prácticamente en todos loontinentes —Sudamérica, Europa y Asia. Tanto llega cadena a convertirse en símbolo de influencimpresarial de los Estados Unidos que cuando la

guerrilla marxista salvadoreña hizo estallar u

McDonald’s en San Salvador en 1979, proclamó scto terrorista como un golpe letal contra «mperialismo estadounidense».

Aun cuando Kroc se retiró de su cargo comdirector ejecutivo en 1968 y le cedió el paso a FreTurner, siguió siendo un símbolo vital de la compañíajerciendo gran influencia en las operaciones diarias da empresa. El fundador revisaba los resultados de

primer día de operaciones de cada nuevo restaurante, ystaba pendiente del restaurante de la compañía en elur de California. «A pesar del éxito de McDonald’s

de la fortuna personal de Kroc de 340 millones ddólares, él siempre está pendiente», escribió Forbes e975. «Cuando Kroc viaja le exige a su conductor quo lleve en visitas sorpresa por lo menos a unos sei

McDonald’s». A pesar de haber acabado con la competencia, la

ompetencia no acabó con Ray Kroc. Murió de eda



vanzada en enero de 1984 a los ochenta y un años,ólo diez meses antes de que McDonald’s vendiera su

hamburguesa número 50.000 millones.Ray Kroc no vivió para ver el máximo triunfo de

mpresa. El índice industrial Dow Jones, el mejmedidor diario de la economía nacional, se basa en lasreinta compañías más importantes. En 1985, cuandol valor de los bienes inmuebles de McDonald’s d

4.160 millones de dólares sobrepasó el de Sears, laBolsa de Valores de Nueva York incluyó a McDonald

n el Dow. Con ello, Wall Street validó la idea de Krde que las hamburguesas podían producirse en la líneade montaje. La humilde hamburguesa por fin tomó sitio junto a los aviones, trenes y automóviles como un

de los titanes de la industria en los Estados Unidos.

La adaptación a los climas extranjeros

Una de las claves para el crecimiento continuo dMcDonald’s es su expansión internacional. Costablecimientos en más de sesenta y cinco países,

McDonald’s inaugura actualmente una tercera parte dus restaurantes fuera de los Estados Unidos. Aomienzos de los años 90, Fred Turner predijo que la

ventas internacionales sobrepasarían las ventas locales

n los Estados Unidos.



McSpaghetti, mientras que en Noruega ofrecehamburguesa de filete de salmón, el MacLak.



Joseph Wilson, presidente de Xerox.



«Puesto que los editores de Forbes se apresuran ariticar los errores empresariales de los demás

usaremos este espacio para contar un error garrafalnuestro», escribieron los editores de la revista en 1965Cuentan que en 1957, Joseph Wilson, entoncespresidente de Haloid Corporation, había visitado suoficinas para contarles los planes que tenía su empresapara crear un nuevo tipo de copiadora. «Los hombrede Forbes quedaron muy impresionados», continuó evista. El presidente era un hombre sincero

ntusiasta, y se expresaba con claridad. Tenía fe en loque hacía la compañía. Conocía todos los detallesEntendía de finanzas y entendía de tecnología. Epresidente contestó todas nuestras preguntasmaravillosamente, profesionalmente. Y ¿qué hizForbes con la historia? Nada».

Había una buena razón: en aquel tiempo, Haloid eruna empresa pequeña que manufacturaba papelesotográficos con ganancias mínimas y pocompleados. Sus planes para «fundar una industriaotalmente nueva» parecían de un optimismxagerado. Nadie esperaba el éxito abrumador quelcanzaría aquella empresa, posteriormente llamada

Xerox en 1961. Ni siquiera Joseph Wilson.Hacia 1957, Wilson y sus colegas llevaban un

década dedicados al desarrollo de las posibilidadeomerciales de la entonces incipiente tecnologí

duplicadora, rechazada por muchas de las empresas



más grandes del país. A medida que desarrollaba laecnología, la compañía protegía la exclusividad de su

derechos cambiando acciones e ingresos anticipadospor el derecho a sus patentes. Muchos años antes deque Haloid estuviera lista para vender sus productosos administradores habían arriesgado millones d

dólares y años de sus vidas en un futuro incierto.Pero aquella aventura empezó a dar frutos en 1959

a empresa introdujo la máquina copiadora 914. Lprimera copiadora moderna, que pesaba casi 250 kg.

ocupaba el espacio de un escritorio grande, hacíaopias a la exasperante velocidad de seis por minuto yostaba la increíble suma de 29.500 dólares. Pero la

914 dejó atrás las máquinas copiadoras existentes y,al como lo había prometido el visionario Wilson, marl comienzo de una industria nueva. Pero no fu

únicamente la tecnología lo que convirtió a la 914 en producto comercial de mayor éxito en los años 60Haloid puso en práctica una estrategia de ventareativa que eliminaba el costo excesivo y lo

problemas: la empresa decidió alquilar y mantener la

máquinas en lugar de venderlas.

De la frustración a la innovación

Al introducirse la 914, ya existían otras máquin



opiadoras en el mercado. El mismo Tomás Edisohabía inventado un mimeógrafo, yA. B. Dick Company había puesto en el mercado unspecie de copiadora en 1887. Pero la mimeografí

distaba mucho de la duplicación moderna. Había qumecanografiar un documento en papel carbón, colocadicho papel en una máquina, y sacar copias en unproceso laborioso y sucio. La situación mejoró un pocdurante los años 30 con la proliferación de lamprentas offset, pero éstas eran demasiado grandes,

ostosas, lentas, y no eran prácticas para el negociopromedio.Un inquieto abogado de patentes lleno d

maginación cambió todo eso. Chester Carlson estabrustrado por la forma lenta en que se sacaban lasotocopias de los documentos de patentes. «Tiene que

haber una manera más rápida y mejor de hacer estasopias», dijo.

Carlson, de 29 años de edad y quien habíastudiado física en el Instituto Tecnológico de Californntes de dedicarse al derecho, empezó a experimentar

on la tecnología fotográfica en 1935. Al igual que otpionero de la tecnología, David Sarnoff, Carlsoprovechó primero uno de los recursos investigativo

más grandes del mundo: La Biblioteca Pública dNueva York. Allí averiguó sobre un científico húngque utilizaba polvo y electricidad estática para duplicotografías. Creyendo que podía utilizar esto



descubrimientos como base para un proceso deopiado de papel, Carlson improvisó su laboratorio e

un apartamento encima de un bar, en Astoria, Queensy empezó a hacer sus propios experimentos conlectrofotografía. Con la ayuda de Otto Kornei, físicoefugiado alemán, Carlson se dedicó a mezclaustancias químicas y a probar distintos método

durante casi tres años. Después de muchosxperimentos, inventó un proceso complejo de cinctapas utilizando cargas eléctricas, polvo y calor par

rear imágenes. El proceso era revolucionario porquno requería de ninguna reacción química y nnecesitaba tinta. El 22 de octubre de 1938, probó coxito el nuevo proceso haciendo una imagen de u

pedazo de papel con las palabras «10-22-38 Astoria».Carlson trató de vender su descubrimiento a lo

gigantes de la tecnología americana, pero los ejecutivode empresas como IBM, Kodak y RCA veían al jovnventor más como un loco científico casero que com

un futuro titán de la industria. Fue rechazado por máde veinte empresas. «Qué difícil era convencer

lguien de que en mis diminutas placas y rudamágenes se encontraba la clave para una nueva ygrandiosa industria», dijo Carlson mucho después.

Finalmente, alguien lo escuchó. El doctor R. MSchaffert, cabeza de la División de Artes Gráficas dnstituto Battelle Memorial, una organización nvestigaciones sin ánimo de lucro en Columbus, Ohi



vio el potencial que tenía el proceso de Carlson: «Envento electrofotográfico del señor Carlson parece ten

posibilidades, y si logramos que funcione de modo que pueda utilizar, es de esperar que tenga una granplicación comercial. Este proceso parece ser un bueniesgo investigativo». Battelle compró una participaci

del 60 por ciento en los descubrimientos de Carlson n 1944 Carlson, que ahora trabajaba con un equipo deientíficos de Battelle, empezó a desarrollar dichecnología.

Del laboratorio al mercado

En 1944 Haloid Corporation de Rochester, NuevYork, se enfrentaba a una crisis. Fundada en 1906 paravender papel fotográfico y abastecer a compañías comEastman-Kodak, había tenido un crecimiento estable o largo de los años. Durante la Segunda Guerr

Mundial, debido al amplio uso de la fotografía econocimiento, hubo un auge en la industria de papeotográfico y Haloid prosperó. En 1947 era uompañía de ganancias modestas, con ingresos

mayores a 7 millones de dólares y beneficios d38.000 dólares. Pero la demanda de sus productos

disminuyó a medida que terminaba la guerra y

mpresa se vio en la necesidad de luchar por la



participación de un mercado más pequeño.Joseph C. Wilson, nieto de uno de los fundadore

de Haloid e hijo del hombre que fue presidente cuanda compañía se hizo pública en 1935, ascendió al cargo

de presidente en 1945. Pronto se dio cuenta de que laompañía tenía que diversificar sus productos parobrevivir. «Tenemos que dejar de depender únicamente

del papel fotográfico», dijo. «Tenemos que sacar nuevoproductos al mercado». Empezaron a surgir ideas paranuevos tipos de papel fotográfico y productos par

egistros sísmicos, entre otros; pero ninguno tenía epotencial para el lanzamiento que necesitaba Haloid.John Dessauer, jefe de la División d

nvestigaciones e Ingeniería de Haloid, revisó cientos dpublicaciones técnicas en busca de nuevasposibilidades. En un artículo en el Monthly Abstract Bulletin de Kodak, Dessauer encontró un resumencerca de la obra de Battelle sobre electrofotografía

Como el proceso era parecido a la fotografía y utilizabpapel tratado, Dessauer vio la posibilidad de un nuevampo de negocios. Wilson quedó intrigado: «E

udimentario, pero para mí tenía un potencial mumocionante». Ambos se fueron inmediatamente a Columbus. Le

gustó lo que vieron. «Por supuesto que hay muchdistancia por recorrer antes de sacarlo al mercadoPero cuando se pueda vender, debemos estar presentes», dijo Wilson. Aquel hombre era ni más



menos que un gran pensador. Lector incansablealpicaba sus discursos y presentaciones citando ailósofos y poetas. Veía los negocios como un

búsqueda noble, y exhortaba a sus colegas a seguirdelante con elevada retórica. Quizás fue aquello lo que dio la perseverancia y la dedicación para emprendea «mucha distancia por recorrer» entre el laborator

Battelle y el éxito comercial.Wilson llamó a Sol Linowitz, un abogado

Rochester, que desde hacía mucho quería negociar con

Haloid. La primera vez que colaboraron, negociaron loderechos de la tecnología que tantas firmas grandeshabían rechazado. En 1946 llegaron a un acuerdoHaloid le pagaría a Battelle 25.000 dólares anualesmás el 8 por ciento de los ingresos obtenidos pooncepto de la electrofotografía, a cambio de lo

derechos para desarrollar la tecnología de Carlson.Paciencia, patentes y predicciones

Sabiendo que sería necesario un proceso denvestigación y desarrollo largo, costoso y masivo palcanzar la meta, Wilson y su equipo se concentraron objetivos a corto plazo. Primero, el proces

necesitaba un nombre. En 1948, un investigador dBattelle y un profesor de los clásicos en la UniversidaEstatal de Ohio se inventaron una nueva palabraerografía , del griego que significa «escritura seca».



os ejecutivos de Haloid les gustó. «Era corta, llamativdistinta de todo lo que se veía en los anuncioomerciales», escribiría más adelante John Dessauer.

En un esfuerzo por mostrarle al público que habíhecho un descubrimiento nuevo y emocionante, Wilsoe apresuró a establecer una fecha para la primera

demostración de la xerografía: el 22 de octubre d948, décimo aniversario del primer esfuerzo de Carlso

por hacer una copia. En aquella fecha, durante unaonferencia de la Optical Society of America en Detro

Wilson, junto con los científicos de Battelle, explicarl proceso y exhibieron una caja roja que producía unopia sencilla en un minuto. Poco después el padre de

Wilson, Joseph R. Wilson, hizo una atrevida predicció«La primera adaptación comercial de la xerografía, máquina copiadora Xerox, Modelo A, se construirá 950».

Pero aquella predicción resultó una fantasía. Loientíficos de Haloid no pudieron producir una máquiuncional en 1950, ni siquiera en 1955. Cada uno de lo

pasos de la xerografía resultaban muy complejos, y er

difícil lograr que funcionaran en forma infalibleonfiable. Mientras su empresa trabajaba hacia la metprincipal, Joseph C. Wilson tomó varias medidas parsegurar la supervivencia a corto plazo. En 1950

Linowitz y Wilson volvieron a negociar el contrato Haloid con Battelle para convertirse en los únicos coicencia, prohibiéndoles a las otras empresas el acceso



los descubrimientos de Carlson. Pero eso no disipos temores de la compañía. La patente básica de

Carlson caducaba en 1957, momento en el que lasirmas con mayores recursos que Haloid podían utiliza tecnología impunemente. Wilson pronto se duenta de que la única forma de garantizar la inversió

de Haloid y el futuro era aumentando la investigaciónobteniendo nuevas patentes. «Si somos dueños de losderechos de las nuevas facetas de la xerografía,nuestra posición será menos vulnerable», dijo. Sólo e

953, Haloid obtuvo diez nuevas patentes en xerografíaAl año siguiente, Linowitz, el abogado que había sidontratado originalmente para una sola negociación, sonvirtió en vicepresidente encargado de un nuev

departamento de licencias y patentes.Como no pudieron producir rápidamente un

opiadora funcional, Wilson y los científicos de Hale contentaron con progresos paulatinos. Lnvestigación produjo aplicaciones lucrativas bajo orma de nuevos productos, basados al menos en parten la tecnología xerográfica. En 1955, por ejempl

Haloid introdujo Copyflo, la primera máquina xerográfotalmente automática, una herramienta que podíhacer copias a partir de un microfilm.

El dinero y el estado de ánimoEntre 1947 y 1960, Haloid invirtió 75 millones

dólares —el doble de sus ganancias operativas— en lanvestigación xerográfica. Para conseguir fondos, lo



jecutivos pidieron dinero prestado, emitieron accioney a duras penas salieron a flote. En 1951, la compañíomó un préstamo de un millón de dólares del Linco

Alliance Bank, y muchos de sus empleados comprarocciones para mostrar su apoyo. «Todos los miembro

de nuestro equipo se están arriesgando en elproyecto», le dijo Dessauer al New Yorker en 1967«Incluso he hipotecado mi casa». Y Wilson se asegurde que aquéllos que no habían comprado accionesambién tuvieran un interés personal en el futuro de

mpresa: empezó un plan de participación en lobeneficios. Dessauer más tarde escribió: «El reto dedministrador es encauzar el esfuerzo de levolucionario hacia empresas productivas que sirva

para llevar adelante los objetivos de la corporación». A pesar de existir un fuerte sentimiento familiar

Haloid, los años 50 fueron difíciles para la compañí«Varios miembros de nuestro grupo venían a decirmque aquella empresa endemoniada jamás funcionaría»dijo John Dessauer. Mantener animado al importantquipo de investigación se convirtió en una tarea difíc

Pero Wilson mantuvo unida a la compañía. «Haloiene el alma en la investigación», solía decir. Él smantuvo concentrado en la meta y les demostró a susmpleados una lealtad increíble, negándose a despedir

o suspender a la gente.El director ejecutivo también vigilaba de cerca

nvestigación. «Wilson tenía la capacidad de ver lo



proyectos y problemas en su contexto más ampliopero rara vez pasaba por alto los detalles en letramenuda», escribió un antiguo empleado de Xerolamado Blake McKelvey en una biografía de Wilson

publicada. «Después de cada uno de sus frecuentesviajes a Battelle, él preparaba o le pedía a Dessauerque preparara un informe breve de los asuntos tratadosas decisiones tomadas y las acciones planeadas».

Era necesario mantenerse al tanto del progreso dea compañía, pues empresas más grandes como

Kodak, 3M, American Photocopy Equipment y SmiCorona Marchant estaban todas desarrollando yproduciendo máquinas copiadoras. Pero gracias a lastrategia de patentes de Haloid, ninguno de los otrompleaban la xerografía. Haloid confiaba en que est

diferencia tan importante era un as en la mano. Arriesgando el futuro de su empresa, Wilso

mantuvo a Haloid independiente en vez de aceptar a lairmas más grandes como socios. Él quería cosechaodos los frutos si la xerografía resultaba lucrativ

Como resultado, Haloid se vio obligada a pedir prestad

y a hacer trueques para obtener lo que necesitaba. En954 la compañía obtuvo un préstamo de 3 millones ddólares de la Massachusetts Mutual Life InsurancCompany para construir una nueva fábrica en los ciecres de terreno que Haloid había adquirido e

Webster, un pueblo rural a unos 24 kilómetros dRochester. Dos años después, en 1956, Haloid le



ompró a Battelle las cuatro patentes básicas de laxerografía y los derechos por las mejoras. Pagó podicha transacción con lo único que tenía: un poco dfectivo, sus acciones y una promesa. Battelle recibi

25.000 acciones,500.000 dólares en efectivo durante cada uno de lores años siguientes, más una garantía del 3 por cientoobre las ventas xerográficas hasta 1965.

La 914 se abre paso

A mediados de los años 50, a la mítica copiadorbautizada 914 —porque podía hacer copias en papel denueve pulgadas por catorce— aún le faltaban varioños para hacer su aparición. Aun cuando otroproductos entraban al creciente mercado de las

duplicadoras, Wilson no se apresuró a lanzarla, puesabía que su producto tenía que ser perfecto. En 1958

Haloid gastó casi 2 millones de dólares de sus ingresode 27,5 millones en continuar la investigación, cambu nombre por Haloid-Xerox, Inc., y emitió un infor

prometedor: «Durante los próximos años sacaremos amercado máquinas copiadoras, ampliadoras demicrofilm, impresoras para ordenadores. Esperamos ulujo constante de productos xerográficos durante lo

ños venideros». En 1956 la compañía formó socieda



on Rank Organization, un conglomerado británicRank-Xerox, como vino a conocerse, vendería productoxerográficos fuera de Norteamérica. Mientras tantWilson empezó a formar los cimientos para el debut da 914. Pero a veces los esfuerzos fracasaban. Cuando

Wilson y otros ejecutivos de Haloid utilizaron prototipo para una demostración en Londres, lopiadora empezó a echar humo y estuvo a punto de

provocar un incendio en el Hotel Piccadilly. Aunque se anunció la inminente disponibilidad de

914, los científicos de Haloid seguían trabajando en suaboratorios. La 914 tenía 1.260 componentes, todoos cuales tenían que moverse armó nicamente. A

oprimirse un botón, una barra de luz recorría el docmento y transmitía la imagen reflejada a un tambogiratorio revestido de selenio, cargado de electricidastática; después de ser cargado con una imagendéntica a la imagen en el documento, el tambor rotab

por una cámara de tinta en polvo (toner) que se adheríala imagen cargada; entonces, el tambor imprimía l

magen en el papel; y finalmente, el calor y la presió

de un rodillo sellaban la imagen.La simple descripción de aquel proceso no fuuficiente para entusiasmar a los clientes con l

máquina, así que Wilson revistió de importancia a 914. En 1959, al hablar ante la Philadelphia SecuritAssociation, Wilson se refirió a la xerografía como «unueva forma fundamental de comunicación visual».



La 914 crea una industria

En agosto de 1959, Wilson escribió una cartxhortando a los jefes de división: «Estamos a punto d

dar a luz, bien sea nuestro mayor éxitoo nuestro mayor fracaso: la 914».

El producto de Haloid, fabricado con tanto trabajosfuerzo, tenía un precio de 29.500 dólares —una sumnorme para una pieza de equipo de oficina. Al dars

uenta de que con semejante precio la venta masivara imposible, Haloid-Xerox adoptó una estrategia quhizo del producto un éxito: alquilar las máquinas eugar de venderlas. Xerox estableció una tarifa mensua

de 95 dólares que incluía 2.000 copias gratuitasDespués los clientes pagaban cuatro centavos por cadahoja extra, las cuales eran contadas por medidores enada máquina. Wilson describió dicha táctica como «decisión más importante que jamás hayamos tomad—aparte de haber apoyado la xerografía misma».

Además, Haloid-Xerox garantizaba mantenimiento de la 914 que, a pesar de tantos añosde investigaciones y de pruebas, podía ser una criaturaemperamental. El cronista de negocios John Brookscribió después: «Hay que alimentarla y consentirla

nos intimida pero se puede domar; está sujeta arranques impredecibles de mal comportamiento pero

n general, responde al buen trato».



La primera máquina 914, transportada el 1° dmarzo de 1960, entró en un campo atestado. Treintaompañías, entre ellas Eastman Kodak y 3M, estabanompitiendo por posiciones en lo que había llegado er un mercado de 200 millones de dólares. Pero la 914ra más sencilla y rápida que las demás, y más fácil d

usar. En lugar de crear una página principal, lousuarios podían colocar el documento que queríaopiar boca abajo sobre la superficie de vidrio. Ademá

producía copias en papel común y corriente, mientra

que las demás sólo podían hacer copias en papelratado. La 914 era un animal diferente. «La 914 es paras otras máquinas copiadoras lo que las otras

máquinas son para el papel carbón», decía lapropaganda.

Mediante astutas medidas de marketing, taleomo una demostración en la terminal de Grand Centran Nueva York, el producto se convirtió en éxinmediato. Las ganancias de la compañía por poco se

duplicaron, pasando de 31 millones de dólares en 19559 millones en 1961. En 1961 se habían instalad

0.000 copiadoras. Peter McColough, quien habílegado a la vicepresidencia de ventas, aumentóápidamente los equipos de ventas y de mantenimiento

y abrió nuevas oficinas en las principales ciudades dodo el país. Y el 18 de abril de 1961, sólo unas pocaemanas antes de que las acciones de la compañíampezaran a venderse en la prestigiosa Bolsa de Nueva



York, los accionistas aprobaron el cambio oficial dnombre a Xerox Corporation.

Al año siguiente, cuando las ventas llegaron a 17millones de dólares, Forbes aclamó no sólo la llegadde la empresa sino su futuro. «Potencialmente Xerox ns una compañía sino una industria». Hacia 1962 e

negocio de copiadoras valía 400 millones de dólaresmucho más de los 40 millones de dólares que valía dieños antes. Y la 914 era, como lo dijo Financial World

«el Cadillac de las máquinas copiadoras».

El éxito repentino de la 914 no cambió a JoWilson. Más bien, el éxito de la empresa creó unplataforma más visible para su peculiar estilo dnegocios. En 1961, un periodista del New York Timesque cubría su presentación ante un grupo de analistas,dijo: «Wilson parecía más un profesor universitardando una conferencia a una clase avanzada que unvendedor tratando de vender su producto. Citmpliamente al Don Juan de Lord Byron... y le recorl foro varias percepciones de Dostoyevski

Montaigne».

Muchos directores ejecutivos se hubieseonformado con descansar mientras su productoomaba vuelo. Pero Wilson no. «El nuestro es u

negocio con un potencial inmenso, porque servimos odas las industrias, a todas las profesiones, a todoipo de negocios», dijo. Ciertamente, la compañía sonsideraba a sí misma como su mayor competencia



«Nuestra filosofía es que no existe una línea dproductos en ninguna empresa, incluyendo la nuestraque dure para siempre», dijo Peter Mc-Colough«Creemos que nosotros mismos debemos convertinuestros productos en obsoletos, y no dejar que lhagan otros».

Mientras la 914 iba adquiriendo amplia aceptacióos científicos de Xerox trabajaban para reemplazarl

La siguiente carta jugada por Xerox fue la 813, qupodía hacer copias en papel de 20 × 30 centímetros. La

máquina en si, desarrollada a un costo de 20 millonede dólares, era más pequeña que la 914. Con la 813,más costosa que la 914, se utilizó básicamente lamisma tecnología y el proceso que tanto éxito tuvo coa 914; pero las partes eran más compactas, de modo

que cabía encima de un escritorio. A pesar de la introducción de nuevos producto

omo la 813 —también alquilada—, la 914, tan útil y oste asequible, seguía siendo el producto principal d

Xerox, y hacia 1965 le había ayudado a la compañía onvertirse en una de las empresas más grandes de la

nación. Pero los altos ejecutivos de la empresa no seomportaban como sus rivales de otras empresasmportantes. «A diferencia de otras compañía

multimillonarias, Xerox sigue siendo dirigida grandes empresarios, los que se arriesgaron paraonstruirla de la nada», dijo Forbes en 1965. Jo

Wilson se mantuvo al timón hasta 1968, siempr



sforzándose para que su empresa fuera distinta de lasdemás. La mayoría de sus empleados lo llamaban pou nombre, y siempre se tomaba un día entero duranteas festividades navideñas para darles la mano a todosos trabajadores de Xerox.

En 1964, en un discurso que pronunció ante ugrupo cívico de Rochester y que resumía su estildministrativo, Wilson citó al poeta Robert Frost:

«Dos caminos divergían en el bosque, y yo/ tomé el menos transitado/ y ésa fue la clave».

La misma filosofía que le ayudó a mantenerse firmmientras hacía de la xerografía una realidad comercialevó a Wilson a formarse una visión única del mund

«Los hombres de negocios deben dejar de mostrarseomo comerciantes y empezar a revelarse a sí mismosomo gente que se interesa por los asuntos y

programas de la humanidad, como el maestro, eientífico o el trabajador social», dijo. Después de hab

desempeñado un papel importante en algunasorganizaciones locales, como la Universidad dRochester (uno de los primeros inversionistas d

Haloid), Wilson transformó a Xerox en un ciudadaorporativo modelo. Tanto Wilson como otros altjecutivos hablaron en favor del mejoramiento de laondiciones sociales. La compañía Xerox se esforz

por contratar a las minorías mucho antes de que lhicieran otras compañías. También les dio vacacioneemuneradas a sus empleados para que se dedicaran



l voluntariado.

A la cabeza en atención al público e investigación

Wilson no hubiera podido darse el lujo de ser uiudadano tan respetable de no ser por la organizaciónomercial estable y eficiente que construyó. Hac965, Xerox tenía 4.000 vendedores en ochenta y cinc

iudades, quienes colaboraban estrechamente con laede central y el equipo de mantenimiento para atendela clientela. Con el fin de animar a los vendedores

permanecer en contacto con sus clientes, la empresaes ofreció una comisión inicial sobre las ventas y unterés continuo sobre el precio de alquiler anua

Además, la compañía tenía una fórmula lucrativa. E965 el costo de fabricación de una máquina era de2.400 dólares. En aquel entonces, a los clientesolamente se les cobraban 25 dólares mensuales delquiler, más cuatro centavos por copia para un mínim

de 2.000 copias. Puesto que el usuario promedio hacíalrededor de 8.000 copias mensuales y Xerox leuministraba papel y otros útiles a sus clientes, lmpresa recibía alrededor de 4.500 dólares por cadaopiadora que colocaba.

La satisfacción del cliente se hizo prioritaria

medida que el éxito de la empresa iba atrayendo rivale



potenciales como Pitney-Bowes, Litton Industries Olivetti Underwood. Alrededor de cuarenta compañíofrecían copiadoras a mediados de los años 60. Perono podían producir copias tan eficientemente como 914. En 1965 se habían instalado alrededor de 60.000máquinas 914, que le producían a Xerox el 62 poiento de sus ingresos, por un valor de 392,6 millone

de dólares. Al año siguiente, cuando las ventaobrepasaron los 500 millones de dólares, Xerox er

dueña del 61 por ciento del mercado de máquina

duplicado-ras —una suma asombrosa en vista de laompetencia tan numerosa.Wilson se adaptó a la transformación del mercad

on astucia. Al ver la competencia, él y Dessaueiguieron autorizando grandes partidas de diner

destinadas a la investigación. Como dijo Sol Linown 1965: «Las patentes son nuestras entrañas, no sólol apéndice». En 1966, al obtener la patente número

500 relacionada con los productos xerográficos, la firmnvirtió 40 millones de dólares de sus ingresos anuale

de 500 millones en la investigación de nuevo

productos. Y aquella inversión dio buenos dividendoEn 1965, la Xerox introdujo la máquina 2400 de avolumen (2.400 copias por hora). Al igual que la 914,2400 no se compraba, se alquilaba, y las copias sepagaban en base a una escala decreciente, llegando abajar el precio hasta medio centavo por copia.

Xerox era un fenómeno cultural. Mientras que



número de copias hechas en los Estados Unidosumentó de 20 millones a mediados de los años 50, a4.000 millones en 1966, las palabras «Xerox»

«copia» se hicieron sinónimas. Las copias baratas yonfiables permitían la diseminación rápida dnformación. Pero a pesar de estar revolucionando laomunicaciones, la copiadora inspiraba espasmos deemor y odio en ciertos círculos. «La xerografía es

produciendo un reinado de terror en el mundo de lapublicaciones, pues significa que cada lector se pued

onvertir a la vez en autor y editor», escribió el crítiMarshall McLuhan en 1966.Pero aun así, Xerox logró propagar su imagen, tant

ocal como internacionalmente. En 1967 terminó XerSquare, un edificio de oficinas de treinta pisos en entro de Rochester, que incluía una pista de patinajn el hielo al estilo de Rockefeller Center. Aquel edifie daba un aire de atractivo urbano a una compañía que

ya tenía aquella fama en el mercado. Entre 1960 970, Xerox se ufanaba de haber alcanzado un increíblumento del 47 por ciento anual en las ganancias po

cción. Durante el mismo período, las accioneubieron el equivalente a 66 veces más que su valor en960. Al subir tan desmesuradamente, fue naciend

una nueva clase de «millonarios Xerox». Pero no todoran ejecutivos de la compañía. En 1942, un taxistnvirtió 1.000 dólares en Haloid; a los treinta añoquella inversión valía más de 2 millones de dólares. E



Y cuando la IBM empezó a desarrollar unopiadora comercial, Mc-Colough cometió mprudencia de tratar de competir contra aquel gigantn su propio campo: los ordenadores. En vez de repetil exitoso pero difícil desarrollo de la 914, McColou

buscó un camino más fácil y compró una empresa quya existía. En 1969, Xerox adquirió Scientific DSystems (SDS), una importante compañía dordenadores, por un valor de 900 millones de dólares ecciones. Pero los mejores días de SDS eran cosa del

pasado, y seis años después Xerox cerró SDS,declarando toda aquella inversión como pérdida.McColough también estableció un centro d

nvestigaciones en Silicon Valley en California con el de desarrollar nuevas tecnologías de ordenadores. Amediados de los años 70, los brillantes científicos de lnformática que se reunieron allí crearon lo que pud

haber sido uno de los primeros ordenadores de usopersonal en llegar al mercado. Pero los ejecutivos de lede central, que se habían distanciado de losnvestigadores, optaron por no introducir la máquin

pasando por alto una magnífica oportunidad. Lo qullos abandonaron contenía la semilla que más tarde seonvertiría en Apple Macintosh.

Además de afrontar el fracaso en estos nuevosampos, Xerox tenía dificultades con sus negocioradicionales. La siguiente generación de copiadoras, l

9200, tuvo un costo de producción de 300 millones d



dólares, y fue introducida en 1971. Pero esta vez eproducto Xerox no era claramente superior a loproductos nuevos de sus competidores y las ventasueron desalentadoras. Pero aun así, en 1972, la

Federal Trade Commission (FTC) acusó a Xerox dmonopolizar ilegalmente el negocio de las copiadorapara oficinas. Según FTC, Xerox acaparaba el 86 poiento del mercado mundial de las copiadoras por u

valor de 1.100 millones de dólares. La compañía se tuvque defender de las acusaciones durante tres años y

inalmente llegaron a un acuerdo. Las acusaciones dFTC parecían injustificadas, ya que en los años 7mpresas japonesas como Canon, Minolta, Ricoh

Sharp habían inundado el mercado de los EstadosUnidos con copiadoras para oficina económicas y dlta calidad. Aquellas máquinas importadas tuvieroanto éxito que ya hacia 1982 la porción de ganancia

de Xerox en el campo mundial había disminuido al 4por ciento.

David Kerns asumió la dirección de Xerox en 1977ogró un resurgimiento. Dejando de lado el negocio d

os ordenadores, la debilitada compañía comenzó oncentrarse en las copiadoras, su ramo principal, y sdio a la lucha recobrando buena parte del mercado. HoXerox sigue siendo la principal potencia en la industrde las copiadoras. En 1994 la corporación tuvo ingresopor valor de 17.800 millones de dólares, de los cuale5.100 millones provenían de áreas relacionadas con l



preparación de documentos. La tecnología inventadpor Chester Carlson en un apartamento de Queens hoye produce a la compañía ingresos equivalentes a

producto nacional bruto de Guatemala.

Un producto costoso se vuelve accesible

La decisión de Xerox de alquilar en vez de vender

914 fue sumamente importante y controvertida. Algunde los ejecutivos de la compañía opinaban que la ventde las máquinas por 29.500 dólares le produciríngresos enormes a la descapitalizada empresa. Perooseph Wilson tenía una visión más amplia. Él habí

visto el éxito de otras empresas —como IBM— qlquilaban máquinas para oficina, y se dio cuenta dque cualquier ganancia a corto plazo obtenida de l

venta se vería disminuida al limitarse la proliferación.os hechos demuestran que no se equivocó. Aquellstrategia permitió que las máquinas se difundieraápidamente en las compañías grandes y pequeñas, ya 914 ocupó un lugar como objeto indispensable en l

oficina. Además, Xerox pudo acogerse a condicione

avorables en materia de impuestos. El sistemributario le permite a las compañías deducciones por l

depreciación de máquinas y equipos de su propiedad



Como Xerox seguía siendo dueña de todas lasmáquinas que producía, la empresa podía amortizar eosto de toda la producción.

Aquella estrategia fue muy lucrativa. Se alquilarmiles de copiadoras Xerox en los años 60 y cada añXerox podía restar un porcentaje del valor total de cadmáquina de sus ingresos gravables. Ya hacia 1967,uando se calculaba que había en uso 190.000

máquinas, la compañía declaró equipos alquilados nventarios relacionados por un valor de 239 millones d

dólares. Así, Xerox pudo reducir considerablemente sungresos gravables y aumentar la liquidez, lo que a lvez le permitió invertir más aún en investigación nuevos productos.



Howard Clark , presidente de American Express.



La pregunta que inevitablemente surge ante loonsumidores en estaciones de gasolina, restaurantes

y ventas de pasajes aéreos de todo el mundo es:«¿Efectivo o tarjeta?» Esta pregunta rara vez sescuchaba hace cincuenta años, pero ahora estamos a

punto de con vertirnos en una sociedad que funcionin dinero. Los consumidores y negocios compra

bienes y servicios por valor de miles de millones ddólares sin que cambie de manos una sola moneda. Eproducto que encabezó esta transformación fue l

arjeta American Express, la que Forbes llamó «aquelpieza de magia de finales del siglo xx, que reemplazó os cheques, el dinero y las cuentas de crédito».

La tarjeta American Express, y también las demáarjetas de crédito, evolucionaron a partir del máximnvento de aquella empresa: el cheque de viajerontroducido en 1891. Con un cheque de viajer

American Express en la mano, un visitantdesconocido en Rotterdam, Quito o Adelaide podonseguir dinero en efectivo en cuestión de momentos

Fue todo un concepto novedoso: venderle a la gente ehonor de ser considerada de confianza —y tuvcogida. Desde entonces American Express haomprendido ese concepto mejor que cualquier otrmpresa.

La compañía procuró generar confianza en todoportunidad. Por ejemplo, el personal de sus oficina

n todo el mundo tenía instrucciones de brindar tod



lase de ayuda a los viajeros. Acrecentando su éxito yxperiencia, vino a convertirse en la compañía de viaje

más grande de los Estados Unidos. Gracias a susonexiones mundiales, su dominio de las finanzas y sctitud de «club», la compañía se sustentaba sobre

bases firmes cuando, en 1958, decidió incursionar en ereciente terreno de las tarjetas de crédito.

Un aspecto importante del estilo corporativo dAmerican Express desde su fundación, en 1850, hido el de conservar una fachada tranquila, incluso poc

lamativa. Con escasas excepciones, sus altosjecutivos se han mantenido en un segundo planodetrás de aquel nombre que tiene que significar algpara que los nombres y firmas de sus clientes tambiénignifiquen algo en todo el mundo. Los ejecu tivos

American Express fueron tan conservadores en loprimeros cien años que muchas innovaciones pasaronnadvertidas e incluso sin autorizar. Mientras tanto, ompañía apartó amplias reservas de efectivo, vigiló su

negocios centrales («atendió a su tejido», como dijuno de sus presidentes) y siguió el rumbo más seguro

n los buenos tiempos y en los malos. Undministración estable y una actitud hacia las finanzaque ponía énfasis en «la seguridad ante todo»ulminaron con la celebración de los cien años de vid

de American Express en 1950. Pero al mismo tiempostas características por poco impiden que la compañíantrara en el negocio de las tarjetas de crédito, que



había de convertirse en su fuente de ingresos másmportante.

La durabilidad de American Express puedtribuirse a su comprensión —como lo dijo Forbes e989— de que «una tarjeta de crédito, en una palabra

no es una simple comodidad sino que dice algo acercade quien la usa». La empresa comprendió que la tarjetpodía ser mucho más que un accesorio financieropodía mirarse como todo un símbolo de prestigio.

Un gigante de las entregas se convierte en lairma de viajes más importante

American Express se formó en 1850 como solució

pasajera a una amarga contienda entre empresas dentrega rápida en Nueva York. Este negocio de entregaápida surgió en los años 40 del siglo xix comeacción a los adelantos en el transporte y la logística

de la misma manera como volvió a surgir en los año70 de este siglo con compañías como Federal ExpressEn ambas épocas, las compañías se lanzaron a prestar ervicios a individuos y negocios que estaba

dispuestos a pagar más por un servicio más rápido yeguro que el servicio postal de los Estados Unidos.

Henry Wells había formado su compañía de entreg

ápida, Wells & Company, en los años 40 del siglo x



provechando un nuevo enlace ferroviario que acababde completarse entre Albany y Buffalo. Era aquel undividuo decente y simpático además de humanitariMás tarde fundaría una de las primeras universidade

para mujeres en el país, Wells College, en el estado deNueva York.) En 1842, le ofreció una buena oportunidan su empresa a un agente de fletes ferroviarioslamado William G. Fargo. Los dos no siempre ntendieron bien mientras Fargo iba surgiendo en lirma, pero crearon varias empresas nuevas, entre ellas

una que llevó uno de los nombres más ilustres en lhistoria de los negocios estadou nidenses: Wells Fargo& Company.

Ambos individuos comprendieron que cuanto máe extendía la nación, más necesitaba mantenerseonectada. Fargo ya había ampliado el servicio expres

de la compañía a Chicago, cuando surgió la fuertompetencia de otro individuo proveniente del norte dstado de Nueva York, un recio hombre de negociolamado John Butterfield, quien forjó una red de líne

de diligencias. Ninguna de las dos firmas logró vencer

a otra comercialmente, pese a la amarga rivalidaurgida entre ellas. La triste verdad, obvia para todoos interesados, fue que no les quedaba otra alternativa

que unirse o anularse la una a la otra.En 1850, Henry Wells, John Butterfield, Willi

Fargo, William y John Livingston, James Wasson y bogado James McKay se reunieron en Buffalo, Nuev



York, para hablar de condiciones. Días más tardelegaron a un acuerdo y fundaron una compañía nueva

American Express Company. Pero el acuerdncerraba una dificultad: una cláusula en la carta quirmaron disponía que la compañía se disolverutomática-mente al cabo de diez años.

Durante diez años los socios se vigilaron comguilas, y rara vez se ponían cabalmente de acuerdo enlgo. Cuando Wells y Fargo propusieron una expansiódicional de las operaciones hasta California

Butterfield, naturalmente, se opuso. La oportunidad edemasiado buena para resistir —aunque probablementeni Wells ni Fargo comprendieran a la sazón sverdadera magnitud—, y en 1852 se fundó Wells, Farg& Co. como compañía separada pero afín a AmericaExpress. Había de hacerse famosa por el PonyExpress y por llevar la banca bien capitalizada al oestnorteamericano.

Los roces en el seno del consejo directivo dAmerican Express crearon facciones dentro de lgerencia y una atmósfera de tensiones y secretos.

Pese a tales problemas, la firma llevó sus asuntoshábilmente, hasta convertirse en una de las compañíasmás admiradas del siglo xix. Desde su sede, primern Buffalo y más tarde en la ciudad de Nueva Yor

American Express fue formando una red de oficinas a argo de los ramales ferroviarios en todo el país, coxcepción de la costa de Nueva Inglaterra y alguno



ugares dominados por competidores amistosos. Al cabo de diez años las ganancias de la compañía

ran tales que los socios por fin se pusieron de acuerdon algo importante: no deseaban que la compañía se

disolviera. Encontraron la manera de evadir la cláusude disolución, vendiendo todos los activos de ompañía salvo el nombre y creando una compañí

nueva alrededor de ese mismo nombre. En 1880American Express tenía más de 4.000 oficinas ediecinueve Estados. Sus clientes podían envia

paquetes, cartas o sobres con dinero en efectivo conoda confianza. Ahora la firma se veía ante un desafío planteado po

a Oficina Postal de los Estados Unidos, que en 186había comenzado a vender giros postales, gracias a losuales se podían hacer envíos de dinero sin mandar

dinero en efectivo. En 1881, J. C. Fargo, hermano dWilliam, fue nombrado presidente de American ExpreCompany. Hombre iracundo, al comienzo se negó rabajar con giros postales porque se podían alteraácilmente. Cuando un brillante empleado de nomb

Marcellus Berry ideó la manera de salvaguardar loheques impidiendo su alteración, American Expresomenzó a emitir sus propios giros postales a u

precio ligeramente inferior al de la Oficina Postal. Luea compañía dio sus primeros pasos en el terrenonternacional del negocio, celebrando acuerdos coirmas como Kidder, Peabody & Co. y Baring Broth



para garantizar el pago de los giros postales deAmerican Express en los bancos de varios paísesxtranjeros.

A finales de la década de los 80 del siglo xix, J. CFargo viajó a Europa. Como todo turista pudiente, llegon una carta de crédito de un importante bancstadounidense. Una «carta de crédito» era algo asíomo una libreta bancaria en la que los banco

designados en las ciudades extranjeras entregabandinero al portador y luego anotaban en la libreta

monto entregado y el nuevo saldo. Pero las cartas derédito eran molestas, incluso para Fargo. «Era difícobrar mis cartas de crédito», le dijo. C. Fargo quejándose a Marcellus Berry cuandegresó. «Apenas me alejaba de los lugares

principales, me resultaban tan inútiles como si fuesepapel mojado. Si el presidente de American Expresiene tal dificultad, imagínese la suerte de un simp

viajero. Hay que hacer algo». Ese «algo» sería uproducto de extraordinaria duración que surgió como primer paso en la creación de una sociedad sin dinero

fectivo: el cheque de viajero. Marcellus Berry lo diseambién y su versión fue casi exactamente la mismque usamos hoy. Los cheques venían endenominaciones de 100, 50, 20 y 10 dólares. Con finede seguridad, el comprador firmaba cada cheque en lasquina superior izquierda en el lugar de emisión y

volvía a firmar en el momento de cobrarlo en algun



ervir turistas. Sin embargo, era imposibmenospreciar el cheque de viajero, producto singulaque no sólo generaba una corriente de efectivo sino quhábilmente desviaba parte de ese flujo a unecaudación indirecta. Todos los que comprabaheques de viajero y no los cobraban hacían, de hecho

una donación a American Express Company. Inclusquienes los compraban pero luego se demoraban enobrarlos estaban haciéndole un préstamo gratuito a lompañía. Cuando estas reservas de dinero fueron

umentando, Fargo comprendió que los cheques deviajero eran dinero en el banco para American ExpressFargo desarrolló el negocio al máximo, pero cuandvarios ejecutivos propusieron que la compañíprovechara sus conexiones mundiales prestandoervicios de viaje (competencia directa a Thomas Coo

& Son de Inglaterra), Fargo se mostró renuente. Parl, American Express se estaba convirtiendápidamente en una compañía de servicios financieros

la vez que seguía funcionando con éxito commpresa de transporte de carga.

American Express, más que casi cualquier otrompañía, se ha mantenido en un estado de evoluciónontante. Allá donde fueran los ciudadanostadounidenses estaba la compañía, fuese en larontera solitaria o en los bulevares de Europa, aun máolitarios para un yanqui sin dinero. Los productos ervicios específicos de la compañía bien podían varia



in que ella se distanciara de sus raíces, y cada uno deus sucesivos directores ejecutivos podía —siquivocarse— ver a American Express como unompañía de tipo muy diferente.

Al retirarse J. C. Fargo, la compañía se ramificó. E915 inauguró por fin su servicio de turismo. «Cuande venden pasajes a un futuro viajero, uno no puedeimitarse a ir al barco con un ramo de rosas y decirdiós», dijo Frederick Small, quien asumió las rienda

de la compañía en 1923. «Hay que prestarle servici

durante todo el viaje». La empresa ofrecía contrataours , gestionar viajes transoceánicos y cambiamoneda para sus clientes en sus oficinas en losEstados Unidos y el exterior. Pronto se convirtió en gencia de viajes más grande del país. Escribió Forbesn 1929: «La fantasía de los viajes se había apoderado

de American Express Company bajo aquel sobrio trajde negocios que eran los cheques de viajero».

Durante la Segunda Guerra Mundial, el negocio dos viajes prácticamente se acabó y American Expreserró la mayor parte de sus oficinas europeas. Sin

mbargo, la empresa sobrevivió a los tiempos difícilepoyada en la fuerza de sus cheques, que vendía engrandes cantidades a los soldados estadounidenses.En medio de la guerra, Small entregó la compañía uno de sus protegidos, Ralph Reed, graduado deWharton, quien se había vinculado a American Expresn 1919 como ayudante del interventor financiero. Ree



staba enteramente dedicado a Amex, según cuenta elhistoriador Peter Z. Grossman: «Al igual que Smaonsideraba que Amexco no era sólo una compañíino una familia, y todo lo perdonaba salvo

deslealtad». Fue Reed quien, bien avanzado su períodode dieciséis años como presidente de AmericanExpress, introdujo con renuencia la tarjeta AmericaExpress.

Terminada la guerra, American Express restablecigran parte de su red de servicios de viajes y se dispuso

aprovechar el mercado del turismo en plenecuperación. En los años 50, la demanda contenida deviajes a Europa estalló, estimulada por el dólar fuerte a creciente prosperidad en los Estados Unidos. La

oficinas de American Express recobraron su posicióomo el «hogar lejos del hogar» para los viajeros. Por l

oficina de París, en el número 11 de la rue Scribepasaban 12.000 turistas al día para recoger correoofrecer consejos, reservar billetes de tren o toursobrar cheques de viajero. American Express estaba enuge, y sus ingresos brutos se quintuplicaron entr

945 y 1957, cuando la compañía tuvo unos beneficiode 6,9 millones de dólares sobre 54,7 millones ddólares de ingresos.

American Express observa la creciente industria

e tarjetas de crédito



La tarjeta de crédito no era un invento nuevo omienzos de los años 50, pero apareció en escena en

una forma nueva y se convirtió en una distracciómportante para los ejecutivos de American Expres

Las tarjetas de crédito comenzaron a utilizarse en lostablecimientos minoristas en 1914, según e

historiador especializado en tarjetas de crédito LewMandell. Aunque los comerciantes veían en ellas antodo una comodidad para sus clientes grandes, prontoe vio claramente que dichas tarjetas podían se

operaciones rentables en sí. En los años 40, loslmacenes como Gimbel’s comenzaron a ofrecearjetas de crédito propias, con crédito renovable. Lolientes podían utilizarlas para comprar artículo

pagando intereses sobre los saldos pendientes. Losestaurantes y las estaciones de servicio también

ofrecían tarjetas de crédito. Sin embargo, las mayoríde estas tarjetas (al principio todas las tarjetas selamaban de crédito aunque no todas ofrecían créditenovable) solamente podían emplearse en determinadolmacén o cadena.

En 1950, Frank McNamara y Ralph Schneider, dohombres de negocios, fundaron Diners Club, la primede las tarjetas que llegó a conocerse como tarjeta de«viajes y entretenimiento». Por una cuota anual dfiliación de tres dólares, los miembros recibían unarjeta que les permitía cargar la cuenta de su comidn un restaurante; éste cobraba —menos un 5 a 10 por



iento— por medio de Diners Club. Este porcentalegó a conocerse como el «descuento deomerciante». Aun siendo menor la ganancia pooncepto de comidas pagadas con la tarjeta, los

dueños de restaurantes se afiliaban considerando quea tarjeta les traería más clientela. Al lanzar Dine

Club, McNamara y Schneider se situaron comntermediarios entre los restaurantes y loonsumidores. Garantizaban el pago a los primeros obraban del titular de la tarjeta.

American Express seguiría el ejemplo de DineClub lanzando su propia tarjeta de crédito. Ya en 194os ejecutivos de American Express propusieron u

plan para dar comienzo a un programa muonservador en el cual los clientes podrían deposita

dinero y luego girar sobre el saldo a medida que ibautilizando la tarjeta (hoy esta modalidad se llama «tarjeta de débito»). Reed lo rechazó. Máspecíficamente, lo puso «en suspenso indefinido».

Para Ralph Reed, American Express era unaompañía de viajes —la más sobresaliente del mundo

Cada año más americanos hacían viajes planificadospor American Express y respaldados con cheques deviajero Amex. Reed lo sabía de primera mano porquue el turista estadounidense por excelencia. Más aúnue todo lo que J. C. Fargo habría desdeñado: hombr

de origen humilde, interventor en vacaciones, se iba Europa todos los años sin falta para mostrarle a su



gente con cuanta facilidad se mezclaba con lograndes y los diversos miembros de la realeza. Fue eurista por excelencia, salvo en un aspecto. Los viaje

de Reed recibían una amplia cobertura de la prensa. En956 figuró en la portada de Time , pero no como jecutivo del año sino como «el gran Pooh-Bah de lo

viajes». Curiosamente, el nombre le quedaba bien, igue siendo fácil llamar a Ralph Reed «el Pooh-Bah»

Efectivamente, fue el líder de una tribu nómada olorida: la de los turistas americanos.

El asunto de la tarjeta de crédito no desaparecióEn los años 50, el uso de las tarjetas se extendió másy más. Las tarjetas de crédito surgieron como unstrumento perfecto en una economía en expansión

pues les permitían a los estadounidenses comprarbienes costosos y duraderos por cuotas. Y la poblacióada vez más próspera de aquel país encontró que lasarjetas resultaban especialmente útiles para viajar. L

American Hotel Association ofreció una tarjeta rédito que podía utilizarse en todos lostablecimientos afiliados, y otro tanto hicieron l

gencias de alquiler de automóviles Avis y Hertz. Laevistas Gourmet y Esquire también introdujeroarjetas de crédito que podían emplearse en ciertosestaurantes. Cuando Diners Club se convirtió eociedad anónima en noviembre de 1955, tenía 200.000filiados que pagaban con su tarjeta unos 20 millone

de dólares por comidas cada año.



Como suele suceder, el principal jugador sobre eerreno se sumó tarde a la nueva tendencia. El Pooh

Bah se mantenía cauteloso, pese al éxito de DinersClub y sus imitadores. Tan es así que en 1956 Reedechazó la oportunidad de comprar Diners Club.

Sin embargo, después de examinar a fondo laituación de Diners Club, Reed comprendió que suundadores indudablemente tenían algo bueno

Comisionó al primer vicepresidente Howard Clark paque «planteara de qué manera American Express

podría meterse en las tarjetas de crédito como unactividad de American Express». Clark, a su veontrató una firma asesora, Robert Heller & Associate

para hacer un estudio de factibilidad. Y en una jugadde ésas que le dan un golpe en el ojo al asesor, Hellerdvirtió en octubre de 1956 que la tarjeta tendría «ufecto notoriamente perjudicial sobre los cheques d

viajero en el futuro próximo». Al mismo tiempo, había crecientes indicios de qu

otras tarjetas de crédito ya estaban afectando laorgullosa franquicia de los cheques de viajero de l

ompañía. En 1957, Harry Hill, ejecutivo de AmericExpress con sede en París, instó a la casa matriz actuar pronto. «Hago hincapié en que estoy muonvencido de la necesidad de hacer algo para que

Nueva York se lance a este mercado», escribió. «Haymuchas personas viajando al extranjero con susarjetas Diners, y estamos perdiendo clientela».



ceptarían la tarjeta. El legendario dueño de restauranteToots Shor de Manhattan, que había rechazado losuegos de otras compañías de tarjetas, accedió

diciendo: «Tiene fama de ser limpia y decente, probablemente dará prestigio a mi establecimiento».

Los estadounidenses gastaron 4.000 millones dedólares con sus tarjetas de crédito en 1958, yAmerican Express se encontró por fin en posición dctuar. Cuando lanzó formalmente su tarjeta de colo

morado en una conferencia de prensa el 1º de octubre

de 1958, ya la habían solicitado 250.000 personas. Ydesde el primer día, la tarjeta Amex ocupó un lugar el mundo —en realidad, muchos lugares. Entre lo7.500 comercios que aceptaban la tarjeta se contabanugares tan conocidos como el Hotel Dorchester d

Londres y Maxim’s de París.«El público es muy dado al crédito, y nosotr

enemos la organización para administrarlo», prometRalph Reed, quien también era afiliado y pagaba suota (tarjeta número 101-000-001-6). «A la larg

nuestra esperanza es librar el billetero americano d

us múltiples tarjetas de crédito», dijo. La tarjeAmerican Express podía usarse en hotelesestaurantes, almacenes y para comprar billetes devión, barco y tren. Más que cualquier otra tarjeta de spoca, servía como sustituto del dinero.

El optimismo de Reed reflejaba la arrogancia duna compañía preeminente que incursionaba a bombo y



platillo en terrenos nuevos. Para mortificación suya, loprimeros resultados no fueron halagüeños. En marzo d958, Michael Lively, quien llegaría a ser geren

general de la división de tarjetas de crédito, calculó qua tarjeta perdería un millón de dólares en su primer añ

y ganaría un millón de dólares en 1959. AunquAmerican Express registró 750.000 miembros quargaron a la tarjeta más de 100 millones de dólares en960, se seguía perdiendo dinero en los años tercero yuarto. Resulta que hubo grandes escollos por habe

omenzado en grande en vez de levantar el negociopoco a poco desde los cimientos. American Express no estaba preparada para

manejar la logística de recaudar pagos mensuales deun número tan grande de clientes y comerciantes«Hubo un tiempo en que ni siquiera estábamoponiendo todas nuestras cuentas en el correo aiempo», dijo el vicepresidente Clark B. Winter. Comesultado, American Express se vio obligada a aceptaiertas pérdidas. «Perdimos aproximadamente do

millones de dólares el año pasado, y hemos cometid

odos los errores posibles al ponerla en marcha», dijo epresidente de la junta directiva Ralph Owen en 1960. Eu precipitación por automatizar el proceso, ompañía había adquirido tecnología inapropiada

También parece que la unidad estaba gestionada poros individuos ina propiados. Al cerrar el año de 196as operaciones de la tarjeta de crédito America



Express estaban hundidas en un lodazal.

George Waters se encarga de la tarjeta de crédito

Ralph Reed no tuvo que corregir el desorden. E960 los directores de la empresa le dieron un últim

viaje a Europa y nombraron un sucesor. El nuevpersonaje a bordo fue Howard Clark, de 44 años. Clark

bogado formado en la Universidad de Harvard, svinculó a la empresa al dejar el ejército en 1945, y e961 le entregó a George Waters la responsabilidad dea lánguida tarjeta.

Waters, de 45 años, venía de su cargo máseciente como director de operaciones en una cadena

de tiendas de víveres de Atlanta, llamada ColoniStores. Perito en el procesamiento de datos, se habíariado en una cultura ajena al crédito. Su padre solí

decirle: «Nadie tiene derecho a ser dueño de nadaalvo una casa, si no puede pagarlo con dinero». Peseestos orígenes, Waters fue el indicado para el cargo

Astuto y trabajador, pasó al mundo de los negocios conimo resuelto. Era, en una palabra, precisamente eipo de individuo al cual se dirigía la tarjeta Amex.

El primer problema que Waters afrontó fuelativamente sencillo pero lo obligó a tomar medid

decisivas desde el comienzo. La tarjeta Amex n



generaba suficientes ingresos y Waters razonó que unamanera fácil de aumentarlos sería elevar la cuota anualque a la sazón era de seis dólares. La tarjeta resultaríaostosa, pero bajo el liderazgo de Waters se suponía

que no era para todos. Pese a alguna inquietud en elentido de que semejante medida alejaría a loslientes, Howard comprendió la necesidad de dar algú

paso drástico. «Preferiría morir en la mesa doperaciones que morir desangrado», dijo. «Elevemos edescuento y subamos el precio de la tarjeta, de seis a

ocho dólares, y veamos qué pasa». Waters tenía razón;os ingresos aumentaron.Otro problema grande era el de saldos morosos. A

dquirir la lista de Gourmet y las operaciones de larjeta de American Hotel Association, Americ

Express había adquirido también un gran número dlientes sin haber hecho estudios de solvencia. Lompañía había sido renuente a tomar medidasnérgicas contra sus deudores morosos; la sagradaradición de American Express era consentir a sulientes, jamás enemistarse con ellos. Sin embargo

Waters actuó rápidamente. En vez de conceder unperíodo de gracia de noventa días, enviaba avisos deobro al cabo de un mes. La compañía tambié

mandaba versos humorísticos que encerraban unmensaje serio: «No se demore, no lo haga... lacaremos si usted no paga». Waters no vaciló enancelar las cuentas de sus afiliados morosos.



Como tercer recurso para aumentar los ingresosubió unilateral-mente la tasa de descuento del 3 al

por ciento, o sea el porcentaje de una venta que eomerciante tenía que pagarle a la compañía. Estoambién podría molestar a los socios comerciantes

pero Walter pensaba que American Express, con suarga historia de servicios y su buen nombre, podí

darse ese lujo. «Si tiene el mejor producto, véndalaro», solía decir. «La gente pagará». Estas iniciativayudaron a impulsar a American Express por el camin

de la rentabilidad.Mientras se transformaban las políticas, también sransformaba la tarjeta. El color pasó de morado

verde, con un diseño nuevo que deliberadamentecordaba el dinero en efectivo. En un gran esfuerzo po

darle realce a la tarjeta, la empresa contrató en 1962os servicios de una dominante agencia de publicida

de su época: Ogilvy, Benson & Mather. La campañdiseñada por Ogilvy, resaltaba a American Expresomo «la compañía para la gente que viaja».

Aprovechando otra táctica del repertorio de Ogilv

American Express hizo amplias encuestas parespaldar sus prácticas de marketing. En 1962 encargóun estudio que reveló que los estadounidenses perdíanunos 700 millones de dólares en efectivo cada año. ¿Lección obvia? Los consumidores debían usar la tarjet

American Express o bien cheques de viajero para susgastos cotidianos, en vez de dinero efectivo. Par



dólares en comparación con 250 millones de dólarepara ésta última.

La tarjeta adquiere posición de prestigio entre laompetencia

Las tarjetas de crédito en el ámbito de los viajes l entretenimiento iban dirigidas a la gente pudientspecialmente hombres de negocios que comían enestaurantes o viajaban con frecuencia. Pero en

general, la tarjeta de crédito comenzó a adquirir imagede clase media en los años 60, fenómeno debido engran parte a los esfuerzos del Bank of America dCalifornia. En 1959 hizo envíos de correo masivos pa

ntroducir una tarjeta de crédito a 1,5 millones dpersonas en el Estado. Esta tarjeta, una de lasprimeras «tarjetas bancarias», se basaba en premisasundamentalmente diferentes de la tarjeta Amex

Ofreciendo un bajo límite de crédito, de 100 dólareBankAmericard no cobraba cuota sino que el bancganaba cobrando intereses mensuales del 1,5 poriento sobre saldos pendientes. La tarjeta Amex, qun comparación era sólo una tarjeta de cuentaorriente, no ofrecía crédito prolongado y por tanto nobraba intereses. Como el Bank of America estaba d

hecho ofreciendo prestar dinero a los poseedores de la



arjeta para compras relativamente pequeñas, seoncentraba en firmar acuerdos con establecimiento

minoristas que serían frecuentados por sus clientes delase media.

La BankAmericard, conocida más tarde com«Visa», forjó una sólida base en California antes dpasar a una acción nacional fuerte en 1966oncediendo licencia a otros bancos para quemplearan su nombre patentado y sus procesos. Justouando la tarjeta Amex comenzaba a imponerse sobr

us viejas rivales Diners Club y Carte Blanche, surgsta competencia de BankAmericard y de otra tarjet—una de pedigree conocido. En 1968 las tarjetaMaster Charge ocuparon el primer lugar entre laarjetas bancarias, siendo emitidas por un consorcio d

bancos encabezado ni más ni menos que por WellsFargo.

American Express no se precipitó a unompetencia frontal con BankAmericard y Mas

Charge. Como ganaba por concepto de sus cuotasnuales y comisiones y no por intereses sobre saldos

pendientes, quiso llevar más tarjetas a manos depersonas que hicieran compras grandes, principalmentepersonas con cuentas de gastos reembolsables por us empleadores.

Bajo la dirección de Waters, la compañía comenzvender su tarjeta a clientes corporativos. A partir d

966, una compañía podía abrir una cuenta con



American Express y emitir múltiples tarjetas a sumpleados. Luego recibía una cuenta integral, donde se

detallaban las compras efectuadas por cada titular dearjeta.

Mientras la Master Charge de Wells Fargo ibpareciendo en decenas de millones de billeterosmericanos, su vieja prima se tornó, si cabe, aun másltanera. American Express siguió cobrando una cuot

de afiliación relativamente alta —12 dólares— omisiones más altas sobre compras. Justificaba estos

ostos en aras de sus servicios y su alcance. «Ellosienen algunas de las aerolíneas y algunos de losestaurantes, pero nosotros los tenemos todos», dijo unefe de marketing de American Express en 1969.

Cumplido el primer decenio de la tarjeta, ompañía American Express se había transformado

Sus ingresos netos subieron de nueve millones dedólares en 1960 a más de 75 millones de dólares en969. Durante ese período, las ganancias de laompañía crecieron a un ritmo anual del 17 por cientndice más propio de las jóvenes compañía

mpresariales que de una firma que contaba 110 añosde edad.El crecimiento puede atribuirse en parte a l

diversificación de la compañía. Howard Clark habdejado la división de tarjetas más o menos solmientras se concentraba en llevar la compañía aerrenos nuevos. En 1968, por ejemplo, America



Express compró la compañía de seguros Fireman’Fund, la firma de fondos mutuos Equitable Securities,ncluso una revista llamada U.S. Camera a la cuaebautizó Travel and Leisure . Pese a tan diversasctividades, los dos proyectos que tenían que ver conransacciones sin dinero —la tarjeta American Expres

y el cheque de viajero— seguían generando la mayoparte de los beneficios de la compañía. Hacia fines da década, la tarjeta había dejado muy atrás a sus

principales competidoras en el ámbito de viajes

ntretenimiento de lujo, y American Express segudominando más del 60 por ciento del mercado dheques de viajero. En 1970 American Express registr

un volumen de compras cargadas por valor de 2.30millones de dólares, comparado con 935 millones ddólares para Diners Club y 220 millones para CarBlanche. Llevando su publicidad y marketing con grhabilidad, la tarjeta que al comienzo de la década sperfilaba como una vergüenza para American Expreslegó a convertirse en un símbolo de prestigio, tan

para las personas que la llevaban como para la

ompañía que con tanto éxito la había dirigido. Aunque las cifras de American Express en los año60 eran impresionantes, su negocio de tarjetasorrespondía sólo a una pequeña parte de la industriaotal de tarjetas de crédito. Entre finales de 1967 970, por ejemplo, el crédito de consumidore

pendiente de pago se elevó de 8.200 millones a 13.800



millones de dólares. Al mismo tiempo, muchas firmque se precipitaron al juego de las tarjetas de crédito inales de los años 60 pronto registraron pérdida

debidas a su falta de previsión. «A finales de 1970, lapérdidas por concepto de crédito sumaban 116 millonede dólares, lo cual representa un aumento superior a00 por ciento desde 1969», escribió Forbes en 1971.

American Express había sido un poquito máautelosa que otros en su campo —como lo fue eodos los terrenos donde incursionó a lo largo de lo

ños. Evitó pérdidas por concepto de morosidaiñéndose a su estrategia esencial: No otorgabarédito, excepto como una cortesía a 30 días, y loaldos pendientes tenían que pagarse cada mes. Amexsperaba que sus clientes también fueran prudentes.

Pero más recientemente, American Express hambiado su posición. En su proceso constante deedefinirse, se convirtió en un complejo conglomerad

de servicios financieros, ampliándose mediante unerie de adquisiciones y de costosas empresas

nuevas. Una compañía tímida por tradición se convirt

n una de las más atrevidas, con resultados querecuentemente eran desalentadores y podrían haberido desastrosos si no hubiesen contado con el firmespaldo del negocio esencial y relativamente nuevo: larjeta Amex.

Establecida la tarjeta original de la compañía, haproliferado nuevos tipos de tarjeta American Expres



La tarjeta Optima —aun siendo el producto de menxito en la lista de American Express —ofrece inclurédito rotatorio, como las tarjetas bancarias.

mientras la compañía ha expandido todas susoperaciones, los servicios relacionados con viajegeneraron el 66 por ciento de sus ingresos de 15.800millones de dólares en 1995. Aquel año, los dueños d38 millones de tarjetas Amex cargaron bienes ervicios por valor de 162.000 millones de dólares eodo el mundo, mientras las ventas de cheques de

viajero sobrepasaron los 26.000 millones de dólaresSumadas, estas cifras corresponden casi a un 3 poriento del producto nacional bruto estadounidense.

Miles de millones de dólares, y no se ve ni uentavo. Transcurridos más de cien años desde que

American Express vendió su primer Cheque de Viajery casi cuarenta años desde que el primer poseedor deuna tarjeta American Express sacó un pequeñoartoncito rectangular grabado con el logotipo de ompañía, la sociedad sin dinero está más cerca que

nunca. Poco a poco, y asumiendo el menor riesg

posible, American Express había aprendido eemplazar el dinero por una medida de confianza.

El «flotante»



Durante casi un siglo, American Express se habíbeneficiado de una característica singular de sunegocio. Cuando comenzó a vender cheques de viajeron los años 90 del siglo xix, observó un lapso notorntre el momento en que los clientes comprabaheques por dinero y el momento en que loanjeaban. Como resultado, American Express sncontró con una gran suma de dinero efectivo en su

manos, la cual llegó a conocerse como el «flotante»Activo importantísimo para la empresa, Forbes

dentificó alguna vez como «el dinero efectivo que Amiene en su mano mientras los cheques están en elbolsillo del cliente». Venía a ser un préstamo continuin intereses, de los clientes a la compañía. Y si poualquier razón el comprador no canjeaba los chequesa firma no tenía que devolver el «préstamo» para nada.

A lo largo de los años, la compañía invirtió esapital flotante en bonos corporativos

gubernamentales de alta calidad, y en menor grado encciones. A finales de 1956 el capital flotante d

American Express era un fondo de inversión de 50

millones de dólares, y la compañía ganaba casi tantoon esta inversión como con sus demás operacionesorporativas. «American Express solamente tiene do

negocios: tarjetas de crédito y capital flotante», dijo e970 el analista Donald Kramer, de Oppenheimer

Company, cuando el monto de ese capital se situabantre 700 y



.000 millones de dólares. Lo decía en broma, perólo a medias.

En 1978, el lapso promedio para redimir chequeeguía siendo de 30 días, y Forbes calculó qu

American Express ganaba unos 81 millones de dólarenuales con su flotante. En 1995, cuando la compañínformó que en un día cualquiera había cheques d

viajero pendientes por valor de 6.000 millones ddólares, el rédito sobre la inversión de esos fondoepresentaba buena parte de los 969 millones de

dólares en ingresos recibidos por la empresa pooncepto de intereses y dividendos.



Mary Kay Ash, fundadora de cosméticos Mary Kay.



Muy consciente de su significado, Mary Kay Ausa un broche de brillantes en forma de abejorro sobra solapa. «La aerodinámica ha demostrado que lobejorros no pueden volar», dice. «El cuerpo e

demasiado pesado y las alas muy débiles. Pero ebejorro no lo sabe, y vuela milagrosamente».

En 1963, a los 45 años de edad, cuando la mayoríade las mujeres norteamericanas no tenían trabajo deornada completa, Mary Kay (como se le conocmundialmente) lanzó una compañía de cosméticos d

venta directa dirigida por mujeres. De ser una tiendmodesta en Dallas, Cosméticos Mary Kay se convirtn una corporación integrada verticalmente, con ventanuales superiores a los 950 millones de dólares. En976 se convirtió en la primera compañía presidida po

una mujer en ser incluida en la Bolsa de Valores dNueva York. ¿Cómo llegó tan alto esta abejita?

El éxito de Mary Kay se basó en prácticaomerciales coherentes, combinadas con tenacidad y

originalidad respecto a los mercados, las estructuraorporativas y las mujeres. Mary Kay construyó u

nueva cultura corporativa basada en la educación, lparticipación y la preparación de la mujer. La estructumpresarial de su compañía impulsó a miles d

mujeres vendedoras de sus productos a convertirse enoperadoras de pequeñas empresas. Con un estilo dedministración casera, les elevó la autoestima y l

onfianza mediante un constante apoyo y también co



motivación interna que le permitió terminar sus estudiecundarios casi un año antes de tiempo. «Nada podíamocionarme tanto como los concursos que hacía lompañía. Es ese viejo espíritu de competencia queengo». En 1937, Mary Kay participó en la convenci

de Stanley en Dallas. Allí vio cómo el presidente de ompañía, F. Stanley Beveridge, coronó a la reina das ventas, regalándole una cartera de piel de cocodrilo

Después de la ceremonia, Mary Kay se armó de valopresentándose ante Beveridge para decirle que el año

ntrante ella sería la reina de las ventas. Y así fue.Su talento para vender fue su suerte. A su regresode la Segunda Guerra Mundial, Ben Rogers le pidió divorcio. Mary Kay quedó sola con la responsabilidinanciera de sus tres hijos. «Siempre me había sentido

una buena esposa y madre, pero ese día me sentíotalmente fracasada», escribió. Durante los diecisietños siguientes mantuvo a sus hijos como madreparada, mientras reclutaba y administraba a cientos

de vendedores para Stanley Home Products; y a partide 1959, para World Gift Company. Los hijos tambi

olaboraban. Richard trabajaba con frecuencia loábados preparando pedidos, pero con el tiempo siguióus intereses particulares. Ben, el mayor, se casó y seue a Houston donde trabajó para una compañía deoldaduras. Marylyn también se casó y formó unamilia. Richard vendía seguros de vida para Prudenti

Life Insurance Company. Y mientras tanto, la vida



Mary Kay dio un vuelco en 1960 al casarse con uhombre de negocios de Dallas, George Hallenbeck.

Mary Kay finalmente llegó a ser directora nacionde entrenamiento de World Gift. Sin embargo, mediados de 1963, regresó de un viaje de negociospara encontrarse con que a su asistente, un hombre, lohabían ascendido por encima de ella. Estemenosprecio fue el peor de muchos soportados en lampresa. «Constantemente me decían: “Ay, Mary Kaystás pensando como mujer”. No importaba lo much

que me dedicara,o lo bien que hiciera mi trabajo, cada vez que mcercaba a la puerta del éxito, veía que decía “sól

hombres”». Muy pronto renunció. Con 45 años de edain empleo y sin hijos que cuidar, Mary Kay hab

perdido los dos papeles que habían definido su viddurante 27 años. Quedó inmersa en una depresiónprofunda. «Nunca he tenido momentos tan amargos ena vida», dijo. «Pensé que mi vida había terminado. A

otro lado de mi calle había una funeraria, y estuve punto de llamarlos».

Para combatir su enfermedad emocional, Mary Kahizo una lista de las cosas que había hecho bien y losobstáculos salvados. Al hacerlo, se le ocurrió la idea dscribir un libro sobre administración. Allí plasma

veinticinco años de experiencia en ventas directasComo parte del boceto escribió una serie de factoreque podrían definir una «compañía ideal», y de allí nac



una idea más grande: «¿Por qué estás teorizandoobre la compañía ideal?», se preguntó. «¿Por qué noomienzas una?»

La creación de una nueva compañía orientadaacia la mujer

Mary Kay decidió formar su propia empresa ventas —una empresa llena de lecciones aprendidasdurante años de trabajo como madre, en una culturaorporativa para hombres. Su estructura ofrecerílexibilidad para trabajadores a tiempo parcial,

permitiría que las mujeres mantuvieran suompromisos familiares a la vez que ganaban diner

xtra.Una vez esbozadas las líneas de la compañía ideal,necesitaba ahora un producto, el cual halló en su propiómoda. A principios de los años 50, cuando realizab

una de sus demostraciones caseras para productosStanley en Dallas, Mary Kay observó que todas lapersonas presentes tenían una piel hermosa. La razónra que la dueña de casa vendía crema facial a susmigas. El padre de la mujer, un curtidor, había usadu experiencia en ablandar cueros de animal para crear

un bálsamo que suavizaba las manos y la cara de las

mujeres. Después de probar la crema, Mary Kay s



volvió cliente fija. «Sabía que los productos erspeciales, así que en 1963 compré las fórmulas

originales de los herederos del curtidor», dijo.Sin embargo, su decisión sobre los productos l

puso en competencia con Avon, un gigante con 7ños de experiencia en el mercado de los cosméticos

de venta directa. Pero Mary Kay le vio dos fallos a rmadura del gigante. Primero, el enfoque de Avon nenía en cuenta productos para el cuidado de la piel —

un golpe de buena suerte, porque ella sí tenía uno

Segundo, concluyó que la venta puerta a puerta, quearacterizaba a Avon, estaba pasada de moda.El grupo de ventas de Mary Kay, o su

«consultoras», harían demostraciones de los productosn reuniones privadas llamadas «Demostraciones de

Belleza Mary Kay», con un máximo de cinco o senvitadas por sesión. «Yo veía en esto una excelente

oportunidad para enseñarles a las mujeres sobre losuidados de la piel», dijo. Teniendo en cuenta la

necesidades de las madres trabajadoras, les permitía aus vendedoras organizar pocas o muchas sesiones

emanales, como ellas quisieran. Si sabían louficiente sobre los productos y si éstos eran buenosdebían venderse por sí solos.

Como respuesta a sus experiencias negativas enotras firmas de venta directa, la compañía de Mary Kano vendía franquicias ni otorgaba exclusividadeerritoriales. Las vendedoras conseguirían otra



vendedoras nuevas dentro de su círculo de amistades.Cuando Mary Kay trabajó para Productos Stanley, ompañía la trasladó de Houston a Dallas para qu

desarrollara el nuevo mercado. Pero este traslado laobligaba a renunciar a las comisiones generadas poas mujeres que ella había reclutado en Dallas. «Pienso

que eso era totalmente injusto», dijo. Mary Kprometió que ninguno de sus empleados sufriría lmisma suerte».

Junto con su esposo George sacaron 5.000 dólares

que tenían ahorrados para hacer un pequeño muestrarioy alquilar un reducido almacén de 150 metrouadrados en Exchange Park, un complejo de oficinan Dallas. Entonces Mary Kay empezó a reclutar s

primer grupo de vendedoras, mientras George sencargaba de las finanzas. Juntos empaquetaron cajason frascos que decían: «Belleza, por Mary Kay».

Los planes de la pareja terminaron trágicamente umes antes de la fecha programada para la inauguraciónde la firma. George Hallenbeck murió de paro cardíacn la mesa del desayuno, mientras revisaba papeles

del negocio. Sola de nuevo, Mary Kay evitó desesperación dedicándose de lleno al trabajo. «Paramí, trabajar y crecer es lo mismo. Sin mi trabajo nendría razón para levantarme de la cama cada

mañana», dijo. Ignorando las advertencias de subogado, quien le mostró a la viuda un estudio en e

que se indicaba la alta tasa de fracasos en las



ompañías de cosméticos, Mary Kay decidió segudelante con su aventura. Su hijo, Ben Rogers, luministró 4.500 dólares de sus ahorros, y Richarenunció al empleo para trabajar junto a su madre.

Mary no necesitaba mucho capital inicial porqhabía desarrollado una sagaz estrategia de negocios.Primero, reclutó a nueve vendedoras, quienes pagabanl 50 por ciento del precio al menor de paquetes quraían cinco productos: crema limpiadora, máscar

mágica, refrescante cutáneo, crema nocturna y base

diaria radiante. Exigía que las mujeres pagaran dntrada. «No es desconfianza, sino sencillamente questamos convencidos de la sabiduría expresada en elistema capitalista norteamericano de pagar paralevar». Requerirle a las vendedoras el pago adelantadoe permitiría a la naciente compañía operar sindeudarse. Después de haber trabajado en ese campo

durante 25 años, Mary Kay sabía que la morosidad dos vendedores hacía que las compañías de venta

directa fracasaran.Belleza por Mary Kay (llamada despué

Cosméticos Mary Kay), comenzó sus ventas un dípoco auspicioso: el viernes 13 de septiembre de 1963Desafiando todos los pronósticos negativos, loproductos encontraron gradualmente acogida en DallasMary Kay escribió una guía de cinco páginas parvendedoras, produjo un boletín y motivó a todos paque difundieran el nombre de la compañía. Richar



preparaba los pedidos, corriendo desde la tienda hastal depósito dos calles más lejos. Ben dejó su empleemporalmente para ayudar un poco. «Richard, Ben

yo trabajábamos entre 16 y 18 horas diarias para haceodo lo que tenía que hacerse», dijo Mary Kay. Lompañía sobrevivió a los primeros meses tan cruciale

y empezó a crecer y prosperar.Para celebrar su primer aniversario de actividad, e

l que las ventas ascendieron a 198.000 dólares, laompañía ofreció una fiesta. El 13 de septiembre d

964, sus 200 empleados se reunieron en un almacénubicado en el 1220 de la calle Majesty, en Dallas.La celebración marcó el comienzo de su política d

uministrar inspiración, entusiasmo y retribucimaterial que motivase a las mujeres a vender cada vezmás cantidad de crema para la piel. «Ge neralmente lamujer no se tiene confianza», dijo. «Cuando una mujntra en nuestra compañía, de inmediato empezamos anfundirle confianza en sí misma». Los principal

medios para lograrlo fueron el refuerzo positivo y econocimiento hasta del más pequeño de los logros

«Halagar cuando hay motivos se ha convertido en unilosofía de trabajo en todos los aspectos eCosméticos Mary Kay».

A medida que la compañía crecía durante los año60, la reunión anual de ventas —o «seminario»—ambió de pollo casero con ensalada a ser algo mucho

más pomposo. Cada año, cientos y hasta miles de



mujeres llegaban a Dallas para recibir clases scuchar a inspirados conferenciantes. La atracción

principal era la noche de los premios, cuando lompañía hacía un reconocimiento a las vendedoras

que lograban las metas de ventas establecidas,scendiendo así por la «escalera del éxito» de Mary

Kay. Cada peldaño representaba una nueva divisa dehonor. Las mujeres comenzaban con cintas, y luegpodían aspirar a obtener fajines, insignias, alfileres dolapa, brazaletes de brillantes, broches con la abejita

y, el máximo de todos, el Cadillac rosa. Aun cuando Mary Kay inició la firma al despunos tumultuosos años 60, su visión no reflejaba

política de aquella época. Un semanario anotó algunvez que «Mary Kay ha liberado más mujeres que GlorSteinem». Pero ella se alejaba de tales comparaciones,dentificándose más bien con una corriente claramentpolítica de feminismo. Aun cuando Mary Kay veía mpresa como una «verdadera operación de liberaciónemenina», su carácter distintivo era más Betty Crock

que Betty Friedan. «Primero Dios, segundo la famil

ercero la profesión», fue una de las máximas con laque respondía Mary Kay. Aun cuando la compañía nunca tomó posició

ormal frente a temas políticos, como, por ejemplo, ana Enmienda por la Igualdad de Derechos, Mary Kay eeminista por donde se la viera. Sus experiencias en l

vida le enseñaron que las mujeres no pueden depender



olamente de los hombres para subsistir. Tambiénabía que las mujeres eran capaces de producir en elrabajo, y se desesperaba porque las corporacionesstadounidenses no reconocían este hecho. «No puedoreer que Dios haya querido que el trabajo femenin

valga solamente la mitad», decía con frecuencia. MarKay —la empresa y la mujer— pensaba que iberación de la mujer significaba liberación económic

Así de sencillo.La compañía les ofrecía a las mujeres el apoy

mocional que muchas de sus familias no podíauministrarles. Actuando como madre sustituta, MaKay puso en práctica enviarles tarjetas personalizadade cumpleaños a miles de vendedoras, y tambiénlamaba por teléfono para preguntar por la salud damiliares enfermos. Pensaba que esos detalles tenían

un gran impacto, así como pensaba que sus productospequeños tenían gran aceptación entre las mujeres deodas las clases. «En épocas de vacas flacas, las

mujeres tal vez no puedan comprarse un nuevo vestidopero sí pueden sentirse mejor comprando un nuevo

ápiz de labios.Este énfasis en el apoyo personal atrajo cada vezmás representantes. Las mujeres estaban deseosas deegistrarse como vendedoras de Mary Kay, empresa ena cual el incentivo financiero era generoso. La oferta d

50 por ciento era bien favorable, comparada con laomisiones del 30 y 40 por ciento ofrecidas por otra



irmas de venta directa. Además, las vendedoras dMary Kay ganaban comisiones sobre los pedidoonseguidos por otras mujeres reclutadas por ellas. Lompañía premiaba la productividad. Aquéllas quograban registrar a un número suficiente d

vendedoras, eran nombradas directoras de ventas y,on el tiempo, directoras nacionales de ventas. Dalen

White, primera vendedora de belleza Mary Kay, llegóer directora nacional de ventas y fue una de la

primeras «millonarias Mary Kay»: ganó 1 millón

dólares en comisiones.La compañía extiende sus alas

El año 1966 fue auspicioso para Mary Kay. A pesde lo difícil que fue el despegue de la empresa, MarKay había logrado reconstruir su vida personal. Se cason Mel Ash, hombre de negocios a quien conoció e

una cita a ciegas. Al alcanzar una masa crítica coventas de 1,3 millones de dólares, la compañíomenzó a madurar y, junto con Richard Rogers, Mar

Kay decidió iniciar el despegue de la empresa a nivnacional.

Cosméticos Mary Kay se definió más aún en 196l obtener 2,34 millones de dólares mediante la vent

de 195.000 acciones al público. Las ganancias seusaron para comprar el control del proceso d

manufactura. Mary Kay construyó una infraestructu



de unos 160.000 metros cuadrados en Dallas, con loual la compañía podía fabricar prácticamente todous productos. También amplió su mercado. Con sóla palabra hablada, la compañía se había extendido po

Texas, y hacia los estados vecinos de LuisianaOklahoma, Arkansas y Nuevo México. En 1970, lvendedoras de Mary Kay en estos cinco estadosepresentaban el 90 por ciento del total de ventas de laompañía. Alentada por el éxito, la empresa inició umbicioso programa de expansión organizando centro

de distribución en California, Georgia, Illinois y Nuersey, los cuales también funcionaron como centropara que los directores entrenaran un buen número denuevas reclutas.

Con varios miles de empleados y 18 millones ddólares en ventas en 1972, Cosméticos Mary Kay eruno de los empleadores femeninos más grandes de losEstados Unidos. Mary Kay pro mo cionaba ompañía usando camiones rosa para transportar sus

productos desde la fábrica de Dallas hasta los centrosegionales usando las autopistas interestatales,

otorgando más y más Cadillacs rosa y comprando ulamativo y nuevo edificio de oficinas. Fiel a su tradicia compañía pagó en efectivo los 7 millones de dólare

que costó el resplandeciente edificio de vidrio de ochpisos en Dallas, en 1977. Allí se concentró la crecientdministración central, dirigida por Richard Roge

quien instaló un sofisticado sistema informático pa



star al tanto de las actividades de las vendedoras enodo el país.

Entre 1963 y 1978 (año en el cual sus vendedoramovieron cerca de 50 millones de dólares eproductos), las ventas aumenta ron a una tasapromedio anual del 28 por ciento. Pero la fórmuundamentalmente sana de negocios de la firma casi no

había cambiado. Aún pedía el pago en efectivo podelantado de los pedidos. «No hay cuentas por paga

ni cuentas por cobrar», dijo Richard Rogers; y, diecisé

ños después de haber sido fundada, los cincoproductos básicos de cuidado de la piel aúepresentaban la mitad de las ventas de la compañía.

A pesar de que en los años 70 Mary Kay se fulejando poco a poco de las operaciones diarias, siguióstando presente de diferentes maneras. Cuando suompañía puso sus acciones en la Bolsa de Valores de

Nueva York en 1976, se convirtió en la primera firma a Bolsa presidida por una mujer. Y siguió siendo uníder eficiente y crucial.

Al morir Mel Ash en 1980 y enviudar nuevamen

ontinuó trabajando y entrenando a los grupos dvendedoras. Las invitaba a su casa, les ofrecía galletasaseras y les contaba una y otra vez la inspiradora

historia de su vida. Finalmente decidió escribirla, y fpublicada como autobiografía, Mary Kay (1981). Viaon sus mejores vendedoras a Londres y el Caribe, yecorrió los Estados Unidos realizando contactos co



odas las vendedoras que le fuese posible.Sin embargo, en la década de los 80, la compañía

que había creado tantas oportunidades para la mujer seonvirtió en la víctima de su propio éxito. El porcent

de mujeres en su fuerza de trabajo aumentó de formastable, de 38,3 por ciento en 1963 (cuando Mary Kabrió sus puertas) a 53,6 por ciento en 1984. A medid

que otras industrias y corporaciones fueron abriendus puertas a las mujeres, éstas encontraban trabajon profesiones como derecho, periodismo y agente

nmobiliarios. Pero algunas de aquéllas que sniciaban en nuevas carreras seguían vendiendoproductos Mary Kay. En 1984, la tercera parte de la92.000 vendedoras tenía otros trabajos. Forbesscribió: «Empieza a fluir la tinta roja sobre el reino

Mary Kay. Su principal problema es que muchas de lavendedoras a comisión de las que dependía para venderus cosméticos forman parte ahora de la fuerzaaboral».

Este argumento ganó credibilidad al caer las ventade 323 millones de dólares en 1983 a 260 millones d

dólares en 1985. Cuando el mercado castigó lacciones de la compañía, Mary Kay Ash y RichaRogers vieron una oportunidad. Sobreponiéndose a suradicional aversión por el endeudamiento, madre e hi

pidieron préstamos importantes para comprar el 70 poiento de las acciones de la compañía que no poseían,n una operación de apalancamiento financiero de 31



millones de dólares. Aun cuando algunos analistaonsideran que pagaron demasiado para adquirir eontrol total, la fe que ambos tenían en su idea surtifecto. Bajo la dirección de Richard Rogers, ompañía ofreció mejores comisiones y bonificacione

y concentraron más atención en su expansiónnternacional. Cosméticos Mary Kay se repusápidamente: en 1991, los 220.000 vendedores lograro

ventas por 487 millones de dólares.Comenzando su cuarta década, la compañía ha

ogrado mantener el entusiasmo entre su fuerza deventas; y en ninguna otra parte fue tan evidente esentusiasmo como durante el trigésimo seminario anua

de la compañía en el verano de 1994. Casi 40.000mujeres y unos cuantos hombres (2.000 de los más de425.000 vendedores de Mary Kay en el mundo sohombres) se dieron cita en el Centro de Convencionede Dallas. Llegaron para celebrar otro año récord, en eque las ventas sumaron 850 millones de dólares.

Los vendedores hicieron el peregrinaje desdOregon, Oklahoma y Ontario; desde Nueva York y l

pequeños pueblos de Nebraska; desde Rusia, Japón y21 países más. Las amas de casa se codeaban congraduados de Harvard y otros profesionales —proximadamente dos terceras partes de los

vendedores de Mary Kay tienen empleos de jornadompleta. Los nuevos integrantes que se habían

ganado 5.000 dólares en comisiones se sentaban junto



directores naciona les de ventas, cuyos ingresosobrepasaban los 500.000 dólares. Entre una sesión y

otra de contabilidad y liderazgo, de conferencistas y da ceremonia de premios, los asistentes podían tomal autobús hasta la central de la corporación y visitar

nuevo Museo Mary Kay. Presidiendo todo el eventstaba la legendaria presidenta emérita, ahora de 76ños de edad. Como de costumbre, Mary Kay ayudó epartir los seis millones de dólares en premiosoronando personalmente a cuatro reinas de ventas con

iaras de piedras preciosas de fantasía. A pesar de que el Centro de Convenciones sencontraba a unos pocos kilómetros del almacén dond

Mary Kay realizó su primera ceremonia de entrega dpremios, la distancia nunca pudo ser mayoCosméticos Mary Kay ya no es una diminuta compañoñada. Es una firma sofisticada que controla el 10 poiento del mercado estadounidense de cuidado facial, yl 8,5 por ciento del mercado de ma quillaje. En 199

una revista texana estimó la fortuna de Mary Kay AshRichard Rogers en 320 millones de dólares. El larg

viaje de Mary Kay —el de la mujer y la compañía conual está íntimamente ligada— ha sido turbulento y comuchos baches. Como lo anotó Forbes:«Ocasionalmente, el abejorro se mueve en círculosPero hasta ahora, siempre ha encontrado la manera denderezarse».

Recuperando el control de la compañía



En 1985, cuando Mary Kay Ash y Richard Rogeonvirtieron a Cosméticos Mary Kay en una compañ

privada mediante un apalancamiento financieroutilizaron una técnica financiera que se hizo cada vemás popular. La idea detrás de la compra coninanciación ajena es sencilla: la dirección de unmpresa se endeuda fuertemente para comprar lascciones en poder del público, y luego cubre la deudon el flujo de capital o con ingresos por la venta dctivos.

Cuando las acciones de la compañía estaban muybajas en 1985, en mayo de ese año Mary Kay y Rogerofrecieron comprar el 70 por ciento de las acciones eirculación que ya no fueran suyas por la suma de 31

millones de dólares. «Pensamos que era en beneficiode nuestra gente y de nuestros clientes salirnos demercado de valores», dijo Mary Kay. Luego de que onsejo de administración de la empresa rechazara la

oferta, madre e hijo aumentaron la propuesta en julioLa junta aprobó finalmente la transacción en diciembre

El trato ofrecía a los accionistas 11 dólares y un

obligación a quince años con un valor nominal de 8,2dólares por cada una de los 21 millones de accionesomunes que tuviesen. Los obligacionistas no recibiríantereses durante los primeros cinco años, peroecibirían pagos del 15 por ciento de interés anual dllí en adelante. Como los analistas les asignaban a los

bonos un valor actual de entre 3,50 y 4,00 dólares, l



ransacción se calculó entre 14,50 y 15 dólares pocción, o entre 304 y 315 millones de dólares.

Las obligaciones recaudaron entre 73 y 84 millonede dólares. Pero la compañía necesitaba 231 millonesde dólares para pagar la parte en efectivo de la compraA pesar de que Mary Kay Ash odiaba endeudarse, pedun préstamo era la única forma de llevar a cabo unransacción de esa magnitud. Así pues, con la ayuda

de sus asesores financieros, Mary Kay y RicharRogers lograron un paquete de financiación. Consistí

n un préstamo de 81 millones de dólares de unindicato bancario, 60 millones de dólares recolectadomediante la venta de pagarés prioritarios a compradorenstitucionales, y 90 millones de dólares del saldo daja y líneas de crédito de la empresa. Mary Kay

Richard se convirtie ron en administradorendependientes de su compañía; además, como dijo

Mary Kay: «No nos vemos afectados negativamenuando los inversionistas compran y venden en u

mercado siempre fluctuante».



Los fundadores de Intel.De izquierda a derecha: Robert Noyce, Andrew Grove y

Gordon Moore.



Para ser la cabeza de una compañía de 16.200millones de dólares y responsable de 26.00mpleados, Andrew Grove, presidente de Int

Corporation, todavía mantiene la perspectiva de uimple empresario. «Lo mejor es tomar la decisióorrecta. Tomar una mala decisión también está bien

Lo peor es evadir el riesgo. No arriesgarse es fracasar»Intel nunca ha evadido el riesgo. Desde el principi

ha forjado incansablemente el camino hacia nuevoerritorios. En 1968, cuando Gordon Moore y Robe

Noyce abandonaron la seguridad de una firma grande ybien establecida para crear su propia compañía, su ideara fabricar un producto que aún estaba por inventarse

un diminuto chip semi-conductor con la mismapacidad de los núcleos magnéticos para almacenar

memoria utilizados en unidades centrales. Bajo dirección de Moore y Noyce, los ingenieros de Intel oncentraron en hacer más potentes unos chips cada

vez más pequeños. En 1971 produjeron un chip qupodía estar activo durante la operación del ordenador. Emicroprocesador, como vino a conocerse, es undispositivo que se cataloga hoy, junto con la segadorde McCormick y la línea de montaje de Henry Foromo un hito en la historia de los inventos.

Al condensar la potencia de un ordenador de 7metros cúbicos en un chip más pequeño que una uñal microprocesador de Intel hizo posible el ordenad

personal (conocido como PC). A medida que



evolución del PC ganó impulso a comienzos de loños 80, Robert Noyce (quien murió en 1990) dij

«Nuestra sociedad ha sufrido un cambio inducido pntel».

El invento del microprocesador fue apenas omienzo. Intel, líder en tecnología, ha hecho un ardusfuerzo para mantenerse a la vanguardia. Con layuda de Andrew Grove, dinámico administrador

organizador magistral, la compañía ha logradmantenerse a la cabeza de sus potenciales

ompetidores durante dos décadas. Incluso después destablecer los microprocesadores —producidos eábricas altamente sofisticadas que dictan la parte de lndustria—, Intel sigue funcionando como si se trata

de una institución dedicada a la investigación. En añoecientes, su presupuesto -anual para investigación y

desarrollo ha sido de mil millones de dólares.El gran énfasis en la investigación se pued

xplicar con dos comentarios muy difundidos dGordon Moore y Andy Grove, respectivamente. primero, conocido como «ley de Moore», dice que «

poder y la complejidad del chip de silicio se dupliada 18 meses». El segundo, que explica la necesidadde Intel de estar siempre a la cabeza cada vez quevanza el chip de silicio, podría llamarse «corolario d

Grove»: «Sólo los paranoicos sobreviven».



La invención de una nueva industria

Gordon Moore creció en un pequeño pueblo costerl sur de San Francisco, donde su padre era alguacil de

policía y su madre llevaba una tienda. Se marchó ealizar sus estudios, los que terminó en 1954 al recib

un doctorado en química y física del InstituTecnológico de California. En 1956, luego de dos añon el Laboratorio de Física Aplicada de Johns Hopkin

Moore regresó a California donde trabajó comnvestigador químico en Semiconductores ShockleUno de sus colegas era Robert Noyce, graduado deGrinnell College con un Ph.D. en ingeniería del InstituTecnológico de Massachusetts. SemiconductoreShockley debía ser un sitio interesante para trabajarEra un grupo de investigación bien financiado, operadpor William Shockley, ganador del premio Nobel 956 por su participación en la invención del transisto

Conduciendo impulsos a través de un «semiconductorde silicio prensado entre dos placas, el transistoeemplazó los tubos de vacío en electrónica, abriéndolamino a las radios más pequeñas. Este logro abriría la

vía hacia el ordenador personal.En 1956-1957, los científicos de Semiconductore

Shockley experimentaban con posibilidades más alldel transistor, investigando la posibilidad de usarlo en

onstrucción de otras máquinas y aparato



lectrónicos más pequeños; pero se sentían muyrritados por el control tiránico de Shockley. Cuan

Noyce, Moore y media docena más de científicos sdesencantaron de la administración de Shockleybuscaron la ayuda de Arthur Rock, un banquernversionista de San Francisco. Él los puso en contacton Fairchild Camera and Instrument Corporation, unompañía grande de Nueva York que accedió

organizar una nueva división dedicada a la investigación semiconductores. Cuando Semiconductore

Fairchild abrió sus puertas en 1957, en Mountain ViewCalifornia, con Noyce como gerente de división y Mooomo director de ingeniería, era apenas el segundoquipo de investigaciones en esa área que luego vino alamarse Silicon Valley.

Noyce era un inventor brillante. En 19xperimentó exitosamente un circuito integrado: colooda una vía eléctrica de transistores múltiples en uolo chip de silicio. Al poco tiempo, los circuintegrados de Semiconductores Fairchild estabaeemplazando a los interruptores electromecánicos qu

ontrolaban a los ordenadores y otras máquinasPresintiendo que esto era tan sólo el comienzo de unagran reducción de escalas, Gordon Moore veíposibilidades ilimitadas. Si se pudiese hacer caber uircuito transistorizado en un chip de silicio, pens

podrían hallarse formas para duplicar la capacidad dun chip, y luego volverla a duplicar. En 1965, Moo



predijo que la potencia de los chips se duplicaría caddoce meses. Este pronóstico —ampliado luego dieciocho meses— vino a conocerse como «ley dMoore», y justificó el rápido modo de operación de Inn años posteriores. (Sin embargo, de acuerdo con unrtículo de Forbes en 1995, la predicción de Moore nue tan precisa: «Duplicar algo cada dieciocho mese

durante treinta años aumenta por un factor de más deun millón a uno. Moore estuvo cerca: un chip actual d4 megas es 4 millones de veces más potente que su

ntecesor, el transistor».)En 1963, mientras Gordon Moore estudiaba aún laposibilidades del chip de silicio, conoció al hombre qharía más que cualquier otro para hacer de esasposibilidades una realidad en Intel: Andrew Grovnacido Andras Grof. Grove huyó de su Hungría natalos veinte años de edad luego de la fracasadaevolución de 1956, estudió ingeniería en el City Colle

de Nueva York y concluyó sus estudios universitariobásicos en tan sólo tres años, tiempo durante el cuarabajó como camarero. Después de obtener un Ph.D

n ingeniería química en la Universidad de California, Berkeley, Grove se unió a Fairchild como asistente dMoore en 1963, y rápidamente ganó reputación comun buen gerente organizacional.

Hacia 1967, Semiconductores Fairchild ya era undivisión con 130 millones de dólares en ventas y 15.00mpleados. Pero aquello apenas representaba una



pequeña parte de todos los negocios de Fairchild, que concentraban en la aviación. Por eso, cuando Noyce

y Moore abogaron por ingresar en nuevas áreas denvestigación y tecnología, se vieron frustrados por espuesta de la administración corporativa en Nuev

York. «Fairchild estaba anclada en la anticuada erárquica estructura de negocios de la costa este»,dijo Noyce en una entrevista en 1988. «Yo nunca quiser parte de una compañía así».

Noyce y Moore querían fondos y apoyo de Fairch

para investigar las posibilidades de memoria demiconductor. En ese tiempo, la memoria de loordenadores se almacenaba en núcleos magnéticos.Noyce y Moore pensaban que podían reemplazar lograndes núcleos con pequeños chips. Pero la falta deompromiso de Fairchild los frustró. Durante un fin emana en 1968, Moore visitó a Noyce en su casa. E

momento que haría multimillonarios a los dos es bieecordado: Noyce cortaba el césped, pero se detuvo

para hablar. Se quejaron de la burocracia en Fairchild discutieron la posibilidad de montar su propia compañ

para fabricar un semiconductor capaz de almacenamemoria. «Éramos jóvenes y arrogantes», dijo Noycquien entonces tenía 41 años. «Queríamos landependencia para hacer las cosas a nuestro modo».

De nuevo buscaron a Arthur Rock. Noyce y Moopusieron cada uno 250.000 dólares de su propio dineroy Rock consiguió otros 2,5 millones de dólares. Grinn



College, donde Noyce era muy activo, invirtió 300.0dólares.

Intel fue incorporada el 18 de julio de 1968 comNM Electronics (por «Noyce» y «Moore»). Rock presidente del consejo de administración; Noycepresidente y Moore, vicepresidente. Instalaron suartel en Mountain View, California, justo un poco mbajo de Semiconductores Fairchild y la Universidad d

Stanford. Reclutaron una docena de empleados deFairchild, incluyendo a Andrew Grove y, con la intenc

de llenar un vacío, terminaron por crear una nuevndustria. «El negocio de los semiconductores dmemoria no existía», dijo Noyce. «Eso es clave para upervivencia de una compañía joven. Uno trata d

meterse en un negocio poco poblado, o sin poblar». Aun cuando los semiconductores pudiesen hacerse

viables para el almacenamiento de memoria, otros en lndustria predijeron que su costo sería diez vece

mayor que los núcleos magnéticos. Como resultadopocas firmas les veían posibilidades comerciales. Intla compañía fue re-bautizada poco tiempo después de

undada) esperaba cambiar esta situación reduciendoos costos de producción y encerrando cada vez másransistores en un solo chip. En pocos años, si la ley

de Moore resultaba cierta, los chips de memoria seríamás económicos y más prácticos que los núcleomagnéticos. Eso sería un logro científico, pero Intel eun negocio y debía establecerse en el naciente



mercado. «Calculamos que teníamos unos cinco añospara establecernos antes de que las grandesompañías de semiconductores entraran al mercadoomo competidores directos», recordaba Moore. Un

de las primeras decisiones que tuvo que tomar el grupde administradores fue lo que llamaron el «grado ddificultad». Si fabricaban un producto muy sencillo, demás podían copiarlo fácilmente. Si se concentraban uno demasiado complejo, los recursos de lompañía podían extinguirse antes de terminar l

nvestigación. Al final, se decidieron por un camintermedio y predijeron que, en cinco años, su nuevmpresa tendría ingresos de 25 millones de dólares.

Intel tenía un camino largo que recorrer. Durante sprimer año de negocios, apenas tuvo ganancias po2.672 dólares. Luego de unas cuantas salidas en falso,os científicos de Intel se concentraron en la producció

del semiconductor de óxido metálico en 196«Escogimos una tecnología lo suficientemenmanejable para que, concentrando nuestra energía,pudiésemos sortear las dificultades imprevistas», dij

Moore. En 1970, Intel produjo su primer producxitoso, el chip 1103, con 1K, o.000 bytes, de memoria de acceso aleatorio dinámic

dynamic random access memory, DRAM]. A pesar de su nombre, el DRAM era pasivo, pues l

nformación solamente podía ser almacenada. Epróximo paso de Intel fue fabricar chips que fuesen má



que simples receptáculos. La compañía logró estmeta en parte con un segundo producto de memoriadesarrollado simultáneamente. Un investigador, DoFrohman, desarrolló un chip que, como el DRAM, podlmacenar datos permanentemente. También podía

borrarse y, por ende, reprogramarse. El chip dmemoria programable borrable de sólo lecturEPROM) era rápido, económico y una forma fácil lmacenar no solamente datos sino programasapaces de darles instrucciones a los chips DRAM

Frohman dijo con exagerada modestia: «No éramogenios. Inventar es tan sólo el proceso de soñabastante y luego preguntarse «¿por qué no?» LosEPROM ayudaron a impulsar el mercado de los DRAde Intel, y las ventas de la compañía se incrementaron

9,43 millones en 1971. Ese mismo año, Intel reforzu situación financiera poniendo algunas acciones a l

venta, lo cual le representó 6,8 millones de dólares.

Perfeccionamiento del proceso

Aunque los primeros productos fueron logromportantes, los directivos de Intel sabían que mpresa estaba lejos aún de alcanzar la meta de 25

millones de dólares en ingresos anuales. «Mucha

osas son tecnológicamente posibles, pero sólo lo



productos económicamente viables se harán realidad»dijo Noyce.

La fabricación de los chips de silicio fue complicadesde el comienzo. A principios de los años 70, ábrica reducía sus diseños mediante fotografía, y luegos imprimía en una diminuta placa de si licio.

proceso se repetía una y otra vez para encerrar cientosde tran sistores en un solo chip. La producción de lohips era sumamente costosa, y los logroecnológicos habrían decaído paulatinamente si Intel n

hubiese buscado maneras para desarrollar chips aprecios razonables. Andrew Grove hizo justamente eso«Noyce y Moore fueron la inspiración, mientras qGrove creó la organización que la llevó a cabo»ecordaba Dun Hutcheson, ejecutivo de la firma d

ordenadores VLSI Research.Grove, quien tenía buena cabeza para la

organización industrial, fue puesto a cargo de lproducción y ayudó a dirigir los primeros experimentde la compañía en la línea de montaje. «El área deproducción parecía la fábrica de Willy Wonka, c

mangueras, cables y artefactos por todas partes»,ontaba Grove. «En ese entonces, era producción devanguardia, pero visto con la óptica de hoy erncreíblemente primitiva». Funcionó bien para fabricos chips masivamente, reduciendo sustancialmente loostos por unidad. Y como Intel tenía pocompetencia, se permitió cobrar un precio alto. E



margen de beneficios de la compañía se disparó.

Estreno del microprocesador

Los primeros años de Intel fueron tan sólo el preludio dos adelantos que impulsarían el crecimiento de lompañía —y la proliferación de los ordenadore

personales en los años 70. El invento fue e

microprocesador, al que Gordon Moore llamó «uno dos productos más revolucionarios en la historia de humanidad». El descubrimiento no fue un hechpremeditado sino tan sólo uno de los pasos deontinuado esfuerzo de Intel por hacer sus chips mánteligentes y reducir el tamaño de los aparatos quuministran la potencia a los ordenadores.En 1969, una firma japonesa le pidió a Intel abricación de un par de chips que permitieran realiz

operaciones complejas en calculadoras de bolsillo quhasta entonces sólo hacían las máquinas sumadoras yordenadores grandes. En lugar de colocar varios chipn cadena, el ingeniero de Intel Ted Hoff tuvo la idea d

usar cuatro chips juntos, con uno muy potente en emedio. En el proceso, Hoff desarrolló un método paolocar toda la unidad procesadora central (CPU) en uolo chip; y ese chip —solución involuntaria pa

esponder al pedido de un cliente— se convirtió en



microprocesador Intel 4004.Como demostración gráfica de la ley de Moore,

4004 —ape-nas tan grande como una oruga plana conpatas metálicas— estaba conformado por 2.30ransistores y era tan potente como el ENIAC 1946,

primer ordenador electrónico de 74 metros cúbicos. Ehip de 200 dólares, introducido en 1971, podía realiza asombrosa cantidad de 60.000 operaciones poegundo.

El mercado para el 4004 despegó; generó la moda

de los relojes digitales (incluso Intel entró en el negocde los relojes durante algún tiempo) y una nuevdependencia en las calculadoras de bolsillo. En 1972ntel cumplió su promesa de ofrecer productos má

potentes, y sacó el 8008, un microprocesador máápido y flexible que vino a conocerse como

procesador de ocho bits. Los microprocesadores docho bits de Intel fueron la base para la mayoría de loordenadores personales ofrecidos en los años 70.

La compañía crecía exponencialmente. Sus ventase dispararon de 9,4 millones de dólares en 1971 a

23,4 millones de dólares en 1972, y casi se triplicaron 1973 a 66,17 millones de dólares. Ese año, suscciones subieron a 88 dólares por acción, casi cuatro

veces la oferta inicial de 23,50 dólares. Noyce y Mooenían cada uno el 27 por ciento de las acciones, lo queepresentaba alrededor de 200 millones de dólaresntre ambos. Los fundadores de Intel pudieron habe



vendido y retirarse, pero apenas estaban comenzando.En lugar de pagar dividendos o construir lujosaoficinas centrales, estos hombres —ingenieros dorazón— invirtieron sus ganancias en laboratorios nfraestructura de producción.

En 1973 la compañía gastó tres veces sus beneficiosdel año anterior en investigación y desarrollo.

Los líderes de Intel no estaban produciendolamente chips de plástico. En medio de las agria

protestas por la guerra de Vietnam, este grupo de

ngenieros y químicos convencionales sabían qustaban cambiando el curso de la historia al compactaada vez más la potencia de los ordenadores

«Nosotros somos los verdade ros revolucionarios demundo actual, no los chicos de pelo largo y barba qudestrozaban las escuelas hace unos años», dijo Mooren 1973.

Noyce concluyó que los chips de memoria servíapara todo, desde equipos para oficina hasta aparatosaseros. Los grandes ordenadores y las calculadoras

manuales eran tan sólo el comienzo. Cualquie

dispositivo electrónico —hornos de microondaquipos de sonido— que pudiese beneficiarse dmemoria podía, teóricamente, usar un chipPreparándose para lo que esperaban fuese su era dexpansión, Intel se reorganizó. Noyce fue presidente

Gordon Moore, director ejecutivo y Andrew Grove nombrado vicepresidente. Arthur Rock siguió en



onsejo de administración como vicepresidente. «Lase empresarial aún no ha culminado en Intel», dij

Noyce, «pero ahora el énfasis lo pondremos en eontrol». El ascenso de Grove significaba un maynfasis en la administración de la producción y loistemas, lo cual era vital dada la naturaleza tenue dea existencia de una compañía de alta tecnología

«Este negocio está siempre al filo del desastre», dijMoore. «Tan pronto se logra producir un dispositivo cbuen rendimiento, calcula uno que se puedan reduci

ostos tratando de hacer algo cuatro veces másomplejo, lo cual vuelve a disminuir sus rendimientos»Los precios empezaban a bajar apenas Inte

olocaba un producto en el mercado, puesto que lolónicos encontraban formas de pasar por alto lo

derechos de autor y los consumidores aguardabannsiosos el siguiente modelo más rápido aún

«Básicamente lo que hace especial a nuestra industrias que los costos de todo bajan», dijo Moore

Ciertamente, el 8008 fue reemplazado en 1974 por e8080, el cual realizaba

290.000 operaciones por segundo. El apetito por lmemoria más rápida y poderosa parecía insaciable. Loproductos electrónicos para el consumidor, como eAltair y el TRS-80 se hicieron popularnstantáneamente, y cada uno usaba un chip Intel. En978, cuando introdujo el chip 8086, los ingresos dntel estaban alrededor de los 400 millones de dólares.



Marketing de productos en plena revolución delPC

Los años 70 convirtieron a Intel en un gigante. Longresos aumentaron de 4,2 millones de dólares en970 a 661 millones de dólares en 1979, año en el cuaontrolaba el 40 por ciento del mercado de lo

microprocesadores. En 1980 sus acciones se habíanvalorizado sobre el

0.000 por ciento sobre su oferta original de 23,5dólares por acción. Sin deudas a largo plazo y con unposición dominante en el mercado que contribuyó ormar, Intel se sintió segura en la industria. Pero loíderes de la compañía sabían que apenas comenzaban

entender las posibilidades de la tecnología. Aumentar la potencia en los chips de silicio, pensaba

que un solo chip podía concentrar toda la potencia dun gran ordenador central, aquellos caballos dmáquinas producidas principalmente por IBM y que usaban en las principales empresas de negocios.

Los intrépidos pioneros de Intel tendrían qunfrentarse a retos inesperados. Ni el tamaño ni lradición les garantizaban su futuro a las compañías enl rápidamente cambiante mercado de los ordenadores

Como escribió Howard Rudnitsky en Forbes en 198obre la industria de los semiconductores: «Aú

despiadadamente competitivo pero cada vez más fuerte



n capital y complejo, ya no se trata de un negocio qupueda empezarse en un garaje con 100.000 dólares —ni siquiera siendo Intel, con 66 millones de dólares ño en investigación y desarrollo y 150 millones d

dólares en desembolsos de capital».En 1980, Intel ya no tenía el campo para sí sola

Compañías tales como Zilog y Motorola habían invertiumas considerables para mejorar su capacidad. Constos importantes competidores buscando compartir e

mercado, Intel no podía estar segura de que sus chips

uesen a ser los componentes estándar para losdiseñadores de ordenadores. Si Intel no lograba«ganarse» un buen número de estos diseños, el durorabajo de años anteriores sería desperdiciado. «En e

negocio de los semiconductores, la única cuota dmercado que interesa verdaderamente es la que semantiene cuando el mercado ha madurado», escribió ejecutivo de Intel William Davidow en su libroE

marketing de alta tecnología.Los nuevos chips 8086/8088 introducidos en 197

ya se acercaban a la madurez cuando Intel se embarcó

n una campaña para que sus chipsmicroprocesadores se convirtiesen en estándar de landustria. En diciembre de 1979 un grupo de ejecutivo

de Intel se reunió para discutir la estrategia. Los chipde silicio se estaban convirtiendo en producto básico os fabricaban varias compañías. Los ejecutivos de Inteconocían que su empresa tenía fortalezas,



specialmente en el desarrollo de lomicroprocesadores. La compañía tenía la reputación dr a la cabeza de su tiempo y sus chips seonsideraban productos de alto rendimiento. Parxplotar estas ventajas, la empresa diseñó la

Operación Comprimir, una campaña de relacionepúblicas y publicidad que ponía énfasis en el papeugado por Intel en la creación del microprocesador. Eobjetivo era «ganarse» 2.000 diseños en lompetencia con otras firmas de tecnología. Lograro

2.500. «Cuando hubo terminado la OperacióComprimir [al finalizar 1980], nuestra victoria era completa. Intel era dueña de todo menos del negoci

de aplicación del microprocesador de 16 bits», escribDavidow. Entre todos los diseños deseados, uno enparticular era crucial. «El gran cliente qunecesitábamos ganar era IBM», dijo. En 1980, IBscogió el micro procesador Intel 8088 como fuente d

potencia para su nuevo ordenador personal, el cuaambién usaba como sistema operativo el MS-DOS d

Microsoft.

La introducción del PC de IBM cambió el mundo a informática. Con el respaldo de IBM, el PC máquina con «cerebro» y memoria— muy pronto onvirtió en el producto de moda para individuos mpresas por igual. Los PCs de IBM establecieron dnmediato el Intel 8086 como estándar de la industri

Puesto que IBM no desarrolló mucha tecnología prop



elacionada con los PCs, las otras compañías podíanopiarlos sin mayores dificultades. Así pues, cuandos fabricantes de compatibles, como la Corporación d

Computadores Compaq, quisieron copiar la arquitecturde IBM, naturalmente se dirigieron a Intel, uno de lprincipales beneficiarios de los PCs de IBM y del rápirecimiento de los ordenadores clónicos en lo

primeros años 80. Las ventas de la compañía subieronápidamente de 789 millones de dólares en 1981 .600 millones de dólares en 1984. Uno de lo

egmentos del negocio estaba bajo mucha presiónporque la competencia por parte de los fabricanteaponeses redujo el precio del DRAM por debajo de loostos de producción de Intel. La compañía se retirbruptamente del mercado y se concentró en las áreasn las que podía controlar los precios mediante suvances tecnológicos.

Administración de alto rendimiento

Aun cuando Moore y Noyce se mantuvieron arridel escalafón corporativo de Intel, Andrew Grove era uerza motivadora detrás de la poderosa expansión dea compañía, habiendo sido nombrado presidente y jef

de operaciones en 1979. Extraordinariamente directo un gran impulsor, Grove fue apodado «El GenerPrusiano». Llevaba una lista de los trabajadores qu

legaban después de las 8 a.m. y, en 1981, cuando la



ompañía tuvo problemas durante la recesión, se locurrió «la solución del 125 por ciento». Todos lmpleados profesionales fueron obligados a trabajaemanas de 50 horas sin aumento salarial.

Pero Grove no era un simple capataz. Era unficiente administrador que pensaba mucho en lo

mejores métodos de organizar una compañía industriay tecnológica. Desarrolló una «administración de alendimiento» que describió en su popular libro de 198

High Output Management. (Durante muchos año

scribió una columna periodística llamada «Uno a unon Andy Grove».) Desde su perspectiva, endimiento no debía limitarse únicamente a longenieros y trabajadores de la fábrica; debía reflejarsn cada oficinista y administrador. En Intel, lmpleados eran responsables no solamente ante el jefeino ante sus colegas. «Aquí todos escriben lo que vanhacer y luego repasan cómo lo han hecho, cómo les

ha ido con sus objetivos, no sólo ante la gerencia sinnte sus compañeros de grupo», explicó cierta vez

Robert Noyce.

Intel también trató de instaurar un enfoque basadn el equipo. Incluso los empleados más antiguorabajaban en cubículos abiertos en lugar de oficinaerradas. El diseño de las áreas de trabajo enfati za ba

otra de las principales metas de Grove: romper barreray desarrollar relaciones personales entre gerentes ympleados. De igual forma, Grove abogaba por que lo



gerentes trataran personalmente con los empleados,para obtener e impartir información y crear el sentido dultura corporativa compartida. «El principal propóss aprender unos de otros e intercambiar información»scribió.

Aun cuando Intel permaneció fiel a la decisión dus fundadores de no obstaculizar la creatividad bajo e

peso de la típica burocracia corporativa, no todooptaban por quedarse en la compañía. Tal como GroveMoore y Noyce abandonaron una firma más grand

para buscar su propia fortuna, varios de los antiguomiembros del grupo de investigadores se fueron de Intel inicio de los años 80 para formar sus propiaompañías, tales como Convergent Technologies y

Seeq Technology.

Marketing de alta tecnología en una era deompetencia

Intel se vio en dificultades para mantener sdominio en los años 80. Puesto que la barrera parangresar en la industria del microprocesador er

bastante alta, las firmas interesadas en el lucrativspacio ocupado por Intel eran grandes y con buenosecursos: Texas Instruments, Motorola y, cada vez más

ompañías japonesas. Debido a la competencia, e



precio de los chips siguió bajando, tanto que haci985 Intel cobraba apenas 20 dólares por el 8086. Estoedujo considerablemente los altos márgenes de

beneficios de la compañía. Más aún, los ingresodescendieron de 1.600 millones de dólares en 1984 a.200 millones de dólares en 1986. Grove reaccionon rapidez y precisión. Para ahorrar dinero, Intnunció en octubre de 1985 que reduciría los salario

un 10 por ciento y cerraría operaciones durante seidías a finales de diciembre. Finalmente, la compañí

despidió a 2.600 trabajadores (el 30 por ciento de suerza laboral).La salvación de Intel llegó, como siempre, con

nvento de un nuevo producto que hacía ver supatrones previos, y los de sus rivales, anticuados. Enoctubre de 1985 Intel introdujo el microprocesador 38uyo desarrollo había costado más de 100 millones d

dólares. «Un milagro de la miniaturización, microprocesador mide 1,6 cm2, pero trabaja con lpotencia y la velocidad de los ordenadores grandes»nformóForbes en junio de 1986.

A mediados de los años 80, Intel se dio cuenta dque el marketing formaba parte integral de lonegocios; por tanto, se dedicó a crear una imagendistintiva para su nueva generación de productos. Euna campaña publicitaria para el 386 SX, se resaltaba forma en que cada nuevo microprocesador hací

obsoleto al anterior. La campaña, llamada X Roja, s



omponía de dos páginas. En una se mostraba el 286nterior tachado con una gran X roja. En la otra páginparecía el 386 con un gran SX debajo. «Por primer

vez nos dirigíamos directamente a los consumidores dordenadores personales en lugar de dirigirnos a loabricantes de equipos originales», dijo Dennis Cartejecutivo de marketing de Intel.

A pesar de que la compañía estaba en el mercadodesde hacía quince años, nunca había hecho grandessfuerzos para presentarse ante las personas que, al

inal, usaban sus productos. Y ninguna compañía demi-conductores lo había hecho. Inclusive en 1987Grove le dijo a Barron’s: «En realidad no me preocupa venta final en la industria de los PCs. Nosotroomos los proveedores de los fabricantes...» Perouando Intel se dio cuenta de que las ventas de

máquinas que usaban el 386 empezaron a aumentardespués de la campaña de la X Roja, la compañíaambió de opinión. «Lo que aprendimos de aquelampaña es que podíamos comunicar ideas técnica

difíciles; más aún, la gente quería oírlas», dijo Denn

Carter.El uso del marketing representó una nueva fase demadurez para Intel, y la compañía creció también dotras formas. Los fundado res comenzaron a tener unaparticipación menos activa en la administración. RobeNoyce dedicó más y más tiempo a otros interesesomo por ejemplo ser miembro de la junta de Grinn



College. En 1988 se retiró de Intel para dirigSematech, un consorcio de doce firmas demiconductores respaldado por el gobierno, unida

para adelantar investigaciones. Murió de un infarto e990.

Moore asumió el puesto de vicepresidente, y luegl de presidente, aun cuando seguía trabajando entre

45 y 50 horas en su cubículo. Uno de los ejecutivomás respetados en los Estados Unidos, se le conoceomo hombre callado cuyas palabras pesan en la

ndustria. «Gordon sabe dónde gastar el dinero y cómdisponer de los activos», dijo Arthur Rock. «Es el tique en uno de los momentos difíciles dijo que teníamoque construir fábricas y mantenerlas, para estapreparados cuando el negocio comenzara a revivir. Teníasa visión... siempre ha estado dispuesto a apostar laompañía una y otra vez».

En 1987, Andy Grove asumió el cargo de directjecutivo. Como tal, tuvo la oportunidad de implemena administración de alto rendimiento de arriba abajo entel. «Podemos obtener más rendimiento de nuestr

ctual organización», dijo.Sin embargo, más rendimiento no era suficiente. Snecesitaba el doble. Para lograr impacto con un nuevproducto, Intel tenía que demostrar que estabeemplazando a la generación precedente, noolamente mejorándola. El caso del chip 386 ilustrlaramente este cambio de estrategia. En 1988



uando los ingresos de la compañía se dispararon a2.900 millones de dólares, unos 1.100 millones loprodujo el386. En lugar de seguir ordeñando la vaca, Intepensaba ya en sacarla al campo de pastoreo. En 1988a compañía introdujo un sucesor: el microprocesado

486, desarrollado a un costo de 300 millones ddólares. Los transistores eran apenas del grosor de unamicra, o el uno por ciento del grosor de un pehumano. En un solo chip 386 cabían un millón de 486.

Intel sigue en la carrera

El 386 y el 486 (conocidos oficialmente com80386 y 80346) eran estándar en los ordenadorespersonales, compatibles con IBM. Se calcula que e

990, catorce millones de los veintidós millones de PCabricados en el mundo incluían el microprocesador dntel. Puesto que el costo de producir cada chip era dproximadamente 50 dólares, y el precio al por menora de 200 dólares, Intel estaba ganando mucho dinero

«Como único proveedor de la pieza más importante ea industria de los ordenadores —el microprocesado

80386— Intel disfruta de un margen de ganancianmensamente mayor que el de su competencia»

scribió Richard Shaffer en Forbes.



Con Grove, Intel vio que era necesario introducir umicroprocesador sustancialmente mejorado más menos cada año para asegurar su posición en elmercado. Cada vez que algún rival, como AdvanceMicro Devices, empezaba a manejar un chip que scercaba al estándar de Intel, los márgenes de

utilidades de la compañía pionera empezaban adescender. «No puede lograr la supremacía en unproducto y luego sentarse eternamente a contar edinero que llega solo», escribió Forbes sobre Intel e

990. «Debe seguir empujando el límite de nnovación y la tecnología».Eso es precisamente lo que siguió haciendo Inte

anto en producción como en diseño. Apenas snauguraba una nueva fábrica, el personal de ingenierí

y de diseño de Intel ya estaba trabajando en otra másgrande, limpia y eficiente. «En este negocio uno tienque crear su propia capacidad», recalcó Grove.

En 1992, cuando la cuota de mercado deordenador personal de IBM de Intel se mantuvo en uólido nivel del 75 por ciento, su mayor competido

Motorola, estaba en un distante segundo lugar con u4 por ciento. Y, a pesar de todo, ese año Intel invirt.200 de sus 5.000 millones de dólares provenientes de

ventas, en fábricas y equipos, y otros 800 millones ddólares en investigación y desarrollo.

En junio de 1989, Intel empezó a desarrollar procesador Pentium. Con 3,1 millones de transistore



operando en un solo chip, era más rápido, mápequeño y más potente que cualquiera de losnteriores procesa-dores Intel, o cualquier otro en e

mercado. La compañía tuvo que afrontar un bajóuando, luego de su bien orquestado lanzamiento

descubrió que el nuevo procesador tenía un defecto. Aprincipio, Andy Grove desechó el problema como problema estadístico muy remoto: «Si uno sabe dóndva a caer un meteorito y va allí, lo puede golpear»espondió cuando le dijeron que incluso un problem

muy remoto sigue siendo un problema. Finalmentntel ofreció reemplazar los procesadores Pentium siosto. Grove aceptó luego que todavía tenía mucho quprender con respecto a cómo tratar al público.

El ritmo de Intel siguió acelerándose, incluuando ya distribuía el Pentium de 995 dólares e

marzo de 1993. En diciembre del mismo año, Intnunció que duplicaría la capacidad de sus chips al añoiguiente, disminuyendo el intervalo de desarrollo dus pro -ductos de 18 ó 24 meses a un año. «La

palabra operativa es enfoque», dijo Grove en 1993

«Uno tiene que invertir todo el esfuerzo en lo que unhace mejor que los demás en el negocio, y manteneu apuesta... Si uno se concentra en algo y sequivoca, pierde; pero si tiene razón, gana muchiempo».

La primera semana de abril de 1994, Intel anuncique pensaba invertir 150 millones de dólares par



omercializar el Pentium —una cifra inmensa de dinepara una pieza de silicio. Aun cuando Pentium erdominante, estaba compitiendo con una serie dproductos fabricados por compañías como AdvanceMicro Devices, Cyrix e IBM, además del nuevo chPower PC producido por Apple y Motorola. El propósde la última campaña de marketing de Intel con la fras«Intel Adentro» era convertir el nombre del chip en alamiliar, tan familiar para el consumidor estadounidenomo McDonald’s o Coca-Cola. Como atractivo,

ompañía ofreció asumir la mitad de los costos dpublicidad de aquellos fabricantes de ordenadores quncluyeran el logotipo de Intel en sus anuncios.

En 1995, cuando Intel conseguía 16.200 millonede dólares en ventas y 4.900 millones de dólares enbeneficios, la predicción que Noyce y Moore habíhecho veinticinco años antes era, por cierto, unubvaloración. El valor neto de Gordon Moore, medin gran parte por sus acciones en Intel, fue calculado

por Forbes en 2.000 millones de dólares.Bajo el mando de Grove, Intel aún era paranoica, e

l buen sentido. Después de todo, mantenerse a lavanguardia de la revolución de los ordenadores requieruna especie de movimiento perpetuo. Al igual que uorredor sobre una correa mecánica, Intel ha tenido qucelerar el ritmo para mantener su posición —y máápido aún para mantenerse a la cabeza de los demás.



Maximización de la tecnología en miniatura

Por cada nueva generación de chips, Intel ha tenidque desarrollar tecnologías paralelas al mismo chip os medios para producirlos comercialmente. Allí se odo el dinero de investigación y desarrollo.

La potencia del microprocesador aumentxponencialmente durante las dos primeras décadas

porque los ingenieros encontraron formas de hacer lo

principales componentes —los transistores— cada vemás pequeños. Los transistores ya no eran pequeñospedazos de metal y plástico, como eran en las radiosde bolsillo. Ahora eran puntos químicos y necesitaban cientos de ellos para formar un anilllrededor de un pelo humano. Millones de ésto

distribuídos eficientemente en circuitos posibilitaransportar la potencia de una máquina grande a chipsdel tamaño de un sello. Pero aun así, los transistoresdebían colocarse con precisión.

Una impureza del tamaño de una migaja de galletobre uno de los transistores antiguos podía

obstaculizar la transmisión. Un germen —una simpbacteria— al lado de un transistor que mide menos duna micra, es como una roca que inutiliza totalmente hip. Intel tuvo que diseñar laboratorios de producción los que el aire se filtraba constantemente, dejando

menos de una partícula por cada treinta centímetro



úbicos. Los humanos, esos depósitos de caspa, virus,aliva y pelusa, quedaban sellados dentro de trajesspeciales para trabajar en los «cuartos limpios».

Dentro de estos cuartos, el proceso fotográfico dmprimir cientos de transistores era extremadament

delicado a medida que el detalle se hacía cada vez máspequeño. La selección de los sitios para construir laábricas se volvió un asunto de geología: el más mínim

movimiento, imperceptible a los humanos, podrdistorsionar los circuitos expuestos. Casi todos lo

ugares del planeta se sacuden continuamente a nivelesumamente bajos. Un factor crucial en la expansión dntel a lugares como Israel e Irlanda es que el suelo als muy estable.

De acuerdo con Gordon Moore, Intel tiene quproducir una nueva generación de tecnología dprocesadores cada tres años para así mantener suventaja en la ingeniería de los chips. «Cada vestamos reduciendo más y más los procesos, a la vez

que los hacemos más complejos para aumentar ladensidad de la electrónica en las placas», dijo en 1993

«Básicamente, es meterle más y más cosas al chip».



Sam Walton, fundador de Wal-Mart y el Club de Sam.



Samuel Moore Walton era un hombre típico dpueblo pequeño. Vivió durante cuarenta años en emismo vecindario de Bentonville, Arkansas. Madrugaodas las mañanas, se desayunaba con el mismo

grupo en el hotel local y, con excepción del dominge iba para la oficina. Sólo una cosa lo tentaba scaparse del trabajo, la oportunidad de irse a cazarodornices. Era la clase de persona que pedía prestadol periódico en lugar de gastarse 25 centavos; peroambién, junto con su esposa, invitaba a almorzar lo

domingos a algu na familia en dificultades —umanera silenciosa de ser generoso.Sam Walton estuvo siempre presente en los

pueblos pequeños —unos 1.800— con sus tiendas dedescuento Wal-Mart. En la era de los restaurantes poranquicia, los centros comerciales y la venta uniforml menor, Wal-Mart se construyó sobre la base despetar al individuo. Era una cualidad emanad

directamente de su fundador.Puesto que controlaba cerca del 20 por ciento d

as acciones de Wal-Mart, Sam Walton apareció en lima de Forbes 400 , con un neto de

2.800 millones de dólares en 1985 (ahora vale casi dieveces más). De todas las innovaciones que ayudaron aonvertirlo en multimillonario, la más importante fue

vez que él no cambió. Ignorando las trampas del poderpudo administrar su imperio como si estuviera siemp

pendiente de cada uno de sus 400.000 empleados. Los



lamaba sus «asociados», y el término tenía máignificado que el meramente semántico. «Solamentu familia era más importante que sus queridosociados», dijo David Glass, el hombre que sucedió

Walton como presidente ejecutivo. «Literalmente, egundo hogar era un almacén Wal-Mart en algún luga

de los Estados Unidos».Con Sam Walton, Wal-Mart entrenó a lo

dministradores de sus tiendas para que prestarantención a lo más básico: un extraordinario grado d

espeto por miles de empleados y millones de clientesNinguno de los aspectos de Wal-Mart era una posepues era la misma combinación que había en Waltonun hombre de negocios de gran éxito, pero de todomodos, hombre de negocios de pueblo pequeño.

Walton, buscavidas

«El secreto es trabajar, trabajar, trabajar. Yo lesnseñé a los muchachos cómo trabajar», dijo Thoma

Walton de sus dos hijos, Sam y James («Bud»)Walton hacía valoraciones de granjas que solicitabapréstamos, trabajo poco lucrativo durante los añoveinte en Oklahoma, donde nació Sam en 1918Thomas trabajaba mucho durante largas jornadas hasta

que junto con su esposa, Nan, decidieron trasladarse a



una serie de pueblecitos en Misuri. El padre cambió darrera y se dedicó a la venta de inmuebles y segurosa madre comenzó un pequeño negocio de lácteos, yos muchachos ayudaban a redondear ingresos,

vendiendo suscripciones de revistas, ordeñando vacas yepartiendo diarios.

Sam Walton estudió en la Universidad de Misuri eColumbia, recibiendo su título en administración mpresas en 1940. Pensó estudiar un postgrado en laosta este, pero aceptó un puesto como aprendiz de

dministrador en un almacén J.C. Penney en DesMoines, Iowa. Conocido como el «buscavidas» Walton la universidad, no estaba muy interesado por e

negocio de la venta al menor. Pero sí lo impresionó elmacén de Penney, especialmente por su filosofía deervicio al cliente. Como oportunidad, el trabajo en ulmacén al menor le iba bien a este ambicioso joven;

pronto se dio cuenta dónde estaba su futuro.«No empecé como banquero o inversionista, o alg

que no fuese atender clientes», escribió despuésWalton en la revista de los empleados de Wal-Mar

Wal-Mart World . «Muchas personas que dirigegrandes compañías jamás han estado detrás de unaaja registradora ni atienden a los clientes; por esiempre he valorado lo que significa ser vendedor dlmacén y lo mucho que puede influir en la clientela».

Walton interrumpió su carrera para prestar eervicio militar algunos meses después de que lo



Estados Unidos entraran en la Segunda GuerraMundial. Lo asignaron a la policía militar donde tenque inspeccionar diferentes construcciones mientraduró la guerra. En 1943 se casó con Helen Robsonuna chica recién graduada de la universidad a quienonoció en Oklahoma mientras esperaba ser reclutado

Después de la guerra, Walton, al igual que otroveteranos, estaba lleno de esperanzas y con prisa porecuperar el tiempo perdido. No regresó a Penney, sin

que le pidió un préstamo de 25.000 dólares a su suegro

para comprar su propio negocio: un almacén BeFranklin en Newport, Arkansas. Ben Franklin era nombre bien conocido en el negocio de los almacenegenerales, y competencia para tiendas tales comoWoolworth y McCrory’s.

El almacén de Newport estaba localizado en lmejor esquina del centro de la ciudad, en frente de lSterling Variety Store. Uno de los que trabajaban ara Bud Hewitt, quien se convirtió en amigo inseparab

de Walton. Hewitt luego recordaría que en 1947 slmacén ofrecía un producto nuevo sensacional: media

nteras de rayón para damas. Inclusive costando 30entavos el par, el almacén Sterling las vendió todasde modo que Hewitt hizo justamente lo que tenía quhacer: otro pedido al distribuidor en Little Rock. PeSam Walton, hombre de negocios con metas, vivíobsesionado con la idea de vencer a Sterling en ventasnuales. Tomó por costumbre conocer todo lo qu



pudiese sobre sus competidores, tanto como conocíau propia tienda. Cuando supo del éxito de las medias

vio en ello una oportunidad. Dejó todo, se fuonduciendo hasta Little Rock y compró todas laxistencias. Ahora no solamente tenía muchas mediasn su almacén, sino que Sterling no tenía nada.

Hewitt nunca se lo tuvo en cuenta. Todo ontrario. «La manera como él vivía su vida me hac

pensar que era preferible ver un sermón en lugar deoírlo», le dijo luego a la revista Arkansas Business .

En 1950, Walton había logrado hacer de BeFranklin en Newport el almacén de mayor éxito en egión; pero ese mismo año perdió su contrato. Se viontonces, forzado a vender y a trasladarse a Bentonvill

donde compró otro almacén Ben Franklin y lo inaugu

omo Walton’s Five and Dime.1 Durante los años 50Walton continuó sumando almacenes Ben Franklin a s

pequeña cadena. Y a medida que esto sucedía,prendió su primera lección para sus futuros días comonstructor de un imperio: los almacenes grandes, d

más o menos 7.000 metros cuadrados, podrían tenerxito en pueblos con menos de 5.000 habitantesiempre que ofrecieran algún atractivo para que la gent

del campo se decidiera a conducir 15 ó 30 kilómetropara llegar a ellos.

Bud Walton, hermano menor de Sam, había sidpiloto de un bombardero durante la guerra, y volar erlgo corriente en la familia. En 1953, Sam obtuvo



icencia de pilotaje y se compró un avión anterior a guerra —aparato que Bud consideraba inseguro. Simbargo, Sam lo usó para volar de pueblo en puebl

visitando sus almacenes. Le encantaba volar e invirtidurante algunos años en otros aviones interesantes;pero no solamente volaba por afición. Comdministrador práctico, Walton usaba el avión com

herramienta básica. Le permitía visitar regularmente sulmacenes esparcidos por toda la región con tantaacilidad como si estuviesen todos en el mism

ondado. Incluso volaba para identificar nuevos sitiodesde el aire, evaluando condiciones como el flujo dránsito y la concentración de población.

Walton también estudió otras cadenas delmacenes en el país. Cuando supo que había un par

de almacenes de autoservicio Ben Franklin eMinnesota, cogió un autocar y se fue a conocerlopersonalmente. Casi todos los almacenes de entoncesuncionaban desde el mostrador, donde los empleadosnseñaban a los clientes los productos solicitados. Lo

nuevos almacenes de autoservicio colocaban sus

productos en los estantes donde los clientes podíanompararlos. Con menos costos de operación, loutoservicios podían ofrecer precios más económicos

Walton regresó de Minnesota a inaugurar uno de éstosWalton’s Five & Dime.

«Una de las contribuciones más importantes dSam a Wal-Mart...», dijo un fabricante que trabajó co



l durante años, «fue su actitud de experimentaciónNos motivaba constantemente a experimentar enpequeña escala y, si la cosa funcionaba, ponerla enpráctica. Si no, probar otra cosa. Su actitud era la deguir intentando y no tenerle miedo al fracaso».

La tienda E. J. Korvette abrió sus puertas en NuevYork en 1948; y en 1953 apareció Ann & Hope Rhode Island. Fueron de los primeros de ungeneración de almacenes de descuento queuncionaban bajo el lema de un minorista sureño

«Comprar a bajo precio, almacenar mucho y venderlbarato». Walton hacía lo imposible por visitar los nuevlmacenes de descuento en los Estados Unidos y

hablar con los administradores sobre lo que funcionaby lo que no funcionaba.

Al finalizar los años 50, Sam Walton ensayó unuevo estilo. Ofrecía la más amplia variedad drtículos en sus «Centros Familiares Walton». omienzos de 1962 estaba preparado para ensayar ladea del almacén de descuento, junto con Ben Franklin

pero los ejecutivos de esa empresa se negaron a

desarrollarla. No entendían cómo podían venderlmercancías a los precios tan bajos que requería; peroe sugirieron que estudiara la cadena de tiendas de diezentavos S. S. Kresge, que acababa de ingresar al

mercado de descuento. Se llamaba «Kmart», y una dellas había sido inaugurada cerca de la central de Ben

Franklin, en Chicago. Walton fue hasta allá y observ



uidadosamente el almacén Kmart. Otros almacenede descuento tenían un aspecto frívolo, pero Kmastaba bien pensado y bien provisto. A diferencia de lo

demás, parecía que duraría.No bien hubo Walton regresado a casa, escogió un

ugar para su propia versión de un almacén ddescuento, copiado de Kmart. Al bautizar el almacé«Wal-Mart», copió hasta la sintaxis del nombre. Kmano sufrió por la competencia temprana: sus primerolmacenes se localizaban en los suburbios de las

grandes ciudades como Detroit y Chicago. El primWal-Mart se instaló en Rogers, Arkansas, población d4.500 habitantes. La inauguración fue el 2 de julio d962.

El almacén era rudimentario; consistía de artículouidadosamente apilados en el suelo y encima de las

mesas. La estantería vino más tarde. En términosgenerales, en nada se parecía a los Wal-Martmodernos. Más importante aún, la relación entre lolmacenes y los proveedores era igualmenteudimentaria, comparada con los sofisticados proceso

desarrollados en años posteriores. Walton no teníamucha mercancía para escoger con los precios quenecesitaba. Entre otras cosas, los fabricantes deproductos de más calidad sencillamente no vendían precios de descuento. Algunos ni siquiera queríanegociar con almacenes como Wal-Mart bajo ningunircunstancia. No querían que los relacionaran con u



«proveedor de masas».Mientras que Sam Walton insistía con su fórmu

de Wal-Mart, siguió ganándose la vida con su cadende almacenes Ben Franklin. Con Wal-Mart apenas tuvuna pequeña ganancia, pero lo cuidó mucho, mejoranda presentación y la variedad de productos y buscandonstantemente nuevas fuentes de suministro. Estaban el almacén tanto como podía, incluso fuera d

horas. Cuando no podía dormir iba con una caja dosquillas hasta donde estaban los empleados que

ecibían las mercancías, y charlaba con ellos durantos descansos. Sam Walton no hallaba inspiracióncerrándose ni examinando informes. Simplementparecía donde había trabajo por hacer.

En 1964 abrió el segundo Wal-Mart en otro pequeñpueblo de Arkansas, llamado Harrison. Ese día eraluroso, con la temperatura por encima de 38˚C. Laandías apiladas al frente de la tienda se abrieron. Un

burro que paseaba gratuitamente a los niños dejó sumarca en el aparcamiento; pero el almacén de Harrisondespegó, a pesar de la debacle el día de su

nauguración. Walton adoptó el almacén como sitio dntrenamiento para sus administradores.Parte de la tradición de Wal-Mart es que uno de lo

visitantes, un hombre de negocios local llamado DavGlass, opinó sobre la inauguración: «Es la peor tiendl menor que haya visto jamás». Pero 25 años másarde, como presidente de la Corporación Wal-Mar



Glass rectificó públicamente: «Lo más tonto que jamáhaya hecho fue haber dicho aquello sobre la tienda dHarrison. No tuve en cuenta la calidad de la gente».

Un almacén de descuento por departamentosunciona con un bajo margen de beneficios, y la idea equilibrar con ventas por volumen. Pero las ganancia

de unos cuantos almacenes nuevos no garantizabannaugurar otros más, así que, al principio, la cadenreció lentamente. Walton pidió dinero prestado

bancos, a personas y a compañías de seguros, pero no

pudo generar el suficiente crecimiento para aprovechaos vacíos dejados por las grandes cadenas en lospueblos pequeños de su región, y tal vez en el paísSam y su hermano Bud, vicepresidente de Wal-Marabían que tenían una fórmula de éxito, per

necesitaban mejor financiación.

El mejor cliente del almacén de descuento

Tres años antes de inaugurarse el primer almacénWal-Mart, Sam y Helen Walton compraron ochhectáreas de tierra cerca de Bentonville, y contrataron un reconocido arquitecto para que construyera unasa moderna que pasaba por encima de un riachuelo.

La casa costó 100.000 dólares en 1959 —una suma

onsiderable, pero fue la última casa que compraron



La familia Walton sencillamente no gastaba el dinero eorma ostentosa.

Tal vez los minoristas tienen la imagen de seacaños. En el pináculo de su inmensa riqueza, S. S

Kresge tapaba los huecos de sus zapatos con pedazosde cartón. Inclusive abandonó el golf una vez que perdiuna bola en la maleza durante una salida. Sam Waltonno era así, aun cuando sí daba una imagen deobriedad para ser un hombre rico. Voló en primerlase solamente una vez en la vida (un largo viaje d

Suramérica al África). Cuando viajaba con otrmpleados, practicaba la política de la empresa deompartir una habitación doble. El automóvil de mpresa no era precisamente una limusina. Bernard

Marcus, presidente y cofundador de Home Depoecuerda un almuerzo con Walton luego de una reunión Bentonville: «Me subí a la camioneta roja de Sam

No tenía aire acondicionado y los asientos estabanmanchados de café. Cuando llegamos al restaurante mamisa estaba totalmente mojada. Ése era Sam

Walton... nada de aires, nada de pomposidad».

«Mis zapatos valen más que todo lo que Sam llevpuesto hoy», comentó un amigo después de que sencontraron en una reunión de negocios. Pero a Waltonambién le gustaba tomar el pelo. Durante una reunión Little Rock se levantó para mostrarles a todos l

marca de su chaqueta. «Es Wal-Mart», dijo, «5dólares. ¿El pantalón? Wal-Mart, 16 dólares».



Ya fuese personalmente o mediante la compañíaos Walton donaron grandes sumas de dinero paranvestigación médica, fondos para becas, causaseligiosas cristianas y beneficencias al servicio de lartes. En el hogar se vivía cómodamente con el salari

de ejecutivo de Sam. Varias veces dijeron los dos quno gastaban más dinero porque no se les ocurría nadaque realmente quisieran tener.

Se sube el ánimo

En 1970, Wal-Mart puso acciones en el mercadoObtuvo unos 5 millones de dólares para construir otroeis almacenes y terminar el centro de distribución da compañía. Con eso y subsiguientes ofertaccionarias la empresa tomó impulso y logró estar

nivel con los planes de Walton: después de construir 3lmacenes durante su primera década, Wal-Maronstruyó 452 en los años 70, y 1.237 en los 80. D970 a 1990, las acciones no solamente sobrepasaronl resto del mercado, sino que sobrepasaron el sueño

de quienes las compraron. Cien acciones compradasn 1970 por 1.650 dólares valían 2,6 millones en 1992.

Con la oferta de acciones, los administradoreomenzaron a participar en un plan formal d

participación en beneficios. Al año siguiente, Walt



xtendió el plan para incluir a todos sus asociadosamentando no haberse acordado de ellos desde el

principio. Los trabajadores que habían estado con lompañía al menos un año y que trabajaban más de 20

horas a la semana tenían bonificaciones del 5 poiento de promedio sobre sus salarios anuales. La

participación en beneficios se retenía hasta que erabajador dejaba la compañía y, puesto que se les

pagaba en acciones Wal-Mart de primera, muchodministradores se retiraron millonarios. Y tambi

muchos empleados por horas.El plan de participación en beneficios fue uxtraordinario incentivo para los trabajadores mántiguos. Aun así, una buena porción del trabajo d

Walton, día a día, consistía en mantener a miles desociados interesados en sus puestos. Aun cuando

Wal-Mart era un poco más económico que Kmart Target, eran realmente los vendedores quienesmarcaban la diferencia . Los demás almacenes ofrecíanun bajo nivel de servicio. Por contraste, el personal dWal-Mart tenía que ser amigable, colaborador

ntusiasta. Walton confiaba en ello.Inclusive, a medida que se expandía la cadenaWalton siguió visitando unos cuantos almacenes cademana, volando aquí y allá en su avión privado.

veces pasaba el día montado en un camión con eonductor entregando mercancías en los almacenes.

Generalmente entraba en un Wal-Mart sin previo aviso



daba una vuelta y luego se anunciaba por los altavoces los empleados y clientes. No todas sus visitas eran

placenteras. Si encontraba una tienda sucia ydesorganizada, la cerraba en el acto para arreglarlaPero casi siempre las visitas de Walton eran como laampañas de los candidatos políticos, pues el fundadoe paseaba por los pasillos hablando con la gente entercambiando palabras amables. A pesar de sumabilidad, tenía un ojo muy agudo para retenenformación.

Como motivador que era, Walton estableció treíneas de comunicación. Primero, estaba presente enodas las inauguraciones de almacenes a las cuales

pudiese asistir. Con irónico sentido del humor y graarisma, convertía las inauguraciones y encuentros d

negocios en agradables reuniones. Felicitaba a sussociados por el buen desempeño, pero acto seguidoesaltaba la importancia de hacerlo aún mejor en euturo. Generalmente terminaba —o empezaba— poubirse sobre una mesa y pedir una gran ovación po

Wal-Mart. También había animado-ras que inventaba

ánticos, como, por ejemplo: «¡Wal-Mart!, ¡Wal-Mnos llamamos! / ¡A la venta al menor nos dedicamosTenemos la misión de ser los amos! Así que ¡cuidad

Kmart, porque aquí vamos!» Sam Walton descubrió qulos empleados les gustaba pertenecer a una

ompañía que quería tenerlos. Y por supuesto quepertenecían a ella, pues cantar vítores por Wal-Mart er



omo vitorearse a sí mismos.Como segunda política, Walton mismo escribía un

olumna mensual en el diario de la compañía, Wal-MarWorld . En 1983, utilizó la columna para desafiar a lompleados a que ayudaran a la compañía a ganar un 8

por ciento antes de impuestos. De lograrlo —escribWalton— bailaría el hula hula en Wall Street. Lograron. Walton fue ampliamente fotografiado con ualda de hierbas (encima del traje) bailando por Wa

Street. Aun cuando tal vez hirió su dignidad, pagó

deuda y, más aún, les demostró a todos en Wall Streetque Wal-Mart pisaba duro en el mundo de la venta amenor.

Tercero, Sam Walton mantenía una invitacióbierta para que cualquier empleado lo contactase

personalmente en caso de haber problemas en loslmacenes, para hacerle un comentario, o hablarle de

una idea. Todos los que le escribieron cartas recibieronuna respuesta personal de Walton. Y a cualquiera quehiciese el viaje hasta Bentonville se le concedía unita con el señor Sam, como lo llamaban lo

mpleados.

Reduciendo los precios

En 1973, el embargo árabe sobre el petróleo



ocasionó que los precios de la energía se dispararan.Para Wal-Mart esto fue un grave retroceso. Como todon la industria de la distribución, Walton sentía qustaba secuestrado por la inflación irracional del precio

Este hecho cambió su forma de hacer negociosDespués de la crisis del petróleo, los almacenes WalMart nuevos se construyeron dentro de un límite de 1horas por carretera desde el centro de distribución máercano. Al estar concentrados, los almacenes podían

proveerse eficientemente, reduciendo el efecto de

umento en los precios de la gasolina. «Otrominoristas construyeron almacenes de suministro parus locales existentes», informó luego Forbes en 1982

«pero Walton lo hizo al revés. Comenzó con udepósito gigantesco, y luego sembró almacenelrededor». Wal-Mart no se expandió por todo el país d

una sola vez. El plan era establecer un ritmo para cadanuevo territorio —un centro de distribución a la vez.

En 1974, después de convertir a Wal-Mart en unompa ñía fuerte, Walton se retiró de repente. Aúontrolaba la compañía como cabeza de la sociedad

amiliar que tenía alrededor del 38 por ciento de lacciones, pero quería descansar a la edad de 56 años.También pensó que otro ejecutivo podía suministrarire fresco a la siguiente fase de expansión de laompañía. El hombre escogido fue el vicepresidentinanciero, Ron Mayer, un hombre de 40 años combiciones. Pero año y medio más tarde Walton



burrido de estar retirado, estaba ansioso por regresardirigir su compañía. Concretó una reunión con Ro

Mayer y le pidió de nuevo su trabajo. Mayer se hizoun lado —en realidad, se fue de Wal-Mart— y en 197Sam Walton volvió a ser presidente de la compañía.

Como presidente, Walton estableció un ritmrenético. Las metas de mejor servicio y precios má

bajos no cambiaron. Con esas me -tas, forzó a losjecutivos de Wal-Mart a repensar cada proceso, desdeas adquisiciones hasta la caja registradora. Weldon

Wyatt, un hombre de negocios que había trabajado cona corporación durante muchos años, le dijo a la revistChain Store Age Executive: «He observado trearacterísticas que me han fascinado del Sr. Walton. L

primera es su disposición a escuchar las ideas de losdemás en cualquier momento. La segunda, su habilidade escoger entre esas ideas las que tienen sentido. Laercera, su deseo de aplicar las energías y lossfuerzos necesarios para implementar las quescoge».

«Ensayen la idea de cualquier persona», decía

Walton, «puede que no funcione, pero no arruinará a lompañía cuando eso ocurra».Los precios más bajos para los cliente

mpezaban con los compradores de la compañía queran notablemente fríos en una industria acostumbrad la amabilidad. Con el paso de los años, la insistenci

de Wal-Mart en no negociar con los representantes de



os fabricantes comenzó a enfurecer a la industria. Loabricantes estaban molestos porque, bajo esa políticaenían que enviar a sus ejecutivos hasta Bentonvill

para vender. Y todos los representantes estabanndignados porque se sentían inútiles. Desde el punt

de vista de Walton, lo eran. La táctica iba destinada educir los precios al eliminar la comisión para lepresentantes; pero en verdad, casi todos losabricantes estaban obligados a pagarla sin importa

quién hacía la venta. Cuando Wal-Mart logró reforzar

posición, sus ahorros fueron del seis por cientoEventualmente, algunos fabricantes como Procter Gamble trabajaron con Wal-Mart para eliminar xceso de costos en el proceso de venta. En realidada clave para venderle a Wal-Mart era trabajar con ompañía. Walton estaba dispuesto a trabajar conualquier proveedor que quisiera trabajar con él pareducir los precios al consumidor.

Algunos pensaban que la compañía no eraazonable, pero casi todos aceptaban la actitud de Wal

Mart porque era inamovible. «Walton sabí

posiblemente mejor que nadie, cómo los fabricantes os minoristas pueden favorecer al cliente trabajandonjuntamente», aseguró un portavoz de Procter &

Gamble quien, después de una difícil negociación, sonvirtió en el proveedor número uno de Wal-Mart.

El método favorito de Wal-Mart era el nvolucrarse en el proceso de fabricación. En 1984,



ntonces gobernador de Arkansas, Bill Clinton, llamóWal-Mart en busca de ayuda para una fábrica de ropn su Estado que estaba a punto de perder su mejorliente ante la competencia extranjera. «Vamos a ver sogramos hacer algo que nunca antes se ha hecho», le

dijo Walton a Clinton después de discutir el asunto cous ejecutivos. Wal-Mart se preparó para pasar a laábrica local el grueso de sus pedidos de camisas deranela, cosa que antes se hacía al Lejano Oriente. E

propio minorista decidió comprar la tela en el exter

porque ninguna compañía norteamericana producía epatrón requerido; pero tuvo muy buena acogida por trael trabajo de nuevo a Arkansas. Mientras tanto, Wa

Mart pudo trabajar de cerca con la fábrica para logruna mejor eficiencia.

Recordando el caso de las camisas, Waltonpensaba que había identificado cierto tipo de compañínorteamericana, relativamente desplazada por lompetencia extranjera, ansiosa por trabajar y

dispuesta a relacionarse en el futuro con una empresaomo Wal-Mart. En marzo de 1985, Walton publi

nuncios de página entera en los principales diarionformando sobre su nuevo programa de «Comprnorteamericano». Era, a primera vista, un gestpatriótico que le venía bien a una compañía colientela especialmente de trabajadores. También era

un ejemplo de cómo Walton buscaba oportunidades dograr mejores precios. Quería estar seguro d



omprarles a las compañías eficientes, y su motivacióde fondo no era ningún secreto: «Nuestros proveedorenorteamericanos deben comprometerse a mejorar susnstalaciones y maquinaria, a mantenersinancieramente conservadores, y a trabajar parumplir con nuestros requisitos; pero, lo mámportante, deben comprometerse a mejorar l

productividad de sus empleados», escribió Walton euna carta abierta. Wal-Mart registró 1.200 millones ddólares en nuevos contratos domésticos durante los

res años siguientes de acuerdo con Nation Business,un cuando algunos observadores en los sindicatosnsistían en que Wal-Mart seguía dependiendo en

general de fuentes extranjeras como los demásgrandes almacenes.

En 1987, Walton hizo una invitación parecida paque los proveedores participaran en un programmedioambiental. Wal-Mart prometió trabaonjuntamente con los fabricantes que vendía

productos «garantizados para no durar», como escribin otra carta abierta anunciando el programa.

Los centros de distribución de Wal-Mart tambiueron un elemento diferenciador del sistema. Ulmacén es lo que está detrás del escenario al por

menor. Pero un centro de distribución de Wal-Mastaba diseñado para hacer más que simplementelimentar a los almacenes con productos. Estaban

diseñados para reducir los costos. Tiempo atrás, Wal



Mart se dio cuenta de que podía transportar artículos un costo más bajo que la mayoría de los fabricantes, nsistía en realizar sus compras sin los exageradosobrecostos de transporte incluidos. La flota de Waltoecogía los productos en la puerta de la fábrica. Lares cuartas partes de los productos en el depósito

venían directamente de un centro de distribución. E992 había catorce centros de distribución, el má

grande con un área de 135.000 metros cuadrados.Totalmente automatizados, los centros de distribució

debían ser depósitos o almacenes «inteligentes», queecibían informes de inventario directamente desde laajas registradoras en las tiendas, que formaban parte

del sistema informatizado de Wal-Mart. En la base dste árbol tecnológico, los camiones de la compañíran enviados a cada uno de los 200 almacenes unidos

un centro de distribución, de tal manera que nviajasen desocupados. Inclusive durante la expansiónde Wal-Mart a las cuatro zonas horarias del país, susostos de distribución siguieron siendo los más bajontre los minoristas.

Cuando la corporación sobrepasó los 1.00lmacenes en 1987, nadie —ni siquiera un hombre dnergía tan prodigiosa como Sam Walton— podíupervisar todos los Wal-Mart personalmente. El avióe había ayudado una vez, y ahora la tecnología poatélite venía a ampliar aún más su capacidad deontrol del imperio.



En 1985, Wal-Mart se convirtió en un solo grlmacén con la inauguración de su Sistema de Red

Hughes con seis canales de satélite. Walton podíaomunicarse con todos sus asociados a la vez

mediante una cinta de vídeo, aun cuando el propósitde la nueva tecnología tenía un propósito mámportante aún. El satélite eliminaba las distanciantre las líneas de mando de la empresa, desde loslmacenes al centro administrativo y de allí al centro d

distribución, e inclusive, en el caso de los grande

proveedores, a la fábrica. Todos estaban conectados yontrolados desde Bentonville. La eficiencia se traducn grandes ahorros en la cadena. Por ejemplo, laemperatura de cada almacén se controlaba y ajustaba

por ordenador desde Bentonville. En 1981 la compañomenzó la instalación de un sistema electrónico dontrol en sus almacenes. Llamado VideoCart, nolamente les enviaba mensajes a los clientes sino queambién estudiaba la forma en que la gente compraba

y reunía información sobre sus pausas, patrones yompras. La central informatizada de la empresa

onstruida en 1984, era más grande que un campo deútbol.Wal-Mart fue el primer minorista en ensayar

scanógrafo UPC en 1980. Cuando dicha innovacióontribuyó a mejorar el rendimiento de los cajeros e

un 50 por ciento, los dispositivos fueron instalados eodos los almacenes. En los 30 años de liderazgo de



Walton, Wal-Mart no autorizó ni un centavo padecorar las oficinas de sus ejecutivos, pero sí seonvirtió en la compañía de venta al por menor mávanzada.

Los costos de operación de Wal-Mart en 1981 erade 16 cen -tavos por cada dólar vendido. Los costos dKmart eran de 22 centa vos por dólar. Tal como la línede montaje de Ford fue una suma de mejoras diarias, eistema Wal-Mart llevó años en desarrollarse, idea podea.

A Sam Walton se le diagnosticó en 1982 una formxtraña de cáncer, conocida como leucemia de célulavellosa. Después del tratamiento realizado en uhospital de Texas, la enfermedad entró en receso. A suegreso trabajó tan duro como siempre, y en 1983 lanzl «Club de Sam», un almacén de compras con

grandes descuentos similar en su concepto al PriceClub ingeniado por Sol Price en California. La nueubsidiaria fue un éxito. Luego, Wal-Mart ensayó otipo de almacén: el Hipermart, o «mercado s

paredes», como gustaba llamarlo Sam Walton. Lo

lmacenes Wal-Mart se construían en cinco tamañostándar, de acuerdo con el lugar. El más grande medía54.000 metros cuadrados. Un Hipermart, en donde spodía comprar desde alimentos hasta cañas de pescar,medía cuatro veces más. Mientras que la compañíadesarrollaba su plan de abrir los primeros 5Hipermarts, los supermercados en todo el país se



noticia fue transmitida vía satélite a los 1.96lmacenes de la compañía. Cuando se hizo el anuncio

por el sistema público de comunicaciones, lompleados comenzaron a llorar. La reseña en el Time

de Nueva York se refirió a su fortuna estimada e28.000 millones de dólares. Pero eso tal vez no hubierignificado tanto para Walton como la mención queguía, líneas más abajo, sobre una cajera quien, luego

de trabajar 24 años en la empresa, tenía un fondo deetiro de 262.000 dólares.

«Todos contra Wal-Mart»

Wal-Mart tenía fama nacional por llevarle precibajos a los habitantes de los pueblos pequeños. Sinmbargo, un contragolpe al final de los años 80 hizque se viera atacada por varias comunidadesustamente por ese motivo.

A los almacenes Wal-Mart se les acusaba dedesestabilizar los negocios de los pueblos y denfortunio en los campos. Algunos de estos pueblo

que pelearon contra la empresa sí tenían qué perder: enugares como Lake Placid, Nueva York,

Fredericksburgo, Virginia, el antiguo centro de la ciudstaba repleto de tiendas a la antigua que eran

mportantes para la industria turística. Otros, por s



parte, trataron de evitar que Wal-Mart se ubicara en lareas comerciales donde ya había almacenesimilares, como Kmart o Target. En cientos d

poblaciones se formaron clubes para detener a WalMart, y en 1994, La Nación imprimió «Ocho formpara detener al Almacén», una hojita de sugerenciapara aquéllos que querían ir «contra Wal-Mart». mediados de 1996, 45 pueblos en todo el país lograronmantenerlo fuera.

En muchos de los pueblos en los que se abría un

Wal-Mart, la clientela sí se reducía en los pequeñonegocios de la calle principal. Eso pasó justamente eTaylor, Texas. Pero el problema tal vez no era el reciélegado. Tal como dijo un cliente: «Antes de que llega

Wal-Mart, esas tiendas en el centro no sabían lo quera una oferta». Por su lado, Sam Walton simpatizab

poco con las tiendas que perdían la competencia contraos Wal-Marts. «La verdad es que muchas de esasiendas no estaban cuidando bien a su clientela antes

de que llegáramos nosotros y les ofreciéramos algnuevo», escribió en su exitosa autobiografía Hecho en

os Estados Unidos. «Las tiendas pequeñas estabandestinadas a de saparecer, al menos un buen númerode ellas», continuó, «porque todo lo mueven lolientes, quienes son libres de decidir dónde compran»

En los lugares donde encontraba oposición, WaMart utilizó campañas legales y de relaciones públicapara defender su derecho a abrir almacenes en



ualquier comunidad con potencial de clientela, obtuvo algún éxito. Pero no todos los dueños diendas se quejaban cuando llegaba Wal-Mart. Alguna

prosperaron trasladándose más cerca aún,provechando el aumento del tránsito o reorganizandus negocios hacia espacios no ocupados por Wal-

Mart.Un vendedor de herramientas en Iowa vio aumenta

us ventas en 300 por ciento durante los primeros treños de vecindad con Wal-Mart. Tuvo que trabajar má

duro para comprar mejor y vender más barato, perogró mantenerse fuera del grupo de víctimas. Lórmula de éxito de aquel almacén contra Wal-Mart

parecía bastante a la fórmula exitosa de Sam Waltonpara crear Wal-Mart.



Bill McGowan, presidente de MCI, en 1987.



En los años 60, Microwave Communications Inconocida ahora como MCI), una diminuta compañon unos pocos empleados y nada de ingresos, decidiónfrentarse con AT&T en una lucha cuerpo a cuerpo. Eesultado fue un duelo de años, que contrapuso loseducidos recursos de la naciente MCI al arsenainanciero, industrial y legal de AT&

Comparativamente, David y Goliat estaban biemparejados.

En los años 60, la competencia e

elecomunicaciones no solamente no existía sino qura ilegal. Desde 1910 AT&T, que literalmente nventó la industria, mantuvo un monopolio en el servicelefónico de larga distancia regulado por el gobiern

En 1967 su presupuesto era mayor que el de algúnpequeño país europeo. Sus bienes sobrepasaban losde Standard Oil, General Motors, Ford e IBombinadas. AT&T era el modelo de la industrstadounidense, el empleador privado más grande de

país y el mayor emisor de acciones. Ma Bell tenbsoluto reconocimiento universal, recursos financieroxtraordinarios y, en laboratorios Bell, una de lanfraestructuras de diseño e investigación máompletas del mundo.

Pero la débil MCI tenía algo que le faltaba a AT&l visionario presidente Bill McGowan. Él hizo histon las telecomunicaciones al romper el monopolio d

AT & T en el servicio de larga distancia y al establec



a competencia en una industria en la que no existía.Origen de una compañía advenediza

La historia de Microwave Communications Iomienza en 1963, cuando John Goeken, antiguo

vendedor de radios de dos bandas de General Electricde Joliet, Illinois, le solicitó permiso a la ComisFederal de Comunicaciones (FCC) para instalar líneaelefónicas privadas que conectaran a San Luis y

Chicago. A Goeken se le ocurrió la idea revolucionarde permitir que varios clientes entraran en un sistemprivado de microondas —una tecnología más biestándar mediante la cual la conversación eraransmitida por una especie de onda de radio. Estas

ondas eran transmitidas por antenas instaladas enstaciones repetidoras de microondas, cada una dellas a la vista de la siguiente. Según la propuesta de

Goeken, las compañías con operaciones en ambasiudades pagarían una suma fija mensual por el uso dea línea, y se conectarían directamente con susolegas. Esto difería del sistema de AT&T, el cuonsistía en cables de cobre conectando todos los

pueblos y ciudades de los Estados Unidos.Pero Goeken no podía proceder sin la aprobación

de la FCC; así pues, mientras esperaba, su incipienteMicrowave Communications estaba peligrosamen

baja de fondos. Viajó incansablemente por todo el país



ratando de reunir fondos a través de compañías deeguros, bancos y personas adineradas. Finalmente,

un abogado le informó a Goeken acerca de una posibluente de capital: William McGowan, ex artista uarenta años de edad y millonario hecho a sí mismouya trayectoria era más de trabajador que deccionista.

William McGowan creció en Ashley, Pensilvanerca de Wilkes-Barre, hijo de un maquinista derrocarril. Por las noches trabajaba despachando

argas para el Ferrocarril Central de Nueva Jersey, parapagarse la matrícula en la universidad local, dondstudió química. En 1954, McGowan se graduó entros cinco mejores del curso en la Escuela de Negocio

de Harvard. Empresario por naturaleza, abrió una oficinde asesorías en Nueva York y comenzó una pequeñampresa cuya especialidad era ayudarles a lasompañías con dificultades a encarrilarse de nuevo. Sonvirtió en una especie de santo patrono de causasorporativas aparentemente perdidas. Pero después deambiarle la suerte a unas cuantas de estas

ompañías en desgracia, McGowan se aburrió de haceo mismo «una y otra vez». El año siguiente lo dedicóviajar por el mundo con su hermano, un sacerdotatólico, y a asesorar a la UNESCO sobre formas dtraer capitales hacia pequeñas empresas del tercer

mundo.Visión sobre el futuro de MCI



A su regreso, McGowan fue abordado por JohGoeken y encontró un nuevo reto en buscar unicencia de la FCC para MCI. Entendiendo la licencomo un comienzo y no como un fin, McGowan viouturo de la compañía mucho más allá de lo qu

Goeken imaginaba. McGowan quería nada menos quuna red nacional que conectara unos centrosneurálgicos a través de los cuales MCI pudiese ofreceervicio de larga distancia a bajo costo para el mercadmpresarial. Luego de tres meses de discusiones con

Goeken y otros ejecutivos de MCI, McGowan tomóontrol de la compañía en 1968 inyectándole 35.00dólares a su escaso capital.

Después de varias negociaciones, la contrataciónde varios estudios profesionales y los argumentos éplicas de MCI y AT&T, la FCC aprobó finalmenteicencia en agosto de 1969. En una decisión de ontra 3, los comisionados estipularon que, al ofreceíneas semiprivadas a negocios medianos y pequeños,

«MCI llenaba necesidades no cubiertas eomunicaciones». El gobierno pensó que este prime

eto serio contra el monopolio de AT&T tendría aludable efecto de sacudir a Ma Bell que, segúpensaban, era indiferente a las necesidades de losonsumidores. El comisionado Nicholas Johnsoscribió: «MCI viene a agregar un poquito de sal

pimienta de competencia al insípido estofado dproteccionismo reglamentado que la comisión y B



han venido cocinando». Durante los veinte añoiguientes, McGowan le agregaría mucho más quondimentos al estofado de las telecomunicaciones.

McGowan vivía vigorosamente en todo sentido: eun exitoso e incansable vendedor, fumadompedernido, soltero desenvuelto y enérgic

proselitista quien dedicó casi toda su vida a MCI. Lprensa lo describió como «un trabajador y fumadobsesivo, con un de sinterés crónico por las reglas, despecto amigable, algo mefistofélico».

La campaña de ventas de McGowan empezó desdedentro, con interminables charlas al personal y a lonversionistas, en las que los convencía acerca de

dinero fácil que estaba al otro lado de la maraña deglamentos legales. En realidad, la mayor parte de sus

primeros años en MCI los dedicó más a la recoleccióde fondos que a las comunicaciones. En 1973, MCenía 7.200 kilómetros de rutas, pero solament

operaba la conexión San Luis-Chicago. Peor aún, MCno podía ofrecer sus servicios sin la ayuda de AT&TDespués de todo, cualquier llamada desde Chicago a

San Luis tenía que originarse en una línea local dAT&T en Chicago, pasar a la línea de larga distancia dMCI, y de nuevo pasar a la línea de AT&T en San Luis

En 1972, cuando la conexión entre las doiudades se hizo operativa, McGowan comenzó

negociar con AT&T por el acceso a sus líneas localesAun cuando la operación de McGowan a duras pena



xistía, Ma Bell veía a MCI —y cualquier competen— como una amenaza mortal. Para complicar lituación, AT&T sufría de una crisis de confian

originada por la inquietud de algunos consumidores us constantes reclamos por la disminución de lalidad del servicio. A pesar de sus propios problemasa reunión de presidentes de AT&T en Cayo Larg

Florida, en 1972, se concentró en MCI. Mientras quMCI se expandía desde su base en Chicago-San Luisbuscando clientes por todo el país, los ejecutivo

egionales de AT&T se habían abstenido de enfrentarsdirectamente a MCI. Pero ahora querían pelear. «Nogualamos o los pelamos», dijo el presidente d

Northwestern Bell, T. S. Nurnberger, quien recomendque AT&T debía igualar los precios bajos de MC«Esos bastardos no me van a quitar mi negocio». JohnDulany deButts, un veterano de la compañía nombradpresidente sólo seis semanas antes de la conferencia,ún buscaba consolidar su posición y decidió n

precipitar las acciones.En contraste, McGowan sabía exactamente lo qu

quería. El 9 de enero de 1973 diseñó una largaecuencia de actividades ante sus ejecutivos enWashington, D.C. Sus planes incluían preparar una lentimonopolio contra AT&T y sus compañías localenviándole notas a la Comisión Federal d

Comunicaciones e incitando al Departamento dusticia a tomar acciones antimonopolio similares. Per



a más atrevida de sus tácticas fue la de enfrentarseara a cara con la oficina principal de AT&T: «

primero que debemos buscar son negociaciones de altapresión en 195 Broadway».

De acuerdo con McGowan, deButts y compañdaban un claro ejemplo de cómo no se dirige unorganización. Cuando trabajaba para el FerrocarrCentral de Nueva Jersey, el joven McGowan pudo veos peligros que había en las estructuras corporativa

de varios niveles. Describió tal organización como d

«procedimientos burocráticos. Procedimiento traprocedimiento, sin lógica aparente». Ésta era ldebilidad de AT&T que la naciente empresa dMcGowan buscaría explotar. Como lo anotó el Wa

treet Journal en 1985: «El señor McGowan ha dichmás o menos jocosamente, que él dirige la compañíobservando lo que hace AT&T y haciendo después todo contrario».

Se declara la guerra

El 2 de marzo de 1973, McGowan se presentó antl presidente de AT&T, John deButts, elegante vástag

de una familia sureña de los ferrocarriles. El contrasde estilos y personalidades entre ambos hizo inevitabll conflicto. DeButts, perfectamente en consonancon su elegante oficina del piso 26, decorada co

apetes dorados y antigüedades, representaba un estilo



de vida corporativa que McGowan rechazaba. Lonversación entre los dos presidentes muy pronto seonvirtió en amenazas. McGowan atacó el nuevistema de AT&T de «precios altos/bajos» introducidn febrero de 1973 para contrarrestar la petición de MC

de participar en el negocio. El sistema ofrecía tarifabajas en las líneas llamadas de alta densidad (es decir,as mismas rutas entre ciudades grandes en las que

operaba MCI). McGowan declaró la guerra: «Vamos uchar contra el sistema de precios altos/bajos en l

FCC, y tenemos mejores relaciones con ellos quustedes. También tenemos amigos en el Congreso».Cuando deButts rechazó las amenazas de McGowanste último le contestó de una manera insolente

«Tengo suficiente dinero. Puedo gastarlo en litigios, puedo gastarlo en construir algo. Preferiría gastarlo eonstruir algo».

Esta reunión hizo cambiar la imagen que AT&enía de su pequeño competidor. Después de que

McGowan se fuera frustrado, deButts le comentó a otrjecutivo de AT&T: «Nada relacionado con MCI pue

ratarse como un negocio corriente».La bravuconada de McGowan no fue fácil dostener con acciones. Además, a comienzos de losños 70, MCI perdió mucho dinero. Entre 1968 y mar

31 de 1974, MCI apenas produjo ingresos por 728.00dólares. Desde 1968 hasta diciembre 31 de 1975, MCcumulaba pérdidas de 96,2 millones de dólares. Com



esultado, en abril de 1973 McGowan redujo sus planede la red de 34 ciudades a 19.

A pesar de la desilusión, no se dio por vencidoHabiendo recogido con dificultad años antes 10millones de dólares, logró obtener otros 30 millonmediante oferta pública en 1972. Luego consiguió 6millones de dólares en préstamos bancarios y otros 1millones en acciones de interés variable conversionistas privados, sumando un total de 11

millones de dólares a la batalla de la empresa.

Para los banqueros y administradores de dinerouscribir las acciones de interés variable y lopréstamos era apoyar la lucha por la libertad de BiMcGowan contra el monopolio de Ma Bell. «Es evidenque Wall Street está dispuesto a usar sus recursospara apoyar este reto contra el establecimiento de lasomunicaciones», dijo una publicación de negocio

Los banqueros inversionistas de McGowan nolamente estaban vendiendo certificados de bolsa

vendían una nueva era.Naturalmente, McGowan se deleitaba con su pape

Le encantaba molestar a AT&T con comentarios com«Ma Bell es una madre mentirosa». Y durante eunión de accionistas de MCI en 1988, comparó

AT&T con el régimen de Stalin. Gozaba mostrándolesos visitantes de su mansión en Georgetown algo muspecial: un antiguo logo de AT&T con una grieta por

mitad que por casualidad aparecía en la piedra angula



de la casa.

Amigos en sitios adecuados

Una de las claves del éxito de McGowan sncuentra en su lugar de residencia. Pocos directores

de compañías importantes eligen vivir en WashingtoD.C, una provincia de reglamentadores, burócratas

políticos; pero allí se instaló justamente porquntendía la compleja relación entre gobierno y negocioeglamentados, tal como el de las telecomunicaciones

Como dijo en 1986: «Si no lográbamos cambiar stado de la reglamentación, todo lo demás seríanútil».

McGowan sabía que podía establecer un negocioviable con el gobierno: «Miren, el gobierno es uealidad», dijo. «Negarlo —tomar actitudes emocional

— es permitir que sus propias tendencias políticanfluyan sobre los juicios de negocios». Desde entral de MCI en un edificio de doce pisos cerca d

DuPont Circle, McGowan hablaba con frecuencia copersonal del congreso y empleados federales, yontrató abogados de Washington que conocían muy

bien la burocracia federal (como un anteriomisionado de la FCC, Kenneth Cox).

Los costosos abogados e ingenieros de McGowan



egales; suma importante pero insignificante comparadon los millones que invirtió AT&T en sus muchbogados internos y asesores externos.

Afortunadamente para McGowan, MCI no era único grupo que estaba luchando contra AT&T en loribunales. La división antimonopolio del Departamen

de Justicia llevaba tiempo analizando las prácticas dnegocios de AT&T, y el 20 de noviembre de 1974 dministración del presidente Ford presentó un

demanda antimonopolio contra AT&T, alegando

monopolio de los mercados de equipos y de largdistancia. El gobierno buscó soluciones estructurales a separación de las compañías telefónicas locales deistema Bell.

La disposición final sobre estas dos demandas aomienzos de los años 80 aseguró el éxito de MCI ambió el panorama de las telecomunicaciones en lo

Estados Unidos para siempre. El triunfo de McGowdemostró las virtudes de la paciencia. La victoria llen 1982, pero sólo después de años de luchas legales

durante las cuales MCI estuvo cerca de la bancarrot

sus acciones de 10 dólares, que se hicieron públicasn 1972, cayeron a 7 y 8 dólares en 1974; y solamenten 1975 la compañía perdió 39,3 millones de dólares

Como dijo luego McGowan: «No estábamos en negocio de las telecomunicaciones… sino en el de lupervivencia».

Execunet, el cual AT&T trató de acabar, fue



primer servicio rentable de MCI. En el semestre querminó el 30 de junio de 1976, MCI obtuvo gananci

de sus operaciones por primera vez, aun cuando laompañía registró pérdidas por pago de intereses. A

medida que continuaba el litigio, los vendedores de Miguieron comercializando sus servicios. En 197uando un tribunal de apelaciones obligó a AT&T onectar las líneas de Execunet de una vez por todas,

ya había 41.000 clientes del sistema. Después de esamonumental decisión —que básicamente legitimizab

a idea de la competencia en el servicio de largdistancia— MCI y AT&T produjeron acuerdos mediaos cuales MCI alquilaba el acceso a los intercambioocales por 235 dólares la línea al mes —una gang

que le abría las puertas a futuras ganancias. La primeraganancia de MCI se registró al cerrar el año fiscal emarzo de 1979, 7 millones de dólares sobre ingresode 95,2 millones.

En 1980, la compañía de McGowan comenzó ofrecer sus servicios a los clientes en sus hogares. Agual que con Execunet, los clientes residenciale

enían que marcar un número local, después un códigode acceso y luego el número. Mientras que las tarifaran un 20 a un 60 por ciento más baratas que las de

AT&T, McGowan estaba de acuerdo en que el procesra «una incomodidad». Así que continuó insistiendo e

un acceso equitativo, un sistema en el que sus clientespudiesen marcar sencillamente el «1» para usar la red



de larga distancia de MCI. En el verano de 1981, mpresa demostró que la tecnología funcionabauando la compañía de teléfonos Northwest Iowa, unmpresa independiente con 2.100 clientes, le permitió

MCI instalar equipos que permitían acceso directo.En junio de 1980 un jurado federal decidió a favor

MCI en la demanda antimonopolio que ya llevaba seños, reconociéndole 1.800 millones de dólares po

daños y perjuicios. Aun así, McGowan no quedatisfecho y pidió mayor indemnización. «Vamos a v

qué grandes tienen los bolsillos», dijo. Pero su jugadno le funcionó: la Corte Suprema revisó ndemnización luego de una apelación por parte d

AT&T; en el nuevo juicio realizado en 1985 por dañosperjuicios, MCI recibió únicamente 300 millones dólares de los 15.000 millones que pretendía.

La caída

El Departamento de Justicia de los Estados Unidoe propinó un golpe mayor aún a AT&T. En enero d981, el caso Los Estados Unidos vs. AT&T fuinalmente a juicio, ante el juez Harold Greene, e

Washington D.C. Como testigo clave del gobiernMcGowan pasó cuatro días completos en el estrad

detallando la conducta predatoria de Ma Bell.



ecientemente nombrado jefe antimonopolio, onservador William Baxter, profesor de leyes e

Stanford, enfrentó el caso con ahínco. El 8 de enero d982, las dos partes llegaron a un acuerdo mediante eual AT&T se desprendía de sus 22 compañías locales

que se reconvertirían en siete compañías regionales deBell y continuaría ofreciendo el servicio de lardistancia. Además, las nuevas compañíasndependientes facilitarían el acceso equitativo a ompetencia en servicio de larga distancia.

MCI, la mejor posicionada, despegó en el momenmás álgido. Sus ingresos superaron los 1.000 millonede dólares por primera vez en 1982, cuando lompañía ganó 86 millones de dólares. Las accione

de MCI, un poco escondidas durante la mayor parte dos 70, se dispararon de 25 centavos la acción en 1977

28 dólares en junio de 1983. En enero de 1983, conun millón de clientes, MCI estaba haciendo 50.00nuevos suscriptores al mes. El futuro parecía ilimitadpuesto que el mercado de larga distancia de 40.000millones de dólares crecía un 10 por ciento anual. «E

único límite para nuestro crecimiento es nuestrhabilidad para construir la red», dijo McGowan en enede 1983.

Dependiendo más de la tecnología que del persona—«usamos ordenadores, no a las personas», decíaMcGowan— el presidente de MCI pensaba que invern la red de 24.000 kilómetros era la clave del éxit



uturo. Para poder competir con AT&T, McGowan sabque MCI necesitaba un sistema de circulación digital dvanguardia y el software para hacerlo funcionficientemente. Sin embargo, a diferencia de AT&T, M

nunca fabricó sus equipos; prefirió depender dabricantes externos. Más aún, MCI invirtió poco nvestigación y desarrollo. «No pasa nada si nonseguimos muchas patentes», decía McGowan

Como resultado, MCI tenía una estructura de costonferior que AT&T: en 1985, el costo total de MCI

minuto se estimó en 25 centavos, comparado con lo32 de AT&T.Los bajos costos fueron en parte el resultado de l

política de McGowan de no tener gastos superfluoCuando algún empleado preguntó, inocentemente, slguno de los nuevos complejos de oficinas de MCendría gimnasio, McGowan le respondió: «Si quie

hacer ejercicio, súbase a una torre de microondas»Tratándose de inversión en tecnología, en cambioprobaba constantemente gruesas sumas paraxpandir la red de MCI. Su visión en los años 80 era ta

mbiciosa como lo había sido en los 60. McGowabuscó a Michael Milken y el grupo de inversiones lto rendimiento de Drexel Burnham Lambert en julio 983. En una de las ventas de títulos corporativos má

grande de la historia, MCI vendió 1.000 millones notas subordinadas al 9.5 por ciento. En 1984, con 960 millones de dólares en ingresos anuales, MC



nvirtió 1.000 millones de dólares para construir mejorar su red.

La disolución del sistema Bell el 1º de enero d984 hizo realidad el sueño de McGowan de accesquitativo. En esta nueva era, los clientes podían tenecceso al servicio de larga distancia de su preferencia

marcando tan sólo el número «1». Pero en 1986McGowan y MCI tuvieron que competir abiertameontra varias compañías por el control de los 8

millones de clientes en los Estados Unidos que ahor

podían escoger su proveedor de larga distancia. MCobtuvo alrededor del 13 por ciento de esos clientes.Después del rompimiento, la FCC le ordenó a AT&

educir sus tarifas. McGowan ya había reducido lauyas una tercera parte; y puesto que la FCC eliminó e

descuento por el acceso a las líneas de las empresasocales como parte del acuerdo, la tarifa que pagab

MCI por línea al mes de 235 dólares subió a 330. Lombinación entre mayores costos, más competenci

y tarifas más bajas dejó a MCI en mala posición. E986 la compañía perdió 498 millones de dólare

Como si fuese un reflejo de la situación de sunegocios, la salud de McGowan también se alteró este tiempo. McGowan, de 59 años de edad, sufrió unfarto y se sometió a un trasplante de corazón en abr

de 1987. Sin embargo, este recio ejecutivo ni siquierpensó en retirarse. «Estoy listo para sacudir laosas», dijo.



Volviendo a su antiguo papel de experto en eontrol de situaciones críticas, McGowan se recuperápidamente y comenzó la recuperación de MC

Redujo los gastos de la red, ya casi terminada, y redujl personal en un 15 por ciento. MCI había crecidnvirtiendo en el mercado residencial, pero McGowan oncentró en lo que había sido su mercado original: empresarial. «Movida por McGowan, la administraci

de MCI mejoró la calidad del servicio y buscó mlientes corporativos», escribió Forbes . En una rápid

ecuencia, MCI consiguió contratos grandes con UniteAirlines y el Pentágono. Hacia 1988 la compañstaba de nuevo en la lucha con beneficios de 356

millones de dólares sobre ingresos de 5.100 millonede dólares.

Restaurada la salud financiera de MCI, McGowahabía logrado su meta: la compañía era rentableofreciendo el servicio de larga distancia nacional. Auuando casado con su trabajo, McGowan bajó el ritm

después del trasplante. En 1991 cedió a regañadientesu puesto de presidente a Bert Roberts, veterano de la

ompañía que había supervisado el desarrollo deproducto desde los días de Execunet. Cuando WilliamMcGowan sufrió un infarto fatal a la edad de 64 años eunio de 1992, MCI tenía 31.000 empleados, 10.50millones de dólares en ventas y ganancias de 609millones de dólares. La compañía a la cual habídedicado casi 25 años ya no estaba en el «negocio de



obrevivir». Ahora estaba en iguales términos cogigantes como la británica Telecom, la cual pagó4.300 millones de dólares por una participación del 2por ciento en MCI en 1993. Con aproximadamente el 2por ciento del mercado de larga distancia nacional, lirma construida por McGowan es un ejemplo vivien

de las ricas posibilidades de competencia en laelecomunicaciones.

Cómo consiguió McGowan el capital

El costo estimado de la mítica red de McGowan erde 100 millones de dólares. Una suma difícil donseguir para cualquier compañía, parecía imposibl

para una empresa desconocida —una sin clientes nproductos— que buscaba el permiso del gobierno parompetir contra la compañía más grande del mundo.

McGowan logró lo imposible adoptando un estnusual. Pensando que sería más sencillo conseguirondos en pequeños paquetes en lugar de uno solo, en968 montó diecisiete compañías en diferentes lugare

geográficos, dando la sensación de que MCI operaba anivel nacional. Durante los tres años siguientes, caduna solicitaría permiso a la FCC para construir unparte de la red. Entonces McGowan capitalizó cad

ompañía con unos 5 millones de dólares, sacando e



dinero de su propia cuenta bancaria, de los ejecutivode MCI y utilizando capital de riesgo. En 197erminada la recolección de dineros, McGowaeorganizó la compañía uniendo las diecisietmpresas en una sola.



William Davidson (de pie), Charles Thompson y VaughnBeals (sentados)

de Harley-Davidson después de la compra de 1981.



A principios de la década de los 80, la HarleDavidson Motor Company se encontraba al borde dprecipicio por el cual ya se habían despeñado muchoabricantes norteamericanos durante esta última part

del siglo xx. Las duras condiciones del mercado—ncluyendo la competencia japonesa y la recesión—demás de un largo periodo de declive de la calidastaban llevando al último fabricante norteamericano d

motos a la bancarrota.Sin embargo, en 1981 un grupo de ejecutivos qu

maban la empresa y su producto cerraron filas parescatar a Harley-Davidson del desastre. Accedieron a propiedad de la empresa mediante unpalancamiento financiero ante la indiferencia de lontiguos propietarios y convencieron al gobierno feder

de que impusiera un incremento temporal de arancelepara las motos japonesas. De este modo, los nuevospropietarios obtenían el tiempo necesario paremodelar completamente su empresa desde dentro.

Mediante la adaptación del control de calidad y de lométodos de producción de los competidores japonesesediseñaron su proceso de fabricación y mejoraron s

producto. Los nuevos directivos también dieron mápoder de decisión a sus subordinados y, aontinuación, Harley-Davidson aplicó una ingeniostrategia de marketing en apoyo de sus renovadas

motos, destinada tanto a la extraordinaria lealtad d

us intransigentes clientes como a atraer nuevos



onversos.Hacia 1987, Harley-Davidson había reconquistad

u posición preeminente en el mercado, demostrandosí que un tradicional fabricante norteamericano puedompetir, sobrevivir y prosperar en un mercado global.

Tempranos comienzos

William S. Harley y Arthur Davidson, ambveintiañeros, construyeron su primera motocicleta e903, el mismo año que Henry Ford comenzaba smpresa de coches. Al igual que él, construyeron u

prototipo en un cobertizo de madera, pero al contrarque él, sólo vendieron una máquina en ese primer añoo sea, toda su producción. Hacia 1910, la HarleyDavidson Motor Company ya estaba en marcha vendiendo 3.200 motos. Diez años despuéshabiéndose expandido a mercados extranjeros, vendía28.000 motos.

Como los automóviles se hicieron asequibles eprecio, también se hicieron populares y, poonsiguiente, la cuota de mercado de las moto

disminuyó. Hacia 1913 sólo quedaban un par dabricantes de motos de las varias docenas que habíanparecido con el comienzo del siglo. Estos eran Harley

Davidson y la Indian Motorcycle Manufactur



Company. A efectos de reunir fondos durante la Depresión

Harley-Davidson vendió los derechos a fabricar moton Japón a una firma farmacéutica de ese país. Estacción puso en marcha el mercado de las motosaponesas y, sin quererlo, echó las bases para que laompetencia japonesa casi destruyera la Harley

Davidson Motor Company cuarenta años después. Lmpresa sobrevivió a la Depresión de los años 30 yebrotó durante la Segunda Guerra Mundial,

uministrar 88.000 motos al ejército. Al igual qmuchos otros líderes de la in -dustria norteamericanaHarley-Davidson prosperó después de la guerra, debidn parte a la destrucción de la capacidad de fabricación

de Japón y Europa. En 1953, cuando cerró la empresandian, Harley quedó como único fabricante de moto

de los Estados Unidos.Para entonces la Harley-Davidson Motor Compan

ya era toda una institución. Habiendo aparecido epelículas de culto como «The Wild One» o «EasRider», las motos Harley eran como símbolos de un

ultura. Las poco agraciadas «Hogs», como se lalamaba, producían un ruido como un rumor sordvaronil, característico. «El ruido de una Harley no parece a nada en la carretera,» como diría uno de susntusiastas. Poderosa, ruidosa y fuerte, la moto atrajo

los rebeldes vestidos de cuero a los que lesncantaba la mística de chico malo que otorgaba. «L



moto transmite una fuerza mecánica, no estotalmente domada» como diría el jefe de diseño Will

G. Davidson. A través de los años, figuras de la cancióomo Elvis Presley, o del cine como Steve McQueenueron orgullosos conductores de las míticas Hogs.

El líder del mercado cae víctima de laompetencia extranjera

En los años 60, la reconstruida industria dabricación japonesa se hizo dueña de una buena parte

del mercado internacional de coches y motos. Uno dos más exitosos exportadores japoneses de motos fue

Honda, con sus motos mucho menos pesadas

espaldadas por una agresiva campaña publicitaria quepresentaba a los usuarios de motos como gente«buena», en oposición a la imagen habitual. Kawasaky Yamaha pronto tuvieron también su cuota dmercado de motos ligeras.

En 1969 Harley-Davidson fue adquirida por American Machine & Foundry Company (AMF)quella empresa familiar que cotizaba en bolsa desde965 quedó rápidamente atrapada en la dinámica de unnorme conglomerado. Al principio parecía la solució

ya que AMF inyectó 60 millones de dólares en s

división Harley, haciendo que la producción aumenta



para competir con el creciente ataque japonés. Aunqul volumen de producción pasó de 27.000 unidades e969 a 60.000 en 1972, la Harley-Davidson de AMdoptó una extraña actitud caballerosa hacia eloreciente mercado de motos más baratas y menos

potentes, dominado por las importaciones japonesasDe hecho, en lugar de aumentar la producción dmotos ligeras, en 1978 Harley-Davidson dejó dabricarlas completamente.

La AMF parecía dispuesta a ceder en este terreno

porque las importaciones realmente no afectaban enegocio principal de Harley-Davidson,o sea las motos pesadas con motores de más de 750c. Hasta 1974 Harley-Davidson no tuvo competencn el mercado de las motos super pesadas (equipadason motores de 850 cc de capacidad) y acostumbradadominar el mercado durante tanto tiempo, se volv

omplaciente y las motos reflejaron la falta de atencióLa responsabilidad por el control de calidadesapareció entre el laberinto burocrático de AMF y eonsecuencia, en los años 70 las famosas Hogs

omenzaron a tener una merecida reputación de malaalidad. Como apareció en Forbes en 1983: «La AMhabía logrado subir las ventas pero también amenazabaon hundir la empresa por no invertir lo suficiente

maquinaria y herramientas .» La situación se deterioranto que la empresa tuvo que montar «hospitales»

una especie de talleres donde las unidades que salían



ncompletas de la cadena de montaje se reparaban oponían en condiciones antes de enviarlas a losdistribuidores. A pesar de los problemas de calidadHarley-Davidson continuaba vendiendo impresionanteantidades de motos. A pesar de la creciente

popularidad de los ciclomotores y de las motos dmenor cilindrada, la empresa alcanzó el récord dventas de 50.000 motos en 1979. Pero estas cifras eranngañosas.

Hacia 1981 los problemas de calidad de Harle

omenzaron a tener impacto en las ventas cuando laompetencia japonesa entró en el mercado de motospesadas. Las ventas de la compañía cayeron un 18 %hasta alcanzar las 41.000 unidades e incluso la cuotaque tenía Harley del mercado americano de motouper pesadas cayó a un 29,6 %, por debajo de lauota del 33,9 % que tenía Honda. La cuota d

mercado en EE.UU. de Harley-Davidson bajó haslegar al 5 %. Incluso los fanáticos de las Hogompraban motos japonesas.

Convencida de que poco podía hacer para

establecer la buena situación de la empresa, la AMmpezó a buscarle comprador pero se encontró con unscaso interés. Sin embargo, en la división Harley

Davidson, el director Vaughn Beals todavía creía en sproducto. El y sus colegas se dieron cuenta de que lampresa sólo podría salir adelante estando en manos

de directivos leales que realmente entendieran lo



que llevan una Harley son un poco artistas», dijo WilG. «Muchos de ellos son diseñadores sin oficio quprefieren hablar de su moto antes que de cualquier otrosa. A mí me encanta escucharles porque soy de la

misma raza.»En junio de 1981, los nuevos propietarios de Harle

Davidson fueron en moto desde la fábrica en YorkPensilvania hasta el cuartel general de la empresa enMilwaukee, Wisconsin como muestra de la nuevuerza de la compañía. Pero el viaje de placer se fren

n seco, porque el apalancamiento financiero se habíahecho en el peor momento. Mientras que los orgullosopropietarios cruzaban en moto los estados de Ohiondiana e Illinois, una larga y dura recesión afectaba especial a los tradicionales clientes de Harley

Davidson. Se despedían grandes cantidades derabajadores y unas altísimas tasas de interés frenabanus ansias de pedir prestados los 8.000 dólares queostaba comprar una moto. En 1982, la venta estimad

de todo tipo de motos en los Estados Unidos bajó u8 % hasta las 935.000 unidades, la primera bajada

desde 1975. Dado que las motos japonesas de pesos yilindradas correspondientes costaban entre un 25 y un50 % menos que las motos Harley-Davidson, ituación de la empresa pronto pasó de ser estable aer crítica. En 1980 Harley-Davidson anunció

primera pérdida operativa en cincuenta años, pero lque en principio fue una pequeña pérdida de sangre



pronto se transformó en hemorragia. Las pérdidas d982 fueron de 25 millones de dólares.

Para complicar aún más la situación, la comprpalancada había dejado a la empresa sin los recursosinancieros para hacer frente al bajón económico. El 2

de mayo de 1982, menos de un año después delpalancamiento financiero, Harley-Davidson anunció u

drástico programa de austeridad. De un plumazodespidió 426 trabajadores, recortó un 12 % el sueldo dus directivos, congeló salarios, suspendió la

portaciones a los planes de ahorro de los empleados yedujo la producción. Hacia finales de 1982, la empreshabía reducido su plantilla en un 40 %, dejándola e2.200 personas.

Mejora de la calidad por imitación de losproductores japoneses

No había ninguna garantía de que una mejora de laconomía devolviese la buena salud a la empresa. Paracentuar aún más sus dificultades financieras, la falt

de calidad continuaba siendo un problema. Con el pasde los años, a los jefes de fábrica y a los trabajadorese les había dado la responsabilidad de produciantidad, no de controlar la calidad. Como resultad

hacia 1980 más de la mitad de las motos que salían dea cadena de montaje no pasaban la inspección y

necesitaban reparaciones. Por contraste, sólo el 5 %



de las motos japonesas no pasaban la inspección.Como publicó la revista Cycle World : «Algunas piezade las Harley-Davidson daban la impresión de habeido moldeadas a pedradas por los indios de la costa

del río Milwaukee.» Los distribuidores tenían qolocar cartones debajo de las motos en las salas dexposición para absorber el aceite que perdían po

varios lados. Algunos viejos vendedores de motoHarley se desilusionaron tanto que comenzaron vender motos japonesas. «Al principio, nos costab

reer que estuviéramos tan mal, pero lo estábamos,»dijo Vaughn Beals en 1982.Beals y sus colegas pronto se dieron cuenta que

deberían practicar cirugía mayor si deseaban salvar apaciente. «Trabajábamos con un sistema de producciónque fallaba desde la base,» dijo. Por ironías de la vidaa solución la encontraron en las fábricas japonesas

Cuando los más altos ejecutivos de la empresa y loíderes sindicales que representaban a los empleados

de Harley-Davidson recorrieron la fábrica de Honda Marysville, Ohio en 1982, se quedaron mu

orprendidos por lo que vieron: una cadena de montajimpia, buenas relaciones laborales y un escaso equipodirectivo (la planta sólo tenía treinta supervisores par500 empleados). Lo más sorprendente fue que lábrica lograra una productividad tan alta a pesar de lasi completa ausencia de ordenadores. (Harley

Davidson había invertido recientemente en una car



ecnología informatizada para tratar de mejorar gestión de fabricación). Beals comprendió rápidameno que separaba Harley-Davidson de sus competidoreaponeses. «No era la robótica, ni la cultura, ni gimnasia matutina, ni las canciones de la empresa. Ldiferencia estaba en unos directivos profesionales quonocían su negocio y prestaban atención a los

detalles,» le confió a Peter Reid, autor de Well Made inAmerica .

Tom Gelb, vicepresidente operativo de Harley, habí

nvestigado las prácticas de fabricación de loaponeses y había alcanzado una demoledoraonclusión. «Debemos respetar las reglas del juegoomo lo hacen los japoneses, o estamos perdidos.»

Paradójicamente, los japoneses habían aprendido euego de un americano, el Dr. Edwards Deming, padrde la gestión de calidad total. Deming y Joseph Juradesarrollaron los programas y los introdujeron en Japón los años 40 para ayudar a reconstruir lnfraestructura industrial del país después de l

Segunda Guerra Mundial.

La estrategia de Deming se basaba en la llamadariada de productividad. Los tres componentes de lriada eran el Inventario Just in Time (JIT), nvolucración del Empleado (IE) y el Control Estadíst

del Operador (CEO). Con el Inventario JIT, labricantes tienen a mano tantas piezas como sean

necesarias para uso inmediato, en lugar de grandes



antidades de piezas y herramientas dispersas porodos lados. Bajo la forma JIT, las fábricas podían rotl inventario entre veinte y treinta veces por año, cos

que Harley-Davidson hacía solamente cuatro veces año. En 1981, antes de que los directores visitaran una

planta japonesa, la empresa había iniciado un programaIT piloto basado en los conceptos japoneses. De formasi inmediata, Harley-Davidson logró ahorros eostes de almacenaje e inventario, lo que se tradujo en

mayor efectivo disponible para amortizar deudas. L

educción de inventario dejó más espacio libre en uelo de la fábarica, con lo que se eliminaron louellos de botella de la cadena de montaje. Bajo l

versión de Harley-Davidson del JIT (que ellos llamarMateriales Según Necesidad o MSN), las piezadefectuosas se podían detectar antes de que fueranmpleadas. Dado que las existencias venían en grupos

más pequeños, los ajustes se podían hacer antes deque llegara el nuevo envío de componentes. Ldopción del MSN le permitió a Harley reducir sxistencias en un 75 por ciento y a sus dos plantas de

montaje operar sin almacenes.La segunda iniciativa importante adoptada dDeming—vía competencia japonesa—fue una maynvolucración o participación de los empleados. En ujemplo temprano de lo que ahora se llamarí

«empowerment» (dar poder), Harley-Davidson intendisolver la distinción entre trabajadores



dministrativos. Los jefes y los trabajadores de seccióuntos rediseñaron las cadenas de montaje y ladistribución del espacio en la fábrica. «Los cambios ne ponían en práctica hasta que toda la gentenvolucrada los entendiera y aceptara,» comentó Tom

Gelb. Al darles una participación en decisiones qupodían ser cruciales para la empresa, los empleados sevieron implicados en la búsqueda de soluciones.

Los trabajadores también recibieron instruccióobre una tercera técnica de Deming, la llamad

Control Estadístico del Operador (CEO). En 1983 984, los directivos de Harley-Davidson recibiernstrucción de un grupo de profesores de la Universida

de Tennessee especializados en métodos de CEO, quepreconiza que los trabajadores de la cadena de montajeno realizan su trabajo como si fueran robots, sino quambién tienen una gran familiaridad con la producció

Además de controlar el proceso, se motiva a lompleados para que descubran obstáculos y problemasn el proceso, cuestionen su eficacia y proponganoluciones. Fue así como los trabajadores de Harley

omenzaron a utilizar gráficos de control para analizdatos y supervisar la calidad. Como dijo RichaTeerlink: «La dirección debe reconocer que tiene esponsabilidad y la obligación de ofrecer un entorno el que un empleado tenga la libertad de cuestionar eistema de lograr el éxito.»

Harley-Davidson había reconocido la necesidad d



ambio y rápidamente la había implementado. Hacinales de 1982, los costes habían descendido a unos

niveles tan bajos que la empresa sólo necesitabavender 35.000 motos para alcanzar el umbral dquilibrio, contra las más de

53.000 unidades necesarias dos años antes. Sinmbargo, Harley-Davidson sólo vendió 27.000 motos e982. Mientras tanto, se enfrentaba a otro problema. A

principios de la década de los 80 Yamaha y Hondstaban enfrascadas en una furiosa guerra por obtener

l mercado norteamericano. Para ello, comenzaron bajar sus precios de forma rápida e inundaron emercado con sus productos, trayendo muchas másmotos de las que podían vender.

Sintiéndose frustrada, en 1982 la empresa HarleyDavidson le pidió ayuda a la Comisión de Comercnternacional contra estas presuntamente depredadoras

prácticas comerciales. Harley no buscaba unprohibición permanente contra la competencxtranjera, «Sólo queremos un poco de espacio paraespirar», como dijo Beals en aquel momento. La prop

upervivencia del único fabricante americano de motostaba en juego. Hubo representantes políticos dedistritos donde habían intereses de Harley-Davidsoque apoyaban claramente la empresa y el senadorRobert Kasten de Wisconsin fue el primer senador dos Estados Unidos en testificar ante la Comisión d

Comercio Internacional en nombre de una industria. «L



que ha ocurrido aquí es una masiva acumulación dxistencias japonesas que no tiene relación con las

necesidades del mercado americano», dijo Kasten.La Comisión de Comercio Internacional decid

ceptar los argumentos y recomendó la imposición dranceles punitivos a las motos japonesas. El 1 de abri

de 1983 el presidente Ronald Reagan aprobó lasecomendaciones de la Comisión de Comercinternacional. El impuesto de importación del 4,4 obre las motos japonesas de 700 cc o más pasó a ser

del 49,4 % en 1983, pero la medida preveía que loranceles volvieran lentamente al nivel inicial: bajar 39,4 % en 1984, al 24,4 % en 1985, al 19,4 % en 1986l 14,4 % en 1987 y llegar al 4,4 % de origen en 198

Algunos fabricantes japoneses le buscaron la vuelta aecargo ensamblando sus motocicletas en fábricasmericanas en vez de enviarlas ya montadas. Pero elmpuesto afectó mucho a la categoría de motos para

principiantes, sector servido exclusivamente pproductores japoneses, y algunos lo culparon del fuertdescenso que sufrió la industria a mediados de lo

ños 80.

Rehabilitación de la imagen de un productomejorado



Aunque el impuesto encareció algunas de lamotos japonesas, no resolvió de forma directa loproblemas de Harley-Davidson. La empresa todavíenía que convencer al público de su renovadredibilidad, para lo que necesitaba un marketinntenso. La compañía lanzó una campaña promocionan todo el país en 1983 en la que, entre otras cosas,

unos seiscientos concesionarios invitaban al público ver y probar los nuevos productos. En tres fines demana unos 40.000 clientes potenciales aceptaron la

nvitación.«Nuestra relación con los amantes de las motos esuna de las diferencias que tenemos con nuestrosompetidores», dijo Vaughn Beals. Según él, lolientes de Harley no compraban sólo una motoompraban «la experiencia Harley.» Eran legión lo

propietarios de una Hog que disfrutaban usandamisetas de Harley-Davidson y artículos de cuero. E

menor procentaje, también había quien llevaba spasión al extremo de tatuarse el nombre y el logo de lompañía en su piel. Tal vez sin esa relación tan

special, Harley no se hubiera podido salvar. Alrededodel 75 % de usuarios de una Harley repetían su compry en vista de esa lealtad, Harley concentró gran partde sus esfuerzos de marketing en clientes que ya erandueños de una moto de esa marca.

En 1983 Harley-Davidson lanzó los innovadorgrupos de propietarios de una Harley o HOGs (d



nglés Harley Owners” Groups). Cada nuevo compradecibía gratis una afiliación durante un año a un grupocal de motoristas, una suscripción a la publicació

bimensual Hog Tales y una suscripción por seis mese American Iron , una revista para los entusiastas de las

motos. Otros privilegios incluían la admisión a eventbiertos o a recepciones privadas relacionadas con e

mundo de las motos, seguros, servicio de asistencia enarretera, servicio de alquiler en vacaciones e inclus

grupos de apoyo para motoristas femeninas. En opinió

de la vicepresidenta de marketing de Harley-Davidsoa señora Kathleen Lawler-Demitros: «Ha humanizada empresa y no sólo permite que los clientes tengacceso directo a la familia Harley, sino que también le

permite que se sientan como un miembro de esaamilia.» Los HOGs se hicieron muy populares.

medida que las ventas aumentaban de 27.000 unidadesn 1983 a 43.300 en 1987, los HOGs pasaron a tener

73.000 afiliados.

La reparación de un vehículo financieroestropeado

Hacia mediados de los años 80 los programas dealidad y los esfuerzos de marketing empezaron a da

esultados. Después de lograr una pequeña ganancia



de 973.000 dólares en 1983, la empresa anuncióbeneficios de 2,6 millones de dólares en 1984. Lmpresa producía y vendía menos motos que antes (las

23.000 unidades producidas en 1985 representabanólo el 3,86 % del mercado) pero las hacía mejor y máápido. Los clientes notaron la diferencia y así xpresó Michael O’Farrell, presidente del grup

Angeles del Infierno de Oakland, California, en 198«La diferencia es increíble. Ya no te matan a golpes os riñones te quedan intactos.»

Harley-Davidson transformó a los motoristas dpura cepa en creyentes, pero no tuvo tanta suerte conos banqueros. A partir de la compra, la empresa habíobrepasado de forma rutinaria la línea de crédito inicibierta por Citibank y a pesar del aparente cambio de lmpresa, los financieros no compartían el optimismo dos ejecutivos sobre el futuro. A finales de 1984 Citibanunció que no concedería más adelantos sobre elímite de crédito acordado. En la víspera de un graesurgimiento, la empresa se encontró de pronto a

borde de la quiebra. En una serie de reuniones

ntimidatorias, Harley-Davidson convenció a Citibankque cancelara 10 millones de dólares de la deudaCitibank pensó con razón que tal medida haría que sliente fuera un riesgo más atractivo para otros bancos

Con una deuda reducida, Harley-Davidson pudo reunnuevos apoyos, encabezados por Heller Financial, Incde Chicago, que sustituyeron el préstamo de Citiban



l 31 de diciembre de 1985.La rejuvenecida firma se dirigió al mercado

deuda pública y de valores en junio de 1986ecaudando 90 millones de dólares con la venta de 20

millones en acciones ordinarias y 70 millones efectos subordinados. Al año siguiente, cuando Harley

Davidson cambió su cotización del American StoExchange a la Bolsa de Nueva York, los ejecutivos da empresa atronaron las calles de la parte baja de

Manhattan a bordo de una nube de Hogs.

En 1987 Forbes indicaba: «Las perspectivas dHarley hoy en día son mucho mejores. Ha acabado eño con ventas por 295 millones de dólares y uno

beneficios de 4,3 millones de dólares, casi el doble qul año pasado.» La verdad es que la empresa habíaecorrido un largo camino en seis años. Entre 1981 987 se doblaron los ingresos por empleado, l

producción se incrementó un 50 por ciento y porcentaje de motos listas para ser conducidas al salide la cadena de montaje se elevó al 99 %. No eraolamente una cuestión de números. Confiando otr

vez en una empresa que había cambiado, los ejecutivosde Harley-Davidson mantuvieron su promesa de que layudas gubernamentales debían ser un apoyo temporal

y no una prótesis permanente. El 17 de marzo de 1987a empresa, por su propia voluntad, solicitó al gobiern

que levantara las barreras arancelarias impuestas a lasmotos japonesas, alrededor de un año antes de la



echa legal prevista... El New York Times celebró medida como un «golpe maestro de relacionepúblicas.»

Para celebrar su renacimiento y su 85 aniversarioa empresa organizó una gigantesca fiesta deumpleaños el 18 de junio de 1988 en Milwaukee, quncluyó un concierto de la Charlie Daniels Band. emana previa, más de 40.000 amantes de la moto

Harley se dirigieron a esa ciudad siguiendo diez rutadiferentes a través de todos los Estados Unidos. Cada

una de las caravanas iba encabezada por un ejecutivode Harley-Davidson. Vaughn Beals, Richard TeerlinkWillie G se encontraban al frente de los grupos mánumerosos.

Harley-Davidson guiaba la jauría una vez más. medida que la economía mejoraba, las ventasontinuaban creciendo. Ya en 1989 Harley-Davidso

había recuperado su liderato con un 59 por ciento demercado de motos pesadas contra el 15 % que teníaHonda. Las ventas de motos caras (una Harleyompleta sobrepasa los 15.000 dólares) alcanzaron las

41.000 unidades en 1989. Los inversores que habíanmanifestado su fe en la empresa mediante la comprade acciones se vieron recompensados generosamente.Las ganancias crecieron a un ritmo anual del 57 %ntre 1986 y 1990. Las acciones, que se cotizaban a1 dólares al principio, llegaron a valer diez veces mán junio de 1990.



Aún así, Harley-Davidson no estaba contenta cou recuperación. Sus ejecutivos la entendían como unrabajo en marcha, un ejemplo vivo y en evolución de mportancia de mantener la calidad. A principios de

década de los 90, grupos directivos de muchas otrasmpresas se dirigieron en masa a Milwaukee

Wisconsin y a York, Pensilvania, para conocer dprimera mano los signos de vitalidad de lo que dieños antes parecía un caso insoluble. La empresaiguió aplicando la triada de productividad con grande

esultados. «No lo supimos enseguida, pero a través dea experiencia descubrimos que las tres prácticas sonnterdependientes, o sea que para obtener la mejoralidad y la más alta productividad hay que aplicarlaodas», dijo Vaughn Beals. En 1990 la empresa tení

una rotación de existencias de veinte veces al año yhabía reducido los niveles de inventario en un 75 poiento y las necesidades de espacio en un 25 % enomparación con 1981.

El nuevo paradigma de Harley—mejora continua da calidad—requiere una gran cantidad de tiempo

tención al principio del proceso de fabricación. Fudiseñado para atajar los problemas antes de que seransformen en crisis, reconociendo que el rápido ritm

de cambios en tecnología, economías y estilos de vidobligan a los ejecutivos a mantener un estado dvigilancia constante. «El cambio ha llegado paquedarse. No se va a ir nunca», dijo Richard Teerlink



«Haceos a la idea.»

El propietario de una Harley-Davidson

En el transcurso de los años 80, el perfil deonductor de una Harley cambió de forma notoria.

pesar de que las motos siempre habían tenido genteamosa entre sus conductores, la empresa

normalmente sacaba sus clientes de entre la clasemedia y trabajadora. Pero a medida que los precioeguían subiendo y la empresa se posicionaba en la

parte alta del mercado en los años 70 y 80, susnérgicas campañas de marketing comenzaron a atraer

un tipo diferente de comprador. Ahora, un 40 por ciende los propietarios de una Harley-Davidson eraoficinistas, en comparación con el 31 por ciento dodos los dueños de motos. En 1985 el conducto

medio de una Harley-Davidson tenía unos ingresonuales de 35.700 dólares, cuando los ingresos mediosn la industria eran de 22.500 dólares al año.

A finales de los 80 esta tendencia se afianzó. Lenovada imagen de alta calidad de Harley y su

precios más altos transformaron las motos en uímbolo externo de status para los yuppies. Corredore

de bolsa, abogados y contables se reunían los fines de

emana para «quemar goma», dando lugar al fenómeno



onocido como los Rolex Riders o Rich Urban BikeRUBs). En 1989 la empresa hizo un desfi

promocional en la tienda Bloomingdale’s. El compradípico en 1990—un varón de treinta y cinco años—ten

unos ingresos de 45.000 dólares, muy por encima de lmedia nacional. Al comienzo de la presente década, uercio de los nuevos compradores de una Harley eran

profesionales o directivos de empresa, y un 60 poiento tenía un título universitario.



Bill Gates en la presentación de Windows en 1992.



El 23 de agosto de 1995, un furor sin precedenten el mundo del marketing y los medios domunicación alcanzó su punto máximo a niv

mundial. Al grado de publicidad y emoción pocas vece había visto antes, pero no era por una película o un

nuevo automóvil; era por un pedazo de software. A medianoche, los clientes ya hacían cola frente a lolmacenes de ordenadores para ser los primeros endquirir Windows 95, un sistema operativo mejorad

para IBM y ordenadores personales compatibles co

BM. Microsoft Corporation, la empresa tras Windo95, no escatimó gastos para aumentar la demanda deu nuevo producto. Contrató a los Rolling Stones para campaña publicitaria, y distribuyó toda una edici

del Times de Londres, que contenía una inserciópromocional. Más de 500 periodistas volaron hasta entral de operaciones de Microsoft en Seattle parubrir el lanzamiento oficial, presidido por omediante Jay Leno.

La introducción de Windows 95 fue una especie dpoteosis para Bill Gates, cofundador y guía espiritu

de Microsoft. Su papel en la revolución de loordenadores personales representó para él un valorneto, estimado en el verano de 1996, de 18.000millones de dólares, convirtiéndolo en un símbolo de ecnocultura. Pocos hombres de negocios en los

Estados Unidos han ocupado un lugar así en la

onsideración popular. Tal como John D. Rockefell



reó un orden a partir del caos en la industria mámportante del siglo xix, Gates y su compañía hicieroo mismo en la industria más crucial de finales del sig

xx: los ordenadores. Y, como Rockefeller, Gatencontró la manera de obligar al resto de la industria eguir su liderazgo. «Gates me recuerda a los baronesndustriales del siglo xix, quienes construyero

monopolios a fuerza de voluntad y genio empresarialdijo el analista de la industria Stewart Alsop.

Aunque innovador y con ideas empresariale

precisas, Bill Gates no inventó tecnología crucial. Mbien adaptó astutamente, y mejoró, los productoabricados primero por otros. Se dio cuenta de lmportancia de los ordenadores personales (PC) muchontes que los demás, y dedujo que los sistemas

operativos y las aplicaciones (software) serían tamportantes para el negocio de los PCs como lo soos equipos (hardware). Parte de las razones de

dominio de Microsoft está, justamente, en la habilidde Gates para adelantarse a los desarrollos en laecnología de los ordenadores y para evaluar e

momento en que el público estará listo para ellos. Otrparte del éxito de Microsoft está en la inquebrantabonfianza de Gates en sus propias ideas. Por la fuerza

de su personalidad, al igual que por la popularidad dus productos, Bill Gates ha impuesto su propio orden la creciente industria de los ordenadores.



se entonces. A finales de los años 60, los ordenadores se

desarrollaban a tal velocidad que los muchachos de lscuela podían adquirir más experiencia que lo

mismos ingenieros profesionales. Bill Gates, uno dus compañeros de clase, Paul Allen, y un grupo dmigos pronto adquirieron fama entre los maestroomo expertos en programación, e incluso entrlgunos profesores de la Universidad de Washington

Así pues, en 1971, cuando una compañía establecida

n Seattle, Information Sciences Inc., quiso desarrollun programa para pagos de nómina, buscó a losstudiantes de Lakeside. A cambio de su trabajo, lo

muchachos recibieron tiempo libre para usar loordenadores.

Estando todavía en el instituto, Gates y Allen fueroeclutados por TRW para trabajar en un nuevo sistem

de control por ordenador en una central eléctricubicada en la frontera con el estado de Oregon. Fue aldonde Gates mostró los rasgos obsesivamenteompetitivos característicos de su estilo y, más tarde

de Microsoft. «Hacíamos concursos para ver quién erapaz de quedarse en el edificio tres, cuatro díaseguidos... éramos muy buenos escribiendo códigos»

dijo.Luego de graduarse en Lakeside, Gates llegó a

Harvard donde pasó buena parte de su tiempo librugando al póker y metido en el laboratorio d



nformática Aiken antes que asistiendo a clases. Coodo, Gates vivía como cualquier estudiante, hasta quecibió una llamada telefónica de Paul Allen

diciembre de 1974. Allen, dos años mayor que BGates, había dejado la Universidad de Washington pardedicarse todo el tiempo a los ordenadores. Se trasladó

Cambridge para trabajar con Honeywell, y acababa deer la última edición de Electrónica Popular . En

portada aparecía un miniordenador llamado el Alta8800, producido por una compañía de Nuevo Méxic

lamada MITS. El ordenador de 400 dólares, bautizadsí por un planeta ficticio de la serie televisiva Viaje aas estrellas , tenía muchos interruptores y lucentermitentes, pero no tenía pantalla ni teclado; lo

usuarios debían hallar la manera de conectarlo a uneletipo o suministrarle comandos codificados usandos interruptores de palanca. Pero como era un

microordenador al cual tenía acceso el público, el Altaue un esfuerzo importante que colocó el potent

microprocesador de Intel en las manos de la gente, ygeneró gran entusiasmo entre los amantes de la

nformática.La venta y distribución de promesas

Los lenguajes de ordenador sirven como puentntre el lenguaje corriente y los complejos códigos d

as máquinas. Mediante el lenguaje de ordenador, lo



procesadores pueden responder a los comandosdeseados. Los primeros lenguajes operativos fuerondesarrollados por la armada de los Estados Unidodurante la Segunda Guerra Mundial. Después de lguerra vinieron otros bien conocidos, como el fortramuy eficaz en la solución de problemas matemáticol cobol (usado en negocios), el basic y el algol. E

basic fue desarrollado en Dartmouth College, y era preferido de los aficionados; significa InstrucciSimbólica Codificada Multiusos para PrincipiantesHasta 1974 todos los lenguajes de ordenadoxistentes habían sido escritos para unidades

procesadoras centrales. Los microordenadoresdescendientes de los PCs, «nacieron» sin lenguaje deordenador.

Después de leer el artículo en Electrónica popular Allen y Gates llegaron rápidamente a una conclusión: Altair no podía ser un éxito sin un lenguaje operativComo nadie jamás había escrito uno para unmicroordenador, ellos pensaron que eran los indicadopara hacerlo. Allen y Gates dominaban el basic y habían probado extensamente. Comenzaron denmediato a diseñar el basic para el Altair 8800. En ucto de audacia juvenil, Allen le escribió a Ed Robertngeniero de Albuquerque inventor del Altair, y le d

que él y su socio habían desarrollado el basic para sumáquina (lo cual técnicamente no era cierto). Robertes dijo que llevaran el programa a Nuevo México.



Gates y Allen no tenían el Altair, pero habíadesarrollado una manera para simularlo con otrordenador. Asumiendo su actitud compulsiva dprogramadores, lograron desarrollar una forma funciondel basic en ocho semanas. En una jornadamaratónica, Gates y Allen llenaron páginas coódigos; paraban solamente para comer, dormir liesta y, en el caso de Gates, asistir a clases. Enebrero de 1975, Paul Allen voló muy tenso a Nuev

México, sin haber probado antes el programa en u

Altair, y sin la seguridad de que funcionara. Al llegaMITS, la compañía de Roberts, vio por primera vez uAltair. Allen introdujo nerviosamente el programa enmáquina ante la mirada de Roberts. Casi todo estaban una cinta de papel, y unos cuantos comandosruciales fueron introducidos en el último instan

manualmente. Una vez recibió las nuevanstrucciones, el Altair respondió: el teletipo delante

Allen preguntó algo sobre especificaciones. Allespondió, y el teletipo contestó «Listo». Con es

palabra nació una nueva industria del software.

Roberts decidió allí mismo ofrecer el nuevo bason sus ordenadores. Allen permaneció en Albuquerqupara seguir trabajando en el lenguaje, mientras Gatesontinuaba en Harvard, aun cuando abandonaría al añoiguiente. En el verano de 1975 fundaron Micro-Soluego eliminarían el guión). Gates insistió en tener

mayor participación en una división de 60 y 40, pues



que había realizado la mayor parte del trabajo durantl temprano desarrollo del basic. Muy pronto, la nuevirma suscribió un acuerdo con MITS, según el cu

MITS pagaría royalties (unos 30 dólares por copia) ambio de la licencia por derechos del programa basic

Este acuerdo produjo royalties por valor de 16.00dólares el primer año. Parte del dinero se invirtió en losfuerzos de marketing de la compañía, un anuncio en

una publicación técnica que decía: «Microsoft: ¿qué eun microprocesador sin ella?»

Gates y Allen no eran empresarios típicos. Nenían un plan de negocios, capital de riesgobanqueros ni préstamos de la Administración parPequeñas Empresas. Sin haber cumplido veintiún añosde edad, Gates ni siquiera podía alquilar un auto. Perl joven dúo tenía lo que se necesitaba para ingresar ena porosa industria de los ordenadores de entoncesenían un producto, experiencia en programación y, l

más importante de todo, la visión de grandeposibilidades. En enero de 1977, Gates se trasladó aAlbuquerque para estar cerca de MITS. Lejos de l

osta este, donde estaban las centrales corporativas deBM y XEROX, y lejos de los conocidos laboratoriosnvestigación en Berkeley o Cambridge, Gates y All

vivieron en moteles destartalados y trabajaron epolvorientas oficinas desarrollando versiones de fortray cobol para el Altair. Como recordaría luego Paul Alle«Sencillamente trabajábamos hasta caer».



El rápido ritmo de trabajo de Microsoft reflejaba ápidos cambios del mercado. El Altair estab

destinado a la extinción, a medida que las compañíamás grandes invertían grandes cantidades para producirminiordenadores más potentes y eficientes. Gates yAllen sabían lo que estaba ocurriendo. Pero a Gates noe importaba si la compañía que fabricaba lo

ordenadores era grande o pequeña: cada máquinanecesitaba un par de lenguajes, o un sistema operativoque funcionara como «cerebro» de la máquina. Luego

necesitaría programas para realizar tareas especiales.«Pensé que solamente deberíamos producir software»dijo Gates en 1994. «Si resulta que la potencia demicroprocesador se duplica cada dos años, uno puedepensar que la potencia del ordenador estáprácticamente libre. Así que uno se pregunta: ¿Paraqué estar en el negocio de algo que es prácticamentegratis? ¿Cuál es el recurso escaso? ¿Qué es lo queimita la capacidad de producir algo valioso con e

potencia casi infinita? El software».Por supuesto, la potencia del ordenador no es

gratuita. Pero con las innovaciones tecnológicas y lompetencia creciente, el costo de la infraestructura dos ordenadores bajó considerablemente. Mientras quos precios de los PCs se han mantenido más o menosstables durante años, su potencia ha aumentadoxponencialmente. Los ordenadores con más potencia

pueden hacer más cosas, especialmente si tienen más



oftware. Desde el comienzo de la era de los PCs, BiGates ya estaba listo con el software.

Cuando Gates aún era todavía muy joven, loenguajes como basic eran del dominio público. Lo

piratas se llevaban todo lo que había en el mercado deoftware, pues era parte del espíritu de la flexibomunidad de los ordenadores de los años 60. Perosos días se acabaron cuando Bill Gates entró en el

negocio. Atacó en la prensa a los piratas de lenguajesde Microsoft que no pagaban los debidos royaltie

También pasó mucho tiempo pensando cómo suprima práctica de copiar software, y ciertamente prefervenderlo ya instalado en los ordenadores, pues, hastadonde sabía, se estaba pagando por él.

En agosto de 1977, la Corporación Tandy introdul ordenador TRS-80. Con un terminal de vídeo eclado incluido, la máquina de 599 dólares ssemejaba a los futuros PCs y sería más popular queualquier otra máquina de finales de la década de lo

60. En uno de sus primeros negocios importantesMicrosoft le dio licencia a Tandy para instalar

enguaje basic en el TRS-80. Gracias en buena parte ase ordenador, las ventas de Microsoft subieron a 1,36millones de dólares en 1978.

La compañía estaba despegando —literal iguradamente. Gates, de veintidós años, quería esta

más cerca de sus padres, así que Microsoft regresó aasa. El Estado de Washington estaba lejos de los



principales centros de desarrollo de ordenadores denorte de California y Massachusetts, pero eso nmportaba. Las herramientas más importante

necesarias para el desarrollo de software eran cerebrosy ordenadores. Microsoft se trasladó a unas oficinas el antiguo edificio del Banco Nacional en Bellevue, jun las afueras de Seattle. Gates aún tenía que

desarrollar buena parte de las habilidadedministrativas que lo harían, a comienzos de l

década de los 90, uno de los directivos más respetados

de los Estados Unidos. Como cabeza de la compañíahizo trabajar duro a sus 130 empleados —nunca másde lo que se exigía a sí mismo—, y las nuevas oficinadquirieron el frenético ritmo de las de Albuquerque.

International Business Machines Corporation («BBlue») había logrado renombre por la producción dmáquinas sumadoras para negocios y por la creaciónde grandes ordenadores con fines industriales yientíficos. Ansiosa por una tajada del negocio d

ordenadores personales, IBM decidió producir su propmodelo a mediados de los años 80. IBM dependía d

os componentes existentes, incluyendo emicroprocesador de Intel. Pero la nueva máquinnecesitaba un sistema operativo, el programa esenciaque hace funcionar el ordenador. Dudando sobre cómproceder con un ordenador tan pequeño, IBM empezó buscar alguna firma externa con experiencia en escribprogramas para ordenadores personales. Más



mportante aún, necesitaba una compañía que pudieseuministrar un buen sistema operativo a tiempo.

Tal como TRW buscó a estudiantes de bachilleraty Tandy confió en unos universitarios sin estudiocabados, IBM buscó la naciente compañía dirigida poos mismos muchachos maravilla. Es curioso que IBM

una institución con ingresos cercanos a los 30.00millones de dólares, buscara una compañía de 4millones de dólares para que le suministrara eomponente clave del producto del futuro. Sin embarg

a diferencia entre ambas compañías no era solamenteuestión de tamaño. Los elegantes ejecutivos de IBMde edad intermedia, se encontraron frente a un grupo deóvenes locos por los ordenadores, dirigidos por otrmuchacho absurdamente joven. Gates no era esa clasede ejecutivo. Prefería las telas de algodón y camisas deuello abierto, y muchas veces llegaba a las reunionein haberse duchado o lavado el cabello.

A pesar de las grandes diferencias en estilos devida, los extraños señores firmaron un acuerdo en 1980Microsoft desarrollaría un sistema operativo para lo

PCs de IBM, mientras que IBM pagaría royalties Microsoft por cada unidad vendida, sin asumir derechode propiedad sobre el sistema operativo. En lo qunadie pudo haber predicho, dicho acuerdo abrió lapuertas hacia un nuevo mundo en la informática. Aabo de diez años, Microsoft tomaría posesión de

dominio antes ostentado por IBM.



En ese tiempo, sin embargo, no había indicios demejante portento. Después de que Gates firmóranquilamente el acuerdo, se dirigió a s

vicepresidente, Steve Ballmer, e imperturbable le dij«Bueno, Steve, ahora ya podemos ponernos arabajar». Generalmente, el trabajo de Gate

prosperaba bajo la presión del tiempo de entrega; yste contrato determinaba que Microsoft debía entrega

un sistema operativo en tres meses. La compañíaanzada después de la prematura promesa a MITS de

desarrollar una versión del basic para el Altair, le habgarantizado despreocupadamente a IBM la prontntrega de un producto que aún estaba por diseñarse.

Afortunadamente, una compañía llamada SeattlComputer Products, ubicada a sólo veinte minutos das oficinas de Microsoft, ya había desarrollado uistema operativo para ordenadores trabajando con ehip Intel 8086. Seattle Computer consideraba que sistema era experimental: el «Sistema Operativo Suci

y Rápido». Gates sabía que el QDOS [Quick and Dirt Operating System], llamado oficialmente 86-DOS, pod

justarse para operar máquinas nuevas IBM. Sería unxtraordinario ahorro de tiempo. Luego de hablar coSeattle Computer, Paul Allen llegó a un acuerdmediante el cual Microsoft le pagaba a la compañía25.000 dólares por la licencia del sistema sin identificl usuario final (Microsoft no podía divulgar

participación en el proyecto IBM). Al año siguiente, d



emanas antes de que IBM introdujera su PCMicrosoft adquirió todos los derechos físicos ntelectuales del 86-DOS de Seattle Computer po

50.000 dólares. (Era demasiado bueno para ser verdadSeattle Computer demandó después a Microsofxigiendo compensación, y recibió casi 1 millón

dólares mediante un arreglo sin participación de loribunales.)

Aunque fue desarrollado en secreto, el PC de IBMuvo una impresionante presentación pública el 12 d

gosto de 1981, en el hotel Waldorf-Astoria de NuevYork. Fue un inmediato éxito comercial y tecnológicEl primer año, más de 200.000 personas compraron ePC estándar de IBM con unidad de cassette por 1.265dólares, o la versión con unidad de disco por 2.23dólares, y como cada máquina funcionaba con eistema operativo MS-DOS, Microsoft había recibi

200.000 dólares de IBM por concepto de royalties.La cláusula del acuerdo de licencia de IBM qu

dejaba la propiedad del MS-DOS en manos dMicrosoft fue crucial. Puesto que IBM decidió u

partes producidas por diferentes fabricantes en lugar ddiseñar sus propios equipos, su PC era fácilmenteproducible por compañías nacientes. Tal como e

TRS-80 reemplazó al Altair como líder en el mercadol PC de IBM sobrepasó al TRS-80, los clónicos del P

de IBM empezaron a quitarle cuota de mercado a IBMEl primer fabricante líder en producción de clónicos f



Compaq Computer Corporation, la cual alcanzó 10millones de dólares en ventas en 1983, año en quentrodujo su ordenador personal. Mientras que lolónicos golpearon a IBM, resultaron una bonanza par

Microsoft. Como se suponía que los clónicos era«compatibles» con los PCs de IBM, MS-DOS podhacer que siguieran siéndolo.

Por una vez, Gates predijo mal el futuro de snegocio. Siempre pensó que Microsoft se quedaría enos lenguajes y aplicaciones para ordenadores (o

oftware especializado), y no en los sistemaoperativos. Pero luego del lanzamiento de los PCs dBM, los fabricantes de clónicos en todo el mun

necesitaban negociar el derecho de instalación deMSDOS en sus máquinas. Gates respondió denmediato; primero, organizó un equipo mundial

ventas para asegurarse de que MS-DOS se convirtieran estándar internacional. (Desde comienzos de losños 80, los países excepto los Estados Unidos y

Canadá representan dos terceras partes de las ventasde Microsoft.) Segundo, le puso un precio bajo al M

DOS para instalarlo como equipo original. Y tercero, un medio en el que los productos se volvían obsoletoasi al instante de su introducción, Gates no se tomiempo para disfrutar el éxito de su primera versión d

MS-DOS. Cuando se anunció el PC de IBM, Microsya estaba trabajando en la segunda versión. Poronsiguiente, Microsoft se encontró con todo u



mercado virtualmente para sí. A medida que programa de Gates se convirtió en estándar, suompañía suministró los sistemas operativos para el 8

por ciento de los PCs vendidos cada año. Las ventasde Microsoft se dispararon de 16 millones de dólares e981 a 97 millones de dólares en 1984.

Durante el crecimiento espectacular a comienzo dos años 80, Gates y Allen microadministraron

Microsoft. «Al principio, nuestro estilo dministración fue bastante flexible, y Paul y

omábamos parte en todas las decisiones», recordóGates en 1995. Cuando Paul Allen abandonó lompañía al diagnosticársele la enfermedad d

Hodgkin, en 1983, Gates se vio forzado a asummayores responsabilidades. Como tenía dificultadepara delegar autoridad, siguió estableciendo un ritmiguroso en la empresa, trabajando en su oficina desdeas 9:30 de la mañana hasta la medianoche, y selimentaba con pizza y gaseosas sin cafeína. Como loscribió él mismo en un memorando citado por su

biógrafos, Stephen Manes y Paul Andrews: «Microso

spera un nivel de dedicación de sus empleados máslto que otras compañías. Por eso, si una fecha límiteo discusión o algo interesante en el trabajo le obliga rabajar tiempo extra alguna semana, eso va con e

oficio».En Microsoft frecuentemente se oía la queja de qu

Gates sencillamente no contrataba suficiente persona



para ocuparse de la carga de trabajo. Era como si selimentara de hacer demasiado en muy poco tiempo

Se requería de tales compromisos porque los ciclos deproducto del software eran cada vez más rápidos; unque Microsoft producía dinero, nunca había garantí

de que su crecimiento continuara. El crecimienxponencial desafiaba las técnicas tradicionales d

planificación, y los cambios tecnológicos dificultabos pronósticos confiables.

A mediados de los años 80, las máquinas de mesa

podían realizar las mismas funciones a la mismvelocidad, y aun más rápido, que los ordenadores quocupaban despachos enteros unos años antes. Laiguiente generación de ordenadores podía colocarseobre las piernas del usuario. Gates había visto cómo

muchas compañías nacientes no lograban continuavanzando después de ofrecer un buen producto. Y losjecutivos que no eran capaces de mantener elrecimiento espectacular de una empresa

generalmente eran lanzados por la borda. Uno de loempranos competidores de Gates era Steve Jobs,

quien convirtió a Apple en una gran compañía dordenadores. Apple desarrolló sus propios equipos istemas operativos, considerados generalmente másáciles de usar que los de Microsoft. Pero como App

no otorgó licencias sobre su tecnología a loabricantes de clónicos, tuvo problemas para llegar a u

público más amplio. Jobs fue forzado a retirarse de s



puesto en 1985, luego de que la compañía perdióerreno frente a los PCs compatibles con IBM, quuncionaban con el sistema operativo de Microsoft.

Bill Gates no sería depuesto. Había recibido el 5por ciento de las acciones de Microsoft cuando éstanzó sus acciones al público en 1981, y habí

madurado con la compañía. En 1986, cuando Microsoumplió diez años, tenía 1.500 empleados y ventas poasi 200 millones de dólares. A Gates, de 30 años, l

gustaba conducir automóviles rápidos, pero no l

lamaban la atención los lujos que proporciona iqueza; así pues, comía en establecimientos deomidas rápidas y volaba en clase turista. Conocidomo «el soltero más rico del mundo», Gates pasabu vida en Microsoft.

«La revolución está aquí, y es software»

A mediados de los años 80, Microsoft sigureciendo. Gates escuchó los consejos de algunosxpertos en organización corporativa, y dividió mpresa en grupos de productos. Al contratar directivo

profesionales, insistía en que fuesen versados en losspectos técnicos del producto. La compañía crecía yenía que contratar miles de personas —sólo gente

normalmente inteligente, de acuerdo con la práctica d



eclutamiento de Microsoft. Gates siguió activo en planificación y estrategia de producto, y se mantuvo anto del progreso de los proyectos ya en marcha

Cada vez más se convirtió en una figura pública, ubuen orador y diplomático corporativo.

Con su extraordinaria competitividad, no ontentaba solamente con el dominio de Microsoft en

mercado de los sistemas operativos para PCs. Tambiénquería obtener una buena cuota del mercado deplicaciones de software, paquetes diseñados para

necesidades comunes, como, por ejemploontabilidad, procesadores de texto o control dnventarios. Como dijo en 1980: «La revolución esquí, y es software». En agosto de 1984, como part

del proceso de reorganización de Microsoft, formdivisiones se paradas para el desarrollo de un sistemaoperativo de software (como MS-DOS y sucesores) plicaciones de software. Se llamaron Grupo d

Plataforma, y Grupo de Aplicaciones y Contenidespectivamente.

En 1982, Lotus Development Corporation introdu

l primer programa de hoja de cálculo de gran éxitlamado 1-2-3, el cual les permitía a los usuarioealizar cálculos contables de alto nivel. Tuvo tanxito que motivó el interés de muchos negocios dquirir su primer PC. Poco después, Gates formó uxcelente equipo para desarrollar software y se encargó

del diseño de un paquete de hojas de trabajo para



ganarle a Lotus. En 1985, Microsoft introdujo Excel 1que al comienzo usaron solamente los ordenadoresMacintosh. La compañía tuvo la oportunidad de mejorl producto antes de lanzar, en 1988, la versiónompatible con IBM, la 2.0. Un evaluador lo llamó «u

obra de arte». El programa se estableció en el mercadode hojas de cálcuo y a la vez reforzó el último sistemoperativo de Microsoft: Windows.

A medida que el Grupo de Aplicaciones Contenido lanzaba nuevos paquetes de software

ncluyendo el procesador de texto Microsoft Word, Grupo Plataforma mantenía el producto básico dMicrosoft: el sistema operativo del PC de IBM. El MDOS fue mejorado y actualizado, más o menos cadño, pero con el tiempo tendría que ser reemplazado

por un nuevo concepto. Alejándose un poco de laprácticas tradicionales de la compañía de desarrollaprogramas en cuestión de meses, Microsoft dedicasi siete años a desarrollar el sucesor de MS-DOSlamado «Windows». La motivación para produ

Windows no fue necesidad financiera, puesto que MS

DOS era increíblemente rentable y ampliamenutilizado. Pero Gates quería crear un nuevo modelpara el IBM y el mundo de los PCs compatibles con é«La meta es subir la temperatura y hacer de Windowun estándar incluso mejor que MS-DOS», dijo Gates.

Al pensar en un nuevo sistema operativo, Microsorató de reinventar y mejorar el altamente gráfico App



istema de Macintosh de fácil comprensión. Introducidpor primera vez en 1987, Windows no despegó. Cuanda versión para los compatibles con IBM fue lanzada ño siguiente, apenas le fue un poquito mejor. Laazones se encontraban en la manera de ver Gates lasosas a largo plazo. Diseñó su software para que fuese

más avanzado que las máquinas actuales, sabiendoque finalmente los equipos se igualarían. Windowrabajaba mejor con un ordenador más potente, pero

Gates descubrió que IBM no era lo suficientemen

gresiva para introducir modelos más potentes. Con eiempo, Compaq abrió el camino hacia la popularizaciódel siguiente paso en informática, el 386. Lncompatibilidad del nuevo software de Microsoft cos equipos IBM destacaba un problema más hondo

para bien o para mal, la suerte de Microsoft estabigada con la suerte de IBM. Gates comentó algun

vez: «Es como si estuviésemos casados, o algo así».Más aún, el matrimonio parecía ir para largo. La

dos compañías habían estado desarrollandoonjuntamente un nuevo sistema operativo llamad

OS/2, sucesor del MS-DOS, cuya primera versión sntrodujo en 1987. Cuando la rivalidad creciente separ los dos socios corporativos en 1989, IBM tomó ustodia de OS/2 y su desarrollo futuro. Pero inclusas versiones siguientes de OS/2 no lograroontrarrestar la influencia del MS-DOS, o bloquearle amino a Windows. Era Microsoft el que establecía



stándar de los sistemas operativos, a pesar de lossfuerzos de IBM. Los fabricantes de clónicos estabansiosos por instalar la versión mejorada de Windown sus máquinas, y los productores de softwarrabajaron para que sus programas fueran a la par con

Windows. Con el hardware al día, el sistema lepermitía a los usuarios del PC de IBM conectar uatón y hacer clic en los íconos y menús, en lugar d

memorizar los comandos. La nueva capacidad dcceso a memoria de Windows 3.0 le permitía a

usuario trabajar con varios programas al la vezHaciendo gala de su poderío, Microsoft invirtió millones de dólares en la presentación del paquete deoftware de 150 dólares, en una promoción especia

que incluía el lanzamiento en el City Center Theater dManhattan. Según Gates, «fue la presentación másxtravagante, larga y costosa de cualquier software quamás se hubiera visto». Como queda dicho, loabricantes de clónicos estaban ansiosos por instalar e

Windows mejorado en sus equipos, y los creadores doftware trabajaban para actualizar sus programas con

os de Windows. Gracias en buena medida a lonquista de Windows, las ventas de Microsoubieron de 590,8 millones de dólares en 1988 a 1.18

millones en 1990.El mundo de los negocios no había visto un

ompañía tecnológica de tanta influencia desde quBM dominara el mercado entre los años 50 y 6



Después de 1986, cuando Microsoft se trasladó a susnuevas oficinas cerca de un parque en RedmondWashington, se le llamaba con frecuencia «Big Green»on referencia a su antigua relación con IBM, la «B

Blue».

e logra el dominio del mercado, pero ¿por uánto tiempo?

«¿Puede alguien detener a Bill Gates?», preguntóForbes en 1991, cuando el valor accionarial de ompañía sobrepasó al de General Motors. Lespuesta, aparentemente, era no. «En los últimosiete años, Gates había logrado apalancar su control

obre una parte vital del negocio de los ordenadorepersonales —el sistema operativo para los equipoompatibles con IBM— en el campo de lplicaciones de software». La única potencia capaz d

detener a Microsoft pudo ser el gobierno federal. Tomo la gigantesca Standard Oil de Rockefeller sufr

bajo el escrutinio de varias investigacionentimonopolio, Microsoft fue objeto de una indagatoustentada en sus prácticas comerciales.

Aun cuando era respetada, en toda la industriaMicrosoft era también una compañía controvertida. L

readores de aplicaciones de software la acusaron de



iltrar información a la prensa sobre productovenideros, para así enfriar el entusiasmo por la comprde paquetes de la competencia. También insinuaronque los creadores de las aplicaciones de Microsoft sbeneficiaban al conocer lo que venía en programas doperaciones, cargo que la compañía negó de plano. Lanvestigación de la Comisión Federal de ComercFTC), iniciada en 1990, se concentró en la política d

Microsoft de forzar a quienes ostentaban licencias pagar royalties por cada máquina producida, incluyes

o no MS-DOS.Gates confiaba en que Microsoft saldría airosa«Esto debe terminar sin problemas», dijo en 1991Luego de una investigación de treinta meses, lonvestigadores quedaron empatados en una votación —

dos a dos— sobre si deberían llevar adelante unproceso o no. La unidad antimonopolio dDepartamento de Justicia, en una acción siprecedentes, asumió la investigación. El Departamentuvo en cuenta una serie de posibilidades, incluyendo l

destrucción del imperio de Gates. Al final, el gobier

decidió no enfrentarse a Microsoft. En lugar de tratar ddespedazar al gigante, la división antimonopolio dentacta a Microsoft, forzándola a terminar ontrovertida práctica de las licencias.

A medida que Microsoft creció en tamaño y metaGates cambió de estilo. El microgerente de antes ya nhacía tanto directamente: «Bueno, al comienzo n



permitía que alguien escribiera códigos... eso hambiado». Más bien se concentró en la supervisión d

proyectos importantes, actuando como estratega enefe, y estando pendiente de los crecientes negocios dea compañía. En 1995, con la introducción de Window

95, Microsoft entró en el negocio de suministrar accesInternet; y al iniciarse 1996, comenzó una red d

elevisión en asociación con la NBC, llamada MS-NBGates también encontró tiempo para escribir un libitulado El camino que sigue [The Road Ahead], en e

que presenta su visión de las posibilidades de lecnología. A medida que las acciones de Microsoft s

onvirtieron en unas de las más valiosas del mercadde valores, la riqueza de Gates aumentó a8.000 millones de dólares en 1996. Sin embargo, sueldo se mantiene relativamente bajo: tan sól

275.000 dólares de sueldo y 128.000 dólares enbonificaciones en 1994.

Microsoft funciona, en parte, por el permanenealismo de su líder. Aun cuando da la impresión d

ener gran confianza, Gates tiene un gran sentido de laperspectiva. «Hemos realizado algunos buenorabajos, pero todos esos productos se vuelven

obsoletos muy rápidamente...», le dijo a Forbes ASAP «Tendrán que pasar cierto número finito de años — né cuántos— antes de que llegue nuestro ocaso.



Gates se une a la red

Durante algunos años, mientras la red Internet sxpandía, Microsoft se mantuvo al margen; pero

medida que millones de estadounidenses empezaron ausar sus ordenadores personales como herramienta deomunicación, Microsoft decidió participar en la acció

A comienzos de 1995, la compañía lanzó su propiervicio de acceso, la red Microsoft, para competir co

América En-línea [On-line]. El programa Windows 9ntroducido en agosto de ese mismo año, tenílementos que le facilitaban al usuario participar en laedes interactivas por ordenador, especialmente en la

Red Microsoft. Más aún, Windows 95 fue diseñado pacomodar las versiones futuras que permitiesen a lo

PCs transmitir y recibir señales de audio y vídeo. ParGates, el mundo interactivo era justamente eso —umundo—, y un paso por sí solo no lo haría avanzar nprovecharlo exitosamente.

En diciembre de 1995, Microsoft y General Electla compañía matriz de la cadena NBC), unieron fuerza

para operar una cadena de noticias, llamada MS-NBCEsta cadena de televisión por cable, inaugurada en julide 1996, compartiría su programación con la ReMicrosoft de ordenadores. La idea era que el públicpudiese recibir las noticias, bien fuese por televisión,

por el ordenador, o por ambos.



Ni Bill Gates ni Jack Welch, el presidente ejecutide General Electric, veían su asociación como algmás que un primer paso en un medio nuevo. «Lonegocios se harán de otra forma», dijo Welch. «Ldistribución se hará de otra manera. ¿Quién mejor parener de socio que la compañía que más ha hecho paraambiar el mundo?»

En un año Gates colocó a Microsoft a la vanguardde la revolución interactiva. Y, de repente, estaba en lelevisión, un hecho que no escapó a la agudeza de Jay

Leno, quien comenzó uno de sus monólogos con eiguiente comentario: «Yo soy el anfitrión de ThTonight Show en NBC... que significa “Ahora compation Bill”». [Now Bill Compatible]



Este libro es un trabajo conjunto en todo el sentidde la palabra. Aun cuando mi autoría aparece como lprincipal, muchas personas de diferentes institucioneolaboraron para hacerlo realidad: Michael Sagalyn, d

Publicaciones Visuales Byron Preiss, me contrató parunirme al proyecto; Julie Fenster jugó un papprimordial en la elaboración de varios capítulospecialmente el dedicado a Wal-Mart. Janet Coleman

de Wiley, revisó y editó el libro.Laura Schoeffel, de Publicaciones Visuales Byro

Preiss, invirtió más tiempo en este proyecto quualquier otra persona aparte de mí. Laura mostr

paciencia, sentido del humor, buen criterio ompromiso intelectual.

Muchas gracias también a Kathy Huck, AmChisam, Dinah Dunn y Katherine Miller, de ByPreiss. Brian Connolly, John Boris, Josh Israel y BetsDuquette revisaron la información minuciosa plicadamente De la misma manera Marianne Cohe

Historias de Forbes_ 15 Relatos - Daniel Gross

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