1

ValueLinks Módulo 5

Fortalecer enlaces comerciales y la asociatividad

Contenido:

Tema del módulo .............................................................................................................. 2

Tareas para fortalecer enlaces comerciales........................................................................ 2

Consideraciones básicas sobre enlaces comerciales en las cadenas de valor ..................... 3

(Tarea 5.1) Intermediar la claboración vertical: contratación proveedor - comprador ........... 6

(Tarea 5.2) Fomentar la colaboración horizontal de los operadores de la cadena de valor. 10

Fomento a grupos de productores y asociaciones a nivel micro ..................................... 11 Fomento a redes empresariales y asociaciones a nivel meso ........................................ 15

(Tarea 5.3) Acoplamiento de negocios (business matchmaking) ...................................... 18

Referencias y Paginas Web ............................................................................................. 23

Manual ValueLinks - Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor

© GTZ Eschborn, 2007

ValueLinks Módulo 5

2

ValueLinks Módulo 5

Fortalecer enlaces comerciales y la asociatividad

El Tema del módulo

La coordinación entre los diferentes operadores de la cadena constituye la esencia del concepto de la cadena de valor. El tema de este módulo es el mejoramiento de los enlaces comerciales. Existen enlaces tanto entre los operadores de los diferentes eslabones de la cadena de valor (enlaces comerciales verticales) como entre los operadores que trabajan en un mismo eslabón (colaboración horizontal).

A medida que evoluciona la cadena de valor, las relaciones proveedor-comprador se tornan más intensas, en tanto que los requerimientos en materia de calidad, confiabilidad y volúmenes del suministro continúan incrementándose. Tanto la gestión de calidad del producto, como el cumplimento de los estándares, requieren de la colaboración a través de las etapas de producción. La organización vertical de la cadena de valor como tal se convierte en un factor de competencia. Bajo condiciones de globalización, incluso los productores para el mercado local ya no pueden confiar en los canales establecidos del mercado. La expansión del mercado y el mejoramiento constante implica encontrar nuevos clientes y canales de venta. En resumen, mejorar la coordinación vertical y los lazos es un elemento esencial en cualquier iniciativa de mejoramiento de la cadena.

Los enlaces comerciales verticales están estrechamente relacionados con la colaboración horizontal, especialmente en el caso de pequeñas empresas y agricultores a pequeña escala. En los países en vías de desarrollo, el bajo grado de organización entre los productores muchas veces también limita enlaces verticales efectivos. Los medianos agricultores y las medianas empresas tienen que organizarse a sí mismos de manera efectiva. Establecer una asociación de productores es muchas veces una condición previa para obtener acceso al mercado y fortalecer la posición de la organización en el mismo.

Este módulo recopila información y material de casos de enlaces comerciales entre proveedores (pequeños) y compradores (más grandes), como es el caso de la agricultura contractual y el fortalecimiento de asociaciones comerciales. También cubre la cooperación y el acoplamiento de negocios a nivel meso.

Tareas para fortalecer los enlaces en negocios privados

Las principales tareas en el fortalecimiento de los enlaces en negocios privados son

Intermediar la vinculación comercial vertical a nivel micro, o sea facilitar la contratación proveedor-comprador (5.1),

Fomentar la colaboración horizontal de los pequeños operadores de las cadenas de valor, en respuesta a los requerimientos del mercado (5.2), y

Acoplamiento de negocios a nivel meso, mejorando los contactos comerciales y las oportunidades de ventas de los grupos empresariales, o de todos los actores de la cadena de valor (5.3).

Mientras que las dos primeras tareas se centran en el nivel micro, el acoplamiento de negocios (business matching) es una tarea a nivel meso, que no va dirigida a las empresas individuales. A continuación se presentan los principales propósitos, tareas, retos y beneficios relacionados a estos enfoques de fomento.

3

Consideraciones básicas sobre los enlaces comerciales en las

cadenas de valor

Los enlaces comerciales son transacciones comerciales entre las empresas. Se clasifican en “verticales”, cuando la transacción (principalmente de compra y venta) tiene lugar entre empresas en diferentes eslabones de la cadena de valor, es decir, en dirección de las flechas en los mapeos de cadenas de valor. Los enlaces comerciales “horizontales” se refieren a las transacciones entre las empresas que operan en el mismo eslabón o segmento funcional de la cadena de valor. Estos son, por ejemplo, actividades conjuntas de compra y venta y uso conjunto de equipos e infraestructura. En tanto se organice la colaboración horizontal en grupos de productores o asociaciones empresariales, las relaciones internas entre los miembros serán también transacciones comerciales.

La terminología usual de “horizontal y vertical” no coincide necesariamente con las direcciones utilizadas al visualizar los vínculos. Muchos diagramas de este manual muestran a la cadena de valor con un giro de 90 grados, de modo que los vínculos verticales aparecen, en efecto, como horizontales. Esto obedece a razones pragmáticas y se debe al hecho de que las presentaciones PowerPoint usan el formato apaisado. Ello no tiene importancia alguna para las definiciones arriba introducidas.

El Cuadro 5.1 presenta dos tipos de relaciones horizontales en forma visual. A la izquierda, las pequeñas empresas forman una asociación que opera por cuenta propia. El vínculo horizontal es la relación entre la asociación y los miembros, y entre los miembros. A la derecha, una organización empresarial compuesta de miembros o red empresarial organiza y atiende los intereses comunes de los miembros.

Cuadro 5.1 - Concepto: Colaboración horizontal y enlaces comerciales

Fuente: concepto propio

Los intereses comerciales de las asociaciones muchas veces están relacionados a sus intereses comunes en la esfera pública, y las actividades comerciales colaborativas tienden a guiar los servicios de apoyo y las actividades de concertación a nivel meso. Los servicios de apoyo, si bien están estrechamente relacionados, no son “enlaces comerciales” como tales. Al actuar como representante de un interés común, una red o asociación empresarial deja de ser un operador económico a nivel micro de la cadena de valor y se convierte en un actor a nivel meso. A menudo, las asociaciones de productores son, al mismo tiempo, actores tanto a nivel micro como meso.

Proveedores

de insumos

Asociación de

productores

Empresas compradoras

Miembros de la

asociación

Empresas compra-

doras

Empresas

individuales

Proveedores

de insumos

Organización con mem-

bresía

4

Un motivo conexo para colaborar es influir en las decisiones políticas. Las asociaciones también persiguen intereses políticos conjuntos. Al formular el interés común de su industria, pueden movilizar al poder político. A continuación, el enfoque está en la colaboración horizontal de los operadores para sus intereses comerciales conjuntos en producción y comercialización. La función política (cabildeo) de las asociaciones de segundo grado y las organizaciones profesionales serán abordadas por separado, en el Módulo 10 ValueLinks.

Los enlaces comerciales verticales se refieren a acuerdos de ventas relacionados con los operadores de diferentes fases de la cadena de valor. En los mapeos de las cadenas, se los grafica con flechas entre los operadores, tal como se muestra en el Cuadro 5.2. En el contexto de las estrategias de mejoramiento de la cadena de valor, los vínculos entre los productores primarios (agricultores, productores artesanales o pequeñas empresas) e compradores (empresas minoristas, exportadores o procesadores industriales) son de particular interés. El mejoramiento hacia una calidad más alta y penetración de mercado implica muchas veces desplazarse desde los mercados spot (transacciones “arms-length”), hacia la producción bajo pedidos, colocados por empresas compradoras mucho más grandes. Como estos compradores tienen el poder de imponer el tipo de contrato, se comportan como “empresas líderes” de la cadena, y los proveedores pequeños se tienen que adaptar.

El Cuadro 5.2 muestra diferentes maneras de organizar los enlaces verticales: el mapeo de la izquierda muestra un típico mercado agrícola tradicional. El mapeo de la cadena del centro está parcialmente integrado y el de la derecha esta totalmente integrado por contratos.

Cuadro 5.2 – Concepto: Importantes enlaces comerciales verticales de los productores primarios

Fuente: concepto propio

El desplazamiento desde los mercados hacia la coordinación de enlaces comerciales verticales a cargo de empresas líderes ha dado origen al concepto “gobernanza de la cadena de valor”, el cual describe “un modelo de organización industrial en algún lugar intermedio entre la organización de producción totalmente intermediada hacia el mercado y la integración vertical” (Altenburg, 2006). El modelo de gobernanza de la cadena también

Comerciantes y acopiadores

locales

Pequeños

productores

Comercian- tes mayoris-

tas

Empresas comerciales, Exportadores

Asociación de pequeños

productores

Industria pro- cesadora de

alimentos

Asociación de pequeños

productores

Comercian- tes minoris-

tas

(Supermer- cados) mino-

ristas

Comercian- tes mayoris-

tas

Comercian- tes minoris-

tas

Mercado spot

Mercado spot

Mercado spot Mercado spot

Mercado spot

Contrato

Contrato

Contrato

5

dicta la forma de de colaboración horizontal entre los proveedores. El capítulo 5.2, más abajo, aborda las diferentes formas de contratación.

6

(Tarea 5.1) Intermediar la colaboración vertical: contratación proveedor -

comprador

Fortalecer los enlaces comerciales verticales sirve a varios propósitos: uno de ellos es vincular a las pequeñas empresas con mercados de alto valor, negociando contratos con compradores locales o internacionales. Esto incluye el fortalecimiento de la posición contractual de los pequeños productores, de tal modo que la distribución de beneficios a favor de las empresas que proporcionan ingresos a la gente pobre mejore. Un segundo objetivo es mejorar la eficiencia, reduciendo los costos de supervisión de contratos y de información, generando a la vez confianza entre las partes.

En tanto que las cadenas de valor van mejorando de productos tradicionales a productos de alto valor, los tipos de relaciones contractuales entre proveedores y compradores evoluciona: los productos corrientes, tales como maíz o trigo, por lo general son comercializados en mercados spot (transacciones “arms-length”), dado que muchos productores pueden alcanzar la calidad estándar. Tanto proveedores como compradores pueden cambiar fácilmente los socios comerciales.

Cuando se trata de productos de alto valor, perecibles o de marca, con características diferenciadas, se requieren formas más sofisticadas de contratación, para asegurar la calidad y confiabilidad de la oferta. Por consiguiente, el mejoramiento del producto implica el mejoramiento (upgrading) de los acuerdos contractuales, imponiendo exigencias y disciplina a los socios, especialmente a los proveedores. El Cuadro 5.3, más abajo, detalla las diferentes formas de acuerdos contractuales. Esta lista está organizada en función de un aumento del grado de especificación y obligaciones mutuas.

Los mercados spot son anónimos y fragmentados, mientras que los otros acuerdos contractuales se caracterizan por el importante rol de los compradores y por ser documentos contractuales escritos. Los esquemas de subcontratación en el negocio agrícola y la agricultura por contrato son frecuentes en la horticultura de exportación y en algunos cultivos agroindustriales. La manufactura de artesanías y textiles incorpora a menudo la contratación regular a plazo (regular forward contracting).

Cuadro 5.3 - Concepto: Formas de acuerdos contractuales Intensidad de la relación

Mercado spot (transacción arms-length o mercado en fresco)

Transacciones completamente basadas en el mercado. Contratos verbales y muchas veces anónimos.

Contratación a plazo

Transacción en efectivo, en la cual un comprador y un vendedor comercial acuerdan la entrega de una cantidad y calidad específica de mercadería en una fecha futura establecida. El precio se acuerda por anticipado.

Subcontratación regular de proveedores / acuerdos con proveedores preferenciales

El comprador tiene una lista de proveedores preferenciales, con los cuales se celebran regularmente contratos a plazo. Ello brinda seguridad y reduce los costos de búsqueda de ambas partes.

7

Esquemas de subcontratación en el negocio agrícola

Una finca grande contrata a agricultores vecinos para complementar el volumen propio de producción. Los agricultores contratados reciben servicios tecnológicos, pero pueden vender también a otros compradores.

Producción por contrato /agricultura contractual

El proveedor trabaja exclusivamente para un comprador. Producto y tecnología están claramente especificados y los proveedores reciben los insumos necesarios (véase el caso del Cuadro 5.6)

Fuente: recopilación propia

Las relaciones contractuales, para ser sostenibles, deben ser mutuamente beneficiosas y permitir progresar a ambas partes. Incluso la contratación entre pequeños proveedores y grandes compradores o procesadores ofrece ventajas para ambas partes: las empresas grandes pueden aumentar su flexibilidad, reducir el tiempo para responder a pedidos y reducir sus costos, manteniendo menos inventarios y adaptándose a diferentes escalas de producción. A su vez, las pequeñas empresas acceden a mercados más seguros y más grandes, pueden especializarse en actividades específicas y acceder a tecnología.

Sin embargo, cuanto más específico y detallado sea el acuerdo, mayores serán las exigencias de la capacidad productiva y organizacional de los proveedores. Responder a nuevas formas de contratación puede plantear problemas a los pequeños productores. Vincular a una gran cantidad de pequeños productores o fabricantes a empresas líderes de una cadena (p. ej. productores de vegetales que abastecen a la industria de alimentos congelados) es una constante fuente de dificultades en el desarrollo de la cadena. Los pequeños proveedores no están en capacidad de atender los requerimientos de volumen de la empresa líder. La contratación también requiere de confianza mutua, por cierto una condición con la que muy a menudo no se cuenta.

Cuadro 5.4 Caso: Problemas típicos de contratos de venta transfronterizos

Percepción de oferta y demanda del mismo contrato de exportación:

Perspectiva del comprador: Se le hace un pedido a un nuevo proveedor. Éste cumple con el primer embarque, entrega el segundo embarque con retraso y, en el tercer embarque, no es capaz de entregar de acuerdo a las especificaciones, incurriendo en pérdidas para el importador. El comprador decide suspender la relación.

Perspectiva del proveedor: el proveedor recibe un nuevo pedido. Bajo pedido, los envíos se despachan al nuevo cliente en el extranjero. El primer envio es aceptado, el segundo es rechazado parcialmente y el pago es también parcial, y el tercer envío llega al extranjero, pero no hay respuesta ni pago. Hay reclamos importantes al comprador, pero el pago no puede ser recaudado.

La diferencia en la percepción solo puede ser explicada por una insuficiente comunicación entre las partes. Crear una relación contractual duradera requiere de una comunicación clara y frecuente. Esto va más allá de la especificación de las condiciones de entrega del producto, sino que incluye proveer información pertinente y realista sobre capacidad y

limitaciones de ambas partes. Fuente: Wilhelm Elfring, comunicación personal

La fragmentación de la oferta, el bajo grado de organización de mercado y la desconfianza generalizada impiden la inversión en contratos. Incluso los minoristas locales a menudo adquieren sus suministros del extranjero, en vez de comprar a los proveedores locales. Un ejemplo es la empresa minorista Metro de Rumania y Bulgaria, que recibe la mayoría de productos alimenticios desde el extranjero. Metro desea comprar localmente, pero no pueden encontrar los proveedores correctos. Por ende, desplazarse de las relaciones del mercado spot a formas más sofisticadas de contratos, implica tiempo y dinero para buscar nuevos socios, negociar y asegurarse de que las obligaciones mutuas sean comprendidas, desarrollar la capacidad del proveedor y, finalmente, monitorear la relación.

8

Facilitar los vínculos comerciales: consideraciones básicas e instrumentos

Los facilitadores externos pueden ser útiles al facilitar nuevas relaciones contractuales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los enlaces comerciales son relaciones comerciales entre los operadores privados y, por lo tanto, una tarea y responsabilidad completamente privada. Como se desprende de la discusión de roles en el fomento de la cadena (primera tarea de este Módulo 4), queda claro que no se espera que los facilitadores interfieran de hecho en la firma de los contratos. Sin embargo, bajo ciertas condiciones, la intervención en la contratación a nivel micro puede resultar útil. Los facilitadores deben efectuar una cuidadosa reflexión sobre su rol, cuando fomenten los vínculos de la empresa privada. Ellos sólo deberían seguir adelante

si el apoyo a la contratación facilita el ingreso al mercado de todos los proveedores interesados en la respectiva cadena de valor. Para evitar distorsiones del mercado, los operadores deben ser tratados equitativamente. En muchos casos esto significa trabajar a través de asociaciones de segundo grado que organicen y representen al negocio como un todo.

si los contratos piloto pueden servir de modelo para otros y si su uso puede ser maximizado fácilmente.

si el apoyo externo a la contratación es esencial para abrir un nuevo mercado, y si esta inversión en desarrollo de mercado es cubierta por los retornos previstos en crecimiento de volumen de venta e ingresos (por ende, una relación costo-beneficio favorable).

El Cuadro 5.5 ofrece algunos consejos prácticos a este respecto.

Cuadro 5.5 Consejos prácticos: Actividades que habrán de evitarse al apoyar los vínculos comerciales

Para un uso eficiente de los fondos públicos y un impacto sostenible de las medidas de fomento, los facilitadores no deberían…

- asumir ellos mismos funciones de comercialización u otras funciones comerciales - ser parte de un contrato comercial, p. ej. proporcionar garantías - dar tratamiento preferencial a operadores individuales Fuente: concepto propio

Es así que estas condiciones sólo pueden cumplirse en mercados pequeños o en segmentos organizados o que puedan ser organizados en estructuras cooperativas o en mercados dominados por uno o muy pocos compradores, y en cadenas muy bien integradas. Dos tipos de intervenciones son pertinentes para fomentar los enlaces comerciales. Éstas incluyen

negociar contratos entre proveedores a pequeña escala y compradores o comerciantes facilitar la producción de contratos / agricultura contractual con la industria líder

La primera posibilidad es la facilitación de contratos entre empresas líderes y sus proveedores. La intermediación de los enlaces comerciales con los compradores y las empresas líderes incluye buscar activamente empresas, comprobando los requisitos previos para los contratos para que sean operacionales, y asesorar en las condiciones del mismo. Las agencias para el desarrollo contribuyen con saber-hacer, contactos y apoyo a cualquier parte del contrato (con conocimiento sobre el país y la oferta, así como conocimiento del mercado). Esto implica asesorar a las partes empresariales más débiles sobre contratación y negociación de contratos comerciales. El enfoque puede ser combinado con asesoría en diseño de servicios integrados (véase Módulo 7). La facilitación externa ayuda a mantener manejables los riesgos y asume parte del costo de información. El facilitador no interviene directamente en los contratos comerciales, pero asume un rol de intermediación, contribuyendo así a superar las barreras para el acceso inicial y para la inversión de los pequeños productores.

Cuadro 5.6 Caso: Fomentar el acceso de pequeños productores del Ecuador a los mercados globales para café especial

9

Situación de la cadena de valor

FAPECAFES es una asociación de segundo grado de pequeños productores de Ecuador, que mantiene relaciones comerciales con la empresa alemana “Interamerican Coffee (IAC)” desde hace algunos años. IAC importa y comercializa café especial en los segmentos de alta calidad del mercado del café y ha demostrado gran interés en desarrollar nuevas marcas de café con marcas de origen, provenientes de la zona de producción de FAPECAFES. Por consiguiente, la idea de mejoramiento es una innovación de producto y creación de una marca. Estrategia de enlaces comerciales

El Programa GESOREN de la GTZ facilita el fomento de cadenas de valor del café especial en Ecuador. Para fomentar el mejoramiento, la GTZ ha creado una alianza con IAC, en la cual ésta acuerda lanzar una nueva marca de café al mercado (“Café de Vilcabamba”, el Valle de Longevidad), siempre que la asociación garantice el suministro regular y la constante alta calidad del volumen requerido. La GTZ apoya la inclusión de grupos de pequeños productores de la zona que pertenecen a la asociación, de modo de iniciar el acceso de los mismos al mercado internacional de café especial. Fuente: Programa GTZ-GESOREN, Quito, Ecuador

La segunda intervención importante es facilitar la producción contractual entre productores e industrias procesadoras. Esto es particularmente importante en el negocio del agro: la agricultura contractual es un sistema mediante el cual las empresas de procesamiento agrícola, o comerciales, firman un acuerdo escrito con un grupo de agricultores para producir una cantidad específica de un cultivo, con una calidad específica y a precios previamente pactados. Por lo general, el comprador provee insumos, asesoría técnica y créditos, mientras que el agricultor vende exclusivamente al comprador. La agricultura por contrato puede traer grandes beneficios a los agricultores, quienes no estarían en condiciones de invertir por sí mismos en la producción de alto valor. Este esquema les proporciona un mercado seguro, acceso a tecnología y financiación a corto plazo. El beneficio para el comprador es que éste tiene control sobre la calidad y la cantidad de la oferta.

Box 5.7 Caso: Agricultura por contrato en Kenya

Un ejemplo típico de agricultura por contrato fue establecido por East African Growers Ltd. (EAGA). EAGA desarrolló un proyecto de mejoramiento de calidad de la fruta, el cual implementaron con el apoyo de Kenya Business Development Services Program (Kenya BDS), financiado por USAID. Los distritos de Embu y Meru fueron seleccionados como zona de intervención del proyecto. EAGA realizó un contrato muy elaborado, que especifica claramente las condiciones contractuales, bajo las cuales el productor de maracuyá y la empresa trabajan juntos.

El contrato define las responsabilidades de la empresa y del grupo de productores, requisitos éticos de las transacciones, así como también multas y premios. También contiene medidas sobre ponderación de litigios. El anexo especifica calidad y grado, así como también la lista recomendada de pesticidas. Una empresa consultora involucrada en el proyecto de aumento de calidad de la fruta, brinda apoyo externo en varios campos y, por ejemplo, organizó un viaje de los agricultores para ver las instalaciones de EAGA en Nairobi. EAGA proporciona a los agricultores cajas de cartón, como material de transporte, en las cuales deben empacar de manera estandarizada 48-50 unidades de maracuyá. Cada miembro del grupo empaca su caja individualmente y la etiqueta con su código de miembro con fines de trazabilidad. Los miembros del grupo transportan sus maracuyás una vez por semana al punto central de acopio en la ciudad de Meru. Allí ya está presente un calificador de EAGA antes de que llegue el conductor, e inspecciona el producto.

El calificador registra el peso puesto en finca en el así llamado Registro de Recolección del Producto, el cual es luego verificado a través de un procedimiento de medición de peso en Nairobi. Si las frutas son rechazadas en Nairobi, el agricultor puede recogerlas la semana

10

siguiente en Meru. EAGA, anota las razones por las que fueron rechazadas en la caja original de entrega y además la compañía escribe una carta al grupo de agricultores especificando los motivos del rechazo. Fuente: Strohm, K/Hoeffler, H. (2006).

Los facilitadores externos pueden ser útiles para asesorar sobre los modelos de contratos, calificando y empoderando a los agricultores a celebrar un acuerdo de agricultura contractual y apoyando el acceso a servicios adicionales, requeridos para que el acuerdo se ponga en marcha. Un problema frecuente en la agricultura por contrato es la falta inicial de confianza, muchas veces debido a experiencias previas con agricultores que incumplieron el contrato y vendieron el producto a otros compradores. Mientras que un facilitador puede interceder en conflictos, es importante que el mismo no se convierta en parte del contrato.

La intermediación en los vínculos verticales entre una empresa compradora líder y proveedores a pequeña escala debe ser combinada con cooperación horizontal entre estos últimos. Los agricultores y las PYME sólo pueden ser integrados a un mercado de alto valor si actúan en forma colectiva. Éste será el tópico siguiente.

11

(Tarea 5.2) Fomentar la colaboración horizontal de los operadores de la cadena

de valor

Las empresas colaboran por dos razones principales − ventajas comerciales e intereses económicos comunes − El motivo comercial es superar los límites establecidos por el tamaño de las empresas. Las pequeñas y medianas empresas alcanzan economías de escala a través de la compra a granel, generación de volumen de producto, así como clasificación, categorización y comercialización conjunta. Las ventajas económicas también se obtienen compartiendo los recursos (p. ej. teléfono/fax, capacidad de almacenaje o equipamiento). Los socios comerciales prefieren negociar con pocos proveedores y esperan una oferta confiable y de calidad. A menudo, crear una asociación es una condición previa para obtener contratos de ventas, especialmente con supermercados y para la exportación. Mediante la asociación, las pequeñas empresas califican como socios comerciales e incrementan su poder de negociación frente a los compradores. Otro propósito para colaborar es el acceso conjunto a los servicios de apoyo. Más allá de las ventajas económicas directas, los empresarios se benefician de la cooperación al resolver los problemas comunes, organizar la acción de mejoramiento y a través del aprendizaje conjunto. Los facilitadores externos necesitan asociaciones horizontales como multiplicadores de información a un grupo más amplio de personas. Los agricultores y las microempresas no califican individualmente como clientes del apoyo público. Se puede lograr este propósito en redes empresariales, o asociaciones que sean lo suficientemente grandes para organizar la oferta de servicios para sus miembros. Por consiguiente, los tipos de colaboración horizontal difieren entre las asociaciones que actúan como empresas de negocios (operadores de la cadena) y asociaciones que desempeñan un rol de apoyo. En ambos casos se encuentran los grupos informales y las organizaciones formales. El Cuadro 5.8 clasifica las formas típicas de colaboración horizontal.

Cuadro 5.8 Concepto: Tipos de colaboración horizontal

Fuente: concepto propio

Nivel micro

Operadores CV

Nivel meso Prestadores de Servicio de

Apoyo

Asociación

informal

- Grupo de productores agrícolas

o de artesanías

Asociación formal

- Asociación formal de productores

(cooperativa)

- Red empresarial o grupo de

trabajo

- Asociación (principal) de segundo grado

-Organización comercial con

membresía

- Asociación de profesionales

12

Las asociaciones a nivel micro (columna izquierda del Cuadro 5.8) participan en actividades comerciales (producción y/o comercialización). La cooperación comienza con la creación de grupos informales para la comercialización conjunta de productos, p. ej. a nivel local. A medida que los grupos crecen y se multiplican, tienen el incentivo de fundar una entidad legal que desempeñe funciones en nombre de sus miembros. La asociación formal es una empresa y por lo tanto se convierte en operador de la cadena. La formalidad incluye un estatuto legal, una junta directiva y puestos gerenciales (tesorero) y un sistema de contabilidad. Muchas veces constituyen un requisito previo para obtener contratos con compradores más grandes.

La función de servicios de apoyo es dominio de las redes horizontales, asociaciones de segundo grado, o asociaciones de miembros de negocios (Business Management Organizations - BMO por su sigla en inglés) a nivel meso. Las asociaciones de segundo grado y las BMO también brindan servicios de apoyo operacional a los miembros y a otros operadores de la cadena de valor. La oferta de servicios propios basados en la asociación es una forma de “servicios integrados” (véase los arreglos de servicios basados en la asociación en el Módulo 7).

Fomento a grupos de productores comerciales y asociaciones a nivel micro

El principal argumento para fomentar a las asociaciones de pequeños productores es la distribución: en un contexto de fomento de la cadena de valor, el fortalecimiento de las asociaciones de productores y pequeñas empresas es una intervención clave para asegurar que el mejoramiento de la cadena provoque efectos a favor de los pobre. Las agencias para el desarrollo invierten en la organización de productores pobres para facilitar el ingreso de éstos al mercado y los ayuda a hacer realidad los beneficios económicos arriba mencionados. La reducción de la pobreza es el objetivo que justifica apoyar a operadores específicos de la cadena de valor.

El fomento de las asociaciones de productores resulta ser sumamente pertinente en las cadenas de valor de alimentos y en la manufactura de artesanías y de pequeña escala, en que los agricultores y pequeños productores tienen el mayor potencial de realizar economías de escala. En la agricultura, generar un volumen de producto a nivel local, es frecuentemente una condición mínima para encontrar un comprador. Por ende, el desarrollo de la asociación se enfoca, primeramente, en actividades comerciales rurales en el sector agrícola y artesanal. Más adelante se proporcionan referencias de otros sectores en la lista de recursos.

Sin embargo, para que el fomento a las asociaciones sea exitoso y sostenible, deben tomarse en cuenta algunos requisitos previos o “factores críticos del éxito”. A menos que la cooperación tenga sentido económico, las empresas individuales no tendrán ningún incentivo para incorporarse a las asociaciones. El Cuadro 5.9 resume las condiciones más importantes que deben estar establecidas para las asociaciones. Entre éstas, la orientación hacia el mercado es un requisito previo imperativo para el éxito.

Cuadro 5.9 Herramienta: Lista de factores que determinan el interés en la cooperación comercial

Los factores críticos de éxito incluyen

orientación comercial y hacia el mercado de todos los grupos (potenciales) o miembros de la asociación

dotación comparable de miembros con recursos productivos

demanda específica de compradores en cuanto a calidad y cantidad que los individuos no pueden satisfacer (incluye generación de volumen en el caso de productos agrícolas)

la posibilidad de obtener economías de escala en producción, procesamiento, comercialización y compra, p. ej. manejo de productos perecibles

que los beneficios de la cooperación excedan los costos de la cooperación, incluyendo el

tiempo invertido Fuente: concepto propio, compárese Berdegué (2000)

13

El apoyo a los grupos de productores y a las asociaciones formales de productores (cooperativas) está íntimamente ligado a la comercialización de los productos. De acuerdo a las diferencias mencionadas en el Cuadro 5.8, podemos distinguir dos tipos de actividades de apoyo:

apoyar la creación de grupos informales dedicados a la agricultura o a las artesanías, que cooperan con compradores

apoyar a las asociaciones formales de productores y empresas cooperativas

En un contexto de fomento de cadena de valor, la creación de asociaciones tiene que tener amplio alcance: desde la perspectiva de política de desarrollo, es poco útil apoyar solamente a pocos grupos de productores o asociaciones, cuando existe una gran cantidad de productores pobres en la cadena de valor. En una estrategia de mejoramiento de la cadena de valor, la creación de asociaciones debería incluir a la gran mayoría de productores en el eslabón respectivo de la cadena: por lo menos el 50% de pequeños productores de un eslabón específico de la cadena debería estar representada, preferentemente en una (o algunas) asociaciones. Se requiere un alto grado de organización para llegar a la mayor cantidad posible de productores y para minimizar la competencia injusta con productores no organizados.

No obstante ello, se puede justificar el apoyo a los grupos de productores individuales y asociaciones

en situaciones en que los productores no estén aún organizados. En este caso, crear nuevos grupos de productores o cooperativas puede servir como un caso piloto. Los promotores pasan a apoyar, documentar y difundir la experiencia.

Cuando la producción esté muy concentrada o especializada, y que utilice los mismos canales de mercado. Esto se aplica en productos especiales y de nicho.

En el caso de amplias y dispersas cadenas agrícolas, las iniciativas para organizar a los pequeños productores, comunidad por comunidad, toma mucho tiempo y es probable que no sean eficientes en el uso de los recursos para el desarrollo. En este caso, los facilitadores deberían interferir a nivel meso, fortaleciendo la oferta de servicios y contribuyendo a regular el mercado.

Si se cumplen las condiciones para el apoyo a nivel micro, el primer paso será determinar las condiciones establecidas en el Cuadro 5.9. El apoyo implica determinar las oportunidades de mercado, concientizando a los microempresarios y agricultores, y capacitando a la gente en organización de grupos, establecimiento de planes de negocios, gestión de registros y otras habilidades. La creación de grupos en sí debería quedar enteramente en manos de la iniciativa de los productores. En los acuerdos colectivos de comercialización, el comprador juega el rol central. Al controlar el acceso al mercado y establecer las condiciones de entrega, él es quien da orientación e incentivo para la coherencia del grupo. Por ende, este enfoque que promueve la colaboración horizontal implica actividades que apoyen, al mismo tiempo, los vínculos verticales, p. ej. la generación de contratos (véase Cuadro 5.7 para un ejemplo de Kenya). Un ejemplo es el “Commercial Village Approach” (CVA) utilizado por Farm Concern International en Kenya (véase Cuadro 5.10).

Cuadro 5.10 Caso: Commercial Village Approach, Kenya

Commercial Village Approach (CVA) – un acuerdo que vincula a los agricultores con los mercados

Este enfoque está siendo utilizado por la ONG Farm Concern International (FCI) en Kenya para facilitar el acceso de los agricultores al mercado. El punto de partida es observar que los agricultores no pueden por sí mismos superar el problema de generar volumen y calidad. Mediante la intermediación del vínculo con compradores y ayudándolos a organizar la producción y comercialización conjuntas, las comunidades pueden adquirir contratos de venta (semi) formales. Los pasos principales incluyen:

14

Realizar investigación de mercado para determinar los cultivos para los cuales las comunidades meta tienen una ventaja competitiva, e identificar compradores y canales adecuados de distribución.

Capacitación de los agricultores en producción orientada al mercado y auto-organización.

Iniciar (pero no dirigir/liderar) un foro compradores–vendedores entre los representantes de la aldea y un (!) comprador a la vez

Establecer una “comunidad empresarial” como un cluster de varios grupos de agricultores que producen para un (o varios) comprador/es, acordando los cronogramas de producción, puntos de acopio y planes de comercialización, como para cumplir con los requerimientos del mercado

Seguimiento de cerca y monitoreo del desempeño (compárese: www.familyconcern.net/inside.php?articleid=8 )

Existen varios grupos de productores y subcomités por comunidad. Además de intermediar en el contrato de venta, los facilitadores vinculan a las comunidades comerciales con los servicios de extensión. Una vez establecido el sistema de producción y comercialización, tiende a ser copiado por otros en la comunidad, diseminándose así por sí mismo. Fuente: Farm Concern International, Nairobi (véase también http://www.familyconcern.net/)

Debería quedar claro que la estrategia de intervención no consiste en crear directamente grupos individuales, sino permitir que las comunidades lo hagan por sí mismas. En todo caso, el fortalecimiento de la cooperación horizontal debe ir de la mano con el desarrollo de los vínculos al mercado.

A medida que los grupos de productores evolucionan en asociaciones más amplias, se tornan menos dependientes de un solo comprador y tienen mejores oportunidades de negociar las condiciones y de asumir por sí mismos actividades que agreguen valor. Por otro lado, una mayor libertad de acción también implica nuevos retos: a menudo, las actividades comerciales requieren ser formalizadas en una empresa separada de propiedad de la asociación. Las decisiones de gestión deben tomarse rápida y profesionalmente. Simultáneamente, los líderes de la asociación deben organizar la participación de un número cada vez mayor de miembros y son responsables de los resultados.

En lo relativo a efectividad del fomento de la cadena, la fase avanzada de desarrollo de asociaciones es más relevante que los grupos informales, porque las asociaciones formales asumen un rol más importante en el upgrading. Las organizaciones formales de productores son intermediarios entre los grupos de pequeños agricultores o microempresas y los compradores. Las mismas permiten a los facilitadores externos lograr un mayor alcance. No obstante ello, el fomento a las asociaciones y empresas cooperativas es riesgoso: eventualmente, el éxito de las asociaciones tiene que ver con la estabilidad interna de las mismas. Aquí se torna pertinente otro grupo de criterios relativos a la viabilidad económica y organizacional de las asociaciones de productores. Los indicadores del Cuadro 5.11 ayudan a evaluar rápidamente si una asociación existente puede controlar su propio desarrollo. Si los líderes de la asociación no tienen la capacidad de responder o de poner a disposición los documentos, el riesgo de fracaso será elevado.

Cuadro 5.11 Herramienta: Preguntas para evaluar la viabilidad de las asociaciones formales de productores

Indicadores críticos del desempeño de las asociaciones

Ventas regulares o contratos a largo plazo con compradores (o proveedores)

Reconocimiento legal: disponibilidad de estatuto y objetivos

Número de miembros y tendencia positiva con el transcurso del tiempo

La fecha de la última Asamblea General concuerda con el estatuto

Beneficios reales para los miembros

Fuentes propias de financiamiento de la asociación (cuotas de membresía y beneficios propios)

15

Fecha de fundación (asociación existente desde hace mucho tiempo) Fuente; concepto propio

Como en el caso de la comercialización colectiva, la evolución de las asociaciones de productores está determinada por los acuerdos contractuales descendientes (downstream). El plan de negocios y los contactos de mercado son la base del desarrollo de la asociación. Existe un acuerdo ampliamente generalizado de que las asociaciones de productores tienen que encontrar e implementar una estrategia de negocios por su propia cuenta. Los facilitadores fortalecen la orientación hacia el mercado, facilitando los contactos con compradores y proporcionando información de mercado.

Siempre que una asociación de productores combine suficiente capacidad de oferta, podrá encargarse de su propia comercialización y actividades para agregar valor, asumiendo posiblemente las funciones descendientes de comercialización (downstream). Esto implica la profesionalización de la gestión. Al involucrarse en el procesamiento, empaque y comercialización, los agricultores y productores de artesanías abandonan sus negocios tradicionales y comienzan a competir con empresas habituales. Por consiguiente, el desarrollo de la capacidad empresarial se convierte en un segundo campo de acción importante.

Una consecuencia de la profesionalización es la creación de una empresa separada. Mientras que la propiedad permanece con la asociación, la administración y las operaciones pueden ser delegadas a profesionales contratados. El desarrollo de una empresa asociativa es un paso importante que requiere inversión y decisiones legales, e incrementa el riesgo comercial. Por lo tanto, implica también el desarrollo organizacional de la asociación compuesta de miembros como tal. Puede que las asociaciones requieran asesoría para desarrollar y estabilizar las reglas de propiedad y de toma de decisiones colectivas. Como consecuencia, las actividades que desarrollan la capacidad de las asociaciones de productores pueden dividirse en tres áreas de apoyo, según se indica en el Cuadro 5.12.

Cuadro 5.12 Plantilla: Actividades clave de apoyo a las asociaciones formales de productores

Actividades que apoyan a: Orientación al mercado y acuerdos contractuales

Desempeño técnico y comercial

Desarrollo organizacional y coherencia social

Facilitación de contactos con compradores

Asistencia en la obtención de información de mercado

Desarrollo de habilidades de negociación

Asistencia en la obtención de certificación de productos propios

Capacitación profesional en habilidades técnicas y de gestión

Facilitación del acceso a prestadores de servicios y a servicios financieros

Asistencia en el desarrollo de adquisición de insumos, logística (clasificación, categorización y creación de volumen) y actividades para agregar valor

Asesoría legal relativa a formalización de empresas asociativas

Asesoría organizacional

Asistencia en reglamento de memebresía, comunicación y toma de decisiones

Desarrollo de servicios para los miembros

Fuente: concepto propio

En todo caso, las asociaciones deben adquirir la capacidad rápidamente − cualquier dependencia del apoyo externo va en detrimento de la viabilidad a largo plazo −.

El desarrollo de las asociaciones ocupa un lugar importante en el fomento de la cadena de valor. La experiencia de la GTZ en proyectos1 muestra algunos desafíos recurrente en el apoyo a las organizaciones asociativas. Las siguientes son algunas lecciones y recomendaciones importantes.

1 Para una sinopsis de los proyectos GTZ, véase: Matthess (2005)

16

La buena gobernanza, el empoderamiento de una asociación y la representación legítima de los miembros son cruciales. Los facilitadores deben alentar a los miembros a plantear inquietudes y a generar confianza y voluntad de cooperar.

Mientras que la gente comúnmente está de acuerdo en que la colaboración horizontal es ventajosa, el deseo de autonomía individual a menudo prevalece. Por consiguiente, los beneficios económicos o palpables deben ser demostrados directamente y bastante rápido. A menos que la gente invierta en la colaboración, el apoyo de las agencias para el desarrollo debería ser reconsiderado.

El analfabetismo es un problema común que debe ser abordado adecuadamente.

Más allá de la sinopsis del Cuadro 5.12, hay una gran cantidad de instrumentos individuales a ser usados en el apoyo a las asociaciones. En la lista de referencias, más adelante, encontrará enlaces complementarios.

Fomento a redes empresariales y asociaciones a nivel meso

En el capítulo anterior, el enfoque se ha centrado en la creación de asociaciones que persiguen actividades de negocios conjuntos a nivel micro. Como los operadores de la cadena de valor comparten las mismas limitaciones e intereses, también tienen un incentivo para colaborar a nivel meso. El objetivo de colaborar a nivel meso es el aprendizaje mutuo y el acceso conjunto a los servicios de apoyo, especialmente información y capacitación. Este tipo de colaboración reúne a cooperativas locales y empresas individuales a un nivel más elevado (muchas veces nacional) y por lo tanto requiere de otras formas de organización (véase la columna derecha de la matriz del Cuadro 5.8).

En el sector agrícola y alimenticio, se pueden encontrar muchos ejemplos de asociaciones de productores, específicas del sector, especialmente en Latinoamérica. Los ejemplos incluyen a las asociaciones nacionales de productores de caña de azúcar (www.procana.org) o productores de cítricos (www.asocitricos.org.co) en Colombia y la asociación nacional de productores de algodón y cultivos con fines alimenticios (SYCOV) en Mali, África Occidental. Todos tienen en común que han sido creados partiendo de las bases − por asociaciones locales de agricultores y por empresas del respectivo subsector −. El fomento de la cadena de valor puede incorporar la asistencia a la fundación de nuevas asociaciones, allí donde no existen. Un ejemplo es la creación de “Ethiopian Honey and Beeswax Exporters Association (EHBPEA)” (Asociación de exportadores de miel y cera de abejas de Etiopía) y “Ethiopian Beekeeping Association (EBA)” (Asociación de apicultores de Etiopía) a cargo del programa financiado por SNV “Support to Business Organisations and their Access to Markets (BOAM)” (Apoyo a las organizaciones empresariales y su acceso a los mercados) en Etiopia (véase http://www.business-ethiopia.com/index.html).

Aparte de la agricultura, la cooperación a nivel meso puede ser organizada en el marco de las cámaras de comercio e industria, que proveen una plataforma ideal para la creación de redes empresariales sectoriales.

Un claro ejemplo es el “enfoque núcleo” para la cooperación con pequeñas empresas que se origina en Brasil y que está siendo aplicado en un número cada vez mayor de países. El Cuadro 5.13 presenta el enfoque y las experiencias y su aplicación en Sri Lanka. Existe una cierta similitud entre las formas de cooperación horizontal a nivel meso y la cooperación de empresas con la finalidad de organizar el mejoramiento conjunto. La cooperación a nivel meso, tal como en el enfoque núcleo, puede comparase con el concepto del grupo núcleo, también utilizado en Sri Lanka (véase Cuadro 4.20 en el Módulo 4 de ValueLinks).

Cuadro 5.13 Caso: Enfoque Núcleo – cooperación con pequeñas empresas en Sri Lanka −

17

Antecedentes

El mejoramiento implica un cambio en todas las empresas involucradas. Si las pequeñas y medianas empresas (PYME) también participan, las mismas deben tener acceso a los servicios de apoyo. Sin embargo, la mayoría de PYME muchas veces está aislada y las mismas no son concientes del potencial y los requerimientos para desarrollarlo. Apenas si cooperan, desconfiando unas de otras, aún sin tener los medios (ni la voluntad) de exigir y pagar por los servicios que mejoren sus negocios. Este análisis ha llevado a la idea de iniciar redes de PYME con condiciones y problemas similares, de modo que los pequeños emprendedores puedan identificar los problemas comunes, generar confianza paulatinamente y comenzar actividades para tratar conjuntamente los problemas y las necesidades de servicios.

Concepto del “núcleo”

Un “núcleo” es un “círculo de emprendedores” (un grupo de trabajo) “dentro de una cámara o asociación supervisada, organizada y acompañada por un consejero contratado por la cámara” (Mueller-Glodde / Lehmann, 2006). Los núcleos se componen de empresarios de la misma cadena de valor o del mismo sub-sector. El enfoque se ha desarrollado en Brasil en 1991 y se ha ido diseminando rápidamente en todo el país. En 1995, había más de 4500 núcleos con 50000 PYME participantes.

Fomentando el Enfoque Núcleo (Nucleus Approach) en Sri Lanka

En Sri Lanka, el enfoque ha sido intensamente promocionado por el “Economic Strategy Support Programme” (ESSP) (Programa de apoyo de estrategia económica) en la región central, que está siendo fomentado por la GTZ. Actualmente existen núcleos en 27 diferentes sub-sectores, por ejemplo en “follaje ornamental”, “cultivos por aprovechar en productos de belleza”, “agricultura protectora” y “carpintería”. Cada núcleo tiene, en promedio, 17 miembros. Los núcleos intercambian experiencias, expresan las exigencias y organizan el apoyo. Ello incluye actividades tales como comercialización conjunta y capacitación. Fuente: www.nucleussl.com

Con el transcurso del tiempo, la cooperación horizontal de los actores de la cadena de valor a nivel meso debe ser institucionalizada. En el caso del enfoque núcleo, el marco institucional está dado por el hecho de que los núcleos pertenecen a las cámaras de comercio e industria.

En un sub-sector de las cadenas de valor con muchos operadores, se necesitan organizaciones que representen el interés especial de los actores de la cadena y que tengan la capacidad de brindar servicios de apoyo y ejercer influencia política. Existen organizaciones empresariales específicas del sub-sector en todas las cadenas de valor desarrolladas. En principio, las mismas están abiertas a todos los operadores de la cadena en el negocio. El Cuadro 5.14 presenta el caso del organismo coordinador de la industria del bambú en Nepal.

Cuadro 5.14 Caso: Creando un organismo coordinador para el sub-sector del bambú en Nepal

Antecedentes

El mercado para productos de bambú no está bien desarrollado en Nepal, excepto para usos tradicionales. El punto de partida para mejorar la industria fue un “munch” (es decir, una agrupación informal) de emprendedores del bambú, investigadores, partes interesadas, como así también ONG. La GTZ actuó como facilitadora. Se sostuvieron varias rondas de reuniones de la agrupación informal del bambú, en las cuales surgió gradualmente una estrategia de upgrading − el desarrollo de productos comerciales de bambú para el mercado doméstico, principalmente muebles −. Los participantes sintieron que se necesitaría una organización, como forma más permanente de cooperación. La agrupación informal (“bamboo munch”) debía transformarse en y registrarse como una estructura formal con mandato legítimo.

18

Creando el organismo coordinador

En vez de fundar una asociación totalmente nueva, la agrupación informal decidió utilizar la ONG científica existente “Bamboo and Rattan Society of Nepal”, aunque la misma no tenía ningún rol comercial. La sociedad se transformó en un organismo coordinador y en una asociación comercial formal, fundada en un taller con participantes del sector privado en el 2005. La representación oficial del ministerio de bosques y conservación del suelo y los respectivos donantes también fueron invitados. El taller duró 2 ½ días y se constituyó oficialmente “Bamboo and Rattan Society of Nepal” (Sociedad del bambú y el ratán de Nepal), como coordinadora de la inversión en el sector del bambú. Un nuevo estatuto expandió la junta directiva de 7 a 11 miembros, incorporando en la misma a 4 empresarios de 4 diferentes regiones de Nepal. La gestión generó mucho entusiasmo. Los 4 empresarios fundadores son ahora coordinadores regionales.

En su primer año de existencia, el organismo coordinador ha impartido capacitaciones en el cultivo del bambú, financiadas por la oficina de “Save the Children”.en Nepal. La sociedad también apoyó a un grupo de empresarios del bambú para presentar sus productos en California Gift Show 2006. Fue la primera vez que los productos nepaleses de bambú fueron exhibidos bajo la etiqueta “friendly products” (productos amigables) (www.friendlyproducts.com). Otra actividad es la formulación de una política nacional del bambú de Nepal. La sociedad organizó una conferencia internacional sobre “Bamboo for sustainable development” (Bambú para el desarrollo sostenible), para discutir temas del sub-sector y la política propuesta. Luego de haber sido formalizada, la sociedad está atrayendo fondos y pronto estará en condiciones de contratar personal.

Rol facilitador de la GTZ

La GTZ tuvo un importante rol como facilitador al convocar a reuniones, organizar talleres, agrupar a los emprendedores de las diferentes regiones y ayudar a hacer los contactos con las entidades financiadoras. Fuente: GTZ PSP RUFIN progamme, Nepal

19

(Tarea 5.3)

Acoplamiento de negocios (business matchmaking)

En los mercados amplios con un gran número de operadores que compiten entre sí y muchos canales paralelos de comercialización y, generalmente, en mercados spot débilmente organizados, las intervenciones no pueden estar limitadas al nivel micro. Aquí, upgrading significa abordar los contactos comerciales a mayor escala, cambiando las condiciones bajo las cuales se hacen los contactos comerciales. Las soluciones deben beneficiar al mercado en general. Esto significa que las intervenciones de los facilitadores deben referirse en primer lugar al nivel meso de las instituciones de mercado y servicios públicos de apoyo, mientras que la colaboración con empresas individuales está limitada a inversiones piloto y alianzas público-privadas (véase Módulo 6 relativo a este tema).

Mejorar la eficiencia de los mercados agrícolas fragmentados − los típicos mercados spot (o de productos frescos) − incluye medidas, tales como mejorar la infraestructura, crear puntos de acopio, construir mercados mayoristas y apoyar la gestión de los mismos, introduciendo categorías de productos y material estandarizado de empaque y organizar a los productores en asociaciones. En el caso específico de mercados agrícolas se dispone de un amplio rango de referencias y la FAO se encuentra entre las mejores fuentes de saber-hacer (véase lista de enlaces al final del módulo). El fomento de mercados agrícolas es un campo de desarrollo bien sustentado, debido a su importancia para la mayoría de los pobres en los países de bajos ingresos, y debido a que dicho fomento puede ser fácilmente estructurado, gracias a la estructura lineal relativamente simple de las cadenas de valor en la agricultura.

El Cuadro 5.15 presenta un ejemplo de proyecto que fomenta la comercialización de productos hortícolas frescos a través de operaciones a nivel micro y meso.

Cuadro 5.15 Caso: Combinación de intervenciones que fomentan la comercialización hortícola en Albania

Principales componentes del Proyecto “Regional Economic Development Project in underdeveloped areas of Northern Albania” (Proyecto regional de desarrollo económico en áreas subdesarrolladas del norte de Albania) (fomentado por la GTZ):

Mejorar la infraestructura de mercado en asociación entre los comerciantes locales y la sociedad del mercado mayorista

Apoyar la creación de grupos de productores y de una federación regional

Vincular a los grupos de productores con los mercados mayoristas y comerciantes de la región y de la UE

Introducir material estandarizado de empaque y etiquetas

Establecer un sistema de información de mercado que proporcione información de precios en finca y en el mercado mayorista

Publicaciones relativas a producción y comercialización

Oferta de servicios de capacitación y tecnología Fuente: S.Giehncke: “General view on value chain development experience-an example from Albania”

Aparte del enfoque de desarrollo de instituciones del mercado agrícola, la gran variación de la estructura de las cadenas de valor y redes en los diferentes sub-sectores manufactureros requiere de enfoques genéricos para promover los contactos comerciales a nivel meso. El Cuadro 5.13 presenta los principales instrumentos de acoplamiento de negocios para crear nuevos enlaces comerciales verticales en general. Estas intervenciones están concebidas para involucrar a varias, si no a todas las empresas que operan en una cadena de valor. El objetivo es apoyar el crecimiento de la cadena de valor en general.

Cuadro 5.16 Principales instrumentos de acoplamiento de negocios

Facilitar la participación en ferias y organizar exposiciones Se organizan exposiciones para agrupar a los operadores y actores activos en un

mercado específico

20

Organizar delegaciones comerciales a países importadores Estas delegaciones comerciales normalmente se crean para establecer nuevos contactos comerciales con compradores concretos, previamente identificados en el país importador.

Organizar reuniones compradores/vendedores Los encuentros entre compradores y vendedores se pueden organizar en forma de talleres para intercambiar experiencias

Crear guías comerciales (páginas amarillas) las guías comerciales, como las páginas amarillas, abren una ruta de búsqueda para compradores y vendedores potenciales

Plataformas electrónicas operativas B2B (véase también el Cuadro 5.16, más adelante) El objetivo de estas herramientas de Internet es similar a las anteriores guías, pero por lo general ofrece información más detallada. Por lo general, los usuarios pueden solicitar una búsqueda concreta y las contrapartes están detalladas de acuerdo a criterios específicos, tales como país, sector, tipo de contraparte.

Fuente: concepto propio

Las actividades incluidas en el Cuadro 5.15 pueden ser ejecutadas por un facilitador de la cadena de valor. Sin embargo, es preferible que las mismas se conviertan en servicios de apoyo asumidas por agencias de exportación, agencias de mercadeo específicas del sector, cámaras o empresas privadas. Por lo tanto, los facilitadores deberían dejar que esas instituciones asuman dichas actividades, o bien llevarlas a cabo en colaboración con las mismas.

Cuadro 5.17 Herramienta: Preguntas para evaluar, antes de concretar un servicio de acoplamiento

¿Hay servicios similares disponibles para el grupo meta?

Si existen servicios similares, ¿podemos contactarlos para sacar beneficios de su experiencia o establecer contactos comerciales con ellos?

¿Podemos identificar un ejemplo de usuarios potenciales que puedan ser sondeados para determinar si le sacarían partido a un sistema de acoplamiento?

¿Se necesita un servicio de acoplamiento? sondeo de usuarios potenciales

¿Existen suficientes usuarios potenciales que justifiquen establecer ese servicio?

En caso contrario, el apoyo individual podría ser más adecuado (véase Tarea 5.1 y 5.2)•

¿Es el Internet una tecnología apropiada, si varios de los usuarios potenciales no tienen acceso al mismo?

Lecciones aprendidas: las economías en desarrollo tienden muchas veces a adaptar sus servicios a los exportadores. Sin embargo, puede ser conveniente enfocarse en los agentes del mercado doméstico e

importadores. Fuente: concepto propio – adaptado de Giovannucci (n.D.)

El Cuadro 5.18, 5.19 y 5.20 presenta tres casos diferentes de acoplamiento de negocios.

Cuadro 5.18 Caso: “Rueda de Negocios” en Honduras

Antecedentes

En el marco del programa de fomento a ingresos y empleo en Honduras, la GTZ está promocionando nuevos mecanismos para la transparencia de integración al mercado. En 1999 se creó una plataforma llamada Rueda de Negocios (RdN) para acoplamiento de negocios. Este es un instrumento de fomento comercial que proporciona contactos personales e impulsa alianzas entre empresas para compartir e intercambiar contactos, información y tecnología. Hasta ahora, se han firmado contratos comerciales por valor total de 5.000.000 USD.

La rueda de negocios consiste en un componente personal y uno virtual:

(a) Componente personal:

21

De manera similar a una feria comercial, la RdN organiza reuniones de gente de negocios. Antes del encuentro, se elabora una agenda en base a los objetivos y deseos de las empresas participantes. El objetivo es encontrar intereses comerciales complementarios que puedan traducirse en nuevos contactos. Para generar los acoplamientos correctos, ha sido desarrollado un método especial que sistematiza y documenta el proceso de búsqueda en un manual auto-explicativo. Además, se dispone de un software que permite generar agendas para los encuentros comerciales. El sistema está disponible en Internet para permitir actualizaciones y modificaciones desde todo el mundo.

(b) Componente virtual:

Este componente consiste en una página web (http://ruedadenegocios.info/) que opera como un mercado virtual para la oferta y la demanda. La página web ofrece servicios de sitio virtual de conversaciones en red antes, durante y después de las reuniones, que pueden utilizarse para encontrar nuevos vínculos y mantenerse en contacto. Fuente: http://ruedadenegocios.info

Cuadro 5.19 Caso: Productos de papel artesanal nepalés en la Feria “Paperworld”

Visión y estrategia para mejorar los productos de papel artesanal de Nepal

Nepal exporta productos de papel artesanal fabricado de Lokta, la corteza de un arbusto natural del Himalaya. Para fomentar las exportaciones, los fabricantes nepaleses de productos del papel (exclusivamente pequeñas y medianas empresas) cooperan con el fin de

Desarrollar nuevos diseños y productos,

Establecer una marca común (Nepalokta),

Presentar los productos internacionalmente y así Crear nuevos contactos comerciales.

Un elemento importante de la estrategia es la comercialización internacional. En enero 2007, los productos de papel de Nepal fueron exhibidos por primera vez en una presentación colectiva de productos nepaleses en la feria comercial internacional del papel “Paperworld” en Frankfurt, Alemania.

Concepto y preparación

El objetivo de la participación en la feria fue lanzar la nueva marca nepalesa de productos de diseño en una sección especial de la feria dedicada a la innovación. Por lo tanto, fue necesaria una preparación minuciosa, incluyendo un concurso de diseño, producción de prototipos y material promocional, capacitación a empresarios en fijación de precios del producto, y un concepto de comercialización.

Organización y financiamiento de la exposición

El organizador de la actividad fue HANDPASS, la asociación de fabricantes de papel artesanal, con el apoyo activo de la GTZ. Casi toda la financiación provino del proyecto de la UE Asia Invest. El costo del espacio en la feria, la publicidad, la construcción del stand, el transporte de los productos, la página web y la producción de un CD-Rom fue de aproximadamente 63.000 €. El costo del viaje de 24.000 € tuvo que ser pagado por las empresas. Otros costos incluyeron el concurso de diseño, la producción de prototipos, la capacitación y el estudio de mercado a cargo de una consultora internacional. El costo total de la iniciativa de “matchmaking” fue de aproximadamente 140.000 €.

En total, 27 empresas hicieron la solicitud para participar, de las cuales 14 fueron seleccionadas por un comité que incluía a HANDPASS y GTZ. Entre los criterios para la participación estaba la cantidad de años en operación, valor actual de exportación, potencial de exportación, número de empleados, registro formal como compañía, capacidad de innovar y contribución a las actividades de Handpass en el pasado. Las empresas también tuvieron que firmar el código de conducta de la industria y aceptar observar las reglas, tales como abstenerse de desalentar a los productos de la competencia, y vincularse a otros.

Resultados

22

Las empresas recibieron pedidos de muestras por valor de 10.000 € en el lugar. 320 compradores internacionales hicieron averiguaciones.

Lecciones aprendidas hasta ahora

Prepararse bien y tomarse el tiempo

Tener listo un concepto de comercialización (producto, fijación de precios, creación de marca)

Establecer criterios transparentes para participar y comunicarlos adecuadamente

Proceso de consenso en el Código de Conducta puede ser agilizado mediante proyectos colectivos de comercialización

La colaboración de las empresas se fortalece viajando y trabajando juntos

Los costos deben ser compartidos equitativamente Fuente: GTZ PSP-RUFIN programme, Nepal

Cuadro 5.20 Caso: Intercambio regional de productos agrícolas en Ouagadougou

Intercambio regional de productos agrícolas en Ouagadougou - Un proyecto fomentado por USAID, IFDC, AFRICA VERTE, CILSS.

El proyecto “Regional Agricultural Commodity Exchange” (Intercambio Regional de Mercancías Agrícolas) tuvo lugar el 20 de marzo de 2006 en Ouagadougou. En total, se registraron 335 ofertas para comprar y vender, que representan más de 170.000 toneladas de cultivos: cereales, nueces, oleaginosas, legumbres, frutas, carne, productos lácteos, cultivos técnicos, etc. El sistema de ventas promocionado apoya a la cadena de valor transfronteriza de productos agrícolas y se ha instaurado para incrementar los volúmenes de venta, enviando pautas de precios, y para centralizar la fragmentada oferta y demanda. El concepto de facilitar las cadenas de valor regionales a través de un intercambio de productos es nuevo en la región. Fuente:

Un nuevo instrumento que ha ganado cada vez más importancia en los últimos años es la mediación entre empresas a través del Internet. Las plataformas basadas en el Internet para acoplamiento de negocios (plataformas business-to-business o B2B) tienen la ventaja de que son accesibles a un gran número de usuarios. La ventaja principal de los bancos de datos y plataformas es la reducción de los costos de búsqueda y la facilitación del acceso a la información, especialmente valiosos en regiones donde las PYME tienen fuentes limitadas de información. El Cuadro 5.20 presenta ejemplos de plataformas B2B.

Cuadro 5.21 Consejos prácticos: Plataformas electrónicas B2B en Internet

(1) http://www.e-trade-center.com Esta plataforma norteamericana ofrece contactos comerciales en todo el mundo. Permite a los clientes enviar correo, examinar y responder los anuncios. (2) http://www.us-asean.org/bizmatch/index.asp US-ASEAN ofrece contactos comerciales en el Sudeste Asíatico. Los contactos solamente se pueden seleccionar por sub-sector. La información detallada está disponible por producto, tipo de contacto comercial deseado e intereses especiales (3) http://www.businessmatchmaking.com/ Esta es una plataforma con el fin de vincular a pequeñas empresas con agencias gubernamentales, grandes compradores. Ofrece capacitación y consultoría en taller regional y redes online. (4) http://www.africantrade.com/ Este sistema de negocios basado en el Internet está diseñado para facilitar el comercio a importadores, exportadores y fabricantes a nivel mundial. Permite identificar las oportunidades comerciales, recibir alertas comerciales y exhibir productos y servicios (5) http://www.ibf.com/bo/ibbo.htm El sitio brinda información sobre oportunidades de negocios internacionales. Informa sobre oportunidades de negocios e incluye una guía comercial. (6) http://www.africacncl.org

23

Este sitio web incluye dos programas, West & South Africa Business Linkage (contactos comerciales en África Occidental y Sudáfrica). La plataforma pretende contribuir al acople de empresas africanas y americanas en diferentes sectores. (7) http://www.wtca.org World Trade Centers Association (WTCA) es una organización de World Trade Centers en casi 100 países. La página web brinda información comercial y la posibilidad de enviar correo y examinar las oportunidades comerciales. (8) http://exporthelp.europa.eu European Commission’s Export Helpdesk es un servicio online que pretende facilitar el acceso al mercado de los países en desarrollo a la UE. Proporciona información de mercado sobre la UE y un mercado, donde los exportadores de los países en desarrollo pueden establecer contactos con importadores de la UE. (9) http://de.kompass.com/ Guía comercial de compra y comercialización a nivel mundial. (10) http://www.agroproductores.net/ Un ejemplo de plataforma para la oferta y la demanda de productos agrícolas de Colombia (en idioma español) Fuente: recopilación propia

Todos los esfuerzos para apoyar el desarrollo del mercado pueden ser inútiles en situaciones de deficiencias severas del mercado, tales como seguridad contractual extremadamente baja, falta de confianza, o mercados dispersos y débiles, en los cuales solo son posibles los negocios temporales. En dichas situaciones, la acción indirecta que mejore el entorno comercial general puede ser un modo de progreso más efectivo. Las formas de mejorar el entorno comercial legal e institucional son el tema del Módulo 10 de ValueLinks.

24

Referencias y Enlaces

Referencias:

Berdegué, J (2001): “Cooperating to Complete − Associative Peasant Business Firms in Chile”, Wageningen.

Böttcher, D. /März, U. (2002): “Establishing and Operating Agricultural Producer Associations in Romania”, Eschborn

Eaton, C. /Shepherd, A. W. (2001): “Contract Farming – partnership for growth”, FAO, Rome 2001, http://www.fao.org/ag/ags/subjects/en/agmarket/contractfarming.html

Giehncke, S.: “General view on value chain development experience – an example from Albania” mimeo, GTZ

GTZ (ed.) (2006) “Promoting Business Linkages – Overview and Tool” GTZ Eschborn (Sector Project Innovative Tools for Private Sector Development) (author Schulenburg) http://www2.gtz.de/wbf/doc/SV_PSD_Promoting_Business_Linkages_0606.pdf

Lamb, J. E.: Establishing and Strengthening Farmer, Commodity, and Inter-Professional Associations, http://Inweb18.woldbank.org/essd/essdext.nsf/PrintFriendly/B47AD46D1A096ES985256B58005D585A?Opendocument

Matthess, A. (2005): “Strengthening Farmer Organizations. Inquiry to the experience made by GTZ supported proyjects and programs” Mimeo, Eschborn 2006

Reardon, T. (2005): “Retail Companies as Integrators of Value Chains in Developing Countries: Diffusion, Procurement System Change, and Trade and Development Effects” GTZ Reade Program, Eschborn

Strohm, K. / Hoeffler, H. (2006): “Contract Farming in Kenya: Theory, Evidence from selected Value Chains, and Implications for Development Cooperation” Nairobi 2006.

Enlaces

ACDI/VOCA (Agricultural Cooperative Development International an Volunteers in

Overseas Cooperative Assistance): http://www.acdivoca.org/852571DC00681414/ID/ourwork_valuechainsframework

FAO (Food and Agricultural Organisation of the United Nations) Marketing website: http://www.fao.org/ag/agS/subjects/en/agmarket/agmarket.html

Sustainable Agricultural Initiative: SAI Platform, http://www.siplatform.org/index.htm