Grile Management Strategic UCDC
description
Transcript of Grile Management Strategic UCDC
-
CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
1 Nucleul conceptului de management strategic l-a constituit:
a) managementul;
b) planificarea operationala,
c) planificarea strategica;
d) politica afacerilor. Explicati relatia dintre managementul strategic si elementul selectat.
2 Managementul strategic este consacrat ca o disciplina distincta incepand cu:
a) al doilea razboi mondial;
b) deceniul 2 al secolului XX;
c) deceniul 7 al secolului XX;
d) sfarsitul deceniului 5 al secolului XX.
3 Procesul de elaborare, implementare si control a strategiei firmei in vederea realizarii
misiunii organizatiei si asiguram avantajului competitiv defineste:
a) managementul stiintific,
b) managemetul modern;
c) managemetul strategic;
d) planificarea strategica.
4 Extinderea ariei de actiune competitionala, propagarea rapida a noilor tehnologii de
prelucrare, utilizarea calculatoarelor si a tehnicilor de informare, ritmul rapid de innoire a
produselor reprezinta pentru managementul strategic:
a) aspecte care demonstreaza avantajele practicarii lui;
b) factori care impun necesitatea practicarii lui
c) actiuni care deriva din insasi continutul lui;
d) trasaturi definitorii ale teoriei si practicii managementului strategic.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
5 Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului
strategic:
a) directioneaza pe termen scurt organizatia;
b) focalizeaza eforturile spre eliminarea adversarilor economici;
c) faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului;
d) permite aplicarea unor metode si tehnici strict legate de domeniul de activitate al firmei.
6. Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului
strategic:
a) directioneaza pe termen lung organizatia;
b) concentreaza toate resursele si competentele pentru a-si elimina concurentii pe piata interna
si externa;
c) asigura organizatiei un drum sigur, indiferent de politicile si strategiile celorlalti agenti
economici;
d) permite valorizarea experientei acumulate prin practicarea indelungata a unor metode si
tehnici specifice.
7. Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului
strategic:
a) focalizeaza eforturile spre eliminarea adversarilor economici;
b) asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o prin marca, pozitia pe piata si imagine de
competitorii sai;
c) promoveaza invatarea discontinua, concentrata pe noile cerinte si competente;
d) directioneaza pe termen scurt organizatia
8. Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului
strategic:
a) directioneaza pe termen scurt organizatia;
b) faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
c) focalizeaza eforturile spre eliminarea adversarilor economici;
d) permite valorizarea experientei acumulate prin practicarea indelungata a unor metode si
tehnici specifice.
9. Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului
strategic:
a) directioneaza pe termen mediu - scurt organizatia;
b) faciliteaza adaptarea permanenta a organi-zatiei la modificarile mediului;
c) asigura organizatiei un drum sigur, indiferent de politicile si strategiile celorlalti agenti
economici;
d)promoveaza invatarea discontinua, concentrata pe noile cerinte si competente.
10. Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului
strategic:
a) directioneaza pe termen scurt organizatia;
b) focalizeaza eforturile spre eliminarea adversarilor economici;
c) asigura organizatiei un drum sigur, indiferent de politicile si strategiile celorlalti agenti
economici;
d) promoveaza un proces continuu de invatare si perfectionare organi- zationala, antrenand
intregul personal al organizatiei.
11 Perioada 1950 - 1965 a fost:
a) planificarii intreprinderii;
b) planificarii strategice;
c) strategiei in timp real;
d) gestiunii strategice.
12. Perioada 1965 - 1980 a fost a:
a)strategiei in timp real;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) gestiunii strategice;
c) planificarii intreprinderii;
d) planificarii strategice.
13. Perioada 1980 - 1984 a fost a:
a) planificarii strategice;
b) planificarii intreprinderii;
c) strategiei in timp real;
d) gestiunii strategice.
14. Perioada urmatoare anului 1984 a fost a:
a)strategiei in timp real;
b) gestiunii strategice;
c) planificarii intreprinderii;
d) planificarii strategice.
15. Competentele, aptitudinile si abilitatile de care dispune, in mod special intreprinderea
si care-i permit sa realizeze anumite produse sau servicii foarte bine si intr-o maniera
particulara, greu de copiat de concurenti defineste:
a) viziunea strategica;
b) competentele cheie ale intreprinderii;
c) vocatia intreprinderii;
d) DAS.
16. Ansamblu de activitati relativ autonome, din care rezulta bunuri si/sau servicii
omogene destinate unei piete specifice, avand concurenti determinati si care poate fi
dezvoltata prin formularea si aplicarea unei strategii particulare defineste:
a) segmentarea strategica,
b) vocatia intreprinderii;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
c) barierele de intrare;
d) domeniul de activitate strategica.
17. impartirea activitatilor intreprinderii intr-un numar de sub-ansamble omogene pentru
care se poate elabora o strategie relativ independenta defineste:
a) competentele cheie ale intreprinderii;
b) segmentarea strategica,
c) vocatia intreprinderii;
d) domeniul de activitate strategica.
18. Ansamblul de factori proprii unei industrii care diminueaza numarul noilor concurenti
sub nivelul la care ar putea intra tinand cont de nivelul profiturilor realizate in industria
respectiva se refera la:
a) segmentarea strategica;
b) barierele de intrare;
c) barierele de iesire;
d) domeniul de activitate strategica.
19. Raportul dintre noii intreprinzatori care intentioneaza sa participe la impartirea
supraprofitului si intreprinzatorii existenti defineste:
a) amenintarea noilor intrati;
b) atractivitatea unei industrii;
c) rata noilor intrati;
d)capacitatea da negociere a firmei.
20. Costul capitalului, cheltuielile de creare si mentinere a imaginii, accesul la retelele de
distributie, nivelul minim al productiei care asigura o rata a rentabilitatii acceptabila,
economia de scara, costurile de conversie, politici guvernamentale de protectie, avantaje
absolute datorate costurilor reprezinta factori:
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
a) barierelor de intrare;
b) barierelor de iesire;
c) capacitatii de negociere a firmei;
d) atractivitatii unei industrii.
21. Factorii care obstructioneaza iesirea unei firme din cadrul unei industrii se constituie
in:
a) bariere de iesire;
b) bariere de mobilitate;
c) bariere de intrare,
d) amenintarea noilor intrati.
22. Castigurile marginale generate de cresterea volumului productiei, determinate, in
mod traditional, procentual, prin raportarea castigului suplimentar la costul total de
productie reflecta:
a)economia de camp;
b) economia de scara;
c) economia de gama;
d)factori cheie de succes.
23. Actiunile unei intreprinderi, detinatoare a unor competente sau resurse cheie, de
extindere a utilizarii lor in alte domenii decat cele deja cunoscute se regasesc in:
a)factorii cheie de succes;
b) economia de scara;
c) economia de gama;
d)economia de resurse.
24. Conditiile minime care trebuie indeplinite de o intreprindere pentru a putea
supravietui pe o piata definesc:
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
a) factorii cheie de supravietuire;
b) factorii cheie de succes;
c) barierele de mobilitate;
d) economia de scara.
25. Grupul de intreprinderi constituit in cadrul unei industrii, dispunand de resurse
similare, vizand aceeasi clienti, promovand o strategie comuna reprezinta:
a) barierele de intrare,
b) puterea de negociere a firmelor reprezentative;
c) grupul strategic,
d) grupul noilor intrati.
26. Capacitatea unei firme de a-si asigura participarea la un anumit joc concurential, de a-
si disputa, impreuna cu alti concurenti resurse, retele de distributie, imaginea de marca
defineste:
a) puterea de negociere;
b) costul de acces;
c) factorii cheie de succes;
d) economia de gama.
27. Diferenta care exista intre doi participanti la jocul concurential din punct de vedere al
informatiilor de care dispun privind un anume subiect reflecta:
a)barierele de intrare;
b) economia de camp;
c) simetria de informare;
d)avantajul concurential.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
28. Rupturile informationale existente in structura organizatorica intre diferite
compartimente, posturi, niveluri ierarhice care genereaza spatii de non-comunicare" si
creeaza dificultati in realizarea obiectivelor strategice constituie:
a) asimetria de informare;
b) bariere de intrare;
c) crevasa structurala;
d) bariere de mobilitate.
29. Rezultatul obtinut de o intreprindere care difuzeaza informatii de natura strategica,
conducand la o reducere a asimetriei informationale dintre intreprindere si clientii sai
defineste:
a) costul de acces,
b) crevasa structurala;
c) efectul de anunt;
d) efectul de gama.
30. Afacerea independenta in cadrul intreprinderii, delimitata prin aria de actiune,
competitori si dispunand de o anumita autonomie functionala reprezinta:
a) domeniul de activitate strategica;
b) segmentarea strategica;
c) unitatea strategica de afaceri,
d) aria de afaceri strategica
31. Nivelul strategic prin care se incorporeaza elementele de directionare, intr-un anumit
orizont temporal, a intregii firme (indiferent de dimensiune, specificul activitatii, natura
industriei etc.) si care concretizeaza deciziile strategice ale managementului de nivel superior
este nivelul:
a)unitatii strategice de afaceri (business unit level);
b) organizatiei (corporate strategy);
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
c) afacerii (business level);
d) functional (functional level).
32. Nivelul strategic practicat de organizatiile de mari dimensiuni in a caror structura
organizatorica se regasesc divizii (departamente, fabrici, filiale de productie) care actioneaza
pe unul sau mai multe campuri concurentiaie in unul sau mai multe DAS este:
a) al afacerii (business level);
b) al unitatii strategice de afaceri (business unit level);
c) functional (functional level);
d) al organizatiei (corporate strategy).
33. Nivelul strategic practicat la nivelul unui DAS concretizat in strategii particulare si
independente, adaptate specificului si dimensiunii geografice a afacerii este:
a) al afacerii (business level);
b) functional (functional level);
c) al organizatiei (corporate strategy);
d) al unitatii strategice de afaceri (business unit level).
34. Nivelul strategic practicat la nivelul unor compartimente functionale, concretizat in
strategii partiale si specializate, si urmarind obiective foarte concrete legate de optimizarea
consumului de resurse, paralel cu cresterea performantelor domeniului este:
a) al afacerii (business level);
b) al unitatii strategice de afaceri (business unit level);
c) functional (functional level);
d) al organizatiei (corporate strategy).
35. Ansamblul de orientari majore pe baza carora se stabilesc directiile generale de
actiune si regulile de functionare a organizatiei defineste:
a) viziunea strategica,
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) strategia;
c) politica;
d) tactica.
36. Politicile care apar sub forma explicita (formalizata) sau implicita, functionand in
virtutea traditiei, obisnuintelor, credintelor, sistemelor de valori si care raman, in esenta,
neschimbate pe o perioada indelungata, jalonand drumul organizatiei sunt:
a)generale;
b) secundare;
c) functionale;
d) minore.
37. Politicile regasite, de regula, sub forma unor criterii, reguli scrise, proceduri care
reglementeaza anumite aspecte ale DAS sunt:
a) functionale;
b) generale;
c) minore;
d) secundare.
38. Politicile stabilite la nivelul unor componente ale functiunilor (de regula, activitati)
care, insa, se incadreaza in aceleasi jaloane generale stabilite la nivelul organizatiei sunt:
a) secundare;
b) minore;
c) generale;
d) functionale.
39. Ansamblul de optiuni de natura intreprenoriala prin care managementul organizatiei
concretizeaza, detaliaza si adapteaza strategia la conditiile concrete cu care se confrunta
organizatia pe termene relativ scurte, defineste:
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
a) politica;
b) optiunile strategice;
c) tactica,
d) viziunea strategica.
40. Strategia a fost definita complex ca: plan de actiune, stratagema, model de
comportament, mod de pozitionare a firmei in mediu, perspectiva de autorii:
a) P. Drucker;
b) A. Chandler;
c) H. Mintzberg;
d) M. Porter.
41. Stabilirea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de
firma, abordare din care decurge ansamblul actiunilofpe care trebuie sa le desfasoare firma in
fiecare domeniu de activitate este definitia data strategiei de:
a) H. Mintzberg;
b) A. Chandler;
c) P. Drucker;
d) M.Porter.
42. Proiectia a ceea ce se intentioneaza a fi organizatia intr-un viitor indelungat si, adesea,
neprecizat, prin care se pune in evidenta arta managementului dar si capacitatea
managerului-strateg de a prefigura perspectivele dezvoltarii firmei, de cele mai multe ori,
ignorandu-i starea prezenta reprezinta:
a) misiunea organizatiei,
b} viziunea strategica,
c) avantajul concurential;
d) optiunile strategice.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
43. Componenta strategiei care clarifica directia pe care o va urma organizatia, precizand
natura afacerii prin asocierea cu un produs sau proces tehnologic, capabil sa^satisfaca o
nevoie specifica a consumatorului / clientului defineste:
a) misiunea organizatiei;
b) viziunea strategica;
c) obiectivele strategice;
d) optiunea strategica.
44. Componenta strategica prin care se asigura identitatea organizatiei, diferentierea de
competitori prin asocierea cu un produs, proces, tehnologie defineste:
a) misiunea organizatiei;
b) viziunea strategica;
c) obiectivele strategice;
d) optiunea strategica.
45. Selectati din urmatoarele combinatii alternativa care contine unele din componentele
misiunii organizatiei:
a)consumatorii, competitorii, grupurile strategice, tehnologia;
b)consumatorii, jocul concurential; aria geografica, preocuparea pentru imaginea publica;
c) piata, tehnologia, filozofia firmei, preocuparile pentru crestere, supra- vietu'ireT
profitabilitate,
d)managementul firmei, clientii, zona geografica, tehnologia.
46. Selectati din urmatoarele combinatii alternativa care contine unele din componentele
misiunii organizatiei:
a) consumatorii, competitorii, grupurile strategice, filozofia firmei;
b) piata, consumatorii, tehnologia, filozofia firmei,
c) preocuparile pentru crestere, supravietuire, profitabilitate,
d) consumatorii, jocul concurential, ana geografica, autodefinirea.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
47. Urmatorele elemente: declaratiile care dau continutul misiunii trebuie sa fie
mobilizatoare dar si realiste, enuntand obiective ce pot fi realizate; intre componentele
misiunii trebuie sa existe o relatie de compatibilitate; componentele trebuie integrate intr-un
mesaj' global care sa satisfaca atat cerintele mediului extern cat si interesele organizatiei,
reprezinta din punctul de vedere al misiunii:
a)cerinte privind fundamentarea si exprimarea;
b) criterii de evaluare externa,
c)posibilitati de operationalizare,
d)conditii de asumare de angajati.
48. Misiunea regasita, de regula, in organizatiile de mici dimensiuni, in care predomina
grija pentru supravietuire, interesul pentru profit imediat, dorinta de a mentine un anumit
secret asupra intentiilor firmei se afla in ipostaza de misiune:
a) generala,
b) neclara,
c) specifica;
d) structurata, cu fixarea de prioritati.
49. Misiunea care, desi contine o serie de intentii, aspiratii, ramane ambigua, neprecizand
obiectivele, directiile de evolutie, pietele, consumatorii se afla in ipostaza de misiune:
a) generala,
b)neclara,
c)specifica;
d)structurata, cu fixarea de prioritati.
50. Misiunea care include o serie de criterii cu ajutorul carora se pot identifica unele
obiective, in care se descriu, mai curand, modalitatile de actiune prin care urmeaza a fi
satisfacute asteptarile clientilor, salariatilor, actionarilor se afla in ipostaza de misiune:
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
a) generala,
b) neclara,
c) specifica;
d) structurata, cu fixarea de prioritati.
51. Misiunea care reprezinta forma cea mai evoluata, intrucat contine criteriile,
obiectivele, valorile si principiile, oferind un ghid al oportunitatilor pentru toti cei interesati
de oferta organizatiei, atat din interiorul'cat si din exteriorul ei se afla in ipostaza de misiune:
a) generala,
b) neclara,
c) specifica;
d) structurata, cu fixarea de prioritati.
52. Nivelurile de performanta pe care organizatia urmareste sa le realizeze pe termen
lung, directionandu-i activitatile catre rezultate cheie specifice, reprezinta:
a) optiunile strategice;
b) misiunea organizatiei,
c) viziunea strategica,
d) obiectivele strategice.
53. Tintele stabilite pe perioade mai scurte de timp comparativ cu misiunea si prin care se
actualizeaza, adesea, continutul misiunii la modificarile mediului sunt:
a) misiunea firmei,
b) optiunile strategice;
c) obiectivele strategice;
d) viziunea strategica.
54. Obiectivele de tip prag si tinta se clasifica astfel dupa criteriul:
a) mod de comunicare;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) marimile in care se exprima,
c) forma de exprimare,
d) nivelul organizational.
55. Obiectivele oficiale si operationale se clasifica astfel dupa criteriul:
a) marimile in care se exprima;
b) forma de exprimare;
c) mod de comunicare;
d) nivelul organizational.
56. Obiectivele financiare, calitative, comerciale se clasifica astfel dupa criteriul:
a) forma de exprimare;
b) orizontul temporal,
c) nivelul organizational;
d) mod de comunicare.
57. Obiectivele globale, ale unitatilor strategice de afaceri, functionale se clasifica astfel
dupa criteriul:
a) orizontul temporal;
b) mod de comunicare,
c) nivelul organizational;
d) forma de exprimare.
58. Obiectivele strategice, tactice, operationale se clasifica astfel dupa criteriul:
a) orizontul temporal;
b) forma de exprimare;
c) mod de comunicare;
d) nivelul organizational.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
59. Selectati cerinta corecta in stabilirea si exprimarea obiectivelor strategice:
a) sa se refere la aspecte generale ale organizatiei;
b) sa se refere la performante si nu la activitatile care conduc la acestea;
c) sa fie exprimate, mai ales calitativ;
d)sa fie stabilite pe perioade mari, fara constrangeri date de termene care sa precizeze
perioada de indeplinire.
60. Selectati cerinta corecta in stabilirea si exprimarea obiectivelor strategice:
a) sa fie stabilite pe perioade mari, fara constrangeri date de termene care sa precizeze
perioada de indeplinire;
b)sa fie stimulatoare, tinand cont mai ales de ceea ce ar dori sa realizeze organizatia;
c) se refere la un aspect concret si semnificativ al activitatii organizatiei;
d) sa fie exprimate, mai ales calitativ.
61. Selectati cerinta corecta in stabilirea si exprimarea obiectivelor strategice:
a) sa fie exprimate, mai ales calitativ;
b) sa fie, pe cat posibil, masurabile, exprimate intr-o forma cantitativa;
c) sa se refere la aspecte generale ale organizatiei;
d) sa fie stimulatoare tinand cont mai ales de ceea ce ar dori sa realizeze organizatia.
62. Ariile cheie de performanta in care trebuie fixate obiectivele sunt:
a)pozitia pe piata, jocul concurential, atractivitatea industriei, productivitatea muncii;
b) profitabilitatea, pozitia pe piata, inovarea, productivitatea muncii;
c)resursele umane, profitabilitatea, grupurile strategice, jocul concurential;
d) dezvoltarea performantelor manageriale, atitudinea fata de timpul liber, responsabilitatea
politica, pozitia pe piata.
63. Ariile cheie de performanta in care trebuie fixate obiectivele sunt:
a) inovarea, pozitia pe piata, profitabilitatea, dezvoltarea performantelor manageriale;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) resursele umane, financiare si materiale, pozitia pe piata, jocul concurential, atractivitatea
industriei;
c) productivitatea muncii, atitudinea fata de concurenta, responsabilitatea publica, pozitia
pe piata;
d) resursele umane, profitabilitatea, grupurile strategice, jocul concurential.
64. Modalitatile prin care pot fi realizate obiectivele strategice, indicand directiile posibile
de dezvoltare ale firmei reprezinta:
a) optiunile strategice;
b) avantajul competitiv;
c) resursele strategice;
d) ariile de interes strategic.
65. Potentialul de care dispune sau la care poate avea acces firma pentru realizarea
strategiei defineste:
a) avantajul competitiv;
b) optiunile strategice
c) resursele strategice;
d) ariile de interes strategic.
66. Problema majora legata de resursele strategice este a:
a) structurii lor;
b) dimensionarii corecte;
c) procurarii lor,
d) alocarii pe obiective.
67. Crearea deliberata a unor particularitati in realizarea si vanzarea produselor si
serviciilor capabile sa asigure firmei un atu in comparatie cu intreprinderile concurente
defineste:
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
a) identitatea firmei;
b) aria de interes strategic;
c) resursele strategice;
d) avantajul competitiv.
68. Conditia de baza pentru ca un avantaj obtinut la un moment dat de o firma sa fie
considerat avantaj competitiv este ca el sa fie:
a) de durata;
b) datorat unei conjuncturi favorabile;
c) datorat unei oportunitati;
d) bazat pe reducerea costurilor.
69. Selectati din formularile de mai jos asemanarile dintre strategia militara si cea a
afacerilor:
a) existenta unor elemente fundamentale comune (misiunea, obiectivele, programe prin care
se defalca si detaliaza actiunile) care asigura coeziunea, orientand alocarea resurselor si
coordonarea actiunilor; sunt folosite pentru a lupta cu unul sau mai multi adversari; sunt
elaborate si structurate pe niveluri, concretizand politica globala;
b) elementele fundamentale asigura independenta in lupta a fiecarei unitati; sunt utilizate
pentru a suprima prin orice mijloace adversarul sau adversarii; din punct de vedere formal, se
completeaza reciproc intr-un sistem corelat de strategii;
c) elemente fundamentale sunt date de un set de tactici asociate misiunii si obiectivelor prin
care se adapteaza actiunile si un mediu advers, cu caracter conflictual; sunt folosite pentru a
elimina unul sau mai multi adversari intr-un mediu incert si imprevizibil; din punct de vedere al
constructiei formale, sunt elaborate si structurate pe un singur nivel;
d) existenta unor elemente fundamentale comune (misiunea, obiectivele, programe prin care
se defalca si detaliaza actiunile) care asigura coeziunea, orientand alocarea resurselor si
coordonarea actiunilor; sunt utilizate pentru a suprima prin orice mijloace adversarul sau
adversarii; sunt elaborate si structurate pe niveluri, concretizand politica globala.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
70. Convergenta si continuitatea actiunilor date de obiectivele clare, decisive si tangibile
exprima cerinte ale principiului:
a) concentrarii;
b) obiectivului;
c) flexibilitatii de manevra;
d) surprizei.
71. Succesul in confruntare este conditionat de concentrarea fortelor de lupta superioare
adversarului, plasate la locul si momentul oportun exprima cerinte ale principiului:
a) flexibilitatii de manevra;
b) surprizei;
c) concentrarii;
d) securitatii.
72. Atacarea adversarului, in momentul, maniera si locul pentru care nu este pregatit
exprima cerinte ale principiului:
a) ofensivei;
b) coordonarii;
c) flexibilitatii,
d) surprizei.
73. Continutul strategiei trebuie astfel proiectat incat sa asigure libertatea de miscare si
alegerea pozitiilor avantajoase exprima cerinte ale principiului:
a) concentrarii;
b) obiectivului;
c) flexibilitatii de manevra;
d) surprizei.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
74. Preluarea initiativei in exploatarea avantajului concurential, ocuparea campului de
lupta si slabirea fortei oponentului exprima cerinte ale principiului:
a) ofensivei;
b) coordonarii;
c) flexibilitatii de manevra;
d) surprizei.
75. Proiectarea si asigurarea unui sistem de protectie impotriva surprizelor venite din
partea adversarului exprima cerinte ale principiului:
a) coordonarii;
b) surprizei;
c) securitatii;
d) ofensivei.
76. Capacitatea unei firme de a-si folosi resursele generatoare de valoare astfel incat sa-si
asigure un avantaj in competitia cu adversarii sai defineste:
a) puterea de negociere a firmei;
b) capabilitatea strategica;
c) avantajul concurential;
d) tactica specifica.
77. Elementele care concretizeaza dimensiunile: economica, sociala si politica sunt cele
care ofera intreprinderii:
a) identitatea;
b) apartenenta la un grup de firme;
c) continutul strategiei;
d) oportunitatile strategice.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
78. A crea bunuri si servicii cerute de piata, prin combinarea resurselor de care dispune, si
a obtine profit defineste dimensiunea:
a) politica;
b) sociala;
c) economica;
d) culturala.
79. Resursele materiale solicitate de desfasurarea activitatilor care solicita un grad redus
de tehnicitate si imobilizeaza valori mult mai reduse in comparatie cu alte ramuri ale
economiei reprezinta o particularitate a firmelor de comert si turism care concretizeaza
dimensiunea:
a) politica;
b) sociala;
c) economica;
d) culturala.
80. Resursele naturale, ca oferta primara, aflata la baza ofertei turistice pe care turismul il
valorizeaza fara a-l crea prin eforturi proprii, constituindu-se intr-o sursa de avantaj
concurential, comparativ cu firmele care actioneaza in alte ramuri reprezinta o particularitate
a firmelor de turism care concretizeaza dimensiunea:
a) politica;
b) sociala;
c) economica;
d) culturala
81. Resursele umane din turism si comert selectate si promovate dupa criterii specifice
comparativ cu firmele care actioneaza in alte ramuri reprezinta o particularitate a firmelor de
turism care concretizeaza dimensiunea:
a) politica;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) sociala;
c) economica;
d) culturala
82. Caracterul sezonier al unor forme de turism si comert combinat cu ciclul relativ scurt al
furnizarii serviciilor, imprimand activitatilor o mare mobilitate cu implicatii directe asupra
volumului de informatii necesare si a frecventei deciziilor tactice reprezinta o particularitate a
firmelor de turism care concretizeaza dimensiunea:
a) politica;
b) sociala;
c) economica;
d) culturala
83. Crearea, prin invatarea organizationala, a unui prototip al lucratorului care sa satisfaca
exigentele clientului, de cele mai multe ori, atipic, in rare cazuri, statornic reprezinta o
particularitate a firmelor de turism care concretizeaza dimensiunea:
a) politica;
b) sociala;
c) economica;
d) culturala
84. Motivatiile oferite angajatilor de catre firmele de comert si turism care tin atat de
latura materiala - salarii, prime, etc, -cat si de cea sociala, de relationare cu diverse persoane
din interiorul si din afara firmei reprezinta o particularitate a firmelor de turism care
concretizeaza dimensiunea:
a) politica;
b) sociala;
c) economica;
d) culturala
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
85. Prin specificul activitatii, firmele din comert si turism aprofundeaza dimensiunea
sociala prin componenta de relationare pe care o ofera clientilor cu persoane din interiorul
firmei, cu alti clienti, cu persoane ce apartin mediului vizitat, in cazul turismului. Aceasta
particularitate concretizeaza dimensiunea:
a) politica;
b) sociala;
c) economica;
d) culturala
86. Cultura organizationala promovata prin simbolurile adecvate poate crea un stil, un
anumit aer al casei", legat inconfundabil de numele firmei. Aceasta particularitate
concretizeaza dimensiunea:
a) politica;
b) sociala;
c) economica;
d) culturala
87. Firma de comert si turism ca loc de intalnire a diverselor interese, aspiratii personale
poate genera conflicte, confruntari intre angajati sau opozitii fata de obiectivele si interesele,
comune. Aceasta particularitate concretizeaza dimensiunea:
a) politica;
b) sociala;
c) economica;
d) culturala
88. Caracterul sezonier al diferitelor forme de turism sau de comercializare a unor
produse ca si comportamentul imprevizibil al unor categorii de consumatori sunt
particularitati ale firmelor de comert si turism care influenteaza finalitatea:
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
a) primara,
b) secundara;
c) primordiala;
d) tertiara
89. Dezvoltarea firmei, dependenta de masura in care se constientizata vocatia
concretizata in identificarea tipului de nevoie exprimat mai mult'sau mai putin clar de clientii
firmei, exprima identitatea firmelor de comert si turism prin finalitatea:
a)primara,
b) secundara;
c) primordiala;
d) tertiara
90. Contributia la cresterea venitului national, a nivelului de civilizatie si cultura exprima
identitatea firmelor de comertsi turism prin finalitatea:
a) primara,
b) secundara;
c) primordiala
d) tertiara
91. Analiza complexa a starii de functionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei de
activitate, prin care se identifica punctele forte si nevralgice, cauzele care le genereaza si se
elaboreaza recomandarile de restabilire a echilibrului si de dezvoltare in perspectiva
defineste:
a) analiza valorii;
b) analiza diagnostic;
c) analiza vocatiei;
d) analiza lantului valorii.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
92. Selectati din formularile de mai jos diferenta dintre diagnosticul uman sfcel
organizational:
a) constata starea de sanatate a firmei;
b) explica maladia cu care se confrunta la un moment dat firma;
c) are caracter voluntar;
d) ofera recomandari ce decurg din evaluarea starii de sanatate a firmei.
93. Selectati din formularile de mai jos una din asemanarile dintre diagnosticul uman si cel
organizational:
a) caracterul obligatoriu;
b) caracterul curativ;
c) simplitatea demersului de investigare;
d) caracterul decizional.
94. Selectati din formularile de mai jos una din asemanarile dintre diagnosticul uman si cel
organizational:
a) simplitatea demersului de investigare;
b) caracterul decizional
c) caracterul preventiv;
d) obligativitatea efectuarii tratamentului.
95. Selectati din formularile de mai jos una din asemanarile dintre diagnosticul uman si cel
organizational:
a) simplitatea demersului de investigare;
b) caracterul decizional;
c) lipsa de obligativitate a aplicarii tratamentului;
d) succesul aplicarii tratamentului depinde exclusiv de firma/pacient.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
96. Selectati din formularile de mai jos una din asemanarile dintre diagnosticul uman si cel
organizational:
a) simplitatea demersului de investigare;
b) caracterul decizional;
c) obligativitatea efectuarii tratamentului;
d) succesul aplicarii tratamentului este conditionat de colaborarea dintre diagnostician si firma -
pacient.
97. Diagnosticul organizational de tip general, partial, specializat se clasifica astfel dupa
criteriul:
a) obiectivul urmarit;
b) circumstantele efectuarii;
c) sfera de cuprindere,
d)provenienta colaboratorilor.
98. Diagnosticul organizational de rezultate/sanatate, vitalitate/ perspectiva, ambianta se
clasifica astfel dupa criteriul:
a) provenienta colaboratorilor;
b) sfera de cuprindere;
c) obiectivul urmarit;
d) raportul intre momentul efectuarii analizei si momentul declansarii fenomenului.
99. Diagnosticul organizational de tip extern, intern, mixt, autodiagnostic se clasifica astfel
dupa criteriul:
a) obiectivul urmarit;
b) circumstantele efectuarii;
c) sfera de cuprindere,
d) provenienta colaboratorilor.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
100. Diagnosticul organizational de tip post-factum si previzional sau prospectiv se clasifica
astfel dupa criteriul:
a) sfera de cuprindere;
b) circumstantele efectuarii;
c) provenienta colaboratorilor
d) raportul intre momentul efectuarii analizei si momentul declansam fenomenului.
101. Diagnosticul organizational efectuat in context de criza sau in contextul dezvoltarii se
clasifica astfel dupa criteriul:
a) obiectivul urmarit;
b) circumstantele efectuarii;
c) sfera de cuprindere;
d) provenienta colaboratorilor.
102. Potentialul de cunoastere si actiune, in raport cu telurile stabilite, intr:un mediu dat, ca
urmare a valorizarii cunostintelor si abilitatilor indivizilor care o compun defineste:
a) vocatia firmei
b) competenta organizatiei;
c) misiunea firmei,
d) capacitatea de competitie.
103. Selectati din urmatoarele formulari caracteristici ale competentelor organizationale:
a) capacitatile recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup, conservate si protejate prin
secret profesional
b) capacitatile recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup de" a obtine rezultate utile si
performante asteptate in urma desfasurarii unor activitati; rezultat al unui proces de invatare
organizationala;
c) nespecializate dar rezultate din acumularea experientei profesionale;
d) obtinute din exploatarea cunostintelor individuale.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
104. Selectati din urmatoarele formulari caracteristici ale competentelor organizationale:
a) specializate, apartinand unui domeniu anumit si orientate spre un anumit scop; perfectibile
prin aplicare;
b) rezultat al unui proces de invatare individuala; obtinute prin combinarea competentelor
detinute de angajatii unei organizatii,
c) nespecializate, apartinand unor domenii diferite; perfectibile prin repetare;
d) obtinute prin combinarea competentelor detinute de angajatii unei organizatii; rezultate ale
unor procese de experimentare.
105. Caracteristicile unicat care permit intreprinderii detinatoare sa realizeze in ritm rapid
noi produse si sa-si extinda capacitatea concurentiala se regasesc in competente:
a) individuale;
b) cheie;
c) banalizate;
d) generice
106. Selectati din urmatoarele formulari caracteristici ale competentelor cheie:
a) asigura identitatea intreprinderii demonstrand ce stie si poate sa faca cel mai bine; creeaza
sau contribuie hotarator la obtinerea unui avantaj concurential de lunga durata;
b) pot fi preluate relativ usor de competitori; ofera un avantaj comparabil cu al concurentilor
in privinta pretului, calitatii, etc;
c) sunt rigide, necesitand conditii speciale pentru a fi obtinute si propagate;
d) sunt specializate apartinand unui domeniu anumit al firmei.
107. Cunostintele, abilitatile, comportamentele angajatilor unei firme care le permit
realizarea sarcinilor la nivelul standardelor reprezinta competente de ordini:
a) individual;
b) organizational;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
c) banalizat;
d) specifice.
108. Capacitatea organizatiei de a initia, desfasura si dezvolta anumite activitati la un nivel
de performanta similar sau superior concurentilor reprezinta competente:
a) banalizate;
b) specifice;
c) distinctive;
d) organizationale.
109. Setul minim de competente care permite functionarea unei organizatii intr-un mediu
concurential reprezinta competente:
a) individuale;
b) organizationale;
c) generice;
d) specifice.
110. Setul de competente detinute de anumite organizatii generate de particularitatile
activitatii si de individualitatea firmei reprezinta competente:
a) specifice;
b) emergente;
c) generice;
d) individuale.
111. Setul de competente cu caracter comun detinute de orice firma dintr-o ramura care-i
permit existenta in conditii normale de functionare reprezinta competente:
a) specifice;
b) banalizate,
c) organizationale;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
d) distinctive
112. Competentele detinute doar de anumite firme care le permit diferentierea fata de
altele apropiate ca tip reprezinta competente:
a) banalizate;
b) specifice;
c) organizationale;
d) distinctive
113. Competentele aflate in curs de formare care le asigura detinatorilor un anumit
potential de dezvoltare, in perspectiva reprezinta competente:
a) specifice;
b) emergente;
c) generice;
d) individuale.
114. Competentele partiale ce apartin unor domenii distincte si specializate si care nu
asigura automat performanta globala sunt competente:
a) emergente;
b) specifice,
c) localizate intra-organizatie;
d) transversale intra-organizatie.
115. Firma in care chiar si competente banalizate se afla la un nivel insuficient si, ca
urmare, produsele realizate sunt inferioare nivelului mediu iar performantele economice sunt
frecvent sub nivelul majoritatii concurentilor se afla in situatie de:
a) supravietuire;
b) alarma,
c) tatonare,
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
d) potentiel avantaj concurential.
116. Firma care dispune de competente banalizate, de o calitate si la un nivel suficient
pentru a-i permite sa obtina produse comparabile cu ale majoritatii concurentilor sai,
aflandu-se la o paritate competitionala este in situatie de:
a)tatonare,
b) potential avantaj concurential;
c) supravietuire;
d) alarma.
117. Cand competentele localizate si transversale, distinctive se afla la un asemenea nivel
incat ii permit sa realizeze produse si/sau servicii ce nu pot fi realizate decat de un numar
redus de concurenti, oferindu-i un avantaj concurential cert si durabil firma se afla in situatie
de:
a) alarma;
b) potential avantaj concurential;
c) excelenta;
d) tatonare.
118. Cand firma dispune de competente distinctive, fie localizate fie transversale, aflate la
un nivel insuficient sau pentru care nu exista capabilitate strategica pentru a fi valorizate
firma se afla in situatie de:
a) alarma;
b) potential avantaj concurential;
c) excelenta;
d) tatonare.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
119. Cand unele competente localizate sau transversale sunt emergente iar firma nu
dispune de certitudinea ca exploatarea lor ii poate aduce un avantaj concurential se afla in
situatie de:
a) tatonare,
b) potential avantaj concurential;
c) supravietuire;
d) alarma.
120. Selectati din formularile elementele de mai jos elementele care faciliteaza delimitarea
corecta a afacerii (DAS):
a) clientela tinta, comportamentul clientilor, comportamentul costurilor,
b) vocatia firmei, clientela tinta, comportamentul costurilor
c) clientela tinta, tipul nevoii acoperit prin produsul/serviciul furnizat de intreprindere,
alternativele tehnologice existente in firma;
d) vocatia firmei, alternativele tehnologice existente in firma, comportamentul costurilor
121. Ansamblul de elemente exterioare intreprinderii constituit din indivizi, intreprinderi,
institutii, organisme, reglementari sau fenomene care pot influenta in mod direct sau indirect
activitatea acesteia defineste, in literatura de specialitate:
a) mediul extern,
b) mediul intern,
c) mediul apropiat;
d) mediul concurential.
122. Toate elementele exogene firmei, de natura economica, juridica, tehnica, politica,
demografica, culturala, stiintifica organizatorica, juridica, psiho-sociologica, educationala si
ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare,
adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor defineste, in literatura de specialitate:
a) mediul concurential;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) micromediul;
c) mediul extern;
d)mediul apropiat
123. Ansamblul unitatilor economice, a institutiilor ffnanciar-ban- care, juridice,
administrative, aVganizatiilor politice, de ocrotire a sanatatii, de invatamant, a tuturor
elementelor exogene care influenteaza si sunt'influentate de activitatea organizatiile
economice si tehnologice, tendintele sociale si politice defineste, in literatura de specialitate:
a) micromediuli;
b) mediul extern;
c) mediul apropiat;
d) mediul concurential.
124. Mediul care influenteaza firma prin intermediul unor tendinte pe termen lung si cu
impact variabil asupra organizatiei si pe care firma il poate influenta pe termen lung dar nu-l
poate controla si dirija este mediul:
a) macro;
b) extern general,
c) competitional specific,
d) micromediul.
125. Cadrul cel mai apropiat de actiune, cu care firma stabileste relatii directe, in
care factorii de influenta si intensitatea manifestarilor se resimt direct si pe termen scurt pe
care firma il poate influenta mult mai direct si mai eficient este mediul:
a) extern generai;
b) macro;
c) competitional specific;
d) competitiv.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
126. Modificarile care au loc in mediul extern general, generate de evolutiile individuale si
corelate ale factorilor care il compun pun in evidenta trasatura de:
a) variabilitate,
b) dinamism,
c) interconditionare;
d)stabilitate relativa
127. Natura diversa a componentelor: economice, tehnice, educationale, indivizi sau
grupuri, organizatii de diferite tipuri care compun mediul extern general ii confera trasatura
de:
a) specificitate;
b) dinamism,
c) complexitate;
d) variabilitate.
128. Trasatura evidentiata de actiunile reciproce si propagate ale factorilor ce compun
mediul extern general ii confera acestuia trasatura de:
a) dinamism;
b) specificitate;
c) variabilitate;
d) interconditionare
129. Principalele variabile care diferentiaza un mediu de altul sunt:
a) gradul de stabilitate, nivelul de permisivitate, gradul de eterogenitate;
b) gradul de stabilitate, nivelul de ostilitate, gradul de omogenitate;
c) gradul de instabilitate, nivelul de accesibilitate, gradul de dinamism;
d) nivelul de accesibilitate, nivelul de agresivitate, nivelul de reactivitate.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
130 Mediul de tip: stabil, reactiv, dinamic, instabil este identificat dupa variabila:
a) nivelul de ostilitate;
b) gradul de stabilitate;
c) gradul de omogenitate;
d) nivelul de accesibilitate.
131 Mediul de tip: defensiv, ostil, permisiv, agresiv este identificat dupa variabila:
a) gradul de stabilitate;
b) gradul de omogenitate;
c) nivelul de accesibilitate;
d)nivelul de ostilitate.
132 Mediul de tip: omogen, difuz, compact, eterogen este identificat dupa variabila:
a) gradul de stabilitate;
b) nivelul de accesibilitate;
c) gradul de omogenitate;
d) nivelul de ostilitate.
133. Intensitatea concurentei si obstacolele de intrare in industria si pe piata specifica
constituie elementele care compun variabila mediului extern general:
a) nivelul de accesibilitate;
b) gradul de omogenitate;
c) nivelul de ostilitate;
d) gradul de stabilitate
134. Parametrii: viteza si frecventa schimbarilor si posibilitatea gestionarii schimbarilor se
regasesc in variabila mediului extern general:
a) gradul de stabilitate;
b) gradul de omogenitate;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
c) nivelul de accesibilitate;
d) nivelul de ostilitate.
135. Parametrii: numarul si diversitatea produselor si numarul si diversitatea clientilor se
regasesc in variabila mediului extern general:
a) nivelul de ostilitate;
b) gradul de stabilitate;
c) gradul de omogenitate;
d) nivelul de accesibilitate.
136. Posibilitatea materiala de a realiza o miscare strategica adecvata strategiei firmei,
realizata la un cost mai redus decat al concurentilor sai defineste:
a)tactica,
b) strategia;
c) oportunitatea strategica;
d) puterea de negociere a firmei.
137. Amenintarile profilate de unele tendinte nefavorabile ale mediului extern general a
caror aparitie ar putea impiedica realizarea obiectivelor strategice se regasesc in:
a) intensificarea competitiei,
b) amenintarea noilor intrati;
c) jocul concurential;
d) pericole.
138. Piata interna si externa, ritmul de dezvoltare economica, puterea de cumparare a
monedei nationale, potentialul financiar al economiei, politica fiscala si de credite, evolutiile
cursului schimb al monedei nationale, rata inflatiei sunt componente ale factorilor mediului
extern general:
a) politici;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) sociali;
c) tehnici,
d) economici.
139. Strategia nationala, sistemul de organizsre a economiei nationale, sistemele de
coordonare si control, mecanismele motiva- tionale, calitatea metodelor si tehnicilor de
management sunt componente ale factorilor mediului extern general:
a) economici
b) sociali;
c) de management;
d) politici.
140. Numarul populatiei, ponderea populatiei active, structura socio-profesionala, rata de
ocupare, rata natalitatii si mortalitatii, durata medie a vietii sunt componente ale factorilor
mediului extern general:
a) tehnici-tehnologici;
b) socio-culturali;
c) de management;
d)demografici
141. Structura populatiei pe medii sociale, raportul dintre populatia urbana si rurala, starea
de sanatate, nivelul educatiei obligatorii, valorile, mentalitatile, traditiile, obiceiurile sunt
componente ale factorilor mediului extern general:
a)demografici;
b) socio-culturali;
c) de management;
d)politici.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
142. Nivelul tehnic al ofertei de instalatii si utilaje, calitatea, diversitatea si viteza de
transfer a tehnologiilor si a know-how-ului ce poate fi achizitionat, nivelul tehnic al licentelor
si brevetelor, rata de innoire a produselor, rata de inlocuire a echipamentelor sunt
componente ale factorilor mediului extern general:
a) de management;
b) socio-culturali;
c) tehnici-tehnologici;
d)politici.
143. Politica economica si sociala, politica stiintei si invatamantului, politica e_xterna sunt
componente ale factorilor mediului extern general:
a) de management;
b)politici;
c) tehnici-tehnologici;
d) economici.
144. Ansamblul reglementarilor juridice - legi, decrete, hotarari guvernamentale, ordine ale
ministrilor, decizii ale organelor conducerii locale sunt componente ale factorilor mediului
extern general:
a) de management;
b)politici;
c) juridici;
d) economici.
145. Categoriile de stakeholders: imprevizibil dar manevrabil, important dar imprevizibil,
previzibil si manevrabili, importanti si previzibili pot fi studiate cu matricea
a) forta-predictibilitatea comportamentului;
b) forta-interes;
c) predictibilitatea comporta- mentului-interes;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
d) ostilitate-omogenitate.
146. Categoriile de stakeholders: impact minim, manevrabili, posibila reactie, impact
maxim pot fi studiate cu matricea
a) forta- interes;
b) forta-predictibilitatea comportamentului;
c) predictibilitatea comportamentului-interes;
d) ostilitate-omogenitate.
147. Ansamblul factorilor si fortelor care compun ramura de activitate din care face parte
organizatia, piata specifica si delimiteaza o arie competitionala si un joc concurential cu
trasaturi particulare defineste:
a) macromediul;
b) mediul extern general,
c) mediul extern specific;
d) mediul competitiv.
148 Ansamblul firmelor care produc si comercializeaza produse similare ce se pot substitui
reciproc defineste, in conceptia lui M.Porter:
a) industria (sectorul sau sistemul afacerii);
b) competitia,
c) jocul concurential,
d) competitorii.
149 Firmele care actioneaza in cadrul aceleiasi industrii si care urmaresc obtinerea unui
avantaj cat mai mare reprezinta:
a) competitia;
b) industria;
c) competitorii;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
d) sistemul afacerii.
150 Ansamblu de actiuni desfasurate dupa anumite reguli impuse partenerilor, prin care se
echilibreaza cererea cu oferta, stabilind la nivelul pietei un pret de echilibru defineste
a) competitia;
b) industria;
c) competitorii;
d) sistemul afacerii.
151 Contextul strategic al urmatorilor actori competitionali, societati comerciale, regii
autonome, organe ale administrati^ publice, organizatii profesionale, organizatii non-profit
este diferentiat, in principal, prin influentele exercitate de:
a) dimensiune,
b) scopul activitatii;
c) misiunea asumata;
d) profilul resurselor umane.
152 Industria fragmentata, concentrata, globalase clasifica astfel dupa parametrul:
a) stadiul de dezvoltare;
b) gradul de fragmentare;
c) structura;
d) forte motrice specifice.
153 Industria alcatuita dintr-un numar mare de concurenti cu putere redusa, cu competitie
puternica, fara economii de scara, cu capacitate redusa de negociere a firmei in relatiile cu
furnizorii si clientii este:
a) concentrata,
b) emergenta
c) fragmentata,
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
d) globala.
154 Industria dominata de un numar restrans de firme cu putere mare, in care
comportamentul decizional tine cont de prezenta si miscarile celorlalti competitori iar jocul se
desfasoara in jurul raportului pret-calitate concentrata este:
a) concentrata,
b) emergenta,
c) fragmentata;
d) matura
155. Industria dominata de un numar mic de firme care dispun
de o mare forta economica si influenteaza puternic mediul general si specific concentrata
este:
a) matura;
b) emergenta,
c) fragmentata;
d) globala.
156 Industria emergenta, matura, in declin se clasifica astfel dupa parametrul:
a) stadiul de dezvoltare;
b) gradul de fragmentare;
c) structura;
d) forte motrice specifice.
157 Industria generata de un grup de firme a caror activitate se bazeaza pe o
noutate(produs sau tehnologie) cu un inalt grad de incertitudine generata de lipsa
informatiilor competitori si clienti, standarde si pretur. este:
a) concentrata,
b) emergenta,
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
c) fragmentata;
d) matura
158 Industria cu o configuratie cunoscuta si stabila, cu reguli ale jocului cunoscute,
competitie desfasurata pe raportu cost-pret-calitate, ritm de dezvoltare este stabil dar lent
este.
a) emergenta;
b) concentrata;
c) fragmentata;
d) matura
159 Industria in care se manifesta reducerea ritmului de crestere'pe o perioada
indelungata si cu tendinte evidente ale competitorilor de a o parasi, limitate de barierele de
iesire este:
a) in declin;
b) emergenta;
c) fragmentata;
d) matura
160 Grupul format dintr-un numar variabil de firme concurente pe aceeasi piata si avand
un comportament similar este un grup:
a) de presiune,
b) strategic,
c) de interese;
d) de ofensiva.
161 Criteriile in functie de care se stabileste apartenenta la un grup strategic sunt:
a) acelasi grup tinta, produse /servicii similare din punct de vedere al caracteristicilor principale;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) oferta de servici. inclusiv de asistenta tehnica sunt diferite; utilizarea unor cana e diferite de
distributie;
c) raportul calitate-pret al produselor o e te este sensibil diferit; diferentierea volumulu. si
intensitati, efort lor de promovare-publicitate;
d) grupuri tinta cat mai extinse; produse /servicii oferite diametral opuse din punct de vedere al
caracte-risticilor principale;
162 Fortele care actioneaza in fiecare industrie, creeand diferentele de evolutie si o
puternica presiune pentru schimbare sunt:
a) specifice;
b) motrice;
c) involutive;
d) evolutive.
163. Selectati din formularile de mai jos, elementele care constituie forte motrice la nivelul
unei industrii:
a) schimbarile pe termen lung a ratei de crestere, schimbari in structura cumparatorilor si in
gama de utilizare a produselor;
b) inovarile tehnologice, inovarile manageriale, schimbari in mediul politic;
c) schimbarile pe termen mediu-scurt a ratei de crestere, schimbari in obiceiurile de consum ale
populatiei;
d) inovarile tehnologice, schimbari in mediul politic schimbari in obiceiurile de consum ale
populatiei;
164. Selectati din formularile de mai jos, elementele care constituie forte motrice la nivelul
unei industrii:
a) inovarea produselor, inovarile in marketing, intrarile si iesirile unor firme mari;
b) schimbarile pe termen mediu-scurt a ratei de crestere, schimbari in obiceiurile de consum ale
populatiei;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
c) inovarile tehnologice, schimbari in mediul politic schimbari in obiceiurile de consum ale
populatiei;
d) inovarile tehnologice, inovarile manageriale, schimbari in mediul politic;
165. Selectati din formularile de mai jos, elementele care constituie forte motrice la nivelul
unei industrii:
a)inovarile tehnologice, schimbari in mediul politic, schimbari in obiceiurile de consum ale
populatiei;
b) rata de difuzare a noutatilor, modificari in politica guvernamentala'si in cadrul legislative,
modificari importante in domeniul costurilor si eficientei;
c) schimbarile pe termen mediu-scurt a ratei de crestere, schimbari in structura industriei;
d) rata de difuzare a noutatilor, inovarile manageriale, schimbari in mediul politic.
166. Turismul poate fi caracterizat prin prisma parametrilor de analiza a unei industrii drept
o industrie:
a) concentrata, in declin, avand ca forte motrice inovarea tehnologica si a canalelor de
distributie;
b) fragmentata, matura, cu inovari in marketing si cu intrarea pe piata a unor mari firme;
c) globala, matura, cu schimbari majore in obiceiurile de consum ale populatiei si cu o rata
ridicata de difuzare a noutatilor;
d) concentrata, emergenta cu schimbarile pe termen mediu-scurt a ratei de crestere, schimbari
in structura industriei.
167. Locul de intalnire al cererii cu oferta, al cumparatorilor cu vanzatorii si de stabilire a
pretului defineste:
a) piata firmei,
b) competitia,
c) cota de piata,
d) cota relativa de piata.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
168. Cererea satisfacuta de firma defineste:
a) cererea, in general;
b) cota de piata;
c) cota relativa de piata;
d)pozitia pe piata.
169. Raportul dintre cota de piata a firmei si cea a principalului concurent stabileste:
a) cota de piata a firmei;
b) cota relativa de piata a firmei;
c) pozitia pe piata a firmei;
d) imaginea firmei pe piata.
170. Firma care detine cea mai mare cota de piata, are cea mai buna imagine si cele mai
inalte performante in raport cu celelalte firme este in situatia de:
a) componenta a grupului firmelor de varf;
b) urmaritor al liderului;
c) lider;
d) ostas.
171. Firma inclusa intr-un grup format dintr-un numar redus de firme care domina piata ca
si cota, imagine, performante, capacitate competitiva este in situatia de:
a) lider;
b) urmaritor al liderului;
c) ostas;
d) componenta a grupului firmelor de varf
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
172. Firma aflata in categoria celor cu capacitate competitiva peste medie, detasandu-se de
majoritatea firmelor de pe piata dar fara a ajunge la performantele liderului sau ale firmelor
din grupul de varf este in situatia de:
a) componenta a grupului firmelor de varf;
b) urmaritor al liderului;
c) periferica;
d) nou venit agresiv
173. Firma componenta a esalonului majoritar al firmelor cu capacitate competitiva medie
dintre care se poate detasa, uneori, urmaritorul liderului sau chiar liderul este in situatia de:
a) lider;
b) urmaritor al liderului;
c) ostas;
d) componenta a grupului firmelor de varf
174. Firma cu o capacitate competitiva sub medie este in situatia:
a) periferica;
b) nou venit agresiv;
c) ostas;
d)componenta a grupului firmelor de varf
175. Firma nou intrata pe piata cu intentia vadita de a ocupa rapid un loc important pe
piata este in situatia:
a) periferica;
b) nou venit agresiv;
c) ostas;
d) componenta a grupului firmelor de varf
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
176. Modelul de analiza care utilizeaza atu-urile si slabiciunile firmei paralel cu sansele si
pericolele generate de mediu pentru a indica un tip de strategie care sa se potriveasca
cerintelor mediului extern si capabilitatilor strategice ale firmei este matricea:
a) BCG;
b) ADL;
c) SWOT;
d) McKinsey.
177. Combinarea celor patru categorii de informatii in cadrul unei matrici - in care pe axa
Ox ce plaseaza aspectele interne, slabiciuni si puncte forte, iar pe Oy aspectele externe,
oportunitati si pericole - se realizeaza cu matricea:
a) BCG;
b) ADL
c) SWOT;
d) McKinsey.
178. Urmatoarea formulare: factorii mediului extern sunt foarte dinamici si, ceea ce apare
ca oportunitate sau amenintare la un moment dat, nu se mentine suficient in timp astfel incat
sa mai existe potrivirea dintre reflectia si decizia strategica si realitatea mediului, reprezinta o
limita a analizei matriciale realizata prin:
a) ADL;
b) SWOT;
c) McKinsey;
d)BCG
179. Urmatoarea formulare: firma nu va dispune intotdeauna de toate resursele - in
volumul, structura si calitatea cerute - astfel incat oportunitatile sa fie pe deplin valorificate
iar pericolele evitate complet, reprezinta o limita a analizei matriciale realizata prins:
a) SWOT;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) ADL
c) McKinsey;
d) BCG
180. Modelul care pune in evidenta relatia dintre volumul productiei si comportamentul
costului unitar numit si modelul curbei de experienta,, este matricea:
a) BCG.;
b) ADL;
c) SWOT;
d) McKinsey.
181. Cresterea indemanarii personalului in executarea anumitor operatiuni precum si
posibilitatea redistribuirii sarcinilor si operatiilor ca urmare a realizarii unor sarcini de tip
repetitiv este un fenomen pus in evidenta prin:
a)efectul de gama;
b) efectul de scara,
c) efectul curbei de experienta;
d) efectul de anunt.
182. Scaderea absoluta si relativa a cheltuielii cu amortizarea unitara generata de cresterea
volumului productiei se reflecta in:
a)efectul de gama;
b) efectul de scara,
c) efectul curbei de experienta;
d) efectul de anunt.
183. Domeniile de Activitate Strategica a intreprinderii care beneficiaza de ritmuri de
crestere mari ale pietei dar au o pozitie slaba pe piata sunt afaceri de tip:
a) vedeta;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) vaca cu lapte
c) dilema,
d) caine.
184. Domeniile de Activitate Strategica a intreprinderii care au o pozitie dominanta pe
piata si se afla in faza de crestere care genereaza resursele financiare mari si costurilor reduse
sunt afaceri de tip:
a) vedeta;
b) vaca cu lapte,
c) dilema,
d) caine.
185. Domeniile de Activitate Strategica dominante ca pozitie concurentiala cu
profitabilitate ridicata dar aflate in faza de maturitate sau de declin sunt afaceri de tip:
a) vedeta
b) vaca cu lapte,
c) dilema,
d) caine.
186. Domeniile de Activitate Strategica care au o pozitie inferioara pe piata si se afla in faza
de maturitate sau declin cu fluxuri financiare si consumuri de resurse reduse sunt afaceri de
tip:
a) vedeta;
b) vaca cu lapte,
c) dilema,
d) caine.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
187. Portofoliul de afaceri caracterizat prin predominanta afacerilor noi care arata ca dar cu
probleme firma este bine aspectata si pregatita pentru viitor dar cu probleme care greveaza
prezentul este de tip:
a) echilibrat,
b) senil;
c) juvenil;
d) imbatranit.
188. Portofoliul de afaceri care asigura atat perspectiva cat si prezentul firmei prin
structura si dispunerea afacerilor in matricea BCG este de tip:
a) juvenil;
b) senil,
c) .echilibrat;
d) imbatranit.
189. Portofoliul de afaceri prin care intreprinderea dispune in prezent de resurse
financiare, ratele financiare sunt excelente dar viitorul pune serioase probleme este de tip:
a) imbatranit;
b) juvenil;
c)senil;
d) echilibrat.
190. Recomandarile privind afacerile pentru care, in functie de situatia concreta, se decide
care trebuie abandonate si care sustinute pentru a fi transformate in vedete se refera la
afacerile de tip:
a) vedeta;
b)dilema,
c) vaca cu lapte,
d) caine.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
191. Afacerile fata de care atitudinea este de mentinere si consolidare, gestionarea se face
intr-o viziune pe termen lung, cu reinvestirea permanenta a profitului astfel incat sa poata
face fata ritmului rapid de dezvoltare sunt de tip:
a) vaca cu lapte,
b) caine;
c) vedeta;
d) dilema.
192. Afacerile care se mentin iar investitiile se fac numai in masura in care se cere sustinuta
pozitia de oligopol cucerita atentia se indreapta spre amplificarea fluxului de incasari sunt de
tip:
a) vedeta;
b)dilema,
c) vaca cu lapte,
d) caine.
193. Afacerile fata de care atitudinea este de abandon; recomandarile privesc dezinvestirea
sau mentinerea fara investitii, cedarea catre unul din concurenti, trecerea in conservare sunt
de tip:
a) dilema;
b) vaca cu lapte;
c) vedeta;
d) caine.
194. Urmatoarele elemente: ofera o imagine clara si rapida asupra situatiei portofoliului de
afaceri al firmei, indicand in acelasi timp si modalitatile diferentiate de actiune; analiza
afacerilor se poate realiza pentru diferite situatii: de crestere, de stagnare, de descrestere se
refera la avantajele oferite de utilizarea matricei:
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
a) SWOT,
b) BCG.;
c)ADL;
d) McKinsey
195. Urmatoarele elemente: evidentiaza necesitatea de a cauta si combina diversele
strategii potrivite fiecarei afaceri, astfel incat sa se asigure echilibrul dar si dezvoltarea firmei
in perspectiva; administrarea unui numar mare de afaceri diferite nu numai ca impune
eforturi foarte mari - financiare si manageriale dar risca sa nu aduca profitabilitatea scontata
deoarece este posibil sa nu se ajunga la masa critica se refera la avantajele oferite de
utilizarea CO matricei:
a) SWOT
b) BCG;
c) ADL;
d) McKinsey
196. Dificultatile legate de masurarea ratei de crestere si a pozitiei de piata, ceea ce poate
introduce false mesaje si distorsiona informatia necesara fundamentarii deciziei strategice;
plasarea afacerilor in pozitii extreme, generate de impartirea in cele 4 celule ale matricei este
simplista, nu permite judecarea unor situatii complexe reprezinta limite ale utilizarii matricei:
a) ADL;
b) SWOT;
c) BCG;
d) McKinsey
197. Urmatoarele elemente: numarul de factori luati in considerare pentru cele doua axe
este insuficient; o rata mare de crestere a industriei nu inseamna automat si o atractivitate
mare reprezinta limite ale utilizarii matricei:
a) ADL;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) SWOT;
c) BCG;
d) McKinsey
198. Matricea care imbunatateste analiza prin introducerea unor valori medii precum si
prin luarea in considerare a unor factori interni si externi firmei, de tipul 3x3, respectiv cu 9
cadrane obtinute prin combinarea a-doua variabile(pozitia concurentiala a firmei si
atractivitatea industriei) este matricea:
a) ADL;
b) SWOT;
c)BCG;
d)McKinsey
199. Matricea care evalueaza pozitia competitiva (forta) a DAS folosind o serie de variabile,
factori cheie de succes, evaluati ca pondere in forta competitiva si apoi apreciata cu note de
la 1 la 5 este matricea:
a) SWOT;
b) BCG;
c) McKinsey;
d) ADL.
200. Plasarea afacerilor unei firme intr-o matrice cu 9 cadrane, in functie de forta
competitiva a afacerii si atractivitatea industriei si gruparea lor in trei sectoare (ABC) se
realizeaza cu matricea:
a) ADL;
b) SWOT;
c) BCG;
d) McKinsey
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
201. Zona A a matricei McKinsey contine DAS:
a) de succes;
b) profitabile;
c) perdante;
d) de perspectiva.
202. Zona B a matricei McKinsey contine DAS:
a) perdante;
b) de perspectiva;
c) de succes;
d) profitabile.
203. Zona C a matricei McKinsey contine DAS:
a) de perspectiva;
b) de succes;
c) profitabile;
d) perdante.
204. Urmatoarele elemente: factorii selectati pentru analiza criteriilor pozitia
concurentiala si atractivitatea industriei" nu sunt unici ci diferiti de la o situatie la alta, de la o
firma la alta, ceeace face practic imposibila comparabilitatea; notele si coeficientii de
importanta se stabilesc de catre decident, reflectandu-i punctul de vedere, inducand un
anumit gard de subiectivism, reprezinta limite ale utilizarii matricei:
a) ADL;
b) SWOT;
c) BCG;
d) McKinsey
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
205. Matricea care rezulta din combinarea a doi factori: pozitia concurentiala si
maturitatea industriei, fiecare din cei doi factori fiind divizati in 5, respectiv 4 niveluri
(matricea avand un caroiaj de de celule) este:
a) Arthur D.Little;
b) SWOT;
c) BCG;
d) McKinsey
206. Pentru afacerile care, potrivit matricei McKinsey, solicita investitii importante in
domeniile in care detin o pozitie de piata buna - afaceri de tip vedeta - sau in cele aflate in
faza de demaraj si care se situeaza in jumatatea stanga a caroiajului se recomanda:
a)dezvoltarea selectiva,
b)dezvoltarea naturala,
c) abandonul;
d) limitarea.
207. Pentru afacerile care, potrivit matricei McKinsey, solicita investitii orientate mai ales
catre consolidarea sau imbunatatirea pozitiei concurentiale, plasate in centrul matricei se
recomanda:
a) dezvoltarea naturala;
b) abandonul;
c) dezvoltarea selectiva;
d) limitarea.
208. Pentru afacerile care, potrivit matricei McKinsey, au o, forta competitiva slaba, cu
rentabilitate scazuta, sau cu un nivel ridicat al riscului, respectiv, afacerile dilema care nu-si
dovedesc potentialul de dezvoltare si profitabilitate si care se situeaza in jumatatea stanga a
caroiajului se recomanda:
a)dezvoltarea selectiva,
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
b) dezvoltarea naturala,
c) abandonul;
d) limitarea.
209. Strategiile de dezvoltare, neutrale, defensive sunt strategii la nivelul:
a) firmei,
b) afacerii;
c) functiunii;
d) activitatii.
210. Strategia in care obiectivele se fixeaza la un nivel superior, cantitativ, fata de
perioadele anterioare este de tip:
a) de crestere;
b) de asociere la risc;
c) neutrale;
d) defensive.
211. Organizatiile care se caracterizeaza prin: inovatii frecvente si diverse; rata cresterii
este superioara pietelor in care-si comercializeaza produsele; cu tendinta de a crea produse
noi si nu de a se adapta pietei; cu o rata profitului superioara mediei din industria respectiva
adopta strategii:
a) defensive;
b) de restrangere;
c) ofensive,
d) de crestere.
212. Firma care este considerata un invingator, devenind atractiva atat pentru investitori
pentru care promisiunea profitului pare evidenta cat si pentru salariati posturile fiind sigure si
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
cu oportunitati salariale, de dezvoltare, specializare pentru toate categoriile de personal
adopta o strategie de tip:
a) joint-venture;
b) achizitie;
c) crestere externa;
d) de crestere.
213. Riscurile competitionale ridicate, reglemetarile anti-trust, riscul scaderii cotatiei la
bursa chiar in conditiile cresterii organizationale sunt asociate strategiei:
a) neutrala;
b) de achizitie;
c) de crestere;
d) defensiva.
214. Tipurile de strategiile la care riscurile asociate sunt reduse, fiind preferate de
majoritatea personalului si de managerii mai putin intreprinzatori, fiind sigura si comoda
sunt:
a) de crestere;
b) neutrale
c) de restrangere;
d) de portofoliu.
215. Strategia in care obiectivele se fixeaza la niveluri similare celor anterioare sau in
ritmuri asemanatoare; se urmareste stabilizarea performantelor prin imbunatatiri calitative,
de ordin functional; se pastreaza'configuratia portofoliului de afaceri existent; se prefera
cresteri modeste dar sigure care asigura firmei stabilitate pe termen lung este de tip:
a) de crestere;
b) de asociere la risc;
c) neutrale;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
d) defensive.
216. Tipurile de strategiile pentru care motivatia alegerii consta in faptul ca: organizatia
este satisfacuta cu performantele obtinute; schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat
de mare; conduce la cresterea competentelor organizationale privind produsele tehnologiile
existente dobandind capacitatea de a-sLextinde ulterior gama de produse/servicii sunt:
a) de crestere
b) neutrale
c) de restrangere;
d) de portofoliu.
217. Strategia prin care focalizeaza atentia pe profit pe termen scurt; se reduc o serie de
cheltuieli paralel cu cresterea unor preturi fiind practicata in cazul unor dificultati temporare
cu care se confrunta firma este de:
a) de crestere;
b) neutrala de profit;
c) neutrala de consolidare;
d) defensiva.
218. Strategia in care nivelul obiectivelor este redus in mod intentionat in scopul menajarii
si intaririi avantajelor obtinute si a regenerarii resurselor fiind practicata ulterior unui efort
investitional intens este de tip:
a) de crestere
b) neutrala de profit
c) neutrala de consolidare;
d) defensiva.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
219. Strategia in care obiective sunt similare celor anterioare, eventual, corectate cu rata
inflatiei si care cere supravegherea atenta a mediului si o mare capacitate de reactie la
schimbarile acestuia este de tip:
a) neutrala de profit;
b) neutrala de consolidare;
c) defensiva;
d) neutrala de consolidare.
220. Strategia asociata esecului si care se aplica atunci cand alte tipuri nu mai dau rezultate
fiind nepopulara, insotita de restrangeri de personal, este de tip:
a) neutrala de profit;
b) neutrala de consolidare;
c) defensiva;
d) de crestere;
221. Strategiile impuse de modificari profunde si ireversibile ale mediului intern sau extern
insotite de riscul deteriorarii imagini firmelor care le adopta sunt de tip:
a) defensiv;
b) de crestere;
c) neutrale,
d) de concentrare.
222. Strategiile adoptate in scopul redresarii situatiei financiare a organizatiei care trece
printr-o faza de declin si care in aplicare parcurg, in general, doua faze: contractia si
consolidarea sunt de tip:
a) neutral;
b)defensiv;
c) defensive de redresare;
d) defensive de lichidare totala.
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
223. Firma care se confrunta cu cresterea intensitatii competitiei, scaderea cererii pentru
produsele firmei, cresterea costurile materiale si sa la riale pentru care nu dispune de puterea
economica pentru a le face fata adopta o strategie:
a) neutrala;
b)defensiva;
c) defensiva de redresare;
d) defensiva de lichidare totala.
224. Riscurile: pierderii cotei de piata, deteriorarii imaginii care, insa depinde de modul Tn
care se comunica redresarea mediului intern si extern sunt asociate strategiei:
a)defensiva;
b)defensiva de lichidare totala,
c) defensiva de redresare;
d) de crestere.
225. Strategia care mai ofera sanse de redresare, in viitor dar care in momentul aplicarii
obliga la stoparea producerii unui produs sau a activitatii unei unitati strategice de afaceri
ceea ce are drept consecinta vanzarea de active conservarea unor linii de fabricatie sau chiar
abandonarea unor capacitati de productie este:
a) neutrala;
b)defensiva;
c) defensiva de redresare;
d) defensiva de lichidare
226. Strategia care se recomanda, in general cand firma trece prin situatii de exceptie:
produsele/serviciile nu sunt cerute pe piata strategia unitatii de afaceri nu este in
concordanta cu cea globa,firma doreste sa dezvolte o noua afacere pentru care sunt necesare
resursele consumate de o afacere de tip caine" este de tip:
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
a) defensiv;
b) de crestere;
c) neutrala de profit;
d) partiaIa
227. Strategia care solicita oprirea intregii productii, vanzarea completa a activelor si a
carei aplicare corecta depinde de recunoasterea necesitatii vanzarii activelor si detectarea
momentului celui ma, favorabil este de tip:
a) de crestere;
b) neutrala de profit
c)defensiva de lichidare partiala;
d) defensiva de lichidare totala
228 Strategia practicata ca ultima solutie si preferabila falimentului care presupune riscul
subevaluarii si/sau riscul pierderii oportunitati, de a vinde la valoarea reala este de tip:
a) defensiv
b) de crestere;
c) neutrala de profit,
d) defensiva de lichidare partiala.
229 Strategiile care se bazeaza pe o dinamica pozitiva a organizatiei prin care se combina
activitati, afaceri, resurse diferite si considerabile sunt clasificate dupa criteriul:
a) dinamica obiectivelor;
b) portofoliu,
c) mijloacele de crestere;
d) functiuni:
230. Strategiile practicate de firmele care au parcurs strateqii de crestere sau neutrale si a
caror aplicare se confrunta cu riscuri multiple sunt strategii:
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
a)functionale;
b) de crestere;
c) de portofoliu
d) defensive de lichidare partiala.
231. Strategia care focalizeaza eforturile spre un produs o familie de produse, o piata, o
tehnologie, o industrie iar avantajele evidente sunt legate de posibilitatile de alocare
eficienta a resurselor si de coordonare este:
a) de concentrarea;
b) de diversificare;
c) de diversificare concentrica;
d) de diversificare conglomerata.
232. Strategia adecvata mai ales firmelor cu produse de mare complexitate si care vizeaza o
piata larga dar o tinta ingusta dar care este insotita de riscurile variantei unice generate de:
restrangerea pietei, aparitia unor produse de substitutie sau a unor concurenti mult mai
puternici, dificultati in aprovizionarea cu matern prime, etc. este:
a) de concentrare;
b) de diversificare;
c) de diversificare concentrica;
d) de diversificare conglomerata.
233. Strategia care consta in largirea portofoliului de afaceri existent cu noi afaceri
asemanatoare celor initiale referitoare la produse din aceeasi familie sau din familii inrudite,
tehnologii, distributie este:
a) de crestere;
b) de diversificare;
c) de diversificare concentrica;
d) de concentrare;
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
george.juganaruHighlight
-
234. Strategia care poate fi practicata cand firma dispune de competente distinctive pe
care doreste sa le valorizeze sau cand este impusa de anumite restrictii generate de piata
(sezonalitate, moda, traditii in consum) este:
a) de concentrarea;
b) de diversifica
c) de'diversificare concentrica;
d) de diversificare conglomerata.
235. Strategia care reuneste si dezvolta afaceri intre care nu exista legatura de tehnologii,
piata, distributie, singurele legaturi fiind cele asigurate de managementul comun si sursele
financiare este:
a) de concentrarea;
b) de diversificare;
c) de diversificare concentrica;
d) de diversificare fara legatura.
236. Strategia practicata mai ales cand afacerile existente sunt in declin sau posibilitatile de
extindere a lor sunt limitate de restrictii majore iar riscurile sunt legate de dificultati de
coordon