guia de engajamento e de influência política - roma.odi.org · origem a propostas concretas de...

John Young Louise Shaxson

Harry Jones Simon Hearn

Ajoy Datta Caroline Cassidy

guia de engajamento e de influência política

Manual ROMA do ODI

RAPID [Research and Policy in Development Programme] Outcome Mapping Approach Abordagem de Mapeamento de Resultados do Programa de Investigação e de Políticas de Desenvolvimento do ODI

Por mais de uma década, o programa RAPID (Research and Policy in Development), de investigação e de políticas de Desenvolvimento, ocupou um lugar central nas equipas de especialistas do ODI, através do seu enfoque transdisciplinar na relação entre investigação, política e prática. O programa analisa a forma como a investigação pode resultar em definição de políticas informadas por evidências recolhidas no terreno. Utilizamos o nosso conhecimento para desenvolver ferramentas práticas, capacidades e competências de influência política.

Overseas Development Institute

/ Instituto de Desenvolvimento Global

203 Blackfriars Road | London SE1 8NJ | UK

Tel: +44 (0)20 7922 0300 Fax: +44 (0)20 7922 0399

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A tradução deste manual para português foi realizada no âmbito do projecto “Pelos direitos das crianças, das mulheres e dos detidos: influência politica, advocacia e sensibilização”, desenvolvido na Guiné-Bissau pela ONG portuguesa ACEP, em parceria com as ONG guineenses AMIC, LGDH e TINIGUENA.

A iniciativa é financiada pela União Europeia e co- -financiada pela Cooperação Portuguesa através do Camões – Instituto da Cooperação e da Língua. O conteúdo deste manual é da exclusiva responsabilidade dos seus autores e não deve ser considerado como a expressão da posição oficial da União Europeia.

A tradução e adaptação gráfica é da responsabilidade da ACEP / Ana Filipa Oliveira.

Edição Associação para a Cooperação Entre os Povos (ACEP)Av. Santos Dumont 57, 4. Esq. | 1050-202 Lisboa Portugal | www.acep.pt | [email protected]

ISBN 978-989-8625-08-3

Depósito legal

guia de engajamento e de influência política abordagem de mapeamento de resultados do RAPID ** O RAPID é o Programa de Investigação e de Políticas de Desenvolvimento do ODI

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Muitas pessoas tiveram envolvidas no processo de desenvolvimento e de aperfeiçoamento da Abordagem de Mapeamento do Resultados do RAPID, desde a sua génese à evolução actual quase dez anos depois. Sem o financiamento e o apoio a longo prazo do IDRC (Centro de Pesquisa em Desenvolvimento Internacional), provavelmente este guia não seria uma realidade. Estamos também em dívida para com a investigação original do IDRC que desenvolveu a abordagem de Mapeamento de Resultados na qual o ROMA se baseia.

O antigo director do ODI, Simon Maxwell, iniciou o trabalho de criação de pontes entre a investigação e as políticas que se havia de tornar no programa RAPID. Muitos outros membros da equipa RAPID fizeram contribuições incalculáveis: Julius Court, Ingie Hovland, Jeff Knezovich, Enrique Mendizabal, Clara Richards entre outros membros da equipa actual ou que por aqui passaram. O Departamento de Desenvolvimento Internacional do Reino Unido financiou, nos primeiros tempos, grande parte da investigação e muitos dos workshops iniciais que evoluíram para o ROMA. Agradecemos ainda aos participantes de muitos dos workshops RAPID ao longo dos anos, cujos comentários, questões e experiências ajudaram a moldar o ROMA enquanto ferramenta prática.

Gostaríamos também de agradecer aos nossos revisores: Amy Etherington e Tricia Wind do IDRC; Chrisanta Muli da Oxfam Australia; Alison Misselhorn da Health Economics and AIDS Research Division; Caroline Hoy do DFID; e Frauke de Weijer do ECDPM. Finalmente, agradecemos aos nossos editores, Anna Brown, Roo Griffiths e Jessica Sinclair Taylor por transformarem uma gigantesca e indisciplinada colecção de experiências e de ideias num guia prático e de leitura fácil, e ainda ao Steven Dickie por fazer magia no design.

ROMA: UM GUIA DE ENGAJAMENTO E INFLUÊNCIA POLÍTICA

ÍNDI

CE

Agradecimentos iiAcrónimos ivIntrodução 11. A abordagem 2

2. Uma breve história do ROMA 4

3. O que o ROMA é - e não é 5

4. Como implementar esta abordagem 6

5. Como ler este guia 7

6. Para quem é este guia? 8

1Diagnostique o problema 111. Defina o problema 12

2. Diagnostique a complexidade e a incerteza 16

3. Factores sistémicos: o ambiente político e institucional 20

4. Sumário 21

2Desenvolva uma estratégia de engajamento para influenciar políticas 231. Identifique o objectivo de influência política 25

2. Desenvolva um conjunto realista de resultados baseados nos stakeholders 26

3. Desenvolva uma teoria sobre como facilitar a mudança 28

4. Desenvolva a sua estratégia de comunicação 30

5. Identifique recursos e competências para as suas actividades 34

6. Escreva a sua estratégia de engajamento 36

7. Sumário 37

8. Estudo de caso: pôr o ROMA em prática na Zâmbia 38

3Da M&A à monitoria e aprendizagem 431. Como monitorar e porquê 45

2. Como monitorar – recolher e gerir informação 50

3. Dar sentido à aprendizagem e ao processo de decisão 54

4. Sumário 59

Sumário: Pôr o ROMA em prática 601. Coordenadores de equipa de investigação e de acção 61

2. Especialistas em M&A 62

3. Investigadores e profissionais no terreno 63

4. Especialistas em comunicação 64

5. Decisores políticos e funcionários públicos 65

6. Financiadores e coordenadores de investigação 66

Outros Recursos 68Referências 74

iv

ACRÓ

NIM

OSCEL Contexto, Evidência, Ligações

DFID Department for International Development Departamento de Desenvolvimento Internacional do Reino Unido

M&A Monitoria e Avaliação

M&Ap Monitoria e Aprendizagem

MR Mapeamento de Resultados

ODI Overseas Development Institute Instituto de Desenvolvimento Global

RAPID Research and Policy in Development programme Programa de Investigação e de Políticas de Desenvolvimento

ROMA RAPID Outcome Mapping Approach Abordagem de Mapeamento de Resultados do RAPID


IntroduçãoMuitas organizações que trabalham na área do Desenvolvimento internacional prentendem contribuir para a mudança de políticas. Estas podem ser pequenas Organizações Não-Governamentais (ONG) que trabalham para melhorar os cuidados de saúde dos grupos mais marginalizados ou as grandes instituições de pesquisa que procuram melhorar o planeamento urbano: qualquer que seja a sua dimensão ou finalidade, uma das formas de cimentar as mudanças que pretendem levar a cabo é através da influência política. A mudança de políticas pode assumir diversas formas: enquanto as alterações de legislação são muitas vezes vistas como a forma mais concreta de provocar a mudança, de facto as políticas públicas compreendem inúmeras questões não-legislativas, tais como as regulações, a dotação de recursos e as decisões sobre que vozes incluir nos debates ou em que evidências se baseiam as decisões.

Na última década, a equipa do projecto RAPID tem trabalho com um conjunto alargado de organizações em contextos muito diversificados de forma a compreender como provocar mudança política de forma sustentável. O resultado é o ROMA – RAPID Outcome Mapping Approach (a Abordagem de Mapeamento de Resultados do RAPID) – que é o tema deste guia. O ROMA é uma abordagem para melhorar e apoiar os processos de envolvimento político, para influenciar a mudança. Este compreende um conjunto de ferramentas que qualquer organização pode utilizar em qualquer momento do seu processo de engajamento político para melhorar a forma como diagnostica o problema, percebe os tipos de impacto que pode ter no processo de decisão política, estabelece objectivos realistas de influência política, desenvolve um plano para alcançar esses mesmos objectivos, monitoriza e aprende a partir do progresso que está a ter e reflecte essa mesma aprendizagem no seu trabalho. Este guia ROMA resume o que a equipa aprendeu ao longo destes anos.

Vale a pena referir que o ROMA inspira-se claramente nos conceitos reflectidos no Mapeamento de Resultados (MR). Desenvolvido no início da década 2000, o MR é uma abordagem de promoção da mudança que se debruça na compreensão de como os diferentes actores se comportam e como a mudança de comportamento de um actor provoca a mudança noutro (ver Caixa 1). O contexto dentro do qual a mudança política ocorre é complexo, envolvendo uma série de diferentes actores a diferentes níveis, como demonstra o Capítulo 1. Ao longo dos anos, a equipa do RAPID constatou que as abordagens baseadas no Mapeamento de Resultados ajudam as organizações a navegar nessa complexidade para compreender como a mudança política realmente acontece e o que é que podem esperar realisticamente dessa mudança. Na experiência da equipa, as abordagens baseadas no MR têm melhor desempenho neste aspecto do que outras abordagens baseadas no fornecimento de resultados específicos dentro de determinados prazos.

Caixa 1. Mapeamento de Resultados

O MR foi desenvolvido por Sarah Earl, Fred Carden e Terry Smutylo do International Development Research Centre (IDRC) como uma forma de planificar o trabalho realizado na área do Desenvolvimento internacional e medir os seus resultados. O MR centra-se nos resultados verificados estritamente dentro da esfera de influência dos programas, e parte do princípio de que o Desenvolvimento é essencialmente sobre pessoas e de como estas se relacionam entre elas e com o seu meio. O enfoque é colocado nas mudanças de comportamento, de relações, de acção e das actividades das pessoas, grupos e organizações com quem trabalham directamente. A nível prático, o MR é um conjunto de ferramentas ou um guia que norteia as equipas de determinado projecto ou programa através de um processo interactivo para identificar a tão desejada mudança e para trabalhar de forma colaborativa na perseguição dos seus objectivos.

Para mais informação, visite a Comunidade de Aprendizagem em MR: www.outcomemapping.ca

Caixa 2. Definição de “política”, “influência” e “engajamento

Política: definimos este conceito de forma muito abrangente como um conjunto de decisões que dão origem a propostas concretas de acção. Muitas pessoas associam política à legislação, mas esta inclui também decisões não legislativas tais como a definição de normas, a alocação de recursos entre organizações, a alteração de níveis de subsídios ou de impostos ou a consulta de determinados grupos no processo de decisão política.

Influência: em geral, definimo-la como o meio para alcançar um objectivo. Referimos aqui influência e engajamento, pois depende do contexto. Porém, é difícil separar completamente influência de engajamento: maior influência leva a um maior engajamento; e a situação inversa também se verifica. Cabe ao leitor deste guia avaliar como vê a relação entre influência e engajamento no seu contexto.

1. A equipa do RAPID (Research and Policy in Development; Investigação e Política de Desenvolvimento) é uma das inúmeras equipas do Overseas Development Institute (ODI). O seu mandato inicial foi perceber as ligações entre investigação e políticas; este tem sido alargado de forma a abranger outros tipos de conhecimento, que não apenas a investigação

2

O ROMA divide-se em três grandes actividades, cada uma das quais se subdivide numa série de passos. A Figura 1 ilustra esses passos, que serão descritos em detalhe ao longo deste guia.

1. A ABORDAGEM

Figura 1. O ciclo ROMA

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Desenvolver uma estratégia

Desenvolver uma teoria da mudança

Desenvolver uma estratégia de comunicação

Avaliar as suas competências e recursos

Seleccionar as actividades de comunicação

Finalizar a sua estratégia

Identificar os seus objectivos de i

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Diagnosticar o problemaDiagnosticar a complexidade e a incerteza

Compreender por que persiste

Apontar as causas

Identificar os stakeholders

Cada passo está associado a um conjunto de ferramentas a serem utilizadas com os parceiros e outras partes envolvidas no processo (outros stakeholders), de forma a desenvolver um terreno de entendimento sobre os objectivos a perseguir. Em alguns casos, estas ferramentas suscitarão uma série de questões que são respondidas com recurso à investigação e análise; noutros casos, através de workshops e técnicas de entrevista. Os processos políticos podem ser altamente politizados, envolvendo por vezes uma densa rede de actores e coligações com valores e interesses concorrentes. Engajar-se politicamente neste tipo de meios requer uma abordagem colaborativa, e o ROMA foi desenhado especificamente para facilitar essa tarefa. Desenhado a partir dos princípios do MR, cada um dos estágios inclui ferramentas que apoiam os grupos e redes de actores a coordenar o seu trabalho e a aprender em conjunto.


O Capítulo 1 (Identifique o problema) demonstra a importância de diagnosticar o nosso problema de forma minuciosa, para ir à raiz das causas do problema em vez de nos ficarmos pelos sintomas. A realização de um diagnóstico completo irá ajudá-lo a compreender melhor quais os temas que precisa de trabalhar, com quem e quais as motivações de quem trabalha consigo. O ROMA oferece diferentes instrumentos para isso: pode fazer uma primeira abordagem com a técnica dos “cinco porquês” e um diagnóstico mais detalhado com recurso ao diagrama em espinha. O estudo de caso do Nepal demonstra que a mudança política não é de maneira nenhuma o único objectivo: há inúmeras questões que precisamos de ter em conta para melhorar a forma como, por exemplo, os trabalhadores migrantes são tratados.

A segunda parte do Capítulo 1 ajuda-o a diagnosticar outros problemas mais complexos. O ROMA oferece-lhe um quadro analítico claro para construir o seu diagnóstico do problema de forma detalhada em torno do seu objectivo e abordagem. Os programas maiores podem levar a cabo uma análise mais aprofundada, mas os projectos e programas de pequena dimensão podem não ter recursos suficientes. Contudo, as discussões em torno das diferentes rubricas (tais como se a capacidade para implementar mudanças é centralizada ou distribuída) ajudá-lo-ão a centrar-se nos principais desafios e a levantar questões que podem ser abordadas no restante processo ROMA.

O Capítulo 2 (Desenvolva uma estratégia) é o coração do ROMA: um conjunto de workshops com base em ferramentas para envolver os seus stakeholders em torno de um objectivo claro e para desenvolver o seu plano. As ferramentas podem ser utilizadas individualmente ou em conjunto, e em qualquer ordem: cada uma delas se constrói sobre a outra de forma a criar camadas de análise. A ideia central do ROMA, inspirada no MR, é que a mudança sustentável resulta muitas vezes de mudanças graduais no comportamento das pessoas, e não só nos resultados produzidos. Definir o seu objectivo inicial e estabelecer as mudanças que pretende, que gostaria ou que adoraria verificar é uma boa forma de pensar nos resultados e impactos que o seu trabalho pode desencadear. O processo faculta-lhe um exame inicial que atesta se o seu objectivo inicial

é realista e explica a probabilidade da mudança vir a ocorrer. Uma comunicação eficaz é central no ROMA e em todo o processo de implementação de um projecto de influência política. A comunicação serve diferentes finalidades: a influência não advém da simples disseminação dos resultados do seu trabalho e na expectativa de que sejam tidos em conta. Quanto mais complexo for o problema que está a tratar, mais necessita de adoptar uma abordagem de intermediação de conhecimento. Isso envolve o reforço da comunicação no seio das redes de pessoas e organizações, facilitando uma abordagem colaborativa para resolver o problema e debater a forma como a mudança ocorre. O ROMA ajuda-o a compreender qual o papel da comunicação e da intermediação de conhecimento e que tipos de efeitos poderão desencadear.

O Capítulo 3 (Desenvolva um plano de monitoria e de aprendizagem) ajuda-a a garantir que aprende, eficaz e efectivamente, sobre as estratégias que colocou em prática para alcançar o seu objectivo e sobre a forma como as poderá melhorar. As abordagens de monitoria tradicionais, assentes em indicadores predefinidos, não funcionam bem em situações complexas onde o contexto muda (muitas vezes rapidamente), novos stakeholders entram e saem de cena ou surgem novas evidências. O ROMA ajuda-o a desenvolver uma estratégia de monitoria que é adequada ao seu objectivo,

à escala do seu projecto e ao contexto no qual trabalha.

Isso não significa, porém, que se trata de uma abordagem superficial: longe disso. O ROMA ajuda-o a priorizar as suas necessidades de monitoria; como equilibrar a necessidade de prestar contas aos financiadores com a necessidade de construir confiança entre os diferentes stakeholders ou como equilibrar a necessidade de melhorar a eficácia das suas operações com a necessidade de aprofundar a compreensão do contexto específico em que trabalha. Não há respostas fixas. Em vez disso, o ROMA ajuda-o a fazer uma

análise razoável, e a decidir qual das diferentes ferramentas ao seu dispor pretende utilizar para recolher informação que precisa e que faça sentido.

Como sugerido na Figura 1, o ROMA está repleto de ciclos de feedback. É um processo que incentiva a constante reflexão sobre como se deve caracterizar o problema, sobre o seu plano para o abordar e como deve gerir a implementação desse mesmo plano. Em cada um dos capítulos facultamos ligações internas para facilitar a consulta entre os diferentes capítulos.

Salte para o

Capítulo 1

Salte para o

Capítulo 2

Salte para o

Capítulo 3

4

O ROMA não surgiu a partir de uma grande teoria sobre como o êxito ou o impacto podem ser alcançados. Este evoluiu de um longo período de pesquisa e de documentação a partir de mais de 100 estudos de caso sobre a forma como a investigação tem ou não contribuído para a mudança na teoria e na prática. Vale a pena tentar compreender como é que esta evolução acontece, e como continua a ocorrer até hoje.

O programa de trabalho que deu origem ao ROMA começou em 2004 com a ideia do “empreendedorismo político” – a ideia de que os investigadores podem não só produzir e disseminar conhecimento como também se envolverem directamente com os decisores políticos desde a fase inicial da investigação para influenciar as suas decisões. Este trabalho inicial propõe que o êxito e a utilização de evidências baseadas na investigação no processo político não depende apenas da qualidade da evidência, mas também de outros três factores. Juntos, esses factores foram designados como quadro RAPID de Contexto, Evidência, Ligações (RAPID Context, Evidence, Links – CEL).

2. UMA BREVE HISTÓRIA DO ROMA

Figura 2: o quadro CEL do RAPID é uma forma útil de conceber os principais factores que influenciam a assimilação e a utilização das evidências da investigação na política

Deve

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and

learni

ng planO contexto político – as estruturas e

processos políticos e económicos, a cultura, as pressões institucionais, as mudanças graduais vs radicais, etc.

As ligações entre as comunidades política e de investigação –as redes, as relações, o poder, os discursos competitivos, a confiança, o conhecimento, etc.

As influências externas – influências socioeco-nómicas e culturais, as políticas dos financiadores, etc…

A evidência – a credibilidade, a situação que desafia o saber adquirido, as abordagens e metodologias de pesquisa, a simplicidade da mensagem, a forma como está empacotada, etc.


3. O QUE O ROMA É - E NÃO É

A formulação do quadro CEL foi realizada a partir de uma série de workshops sobre empreendedorismo político. A ideia foi que, uma vez equipados com um conjunto de passos simples para formular e implementar um plano, as competências suficientes e as ferramentas adequadas, os investigadores ou outras pessoas que procuram provocar mudanças possam navegar nesse ambiente complexo e melhorar a probabilidade de a sua evidência ser ouvida e tida em conta na teoria e na prática.

Em 2005, a equipa do RAPID introduziu o conceito de MR. O MR oferece uma narrativa completa que ajuda a reunir o conjunto um tanto ou quanto fragmentado de ferramentas de empreendedorismo político. Ao focar-se na mudança, em particular na mudança de comportamentos, este faculta uma nova forma de pensar sobre os objectivos do trabalho político como as mudanças no comportamento daqueles que informam, fazem, implementam e avaliam políticas (em oposição à ideia anterior de que a mudança é apenas encapsulada em declarações nos documentos políticos). O MR introduz duas ideias cruciais à abordagem emergente do RAPID. Primeiro a noção dos “parceiros limite” – aquelas pessoas ou organizações que se tornam parceiros directos de trabalho. Isto ajudou a afunilar o universo de potenciais stakeholders para se concentrar naqueles que pretendemos influenciar. Segundo, o conceito de “marcos do progresso” ajudou a tornar claro que a mudança ocorre geralmente em pequenos passos.

Juntas, estas ideias ajudaram a mudar a abordagem emergente longe de um planeamento com indicadores de impacto finais em mente e em que se centra em

primeiro lugar nos indicadores mais imediatos com ênfase na monitoria e no feedback. A equipa do RAPID começou a consolidar o ROMA a partir de uma série de passos, centrados na constante definição e redefinição dos objectivos de longo prazo do engajamento político. As ferramentas para a identificação dos stakeholders, o desenvolvimento da estratégia, a comunicação e a capacidade interna apoiam esses mesmos passos.

A equipa trabalhou com uma vasta variedade de organizações, assegurando desta forma que o ROMA fosse criado a partir da incorporação de novas ferramentas e a redefinição das já existentes. À medida que diferentes pessoas se foram juntando à equipa, o ROMA expandiu-se para incluir ferramentas que ajudam a analisar o contexto político e a melhorar a comunicação do processo de pesquisa, as teorias da mudança, e a intermediação de conhecimento. O fio condutor deste processo foi o esforço da equipa para compreender melhor a complexidade e os desafios do trabalho em ambientes complexos. Isso sustentou o que tem sido uma abordagem essencialmente evolutiva.

No seu cerne, o ROMA baseia-se em técnicas de análise e de workshop que incentivam o feedback das equipas que trabalham sobre temas muito diversificados e em contextos muito diferentes, e inspira à experimentação de novas técnicas. De facto, o processo de redacção deste guia ajudou os autores a pensar de forma mais crítica sobre o que o ROMA é e de que modo incorporar novas questões e percepções dentro desta abordagem.

Como foi dito anteriormente, o ROMA é uma abordagem para melhorar a forma como se pode engajar no processo político para influenciar a mudança – não se trata de um modelo para fazer a mudança política acontecer. Como demonstra o Capítulo 1, a maior parte dos problemas de Desenvolvimento são complexos e não podem ser resolvidos com intervenções baseadas numa ideia de mudança linear. Quando um problema em si mesmo é complexo, o ambiente no qual a política é feita é igualmente complexo, e há demasiadas incógnitas para desenvolver um plano e medir simplesmente indicadores predefinidos. Aprender como desenvolver a abordagem deve ser a marca distintiva da sua estratégia: utilizar a frase “é complexo” deve tornar-se o gatilho para a reflexão e exploração – não um meio de ignorar questões difíceis que não se adequam ao seu plano.

Segundo, o ROMA é uma abordagem de sistema completa – não uma metodologia passo-a-passo. Os passos e as ferramentas descritas no Capítulo 2 encaixam-se de diferentes formas, e não há uma forma única de as utilizar melhor. É importante compreender todos os passos do ROMA e como estes se relacionam entre si, antes de começar a trabalhar num processo de influência política. O ROMA adapta-se também a diferentes escalas: pode ser aplicado numa pequena intervenção, tal como a apresentação de resultados de uma investigação num evento internacional, ou num programa ou campanha plurianual de forma a provocar mudanças num determinado sector.

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Terceiro, o ROMA é um processo de reflexão e aprendizagem constante: não se trata apenas de uma forma de recolher melhor os dados ou uma metodologia de avaliação. Pelo facto de poder ser complexo, o engajamento político enfrenta diferentes desafios: quais são realmente os objectivos, quem devemos envolver no processo, como o fazer ou como trabalhar em contextos complexos. A acrescentar a estes há os desafios com que qualquer organização se depara, tais como a prestação de contas a nível financeiro, a boa governação e o alcance dos objectivos de forma eficaz e efectiva. Isso pressupõe a recolha de informação sobre variadíssimas questões dentro de prazos ao mesmo tempo que se assegura que a recolha de dados não se torna um fim em si mesmo. O Capítulo 3 sublinha as diferentes razões

para monitorar e que estabelecem a ponte entre a aprendizagem e a acção.

Não encontrará neste manual uma única resposta certa para responder à questão de como se envolver melhor no processo de definição política. Apesar de a melhor utilização ser provavelmente na sequência aqui demonstrada, cada passo irá incentivá-lo a reflectir sobre a necessidade – ou não – de revisitar acções anteriores à luz do trabalho já realizado. Por exemplo, o desenvolvimento da sua estratégia de engajamento pode revelar lacunas na sua teoria da mudança; revisitar esta questão pode ajudá-lo a acrescentar uma nuance aos resultados que espera e a alargar assim o seu objectivo.

O ROMA é implementado num misto de workshops, exames rápidos, análises e pesquisas detalhadas e tempo investido em reflexão e aprendizagem. A equipa do RAPID chegou à conclusão que, enquanto os workshops são dispendiosos – especialmente no que diz respeito ao tempo que as pessoas lhe têm de dedicar – são eficazes para criar apropriação conjunta de um determinado projecto ou programa quando há diversos parceiros envolvidos. Estes proporcionam também tempo para a equipa se centrar sobre os objectivos, para além do trabalho quotidiano. Não encontramos melhor substituto ao ambiente de sala para reflectirmos a questão.

Grande parte da análise pode ser feita durante um workshop, mas é necessário elaborar estudos específicos para recolher mais dados e reflexões. Dependendo do tempo e dos recursos, deve decidir se uma análise básica é suficiente ou se deve ser elaborado, em separado, um estudo mais formal. O mesmo acontece para as opções de monitoria e avaliação (M&A). A equipa de implementação pode recolher e analisar muitos dados, mas isso pode não ser suficiente. Deve prever também tempo para realizar um inquérito mais detalhado ou mandatar alguém para o conduzir.

Salte para o

Capítulo 2 4. COMO IMPLEMENTAR ESTA ABORDAGEM


O ROMA não é uma abordagem linear e, por isso, este guia não precisa de ser lido do início ao fim. Cada capítulo se refere aos outros e cada um deles apresenta as ferramentas necessárias para tratar um problema particular de influência política. Alguns leitores provavelmente já dedicaram algum tempo a analisar a questão que têm entre mãos e pretendem apenas afinar como devem engajar-se com a política de forma a provocar a mudança pretendida; outros poderão estar no início desse trabalho. As actividades, os passos e as ferramentas no ROMA são desenhadas para serem úteis a um conjunto muito diversificado de pessoas, cada qual com necessidades específicas.

A melhor forma de ler este guia é identificar qual é a sua situação perante o problema actual e mergulhar no capítulo respectivo.

O Capítulo 1 oferece uma análise centrada no diagnóstico do problema. Apresenta as ferramentas para um diagnóstico da raíz das causas de um problema, descreve as ideias-chave que suportam a noção de complexidade e demonstra como podem ser aplicados nos processos de decisão política. Um estudo de caso do Nepal demonstra como estas ferramentas são aplicadas a uma situação real.

O Capítulo 2é dedicado ao planeamento de uma estratégia de engajamento: uma série de workshops que reúnem a equipa para desenvolver um entendimento partilhado da sua estratégia de influência e para planear o processo de engajamento, incluindo as componentes de comunicação e de intermediação de conhecimento. É menos analítico que o capítulo anterior e debruça-se mais nas questões, ferramentas e técnicas a serem utilizadas nos workshops. A sequência sugerida no capítulo pode ser seguida se estiver no início para descrever o seu trabalho de influência política, mas não será obrigatório. Cada workshop pode ser utilizado em separado para reformular uma estratégia de engajamento em curso. Um estudo de caso descreve como a equipa do World Vision coloca o ROMA em prática na Zâmbia.

O Capítulo 3 faculta ferramentas práticas e o enquadramento necessário para ajudar os leitores a desenvolverem um plano claro de monitoria e de aprendizagem. Responde a questões importantes como “porquê monitorar?” e “o que é monitoria?”, antes de apresentar uma lista de diferentes técnicas para recolher a informação relevante. Termina com uma secção sobre as diferentes formas de dar sentido a toda esta informação, para que as equipas possam incorporá-la nos seus planos de trabalho futuros sem se sentirem sobrecarregadas.

A Conclusãoresume em breves linhas as principais lições para os leitores deste guia.

5. COMO LER ESTE GUIA

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Os líderes de equipas – tanto de organizações de investigação como de implementação (tais como ONG) – precisam de ter uma visão geral de todo o processo de influência política. Precisam de ser capazes de comunicar essa visão geral a toda a equipa, de incentivar a construção de conhecimento entre os membros da equipa para fortalecer a estratégia, de identificar as fraquezas da equipa que podem prejudicar a estratégia e de comunicar sobre o progresso para as organizações parceiras e financiadores. Onde começar a ler dependerá das actuais lacunas que é preciso colmatar. A não ser que seja uma área específica a tratar, sugerimos aos líderes da equipa que comecem pelo diagnóstico da questão que pretendem tratar (Capítulo 1), antes de procurar saber se os sistemas de M&A facultam informação suficientemente boa para compreender que progresso está a ser feito (Capítulo 3). Apenas depois disto, sugerimos a alteração do desenho da estratégia de engajamento da equipa (Capítulo 2).

A equipa de M&A, sugerimos nós, deverá começar pelo Capítulo 3, de forma a analisar os sistemas actuais de M&A e a trabalhar no que pode ser reforçado. Durante esse processo, pode ser útil reflectir sobre as ferramentas discutidas no Capítulo 2, para melhorar a forma como a estratégia de engajamento é planeada e que tipo de informação necessitamos para alimentar o sistema de monitoria. O Capítulo 3 ajudará a equipa de M&A a compreender a amplitude daquilo que pode ser monitorado, e responder à questão de quanto esforço deve ser reservado à monitoria das consequências não intencionais. Pode também ajudar a promover uma ampla discussão entre a equipa sobre como definir os efeitos intencionais e não intencionais da estratégia de engajamento que, por sua vez, levarão a uma revisão da estratégia de M&A.

Os investigadores e os membros das organizações – aqueles que estão imersos na implementação de projectos ou programas, ou na condução de projectos de investigação – provavelmente têm a ganhar na compreensão da interacção entre o Capítulo 1 (diagnosticar o problema) e o Capítulo 2 (planear uma estratégia de engajamento). Essa interação ajudará a redefinir os objectivos de influência e a facultar uma série de passos concretos a adoptar. O Capítulo 3 ajudará depois os implementadores do projecto ou programa a avaliar o que é importante medir e a assegurar se a é utilizada a monitoria de evidência “certa” para tomar as decisões “certas” sobre a direcção que o projecto ou programa deve seguir.

Os especialistas em comunicação irão precisar de colaborar, apoiando na área da comunicação os colegas que utilizam as ferramentas do ROMA, em particular quando trabalham com organizações parceiras. O Capítulo 2 seria um bom começo de leitura deste guia para os especialistas em comunicação. Estes devem também estar envolvidos nas várias fases do programa para melhorar a forma como um determinado problema da política é diagnosticado – em particular, o Capítulo 1 aborda esta questão, explicando a importância da investigação num contexto mais vasto. O Capítulo 3 ajuda-o a desenvolver a evidência de M&A necessária para comunicar com os stakeholders externos sobre o progresso e o impacto. É igualmente importante para os especialistas em comunicação terem uma visão geral de todo o guia de forma a assegurar que a comunicação do projecto é eficaz tanto a nível interno como externo.

Os decisores políticos e os funcionários públicos podem também encontrar no ROMA um guia útil para se engajar na definição política. Os funcionários públicos de escalão médio são muitas vezes incumbidos de se engajarem com colegas, de outros departamentos ou agências para produzirem determinados resultados políticos (sejam eles atitudes, alterações no enquadramento político ou mudança de práticas). A equipa do RAPID trabalhou com diversos grupos de funcionários públicos para os ajudar a melhorar a influência que têm dentro dos seus próprios departamentos: o Capítulo 2 é útil ao facultar alguns passos práticos sobre como esse trabalho foi feito.

6. PARA QUEM É ESTE GUIA?

2. Ver Young & Quinn (2012).


As equipas de think tank e os analistas políticos têm uma necessidade alargada de melhorar a forma como se engajam com os decisores políticos para provocar mudança. Provavelmente os think tanks estão a par de outro guia que tenha sido escrito sobre influência política, porém encontrarão no ROMA o enfoque no diagnóstico do problema (Capítulo 1) e no desenvolvimento e implementação concretos de estratégias de monitoria e de aprendizagem (Capítulo 3) particularmente úteis.

Finalmente, os financiadores e responsáveis de projectos de investigação enfrentam o problema em três frentes, na busca de formas mais eficazes de contribuir para o Desenvolvimento sustentável. Ambos os grupos estão cada vez mais interessados em garantir que os fundos canalizados têm um impacto na teoria e na prática, mas a pressão para demonstrar o valor do dinheiro (value for money) concorre com a natureza complexa dos processos de Desenvolvimento. Sugerimos a leitura do Capítulo 1, primeiro para compreender as três características de complexidade, antes de ler o Capítulo 3 para compreender os tipos de informação que contribuem para a aprendizagem em curso. Estes podem ser muito diferentes do tipo de informação normalmente necessária para os relatórios trimestrais ou anuais: pelos constrangimentos de recursos – ou de capacidade – das organizações envolvidas no trabalho político, será importante assegurar que o objectivo de aprendizagem do processo de monitoria não é totalmente subordinado à necessidade de demonstrar e prestar contas. Mesmo dentro da sua própria organização, as equipas muitas vezes competem para afirmar a sua influência – os responsáveis de investigação irão, portanto, considerar o guia ROMA relevante para utilizar entre os colegas.

Elaborámos este guia para uma grande variedade de públicos. Tentámos, portanto, reduzir ao mínimo as referências bibliográficas dentro do texto, excepto quando nos referimos directamente a determinadas publicações. Uma bibliografia completa está disponível no final do livro, para os leitores que desejem aprofundar esta análise.

1Fotografia © Arnaldo Pellini – www.arnaldopellini.wordpress.com

Diagnostique o problema

Neste capítulo analisamos a forma

como devemos diagnosticar

um problema: quais as suas causas

e por que é que o problema persiste.

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A pressão para demonstrar resultados limita muitas vezes o tempo disponível para definir a raiz de um problema. Trata-se porém de uma falsa economia de tempo, na medida em que o projecto ou programa se debruça nos sintomas, em vez das causas. O ROMA ajuda-nos a compreender a raiz inicial do problema identificado. Abaixo apresentamos duas opções diferentes. A técnica dos “cinco porquês” é útil para uma pri-meira abordagem, uma vez que vai à raiz da causa desse mesmo problema. Um diagrama em espinha ajuda-nos a aprofundar a questão.

1. DEFINA O PROBLEMA

Caixa 3: Os cinco porquês na práticaOs indicadores de Despesa Pública e de Prestação de Contas Financeira são amplamente utilizados para avaliar se um país tem as ferramentas necessárias para aplicar uma disciplina fiscal correcta, de forma a alocar estrategicamente os seus recursos e a utilizá-los de forma eficaz. Um conjunto de indicadores é utilizado para fazer essas avaliações (ver www.pefa.org), um dos quais relacionado com as aquisições no sector público, que aqui exploramos.

A declaração inicial do problema é:

‘o problema é que temos um D (mau) no indicador de aquisições do PEFA, porque não temos uma lei que exija licitação pública no governo’.

1. Por que é que esta questão interessa?

Sem esta lei, há um incentivo para não haver licitações em ofertas de aquisição.

2. Por que é que a questão 1 interessa?

Sem esse incentivo, a maior parte dos contratos de aquisição são realizados com recurso a fontes únicas.


Os métodos de fonte única podem aumentar a corrupção e inflaccionar os custos de aquisição, bem como penalizar a qualidade do serviço.


Há provas de que a maior parte dos contratos de aquisição são mais dispendiosos e os serviços mais mal prestados.


As aquisições altamente dispendiosas e de baixa qualidade comprometem a prestação de

serviços essenciais ao Governo.

Este processo de especificação inicial do problema – a necessidade de introduzir uma “boa prática” externamente definida para mandatar uma licitação mais competitiva – e motivada pela necessidade de melhorar o custo e a qualidade da aquisição.

Este último problema é muito mais complexo, mas é a causa de raiz que precisa de ser resolvida. Contudo, é improvável resolver esta questão determinando a utilização de licitações competitivas. É muito improvável que precise de perguntar “porquê?” mais do que cinco vezes. Nalguns casos, pode chegar à conclusão de que conseguiu atingir a raiz da causa de determinado problema na terceira ou quarta ronda de perguntas. Saberá quando parar porque as respostas tenderão a aumentar, em vez de diminuir.

Uma primeira abordagem: a técnica dos “cinco porquês”A técnica dos “cinco porquês” é utilizada para identificar o problema inicial ao responder cinco vezes ao porquê desse mes-mo problema. Ao chegar ao quinto porquê, terá chegado a uma compreensão aprofundada da questão. Isso ajudá-lo-á a ir para além das questões iniciais e mais aparentes, de forma a trabalhar o cerne do problema e as portas de entrada mais eficazes para enfrentar a questão. A Caixa 3 mostra um exemplo de como a questão da Despesa Pública e a Prestação de Contas Financeira (PEFA – Public Expenditure and Financial Accountability).

Ir ao detalhe: diagramas em espinhaA técnica dos “cinco porquês” deve conferir-lhe informação suficiente para começar a construir um objectivo sólido para o seu trabalho de influência política. Contudo, se for claro que o problema tem difer-entes componentes que precisam de ser desmontadas, um diagrama em espinha pode ajudá-lo a ir ao detalhe (ver Caixa 4). Uma lista de notas é igualmente útil para ajudar a arrumar a informação e a agrupar os subtemas que contribuem para a grande questão que está a trabalhar.

Diagnosticar o problema

1


• Comece com o problema tal como este se apresenta.

• Faça um balanço de todas as causas individuais que conseguir lembrar-se: será mais bem sucedido se se apoiar em pesquisas e numa análise detalhada.

• Agrupe essas causas e desenvolva um diagrama tal como abaixo (não precisa de se limitar a estes três subgrupos, mas mais do que isto pode ser difícil de comportar).

A Figura 3 mostra o que os migrantes nepaleses enfrentam quando procuram emprego no estrangeiro. Foi desenvolvido para apoiar a criação de um programa de redução dos custos elevados da migração, através da assistência técnica e de outro tipo de apoio. O processo começa com uma revisão detalhada da literatura sobre migração, seguida de entrevistas a decisores políticos e representantes de migrantes e de consultas.

Caixa 4: Os cinco porquês Todos os anos, 2 milhões de nepaleses viajam para o estrangeiro para trabalhar de forma permanente ou semipermanente, recorrendo a uma rede de agências de trabalho formal e agentes de recrutamento informais. Um grande número destes é extorquido – mais de 75% são pagos abaixo do limite legal, para garantirem um trabalho.

Um grande número destes trabalhadores é explorado – forçado a trabalhar horas desumanas em condições difíceis, com salários consideravelmente mais baixos que o prometido, sendo descartados quando ficam doentes. Esta exploração e extorsão ocorrem ao longo das cadeias de agentes e agências através das quais os migrantes viajam no Nepal, entre os intermediários na Índia e países receptores e entre os empregadores.

A Figura 3 mostra as diferentes vertentes da questão. A política desempenha aqui um papel, mas não o mais importante. Apesar de existirem leis para penalizar as agências nepalesas que maltratam migrantes, muito poucas agências são realmente punidas. Os intermediários não são notificados, o que dificulta a aplicação da lei, e as agências de trabalho formal que se opõem a reformas têm ligações políticas. A competição por lugares reduz as exigências dos migrantes nepaleses por um melhor tratamento. Uma vez que o Golfo está a uma distância considerável do Nepal e os Governos do Golfo estão relutantes em perder uma fonte de mão-de-obra barata, não existe uma vontade política real para reduzir a exploração

3. Toda a informação sobre este caso pode ser consultada em Jones & Basnett (2013)

Figura 3. Diagrama em espinha dos problemas com que se deparam os trabalhadores migrantes nepaleses

Salte para o

Capítulo 2

Custo

s Elevados da Migração

Serviços centralizados do governo

Migrantes em competição entre si

Um bom tratamento tem custos para os agentes

Países de origem em guerra fiscal

Sem possibilidade de confirmar as reivindicações dos agentes

Actividades pré-pagas

Intermediários informais, sem registo

Extorsão, exploração,

riscos de saúdeForças fortes anti-reforma

Incentivos limitados para a acção nos países receptores

Agências de mão-de-obra com ligações políticas

Exploração é lucrativa

Corrupção no governo

A competição reduz a

"exigência" de um bom tratamento

Grandes distâncias permitem exploração

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Se utilizar a técnica dos “cinco porquês” ou um diagrama em espinha, um dos passos importantes é mapear as pessoas/organizações/corpos que têm interesse directo na problemática – ou seja, os stakeholders (ou partes interessadas). Ambas as técnicas provavelmente ter-lhe-ão dado um leque mais vasto de stakeholders do que aquele que inicialmente o problema aparentava ter. Um exercício de mapeamento de stakeholders ajuda-o a compreender o que motiva os interesses, a influência e as acções dos diferentes stakeholders ou explica as suas posições perante um determinado programa. Esta esquematização pode produzir informação útil sobre as relações entre os diferentes grupos de pessoas e como esses grupos se comportam quando confrontados com a possibilidade de mudança.

O ROMA recorre a uma matriz simples de 2x2, a “matriz de influência e interesse” (Figura 4), para mapear os stakeholders, em quatro passos:

1 Clarificar o objectivo geral do projec-to utilizando o processo dos “cinco porquês” ou do diagrama em espinha.

2 Listar todos os stakeholders que conseguir: pode ajudar colocá-los em papelinhos.

3 Desenhar os eixos do mapa, como abaixo, numa grande folha de papel, e colocar os pa-pelinhos sobre o mapa. Comece por identificar qual o stakeholder que representa a extremi-dade de cada quadrante, e trabalhe a partir daí. A sua escolha sobre onde os colocar no mapa deve ser baseada em alguma forma de evidência. Pode escrever a evidência nas costas da nota. Se estiver a trabalhar em diferentes regiões ou países, pode ser necessário construir diferentes matrizes para cada um.

4 Trabalhar a partir dos papelinhos e verifique se é necessário desdobrar alguns deles para identificar equipas ou indivíduos específicos que tenham diferentes graus de interesse ou de influência.

Analisar os stakeholders de um problema

Figura 4. A matriz de influência e de interesses

Forte influência sobre o processo

de mudança

Fraca influência sobre o processo de

mudança

Baixo grau de interesse ou de engajamento na

questão

Alto grau de interesse ou de engajamento na

questão


1


1 Nem todas as pessoas numa organização têm o mesmo grau de interesse e influência. Valerá a pena separá-las para alcançar os principais “formadores de opinião” ou os bloqueadores da mudança.

2 É importante considerar todos os stakeholders, não só aqueles imediatamente envolvidos. Separar os seus stakeholders primários dos secundários recorrendo a papelinhos de diferentes cores é uma forma válida de assegurar que desenvolve a matriz com um nível suficiente de detalhe: quanto mais detalhado for, mais facilmente será capaz de localizar características comuns entre grupos. Isto pode ajudá-lo a desenvolver a sua estratégia de comunicaçãoo (Capítulo 2).

3 Pode ajudar se trabalhar sobre os incentivos que podem levar cada um dos grupos a apoiar ou a opor-se à mudança. É útil ter em conta as ligações, as redes, as lealdades, as relações clientelares, as alianças e os pontos de conflito entre os diferentes grupos. Mapear as ligações entre stakeholders pode também ser útil. 4

É particularmente útil fazer isto como exercício de grupo, seja com a sua equipa imediata ou com os seus stakeholders primários – aqueles que trabalham directamente consigo para a mudança. Assegure que tem uma grande variedade de pessoas no grupo; inclua aqueles que trabalham na comunicação e na M&A, e não apenas as pessoas que implementam o projecto ou programa. Quanto mais pessoas envolver, mais detalhada será a sua análise, uma vez que precisa de equilibrar isso com as considerações de como gerirá todo o processo. Se o grupo for grande (digamos, mais de oito pessoas), pode ser útil nomear alguém como facilitador, para dinamizar o processo.

As discussões sobre quem é mais influente, porquê e quais as formas de interesse que demonstra na questão podem encobrir relações importantes entre os stakeholders que pode utilizar subsequentemente para desenvolver o seu objectivo de influência. Isso será mais provável se considerar o leque total de pes-soas e organizações que precisam de ser integradas.

Há três coisas a ter em mente quando se constrói uma matriz de influência e interesse:

Salte para o

Capítulo 2

4. . Consulte, por exemplo, www.odi.org.uk/sites/odi.org.uk/files/odiassets/publications-opinion-files/6381.pdf

Caixa 5. Utilizar a matriz de influência e

interesses em projectos grandes ou complexos

Num grande projecto multi-países levado a cabo pelo ODI, esta matriz foi desenvolvida em dois estágios diferentes. Um estágio foi realizado em Londres pela equipa coordenadora de um pequeno projecto, para mapear os actores internacionais que poderiam estar interessados nos resultados do projecto, tais como os financiadores. O objectivo foi perceber como melhor comunicar e discutir as conclusões daquele projecto em específico. O outro estágio foi realizado pelas equipas de projecto de cada país, que trabalharam com os seus colaboradores locais para desenhar um mapa que lhes permitisse compreender qual a melhor forma de engajar os diferentes actores no processo político em cada um dos países.

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Uma forma de diagnosticar por que é que os problemas de determinada política persistem é examinar o quão simples ou complexos são e o que pode ser a causa da complexidade. Poderá ser útil fazer isso com diferentes tipos e níveis de complexidade para poder encontrar diferentes soluções e abordagens para esses mesmos problemas. As questões políticas complexas requerem uma abordagem mais interactiva, a que o ROMA encaixa perfeitamente. Na prática, não existe uma distinção exacta entre os problemas simples e complexos – é mais de um espectro – mas é útil clarificar algumas das suas características distintivas:

• Capacidade para a mudança: em contextos em que as questões políticas são simples, as estruturas de tomada de decisão estão bem defindas e provavelmente bastante hierarquizadas. Isto significa que uma decisão tomada ao mais alto nível filtrará até aos níveis mais baixos sem muita distorção, assegurando que toda a gente está a ir na mesma direcção. Nas questões complexas, as decisões não são totalmente controladas por um único actor, mas sim influenciadas por um número de diferentes actores com diferentes opiniões em diferentes fases do processo político. As responsabilidades, capacidades e recursos necessários para provocar a mudança estão distribuídos por diferentes agências ou organizações.

• Objectivos: as questões políticas simples têm objectivos que são acordados e decididos de forma abrangente, e por essa razão há menos espaço para conflito ou controvérsia. Nas situações em que as questões políticas são complexas, os diferentes grupos procurarão perseguir objectivos divergentes e puxar em diferentes direcções, propondo ou procurando diferentes rumos para a acção.

• Caminhos para a mudança: os processos de definição política simples seguem ritmos normais, com rotinas e oportunidades previsíveis de engajamento. Os processos de definição política complexos são muito menos previsíveis. É difícil compreender o que influencia as decisões até estarem consomadas, e as oportunidades para contribuir com propostas surgem de forma inesperada.

A aferição da complexidade é um dos principais desafios que enfrentará quando diagnosticar o problema. Cada aspecto potencial de complexidade solicitará diferentes abordagens para influenciar determinada política e gerir o seu trabalho. A Tabela 1 resume essas abordagens, que são descritas em maior detalhe no texto que se segue.

2. DIAGNOSTIQUE A COMPLEXIDADE E A INCERTEZA

Tabela 1: diagnosticar a complexidade Princípio de influência política em situações simples

Dimensão da complexidade

Princípio de influência política em situações complexas

Competências centralizadas

Competências para a mudança

Competências distribuídas

Modos hierárquicos de decisão política podem ser influenciados por intervenções que alcancem de forma cuidadosa espaços de decisão chave ou organizações específicas

As intervenções de influência devem capitalizar as competências distribuídas, encontrando formas de ligar actores e acções que incentivem uma coordenação e colaboração mais voluntária de forma a provocar a mudança política desejada.

Objectivos incontestáveis

Objectivos

Objectivos divergentes

A influência política é uma questão de mostrar uma nova evidência que ajuda a alcançar melhor os objectivos do que a actual evidência.

As intervenções de influência devem facilitar a interpretação conjunta dos problemas-chave pelos actores-chave, e deve permitir a negociação e o compromisso em torno de objectivos comuns.

Caminhos para a mudança previsíveis

Caminhos para a mudança

Caminhos para a mudança incertos

As intervenções podem influenciar eficazmente ao desenvolverem produtos analíticos adaptados a determinada realidade e que se adaptam a diferentes estágios do ciclo de definição política.

As intervenções de influência devem inovar, promover a aprendizagem sobre a forma como a mudança ocorre e ser suficientemente flexível para se adaptar a sinais emergentes sobre o que está ou não a funcionar.

Jones, 2011.


1


Competências distribuídasQuando o poder e a legitimidade para desenhar e implementar políticas estão distribuídas por redes de organizações, a questão torna-se mais complexa. As redes podem ser horizontais ou verticais, envolvendo tanto organizações governamentais como não-governamentais. A forma como interagem pode significar que as práticas informais de tomada de decisão se tornam mais importantes. A falha na compreensão disto pode deitar a perder oportunidades para contribuir ou influenciar a mudança.

A política é moldada em espaços de múltiplas interligações

As políticas são muitas vezes moldadas por decisões tomadas numa variedade de escalas geográficas, e dentro de instituições formais e informais. Os “espaços” onde as decisões são tomadas serão independentes, e podem ser reclamados ou criados por um ou mais grupos de actores. Enfrentar os problemas complexos implicará trabalhar com diferentes centros de tomada de decisão.

A implementação de políticas deixa espaço para interpretação

Nenhuma organização consegue provocar mudança por si só. A verdadeira natureza de uma política é, muitas vezes, fortemente moldada durante o processo de implementação, particularmente em países com sistemas fortes de Governo provincial e dentro de estruturas onde há grande competição

por recursos e por responsabilidades. A confusão pode surgir quando as agências se deparam com múltiplas directivas que não são consistentes. Podem, então, optar por implementar apenas uma pequena parte do que é suposto fazerem. Apesar de os sistemas de monitoria e de execuçãoo poderem desempenhar um papel-chave em determinar os resultados que se obtêm (particularmente em torno da prestação de serviços básicos como o fornecimento de água potável), pode ser difícil implementar eficazmente em situações onde a questão de quem tem o controlo ou quem deve monitorar é contestada.

Grupos amplos e diversificados influenciam a política e os processos de reforma

Uma grande variedade de grupos, muitas vezes, disputam questões políticas fundamentais, sem que nenhum deles tenha poder suficiente para impor a sua preferência aos outros. Isso dá azo a uma complexa interacção de interesses. Coligações amplas entre diversos grupos vagamente ligados podem ser necessárias para reunir apoio para a mudança política.

O conhecimento sobre a forma como ocorre mudança

O conhecimento para influenciar a mudança política advém do “aprender fazendo”, particularmente quando os processos políticos são caracterizados por instituições e relações informais e tomadas de decisão desestruturadas. Compreender as dinâmicas-chave da política é provavelmente insuficiente, mesmo para actores no topo da hierarquia.

Caixa 6. As competências distribuídas no problema dos migrantes nepaleses

A política sobre os migrantes económicos nepaleses é moldada por diversos espaços interligados e por uma sobreposição de instituições, o que significa que a sua implementação tem muitos espaços para interpretação:

• As agências de emprego têm fortes ligações políticas que lhes evitam penalizações e não permitem reformas que possam representar perdas financeiras. Esta influência ocorre em espaços informais.

• O Governo e as empresas têm fortes ligações: muitas agências de emprego são propriedade de figuras proeminentes da política e uma grande parte das restantes tem ligações a partidos.

• Os burocratas responsáveis por implementar a política de emprego no estrangeiro estão subjugados a esses interesses. Os actores que se poderiam juntar para pedir penalizações a este tipo de acções estão muito dispersos e informalmente ligados entre si.

Um número de actores da sociedade civil trabalha sobre migração, mas não existe actualmente uma única coligação estratégica que pressione para a mudança. Há uma presença académica relativamente forte nesta questão; alguns “líderes” séniores são ouvidos pelos políticos de

alto nível e têm desenvolvido investigação fundamental:

• Os migrantes são um grupo muito amplo e o processo de migração cria barreiras adicionais, em parte por causa da separação das redes sociais. Os migrantes prospectivos competem entre si por um número limitado de trabalhos; a ausência do país e a incapacidade de votar limita ainda mais o seu poder político.

• Um número de actores da sociedade civil trabalha sobre migração, mas não existe actualmente uma única coligação estratégica que pressione para a mudança. Há uma presença académica relativamente forte sobre a questão; alguns “líderes” séniores são ouvidos pelos políticos de alto nível e têm desen-volvido investigação essencial.

• Os media e o público em geral desempenharam em tempos um papel na política de migração. A cober-tura mediática sobre o tratamento desumano e as mortes no estrangeiro têm contribuído ocasionalmente para a mobilização da opinião pública sobre as agências de mão-de-obra. Contudo, isso não se tem repercutido numa coligação mais ampla para a mudança: os próprios media nepaleses recorrem muitas vezes à imprensa estrangeira para se informarem sobre incidentes

nos países receptores de migrantes.

• O sistema judicial e legal tem o poder de ajudar os migrantes explorados a receberem indemnizações das agências de mão-de-obra, mas o apoio legal é insuficiente em termos gerais, especificamente para os migrantes.

• As agências de Desenvolvimento no Nepal não têm a migração como prioridade e não estão bem coordenadas para enfrentar esta questão.

• Os actores fora da esfera directa de influência, no entanto, desempenham um papel importante na manutenção do problema, prejudicando assim os esforços de reforma:

• A procura de mão-de-obra barata (tais como trabalhadores de agências sem comissão de pagamento) nas empresas receptoras no Golfo e noutros locais é alta.

• Os Governos nos países receptores demonstram pouco interesse em proteger os direitos dos trabalhadores migrantes. Muitos não são signatários de convenções internacionais sobre direitos dos trabalhadores e dos migrantes. As organizações internacionais que trabalham sobre questões relacionadas com os migrantes têm pouca influência.

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Objectivos divergentesQuando os diferentes stakeholders têm diferentes objectivos, as quesões políticas tornam-se mais complexas. Por exemplo, em matéria de acções colectivas, é altamente improvável que um grupo consiga impor determinados objectivos a outro.

As narrativas, os valores e o conhecimento competem

Subjacente à ideia de objectivos divergentes estão, regra geral, perspectivas muito diferentes sobre o que é exactamente o problema, quais os factores que lhe estão subjacentes e como resolvê-lo. O conhecimento, as crenças e as prespectivas relacionadas com isso são, muitas vezes, os principais propulsionadores por detrás da lógica das decisões dos indivíduos.

A mudança de política de questões complexas requer uma conciliação de interesses e de objectivos divergentes

Quando grupos diferentes pretendem defender os seus próprios interesses, os processos de mudança política podem funcionar como uma negociação em larga escala. Esta pode resultar em aliados de conveniência: as organizações trabalham com outros actores cujos valores podem não ser necessariamente os mesmos que os seus. Nalguns casos, podem não partilhar os mesmos objectivos de longo prazo, mas o que os liga é a garantia de mudança a curto prazo. Noutros, têm interesses de longo prazo comuns, mas objectivos de curto prazo diferentes.

A implementação pode envolver mandatos conflituosos (ou pouco claros)

Muitas das questões políticas são partilhadas entre diversos actores. Isto significa que, para que a mudança política ocorra, os stakeholders têm de conciliar os seus diferentes objectivos, mandatos, abordagens e os recursos necessários. Podem também entrar em conflito sobre os objectivos de médio e longo prazos, particularmente quando os objectivos de determinado projecto não são realisticamente alcançáveis dentro do prazo prescrito e os programas precisam de se centrar em mudanças intermédias.

Caixa 7: Objectivos divergentes na questão dos migrantes nepaleses

Muitos stakeholders concordam, de forma aberta, sobre a necessidade de reduzir a exploração dos migrantes e punir os responsáveis. Contudo, a situação subliminar é mais complexa. Para alguns migrantes, o objectivo de segurança parece ser secundário ao emprego pago.

A exploração é para alguns algo natural: é vista como uma parte integrante da vida para grande parte da população masculina.

Os financiadores e as agências internacionais que explícita ou implicitamente se opõem aos maus tratos de migrantes também enfrentam complicações. Trabalhar para ajudar os migrantes trabalhadores é um risco político na medida em que promove o êxodo dos trabalhadores nepaleses: a Organização Internacional de Trabalho opõem-se oficialmente à migração de trabalho.

As agências de mão-de-obra perseguem práticas de exploração para garantir o lucro. Numa indústria onde muitos actores exploram pagando menos, tomar posição pode fazer com que uma única agência se torne não competitiva. As agências de mão-de-obra afirmam que há intermediários a competir por países de destino e culpam os empregadores desses países pela exploração.

Os partidos políticos reagem ao sentimento popular e a reacção do público resulta em promessas de políticas de alto perfil. Contudo, a incerteza prevalece e a natureza da política interina do Nepal tem incentivado os partidos a procurarem diferentes fontes de financiamento. Entretanto, uma vez que as agências de mão-de-obra têm sido uma das indústrias que mais tem crescido, algumas vêem a tomada de posição sobre a protecção dos migrantes como algo politicamente arriscado. A maior parte dos partidos políticos no Nepal acusam os países receptores de abusos.

Os funcionários públicos no Nepal reconhecem o problema, mas a progressão das suas carreiras é muitas vezes conduzida pela necessidade de manter boas ligações políticas e a lealdade às redes de patronato.


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Caminhos incertos de mudançaQuando os problemas são complexos, a mudança é imprevisível. Fazer planos detalhados inflexíveis e a longo prazo para influenciar políticas não resultará, na medida em que é difícil compreender quais são os motores dessa mudança e como operarão. As janelas de influência imprevistas são esquecidas. Como o Capítulo 2 demonstra, a tónica deve ser colocada nas mudanças graduais, nos processos de monitoria e aprendizagem, com flexibilidade para traduzir tudo isso em processos melhorados de influência política.

Caixa 8: Caminhos incertos para a mudança na questão dos migrantes nepaleses

É difícil prever quando é que surgem boas oportunidades para penalizar as más práticas praticadas por agências de mão-de-obra. Por exemplo, quão forte é a pressão para a acção, e qual deve ser a sua duração, depende da gravidade do incidente relatado, sendo difícil de prever.

Se os Governos recorrem a modelos impulsivos de definição das políticas, com recurso a acções de sucesso imediato e medidas populistas e/ou de retórica, a política não é muitas vezes bem planeada e tende a autodestruir-se.

Em certas ocasiões, os partidos políticos actuam sobre a exploração de migrantes sem esperarem pela ocorrência de outro incidente grave, mesmo quando isso implica custos políticos com ganhos mínimos. Estas possibilidades são dificultadas pela instabilidade inerente aos Governos nepaleses. Dada a natureza opaca do processo de definição política sobre a migração do trabalho, é impossível prever quais são os pontos de entrada possíveis mais promissores de entre as várias possibilidades.

Os métodos de influência política são altamente dependentes dos contextos, das problemáticas e dos períodos temporais.

Quando as políticas são elaboradas de forma impulsiva, determinadas figuras da sociedade civil com ligaçõs políticas podem prestar aconselhamento, embora muitas vezes à porta fechada. Dada a natureza fragmentada da política nepalesa, não é fácil prever essas ligações (caso existam).

Devido à instabilidade política no Nepal, a aplicação de sanções, de forma consistente, contra as agências de trabalho é improvável. Em vez disso, a mudança resultará provavelmente do apoio popular massivo resultante de relatos de casos de histórias tremendas ou de outras narrativas de crise.

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3. FACTORES SISTÉMICOS: O AMBIENTE POLÍTICO E INSTITUCIONAL

Este passo ajudá-lo-á a ter em conta o ambiente político e institucional, como este contribui para a persistência de um determinado problema particular e de onde poderá ocorrer a reforma. Compreender o contexto político é o elemento-chave para compreender como o conhecimento, as relações políticas e de poder interagem umas com as outras e o que isso significa para a evidência baseada na investigação que é tomada e utilizada. Fazer cinco perguntas ajuda a desenvolver esta análise contextual:

1 Qual o ramo do Governo que tem a chave para a mudança? Na maioria das democracias, o Governo divide-se em três partes: o Parlamento, a administração e o sistema judicial. Esta separação procura facultar uma série de mecanismos de verificação e de equilíbrios, na medida em que as três partes estão envolvidas no processo de definição política, apesar das diferentes competências. Discutir as relações entre estes três grupos pode ajudar a descobrir se o trabalho de verificação e de procura de equilíbrio está a ser realmente posto em prática, e quais os bloqueios reais.

2 Onde e como ocorre o debate político? Se o debate político acontece de forma aberta, existirão poucos bloqueios e será mais fácil o engajamento activo. Quando o debate ocorre à porta fechada, ou quando existem fortes interesses envolvidos, é difícil o engajamento, e será necessário considerar a criação de alianças com outros grupos para trabalharem em conjunto na influência política. Regressar à sua matriz de influência e interesse ajudá-lo-á a identificar quem podem ser esses grupos.

3 Que papel desempenha a política informal? A política informal, baseada numa personalidade, patronato ou grupo, pode desempenhar um papel importante na definição política. Quando a política informal é forte, esta sobrepõe-se a procedimentos formais de definição política e bloqueia a mudança.

4 Há realmente capacidade para provocar a mudança? Muitos Governos de países em Desenvolvimento têm capacidade limitada para provocar a mudança. Os funcionários públicos são ineficazes, os partidos políticos podem ter uma relação tão ténue com o poder que consideram difícil a mudança de forma substantiva ou os padrões de voto podem estar tão impregnados que a mudança se torna improvável – particularmente se a mudança pretendida beneficia grupos marginalizados que muito provavelmente não votam.

5 Como é que forças externas influenciam a mudança? As relações com financiadores, e os diálogos e processos internacionais podem exercer uma forte influência nos processos de definição política.


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4. SUMÁRIONeste capítulo discutimos:

• como analisar os stakeholders de um determinado problema, utilizando a matriz de interesses e influência para mapear os diferentes interesses e influências;

• como diagnosticar e responder à complexidade, aprendendo como diferenciar as competências centralizadas das distribuídas, os objectivos comuns dos divergentes e os caminhos de mudança certos e incertos; e,

• finalmente, como avaliar os factores mais sistémicos, com recurso à utilização das cinco perguntas.

Será importante documentar esta análise: manter os mapas e diagramas que produzir, a análise que realizou e

as conclusões a que chegou. Alguma desta análise poderá assumir a forma de um documento narrativo (tal como as Caixas 6-8) até ao nível de detalhe que pretender. Outros, tais como as conclusões e acções-chave dos workshops, podem assumir a forma de lista para esquematizar o que pretende fazer e quando. Não só será documentação útil se precisar de os consultar novamente, como também poderá ser útil para partilhar a sua análise com outros, quando iniciar o seu processo de engajamento.

2Fotografia © Banco Mundial

Desenvolva uma estratégia de engajamento para influenciar políticas

Este capítulo, em seis passos, ajuda-o a desenvolver uma estratégia eficaz de

engajamento e de influência política, de acordo com a natureza do problema político, o contexto e a constelação de actores e redes.

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No mínimo, saberá qual é o problema da política que está a trabalhar: deve já ter realizado boa parte do trabalho para o compreender, mesmo que não tenha utilizado o ROMA para diagnosticar o prob-lema. De qualquer forma, à medida que vai trabalhando ao longo deste capítulo, pode sentir a necessi-dade de consultar o Capítulo 1 para assegurar que compreende a raiz da causa, os interesses e influên-cias dos stakeholders, a complexidade e os factores imprevistos e sistémicos.

Os passos descritos neste capítulo são os seguintes:

Antes de começar, é importante avaliar qual o peso a dar à fase de planeamento. Os aspectos baseados no Mapeamento de Resultados do ROMA sugerem que é menos importante desenvolver um plano detalhado no início do que canalizar esforços para o processo de monitoria e aprendizagem, baseado num plano adequado. As lições a retirar da complexidade de diagnóstico indicam que, quando o caminho para a mudança é incerto, o planeamento deve ser ligeiro, flexível e responsivo.

Passo 1Formule um objectivo inicial claro para a sua estratégia de engajamento. É provável que o mude quando monitorar, avaliar e aprender a partir do processo de implementação. Mas, a fim de avaliar como deve alocar os seus recursos e começar a desenvolver uma estratégia, precisa de um objectivo. O capítulo anterior demonstrou técnicas de enfoque que asseguram que o seu objectivo vai à raiz da questão e compreende as suas diversas nuances e causas.

Passo 2Desenvolva um conjunto realista de resultados centrados nos stakeholders de forma a ajudar a enquadrar a estratégia de M&A que é tema do Capítulo 3.

Passo 3Extrapole da análise do contexto político e do nível de complexidade de forma a desenvolver uma ou mais hipóteses sobre como esses resultados são susceptíveis de acontecer, ou seja, uma teoria da mudança. A base dessa teoria da mudança é depois utilizada uma estrutura no Passo 4.

Passo 4Seleccione actividades específicas que serão realizadas por si e pelos seus parceiros para garantir que é capaz de se engajar com os seus stakeholders da forma adequada para ajudar a alcançar o seu objectivo. Isto implica pensar e desenhar uma estratégia de comunicação para atingir o seu público.

Passo 5Destaque as competências e os recursos e como deve levar a cabo o processo de desenvolvimento da sua estratégia de engajamento.

Passo 6Desenvolva a estratégia de engajamento.

Salte para o

capítulo 1

Desenvolver uma estratégia de engajam

ento para influenciar políticas

2


Um bom objectivo de influência política deve ser claro sobre por que é que as mudanças que propõe são importantes, quem atingem, quais as necessidades que devem ser colmatadas e em que ponto está relativamente a outros que também têm procurado essa mudança. É útil realizar um processo de verificação final para identificar o tipo de acções que serão inúteis para a resolução do problema, e identificar as possíveis incoerências e interesses que entrem em conflito ao longo de todo o trabalho no qual está envolvido.

Se o problema político em que está a trabalhar tem competências dis-tribuídas, trabalhar em coligação será crucial. As coligações tendem a funcionar melhor com o compromisso de valores comuns do que com objectivos específicos rígidos. As coligações podem cair por terra se não permitirem ambiguidade suficiente para acatar os diferentes interesses. Isto significa provavelmente que a especificação do objec-tivo inicial para a coligação deve ser bastante abrangente, permitindo espaço para cada um dos diferentes parceiros formularem objectivos secundários que melhor reflictam os seus objectivos particulares. Compreender esta coligação (que pode ser composta por um conjun-to de stakeholders com objectivos de curto e longo prazos) será a par-te central da sua teoria da mudança e da estratégia de comunicação.

Verifique as forças a favor e contra a mudança

1 Escreva o objectivo de influência política no meio de uma página.

2 Identifique as forças a favor e contra a mudança. Refira qualquer análise que tenha realizado anteriormente, tais como os “cinco porquês” ou o diagrama em espinha. Não tem de percorrer os stake-holders individualmente no mapa: é melhor identificar as forças primeiro e depois trabalhá-las caso seja necessário um desdobramento. Todas as forças de apoio à mudança são listadas à esquerda (conduzem à mudança); todas aquelas contra a mudança são listadas à direita. A utilização de papelinhos é útil.

3 Organize as forças em torno de temas comuns e trabalhe as forças de cada um, numa escala de 1 a 5 (em que 1 é fraco e 5 é forte). O gráfico pode parecer bastante desequilibrado nesta fase, e algumas das forças podem estar ligadas a outras (ver a Figura 5, no verso).

4 Para refinar o diagrama, utilize uma escala semelhante de 1 a 5 para trabalhar a força da sua influência sobre cada uma das forças. Acrescentar números dar-lhe-á uma indicação de quão fácil ou difícil poderá ser a mudança (ver o exemplo no final deste capítulo).

Definir a especificação inicial do seu objectivo de influência política, identificar as potenciais fronteiras e os facilitadores de mudança ajudá-lo-ão a definir o objectivo com mais detalhe. Um diagrama do campo de forças (como aquele idealizado pelo sociólogo Kurt Lewin em 1951) é um diagrama simples que pode ser desenhando numa folha de papel em quatro passos:

1. IDENTIFIQUE O OBJECTIVO DE INFLUÊNCIA POLÍTICA

Caixa 9: Terminologia – objectivos e resultadosO ROMA procura simplificar um conjunto muito complexo de termos, que se referem ao objectivo de influência política que se traduzirá em resultados. De forma ampla, os objectivos são definidos em termos de acções e descritos como “imediatos”, “curto prazo” ou “longo prazo”, e as actividades são traduzidas em termos de resultados e descritos como “imediatos” ou mesmo “finais” ou “a mais longo prazo”.

5. A resposta à questão final sobre “como as mudanças ocorrem” será desenvolvida à medida que prossegue a sua estratégia; Secções 3-6 neste capítulo

26

Figura 5: Uma análise do campo de forças

PLANOO Ministro do Comércio

avançou com um programa de comércio a favor dos mais

pobres e com uma política complementar no seu

gabinete, em Abril de 2008

Forças positivas

Organizações da Sociedade Civil

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Financiadores

Opinião pública

Forças negativas

Tempo

Ministr

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Finanças

Empresas privadas

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5A suain�uência

sobreas forças

Fazer uma análise do campo de forças ajuda-o a reflectir se o seu objectivo de influência política está especificado de forma correcta e se deve concentrar os seus esforços onde tem um alto grau de influên-cia.Certifique-se que considera o que outros estão a fazer, evitando a duplicação de esforços.

Compreenda quais os resultados que procuraTer um objectivo inicial de influência política definido é importante para o ajudar a pensar mais além e considerar os resultados finais que procura. No contexto de uma intervenção de influência política, o resultado – no sentido mais simples do termo – é a mudança política. É importante relembrar, contudo, que a mudança política é também um meio para alcançar outros objectivos – tais como melhor educação, melhor serviço de saúde público, menos pobreza ou menos mortes por doenças tratáveis.

Os objectivos últimos demorarão mais tempo a serem alcançados. No processo de trabalho, para alcançar o objectivo, é também importante focar-se sobre objectivos mais imediatos e resultados intermédios que são produzidos pelas estratégias e intervenções que escolheu.

Há muitos tipos diferentes de resultados que podemos procurar e que nos dirão se as nossas intervenções estão a ter o efeito desejado. Isto pode parecer uma forma de complicar a tarefa, mas de facto simplifica as coisas por afunilar onde precisa de procurar por resultados.

Sugerimos nove resultados possíveis para alinhar com os diferentes stakeholders ou grupos de stakeholders. Para cada um dos stakeholders, considere quais os nove resultados na Tabela 2 que precisam de ser trabalhados. Concentre-se apenas em três prioridades para cada um dos stakeholders; muitos mais podem gerar confusão.

2. DESENVOLVA UM CONJUNTO REALISTA DE RESULTADOS BASEADOS NOS STAKEHOLDERS



2


Tabela 2: Medir os resultados baseados nos stakeholdersResultados Resultados a considerar

1 O interesse dos stakeholders-chave; ter questões sobre a agenda política

Quão interessados e abertos estão os actores políticos para a sua questão? Que tipo de evidência convencê-los-á?

2 Opinião pública Como é que o público está envolvido nessas questões?

3 Competências e engajamento de outros actores

Quem mais está engajado nesta área política? Quão influentes são? O que pode ser feito para envolver outros?

4 Mudança no discurso entre os actores políticos e comentadores

O que é que os actores políticos influentes dizem sobre esta questão? Que linguagem estão a utilizar?

5 Melhorias no procedimento/processo de definição política

Quem é consultado durante o processo de definição política? Como é que as evidências são tidas em conta?

6 Mudanças (ou ausência de mudanças) no conteúdo político

Que leis, orçamentos, programas ou estratégias novas estão a ser desenvolvidas?

7 Mudança de comportamento para uma implementação eficaz

Quem está envolvido na implementação de políticas? Têm as competências, as relações e os incentivos necessários para isso?

8 Redes e sistemas de apoio Os diferentes actores estão a trabalhar juntos de forma coerente? Existem estruturas e incentivos para facilitar a sua implementação?

9 Relações entre actores Existem laços de confiança entre os diferentes actores?

Adaptado de Keck e Sikkink (1998) e Steven (2007)

As respostas a estas questões ajudá-lo-ão a construir uma visão holística de como uma intervenção está a afectar o sistema no qual está engajado. Ajudá-lo-á a focar-se em mudanças mais pequenas, graduais que são os passos fundamentais para uma mudança sustentável a mais longo prazo, mudança sustentável. Também o ajuda a identificar as mudanças informais (por exemplo, os resultados 1 e 4) e as mudanças formais (por exemplo 5, 6 e 7); a influência indirecta (p.e. 2, 3 e 8) bem como directa (4, 5 e 6), e a mudança ao nível dos sistemas (p.e. 3 e 8), bem como as individuais (1, 4 e 7).

Nem todas serão relevantes para todas as intervenções. Por exemplo, a opinião pública será importante apenas para intervenções que precisem de mobilização pública para fazer pressão junto dos media. Será importante medir a competência e o engajamento de outros actores apenas se a sua estratégia requerer influência indirecta, por exemplo desenvolvendo um ambiente favorável para a sociedade civil trabalhar de forma mais equitativa com os deputados.

Identifique as mudanças graduais através desses resultadosComo referido na Introdução, o ROMA é baseado numa abordagem de MR. Este foca-se em duas ideias-chave: 1) que a mudança ocorre principalmente através de uma série de passos pequenos e graduais; e 2) que a mudança sustentável é resultado das mudanças no comportamento das pessoas, não apenas no que elas produzem. A equipa RAPID concluiu que o MR ajuda a manter uma ideia realista sobre a forma como a mudança ocorre, mesmo quando existe pressão dos financiadores que incentivam as organizações a exagerar nos seus resultados. O MR define três tipos de mudança sustentável de comportamento:

• espera verificar – os actores-chave demonstram cedo respostas positivas e há desde o início engajamento com a ideia de mudança;

• gostaria de verificar – os actores-chave estão a demonstrar sinais de que a mensagem está a ser tida em conta ao nível da direcção e as coisas estão a mudar de forma proactiva;

• adoraria verificar – os actores-chave demonstram transformações profundas no comportamento o que significa que a ideia de mudança está a ser interiorizada e será sustentável.

6. Detailed information on OM can be found on the OM Learning Community. See www.outcomemapping.ca

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Decidir quais os resultados que procura para cada stakeholder ou grupo de stakeholders pode ser útil, registando numa tabela o conjunto de comportamentos, os grupos de stakeholders, os seus resultados prioritários – para cada um dos resultados –, quais os comportamentos específicos que espera, gostaria ou adoraria verificar. A Tabela 5 no Capítulo 2 – um estudo de caso de um projecto de uma ONG de grande dimensão – é um exemplo. Há dois pontos a destacar.

Primeiro, apesar desta tabela o incentivar a olhar para as mudanças graduais, as mudanças radicais são possíveis. É importante procurar constantemente oportunidades para provocar

mudanças significativas ou para tirar proveito de oportunidades quando os processos políticos se tornam rapidamente receptivos a novas evidências ou ideias. É mais provável que isto ocorra depois de um choque ou crise, quando um novo partido/ regime/ líder muda e onde os níveis de complexidade e de incerteza são consequentemente altos. Contudo, as mesmas circunstâncias podem indicar que essas alterações podem ter vida curta e serem reversíveis.

Segundo, uma reacção contrária pode ser um sinal positivo de que as pessoas ou organizações estão engajadas com a sua mensagem sobre a necessidade de mudança, particularmente onde existem interesses ocultos em manter as coisas como estão.

Uma vez definidos os resultados que procura, o passo seguinte é pensar sobre como os conseguir concretizar. Ter uma ideia de como a mudança ocorre ajudá-lo-á a identificar as portas de entrada e as oportunidades para cada tipo de acções que realiza de forma a pôr o processo de mudança em marcha.

Não há modelos gerais aplicáveis de como a mudança ocorre – regra geral porque há muitos pontos de vista e ideias diferentes sobre isso. Cada contexto tem o seu próprio historial e as suas particularidades. Embora existam alguns padrões gerais, estes estão longe de serem leis fixas. Mesmo com uma análise do passado, é difícil ter um

guião definitivo sobre a forma como a mudança ocorrerá no futuro.

Alguns dos padrões derivam de abordagens de mudança em diferentes disciplinas académicas como história, política e sociologia. Por exemplo, a análise história enfatiza a mudança através dos actores e estruturas; classes e outros grupos; ciclos e crises; e reformas e revoluções. A política enfatiza as instituições e a ideologia; a sociologia foca-se nos movimentos sociais, nas visões do mundo, poder e cultura.

Outros pontos de vista argumentam que a mudança surge por causa de mudanças

evolutivas sísmicas ou acções coordenadas entre indivíduos com as mesmas crenças.

A mudança pode também ocorrer quando indivíduos ou grupos trabalham com aqueles que detêm o poder para tomar decisões ou influenciar a tomada de decisão; ou quando há uma acção colectiva realizada por membros de uma determinada comunidade que trabalham para mudar os problemas que afectam as suas vidas.

3. DESENVOLVA UMA TEORIA SOBRE COMO FACILITAR A MUDANÇA



2


A teoria da “não mudança” Há actualmente um consenso em dar destaque a teorias da mudança e uma proliferação de formas como são apresentadas. Na nossa experiência, poucas dão atenção suficiente à compreensão do status quo e da “teoria da não mudança”. Mas, dada a dificuldade da mudança, em muitos contextos, especialmente a mudança institucional, vale a pena questionar por que é que é pouco provável que a mudança ocorra. Mapear onde os actores, incentivos, interesses e estruturas de poder impossibilitam que a mudança tenha lugar facultar-lhe-á uma base útil contra a qual pode avaliar quais as mudanças que aconteceram de forma a apoiar os seus processos de monitoria e aprendizagem.

Uma análise do campo de forças complementada por um diagrama em espinha (ver Capítulo 1) pode ser utilizada para apresentar uma teoria inicial de não mudança. Uma análise mais detalhada construiria sobre isto uma análise de complexidade da questão e os factores políticos e institucionais sistémicos (Capítulo 1, Secção 2). A teoria da não mudança mais detalhada recorreria a uma análise da economia política.7

Uma teoria inicial da mudança Após definir os resultados que espera, gostaria e adoraria verificar no exercício anterior, estará num bom caminho para desenvolver uma teoria da mudança. Para ajudar a aproximar-se de uma avaliação de como determinadas mudanças acontecem, sugerimos que regresse ao Capítulo 1, à análise de por que é que o problema persiste e em particular aos factores sistémicos. Para cada grupo de stakeholders pode ser útil considerar como é que eles responderiam a tendências socioeconómicas e a acontecimentos imprevistos.

Toda esta análise pode ser desenhada dentro de uma teoria inicial da mudança. Nesta fase, essa “teoria” será apenas uma hipótese ou um conjunto de hipóteses que requerem uma revisão ou redefinição à medida que vai avançando no processo, interpretando-a e adaptando-a ao seu projecto ou programa..

Depois de se debruçar sobre os resultados esperados e potenciais das teorias da mudança, deve ser agora capaz de especificar o seu objectivo final de influência política

7. Existe um bom guia online sobre como fazer a análise da economia política: consulte, por exemplo, http://www.gsdrc.org/docs/open/PEA.pdf

Salte para o

Capítulo 1Secção 2

Figura 6: Ciclos de feedback no ciclo ROMA

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Desenvolver uma estratégia

Desenvolver uma teoria da mudança

Desenvolver uma estratégia de comunicação

Avaliar as suas competências e recursos

Seleccionar as actividades de comunicação

Finalizar a sua estratégia

Identificar os seus objectivos de i

nfluê

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Identificar resultados rea

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sDiagnosticar o problem

a

Diagnosticar a complexidade e a incerteza

Compreender por que persisteApontar as causas

Identificar os stakeholders

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Com o seu objectivo final bem definido, agora está no ponto de identificar acções específicas que facilitem a mudança. Acreditamos que as actividades de comunicação são um dos conjuntos de acções mais importantes do plano. De facto, a sua estratégia de comunicação percorrerá todo o processo da sua estratégia de engajamento político.

Por esta razão, esta secção debruça-se sobre os diferentes aspectos de comunicação e sobre como escrever a sua estratégia de comunicação. A comunicação é parte fundamental para quase todos

os tipos de abordagens que terá no processo de engajamento com os stakeholders; é um processo em curso que forma a espinha dorsal do seu trabalho quotidiano ao longo da duração do seu projecto ou programa. As relações com os stakeholders levam tempo a desenvolverem-se e quanto mais cedo os envolver em algumas acções melhor.

Quando falamos em “comunicação”, utilizamos a palavra no seu sentido mais lato. A comunicação pode assumir muitas formas, incluindo o online e as redes sociais, as visitas ao terreno, os

acontecimentos públicos ou os encontros privados.

Nesta parte, discutimos duas abordagens de comunicação abrangentes para alcançar os seus objectivos: primeira, como incentivar stakeholders específicos (p.e. decisores políticos) a adoptar uma determinada posição política; segundo, um conjunto de funções/acções para problemas com um nível de complexidade maior. Há um nível de sobreposição entre estes dois tipos de abordagens, e o seu objectivo de influência política ajudá-lo-á a decidir o seu enfoque inicial.

4. DESENVOLVA A SUA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO

Abordagem de comunicação 1: incentivar a tomada de posição políticaPode querer incentivar os decisores políticos a adoptar uma determinada posição. Um primeiro passo essencial é avaliar a extensão dos diferentes stakeholders que estão predispostos a tomar essa posição. Alguns podem já ter encomendado pesquisas ou iniciado actividades relevantes sobre o assunto. Mas nem todos os stakeholders envolvidos concordarão com as propostas ou as actividades em curso. Há diversas formas de engajar os stakeholders de forma a que estes adoptem uma determi-nada posição. Distinguimo-los como:

Dentro do caminho

Estes métodos são geralmente colaborativos. Estes podem realizar interacções directas com os decisores políticos, os aliados e outros acto-res-chave. Incluem a participação em negociações, comunicação directa ou informal com os ministros do Governo, discussões cara-a-cara com colabora-dores próximos ou outros contactos.

Fora do caminho

Estes métodos são muitas vezes de confronto. Podem ter como objectivo alcançar um grande número de indivíduos, ou debater políticas através de mensagens e campanhas públicas. Procuram criar apoio público para uma nova política, utilizam os encontros e discursos públicos para comunicar a necessidade de reforma e/ou utilizam a televisão e a rádio para sensibilizar o público para uma determinada questão.



2


Abordagem de comunicação 2: o intermediário de conhecimentoConseguir que outros adoptem uma determinada posição pode nem sempre ser adequado. Pode também haver outras vozes e grupos de stakeholders a solicitar ao Governo que adopte posições políticas diferentes. Quem prevalece dependerá de muitos factores. Em vez de alcançar impactos mensuráveis, nestas situações a sua intervenção ou acção pode incidir no desenvolvimento de competências, melhorando e alargando a qualidade do debate através de um diálogo mais aprofundado e da partilha de ideias. É a isto que se refere muitas vezes a abordagem do “intermediário”.

Em diferentes fases, os projectos ou programas podem precisar de realizar actividades mais interactivas e multi-direccionais. Aqui apresentamos uma série de actividades, funções e estratégias de intermediação de conhecimento que pode adoptar.

• Informar e traduzir: refere-se à disseminação e partilha de conteúdos de forma adequada para determinados públicos. Os requerimentos-chave neste caso são: compreender os stakeholders que pretendemos envolver, bem como as suas necessidades; traduzir quando necessário, especialmente para um público não-especializado; e preparar um dossiê de comunicação com aquilo que tem sido produzido de forma adequada sem comprometer a objectividade. Em vez de esperar que o seu público venha até si, deve facultar informação de forma proactiva, através dos canais que utiliza normalmente. Moldar as suas propostas para caberem na forma como a questão é transmitida pode ajudá-lo a tornar as suas ideias, ou pelo menos a forma como são percepcionadas pelos decisores políticos, mais relevantes. “Informar” e “traduzir” pode ser adequado quando há uma busca de informação, quando a informação pode ser facilmente compreendida e/ou quando é importante alcançar o maior número possível de pessoas.

Há também uma distinção entre as abordagens que trabalham em canais formais e informais. Adoptar uma maneira formal de trabalho pode implicar reunir contributos em processos de consulta, a submissão formal de uma proposta a uma comissão ou a disponibilização de serviços de consultoria. Trabalhar através de canais informais pode envolver tentativas de persuadir indivíduos-chave com discussões cara-a-cara, que ocorrem fora dos encontros de trabalho ou a reclamação de novos espaços para expressar opinião através do protesto ou do activismo. Isto proporciona quatro métodos possíveis de comunicação para influenciar políticas (consulte a Figura 7). Figura 7: Quatro métodos de comunicação para

influenciar políticas

Processos formais de engajamento

Processos informais de engajamento

Disponibilização de documentos de

posição (p.e. ODI)

Petições(p.e. Amnistia Internacional)

Acção Directa(p.e. Green -peace)

Pressão política empresarial

(p.e. interesses da indústria mineira)

Engajamento com os que

estão “dentro do caminho” /

abordagem mais

cooperativa

Engajamento com os que estão “fora do caminho” / abordagem mais confronta -cional

Activ

ismo

Pressão Política

Asse

ssoria Advocacia

Caixa 10: complexidade e intermediação de conhecimento

Quanto mais complexo for o contexto em que está a trabalhar, mais necessidade terá em realizar intermediação em vez de uma abordagem de influência.

• Com as competências distribuídas, pode ser mais eficaz fortalecer a comunicação dentro das redes em vez de pretender uma posição política específica.

• Com os objectivos divergentes, uma abordagem de resolução de problemas colaborativa pode funcionar melhor do que tentar conduzir a mudança para um objectivo único e pre-especificado.

• Com os caminhos incertos de mudança, utilizar um único ponto de entrada de comunicação em vez de múltiplos.

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• Ligações: refere-se à procura de especialistas reconhecidos para aconselhar sobre um determinado problema, que o decisor político tenha referido em conferências de imprensa e mesas redondas, por exemplo. A pessoa ou organização proporciona um aconselhamento à medida para responder a um mandato claro, em vez de simplesmente facultar informação. A utilização deste tipo de ligações é adequada quando há uma questão política clara (e uma consulta escrita formal está em curso); quando o aconselhamento técnico é pedido para responder a questões específicas; ou quando é importante consultar grupos específicos de pessoas locais sobre um problema ou questão. Pode ser informal, através da interacção e de debates criados em redes sociais ou fóruns online.

• Combinações: trefere-se a apresentar umas pessoas às outras que normalmente não se cruzariam. Isto enriquece as perspectivas de um decisor político que está a desenhar determinada política, e pode possivelmente mudar o enquadramento da questão política. Isto pode ser apropriado quando há a necessidade de alargar horizontes aos decisores políticos ou identificar potenciais sinergias com outras questões para criar uma visão geral mais estratégica. Quando as questões são complexas e envolvem múltiplas perspectivas, será importante ajudar os decisores políticos a reconhecer que as vozes credíveis não se limitam a tecnocratas ou elites. Combinar diferentes perspectivas é particularmente adequado no caso de se tratarem de questões políticas estratégicas ou complexas que não podem ser decididas apenas por uma organização ou quando é importante aprender a partir das experiências de outros sistemas ou países.

Alguns exemplos destas acções estão resumidas na Tabela 3:

Tabela 3: Medir os resultados focados nos stakeholders Funções-chave Actividades levadas a cabo Papel da comunicação

tradicionalO que é que outros podem fazer

Informar e traduzir

Os exemplos incluem factsheets, sinopses de pesquisas, portais electrónicos, bases de dados, seminários de fim de projecto.

Preparar relatórios dos projectos, artigos, documentos de posição, páginas electrónicas, apresentações, animações.

Preparar documentos breves para decisores políticos, páginas electrónicas para o público em geral, guias para a equipa técnica, relatórios ou vídeos para os stakeholders locais (p.e. comissão de aldeia) e participantes do projecto.

Preparar relatórios dos projectos, artigos, documentos de posição, páginas electrónicas, apresentações, animações.

Preparar documentos breves para decisores políticos, páginas electrónicas para o público em geral, guias para a equipa técnica, relatórios ou vídeos para os stakeholders locais (p.e. comissão de aldeia) e participantes do projecto.

Ligações Os exemplos incluem comissões de aconselhamento do projecto ou programa, grupos focais, comunidades de redes sociais tais como o LinkedIn.

Organização de encontros e seminários com pessoas que partilhem a mesma opinião

Procurar pessoas adequadas para participar em sessões sobre questões específicas.

Combinações Valorizar a credibilidade de outras vozes, como as redes de apoio no terreno, fortalecendo os seus argumentos com recurso a pesquisa sólida e ligando diferentes níveis de governação.

Os exemplos incluem as comissões de aconselhamento especializado, conferências gerais, estágios universitários no Governo de forma a mapear a evidência-base para uma determinada questão.

Procurar um conjunto alargado de públicos e fazer o seguimento com aqueles que estão interessados em alargar o leque de vozes que operam eficazmente no espaço.

Dar apoio na comunicação às vozes mais fracas e ajudar a valorizar a mensagem colectiva.

Procurar envolver as pessoas adequadas, centrando-se naqueles que estão fora da esfera imediata dentro da qual o programa opera.

Fonte: Jones et al. (2012).



2


Desenvolva e refine a sua estratégia de comunicaçãoUma estratégia de comunicação condicionará toda a sua estratégia de engajamento político. Não tem de ser complicada, mas deve ser algo que apoie a equipa, o programa ou a organização, e ser idealmente o mais prática possível. Não deve ser demasiado rígida e precisará de ser constantemente revista para garantir que está alinhada com as actividades gerais de engajamento político. Acima de tudo, precisa de ser relevante para o seu contexto.

Considerando cada estágio, pode documentar as questões-chave/notas numa estrutura como a Tabela 4.8

Tabela 4: Estrutura da estratégia de comunicação Fase Acção

Objectivo político e resultados pretendidos

Defina o seu objectivo de influência política, como a estratégia principal, e os resultados que procura.

Stakeholders Identifique e priorize os públicos-chave. Ter à partida um mapeamento completo dos stakeholders é o mais correcto. Se tiver demasiados stakeholders pode precisar de lhes conceder prioridades. Produza um mapa de stakeholders especificamente para a estratégia de comunicação.

Acções-chave Desencadeie uma comunicação linear da pesquisa (p.e. desenvolvendo um dossiê com materiais e apresente-os aos media).

Facilite o debate recorrendo a eventos e mesas redondas.

Desenvolva competências entre o público para utilizar o conhecimento de modo mais eficaz.

Passar a mensagem (nem sempre claro em contextos complexos)

Desenvolva a sua mensagem geral e as mensagens secundárias para cada público. Pode ser difícil fazê-lo numa fase inicial; pode ser redefinido à medida que avança na estratégia.

Canais, ferramentas e actividades

Se as primeiras quatro secções estiverem claramente identificadas, as restantes etapas da estratégia irão facilmente ao lugar. Decida quais os principais canais para cada público e, consequentemente, as ferramentas e actividades relevantes. Seja mais generalista inicialmente, caso seja necessário, mas mais específico e realista à medida que avança.

Recursos Uma boa comunicação não implica necessariamente um grande orçamento, mas é essencial que não se subestime o tempo e o esforço necessários. Pode precisar de pensar nisso mais cedo na estratégia.

Utilize ferramentas online gratuitas para partilhar a sua comunicação em vez de desenvolver páginas electrónicas de raiz. Mas será ainda necessário ter uma pessoa dedicada a esse trabalho.

Cronogramas Cumpra sempre ao que se comprometa e nunca se comprometa demasiado. Crie um calendário para partilhar com a sua equipa. Mandate um membro da equipa para garantir que as actividades são realizadas dentro dos prazos.

Avaliação e emendas Prever tempo para avaliar o impacto da sua actividade é essencial, e não necessariamente complicado.

Utilize ferramentas online tais como o Google Analytics, coordene encontros para revisões rápidas de trabalho. Esta actividade deve estar alinhada com o que decidiu de forma mais abrangente para a sua estratégia de engajamento político. Discutido com maior detalhe no Capítulo 3.

8. Hovland (2005) e Economic and Social Research Council Impact Toolkit 2012: http://www.esrc.ac.uk/funding-and-guidance/impact-toolkit/index.aspx

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Particularmente em matéria de problemas complexos, o engajamento político deve ser uma abordagem colaborativa. Pode precisar de criar uma lista de pessoas com diferentes competências distribuídas pelo processo de engajamento, tais como os bons facilitadores políticos (compreender a política e identificar os actores-chave); os bons contadores de histórias (permitem sintetizar compilando histórias a partir dos resultados da pesquisa); os bons facilitadores de redes de contacto (trabalham eficazmente com todos os outros stakeholders); os bons engenheiros (constroem um programa que reúne tudo isto). Competências linguísticas, conhecimento do terreno, capacidade de cultivar relações e especialização técnica são todas as chaves, bem como a facilitação competente, estruturada, sensível e independente do processo de engajamento.

Quanto mais presença e legitimidade a sua organização ou coligação tem aos olhos dos seus grupos de stakeholders, mais fácil será levarem-no a sério. Um historial estabelecido, visibilidade e reputação sólida ajudá-lo-ão a manter as portas abertas para a realização do processo de influência política.

Há três coisas diferentes a considerar quando identifica os recursos e as competências que precisará para o engajamento político: as estruturas de gestão que utiliza, a forma como colabora e como constrói capacidade.

5. IDENTIFIQUE RECURSOS E COMPETÊNCIAS PARA AS SUAS ACTIVIDADES

Estruturas de gestãoA gestão não acontece simplesmente: vale a pena investir algum tempo a considerar quais as estruturas de gestão do seu projecto ou organização mais adequadas ao problema que enfrenta (para mais sobre esta questão, consulte A Guide to Management in the Face of Complexity, Hummelbrunner e Jones, 2013).

Quando há competências distribuídas, as questões de govenção tendem a ser mais eficazes, embora assentem numa base voluntária de coordenação, colaboração e parcerias. A tomada de decisão deve ser descentralizada sempre que possível. As tarefas de planeamento e as

responsabilidades da gestão devem ser descentralizadas, particularmente quando o conhecimento está localizado. Nestas situações, é difícil garantir uma complacência total dos actores por meios formais (como contratação, ou sistemas de gestão de desempenho). Em vez disso, a sua intervenção de influência deve tentar trabalhar com redes ou instituições existentes, vendo-as como recursos para a compreensão e resolução dos problemas. Será importante para assegurar que as relações de poder não são simuladas entre parceiros, e os sistemas de gestão dão espaço suficiente para os diferentes membros da rede terem a necessária discrição sobre a forma como trabalham.

Quando os caminhos de mudança são incertos, as modalidades de gestão devem priorizar a flexibilidade. Qualquer intervenção de influência política deve adaptar-se aos resultados dos processos de M&A – isso significa, por exemplo, alterar os seus objectivos de influência, e aumentar, diminuir ou alterar a forma como está a alocar o orçamento disponível. Construir um processo flexível ajuda-o a evitar uma cultura de aversão ao risco e promove um ambiente que incentiva a aprendizagem e a construção de confiança entre parceiros.



2


ColaboraçãoNa sequência do trabalho de equipa, vale a pena também explorar a colaboração entre stakeholders que pode ser em torno de uma questão específica predeterminada. Nestas situações, o coordenador tende a enquadrar o processo, conferindo à colaboração uma natureza contractual. As relações são limitadas no tempo e terminarão quando o projecto termina. Pode ser adequado quando há uma necessidade de construir um conjunto diversificado de relações em torno de uma questão predeterminada e de mais longo prazo tais como um projecto de larga escala ou uma política-piloto.

Em alternativa, pode querer colaborar através de um processo mais longo de interacção entre actores para responder de forma mais eficaz a questões emergentes. Isto permite a todos os lados enquadrarem as questões de forma conjunta, e as relações mais formalizadas ajudam a assegurar a continuidade. A colaboração é a chave para amplificar as diferentes vozes em torno de uma mesma questão e para construir e manter uma base mais alargada a partir da qual se discutem e retiram lições que podem informar uma determinada decisão.

Nas situações em que os interesses entre os actores-chave estão entricheirados, construir coligações pode ser particularmente útil. Determinar como fazê-lo significa desenvolver uma compreensão clara de

como os valores dos decisores políticos podem influenciar os seus cálculos sobre os custos políticos, e de como construir coligações amplas e duradoras (tal como indicado no Capítulo 1, diagnosticar a complexidade). Engajar-se em redes informais de líderes e de investigadores nas redes de políticas será também a chave para o sucesso.

Compreender a credibilidade dos diferentes actores pode criar espaços para que outros actores menos dominantes adiram às deliberações da política. Como é que os diferentes actores são percepcionados por aqueles que estão em posições de influência? Com quem se devem aliar para potenciarem a sua credibilidade? Como é que isso pode ser feito? Finalmente, é importante não negligenciar o trabalho interno à equipa. O envolvimento da definição de políticas tem de ser um esforço de equipa, na medida em que necessitará de diferentes competências.

Finalmente, é importante não negligenciar o trabalho interno à equipa. O envolvimento da definição de políticas tem de ser um esforço de equipa, na medida em que necessitará de diferentes competências.

A Caixa 11 dá alguns conselhos sobre como conduzir processos colaborativos com múltiplos stakeholders.

Caixa 11: Facilitar processos colaborativos As intenções do trabalho colaborativo: as motivações normativas sugerem que a colaboração é a “coisa certa a fazer”; as motivações instrumentais indicam que é a melhor maneira de atingir determinados fins; e as motivações substantivas argumentam que conduz a bom porto. Estas não são necessariamente exclusivas mutuamente.

A abordagem utilizada para colaborar com os stakeholders: : esta varia de acordo com a intenção, o tema, o contexto e o estado do processo de definição política. Podem condicionar o que é considerado evidência e quais as vozes que são ouvidas. Aqueles que estão mais envolvidos no processo sentem-se mais confortáveis com os métodos aplicados. As estratégias importadas e desenvolvidas noutros contextos podem ter resultados diferentes e inesperados. Uma abordagem metodológica mista pode ajudar a captar um conjunto alargado de perspectivas dos diferentes stakeholders.

Representação e consulta: alguns argumentam que o envolvimento dos stakeholders precisa de ir além de um número limitado de pessoas e, em vez disso, engajar-se com milhares. Contudo, se for pequeno, permite um processo interactivo e uma discussão mais aprofundada, o que é muitas vezes perdido num engajamento em larga escala. Os processos para promover uma apropriação alargada precisam de alcançar os grupos de stakeholders que se confrontam com uma série de barreiras para a participação plena.

Apoiar a colaboração dos stakeholders: os stakeholders muitas vezes precisam de apoio para tornar o seu envolvimento mais eficaz. Isso pressupõe, por exemplo, facultar mais controlo aos participantes no processo, através da partilha de informação e de formação, apoio logístico, incentivos financeiros e comunicação eficaz.

Trabalhar com instituições públicas: desenvolver ligações com arenas mais formais, tais como os processos burocráticos de definição política, é crucial se o envolvimento é para ser eficaz. Isto leva-nos a questionar como nos engajarmos com as instituições públicas, bem como as instituições públicas se podem engajar num contexto mais amplo com outras instituições.

Promover um envolvimento mais alargado: uma maior ênfase na distribuição da aprendizagem dos processos de pequena escala contribuiriam para um diálogo mais alargado entre o conjunto amplo de stakeholders. Isto pode ser feito através de um envolvimento directo de mais pessoas no engajamento das actividades dos stakeholders e/ou na comunicação dos resultados e das conclusões de tais processos para mais pessoas.

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Construir capacidade A construção de capacidade tem lugar a nível individual, da organização ou dos sistemas ou do ambiente favorável.

• No plano individual, as actividades de capacitação podem focar-se sobre a melhoria das capacidades e competências das pessoas através de actividades como as iniciativas de formação formal ou das abordagens “aprender fazendo”, através de subsídios dos financiadores, de organizações não-governamentais ou de think tanks. Os exemplos incluem formação em disciplinas reconhecidas; na questão da governação, na tecnologia de informação e comunicação (TIC), no armazenamento e gestão da informação; ou na comunicação e construção de relações.

• No plano institucional, melhorar as capacidades poderá centrar-se em funções de planeamento estratégico, tais como a capacidade de criar um programa de comunicação ou de influência.

• Ao nível dos sistemas ou do ambiente favorável, construir capacidade para a tradução do conhecimento, o fornecimento e a procura de conhecimento significa focar-se nos processos nucleares de definição política. Isto para assegurar a definição dos objectivos, a programação, a orçamentação, o planeamento do negócio, as previsões, as consultas e outros “processos periféricos” que são estruturados e utilizados de diversas formas para criar e manter uma procura eficaz de todos os tipos de conhecimento.

Neste momento, está preparado para começar a escrever a sua estratégia de engajamento no processo. 9 Esta deve integrar:

• O(s) objectivo(s) de influência política (Passo 1);

• As forças a favor e contra a mudança (Passo 1) e a teoria da mudança que se verificará (Passo 3);

• Os resultados expectáveis, os que gostaria e os que adoraria verificar (Passo 2);

• As actividades de comunicação que levará a cabo para os atingir (Passo 4);

• A sua estratégia de comunicaçãoo (Passo 4);

• Os recursos disponíveis para implementar a sua estratégia de engajamento.

Questões a ter em consideração na estratégiaO ROMA ajuda-o a desenvolver as linhas gerais da sua estratégia de engajamento. Mas há algumas questões a ter em consideração.

Seja cuidadoso com os actores políticos. Aqueles que procuram a mudança sentem muitas vezes a necessidade de identificar os defensores, os intermediários ou empreendedores das políticas. Este tipo de pessoas é entendido como influentes dentro dos círculos de definição política, sendo apoiantes de propostas particulares, comprometidos em levar as ideias aos decisores políticos e capazes de as traduzir e difundir através de redes de contactos. Estas pessoas podem existir na sua estratégia, mas é necessário ter alguns aspectos em conta. Em alguns contextos políticos muito fluídos, pode ser difícil para os actores políticos manterem-se comprometidos com questões políticas específicas: o que eles dizem formalmente pode divergir daquilo que pensam informalmente. Os actores individuais têm muito pouco poder real quando a liderança está amplamente distribuída entre um grupo alargado de pessoas.

Há muitos outros actores. Devido à politização da função pública em muitos contextos, os comentadores e profissionais da área aconselham que é melhor trabalhar e construir relações com funcionários de segunda ou terceira linha, de forma a trabalhar com as agências públicas a longo prazo. Estes são os que sobreviverão a qualquer corte ou também aqueles que possuem memória institucional que influencia fortemente as decisões e a implementação de políticas. Contudo, é muito específico a

6. ESCREVA A SUA ESTRA-TÉGIA DE ENGAJAMENTO

9. Tenha em conta que o equilíbrio entre o objectivo final e o resto da estratégia de engajamento está nas suas mãos: como mencionado anteriormente, o seu objectivo pode sofrer alterações à medida que o seu engajamento melhora.



2


7. SUMÁRIO

determinados contextos: em alguns países, estes funcionários não têm simplesmente o poder político de tomar decisões, portanto os seus esforços podem ser em vão.

Identifique como influenciar indirectamente os actores. Em situações onde não pode influenciar directamente um determinado actor, precisa de determinar quem pode influenciar esse mesmo actor. Identificar as coligações e redes existentes, construí-las e encontrar áreas comuns de interesse com esses tais actores será crucial. Fazer parte de determinadas redes já existentes pode melhorar a credibilidade dos profissionais envolvidos na estratégia.

As interacções entre diferentes actores afectam comportamentos. Como o MR demonstra, o comportamento de uma pessoa (ou o comportamento de uma organização) pode influenciar os cálculos da estratégia de outros. As decisões pessoais e profissionais estão geralmente relacionadas com as decisões levadas a cabo por aqueles em torno deles e as interacções entre actores desempenham um papel importante na determinação dos resultados da política. Aqueles que procuram a mudança necessitam de reconhecer que são influenciados por outros, mesmo por aqueles que não fazem parte, de forma directa, do processo de mudança.

O tipo de organização pode moldar a sua abordagem. Por exemplo, um centro de investigação provavelmente não organizará um protesto público (mas isso não significa que não possa coligar-se com uma organização activista que pretenda organizar). A abordagem adoptada possivelmente evoluirá, dependendo da resposta dos stakeholders durante o processo. O primeiro poderá engajar-se em encontros à porta fechada onde os resultados da pesquisa são partilhados. Se sentir que há pouca resposta, pode adoptar uma abordagem aos media que provoque pressão nos decisores políticos. Isto difere naturalmente de contexto para contexto. Em alguns contextos, pode ser censurado por adoptar uma postura de confronto; noutros, a sua questão não será levada a sério, a não ser que consiga atenção mediática.

Neste capítulo, apresentámos uma série de instrumentos e de actividades que ajudam a definir o seu objectivo de influência política e a redigir a sua estratégia de engajamento para atingir esse mesmo objectivo. Aqui resumimos os vários instrumentos e actividades, em vários passos:

Passo 1Objectivos. Como utilizar o diagrama do campo das forças e a análise para demonstrar quais as forças a favor e contra o processo de mudança.

Passo 2Resultados. tabela elenca os nove resultados centrados nos stakeholders. A ferramenta de MR seleciona e categoriza os resultados como “os que espera, gostaria e adoraria verificar”.

Passo 3A teoria da mudança. Como elaborar uma teoria da mudança em diferentes contextos.

Passo 4As actividades de comunicação. Duas abordagens à comunicação: 1) a posição política específica, o diagrama demonstra quatro métodos de comunicação, incluindo a abordagem aos que estão no mesmo caminho e aos que estão fora dele; 2) os intermediários de conhecimento para problemas complexos; e como escrever uma estratégia.

Passo 5Recursos. Dicas sobre como identificar recursos, especialmente as equipas de trabalho e a gestão de capacidades; a tabela de actividades para colaboração e a capacitação ao nível individual, organizacional e sistémico.

Passo 6Estratégia. Uma lista em tópicos dos principais temas para o ajudar a redigir a estratégia de engajamento; factores mais amplos a considerar para além do programa ROMA.

38

A equipa do World Vision na Zâmbia pretendia capitalizar o seu trabalho ao nível comunitário para informar políticas. Para isso, analisou o contexto e os stakeholders, utilizou aspectos do processo ROMA, incluindo a identificação de um objectivo, dos resultados, o desenvolvimento de marcadores de progresso, criando a partir daí pontos de entrada para a intervenção e a avaliação da capacidade interna para o fazer.

Desenvolvimento de um objectivoA saúde infantil foi identificada como uma área prioritária. A equipa visitou duas comunidades, onde trabalha para facilitar uma série de discussões entre grupos focais utilizando uma lista de 34 questões preparadas dentro de quatro temas centrais (saúde infantil, consciencialização, acesso e cobertura). Um sumário curto apresenta as várias discussões que tiveram lugar:

• A grande distância do centro de saúde;

• Muito pouco pessoal de saúde qualificado;

• Nível baixo de compreensão da prevenção de transmissão entre pais e crianças;

• Imunização para prevenir doenças que provocam a mortalidade infantil (ex.: sarampo, polio, varicela), e que permitem manter as crianças saudáveis;

• Reforço do sistema de saúde comunitário: pressupõe a formação de pessoal de saúde ao nível da comunidade e o estabelecimento de um sistema referencial com centros de saúde rurais e gabinetes médicos nas regiões;

• Nutrição: o governo deve formular políticas deliberativas para incentivar a integração da nutrição no serviço de saúde.

Através da discussão, os participantes chegam à conclusão que a “alta prevalência de doenças infantis” era o problema mais importante a solucionar. Recorrendo à técnica dos “cinco porquês”, a equipa procurou responder às seguintes questões: 1) por que é que este tema é importante? 2) para quem é que é um problema? 3) como é que o governo, os financiadores e a sociedade civil estão a responder a estas questões? 4) o que é necessário para mudar e como? e 5) que evidências tenho e preciso de recolher para informar o desenvolvimento de políticas sobre esta questão? Várias recomendações foram feitas, incluindo:

• Melhorar a voz dos cidadãos e os mecanismos de responsabilização (no sentido descendente) a nível local para uma melhor resposta nos cuidados;

• Melhorar os subsídios governamentais aos centros de saúde;

• Melhorar os salários, subsídios de alojamento e a oferta de transportes para os trabalhadores de cuidados de saúde;

• Um critério fundamental na priorização das recomendações foi procurar perceber se a questão precisava de ser tratada a nível nacional. Após uma discussão, a equipa decidiu trabalhar no “melhoramento dos mecanismos de responsabilização a nível local (distrital) e promover uma melhor e maior participação”.

8. ESTUDO DE CASO: PÔR O ROMA EM PRÁTICA NA ZÂMBIA

Os resultados identificadosOs participantes foram convidados a desenvolver resultados específicos para cada um dos actores, e consideraram este processo muito desafiante. Inicialmente, privilegiaram frases como “melhorar a implementação de políticas, ou a formulação de políticas”; após algum acompanhamento da equipa, tenderam a especificar em maior detalhe, surgindo frases como “o ministro da juventude, do desporto e do desenvolvimento infantil propõe um projecto de lei ao parlamento para desenvolver uma política sobre a protecção das crianças em situação de vulnerabilidade”.

A tabela 5 elenca os resultados identificados para os diferentes actores prioritários.



2


Desenvolva uma estratégiaOs participantes trabalharam com recurso à análise do campo de forças que resultou na tabela 6:

Tabela 5: Marcadores de progressoActore(s) Esperaria verificar Gostaria de verificar Adoraria verificarAssessor para a protecção social do Departamento Britânico para o Desenv. Internacional (DFID)

Resultados prioritários:

1 (atitudes)

7 (mudança de comportamentos)

Participar nos encontros dos grupos temáticos de mitigação de impacto, ler os nossos documentos de posição

Ver o DFID a valorizar a nossa causa no seu engajamento político com o Ministro do Desporto, Juventude e Desenvolvimento Infantil (MDJDI) e o Ministro das Finanças e do Planeamento Nacional (MFPN)

DFID a apoiar activamente a causa e a fazer pressão junto do MDJDI e do MFPN para formularem uma política nacional para os Órfãos e as Crianças em Situação de Vulnerabilidade (OCSV)

Comité de mitigação de impacto do Conselho Nacional da SIDA (CNS)


4 (mudanças de discurso)

6 (mudanças no conteúdo político)

Participar na proposta da política para os OCSV

Ver o CNS na vanguarda da política para os OCSV

Apoio activo do CNS na definição de uma política para os OCSV

Grupo Parlamentar sobre as Crianças (GPC)


4 (mudança de discurso)

8 (redes)

6 (mudança no conteúdo político)

Propor e influenciar a formulação de política para OCSV

Fazer política entre os seus pares

Ver o comité defender a formulação de uma política para os OCSV

Apoio activo do GPC para envolver outros stakeholders na definição de políticas para os OCSV

Director de orçamento do Ministério das Finanças


1 (atitudes)

5 (procedimentos)

Construção de relações com o MF; director de orçamento sensibilizado para a situação dos OCSV

Ver o director de orçamento mais sensibilizado e receptivo para compreender a situação dos OCSV

Fornecer o enquadramento financeiro e o apoio necessários para a implementação da política

Tabela 6: Marcadores de progressoPositiva Mudança Negativa

Descrição da possível intervenção

Influência sobre a

força (1-5)

Descrição Influência na

mudança (1-5)

Influência na mudança (1-5)

Descrição Influência sobre a força (1-5)

Descrição da possível intervenção

4 CNS mais bem situado com

questões políticas sobre o VIH/SIDA

e os OCSV

4 Apoio activo do CNS na definição

de políticas para os OCSV

5 Não é a autoridade final sobre as matérias

1

1 Recursos financeiros

3 4 Recursos financeiros limitados

1

Sensibilizar através

dos media para maior

envolvimento público

3 Apoio público 2 3 Ausência de colaboração adequada entre o MDJDI e o CNS

2 A World Vision facilitará um encontro entre o CNS e o MDJDI sobre questões relacionadas com os OCSV

Partilha de boas práticas e de políticas

para os OCSV de outros

países com o governo

3 Organizações da sociedade

civil

3 4 Resistência por parte do governo para formular uma política focada apenas nos OCSV

3 Partilha de boas práticas e de políticas para os OCSV de outros países com o governo

40

Avalie as competências internas A equipa trabalhou a partir da Tabela 7, que apresenta as suas competências para implementar uma determinada actividade, que tipo de competências era necessárias, quais as acções requeridas para ir ao encontro das necessidades e quem seria responsável por as realizar.

Conclusão A equipa da World Vision na Zâmbia concluiu que produzir in-formação para intervir melhor e de forma mais relevante não foi um processo linear. Um passo, por vezes, requeria informação que não dispunham, o que significava trabalho adicional numa etapa anterior. Muitas vezes, a equipa percebeu que era necessário passar à etapa seguinte antes de ter uma compreensão completa da que estava em curso. A mensagem-chave foi utilizar a abordagem de forma flexível para ajustar aos constrangimentos de determinado contexto ou problema que tinham em mãos.

Tabela 7: Avaliação de competências e de recursoActividade Recursos

disponíveis (equipa, fundos, tempo, etc..)

Competências necessárias

Acções para assegurar novas competências, capacidades, alianças, etc…

Pessoa responsável

Encomendar um estudo que apresente evidências sobre a situação dos OCSV nas comunidades

Fundos, equipa para gerir e rever

Necessidade de mais recursos financeiros, agrupar as evidências

Recomendar o World Vision UK para se engajar na organização externa para uma maior capacitação na recolha de evidências Produzir documentos conceptuais para financiar o estudo

X

Trabalhar com rádios comunitárias para produzir uma série de programas de debate ao vivo sobre os OCSV

Fundos, equipa e tempo e ligações a outros especialistas

Necessidade de mais recursos financeiros

Produzir documentos conceptuais para o programa de rádio

Y

Produzir e distribuir folhetos sobre a necessidade de ter uma política para os OCSV a distribuir durante o Dia da Criança Africana

Fundos, equipa e organizar as comemorações

Necessidade de mais recursos financeiros para produzir os folhetos

Produzir documentos conceptuais para os folhetos

X



2


Fotografia © Nyani Quarmyne

Da M&A à monitoria e aprendizagem

“Podes dizer-me que caminho devo seguir para sair daqui?”, perguntou Alice.

“Isso depende muito de para onde queiras ir”, replicou o Gato.

“Não me preocupa para aonde vou”, disse Alice.“Nesse caso, pouco importa o caminho que sigas”,

respondeu o Gato.

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Lewis Carroll aponta para uma consideração importante quando se embarca num exercício de aprendizagem: se pretende comprovar ou melhorar o seu trabalho, então precisa de conseguir descrever de forma clara as intenções que dirijam essa mesma aprendizagem. Precisamos de ter em conta para onde estamos a ir. Sem intenções claras, temos a liberdade de definir o sucesso de qualquer maneira. Isto pode parecer atraente para algumas pessoas, mas pode resultar em círculos repetitivos em vez de em processos de aprendizagem.

O impacto da investigação académica é tradicionalmente avaliado através de exames interpares (peer reviews) que avaliam a qualidade, a relevância e o rigor, e o seu alcance através da análise das referências e citações. Embora sejam ambos importantes, não nos ajudam a descobrir qual a influência da investigação para a política (assumindo que era essa a intenção), se a investigação valeu a pena e como torná-la mais eficaz. Tudo o que aprendemos é como fazer com que a nossa investigação seja mais atractiva para outros investigadores!

As abordagens tradicionais de M&A – que se baseam em modelos simples de feedback com indicadores predefinidos, dados recolhidos e avaliação do progresso feita a partir de objectivos também predefinidos – simplesmente não são adequadas em contextos de intervenções para mudança de políticas.

Como foi explorado no Capítulo 1, muitos dos resultados que pretendemos alcançar não podem ser projectados antes do tempo de forma linear.

A realidade das competências distribuídas, dos objectivos divergentes e dos caminhos incertos para a mudança que permeiam muitos contextos leva-nos a constatar que medir o progresso a partir de um plano predefinido é insuficiente para o processo de monitoria.

Uma M&A eficaz requer uma combinação cuidadosa de mudanças sensíveis num contexto (políticas, política, economia, ambiente, sociedade), de monitora das relações e comportamentos de diferentes actores que resulta em diferentes fontes de evidência, estando permeável a efeitos não expectáveis e dando sentido aos dados recolhidos numa pesquisa colaborativa. Este tipo de monitoria parece muito complicado,mas não tem de ser. O ROMA tenciona mudar o enfoque da avaliação para um processo que dê mais sentido à informação recolhida nos processos de monitoria. Isto cabe nas práticas de gestão actuais para garantir que as respostas a situações imprevisíveis são baseadas em evidências e apropriadas de forma abrangente.

O objectivo deste capítulo é facultar uma abordagem prática de monitoria para a produção de práticas refletidas e avaliativas no trabalho de influência política, para apoiar os processos de decisão e para demonstrar o progresso. O capítulo está dividido em três: a primeira parte descreve porquê e o que monitorar; o segundo introduz opções práticas para levar a cabo este tipo de abordagem; e o terceiro estuda a forma como dar sentido à apredizagem e ao processo de decisão. Os princípios subjacentes a esta abordagem podem ser resumidos como:

Adequar ao objectivo, à escala e ao contexto. No ROMA, o condutor primário da monitoria são os utilizadores e a forma como irão usar os dados recolhidos e o conhecimento. Mas a escala e o contexto são também determinantes. Uma intervenção de pequena escala requer um processo de monitoria muito mais ligeiro que uma intervenção de longo prazo e com várias estratégias. (Se não tem a certeza da escala da intervenção neste estágio, o Capítulo 2 poderá apoiá-lo no processo de planeamento). Quanto ao contexto, os problemas simples requerem apenas uma monitoria de rotina e a gestão do desempenho, mas os problemas que exibem um ou mais sinais de complexidade precisam de sistemas de monitoria mais sofistifcados, responsivos e com objectivos múltiplos. (Se não está certo sobre o nível de complexidade, o Capítulo 1 introduzi-lo-á aos três sinais que deve procurar).

Definir os resultados de forma realista dentro da esfera de influência. A influência de uma intervenção tem um limite definido pelos recursos, tempo, alcance, tipo de políticas etc… Para além da esfera de influência está a esfera de preocupação, que é onde se encontram os resultados que realmente interessam (tais como melhor educação, qualidade do sistema de saúde, garantia dos meios de subsistência). Contudo, tem de confiar noutras pessoas para influenciarem estes resultados. O ROMA considera resultados apenas aqueles que estão na sua esfera de influência. Estes são os únicos que podem ser medidos e que podem conduzir a estratégia e o engajamento. Os estágios de planeamento no Capítulo 1 bem como as áreas de monitoria e de medição neste capítulo são utilizados para definir a intervenção e a sua esfera de influência. Apontam para as áreas prioritárias a monitorar.

Centrar-se nos actores e nas mudanças graduais. Muito do trabalho de influência política gira em torno das pessoas. Isso significa que a monitoria de processos de influência política deve girar também em torno das pessoas. No ROMA, uma intervenção é monitorada a partir do efeito que provoca nos stakeholders-chave – aquelas pessoas ou organizações da esfera de influência da intervenção e a quem a intervenção procura influenciar directa ou indirectamente. O ROMA reconhece que este efeito pode assumir várias formas e é importante ser capaz de pegar num espectro mais amplo – as respostas simples, imediatas que demonstram que está no caminho certo bem como os compromissos substanciais que indicam que está perto do seu objectivo. 10

Ser razoável sobre a importância da estatística. O ROMA é uma abordagem indutiva que procura produzir evidência que pode ser utilizada para aumentar a nossa compreensão sobre os efeitos que provocamos em determinada política. Não procura determinar uma medida estatística, numérica sobre influência política.

Salte para o

Capítulo 2

Salte para o

Capítulo 1

10. Isto é uma adaptação dos conceitos de “parceiros limite” e de “marcadores de progresso” no MR.

Da M&A à m

onitoria e aprendizagem

3


Incorporar a aprendizagem na prática. O ROMA tem duas estratégias-chave para o manter focado na aprendizagem: constrói-se a partir de sistemas e práticas já existentes; e equilibra a recolha de dados em curso com estudos “discretos”. Esta recolha de dados, com perguntas específicas para ter a profundidade a amplitude necessárias, pode ser levada a cabo pela equipa da intervenção, mas também pode ser entregue a investigadores e avaliadores especializados.

Ter em atenção a colaboração e o engajamento. A influência política é um exercício inerentemente colaborativo. Requer muitas vezes juntar um conjunto de especializações e perspectivas sobre um problema, assentes em relações próximas com pessoas influentes. O ROMA é especialmente útil neste contexto porque ajuda as equipas a aprenderem em conjunto a partir da partilha de prioridades de monitoria e de oportunidades de aprendizagem. Quanto mais engajados estiverem os stakeholders-chave, maior será a oportunidade para recolher e utilizar dados significativos. Contudo, o ROMA é apenas uma ferramenta e não permite alcançar nada sozinho: depende do esforço e dos compromissos que os utilizadores depositam nisso.

Monitoria de aprendizagem e prestação de contasEm sentido lato, os objectivos por detrás da M&A são muitas vezes entendidos como aprendizagem (melhorar o que estamos a fazer) e prestação de contas (provar a diferentes stakeholders que o que estamos a fazer tem valor). Mas precisamos de ser mais específicos. Abaixo apresentamos uma lista de nove finalidades que resumem as diferentes motivações e utilizações da M&A. Cada uma delas envolve elementos diversificados de aprendizagem e de prestação de contas de uma forma que reconhece a importância e a interconectividade de ambas, em vez de as apresentar como concorrentes. As primeiras cinco finalidades referem-se à gestão da intervenção; as últimas quatro podem fazer parte da intervenção em si mesma como estratégias que contribuem directamente para o objectivo geral.

11. As nove finalidades têm origem no trabalho de Irene Guijt (ver Guijt, 2008)

1. COMO MONITORAR E PORQUÊ

Lista das nove finalidades da aprendizagem

1 Prestar contas financeiras: provar a implementação dos planos acordados e dos resultados dentro dos limites de tolerância predefinidos;

2 Melhorar as operações: ajustar as actividades e a produção para alcançar mais e para melhor usar os recursos (p.e., pedir feedback dos públicos/parceiros/especialistas);

3 Reajustar a estratégia: questionar as premissas e as teorias da mudança (p.e., usar os workshops para testar a eficácia da influência na mudança de comportamentos);

4 Reforçar competências: melhorar o desempenho de indivíduos e organizações (p.e., analisar os membros da equipa para avaliar a diversidade de competências);

5 Compreender o contexto: compreender as mudanças de políticas, do ambiente, da economia, da tecnologia e da sociedade rela-cionadas com a implementação (p.e., aferir o interesse de um decisor político em determi-nada questão ou perante determinada prova);

6 Aprofundar a compreensão (investigação): aumentar o conhecimento sobre temas inovadores, experimentais, relacionados com a intervenção, o público, as áreas políticas, etc. (p.e., testar um novo formato de policy briefs);

7 Construir e manter a confiança: partilhar informação para aumentar a transparência e a participação (p.e., partilhar dados e envolver outros);

8 Exercer pressão política e advocacia: utilizar os resultados do programa para influenciar o sistema mais amplo (p.e., desafiar as definições demasiado fechadas e baseadas apenas em evidências “credíveis”);

9 Sensibilizar para a acção: construir massa crítica de apoio em torno de uma preocupação (p.e., partilhar resultados que permitam que as pessoas afectadas por determinada questão ajam para a mudança).

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Há duas razões muito práticas para ter em conta estas finalidades do processo de aprendizagem e a prestação de contas. Primeiro, tornar explícito o propósito da monitoria liga esse processo aos objectivos do programa e torna isso claro para toda a gente.

Isto prende-se com a informação aos stakeholders sobre o que tem sido feito e quais os efeitos de forma a manter o apoio para a intervenção, ou podem também servir para melhorar a capacidade da equipa para realizar a desejada mudança. Se esta ligação não for clara, então a motivação para a monitoria poderá diminuir e afectar

deste modo a participação e a qualidade do programa.

Segundo, cada um destes propósitos requererá diferentes níveis de informação, diferentes tempos e frequências em que a informação é disponibilizada, diferentes níveis de análise, diferentes espaços para a análise e para a informação que é comunicada e diferentes pessoas a utilizar essa mesma informação. Esclarecer as prioridades de aprendizagem e de prestação de contas poderá ajudar a “coser” os diferentes elementos que formam o sistema de monitoria e a inclui-los nas práticas organizacionais já existentes.

A Tabela 8 apresenta um conjunto de questões que podem ajudá-lo a decidir as prioridades e as finalidades do processo de aprendizagem e de prestação de contas. Sugere ainda quais são os possíveis utilizadores da informação recolhida para cada finalidade. Isto ajuda-o a pensar em quem engajar e do que precisará em cada uma das etapas. Já a Tabela 9 é uma ferramenta que pode usar para planear o seu objectivo de monitoria indicando e descrevendo onde e quando é que a informação é necessária e quem precisa de estar envolvido. O próximo passo é decidir que informação é pedida; isto é descrito na próxima secção.

Tabela 8: Priorizar os utilizadores e os usos da informação de monitoriaFinalidade Questões-chave Exemplo de utilizadores

Prestar contas financeiras

O dinheiro está a ser gasto onde foi decidido gastar?

Como é que o financiador define o valor do dinheiro?

Pessoas envolvidas na gestão, na governação, no financiamento

Melhorar as operações

As actividades estão a ser implementadas de acordo com o plano?

Há necessidade de melhorar ou redesenhar o plano?

Há algum feedback imediato?

Pessoas envolvidas na gestão, na implementação

Reajustar a estratégia

As estratégias procuram mudanças a curto prazo?

As mudanças a curto prazo levam a mudanças de longo prazo?

A selecção de stakeholders é ainda relevante e viável?

Os objectivos iniciais ainda são adequados?

Pessoas envolvidas na gestão, na governação

Reforçar competências

A equipa está a trabalhar eficazmente?

A equipa precisa de outras competências para uma implementação mais eficaz?

São necessários sistemas ou processos novos?

Pessoas envolvidas na gestão, no apoio, na implementação

Compreender o contexto

A intervenção realiza-se num contexto particularmente instável?

Como é que ocorre a mudança do contexto político, económico ou organizacional?

Pessoas envolvidas na gestão, no apoio, na implementação, parceiros e stakeholders

Aprofundar a compreensão (investigação)

Tem provas suficientes do apoio às actividades de influência?

Estas são parte da sua teoria da mudança, não está certo disso ou não tem conhecimento suficiente sobre a questão?

Tem experimentado intervenções inovadoras?

Pessoas envolvidas na gestão, na implementação

Construir e manter a confiança

Sente a necessidade de construir parcerias, redes ou coligações estratégicas?

Há informação que possa ser partilhada e que o ajudará nisto?

Parceiros, aliados e stakeholders

Exercer pressão política e advocacia

Há necessidade de influenciar políticas fora do seu objectivo central sobre determinada política – p.e. sobre o processo de pesquisa, formas de evidência, intervenções viáveis?

Público em geral, públicos específicos, parceiros e aliados

Sensibilizar para a acção

Há necessidade de criar massa crítica em torno dessa questão e envolver outros no apoio à estratégia de influência?

Público em geral, públicos específicos

Da M&A à m


3


Cada uma das finalidades listadas acima requer diferentes tipos de informação sobre a intervenção e o seu ambiente. Por exemplo, a “prestação de contas financeira” requer informação rigorosa sobre a qualidade e quantidade do que tem sido feito e dos recursos utilizados; a “compreensão do contexto” está relacionada com o conhecimento sobre as pessoas responsáveis pela área política e os seus incentivos; o “reforço de capacidades” precisa de informação sobre o desempenho dos membros da equipa e dos seus parceiros, e ainda das competências necessárias para a intervenção.

Monitoria da estratégia e da gestãoAssim como a monitoria para aprendizagem e prestação de contas, também este tipo de monitoria o ajuda a garantir que está no caminho certo. Há seis níveis que pode monitorar:

• Estratégia e direcção (está a fazer a coisa mais correcta?)

• Gestão e governação (está a implementar o plano de forma rigorosa e eficaz?

• Resultados (os resultados vão ao encontro dos padrões adequados para o público?)

• Captação (as pessoas estão sensibilizadas, acedem e partilham o seu trabalho?)

• Resultados e impacto (o trabalho contribui para que tipo de efeito ou mudança?)

• Contexto (como é que as mudanças políticas, económicas e organizacionais alteram os seus planos?)

Para cada um destes níveis, há diferentes formas de medição a ter em conta. O conjunto de medidas é apresentado abaixo: para cada um dos níveis, a prioridade das medidas é apresentada de forma aproximada. Provavelmente já muitas delas foram utilizadas, mas é útil percorrer a lista para ver se há outras que deve ter em conta.

Tabela 9: Modelo para priorizar os objectivos de aprendizagem e de prestação de contasBreve descrição do objectivo de influência política e da estratégia adoptada

Finalidade Prioridade Que informação é necessária?

Quem a usará?

Quando e onde é que essa informação é precisa?

Prestar contas financeiras

Melhorar as operações

Reajustar a estratégia

Reforçar competências

Compreender o contexto

Aprofundar a compreensão (investigação)

Construir e manter a confiança

Exercer pressão política e advocacia

Sensibilizar para a acção

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Estratégia e direcção

Para muitas pessoas a trabalhar nestes processos, a escolha das intervenções depende da teoria da mudança. Muitas começam precisamente pela sua teoria da mudança. Não só ajuda a delinear uma estratégia inicial como permite revisões regulares e um refinamento estratégico. Na prática, ajuda a identificar as áreas-chave de monitoria e a recolha de dados. Independentemente da forma como a teoria da mudança é apresentada deve ser avaliada a partir das seguintes perguntas:

1 Como é que a teoria descreve a mudança a longo prazo que é o objectivo geral da intervenção: a mudança a longo prazo é ainda um desígnio relevante?

2 Como é que a teoria se relaciona com o contexto: a estratégia é ainda adequada ao contexto? O contexto mudou de forma significativa: a estratégia precisa de ser alterada?

3 Os pressupostos sobre a forma como a mudança ocorre em qualquer ponto da teoria e sobre os factores externos que a podem afectar se as intervenções tiverem os efeitos desejados: esses pressupostos são verdadeiros? Alguma coisa de inesperado ocorreu?

4 Como é que a teoria avalia os diferentes mecanismos que podem afectar a mudança a longo prazo: os mecanismos de avaliação da mudança política ainda estão válidos?

5 Quais as intervenções que devem ser adoptadas para provocar a mudança a longo prazo? Há um conjunto diversificado de intervenções? Es-sas intervenções têm o efeito desejado, demonstrando que está a ir na direcção correcta?

Gestão

A gestão do processo de monitoria pode ser simplificada para registar o que está a ser feito, por quem, com quem, quando e onde. Um registo sistémico das actividades de engajamento pode ajudar a dar sentido aos caminhos para a mudança, mais tarde.

A gestão do processo de monitoria procura também avaliar se os sistemas mais adequados estão em execução, bem como se pessoas, no seu conjunto, têm as competências necessárias e se a intervenção está estruturada da forma mais eficaz. Isto é particularmente importante quando a influência de políticas estratégica introduz novas formas de trabalho e de organização. Incluída nisto está a aval-iação dos próprios processos de monitoria e de tomada de decisão.

1 Processos de gestão e governação: como é que os incentivos organizacionais ajudam/impedem a influência política?A equipa está a trabalhar de forma coordenada e conjunta?

2 Actividades implementadas: o que é que tem sido feito? Quando e onde foi feito? Quem esteve envolvido?

3 As diferentes competências da equipa: dada a estratégia, que competências precisam de ser desenvolvidas ou contratadas?

4 Competências e desempenho dos membros da equipa: como é que os membros da equipa e os parceiros estão a desempenhar as suas tarefas? Que diferença fez a formação/capacitação?

Resultados

Os resultados são os produtos da intervenção de influência e das actividades de comunicação. Os policy briefs, os blogues, o Twitter, os eventos, os media, os pequenos-almoços com imprensa, as redes, as mail-ing lists, as conferências e os workshops são todos resultados potenciais.

Não é suficiente apenas somar actividades: a qualidade, a relevância, a credibilidade e a acessibilidade são todos critérios-chave a ter em conta.

1 Qualidade: os resultados do projecto têm a maior qualidade possível, baseada no melhor nível de conhecimento disponível?

2 Relevância: os resultados apresentados são os mais adequados ao contexto actual? Demons- tram que compreendem a questão que os decisores políticos realmente enfrentam? É utilizada uma linguagem adequada?

3 Credibilidade: as fontes são de confiança? Foram utilizados os métodos mais adequados? A validade interna/externa tem sido debatida?

4 Acessibilidade: são desenhados e estruturados de forma a reforçar as mensagens principais e a torná-las mais fáceis de digerir? Os públicos-alvo conseguem aceder facilmente aos resultados e estão engajados neles? Para quem estão a ser dirigidos esses resultados, quando e através de que canais?

5 Quantidade: quantos resultados foram produzidos?

Da M&A à m


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Captação

A captação tem a ver com o que acontece depois de devolver os resultados ou de os disponibilizar. Como é que eles são captados e utilizados? Como é que os grupos-alvo respondem? A pesquisa sobre onde é que o seu trabalho é referido deve ser mais abrangente que os jornais académicos – deve incluir, por exemplo, jornais, outros media, manuais de formação, sites, blogues e redes sociais.

Outros aspectos a considerar são a atenção dada às mensagens: o tamanho, o destaque do artigo (ou do canal e a hora do dia em que é transmitido); o tom utilizado; e o público provável.

A distribuição secundária dos resultados é também importante. Os canais mais eficazes são as pessoas influentes que depois recomendam o trabalho aos colegas ou repetem as mensagem por outros canais: é importante captar quem está envolvido nisto e o que está a dizer. Finalmente, o feedback directo e os testemunhos sobre a utilização do seu trabalho devem também ser tidos em conta.

Os resultados das áreas de captação são:

1 A reacção de pessoas influentes ou dos públicos- -alvo: que tipo de feedback e de testemunhos ouve das pessoas influentes? Como é que respondem ao seu trabalho?

2 O primeiro alcance: quem está presente nos eventos, subscreve as newsletters, pede aconselhamento e informação?

3 O segundo alcance: com quem é que a sua au-diência primária está a partilhar o seu trabalho e como? O que é que estão a dizer sobre isso?

4 A cobertura mediática: quando? Em que publicação(ões) / canal(is) / programa (s)? Quantas colunas / minutos de cobertura? É uma cobertura positiva? Quem é o público expectável e quão abrangente é?

5 As citações e referências: quem é que o está a mencionar e como? Com que finalidade: académica, política ou de acção?

6 Sites / interacções nas redes sociais: quem está a interagir consigo? Em que estão interessados?

Resultados e impacto

Monitorar os resultados que persegue é uma parte integrante do ROMA. Deve já ter definido os resultados como parte do processo de finalização do seu objectivo de influência, como referido no Capítulo 2. Regresse à Tabela 2, do Passo 2 no Capítulo 2 para a discussão dos nove resultados possíveis de monitoria e as diferentes medidas que pode utilizar para os avaliar.

Contexto

O contexto externo é a área final a ter em conta num processo de monitoria. É importante para garantir a con-tinuidade e a relevância das suas intervenções. Nesta fase, deve estar a par das mudanças políticas no seu campo de trabalho: as agendas e as motivações dos diferentes actores, quem é influenciado por quem e quais as novas oportunidades para fazer passar a sua mensagem. Deve também estar consciente da emergência de novas evidên-cias, ou da mudança das percepções das evidências já existentes, bem como do sistema mais vasto de intermediári-os de conhecimento e das coligações. O Capítulo 1 introduz três dimensões de contextos políticos complexos: as competências distribuídas, os objectivos e narrativas divergentes e os caminhos incertos de mudança.12

Quando as competências dis-tribuídas definem o contexto, é útil monitorar:

1 Os espaços de tomada de de-cisão: quando, onde, e como é que as decisões são tomadas? Como se relacionam?

2 Os actores políticos envolvidos: quem são? Quais são as suas agendas e motivações? Quão influentes são? Quem é que influenciam? Como é que estão ligados formal e informalmente?

Quando objectivos e narrativas divergentes definem o contexto, é útil monitorar:

1 As narrativas dominantes: quais são as narrativas dominantes para definir o problema? Quem é que as utiliza? Que oportunidades oferecem?

2 Direcções para a mudança: quais são os diferentes caminhos já utilizados para enfrentar o problema e como estão alinhados com outros?

Quando caminhos incertos definem o contexto, é útil monitorar:

1 Janelas de oportunidade: há eventos que não eram esperados ou ideias novas que podem ser capitalizadas? Há alguma coisa que dê “espaço de manobra”?

Salte para o

Capítulo 2Tabela 2

12. Note que a divisão entre os três tipos de problema não é estrita e pode ser útil considerar todos os cinco pontos.

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Como utilizar as medidasEstas medidas individuais podem ser tratadas como um menu do qual escolhe quando desenvolve um plano de M&A. A Tabela 9 é a tabela a ter em conta:

• Listar as medidas que já monitorou (pergunte a si próprio se já monitorou com o detalhe suficiente).

• Identificar as outras três ou quatro medidas que gostaria de monitorar.

• Utilizar esta lista expandida para preencher as células na Tabela 9, identificando as medidas que o ajudarão a encontrar cada uma das nove finalidades de aprendizagem e de prestação de contas. Por exemplo, a qualidade e quantidade de resultados podem ser utilizados na prestação de contas financeira (tem de gastar o financiamento nas actividades propostas), melhorando as operações (produziu-as dentro do calendário) e aprofundando o entendimento da questão (representam um avanço significativo na sua compreensão do problema).

• Olhe para a tabela para identificar qualquer falha; se as falhas são significantes (p.e. a história da sua intervenção não é contada de forma adequada), regresse à lista de medidas para colmatar essas falhas. Escolha as medidas que melhor se adequam à sua intervenção e às mudanças que procura realizar.

A Parte 2 debruça-se sobre as diferentes ferramentas e abordagens para recolher e gerir a informação necessária. Esta divide-se em dois tipos de métodos:

1 Os métodos que são usados em tempo real para os gestores e profissionais no terreno que recolhem informação ao longo do processo: estão normalmente associados à produção, captação e a medidas de resultados mais imediatas, e tendem a ser mais tangíveis e observáveis.

2 Os métodos mais orientados para medir resultados em prazos mais alargados e intermediados: estes requerem mais tempo e são geralmente utilizados de forma retrospectiva.

Métodos de recolha de dados em tempo realRegra geral, se a intervenção é muito breve e o engajamento com indivíduos é muito limitada (p.e., através dos media), a informação a recolher é muito ténue e pode ser necessário complementar com dados resultants de outros estudos. O mais profundo que consegue ir resulta na recolha de informação em tempo real que se tornará o método mais importante.

Diários e relatórios de registo

Uma das formas mais básicas de captar informação é através de um diário onde regista as observações, as tendências, citações, reflexões e outro tipo de informação. Os relatórios de registo são regra geral quantitativos e simples – um número de pessoas que está num determinado evento ou tem tempo de antena num programa radiofónico. Os diários são mais descritivos, estruturados com um formato específico e campos de preenchimento (tais como o progresso contra as medidas predefinidas e as mudanças dos factores contextuais) ou desestruturados, permitindo ao autor registar comentários. Podem ser cadernos dos membros da equipa ou electrónicos (sites, bases de dados, intranet, e-mail ou até mesmo aplicações para telemóvel).

Há vários exemplos como o “M&E log’” do ODI, em que todos os membros da equipa podem contribuir, enviado um e-mail para um determinado endereço, que depois é arquivado no sistema intranet. A abordagem não estruturada torna mais fácil à equipa o envio de

2. COMO MONITORAR – RECOLHER E GERIR INFORMAÇÃO

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evidências e o registo de feedback dos públicos, mas isso requer um esforço adicional para manter, sistematizar e utilizar a informação.

Os diários funcionam melhor em equipas pequenas. A Oxfam GB introduziu os diários na sua Equipa da Campanha para as Alterações Climáticas como parte do seu sistema de M&A para permitir a documentação sistemática do dia-a-dia do processo de monitoria. Com o alargamento da equipa, tornou-se pesado gerir a análise regular dos diários, por isso a abordagem foi alterada. A equipa preenche agora o livro de registo nos encontros mensais.

O programa de Prestação de Contas na Tanzânia reúne os diários dos seus mais de 20 parceiros, em que cada um reporta os resultados de mais de oito actores diferentes, de forma a compreender a sua influência ao nível nacional e local na Tanzânia.

O exame pós-acção

O exército dos EUA desenvolveu exames pós-acção como uma técnica para analisar manobras tácticas. Foram adaptados ao uso organizacional e são comummente aplicados como parte do sistema de aprendizagem. Um exame pós-acção é tipicamente utilizado depois de uma acção acontecer, juntando a equipa para reflectir sobre três perguntas simples: o que era suposto acontecer, o que é que realmente aconteceu e por que é que houve diferenças? São desenhados para serem rápidos e ligeiros – não requerem um facilitador, uma agenda ou muito tempo – e reunem qualquer informação que de outra forma poderia ser esquecida ou perdida uma vez terminado o acontecimento. Portanto, deve ser incluído como parte da actividade em si mesma e calendarizada para o final. Como um diário, as notas do encontro devem ser arquivadas e levadas para o próximo momento de reflexão da equipa. Uma variação do exame pós-acção é o “período intenso de conversações”, desenvolvido pela Rede de Inovação norte-americana como um método de avaliação de advocacia. Os momentos mais ricos para a recolha de dados em qualquer intervenção de influência política são provavelmente os mais atarefados – tais como mobilizar intervenções numa comissão parlamentar ou responder à atenção dos media. Os métodos de recolha de informação devem adaptar-se a isto. O período intenso de conversações revela exactamente o que aconteceu num momento de azáfama, quem esteve envolvido, que estratégias empregou, como é que a intervenção se adaptou quais os resultados, sem interromper o momentum da intervenção.

Inquéritos

Os inquéritos são úteis para obter feedback dos stakeholders, particularmente quando as intervenções têm um engajamento limitado. São mais adequados para a recolha de informação sobre o seu alcance, já que diz respeito às reacções e às utilizações dos resultados da intervenção. Os inquéritos podem também ser utilizados para medir os resultados, mas é necessário dar tempo, uma vez que levam o seu tempo a verificar-se. Se tiver um modelo de inquérito definido, será relativamente rápido e fácil utilizá-lo após cada evento ou momento de engajamento. Isto pode ser automatizado com um serviço online como o SurveyMonkey – apenas tem de facultar o link aos seus públicos.

Análise estatística online

Visto que cada vez mais intervenções de influência política utilizam a internet, é importante ter uma estratégia para recolha de informação que utilize as ferramentas online: o que é visto, partilhado, descarregado, quando e por quem. As análises estatísticas online são regra geral fáceis de utilizar, com serviços como o Google Analytics a facultar acesso a recolha e gestão de dados de forma gratuita.

Nick Scott, do ODI, aconselha a acompanhar um conjunto de dados estatísticos online, incluindo páginas electrónicas, o número de downloads de uma publicação, RSS feeds, o Twitter, o Facebook, as mailing lists, os blogues e as referências nos media. Para cada um destes há uma série de ferramentas específicas online recomendadas para a recolha de informação. Uma vez definidos, estes serviços de dados serão recolhidas no background e podem ser analisados quando necessário. Nick Scott descreve ainda o uso dos painéis para compilar e visualizar os dados de diversas fontes de análise e a sua utilização na tomada de decisão.

A análise estatística online precisa, porém, de ser utilizada de forma modesta e cautelosa. Nunca poderá substituir outras formas de recolha da informação mencionadas acima; por exemplo, nunca lhe dirá exactamente quem está a ler o seu trabalho, para quem trabalham essas pessoas, quais são as suas profissiões e o que farão após ler aquela informação.

13. http://onthinktanks.org/2012/01/06/monitoring-evaluating-research-communications-digital-tools/

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Métodos de estudo retrospectivosÉ pouco provável que os métodos de tempo real produzam muito informação e conhecimento ao nível dos resultados. Para isso, precisará de reservar algum tempo para realizar o seu próprio estudo retrospectivo ou para mandatar um especialista para o fazer. De qualquer maneira, é útil ter em conta os métodos e abordagens que se seguem, uma vez que são orientados de acordo com os tipos de resultados discutidos no Capítulo 2 e apresentados na Tabela 2.

Histórias de mudança

As histórias de mudança é um método de estudo de caso que investiga a contribuição de uma determinada intervenção para resultados específicos. Não se refere às actividades ou aos resultados esperados, mas sim a mecanismos e a caminhos em que a intervenção foi capaz de influenciar uma determinada mudança, tais como uma política governativa, o estabelecimento de um novo programa ou o

decreto de uma nova legislação. A mudança descrita pode ser uma mudança expectável que essa intervenção perseguia ou um resultado inesperado – que, por sua vez, pode ser positivo ou negativo com respeito ao objectivo original. As histórias podem ser também descritas como uma intervenção que falhou o que pretendia influenciar, e neste caso analisar as possíveis razões para isso. Há três passos essenciais para escrever uma história de mundança:

Estudos episódicos

Outro método de estudo de caso é o estudo episódico que olha para diferentes mecanismos que conduzem à mudança. Não há avaliações sistemáticas sobre a forma como cada factor contribuiu para a mudança, mas há o trabalho e as evidências. Os passos são os mesmos das histórias de mudança, excepto que, neste caso, a fase de recolha de evidências analisa todos e quaisquer factores que influenciam a mudança, incluindo aqueles que não se limitam à intervenção. Isto requer geralmente a avaliação daqueles que estão próximos da tomada de decisão. A vantagem desta abordagem é que pode destacar o contributo relativo da contribuição para a mudança em relação a outros factores de influência e outros actores.

1 Escolher a história: é nor-malmente solicitado pelo surgimento de um suces-so (ou de um falhanço), através de qualquer dos métodos de recolha de informação descritos ante-riormente.

2 Juntar evidências: para compreender realmente a contribuição da intervenção e dar um argumento plausível, deve provavelmente ter de juntar informação adicional. Isso pressupõe entrevistar stakeholders e a equipa do programa para traçar a influência do seu trabalho e identificar os mecanismos que levam à mudança. Isto deve também envolver um elemento de fundamentação das alegações de que a intervenção exerceu influência, por exemplo consultando especialistas do campo ou aqueles que estão próximos dessa mudança.

3 Escrever a história: as histórias devem ser relativamente curtas (duas a quatro páginas), escritas como uma narrativa fácil de ler e que deixa uma impressão. Deve ser um caso claro da intervenção: descreve a situação ou o desafio a que deve dar resposta e como é que pretende engajar-se para resolver a questão; explica quem está a fazer o quê, quando e com que efeitos; e discute os factores de sucesso ou de falhanço e todas as lições para futuras intervenções. Dependendo da finalidade, o enfoque pode ser colocado em diferentes elementos.

As histórias de mudança são utilizadas pelo ODI como parte da revisão anual do seu trabalho. Os investigadores são incentivados a enviar histórias do impacto do seu trabalho para um concurso anual, com a melhor a ser publicada no relatório anual e apresentada no retiro anual da equipa. A CAFOD, a Tearfund, a Agência Canadiana de Desenvolvimento Internacional e o DFID também utilizam as suas histórias de mudança e estudos de caso para perceberem a sua influência política.

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As entrevistas “bellwether”

O método “bellwether” foi desenvolvido pelo Harvard Family Research Project para determinar a posição de uma proposta de mudança na agenda política, bem como as percepções dos actores-chave e o nível de tensão que provoca entre os decisores políticos. Envolve entrevistas a pessoas influentes, ou “bellwethers”, incluindo representantes eleitos, funcionários públicos de topo, financiadores, media, investigadores / think tanks, comunidade empresarial, sociedade civil e outros activistas. O

método é semelhante a outras técnicas de entrevistas estruturadas, mas com duas diferenças. Primeiro, pelo menos metade da amostra não deve ter uma ligação especial ou directa à questão política. Isto aumenta a probabilidade de o conhecimento se cingir à intervenção e não ao seu envolvimento pessoal. Segundo, os “bellwethers” devem ser informados do objectivo geral e do tema da entrevista, mas não devem ser dados detalhes específicos até à entrevista. Isto garantirá a autenticidade e a espontaneidade das respostas. A entrevista deve partir do geral e tornar-se gradualmente mais específica.

Mapeamento sistémico e relacional

Quando os resultados que pretende alcançar estão relacionados com a forma como o sistema opera – por exemplo, na construção de relações entre actores, na mudança de dinâmicas de poder, no ambiente em que a política é desenvolvida ou na melhoria do acesso à informação – pode ser útil mapear o sistema para ver como é que as diferentes partes se encaixam. Os dados que precisa estão mais relacionados com o estabelecimento de relações, conecções e interacções do que com atributos (p.e., factos, entrevistas, comportamentos, atitudes). São normalmente recolhidos com recurso a técnicas padronizadas, tais como inquéritos, entrevistas e fontes secundárias. Ao questionar a existência e a natureza das relações entre actores, vemos surgir uma imagem diferente dos sistemas. Pode ser facilmente convertido num mapa visual para ajudar a identificar padrões e novas oportunidades de influência.

Um método particular é o NetMap, uma abordagem interactiva que permite aos entrevistados utilizarem objectos físicos e canetas coloridas para descreverem relações entre os actores e a sua influência relativa sobre uma determinada questão. Pode ser uma variante útil se o objectivo é obter diferentes perspectivas de um sistema ou rede. Outra variante é o mapa de influências, que questiona especificamente a influência de um determinado actor nas opiniões e acções de outro. Um mapa de influência pode mostrar as influências primárias e secundárias (e, se necessário, terciárias) de um decisor político-chave. Pode ajudar no planeamento e na adaptação das estratégias de influência ou na identificação de indivíduos a consultar para uma entrevista “bellwether”.

Caixa 12: Exemplo de questões “bellwether” (de Coffman e Reid 2007)1. Actualmente, quais são os três assuntos que considera estarem no topo da agenda política [estatal, federal, local]?

2. Quão familiarizado está com [a política de interesses]?

3. Quais são os indivíduos, os eleitores ou os grupos que mais defendem [a política]? Quem vê como principais opositores?

4. Tendo em conta o actual contexto educativo, social e político, acha que [a política] deve ser adoptada agora ou num futuro próximo?

5. Olhando para o futuro, acha provável que [a política] seja adoptada nos próximos cinco anos?

6. Se [a política] for adoptada, quais os aspectos de preocupação do Estado na sua implementação?

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Os dados precisam de ser interpretados para terem sentido. Esta parte do guia olha para o conceito de dar sentido à informação e à forma como monitorar os sistemas. Dar sentido à informação e à intervenção é o processo em que os dados se transformam em conhecimento, submetendo-os a crenças e valores, às teorias já existentes e a outras evidências. Isto pode ser feito de forma consciente através de uma análise causal estruturada com parâmetros e questões explícitas. Mas também pode ocorrer inconscientemente através de interacções e reflexões periódicas que compõem o ritmo de trabalho natural. Idealmente, deve ser capaz de aproveitar isso para o processo de aprendizagem e de prestação de contas.

Dar espaço para dar sentido à informaçãoEste processo de dar sentido a algo pode ocorrer em diferentes espaços e com ritmos particulares. Os espaços são os encontros formais e informais e eventos do dia-a-dia de organizações e programas. Os ritmos são os padrões e as estruturas no tempo através dos quais uma organização pode dirigir, mobilizar e avaliar os seus esforços.

Os exemplos incluem os relatórios anuais, os encontros mensais da equipa, os encontros trimestrais da direcção, os relatórios de projectos, as avaliações independentes, as visitas ao terreno, as consultas aos stakeholders, os telefonemas aos parceiros, as teleconferências semanais, as discussões por e-mail com os pares e as conversas imprevistas. Cada uma delas desempenha diferentes finalidades (assim como requer diferentes tipos de informação). Este processo opera tanto ao nível macro como micro. O nível macro está relacionado com as questões estratégicas e o contexto externo, olhando para os padrões gerais e o conhecimento que pode ser aplicável em qualquer lugar. Ao nível micro, as questões são sobre essa intervenção em particular e aqueles actores particulares, e sobre a forma como melhorar o que tem sido feito. Para cada espaço, há equilíbrios diferentes para o micro e macro. O nosso sistema de monitoria deve ter espaço para os dois tipos de dar sentido à informação nos espaços adequados e mantendo o equilíbrio entre o olhar para aquilo que está imediatamente visível e o olhar mais além.

Desenhar um processo de monitoria que faça sentidoUm sistema eficaz de monitoria identificará os espaços e os ritmos que já existem e tecê-los-á num quadro comum para estruturar a refexão e a aprendizagem. O ROMA faculta esse enquadramento; este é um dos pontos fortes desta abordagem. Ao levar a equipa a desenvolver uma teoria da mudança fundamentada em análise do contexto e nas dinâmicas do sistema, o ROMA faculta uma linguagem comum e um esquema que pode ser aplicado (explícita ou implicitamente) nesses espaços de dar sentido à informação. Por exemplo, o ROMA ajuda a definir os stakeholders e os resultados em torno deles e que são importantes para os objectivos políticos. Pode ajudar muito na identificação de padrões ao afunilar para onde se deve olhar e onde procurar.

É importante que o processo não se cinja de forma dogmática num quadro, pois isso pode implicar a perda de oportunidade para mudanças não antecipadas. As acções podem ter três efeitos: esperados e previsíveis (p.e., convida alguém para um encontro e a pessoa aceita), esperados e imprevisíveis (p.e., durante o encontro, alguma coisa que diga recorda outra coisa ao seu convidado que o recomenda a terceiros); e inesperados e imprevisíveis (p.e., esses terceiros partilham as suas conclusões e reclamam os créditos para si mesmos). Na realidade, a sua intervenção estará engajada nestes três tipos de efeitos. A monitoria pode estar aberta a qualquer um deles, apesar de os efeitos imprevisíveis serem aqueles que requerem mais atenção. Os efeitos inesperados são os mais complicados de identificar, mas muitas vezes são a maior fonte de aprendizagem. Ao estruturar a tomada de sentido informal e ao empregar a análise casual formal, pode lidar melhor com estes efeitos.

3. DAR SENTIDO À APRENDIZAGEM E AO PROCESSO DE DECISÃO

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Práticas para o processo informal de dar sentido à informaçãoO processo informal de dar sentido à informação acontece a toda a hora – observamos coisas, julgamo-las, pesamo-las, damos-lhe valor e significado. Mas acontece de forma predominante como um processo social quando interagimos com colegas ou parceiros ou nos debatemos com um relatório. A monitoria pode ajudar a dar sentido à informação informal de forma mais sistémica e consciente, e a relacioná-la melhor para a tomada de decisão. Os conselhos práticos que se seguem podem ajudá-lo na maior parte desses momentos.

Estabelecer uma linguagem comum

O ROMA faculta a estrutura para dar sentido à informação estabelecendo as prioridades de monitoria e sinalizando para onde devemos olhar para atingir os objectivos. O processo de decisão dos stakeholders-chave a influenciar e desenvolver os resultados pretendidos para cada um deles é muito vantajoso. Isso permite adoptar uma linguagem comum para uma equipa utilizar quando faz observações e pesa a importância da informação – e para saber o que deve fazer sentido. Também faculta um esquema no qual se baseiam as conversações – mesmo que a um nível bastante prático, como uma agenda para um encontro de reflexão. De modo a permitir que este processo de dar sentido à informação seja responsivo e rápido, pode ser uma boa prática enquadrar os resultados em termos dos comportamentos dos stakeholders.

Exemplo: tenha em conta a medida 1 “atitudes dos stakeholders em integrar as questões na agenda como resultado do stakeholder (ver Tabela 2, Passo 2, Capítulo 2). Quando utiliza esta medida para monitorar, deve criar um indicador como “os representantes do partido no governo tem uma atitude positiva para enfrentar [a questão]”. Mas como sabe se as suas atitudes mudaram? Um indicador melhor descreveria o que veria se as suas atitudes mudassem. Assim, ao verificar essa mudança, saberia que era significativa. Deveria então utilizar este pressuposto: “os representantes do partido que governa pediram evidências sobre [a questão]”, ou “os representantes do partido que governa fizeram um discurso a favor da adopção [desta questão]”. Outra dica prática é fazer estas três perguntas à informação que vai recolhendo:

• Confirma as suas expectativas?

• Desafia os seus pressupostos?

• É uma verdadeira surpresa?

Estas questões ajudá-lo-ão rapidamente a decidir o que fazer com a informação. Se se confirma,

então utilize-a como evidência para reforçar o seu argumento, mas pode também significar que a sua monitoria é demasiado restrita e então deve considerar uma visão mais alargada. Se desafia o seu argumento, então reveja os seus pressupostos e estratégias e avalie

se a intervenção ainda será a mais adequada. Se for uma surpresa, invista algum tempo a perceber a sua implicação e se o contexto está em mudança.

Desenhe com base em fontes de conhecimento diversificadas

Para identificar e perceber os efeitos inesperados, deve estar aberto a fontes diversificadas de conhecimento e não estar sujeito a uma visão afunilada do que se passa. Isto significa desenhar o plano com base em diversas fontes de informação, mas também de diferentes perspectivas de como dar sentido a essa informação. Isto pressupõe a criação de espaços que tragam diferentes perspectivas, por exemplo convidando “amigos críticos” para as reuniões de reflexão, discutindo a informação com os beneficiários para recolher as suas opiniões ou procurando estudos noutros campos que dêem alguma luz sobre o que está a acontecer.

Uma abordagem particular que procura fazer isto é o Learning Lab, desenvolvido pelo IDS (Institute of Development Studies). O Learning Lab é um encontro estruturado de três horas com participantes convidados pelos seus interesses comuns de investigação e não tanto pelas experiências comuns (isto significa que o encontro não está confinado à equipa do projecto). O encontro é estruturado em torno de quatro questões: o que fazemos, o que suspeitamos, que conhecimento e práticas já existem e o que não sabemos ou queremos explorar melhor? Um aspecto importante é uma reflexão em silêncio de 20 a 30 minutos que permite aos participantes pensarem no que já sabem ou ouviram ou viram sobre determinada questão. Os participantes são depois incentivados a partilhar as suas experiências práticas, incluindo as suas leituras, discussões e observações.

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Utilizar artefactos visuais

Visualizar a informação pode melhorar bastante a capacidade de identificar padrões e de formar opiniões. Mas podem também levar muito tempo e esforço a produzir imagens de uma pilha de informação. Os painéis podem ajudar nisto por combinarem automaticamente dados de diversas fontes e apresentando-os de uma forma predifinida. Os painéis podem ser em tempo real, apesar de requererem determinado software ou competências avançadas em programação; ou podem ser produzidas a pedido, mas isso requer mais tempo e esforço. O ODI desenvolveu um painel que rastreia todo o tipo de estatísticas em tempo real utilizando um agregador de dados chamado QlikView. O Painel de Comunicação do ODI reúne informação estatística do site oficial e das redes sociais, as referências nos media, as visualizações e outro tipo

de informação num relatório visual único que pode ser filtrado pelo tipo de resultado ou programa. Uma alternativa mais simples ao painel é um sistema de semáforo para o alertar para acontecimentos que requerem a sua atenção. Por exemplo, pode utilizar uma base de dados de um stakeholder para rastrear informação sobre padrões de voto no parlamento. Uma forma rápida de dar sentido a essa informação será assinalando uma cor para cada stakeholder dependendo de como votaram (verde = como esperado, amarelo = inesperado mas que provavelmente não interessa, vermelho = inesperado e que afectará o seu programa). Os dados relacionais, tais como quem se encontrou com quem ou quem partilhou o seu trabalho com quem, podem ser visualizados num mapa de rede. Isso permitirá filtrar e reunir as relações para desocultar padrões e perceber as dinâmicas das comunidades políticas.

Práticas para a análise causal formalAlguns instâncias poderão requerer uma consulta mais estruturada do que o mero exercício informal de dar sentido à informação. A análise causal formal é uma parte importante de um sistema de aprendizagem e pode ser conduzido interna ou externamente (p.e., através de avaliações, revisões, estudos). Tanto os profissionais no terreno como os avaliadores podem utilizar algumas técnicas para intervenções de influência política.

Comparar com a teoria: o seguimento do processo

Uma das formas mais plausíveis para compreender as causas em contextos complexos é comparar as observações com uma teoria postulada. Por exemplo, a nossa teoria diz que se formarmos jovens investigadores parlamentares, estes podem utilizar essas capacidades para aconselhar melhor as comissões parlamentares, que por seu turno irão elaborar políticas mais adequadas e eficazes. Neste exemplo, cada fase pode ser testada através da comparação de informação de como os investigadores actuaram depois da formação, e as decisões subsequentes das comissões onde estão a trabalhar. Em seguida, é possível confirmar ou excluir determinadas afirmações causais.

Esta é a base do processo de seguimento, uma abordagem de pesquisa qualitativa utilizada para analisar inferências causais. O processo de seguimento foca-se em um ou num grupo pequeno de resultados (possivelmente envolvendo um processo de priorização para escolher os mais importantes) para verificar se foram tidos em conta (p.e., um decisor político tomou uma decisão em linha com as suas recomendações). Em seguida, aplica-se a um número de métodos para desencadear os passos seguintes em que a intervenção influenciará o resultado. Utiliza pistas e “observações causais do processo” para ponderar possíveis explicações alternativas. Há quatro formas de testar essas pistas:

Teste da “palha ao vento”: quando a palha parece estar a mexer, dá peso à hipótese de que há vento, mas não é pronúncio definitivo (p.e., enviámos o nosso relatório ao decisor político, mas não sabemos se lhes chegou).

Teste do “aro”: uma hipótese é descartada se não passar o teste (p.e., o relatório foi- -lhes enviado antes da decisão ser tomada?)

Teste do “fumo da pistola”: vendo o fumo numa pistola, há a hipótese de ter sido utilizada num crime mas pode não ter sido (p.e., vemos o nosso relatório na secretária do decisor político, mas não sabemos se o leu).

Teste “duplo decisivo”: quando a pista é necessária e suficiente para apoiar a hipótese (p.e., quando observamos precisamente a mesma linguagem das nossas recomendações no discurso de um decisor político).

14. Passo 3, Capítulo 2 descreve os passos para desenvolver uma teoria da mudança.

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Confira o calendário de resultados

Uma estratégia que pode ajudar a determinar a inferência causal é distribuir todos os resultados numa linha do tempo para demonstrar a cronologia de acontecimentos. Se também incluir as actividades da intervenção na linha do tempo então pode começar a estabelecer ligações causais, aplicando visualmente o efeito do teste. Isto pode eliminar muitas reivindicações concorrentes sobre inferências causais e ajudar a diminuir para as mais importantes. Pode também haver calendários inerentes à teoria da mudança, que também poderão ser utilizados para julgar a plausibilidade do contributo. A abordagem de Avaliação de Resultados do RAPID pode

ser utilizada para determinar a contribuição da pesquisa para a mudança política. Na Avaliação de Resultados do RAPID, uma linha do tempo é mapeada com os marcos de mudança entre os objectivos predeterminados para cada stakeholder, bem como as actividades do projecto no conexto da intervenção. Um workshop é convocado com pessoas próximas à intervenção e as mudanças descritas. Os participantes trabalham a partir das mudanças observadas e utilizam o seu conhecimento e experiência para indicarem os factores que os influenciaram (que pode ser a intervenção ou outros factores) e desenharem outras linhas entre os diferentes elementos da linha do tempo.

A Figura 8 é uma linha do tempo desenvolvida para analisar o Smallholder Dairy Project, no Quénia, um projecto de investigação e de desenvolvimento que visou utilizar as conclusões para influenciar decisores políticos. A análise, baseada na abordagem do ROMA, identificou os actores-chave que definem e influenciam as políticas afectas ao sector dos lacticínios no Quénia. Utilizou entrevistas para identificar mudanças de comportamento significativas nestes actores, triangulou-os num workshop com stakeholders. Isto resultou num conjunto de ligações entre as mudanças e os marcos do projecto, assim como numa série de eventos externos.

Figura 8: Exemplo de linha do tempo que apresenta as mudanças observadas em sete stakeholders-chave (BP1-7), os marcos do projecto e o ambiente externo (AE) por Smallholder Dairy Project, Quénia (do ODI, 2012)

Antes Ano/mês Hoje

BP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ambi

ente

pol

ítico

BP1 0 1 2,3,4 5

Mudança política

BP2 0 1 2,3 4

BP3 0 1 2 3 4,5,6 7 8

BP4 0 1 2 3 4 5 6 7

BP5 0 1 2 3 4

BP6 0 1,2 3,4,5 6,7,8 9

BP7 0 1,2 3

Projct. 0 1,2,3 4,5 6 7 8 9 10 11

EE 0 1 2,3,4 5 6 7 8 9 10 11

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Investigar possíveis explicações alternativas

Todas as abordagens acima descritas partilham uma coisa em comum: olham todas para além da intervenção, para possíveis factores que contribuam para a mudança. É óbvio que, quando trabalhamos em sistemas abertos, raramente somos o único actor a tentar influenciar os resultados. É então vital que qualquer contributo feito seja colocado no contexto de todos os outros actores e factores que operam no mesmo espaço. Investigar explicações alternativas pode ajudar a avaliar a importância relativa, mas pode também ajudar a afunilar as hipóteses a testar, se as alternativas puderem ser descartadas – o que pode fortalecer a contribuição da intervenção.

Esta é a base da maior parte das abordagens de avaliação baseadas na teoria.

É o objectivo central da Metodologia de Eliminação Geral, desenvolvida por Michael Scriven, que identificou e testou sistematicamente “listas de possíveis causas” para um resultado de interesse observado. Assim como a recolha de dados de uma intervenção, o estudo recolheu dados sobre outras influências possíveis, de forma a confirmar essa informação ou a descartá--la. A Metodologia de Eliminação Geral foi utilizada numa avaliação de uma campanha pública de educação para acabar com a pena de morte juvenil nos EUA. A campanha, financiada em dois milhões de dólares por um conjunto de fundações, durou nove meses de 2004 a 2005, durante uma audição do Supremo Tribunal dos EUA para rever uma série de casos de adolescentes que enfrentavam a pena de morte. A 1 de Março de 2005, o Supremo Tribunal deliberou a inconstitucionalidade da pena de morte juvenil. A avaliação procurou determinar o grau de influência da campanha nessa decisão. Seguindo a Metodologia de Eliminação Geral, a avaliação começou com duas explicações alternativas primárias: 1) que o Supremo Tribunal tomou a decisão inteiramente com base na lei e nas disposições gerais, em vez de ter sofrido influências externas; e 2) que outras influências externas deram o empurrão final para a campanha ter mais impacto. A avaliação reuniu evidências a partir de 45 entrevistas, da análise detalhada de centenas de disposições do tribunal e de decisões legais, da leitura de mais de 20 publicações académicas e de documentos que descreviam casos relacionados, de actividade legislativa e de questões políticas e de documentação da própria campanha, incluindo três dossiês de peças publicadas nos media. A partir de todas estas evidências, os avaliadores foram capazes de eliminar as explicações alternativas para chegar por fim a uma conclusão independente e razoável que, de facto, a campanha não teve influência significativa na decisão do Supremo Tribunal.

Da M&A à m


3


Este capítulo tem o intuito de facultar aos leitores um conjunto de conselhos práticos de forma a construírem práticas reflexivas e avaliativas capazes de sustentar o processo de tomada de decisão e demonstrar progressos.

A Parte 1 introduz nove “finalidades de aprendizagem” – as razões fundamentais para levar a cabo qualquer tipo de actividade de M&A que deve orientar o desenho e a utilização da M&A. Propõe 35 medidas individuais para intervenções de influência política em seis categorias (estratégia, gestão, resultados, captação, impacto e contexto), e sugere como podem ser utilizados para o processo de aprendizagem.

A Parte 2 discute a forma como os dados podem ser recolhidos em tempo real, durante as intervenções, e em retrospectiva, através de estudos detalhados.

Finalmente, a Parte 3 debruça-se na importante tarefa de dar mais sentido à informação e de a colocar ao serviço da decisão política, demonstrando o seu impacto.

Uma vez que o tema do capítulo é sobre a prática avaliativa, concluímos com algumas dicais finais de boas práticas:

4. SUMÁRIO

1 A utilização posterior do processo de monitoria, avaliação e aprendizagem deve estar no centro das suas preocupações de forma a terem um contributo positivo.

2 Fundamente-se na teoria desde o início e teste cada fase do processo.

3 Tenha em consideração te-orias concorrentes de modo a não se fechar aos efeitos involuntários.

4 Encare os fracassos, bem como os sucessos, como uma boa oportunidade para aprender.

5 Invista na monitoria e na aprendizagem em proporção com a escala da sua intervenção: por vezes é adequado utilizar medidas simples.

6 Esteja consciente dos ritmos e espaços em que ocorre a aprendizagem: acontece em diferentes passos e a diferentes níveis.

Finalmente, há um provérbio tradicional africano que resume a atitude a ter quando desenvolve um sistema de M&A de influência política: “O caminho faz-se caminhando”. Comece por observar o que é que as pessoas já estão a fazer, onde é que já existem dados recolhidos e os espaços já existentes, e a partir daí trabalhe para fortalecer e apoiar essas iniciativas. Se os padrões existentes são ignorados, os esforços podem ser em vão, porque as pessoas vão ao encontro do que lhes é familiar e fácil.

60

Como este guia demonstra, o ROMA é um conjunto de ferramentas e técnicas constantemente em evolução, que o ajudam a melhorar o engajamento e a influência na definição de políticas, desde o planeamento à prática. Ao longo da última década, a equipa RAPID do ODI trabalhou sobre os princípios-chave do MR para desenhar, adaptar e aperfeiçoar a forma como os investigadores e profissionais da área do Desenvolvimento podem começar a influenciar as políticas públicas e a sua prática. Esta evolução continua, mas por agora é útil resumir as mensagens principais de cada capítulo deste guia para os diferentes tipos de pessoas que poderão vir a lê-lo.

O objectivo deste guia é servir a diferentes públicos de diversas maneiras e de forma a retirar diferentes mensagens. Claramente, cada problema que requer influência política é único e o contexto em que procurará aplicar a abordagem ROMA será sempre único e passível de sofrer alterações ao longo do tempo. Haverá algumas situações onde o ROMA poderá não ser adequado – numa situação de consultoria onde há um processo definido claramente e um conjunto de outputs, ou onde a interacção com os Governos é altamente estruturada. O ROMA é mais bem utilizado em situações com um grau de flexibilidade em ambos os sentidos.

Sumário:pôr o ROMA em prática


A principal mensagem do ROMA é considerar o engajamento político como uma parte integral do processo de pesquisa e de implementação. Claramente, é importante que qualquer tentativa de engajamento ou de influência seja baseada em provas sólidas: para os projectos e programas de investigação, em particular, existe uma tensão entre querer esperar até os resultados serem conclusivos para os poder comunicar, e querer envolver outros durante o período do programa de forma a assegurar a receptividade quando os resultados começarem a surgir. Utilizando o ROMA, deve ser capaz de combinar as duas abordagens, comunicando ao longo do projecto de forma a que as partes interessadas estejam sensibilizadas para o que pode daí resultar.

O Capítulo 1, sobre o enquadramento para diagnosticar os problemas que vai enfrentar, não só o ajudará a estruturar as suas estratégias de engajamento e de influência como também o ajudará a aperfeiçoar o seu plano e com quem trabalhar para provocar a mudança.

O Capítulo 2, sobre a abordagem baseada na realização de workshops, ajudá-lo-á a decidir quem envolver em cada fase do processo de forma a assegurar a eficácia do seu trabalho em matéria orçamental.

O Capítulo 3, sobre os modelos, foi desenhado para avaliar se a informação recolhida durante o processo encaixa sem problemas na forma como gere os seus projectos e programas, e permite-lhe comunicar de forma mais eficaz aos financiadores. Estes asseguram ainda a agilização da aprendizagem do que vai acontecendo (das tentativas de influência bem sucedidas às mal sucedidas) para o seu plano de trabalho e para a gestão da equipa.

Adopte uma abordagem global de projecto

1. COORDENADORES DE EQUIPA DE INVESTIGAÇÃO E DE ACÇÃO

Salte para o

Capítulo 1

Salte para o

Capítulo 2Salte

para o Capítulo 3

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A abordagem ROMA liga a monitoria à aprendizagem contínua, não apenas à avaliação. Perante problemas complexos, a expressão omnipresente “M&A” pode parecer inútil: a imprevisibilidade significa que é impossível contar com o planeamento inicial para conduzir todo o seu trabalho; em vez disso, a monitoria contínua deve informar os ajustamentos necessários ao longo da implementação do projecto. As avaliações são, sem dúvida, a chave de qualquer projecto ou programa, e a informação necessária deve ser recolhida de forma a que, quando for comunicada, esta seja sólida. O ROMA sugere uma mudança no enfoque de forma a dar mais peso ao sentido da experiência, com base na informação recolhida no processo de monitoria, encaixando-a nas práticas de gestão do processo então em curso para garantir que as decisões sobre como responder a uma situação imprevisível são baseadas em evidências e são amplamente apropriadas.

O Capítulo 3 esclarece porquê monitorizar, quando os três tipos de pressões dos financiadores (impactos demonstráveis, o valor do dinheiro e a necessidade de enfrentar problemas de desenvolvimento muito complexos) podem sobrecarregar os sistemas de monitoria. Isto pode exigir um pequeno esforço inicial na definição dos sistemas, mas valerá a pena a longo prazo quando a recolha de informação se tornar mais focada no apoio às decisões que precisam de ser tomadas e menos na recolha que poderá vir a ser útil.

O Capítulo 1 demonstra por que é que o ROMA muda a tónica da M&A para a M&Ap (monitoria e aprendizagem). A natureza complexa dos problemas indica-lhe que a capacidade de adaptação é muitas vezes a chave, e este capítulo ajuda-o a decidir sobre o quê e com quem deve ser feito esse processo de aprendizagem contínua.

O Capítulo 2 ajudá-lo-á a desenvolver um sistema de monitoria e aprendizagem de forma abrangente e largamente apropriada. Os problemas complexos de desenvolvimento pressupõem o envolvimento de muitos stakeholders, e as ferramentas para a realização de workshop sugeridas neste capítulo vão concentrá-lo em torno de uma visão partilhada para o projecto ou esclarecê-lo quando houver desacordo ou divergência. Irá garantir que o processo de aprendizagem não “atropela” as vozes dos mais vulneráveis.

Dê destaque à aprendizagem

2. ESPECIALISTAS EM M&A

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Capítulo 1

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Capítulo 2

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Capítulo 3


As pessoas, durante a implementação de um projecto ou na condução de uma parte da investigação, podem achar por vezes difícil recuar no seu trabalho para avaliarem o que é que poderiam ter feito melhor ou que coisas poderiam ter sido feitas de outra forma. O perigo é avançar sem testar pressupostos sobre quem colabora com o quê, o que faz ou como comunica as evidências do seu trabalho.

O Capítulo 1 ajudá-lo-á a fazer isso, facultando-lhe uma forma estruturada de pensar sobre a questão em que está a trabalhar, explorando as causas do problema e fazendo um diagnóstico claro que poderá ter implicações na forma como concebe a questão e como a trabalha. Claramente, os programas de trabalho não podem ser atirados ao chão assim que se verifique uma mudança num contexto mais amplo, mas é importante reflectir sobre como é que essas mudanças afectarão as ramificações do que está a fazer.

O Capítulo 2 faculta uma série de ferramentas práticas que o ajudarão a envolver os seus parceiros e outras partes interessadas no processo de verificação de pressupostos. Apesar de os workshops não serem desenhados especificamente para isso, oferecem-lhe um espaço para reflectir – com os seus colaboradores – sobre o que está a fazer e se há mais alguma coisa que deveria fazer, ou de forma diferente, para promover uma mudança sustentável.

O Capítulo 3 demonstra como a monitoria não deve ser deixada apenas nas mãos de especialistas: não é suficiente avançar com o programa de trabalho inicialmente definido e esperar que um avaliador externo o avalie com um bom resultado. A monitoria precisar de ser um processo de toda a equipa, que todos compreendam e que todos contribuam.

Verifique os seus pressupostos

3. INVESTIGADORES E PROFISSIONAIS NO TERRENO

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Capítulo 1

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Capítulo 2

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Capítulo 3

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Uma boa comunicação é o pilar central deste processo. Ter influência política, particularmente em ambientes políticos complexos, recai fortemente na garantia de que as mensagens são bem comunicadas numa linguagem adequada para os diferentes públicos. O desafio dos comunicadores é garantir que esses públicos incluem pessoas internas ao projecto ou programa, bem como pessoas fora do processo.

O Capítulo 2 demonstra por que é que é assim e ajuda-o a desenvolver uma estratégia: uma abordagem ROMA baseada na realização de workshops permite reunir diferentes stakeholders. Manter uma boa comunicação entre todos os intervenientes tem de ocorrer ao longo de todo o período do seu programa ou projecto.

O Capítulo 1 revela a importância de uma boa comunicação e ajuda-o a focar-se nos principais desafios de comunicação. Comunicar a natureza do problema que está a tratar é uma parte-chave para compreender o que fazer e como fazer; quanto mais complexo é o problema, mais importante se torna que a comunicação seja eficaz e multidireccional. A comunicação interna é tão importante como a externa, garantindo que a equipa do projecto partilha esta assunção ajudá-lo-á a construir ligações entre o projecto e um conjunto mais vasto de stakeholders.

O Capítulo 3 ajudá-lo-á a construir uma estratégia de comunicação que é constantemente informada pelas últimas evidências recolhidas no processo de monitoria. Quanto mais amplo é o projecto ou programa, mais importante será, para os especialistas em comunicação, serem incluídos nos processos de monitoria de forma a garantir que são amplamente partilhados.

Dê destaque à comuni-cação interna e externa

4. ESPECIALISTAS EM COMUNICAÇÃO

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Capítulo 1

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Capítulo 2

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Capítulo 3


Como foi sublinhado na Introdução, os decisores políticos podem usar o manual ROMA para melhorar as suas próprias estratégias na alteração de políticas ou práticas em departamentos e ministérios. Quando as questões ultrapassam as fronteiras dos departamentos ou quando é importante envolver um leque variado de partes interessadas externas, os princípios e o manual ROMA têm ainda mais para oferecer.

O Capítulo 1 demonstra que, para grande parte dos assuntos transversais, diagnosticar os desafios pode facultar-lhe um conjunto de ideias de quem envolver e como.

O Capítulo 2 define algumas ferramentas úteis que podem ser usadas para mapear as suas partes interessadas, compreender onde poderá utilizar os agentes externos (tais como investigadores e ONG) para ajudar a reforçar a sua posição. Também o ajuda a avaliar de mais de perto que resultados procura obter.

O Capítulo 3 faculta algumas perspectivas de como as suas próprias políticas podem ser monitoradas e como retirar lições delas de forma eficaz. Discutir os princípios e as práticas no Capítulo 3 com as suas organizações parceiras ajudá-lo-á a chegar a um entendimento partilhado de como priorizar o que precisa de monitorar com os recursos que dispõe, além de lhe facultar uma visão geral sobre a eficácia das suas políticas ou programas.

O ROMA pode ser usado no processo de definição de políticas

5. DECISORES POLÍTICOS E FUNCIONÁRIOS PÚBLICOS

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Capítulo 1Salte

para o Capítulo 2

Salte para o

Capítulo 3

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Os financiadores reconhecem os desafios de trabalhar em situações complexas e estão receptivos a diferentes abordagens para os resolver. Contudo, isso nem sempre se traduz bem na natureza dos impactos que procuramos, que podem sobrevalorizar os resultados de acordo com os planos pré--definidos e subvalorizar a importância da adaptação e da aprendizagem.

O Capítulo 1 demonstra a importância de diagnosticar a complexidade de uma questão política, e os três aspectos que precisam de ser tidos em conta quando desenhamos os projectos e os programas de mudança de políticas. Nem todas as questões são complexas, mas é importante garantir que as ferramentas e as técnicas utilizadas para desenhar, implementar, monitorar e aprender a partir de estratégias de influência política são devidamente adaptadas à natureza da questão que temos em mãos.

O Capítulo 2 demonstra a importância de incentivar aqueles que executam os projectos e programas para que haja tempo suficiente para um maior envolvimento ao longo do processo e não apenas no início. Isto tem implicações em matéria de recursos: os workshops não são baratos, mas a comunicação interna dentro de parcerias que podem ser confusas é essencial se toda a gente estiver disponível para contribuir de forma adequada para atingir o desenvolvimento de forma sustentável.

O Capítulo 3 demonstra por que é importante centrar-se no processo de aprendizagem quando o objectivo é influenciar a mudança em torno de problemas complexos. As abordagens de monitorização baseadas no MR complementam os programas mais tradicionais e as técnicas de gestão de projecto, ajudando a desfazer os pressupostos comportamentais que muitas vezes enfraquecem as teorias da mudança (particularmente entre os resultados e os níveis de resultados num quadro lógico). Para lidar melhor com a complexidade, pode ser útil aos financiadores deixarem cair o termo “Monitoria e Avaliação” do seu léxico, e colocar a tónica no processo de “Monitoria e Aprendizagem”, vendo a avaliação com uma questão separada.

Reconheça a complexidade e as suas implicações para a monitoria e a aprendizagem

6. FINANCIADORES E COORDENADORES DE INVESTIGAÇÃO

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Capítulo 1

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Capítulo 2

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Capítulo 3

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OUTR

OS R

ECUR

SOS

Booth, D. (2012) ‘Development as a Collective Action Problem: Addressing the Real Challenges of African Governance’. London: Africa Power and Politics Programme. Available at: http://www.institutions-africa.org/filestream/20121024-appp-synthesis-report-development-as-a-collective-action-problem

Brown, V. (2007) ‘Collective Decision-making Bridging Public Health, Sustainability Governance, and Environmental Management’, in C. Soskolne (ed) Sustaining Life on Earth: Environmental and Human Health through Global Governance. New York: Lexington Books.

Delvaux, B. and Mangez, E. (2008) ‘Towards a Sociology of the Knowledge–Policy Relation’. Knowledge and Policy Project funded by the European Commission within the Sixth Framework Program. Available at: http://knowandpol.eu/IMG/pdf/literature_sythesis_final_version_english.pdf

Jones, H. (2011) ‘Taking Responsibility for Complexity: How Implementation Can Achieve Results in the Face of Complex Problems’. Working Paper 330. London: ODI. Available at: http://www.odi.org.uk/publications/5275-complex-problems-complexity-implementation-policy

Kingdon, J. (1984) Agendas, Alternatives and Public Policies. Boston, MA, and Toronto: Little Brown and Company.

Sabatier, P. and Jenkins-Smith, H. (eds) (1993) Policy Change and Learning: An Advocacy Coalition Approach. Boulder, CO: Westview Press.

Shaxson, L. (2009) ‘Making Sense of Wicked Issues: Do Policy-makers Have a Suitable Toolkit?’ Presentation to DEFRA.

Wilson, J. (1980) ‘The Politics of Regulation’, in J. Wilson (ed.) The Politics of Regulation. New York: Basic Books.

Capítulo 1: Diagnostique o problemaRecursos sobre os impulsionares de mudança política

As fontes seguintes facultam-lhe os modelos para compreender a mudança política e institucional, cada uma das quais fundamentada em diversos estudos empíricos e na revisão bibliográfica. Tomadas como um todo, estas não só fornecem diversas perspectivas para aqueles que procuram influenciar políticas, mas também demonstra o grau de complexidade dos desafios que estes enfrentam: as competências estão distribuídas, os interesses e perspectivas são divergentes e os caminhos para a mudança são imprevisíveis. Cada um destes fornece diversas prescrições e sugestões para lidar com estes desafios.

Andrews, M. (2013) The Limits of Institutional Reform in Development: Changing the Rules for Realistic Solutions. Cambridge: Cambridge University Press.

Barder, O. (2009) ‘Beyond Planning: Markets and Networks for Better Aid.’ Washington, DC: CGD. Available at: http://www.cgdev.org/publication/beyond-planning-markets-and-networks-better-aid-working-paper-185

Baser, H. and Morgan, P. (2008) ‘Capacity, Change and Performance’. Discussion Paper 59B. Maastricht: ECDPM. Available at: http://www.ecdpm.org/Web_ECDPM/Web/Content/Content.nsf/0/BD2B856F-58D93E5FC12574730031FD6F

Bhadwal, S. (2008) Understanding Adaptive Policy Mechanisms through Participatory Irrigation Management in Maharashtra, India. New Delhi: The Energy and Resources Institute.

Hummelbrunner, R. and Jones, H. (2013) ‘A guide to planning and strategy development in the face of complexity’. London: ODI. Available at: http://www.odi.org.uk/

publications/7325-aid-development-planning-strategy-complexity

Jones, H. (2011) ‘Taking Responsibility for Complexity: How Implementation Can Achieve Results in the Face of Complex Problems’. Working Paper 330. London: ODI. Available at: http://www.odi.org.uk/publications/5275-complex-problems-complexity-implementation-policy

Natsios, A. (2010) The Clash of the Counter-bureaucracy and Development. Washington, DC: CGD. Available at: http://www.cgdev.org/publication/clash-counter-bureaucracy-and-development

Recursos sobre complexidade e Desenvolvimento

Os documentos seguintes mostram evidências e alguma reflexão sobre a complexidade dos problemas de Desenvolvimento, e explica por que é que abordar a complexidade interessa e o que pode ser feito neste domínio pelos Governos, pelas organizações não-governamentais e pelas agências de ajuda ao desenvolvimento. Os problemas complexos oferecem desafios aos modelos tradicionais de definição política e programática, mas tem havido uma tendência para colar a esses modelos em vez daqueles, provocando alguns danos colaterais negativos. As abordagens alternativas estão preparadas para lidar com cada um desses desafios e para gerir a ajuda de uma forma diferente.


Andrews, M., Pritchett, L. and Woolcock, M. (2012) ‘Escaping Capability Traps through Problem-driven Iterative Adaptation’. Working Paper 299. Washington, DC: CGD. Available at: http://www.cgdev.org/publication/escaping-capability-traps-through-problem-driven-iterative-adaptation-pdia-working-paper Este paper defende que muitas iniciativas de reforma em países em desenvolvimento não são sustentáveis no seu desempenho porque os governos e organizações fingem reformar mudando a forma como as políticas e organizações parecem ser, em vez da forma como são realmente. Os autores propõem uma abordagem, a Adaptação Interactiva orientada para o Problema, baseada em quatro princípios fundamentais, desenhada para contrastar com as abordagens padronizadas de reforma institucional.

Cassidy, C. (2013) ‘Is it time to ban the term “dissemination”?’. LSE The Impact Blog, 19 August 2013. Available at: http://blogs.lse.ac.uk/impactofsocialsciences/2013/08/19/is-it-time-to-ban-the-term-dissemination/ Este blogue defende que a ‘disseminação’ para divulgar a pesquisa depois de concluída tem sido mal interpretada como uma comunicação linear unidirecional. Em vez disso, investigadores e profissionais da comunicação devem ter um papel mais activo e engajado na definição de uma estratégia de comunicação que sirva ao contexto, à mensagem e à audiência.

Datta, A. (2011a) ‘Lessons from Deliberative Public Engagement Work: A Scoping Study’. Working Paper 338. London: ODI. Available at: http://www.odi.org.uk/publications/6161-public-partcipation-engagement Este working paper apresenta lições práticas dos processos em que os membros do público têm estado envolvidos no trabalho de engajamento. O engajamento público é definido como as iniciativas em que membros do público têm sido recrutados ou convidados a colaborar ou a engajar-se no diálogo com cientistas e outros stakeholders profissionais através de meios participativos ou deliberativos. Inclui lições para ‘democratizar’ a

ciência e a tecnologia (nos anos 90) no mundo ‘desenvolvido’ e a longa história da participação nas políticas e programas de desenvolvimento liderados por especialistas em ‘países em desenvolvimento’.

Datta, A. (2011b) ‘Strengthening World Vision Policy Advocacy – A Guide to Developing Advocacy Strategies’. London: ODI. Available at: http://www.odi.org.uk/publications/5921-world-vision-policy-advocacy-strategies-guide Este guia foi desenvolvido pelo programa RAPID do ODI para ser utilizado pela equipa nos escritórios nacionais da World Vision. É entendido como um guia de referência para a equipa do World Vision para desenvolver um plano de advocacia que complemente os workshops formativos organizados pelo programa RAPID nos escritórios da World Vision na Zâmbia e no Uganda em 2010.

Datta, A. (2013) ‘Developing Capacities in Complex Environments – Experiences from Vietnam’. Blog post, Supporting Think Tanks Series. Onthinktanks, 17 June. Available at: http://onthinktanks.org/2013/06/17/supporting-think-tanks-series-developing-capacities-in-complex-environments-experiences-from-vietnam/ Esta peça centra-se nas lições da implementação de um projecto de larga escala ($500,000) financiado por uma organização internacional de desenvolvimento entre 2009 e 2011, de prestação de serviços de capacitação (uma espécie de intermediário de conhecimento) na Academia Vietnamita de Ciências Sociais.

Funnell, S.C. and Rogers, P.J. (2011) Purposeful Program Theory. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Este livro orienta sobre a forma como desenvolver um prigrama de trabalho que relaciona uma intervenção (projecto, programa ou política) com os seus impactos pretendidos e observados e como pode ser utilizado para conduzir um processo de M&A. Explica porquê e como utilizar e desenvolver a teoria, e apresenta uma série de exemplos e de abordagens alternativas.

Green, D. (2013) ‘The Limits of Institutional Reform in Development: A Big New Book by Matt Andrews’. Blog post. From Poverty to Power: How Active Citizens and Effective States Can Change the World, 13 May. Available at: http://oxfamblogs.org/fp2p/the-limits-of-institutional-reform-in-development-a-big-new-book-by-matt-andrews/ Este post do influente blogue de Duncan Green analisa um livro de Matt Andrews chamado The Limits of Institutional Reform in Development: Changing Rules for Realistic Solutions – um working paper semelhante é citado acima.

Harris, D. (2013) ‘Applied political economy analysis: a problem-driven framework’ London: ODI. Available at: http://www.odi.org.uk/publications/7380-applied-political-economy-analysis-problem-driven-framework Este define as fases principais para levar a cabo uma análise de economia política e as questões específicas que deve perguntar a si mesmo em cada fase, apresentadas aqui num formato tabela.

Jones, H., Jones, N., Shaxson, L. and Walker, D. (2012) Knowledge, Policy and Power in International Development: A Practical Guide. Bristol: The Policy Press. Available at: http://www.odi.org.uk/publications/6408-knowledge-policy-power-international-development-practical-guide Este livro apresenta um guia prático, academicamente rigoroso, para compreender como é que o conhecimento, a política e o poder interagem para promover ou evitar a mudança. Em particular, dá aos leitores a capacidade para desenvolver estratégias mais eficazes de negociação da complexidade de interfaces da política de conhecimento, assim como para contribuir para os diálogos políticos, influenciar a mudança política e implementar políticas e programas de forma mais eficaz.

Capítulo 2: Desenvolva uma estratégia de engajamento para influenciar políticas

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Krznaric, R. (2007) ‘How Change Happens: Inter-disciplinary Perspectives for Human Development’. Research Report. Oxford: Oxfam GB. Available at: http://policy-practice.oxfam.org.uk/publications/how-change-happens-interdisciplinary-perspectives-for-human-development-112539 Este relatório apresenta uma visão geral das abordagens utilizadas para explicar a mudança social através de um leque amplo de perspectivas académicas, da história, política e economia à psicologia e geografia. Está tudo resumido numa tabela, que apresenta uma série de questões e é uma ferramenta flexível para pensar como é que a mudança acontece. O autor defende que o actual pensamento sobre o Desenvolvimento utiliza uma parte ínfima das abordagens possíveis para provocar a mudança e o que faz com que muitas das estratégias de desenvolvimento sejam limitadas. Há uma necessidade de alargar o pensamento de como é que a mudança ocorre, de forma a podermos ser mais creativos na definição de estratégias e mais aptos a enfrentar os enormes desafios com que se confrontam as sociedades e o planeta.

Lindquist, E. (2001) ‘Discerning Policy Influence: Framework for a Strategic Evaluation of IDRC-supported Research’. Ottawa: IDRC. Available at: http://betterevaluation.org/resources/overview/discerning_public_policy Este paper examina a literatura académica para questionar o impacto da pesquisa nos contextos do Sul global e visa desenvolver um quadro conceptual que conduza a uma avaliação estratégica de influência política dos projectos financiados pelo IDRC.

Michaels, S. (2009) ‘Matching Knowledge Brokering Strategies to Environmental Policy Problems and Settings’. Environmental Science and Policy 12: 994-1011. Este paper examina como é que as seis diferentes estratégias de intermediação de conhecimento - informação, consultoria, mediação, engajamento, colaboração e capacitação - podem ser utilizadas para responderem a diferentes tipos de problemas de políticas ambientais ou nas definições políticas identificadas nos quadros de decisão sobre ajuda ao desenvolvimento. Utilizando exemplos do mundo real, quatro quadros diferentes são analisados.

Shaxson, L. (2011) ‘Improving the Impact of Development Research through Better Research Communications and Uptake’. Report from AusAID, DFID and UKCDS-funded workshop, London, 29-30 November. Available at: http://www.ukcds.org.uk/sites/default/files/content/resources/AusAID-DFID-workshop-background-paper.pdf Este é um paper de contexto histórico para o workshop sobre como melhorar o impacto da pesquisa em desenvolvimento através de uma melhor comunicação, que foi organizado em Londres nos dias 29 e 30 de Novembro de 2010. O paper baseia-se e sintetiza uma série de documentos sobre o tema, produzidos para o Departamento de Desenvolvimento Internacional do Reino Unido, bem como outra documentação e eventos de interesse. O paper começa com uma análise breve dos diferentes termos da literatura do mundo desenvolvido e em desenvolvimento para esboçar vários modelos que têm sido propostos para melhorar o impacto da pesquisa no processo de definição política. Através da revisão breve dos vários modelos, o paper identifica uma série de questões que foram abordadas no workshop. A secção final analisa ainda algumas das mais recentes discussões sobre os papéis e as funções dos intermediários de conhecimento; um grupo de pessoas e de organizações vistos cada vez mais como contribuintes para melhorar o impacto da pesquisa.

Stackowiak, S. (2007) ‘Pathways for Change: 6 Theories of How Policy Change Happens’. Seattle, WA: Organisational Research Services. Este brief paper estabelece seis teorias fundamentadas em diversas disciplinas das ciências sociais e nas visões do mundo com relevância em matéria de advocacia e dos esforços de mudança política. Não significa que seja um guia completo; é antes um contributo para introduzir e para ilustrar as teorias e as abordagens úteis para defender a posição, junto de financiadores e avaliadores.

Start, D. and Hovland, I. (2004) ‘Tools for Policy Impact: A Handbook for Researchers’. London: ODI. Available at: http://www.odi.org.uk/publications/156-tools-policy-impact-handbook-researchers Este manual faculta uma selecção abrangente de ferramentas que podem ser utilizadas na tentativa de transformar a investição em influência política.

Weiss, C. (1977) ‘Research for Policy’s Sake: The Enlightenment Function of Social Research’. Policy Analysis 3(4): 531-545. Este paper demonstraque os decisores políticos no governo tendem a utilizar a investigação de forma indirecta, como uma fonte de ideias, de informação e de orientação geral, mais do um solução para os problemas em determinadas matérias. Além disso, um modelo de ‘esclarecimento’ para a investigação é apoiado pela visão de que a pesquisa faculta o background intelectual de conceitos, orientações e generalizações empíricas para informar a política. Assim, à medida que emergem novos conceitos e dados da pqesuisa, o seu efeito cumulativo e gradual pode servir para mudar as bases de operação dos decisores políticos.

Young, E. and Quinn, L. (2012) Making Research Evidence Matter: A Guide to Policy Advocacy in Transition Countries. Budapest: Open Society Foundations. Available at: http://www.icpolicyadvocacy.org/sites/icpa/files/downloads/policy_advocacy_guidebook_-_making_research_evidence_matter_-_young_and_quinn_2012_0.pdf Esta nota fornece orientações sobre como tirar ideias-chave da pesquisa e das análises e alimentá-las no processo de decisão política para o informar e e influenciar. Posto de outra forma, o enfoque deste manual está na defesa de políticas eficazes fundamentadas firmemente em evidências e nas análises dos peritos.


Capítulo 3: Da M&A à monitoria e aprendizagemSeis websites relevantes

1. Research to Action Portal de M&A

Um portal para investigadores que trabalham em desenvolvimento internacional. Inclui notícias, blogues, publicações sobre M&A para utilização em investigação

http://www.researchtoaction.org/category/monitoring-and-evaluation

2. LSE Blogue da LSE sobre Impacto das Ciências Sociais

Um blogue popular entre a comunidade científica de ciências sociais, mas que ganhou relevo internacional em diversos sectores por causa das discussões sobre a vanguarda da comunicação sobre ciência, envolvimento na definição de políticas e gestão do impacto.

http://blogs.lse.ac.uk/impactofsocialsciences/

3. 3ie Conjunto de ferramentas sobre Impacto Político

Um guia prático online para os investigadores de avaliação de impacto planearem e monitorizarem o seu envolvimento político, incluindo uma vasta biblioteca de recursos.

http://policyimpacttool-kit.3ieimpact.org/

4. BetterEvaluation Página temática sobre influência política e advocacia

Um portal com informação útil para a elaboração de sistemas de avaliação e de monitoria e para a escolha dos métodos. Inclui um enquadramento inovador e muito prático.

http://betterevaluation.org/themes/policy_influence_advocacy

5. Innovation Network Point K

Uma biblioteca de recursos extensa para avaliadores de programas de advocacia e intervenções de mudança de políticas.

http://www.innonet.org/pointk

6. OnThinkTanks Página sobre M&A de influência política

Um blogue com uma série de textos de opinião, sugestões e ferramentas sobre M&A de influência política, orientado para think tanks mas aplicável a outras áreas.

http://onthinktanks.org/topic-pages/topic-page-monitoring-and-evaluating-influence/

Estas dez referências representam algumas das linhas mestres e discussões mais relevantes sobre monitoria e avaliação de influência política, cobrindo um amplo espectro de temas abordados no capítulo 3. O capítulo foi baseado em Hovland (2007) e Jones (2011), que realizaram o trabalho anterior do RAPID e aprofunda a discussão para outras áreas.

Hovland, I. (2007) ‘Making a Difference: M&E of Policy Research’. Working Paper 281. London: ODI. Available at: http://www.odi.org.uk/publications/1751-making-difference-m-e-policy-research

Jones, H. (2011b) ‘A Guide to Monitoring and Evaluating Policy Influence’. Background Note. London: ODI. Available at: http://www.odi.org.uk/publications/5252-monitoring-evaluation-me-policy-influence

Two emerging areas of interest are M&E of advocacy and M&E of research uptake or impact. On the former, Barkhorn et al (2013), Coffman and Reid (2007), Reisman et all (2007) and Whelan (2008) provide useful discussions and practical tools.

Barkhorn, I., Huttner, N. & Blau, J. (2013) ‘Assessing Advocacy’. Standford Social Innovation Review. Accessed online: http://www.ssireview.org/articles/entry/assessing_advocacy

Coffman, J. and Reid, E. (2007) ‘Unique Methods in Advocacy Evaluation’. Cambridge, MA: Innovation Network. Available at: http://www.innonet.org/resources/node/390

Reisman, J., Gienapp, A., & Stachowiak, S. (2007) A Handbook of Data Collection Tools: Companion to “A Guide to Measuring Advocacy and Policy”.

Whelan, J. (2008) ‘Advocacy Evaluation: Review and Opportunities’. Innonet; Available at: http://www.innonet.org/resources/node/464

On the M&E of research uptake or impact, Barnet (2013) and DFID (2013a) are helpful. Lindquist (2001) is a very important piece for anyone evaluating policy influence and although it is from a research funder’s perspective the theoretical grounding it provides is useful for all kinds of policy influence.

Barnett, C., Gregorowski, R. (2013) ‘Learning about Theories of Change for the Monitoring and Evaluation of Research Uptake’. Brighton: IDS. Available at: http://www.ids.ac.uk/publication/learning-about-theories-of-change-for-the-monitoring-and-evaluation-of-research-uptake

DFID. (2013a). How to note: Evaluating Influence. DFID. Accessible online: http://advancefamilyplanning.org/sites/default/files/resources/HTN%20on%20Evaluating%20Influence%20March%202013.pdf

Lindquist, E. (2001) Discerning Policy Influence: Framework for a Strategic Evaluation of IDRC-Supported Research. Victoria, Canada: School of Public Administration. Available at: http://betterevaluation.org/resources/overview/discerning_public_policy

Finally, DFID (2013b) is a new how-to-note which covers a lot of the important considerations for evaluating (internally or externally) influence of any kind.

DFID (2013b). Research Uptake: A guide for DFID funded research programmes. London: DFID. Accessible online: https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/200088/Research_uptake_guidance.pdf

Dez guias e visões gerais sobre a M&A de influência

72

A lista seguinte identifica dez exemplos de monitoria e avaliação de influência política. Cobre um vasto leque de contextos, objectivos e abordagens. Todos estes exemplos demonstram uma abordagem alinhada com o que está em discussão neste capítulo e que informou ou foi aplicado na abordagem atrás descrita.

Exemplos de avaliações:

Bayne, S. (2013) ‘Evaluation of ODI’s EDCSP Project’. Bristol: The Create Centre.

Beynon, P. et al (2012) ‘What Difference does a Policy Brief Make?’. Brighton: IDS. Available at: http://www.3ieimpact.org/media/filer/2012/08/22/fullreport_what_difference_does_a_policy_brief_make__2pdf_-_adobe_acrobat_pro.pdf

Clarke, J., Mendizabal, E., Leturque, H., Walford, V., & Pearson, M. (2009) ‘DFID Influencing in the Health Sector’. DFID Working Paper 33. London: DFID. Accessed online: https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/67716/health-influencing.pdf

Leksmono, C., Young, J., Hooton, N., Muriuki, H., & Romney, D. (2006) ‘Informal Traders Lock Horns with the Formal Milk Industry: The role of research in pro-poor dairy policy shift in Kenya’. London: ODI. Accessed online: http://www.odi.org.uk/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/154.pdf

Patton, M. (2008) ‘Advocacy Impact Evaluation’, Journal of MultiDisciplinary Evaluation, 5:9.

Exemplos de definição de sistemas e processos de M&A:

Coe, J., & Majot, J. (2013) ‘Monitoring, Evaluation and Learning in NGO Advocacy. Findings from Comparative Policy Advocacy MEL Review Project’. Washington, DC: Oxfam America. Available at: http://www.oxfamamerica.org/static/media/files/mel-in-advocacy-inquiry-executive-summary.pdf

Hamza-Goodacre, D., Jefford, S., & Simister, N. (2013) ‘Supporting international climate negotiators: a monitoring and evaluation framework’. CDKN Working Paper. Accessed online: http://cdkn.org/wp-content/uploads/2013/11/CDKN_Working_Paper-ME-_Final_WEB.pdf

Michel, C. et al. (2013) ‘Maximising the Impact of Transdisciplinary Research With a Novel Approach: ROMA’. Fourth NCCR North-South Report on Effectiveness. NCCR North-South Dialogue No 48. Bern, Switzerland: NCCR North-South. Accessed online: http://www.cde.unibe.ch/CDE/pdf/Michel_NCCR_Dialogue_48_2013.pdf

Starling, S. (2010) ‘Monitoring and evaluating advocacy: lessons from Oxfam GB’s Climate Change campaign’, Development in Practice, 20:2, 277-286. Available at: http://policy-practice.oxfam.org.uk/publications/monitoring-and-evaluating-advocacy-lessons-from-oxfam-gbs-climate-change-campai-131093

Watson, S. and Pierce, J. (2008) ‘Monitoring policy dialogue: lessons from a pilot study’. Evaluation Report WP27. London: DFID. Available at: https://www.gov.uk/government/publications/monitoring-policy-dialogue-lessons-from-a-pilot-study

Exemplos de M&A do impacto da investigação:

Bayne, S. (2013) ‘Evaluation of ODI’s EDCSP Project’. Bristol: The Create Centre.

Beynon, P. et al (2012) ‘What Difference does a Policy Brief Make?’. Brighton: IDS. Available at: http://www.3ieimpact.org/media/filer/2012/08/22/fullreport_what_difference_does_a_policy_brief_make__2pdf_-_adobe_acrobat_pro.pdf

Leksmono, C., Young, J., Hooton, N., Muriuki, H., & Romney, D. (2006) ‘Informal Traders Lock Horns with the Formal Milk Industry: The role of research in pro-poor dairy policy shift in Kenya’. London: ODI. Accessed online: http://www.odi.org.uk/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/154.pdf

Michel, C. et al. (2013) ‘Maximising the Impact of Transdisciplinary Research With a Novel Approach: ROMA’. Fourth NCCR North-South Report on Effectiveness. NCCR North-South Dialogue No 48. Bern, Switzerland: NCCR North-South. Accessed online: http://www.cde.unibe.ch/CDE/pdf/Michel_NCCR_Dialogue_48_2013.pdf

Dez exemplos de M&A de influência política


Exemplos de M&A de advocacia das ONG:

Coe, J., & Majot, J. (2013) ‘Monitoring, Evaluation and Learning in NGO Advocacy. Findings from Comparative Policy Advocacy MEL Review Project’. Washington, DC: Oxfam America. Available at: http://www.oxfamamerica.org/static/media/files/mel-in-advocacy-inquiry-executive-summary.pdf

Patton, M. (2008) ‘Advocacy Impact Evaluation’, Journal of MultiDisciplinary Evaluation, 5:9.

Starling, S. (2010) ‘Monitoring and evaluating advocacy: lessons from Oxfam GB’s Climate Change campaign’, Development in Practice. 20:2, 277-286. Available at: http://policy-practice.oxfam.org.uk/publications/monitoring-and-evaluating-advocacy-lessons-from-oxfam-gbs-climate-change-campai-131093

Exemplos de M&A da “influência suave” de financiadores e organizações de implementação:

Clarke, J., Mendizabal, E., Leturque, H., Walford, V., & Pearson, M. (2009) ‘DFID Influencing in the Health Sector’. DFID Working Paper 33. London: DFID. Accessed online: https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/67716/health-influencing.pdf

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Como este livro pretende ser mais um guia prático que uma publicação académica, decidimos remover as referências académicas do texto, excepto quando nos referimos directamente a determinados documentos. Os livros, artigos, relatórios, blogues e apresentações seguintes informaram, ao longo dos anos, o desenvolvimento do manual.


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Os leitores são incentivados a reproduzir o material das publicações do ODI nas suas próprias publicações, desde que não seja para fins comerciais. Como detentor dos direitos de autor, o ODI solicita esse reconhecimento e uma cópia da publicação. Para utilização online, solicitamos aos leitores o ‘link’ para a fonte original no site do ODI. As opiniões apresentadas neste documento são da inteira responsabilidade do(s) autor(es) e não representam necessariamente a visão do ODI.

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