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will be there! Este é o lema do grupo MDS que tão bem se enquadra no lançamento desta FULLCOVER.Chegamos ao número 10 desta grande e fantástica aventura. Foi a pensar no mundo que a fizemos nascer, transformando ‑a numa revista de todo os mercados, regiões, parceiros, especialistas, culturas, riscos, histórias, ideias, imagens, designers.Este número 10 é especial, tinha que ser. A partir de agora o objetivo já pode ser o 20 e continuar a afirmar a FULLCOVER como um espaço de partilha de conhecimento, de inovação, de liberdade e de afirmação de um setor que é dos mais belos, dos mais humanos e mais importantes das nossas sociedades e economias.É também uma oportunidade para agradecer e reconhecer todos aqueles que nos ajudaram a concretizar este sonho, número após número.Em primeiro lugar, a toda a equipa da MDS responsável pelo projeto. Sim, a FULLCOVER é um produto feito em casa, com paixão, energia, muito entusiasmo e com uma grande dedicação à nossa profissão, especialistas do risco e seguros. A todos os que se envolveram ao longo destes anos, o meu abraço amigo.A todos os que contribuíram com ideias, textos, fotos, entrevistas, imagens. Temos tido connosco grandes personalidades do mercado, especialistas de diferentes áreas e regiões, consultores, investigadores, seguradores, resseguradores e brokers.A todos que investiram e apoiaram as diferentes edições da FULLCOVER, com a sua marca, imagem e publicidade, reforçando o prestígio e visibilidade da nossa revista.Este número 10 tem três temas centrais: a QBE, o 10 e o FUTURO, convido ‑vos a descobri ‑los.

José Manuel FonsecaMDS Group CEO

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4EditoriaL

8John Neal

Entrevista ao CEO da QBE

26Shades of Grey: Macro outlook

2017Por Devadas Krishnadas

3010 Porto Icons

38As obrigações

do Pilar 3 Por Antoine Bourdais

42Grupo Apollo

Um investidor de referência

no mercado segurador português

Tranquilidade: Mantendo a vantagem competitiva

54Insurance

Development Forum – IDF

62O corretor do futuro

Por Steve Hearn

64Bradesco Liderança no mercado

segurador

7010 MDS

Milestones

diretor José Manuel Fonseca · editora chefe Paula Rios · comité editorial Ângela Fonseca · Carla Gonçalves · Jacqueline Legrand · Liliana Baptista · Susana Neiva

contribuidores Alex Wise · Antoine Bourdais · Christian Wertli · Devadas Krishnadas · Doug Alexander · Francesca Breeze · Hélène Chauveau

International SOS · Jamie Crystal · Joel Cleto · Juerg Trueb · Marine Charbonnier · Pedro Castro Caldas · Phillip K. Schulz · Shivaun Moreno · Steve Hearn

Tanguy Touffut · Vincent Vandendael · Zurich · título FULLCOVER · autoria MDS Group · edição 1ª Edição (FULLCOVER 10) · editor MDS Corretor de Seguros, S.A.

local de publicação Porto · data de publicação abril 2017 · circulação 4000 · Design Studio Dobra · Impressão Lidergraf Sustainable Printing

Depósito Legal 374241/14 · ISSN 2183 ‑6787

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78Dossier

RISCOS DO FUTURO

Visão Geral

Mudança de Padrões

Blockchain

Novos riscos num mundo em mudança

Veículos sem condutor

Economia de partilha para viagens de negócios

Reduzir os riscos decorrentes das alterações demográficas

Riscos de regulação e o seu impacto no setor ressegurador

Fazer face às condições metereológicas

Seguro paramétrico

R(Evolução)

121Brokerslink UK

Bridge

O Brunel da construção da Bridge

Manchester por Roger Potts

Mercado Segurador do Reino Unido

133Brokerslink

Global Board

Conferência Brokerslink 2016

14410 BROKERSLINK

FACES

153MDSAna Mota

Uma visão feminina dos seguros

André Tostes Quando os números contam uma história

MDS África Crescimento, oportunidades e desafios

MDS News

16610 MDS FACES

173Sonae Sierra

Na vanguarda do setor

de imobiliário de retalho

180TRIVIA: Na era

da Pós ‑VerdadePor Pedro Castro Caldas

182MDS LANÇA LIVRO

INÉDITO SOBRE RISCO

184Leituras

186FULLCOVER

Nos bastidores da FULLCOVER

19010 FULLCOVER

EDITIONS

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A QBE tem operações com uma dimensão internacional há mais de 113 anos. Hoje está presente em 37 países,

empregando 14 500 colaboradores.A FULLCOVER falou com John Neal sobre a forma

como a empresa evoluiu e cresceu enquanto segurador global, sobre a importância da cultura e da diversidade

e sobre o que leva um inglês, que agora vive na Austrália, a trabalhar no mundo inteiro e a ter

uma paixão por Portugal.

ENTREVISTA COM O CEO DO GRUPO QBE

JOHN NEAL

m d s m a g a z i n e

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A relação entre a Acclaim e a QBE Singapura começou há várias décadas. Nos últimos anos, a QBE tem vindo a dar resposta à equipa Acclaim de forma pró ‑ativa, satisfazendo as necessidades dos nossos clientes em Singapura e na região asiática. A QBE está preparada para quebrar barreiras e construir soluções criativas para a cobertura de riscos, que respondam às necessidades exigentes dos nossos clientes empresariais.

Anthony Lim Fundador e presidente‑

‑executivo, Acclaim

Sede do grupo QBE, em Sidney, Austrália. Fotografia: David Clare, First Light Photography.

* O significado por detrás de QBE: “Q” foi retirado de Queensland Insurance, “B” de Bankers and Traders e o “E” de Equitable Probate & General Insurance Company, as empresas que deram origem à QBE.

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A QBE passou por um processo de simplificação e reposicionamento das suas operações internacionais. Pode falar ‑nos mais sobre a QBE de hoje, a filosofia, as competências e as ambições da empresa? De que modo estes aspetos se alteraram desde que a empresa foi fundada, há 130 anos? A nossa atividade sempre teve um cariz internacional. Em 1904 foi inaugurado um escritório na Fenchurch Street, em Londres, e alguns dos escritórios na Ásia têm mais de 100 anos. Crescemos acentuadamente durante os anos 80 e 90 do século XX e no início deste século através de aquisições; num período de 25 anos, fizemos 150 aquisições. Este crescimento levou à constituição efetiva de uma companhia de seguros internacional.

Nos últimos quatro anos temos vindo a tentar definir, de forma clara, o valor que uma companhia de seguros global, em contraste com uma de cariz internacional, deve apresentar, focando ‑nos onde queremos estar e onde não queremos. Isto tem tudo a ver com a nossa cultura empresarial, a nossa visão e os nossos valores, bem como com a forma como os nossos clientes nos veem e como os nossos profissionais pensam e sentem a empresa. Por isso, de alguma forma, o nosso legado tem sido útil. É ótimo termos uma pegada tão grande, sermos capazes de atuar no mundo dos seguros e não estarmos limitados pela geografia ou pelo produto.

Mas é igualmente difícil interiorizar esta visão e questionarmo ‑nos sobre como devemos pensar e agir enquanto segurador global. Nada do que fazemos no setor segurador é complicado, mas sim complexo. Os mercados são diferentes e cada um tem as suas próprias perspetivas. Conseguimos olhar para os seguradores globais através de uma ótica especial. Na verdade, conseguimos vê ‑los na ótica do cliente e perguntar: qual a vantagem para o cliente de sermos globais? Também podemos olhar para esta questão a partir de uma perspetiva de diversidade, de desenvolvimento para os nossos colaboradores.

Por outro lado, sou uma daquelas pessoas que não acredita numa gestão global do produto. Creio que as geografias são diferentes. Sim, o seguro de patrimoniais e de responsabilidade civil é o seguro de patrimoniais e de responsabilidade civil, mas a forma como é traduzido e distribuído pode ser muito distinto em diferentes áreas geográficas, e penso que temos de respeitar esta diferença.

Por isso, para mim, o importante é ter uma capacidade global que seja transversal à organização, mas com uma base exclusiva de distribuição local; o produto final terá de ser este. Foram quatro anos interessantes, uma espécie de reconstrução da empresa para se tornar global.

A QBE marca presença em todos os grandes hubs de seguros do mundo. Podemos dirigir ‑nos ao corretor e aos seus clientes com legitimidade e dizer: se tiver interesses multinacionais, nós temos a capacidade de negociar a esse nível.

A nossa pegada em mercados emergentes estende ‑se a 22 países na Ásia e na América Latina, o que é diferente e difícil. Se disser que uma das vantagens de ser global é

A evolução, que se prevê que seja positiva, para a região da Ásia ‑Pacífico continuará certamente a impulsionar uma concorrência cada vez maior. Neste contexto, a QBE está muito entusiasmada com o vasto leque de oportunidades que a região apresenta e que permite que os nossos parceiros do setor da corretagem aumentem a sua quota de mercado. Os mediadores continuam a ser a principal fonte nos negócios com intermediação, sendo que os corretores locais procuram redes como a Brokerslink que os apoiem na oferta de soluções internacionais aos clientes.

Doron Grossman Diretor de Distribuição, Corretores e Agências

– Ásia ‑Pacífico, QBE Insurance


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mudança nos preços dar ‑nos ‑ia a capacidade de crescer muito rapidamente. Depende de onde operamos. No mercado de multirriscos habitação da Austrália, vimos a inflação atingir as indemnizações pela primeira vez em provavelmente duas décadas, na sequência da desvalorização da moeda – é uma economia de importação pelo que todos os custos aumentaram, o que se refletiu nas indemnizações. Acho que é isto que vamos ver no Reino Unido depois do Brexit, já estamos, aliás, a notar alguns movimentos no segmento do seguro automóvel.

Na Austrália podemos mudar os preços. Vimos uma mudança do negativo para o positivo em apenas seis meses. Podemos jogar a carta dos preços mais altos para compor as coisas. É um pouco mais difícil no Reino Unido. Como disse Steve Hearn da Ed, a única coisa que fez o mercado mudar nos últimos 30 anos foram os eventos extraordinários. Infelizmente, o mercado continuará neste marasmo até que algo aconteça. A meu ver, será preciso um evento de monta para mudar o mercado.

As nossas perspetivas são as de que a QBE pode crescer, mas a um ritmo relativamente nominal de cerca de 3% por ano, no segmento de topo. Este crescimento será alimentado por dois aspetos: os mercados emergentes, onde o crescimento é favorável, de cerca de 11%, e através de um enfoque real na retenção de clientes.

Fora destas áreas, temos de ser inteligentes no que respeita à gestão de capital e de tesouraria, e ser contidos na gestão operacional da atividade, temos de nos certificar que as indemnizações pelos sinistros são pagas de forma adequada ao cliente certo e que somos determinados perante os desafios. Por vezes as pessoas não percebem que se trata de uma questão de redução de custos. Gastámos 365 milhões de dólares a constituir os nossos centros de serviços nas Filipinas e fizemo ‑lo para criar maior eficiência e escalabilidade na atividade da empresa. É assim que vemos as coisas.

As necessidades dos clientes globais estão em evolução, pelo que ser capaz de responder às suas exigências é crucial para os corretores. De que forma evoluíram as necessidades dos clientes e como são as potencialidades de serviço da QBE capazes de apoiar os corretores na resposta a estas exigências?Penso que as empresas bem ‑sucedidas são cada vez mais multinacionais; seja através de importações ou exportações ou da presença física de pessoas em diferentes países.

Parte da nossa solução consiste em termos mais expertise na utilização da tecnologia para apoiar os corretores e os seus clientes. Para uma empresa multinacional tudo se torna mais complexo quando começamos a emitir apólices em várias geografias, sobretudo devido a aspetos relacionados com a fiscalidade e a obtenção de licenças. Queremos que o corretor e o cliente vejam o que se está a passar. Por isso, construímos os nossos sistemas de maneira a permitir que

a capacidade de tradução de um modo uniforme, então a geografia traz complexidade. Se estabelecermos uma capacidade multinacional em Londres, estaremos a fazê ‑lo através da ótica de um país. Se o fizermos nos nossos mercados emergentes teremos de o fazer diversas vezes. Mas penso que seríamos ingénuos se geríssemos o nosso negócio a pensar no curto prazo. Temos de o gerir pensando a longo prazo, o que implicará o sucesso dos mercados emergentes.

Os nossos três mercados mais desenvolvidos têm aproximadamente a mesma dimensão. Subscrevemos aproximadamente 5000 milhões de dólares australianos no Reino Unido e na Europa, com um grande enfoque no mercado londrino, e 5000 milhões de dólares australianos na América do Norte e o mesmo valor no nosso mercado australiano e neozelandês.

Temos uma quota de 30% do mercado comercial da Austrália. Somos uma marca de excelência e renome, o que nos confere uma grande responsabilidade social. Temos de ser prudentes na forma como nos posicionamos e estar perfeitamente cientes da proposta de serviço que apresentamos ao cliente, bem como daquilo que representamos. E isto implica um conjunto de diferentes desafios.

Mas sinto que a atividade da QBE está bem constituída. A nossa distribuição nos diferentes mercados é exatamente a que pretendemos, pelo que, a meu ver, a diversidade por área geográfica e por produtos permite‑‑nos ser consistentes no que respeita às expetativas dos nossos acionistas e dos nossos clientes.

Os mercados globais continuam a ser um desafio a vários níveis e, num contexto em que a «tradicional» definição de preços do risco já não se processa em ciclos definidos, de que forma é que a QBE assegura que os seus preços e processos de seleção de riscos respondem a estes aspetos mantendo ‑se lucrativa? Nos meus 30 anos no ramo dos seguros, nunca vi os preços numa situação tão desafiante como a de hoje. A situação que enfrentamos é difícil.

A equipa da QBE é hiperdisciplinada na forma como trabalha. Conseguimos maturar esta abordagem à medida que passávamos pelo processo de decidir o que queríamos ser. Somos muito fortes na definição de preços de referência e de preços técnicos, e no entendimento da forma como empregamos o capital e o que isso significa, e a equipa fez isso muito bem num momento difícil do ciclo.

Há algumas coisas que temos de fazer em termos de negócio para gerirmos adequadamente a nossa organização. Mas, em última instância, o que estamos a fazer é facilitar o crescimento. Isto pode ser difícil em determinados momentos do ciclo mas se conseguirmos fazê ‑lo estamos no caminho certo. Penso que se se verificar uma mudança no macroambiente, por exemplo, assim que se perceber de alguma forma que as taxas de juro podem vir a aumentar, o modelo muda e a margem de manobra pode passar a ser um pouco maior. Qualquer

Trabalhar com a QBE Brasil fortalece o compromisso de oferecer produtos de qualidade para os nossos atuais e futuros clientes.

Hélio Novaes CEO, MDS Brasil

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ambos sejam capazes de ver estas áreas, desde o modo como as várias apólices se conjugam até ao estado do processo de indemnização. Isto cria velocidade de acesso, transmitindo a confiança de que, apesar da complexidade do negócio, existe clareza em todos os aspetos, desde a conformidade em termos jurisdicionais até à consistência na política de indemnizações.

Do ponto de vista da nossa proposta de subscrição temos de ser um pouco mais unidos na forma como abordamos o cliente, nem tudo passa pela subscrição. O responsável pela relação com o corretor deve ser escolhido em função das necessidades deste. Isto significa que pode ser um subscritor ou um especialista em sinistros ou ainda um analista de riscos. Estamos disponíveis para escolher a solução que dê a resposta mais adequada e mais pertinente ao corretor e ao seu cliente.

Isto é importante para todos nós, porque, quanto mais capazes formos de proporcionar serviços de qualidade, seja no âmbito da corretagem ou da subscrição, mais tempo manteremos o cliente e mais valioso ele se tornará para nós. Haverá uma maior confiança e um melhor entendimento pelo que penso que, na verdade, podemos atingir uma margem mais confortável quer em termos de corretagem quer em termos de subscrição.

Na América Latina como um todo, o ambiente político e económico mostra sinais de melhoria em alguns mercados ‑chave, prevendo ‑se que o PIB recupere, em média, 2% no próximo ano. A nossa estratégia incide sobre os segmentos de negócio que demonstram o maior potencial de crescimento rentável, em que existe uma ligação mais próxima com as principais competências da QBE, e onde se verificam melhores oportunidades de criação de fortes parcerias com intermediários, incluindo corretores, assim como com os tomadores de seguro em geral.

Juan Suparo Diretor de Grandes Parcerias Comerciais,

América Latina, QBE Insurance

Sede do grupo QBE, em Sidney, Austrália.


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A QBE centrou ‑se na estabilização das operações na América do Norte. Quais as oportunidades que têm em vista para o crescimento de segmentos de especialidade nesta região? A América do Norte foi interessante para nós porque tínhamos um foco muito claro para a nossa atividade na região. Depois, por volta de 2008, tornámo ‑nos muito expansivos nas nossas aquisições. Passámos de 300 colaboradores num escritório para 3000 em quase 100 locais, no exato momento em que o mercado se tornou mais exigente. Demos um passo maior do que aquele que queríamos dar, pelo que, para nós, a América do Norte representou um momento fundamental em que repensámos a nossa atividade.

Reduzimos o nosso mercado aos segmentos de PME’s, corporate e de seguros de especialidade, onde entendemos que temos uma marca forte e reconhecimento, e reestruturamos a nossa atividade por forma a posicionarmo ‑nos nesses setores de mercado. As nossas competências, os nossos clientes e os nossos corretores estão em sintonia.

Adotamos a forma como os corretores trabalham nos EUA assumindo uma perspetiva regional. Estabelecemo‑‑nos nos principais centros com um entendimento muito claro do ambiente e dos segmentos de mercado em que queríamos estar presentes.

Embora o mercado norte ‑americano seja complexo do ponto de vista da regulação e arcaico no que toca aos processos, é um mercado inovador e rápido a aderir a novos produtos. Assim que compreendemos o mercado, entramos no seu ritmo, o que o torna mais estável e previsível em muitos aspetos.

Atualmente subscrevemos cerca de 5000 milhões de dólares americanos e, provavelmente, seremos capazes de

subscrever entre 5000 e 8000 milhões. Se nos focarmos nos maiores corretores, nas empresas de wholesale e nas empresas super ‑regionais, podemos ter uma interação relevante com elas e, não obstante a escala total do mercado, desempenhar um papel importante.

Penso que, neste momento, o nosso negócio na América do Norte é bom – e temos ainda alguns anos para melhorar a nossa margem.

A QBE conseguiu um forte crescimento na América Latina na primeira metade de 2016. Considera que, de entre os mercados emergentes, este continuará a ser um mercado ‑chave no futuro? E qual o papel da Ásia?Se olharmos para a atual atividade da QBE, 15% do que fazemos é em mercados emergentes, e este valor divide ‑se de forma equivalente entre a Ásia (sobretudo o sudeste asiático) e a América Latina.

A América Latina é importante para nós; representa cerca de mil milhões de dólares australianos de receita em prémios. A meu ver, é um mercado muito mais difícil para nós do que o da Ásia. Temos de lidar com desafios económicos aos quais não estamos habituados. Por exemplo, quem dirige uma empresa na Argentina vê a massa salarial duplicar de três em três anos, porque a inflação salarial é de 30%. Trata ‑se de um desafio quer no que se refere à gestão dos custos de funcionamento de uma empresa, quer no que diz respeito à vertente dos sinistros, porque o mesmo fator inflacionário afeta os custos com indemnizações por sinistros. A dinâmica de gestão de uma empresa nesta região é muito diferente. Os produtos de seguro de especialidade ainda não arrancaram realmente nesta região, pelo que temos de olhar para os seguros para particulares e para empresas. Isto significa que as economias em si constituem um desafio, mas entendemos

A QBE é uma das companhias mais adequadas para desenvolver novos segmentos de mercado, devido à sua capacidade de inovação.

Enrique Schoch General Manager,

Filhet‑Allard MDS

Roger Potts (Bridge) com John Neal (QBE) e Paula Rios (Grupo MDS).

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Porque esta tem sido uma das nossas áreas de foco pensamos no valor que nos aporta. O nosso conselho de administração reúne ‑se em todo o mundo — tal como o da Brokerslink – e perguntam ‑me se é diverso. Embora possa não representar uma diversidade de género tão significativa quanto a que queremos (atualmente 25% da nossa administração é do sexo feminino), temos membros de nacionalidade americana, britânica, chinesa de Hong Kong, alemã e brasileira, pelo que se alguém pensar por algum momento que o nosso conselho de administração não reflete uma diversidade de pensamento, é melhor pensar de novo.

Mas eu creio que é interessante olhar para a diversidade face ao desenvolvimento dos diferentes negócios. Se falar com os representantes da nossa empresa na América Latina sobre diversidade, eles ficarão intrigados e a pensar nas razões que o terão levado a falar sobre isso. Tem que ver com a forma como as empresas funcionam naquela região.

Penso que são as empresas mais jovens que são mais diversas e inclusivas por inerência. Trata ‑se da forma como são construídas. Nas empresas mais antigas e mais implantadas, o desafio é maior.

De certa forma, estando nós preocupados a pensar sobre como vamos dirigir ‑nos à geração Y, deveríamos também pensar sobre como poderemos manter o conhecimento acumulado que as gerações mais velhas representam. A QBE criou um programa de orientação invertido, que junta um colaborador mais jovem e menos experiente a um mais velho e mais experiente, sendo o primeiro o mentor, que partilha o seu conhecimento especializado com o segundo. Naturalmente, as duas extremidades do espectro estão ligadas. Há com certeza aqui uma oportunidade para o nosso setor.

Outro fator importante de promoção da diversidade é pensar no desenvolvimento de talento a partir de uma base holística; se pensarmos de forma inteligente sobre o talento, criaremos diversidade. Infelizmente, se pensarmos em diversidade apenas em números, a situação torna ‑se incómoda e deixamos de estar à vontade na empresa.

Chegamos a embarcar um pouco nessa onda, mas reconhecemos que tínhamos de ser prudentes. Temos atualmente uma discussão alargada acerca do talento. E atuando desta forma as coisas entram nos eixos naturalmente. Como reflexo disto mesmo, o nosso grupo executivo costumava ser o nosso conselho de diversidade e inclusão, mas já não é; é o nosso conselho de talento.

Quais os atributos e competências fundamentais que os futuros líderes do setor segurador terão que ter para ser bem ‑sucedidos?A primeira coisa que eu quero ver no líder do futuro é autenticidade. Quero ver uma pessoa de verdade e sentir que, a pessoa que vou ver, de forma consistente, todos os dias, é genuína. Depois, tem de ser inteligente; isto não significa que tenha de ter um doutoramento ou algo parecido, mas que tenha um interesse, algo que mostre que será capaz de enfrentar um problema de forma diferente.

que vale a pena investir. Tivemos a sorte de estar na Ásia desde muito cedo. Não tivemos de fazer aquisições para entrar no mercado nem tivemos problemas com parceiros de joint ‑ventures como outros players tiveram. Por isso, o ritmo do negócio é mais fácil e o retorno é maior. O crescimento é um desafio; os mercados de Hong Kong e Singapura são dos mais competitivos do mundo. As pessoas pensam que a Ásia é um mercado fácil, mas isso não é verdade. Trata ‑se de um mercado importante para nós e no qual estamos muito focados.

Enquanto segurador internacional, a diversidade e a inclusão são indubitavelmente importantes áreas de enfoque. De que forma asseguram que estas se refletem e que são adotadas em todos os níveis de negócio e no interface com os clientes?Um dos aspetos estimulantes de gerir uma empresa global é a abordagem da diversidade – na QBE a diversidade existe quase como fator inerente à nossa existência –, que é o que a empresa procura realmente atingir. Precisamos de diferentes culturas e formas de pensar ‑ dois fatores que trazem inovação para o negócio. Se todos pensarem como eu, então temos um problema! O mundo em que atuamos não é um mundo de semelhanças e isto serve para qualquer geração.

Para mim foi interessante mudar ‑me para a Austrália, onde a questão do género está muito presente. Não que esta questão deva depender de quotas, o que nem sempre ajuda muito, mas o facto é que estas quotas já existem há sete ou oito anos no país. Nos bancos, a percentagem de colaboradoras será de 40%, na nossa sede, em Sidney, é de 35%.

No mercado da Europa continental em geral, estamos a assistir a uma forte segmentação de produtos e clientes, o que significa que um apetite claro pelo risco, uma proposta de valor inequívoca e uma oferta de serviços eficientes são fatores cruciais para o sucesso. A QBE está bem posicionada para tirar proveito da oportunidade de desenvolvimento que a Europa continental representa e procurará desenvolver um enfoque claro em vários nichos de mercado, como o da Construção, da Longevidade e outros desafios demográficos, do Risco Cibernético e do Imobiliário.

Chris Wallace Diretor do QBE Insurance Group

para a Europa Continental


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Terá de ter muita energia e de ser inclusivo; sempre que tenha uma ideia ou um palpite deverá partilhá ‑lo imediatamente; se pusermos uma ideia em cima da mesa e a desenvolvermos ela acaba por florescer.

Ter a capacidade de se importar com as coisas também é fundamental. Quando olhamos para os inquéritos sobre o envolvimento dos nossos colaboradores há dois aspetos importantes: a visão da empresa encontra acolhimento e as pessoas acreditam nela? E qual a importância que cada um lhe dá? Se conseguirmos que estes dois aspetos se verifiquem em qualquer organização, teremos um conjunto de trabalhadores em grande forma e a relação com o cliente será melhor.

A QBE espera que os seus líderes se adaptem, que tenham essa capacidade. Por exemplo, sinto que quando conseguimos convencer e apoiar os líderes no sentido de trabalharem em diferentes áreas geográficas e culturas, eles tornam‑se mais atenciosos e conscientes perante os outros, logo, mais tolerantes. Há formas inteligentes de o conseguir e admito que costumávamos ser poucos sofisticados na forma como o fazíamos. Antes, poderíamos dizer: «Apareceu esta oportunidade em Singapura e tem de ir para lá. Aquilo que o espera cá quando regressar, nós não sabemos; vá e vamos ver o que o espera quando regressar.» Agora, podemos criar missões de seis semanas, três meses, um ano e até dois anos. É uma grande oportunidade e a experiência adquirida é valiosa.

Qual considera ser o impacto que as grandes mudanças que temos vindo a sentir nos panoramas político, social e tecnológico terão nos seguradores e corretores globais nos próximos anos? Penso que há uma voz interessante a fazer ‑se ouvir no mundo. Seja o Brexit, o presidente Trump nos EUA, ou o que vimos em Itália e estamos prestes a ver na Alemanha e provavelmente também em França, os políticos têm de ouvir e tentar compreender estas preocupações. Penso que há uma oportunidade para nós (o setor segurador) de fazermos parte dessa voz.

Um facto pouco conhecido, penso eu, é que o montante total que as companhias de seguros dos ramos Vida e Não ‑Vida controlam no mundo tem a mesma dimensão que os fundos que suportam pensões em todo o mundo. Isto significa que controlamos um terço da capacidade de investimento mundial. Penso que nos encontramos perante a grande responsabilidade de termos consciência social, e não apenas consciência económica, e de pensarmos de forma um pouco mais ampla sobre alguns dos grandes temas que afligem o mundo e sobre o que podemos fazer para ajudar.

E isto funciona nos dois sentidos. Devemos envolver ‑nos com os governos, talvez de forma mais eficaz do que no passado, e vice ‑versa. Para mim, o que ajuda neste aspeto é que quanto mais unidos estivermos – estou a pensar na Brokerslink – quanto mais completa for a forma como nos apresentamos, maior é a probabilidade de sermos ouvidos.

A QBE vê o mundo de forma mais global no que respeita ao comportamento dos clientes. Podemos discutir o que se passa no mundo, a globalização e a imigração, mas é uma discussão totalmente diferente. No que respeita aos clientes, ser capaz de dizer «sim, podemos responder às suas necessidades» é muito importante.

Os modelos de corretagem também estão a mudar. Um exemplo disso é a transformação da Brokerslink, que passou de uma rede de corretores independentes a uma empresa de corretagem verdadeiramente global. Poderá este modelo desafiar as tradicionais estruturas de corretagem internacional e ser bem‑‑sucedido?Penso que, em última instância, o facto de os dois maiores corretores se terem tornado mais poderosos criou mais oportunidades para todos os outros corretores. Eles têm o poder de fogo e a capacidade de investimento em tecnologia e análises automáticas e fazem o seu trabalho muito bem, mas isso dá espaço aos restantes, que podem dar um toque mais pessoal à forma como negoceiam com o cliente e conhecê ‑lo muito melhor. Podemos conhecer melhor um conjunto limitado de mercados e criar uma ligação mais forte e de maior confiança. Acho que esta é a oportunidade que temos à nossa frente.

Para mim, a Brokerslink ter ‑se tornado uma empresa de corretagem global é uma oportunidade. Existe um imenso contingente de pessoas que quer ser considerado e tratado individualmente, que quer ter uma ligação real com o corretor que escolhe como parceiro e que quer sentir que pode ter uma maior proximidade com o mercado, de uma maneira mais pessoal, e que o seu negócio é tratado de forma individualizada. A Brokerslink pode recorrer a competências globais e fazer tudo o que lhe for pedido com uma maior ligação pessoal, estando portanto em vantagem. E, na verdade, para nós, enquanto subscritores, isso faz diferença. Se acharmos que um corretor compreende genuinamente o cliente que está a representar, então vamos estabelecer o preço do risco em conformidade.

A «folha de papel» não nos permite conhecer o cliente, os números não nos dão a conhecer o cliente – é informação menos relevante e que não nos faz avançar. Por isso, o que a Brokerslink nos pode oferecer, com o conhecimento mais próximo do cliente que têm, é informação que nos alavanca. Se a subscrição se basear apenas na matemática, vamos perder dinheiro, porque, em geral, o mercado estabelece níveis de preços mais baixos e todos cortarão nos preços. Posso dizer ‑lhe como se estabelece o preço técnico de um risco mas quase nunca lá chegamos. O importante é conhecer o cliente, e a melhor forma de o fazermos, e a forma como escolhemos fazê ‑lo, é através do corretor. Penso que a capacidade que Brokerslink tem de conhecer o cliente com uma maior proximidade é importante para nós. Os corretores de maior dimensão, pelo contrário, têm de fazer as coisas sempre de uma mesma forma. Se a isto juntarmos as capacidades globais da Brokerslink, entramos num nível completamente diferente.

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A disrupção assume muitas formas e o potencial impacto que tem no setor segurador está bem documentado. Como olha para a disrupção? Como uma ameaça ou uma oportunidade?Penso que é importante para nós aceitarmos os disruptores e trabalharmos com eles. Em última instância, temos influência e capacidade no mercado, e eles trazem uma forma de pensar diferente e, provavelmente, novas tecnologias, pelo que se nos associarmos aos disruptores em vez de nos sentirmos intimidados por eles, criamos uma oportunidade, e é isso que estamos realmente a fazer na QBE. Com efeito, estamos prestes a organizar a nossa primeira «maratona de programadores» (hack ‑a ‑thon), para decidirmos quando e onde vamos investir o nosso dinheiro no que respeita ao apoio a disruptores. Para mim, tem que ver com a forma como canalizam a distribuição e como poderão distribuir os produtos de forma diferenciada.

No mercado de retalho está a ser feito um trabalho inteligente que se consubstancia em vender seguros sem fazer perguntas. A QBE está a trabalhar com um parceiro norte ‑americano para verificar se, de facto, conseguirá subscrever seguros para empresas desta forma, e pensamos que sim, que será possível. Alguém tira uma fotografia das instalações que pretende segurar, digamos, uma loja. A fotografia tem imediatamente um código de GPS, pelo que sabemos exatamente onde se situa a propriedade. Podemos ter acesso a dados municipais; ver a construção da propriedade, a dimensão e o espaço. Depois podemos ir ao site da loja e ver que tipo de produtos vende, podemos aceder aos dados financeiros públicos, consultar os dados da Dun & Bradstreet.

Quando temos em conta estes dados, verificamos que, provavelmente, se trata de 50 a 60% mais informação do que a que poderíamos recolher fazendo perguntas. Há, pois, definitivamente, uma forma diferente de trabalhar no setor segurador.

Sempre tive uma espécie de obsessão acerca dos contratos anuais de seguro. Penso que se há coisa que nunca devia acontecer é a emissão de contratos de seguro anuais, mesmo para uma empresa. As empresas podem querer seguros que se alinhem com os ciclos de receitas. E porque não? Podem querer fazer um contrato sem termo. Há muitos locais do mundo nos quais fazemos alguns dos mais complexos contratos de construção que existem atualmente no mundo; e terão a duração de 15 anos sem que alguém levante qualquer objeção. Seguramos o Crossrail no Reino Unido (um dos maiores projetos de construção de caminhos de ferro e infraestruturas da Europa) e fazemo ‑lo desde 2005. O projeto irá concluir ‑se em 2017 com a ligação subterrânea de Londres. Segurámos a terceira pista do aeroporto de Hong Kong e a quarta extensão do aeroporto de Changi de Singapura. Mas não seguramos a casa de alguém por mais do que um ano. Porquê?

Se formos clientes de um banco, vamos querer alinhar o pagamento do seguro com o nosso ciclo de pagamentos, que poderá ser mensal ou quinzenal. Ou se quisermos

Colaboradores da QBE na América do Norte fazem voluntariado na construção de casas para famílias com baixos rendimentos.


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pedir um empréstimo para comprar um carro e esse empréstimo tiver a duração de quatro anos, então iremos segurar o carro por quatro anos. Ora, temos de parar e pensar: porque não poderemos fazer o mesmo para qualquer seguro?

De certa forma, os disruptores são como uma variação na diversidade dos colaboradores. Não estão a fazer mais do que a levar ‑nos a pensar de forma diferente, o que, em última instância, é positivo.

A evolução da Cooper Gay para a Ed atraiu as atenções. Juntamente com a nova marca, Steve Hearn, CEO da Ed, afirmou que a empresa está a redefinir a corretagem e a construir o corretor do futuro. Uma afirmação arrojada, mas será uma proposta realista?Penso que o que Steve Hearn fez, muito inteligentemente, foi criar barulho em torno da Ed, o que, em última análise, era o objetivo. Temos de fazer barulho para «agitar as águas».

De certa forma, surpreendeu ‑me o facto de o modelo wholesale de corretagem ter sobrevivido durante tanto tempo sem mudanças. Eu previa o seu fim nos anos de 1980, mas continua pujante na atualidade. Mas penso que o mercado wholesale tem de ser reinventado. É manifesto para mim que existe valor num «corretor de corretores» com acesso a uma grande variedade de mercados e um entendimento mais amplo das oportunidades, é claramente uma mais ‑valia. O que fizeram no passado é fundamental, mas agora tem de ser feito de forma mais eficiente. E isso é o que o Steve e a Ed estão a fazer.

O mercado Lloyd’s é um mercado wholesale, de subscrição e de partilha. Quando dizemos que a Uber e a AirBnB são a economia partilhada, deveríamos colocar o Lloyd’s na lista, e o Lloyd’s já o faz há mais de 300 anos. Não é bem uma ideia nova. O Lloyd’s, como qualquer negócio, tem de se reinventar para conseguir maior eficiência no modelo em que opera. É esse o nosso desafio. Alguns dos desafios foram ‑nos impostos. A regulação, por exemplo, acrescentou um patamar de complexidade e custos ao negócio. Alguma é necessária, mas outra é completamente inútil.

Temos de encontrar uma forma de afastar alguns dos custos de atrito do nosso negócio. Este é, em última

As únicas duas coisas que eu acho que diferenciam os seguradores e os corretores são o que os nossos clientes pensam e dizem sobre nós e o que os nossos colaboradores fazem. É isto que, em última análise, nos distingue dos demais.

Colaboradores da QBE participam num programa de remodelação de escolas locais em Manila, Filipinas.

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No que respeita às pessoas que trabalham connosco, trata ‑se de nos assegurarmos de que estão preparadas para encetar esse tipo de conversação. Por um lado, têm de ter a capacidade técnica para cumprir a tarefa que lhes confiamos. Por outro lado, têm de ter a capacidade de criar uma relação com o cliente. Se não colocarmos o cliente no centro da nossa visão, estaremos, de alguma forma, em apuros.

O negócio da QBE ganha vida quando falamos do cliente. As pessoas dizem que é a razão da nossa existência.

O apoio à comunidade e o patrocínio desportivo são parte do ADN da QBE. Porque são tão importantes para a empresa iniciativas como a Premiums4Good (por meio da qual 25% dos prémios de seguros são aplicados em investimentos sociais)? A Premiums4Good (P4G) surgiu num dos nossos fóruns de liderança. Tivemos uma avaliação de ideias do tipo Shark Tank e houve três ideias que emergiram, sendo que a P4G foi uma delas. Na altura chamava ‑se «Policy with a Heart».

No essencial, o que dizemos a alguém que nos compra um seguro é que investiremos 25% do prémio em estratégias de investimento socialmente responsável. Investimos diretamente em projetos que trazem benefícios para as comunidades e para o ambiente e não em iniciativas genéricas de beneficência ou fundos ambientais. Poderão ser obrigações com impacto social, obrigações verdes ou obrigações relacionadas com energia e infraestruturas renováveis.

O processo é muito transparente e apresentamos ao cliente uma atualização anual dos investimentos para que compreendam os projetos que são apoiados e possam usar os dados nos seus próprios relatórios empresariais no que diz respeito ao desempenho em termos de responsabilidade social. O P4G tem um eco muito positivo em alguns setores de negócio, por exemplo, em empresas de consultoria e profissionais liberais. É também algo muito bom para os nossos colaboradores, algo que lhes confere um verdadeiro sentido de respeito pelas comunidades em que atuamos.

Em 2011 criámos a nossa própria fundação global. Tal como acontece com o grupo, funciona em cada uma das divisões geográficas: Europa, América do Norte, Austrália

análise, o nosso risco de disrupção. Alguém há de aparecer e dizer «eu gasto um dólar e vocês dois tiram 35 cêntimos para dividir entre vocês e isso não me deixa satisfeito». É este o problema que temos de resolver. E penso que é o que o Steve está a tentar fazer.

A visão da QBE é a de ser o segurador que cria as parcerias mais fortes com os clientes. De que forma se manifesta esta visão nas atividades quotidianas da empresa?O que é mais importante para mim é o ponto de vista do cliente e tudo começa com o corretor. Temos de ouvir o que tem para nos dizer. Não nos cabe apenas definir os nossos produtos e colocá ‑los em cima da mesa. Temos de estar preparados para adaptar os nossos produtos por forma a que respondam à evolução da dinâmica do mercado.

Há pouco falei da forma como conduzimos a conversação cliente/corretor de forma a refletir o que é mais importante para eles. Outro exemplo seria o de Londres, onde subscrevemos aproximadamente 50% no papel do Lloyd’s e 50% no da QBE. Somos completamente agnósticos no que respeita a estes mercados. A nossa visão, e a forma como conduzimos a nossa atividade, é a de termos subscritores com dupla acreditação poder atuar em ambos os mercados e alocamos a mesma quantidade de capital e o mesmo custo independentemente do papel que é usado. A decisão sobre qual o papel a usar num determinado risco será tomada apenas em função do cliente.

Num dos seus tweets diz que todas as organizações têm de compreender e divulgar os seus fins e o porquê da sua existência. Como definiria os fins da QBE?As únicas duas coisas que eu acho que diferenciam os seguradores e os corretores são o que os nossos clientes pensam e dizem sobre nós e o que os nossos colaboradores fazem. É isto que, em última análise, nos distingue dos demais.

Quando pensamos sobre renovações, queremos começar o processo quase no dia a seguir ao da renovação da apólice – revendo o que correu bem e o que não correu bem. Se quisermos construir uma relação com o cliente, vamos trabalhar nas áreas que não correram tão bem e, então, a renovação seguinte correrá bem. Para mim, trata‑‑se de construir uma relação mais próxima com o cliente.

O negócio da QBE ganha vida quando falamos do cliente. As pessoas dizem que é a razão da nossa existência.


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e mercados emergentes. Colocamos entre 0,5 e 0,6% dos nossos lucros anuais na fundação, ou seja cerca de 5 a 6 milhões de dólares australianos.

Em termos totais o fundo está repartido entre as duas divisões geográficas, sendo que cada uma tem um conselho gerido pelos colaboradores da empresa que decide a forma como os fundos são alocados. Embora trabalhem autonomamente, ambas acabaram por ter a mesma abordagem, o que é interessante. Cada uma escolhe uma instituição de solidariedade que pretende apoiar durante o ano, sendo o valor restante distribuído por um leque alargado de organizações. No total, ao longo do ano, apoiamos cerca de 300 instituições de solidariedade.

Enquanto CEOs, temos de ser prudentes e evitar excessos na estruturação destas oportunidades. Têm de ser conduzidas pelas pessoas da empresa. É uma questão de permitir que as pessoas façam o que é importante para elas. Penso que esta abordagem é muito mais interessante para os nossos colaboradores e para as comunidades onde temos operações do que apoiar uma única instituição de solidariedade.

Quais foram os pontos altos da sua vida profissional e pessoal durante os 13 anos na QBE? Se tiver de escolher, escolho em primeiro lugar aquilo que conseguimos alcançar na nossa atividade no Reino Unido e na Europa. Juntos reunimos um conjunto esparso de negócios nestes territórios, unificámo ‑los debaixo de uma única marca e apresentámos uma forte proposta de valor.

Em segundo lugar destaco o facto de ter passado pelo processo de reflexão no sentido de afirmar a QBE de forma inequívoca no mapa global. Foi algo que me entusiasmou muito.

Em terceiro lugar destacaria o talento. Criar a nossa própria academia de aprendizagem, desenvolver a nossa própria academia de subscrição foi ótimo. Acredito verdadeiramente que, a este respeito, estamos a investir no setor e não apenas na QBE.

Como relaxa e descontrai depois de um dia no escritório?Para mim são as coisas simples da vida que fazem a diferença: boa comida, bom vinho, boa conversa. Penso que ter uma ampla base de amigos faz toda a diferença. Eles permitem ‑nos sair do nosso próprio mundo.

Por isso, com um bom grupo de amigos juntos à volta da mesa, com uma boa refeição e um copo de vinho do Douro, o mundo é um lugar diferente. Esta é, para mim, a melhor forma de relaxar.

Os meus melhores amigos não têm nada que ver com seguros. Somos nós próprios com os amigos; não somos um crachá com o nome e isso é muito importante. A vida traz os seus próprios desafios e temos de ser cuidadosos, já que todos temos muitas coisas a acontecer nas nossas vidas ao mesmo tempo. O que faz a diferença é estarmos felizes e com os nossos amigos.

A FULLCOVER sabe que tem uma afinidade com Portugal. Pode dizer ‑nos mais sobre a sua relação e interesse no país e nas suas pessoas, cultura, gastronomia e vinho?É verdade. O meu local favorito é o Algarve.

Tudo começou quando lá estivemos com uns vizinhos nossos do Reino Unido que já eram visitantes habituais. Pensámos logo que era um lugar perfeito. Acho que o Algarve tem mais dias de sol do que qualquer outra parte do mundo. Tem mar, pode ‑se jogar golfe e é muito agradável.

Tenho uma casa na Quinta do Lago há 10 anos e tento ir lá três vezes por ano.

Há muito tempo que gosto do Algarve. É o sítio onde mais me sinto descontraído. Tem tudo o que eu valorizo – um clima maravilhoso e pessoas incríveis. Acho que os portugueses são simplesmente espetaculares. São acolhedores e de trato fácil. A comida e o vinho são simplesmente estupendos. Onde quer que esteja, procuro sempre encontrar vinho português na carta de vinhos: um vinho tinto, um bom vinho do Douro.

Gosto muito da oportunidade que o meu cargo me dá de conhecer locais e culturas diferentes que, de outra forma, não poderia conhecer. [John Neal passa pelo menos metade do ano a viajar pelo mundo]. No entanto, acho que ter viajado tanto acabou por fazer com que não me atraia a ideia de apanhar um avião no meu tempo livre para explorar uma selva profunda, ou algo do género. Acusam ‑me de ser muito aborrecido, mas prefiro aproveitar Portugal, onde posso relaxar e sei com o que conto.

Apenas lamento falar tão mal português. Sou um verdadeiro desastre e sei que é um pecado grave. •

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O Grupo QBE foi fundado em 1886 por dois jovens escoceses, James Burns e Robert Philp. O crescimento da QBE, a nível nacional e internacional, é a história de uma instituição que, há mais de 127 anos, tem desempenhado um papel importante na história da economia australiana.A QBE é hoje uma das 20 maiores companhias de seguros gerais e de resseguro, com operações nos principais mercados de seguros, tendo aumentado o volume de prémios brutos emitidos de mil milhões de dólares, em 1994, para mais de 14 mil milhões, em 2016. O grupo está presente em 37 países, tendo a sua sede em Sidney.

Prémios brutos emitidos e prémios líquidos recebidos (US$M)

Prémios brutos recebidos por área de negócio

14.395

15.092

2016

2015

11.066

12.314

Prémios brutos emitidos

Prémios líquidos recebidos

2016 2015

5%10%

Dados Operacionais

37 Países

269 Escritórios em todo o mundo

14.226 Colaboradores53% Mulheres — 47% Homens

28% de Mulheres em cargos de gestão1% a mais do que em 2015

no mundo

Patrimoniais 31,4 31,0

Automóvel 18,3 17,7

Agrícola 10,8 10,8

Responsabilidades 10,1 10,7

Acidentes de trabalho 7,4 8,3

Responsabilidade Civil Profissional 6,3 5,6

Marítimo e Aviação 6,3 6,6

Acidentes e Saúde 4,6 4,0

Financeiro e Crédito 4,0 4,1

Outros 0,8 1,3Fonte: QBE Annual Report & Annual Review 2016

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Austrália e Nova Zelândia Uma seguradora geral diversificada que oferece

cobertura para riscos corporativos e pessoais. Com um

forte foco no cliente, uma subscrição disciplinada e

uma sólida base de capital, apoia os consumidores e as

empresas a mitigarem e a gerirem o risco, ao mesmo

tempo que geram resultados sólidos e estáveis.

América do NorteA QBE na América do Norte é uma seguradora e

resseguradora especializada com capacidades em

seguros corporativos, pessoais e em ramos especiais,

focada na oferta de um conjunto abrangente de

produtos através de um modelo de distribuição

direcionado.

Mercados emergentesEsta área tem uma presença significativa com posições

de liderança em muitos dos mercados emergentes mais

atrativos do mundo. Com a sua base de clientes, os seus

parceiros de distribuição e a sua gama de produtos,

está excecionalmente posicionada para continuar a

proporcionar crescimento lucrativo a longo prazo.

Prémios brutos emitidos Prémios brutos emitidos Prémios brutos emitidos

Rácio operacional combinado Rácio operacional combinado Rácio operacional combinado

Prémios líquidos recebidos 1 Prémios líquidos recebidos 3 Prémios líquidos recebidos 1

Margem de lucro da atividade Margem de lucro da atividade seguradora

Margem de lucro da atividade seguradora

EuropaAs unidades de negócio na Europa estão alinhadas por

caraterísticas geográficas e/ou de distribuição. No Retalho

distribui produtos corporativos e especializados no Reino

Unido e na Europa continental. A unidade de Mercados

Internacionais é um negócio global especializado que

utiliza a plataforma Lloyd’s (e inclui o Canadá), e a QBE

oferece serviços de resseguro à escala global.

Equador ReA Equador Re, integrada na equipa alargada de Operações

Globais de Resseguro, é fundamental na gestão da

exposição e apetência do grupo pelos riscos da atividade

resseguradora. Ao fazê ‑lo, a Equador Re trabalha em

estreita colaboração com as equipas para suprir a lacuna

existente entre a sua apetência pelo risco e a do grupo.

Bermuda

Mercados em destaque

Milhões de dólares

4.647 2%

a partir de 2015 2


3.318 1%

a partir de 2015 2


4.076 7%

a partir de 2015 4


3.115 10%

a partir de 2015 5


1.632 6%

a partir de 2015 7


1.328 8%

a partir de 2015 8

97,8%1 99,2% em 2015 4,7%1 2,5%

em 2015 93,6%3 89,1% em 2015 10,1%3 13,4%

em 2015 99,5% 99,2% em 2015 5,5% 4,9%

em 2015

Prémios brutos emitidos6

¹ Ajustado para operações de resseguro de responsabilidades run ‑off.² Os valores comparáveis do período anterior excluem a mais ‑valia

associada à venda da M&LS em 2015.³ Ajustado para operações de resseguro de responsabilidades com

um longo período de acionamento no Reino Unido. 4 Descida de 3% assumindo uma taxa de câmbio constante.5 Descida de 6% assumindo uma taxa de câmbio constante.6 Ajustado para a operação de transação de loss portfolio transfer

(LPT) da QBE norte ‑americana. 7 Até 10% assumindo uma taxa de câmbio constante.8 Até 8% assumindo uma taxa de câmbio constante.9 Até 5% assumindo uma taxa de câmbio constante.

Rácio operacional combinado

Prémios líquidos recebidos 6



1.349 34% em 2015


468 28%

a partir de 2015

70,7%6 89,0% em 2015 35,0%6 28,1%

em 2015

Prémios brutos emitidos

Rácio operacional combinado

Prémios líquidos recebidos



3.933 4%

a partir de 2015 9


3.410 4%

a partir de 2015 9

92,7% 91,3% em 2015 12,3% 14,2%

em 2015


lust

raçã

o po

r Tia

go G

alo

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Fragmentação

Em primeiro lugar, a Fragmentação. No rescaldo da Segunda Guerra Mundial, verificou ‑se uma tendência geral para as plataformas globais, a que se seguiu, com o fim da Guerra Fria, uma corrida frenética para a globalização.

As velhas rivalidades geopolíticas desapareceram e surgiram mercados novos completamente abertos ao desenvolvimento, ao investimento, à produção e ao consumo, dando origem ao comércio bilateral e multilateral e a enquadramentos político‑monetários.

No entanto, estamos agora a assistir a uma vaga crescente de populismo. Este fenómeno esteve a fermentar durante algum tempo antes de se generalizar e triunfar em termos de política eleitoral.

A eleição do improvável Donald Trump como 45.º presidente dos EUA é talvez a indicação mais evidente de que o populismo e a movimentação das margens políticas no sentido do centro se fazem neste momento a um ritmo desenfreado.

Trump comprometeu ‑se a construir um «muro» ao longo da fronteira entre os EUA e o México, a renegociar os termos da NAFTA e repudiou a Parceria Transpacífico.

Expressou ceticismo relativamente à NATO e manifestou desinteresse nas garantias históricas de segurança dadas ao Japão, a Taiwan e à Coreia do Sul.

A vaga populista que levou Trump à presidência deu alento a movimentos semelhantes na Europa Ocidental, que podem conduzir, em 2017, ao sucesso político da extrema ‑direita em França, na Holanda, na Alemanha e em Itália. As democracias irão eleger, uma vez mais, os seus maiores cínicos.

Calibragem

Em segundo lugar, a Calibragem. As nações do sudeste asiático em especial, e os governos em geral, estão a reavaliar as suas convicções políticas e económicas há muito estabelecidas sobre estruturas, sistemas e relações. Donald Trump vem alterar as regras do jogo e é provável que as ondas de choque se pareçam mais a um tsunami do que a uma situação de calmaria.

O ano de 2017 caraterizar ‑se ‑á, possivelmente, por uma ambiguidade crescente no que respeita à liderança mundial. Quem estará de facto a assumir a liderança do mundo? O que pensar do futuro da liderança dos EUA, que, com

Trump como presidente, provavelmente será mais transacional do que estratégica? Onde poderão as economias – sobretudo as que dependem fortemente do comércio externo – encontrar fontes de procura relativamente acessíveis e isentas de carga fiscal para estimular o crescimento futuro? Onde poderão as nações mais pequenas, em especial as da Ásia e da África, encontrar um parceiro de segurança que seja confiável, previsível e capaz?

A resposta, promovida de forma intensa pela própria, é: na China. A China está a encarar os desenvolvimentos no Ocidente – promovidos como erráticos, instáveis, contrários ao comércio livre e militaristas – como um sinal de que os países têm de encontrar um «irmão mais velho» estável, previsível, favorável ao comércio livre e confiável.

2016 foi um ano de surpresas. Vários pressupostos políticos e económicos mudaram radicalmente.

shades of grey: 1 Macro Outlook 2017POR DEVADAS KRISHNADAS

…estamos agora a assistir a uma vaga crescente de populismo. Este fenómeno esteve a fermentar durante algum tempo antes de se generalizar e triunfar em termos de política eleitoral.

DEVADAS KRISHNADAS


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A melhor forma de descrever a caraterização que a China faz de si própria pode ser encontrada na imagem histórica do «Centro» benevolente ao qual é preciso prestar tributo. As nações que se posicionarem como nações que pagam tributos terão benefícios, ao passo que as nações que decidirem resistir ou opor ‑se sentirão toda a pressão do seu descontentamento.

Os países não fazem realinhamentos estratégicos de ânimo leve. O reinado de Trump poderá ser o ponto de viragem para uma recalibragem de geometrias estratégicas de longo prazo com a bússola a girar do Ocidente para o Oriente.

Estando o futuro da Parceria Transpacífico em causa, é de esperar que a China preencha este vazio, com o apoio da Parceria Económica Regional Abrangente ou da RCEP – Regional Comprehensive Economic Partnership. A RCEP é um acordo de comércio livre que abrange os países ‑membros da ASEAN (Associação das Nações do Sudeste Asiático), a Austrália, a China, a Índia e a Coreia do Sul.

Os chineses usarão também o reforço dos laços económicos e militares com os países contíguos – Mianmar, Laos, Camboja e Vietname – para fazer girar o ponto de referência do rumo da ASEAN do consenso para a obediência.

O Banco Asiático de Investimento em Infraestruturas (BAII – Asian Infrastructure Investment Bank), o Fundo Rota da Seda e a estratégia One Road, One Belt são compromissos tangíveis e de dimensão considerável que a China assumiu relativamente ao futuro territorial da Ásia.

A afirmação do domínio marítimo no Mar da China Meridional através de bases insulares e a autoproclamada Zona de Identificação Aérea são mais problemáticas.

Confronto

Assim se gera a terceira mudança estrutural – o Confronto – e, com ela, o perigo crescente de erros de cálculo. Com tantos aspetos do quadro geopolítico e geoeconómico em transição de um longo período de estabilidade para uma fase de agitação, existe o perigo não só de decisões erradas mas também de um rápido agravamento.

Os constantes esforços dos Estados Unidos para assegurar a liberdade de navegação no Mar da China Meridional, especialmente no contexto de um presidente errático e suscetível, criam um cenário de extrema instabilidade e uma situação puramente operacional, como o incidente da ilha de Hainan em 2001, poderá escalar rapidamente e transformar‑‑se num confronto mais alargado.

Além disso, as afirmações benevolentes de Trump sobre o Presidente Putin alarmaram a Europa Ocidental. Depois da eleição para a presidência dos EUA de 8 de novembro, a UE convocou uma reunião sem precedentes de Ministros dos Negócios Estrangeiros, com o objetivo específico de discutir as implicações da presidência de Trump para a Europa Ocidental.

Tons de Cinzento

Fragmentação, Calibragem e Confronto. Estas mudanças deverão implicar incertezas fundamentais que obrigarão os governos e as empresas multinacionais a reequacionar a exposição a riscos, bem como a procurar novas oportunidades.

Estas incertezas são mais evidentes por dizerem respeito a temas centrais e fundamentais há muito considerados estáveis – liderança mundial, quadros geopolíticos e globalização. Em questões em que, há várias décadas, havia um quadro a preto e branco vislumbram ‑se agora vários tons de cinzento.

Para as nações pertencentes à ASEAN, as oportunidades deverão ser encontradas na procura de formas de reforço dos laços com a China. As recompensas a esperar serão tangíveis e práticas, como o serão as penalizações. Além disso, os benefícios não estarão dependentes de «ligações» a questões espinhosas como a insistência em assegurar os direitos

O ano de 2017 caraterizar ‑se ‑á, possivelmente, por uma ambiguidade crescente no que respeita à liderança mundial.

Fragmentação, Calibragem e Confronto. Estas mudanças deverão implicar incertezas fundamentais que obrigarão os governos e as empresas multinacionais a reequacionar a exposição a riscos, bem como a procurar novas oportunidades.

FMG – FUTURE ‑MOVES GROUP PTE. LTD. → Sedeada em Singapura, o Future ‑Moves

Group presta um serviço de consultoria internacional e de educação executiva dedicado ao setor público ao privado. O FMG presta serviços especializados de estratégia corporativa, planeamento estratégico, consultoria de riscos, análise de dados e políticas públicas ajustados às necessidades dos clientes.

→ O FMG é também o primeiro grupo de consultoria do sudeste asiático a desenvolver e utilizar uma ferramenta própria de gestão estratégica baseada numa visão de futuro, a FUSE: Foresight‑‑driven, Understanding, Strategy and Execution® (Visão de futuro, Entendimento, Estratégia e Execução) – uma plataforma essencial que prepara as organizações para tomarem a iniciativa tendo em conta o futuro. Para mais informações, consulte o website www.future ‑moves.com.

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humanos, reduzir a corrupção ou garantir as liberdades políticas, como tem acontecido com os EUA.

O papel da China

No entanto, isto não significa que a China levará a sua avante.

A liderança do Presidente Xi Jinping parece estar gradualmente a afastar ‑se da regra dos 10 anos, pois poderá perfeitamente estar a criar condições para se tornar um líder perpétuo, agora que se consagrou como «Líder Central». É de esperar que, neste tabuleiro de xadrez, venhamos a assistir a movimentações de alto nível em 2017, à medida que Xi Jinping continue a consolidar a sua autoridade.

O setor financeiro chinês é bastante opaco e a a sua relação com o modelo de crescimento dependente do investimento aumenta a exposição ao risco sistémico, num momento em que a economia continua a desacelerar. O excedente imobiliário em cidades secundárias poderá ser um fator de deflação da bolha de ativos constituída pelo mercado imobiliário chinês na generalidade.

Cada vez mais arrojados na afirmação da soberania e daquilo que consideram ser o seu lugar no cenário mundial, os chineses podem ir longe demais ao assumirem atitudes demasiado agressivas. Para muitos países, os perigos do recuo norte ‑americano têm de ser equacionados por contraposição aos riscos de uma reação exagerada dos EUA a movimentações provocadoras da China.

É provável que estes macrorriscos sejam ocultados pelo desempenho dos mercados de capitais dos EUA e, em menor grau, pela economia real, que tem vindo a recuperar ao longo dos oito anos da administração Obama. Os mercados bolsistas deverão considerar a administração republicana um fator positivo para a economia e estão a definir os preços na expetativa de uma liberalização rápida e agressiva dos mercados por parte de Trump. Os setores financeiro e mineiro, em especial, estão preparados para ver aumentar a confiança do mercado nas suas previsões caso a reforma Dodd ‑Frank seja revogada e sejam levantados os limites aplicáveis à indústria mineira com relação à gestão do clima.

As expetativas de que Trump irá lançar uma política fiscal expansionista, focada no défice e concentrada nas infraestruturas, irão estimular o empreendedorismo. O efeito multiplicador do investimento em infraestruturas – se for produtivo e não clientelista – poderá ser significativo.

Embora exista desconforto sobre a forma como Trump colocará a «América em primeiro lugar» – por exemplo, dissuadindo as empresas de recorrer à terceirização –, os potenciais custos a longo prazo para a competitividade e a receita pública perderão importância devido à euforia imediata resultante da crença de que estará a reconstruir a indústria americana e, assim, a «salvar empregos» e a «voltar a tornar a América grande».

Redefinição de panoramas

A perspetiva para 2017 é, pois, uma perspetiva de mudanças estratégicas convergentes no sentido de redefinir os panoramas geopolíticos e económicos a longo prazo. Estas mudanças vão aumentar as incertezas assim como os riscos.

Os governos do mundo inteiro estão a atuar numa perspetiva de crise, em que se veem obrigados a repensar posições fundamentais e relações de longa data. Tons de Cinzento interrompidos pela esporádica explosão da luz branca da crise continuarão a colorir a visão do mundo num futuro próximo.

1 Nota do Editor: Em português Tons de Cinzento

DEVADAS KRISHNADASCEO, Future ‑Moves Group Pte. Ltd.

→ Devadas Krishnadas é o fundador e CEO do Future ‑Moves Group Pte. Ltd. (FMG), uma empresa de consultoria de gestão estratégica. É também diretor independente da empresa de resseguro PartnerRe Asia Pte. Ltd. e da companhia de seguros direta Auto & General Insurance Singapore Pte. Ltd.

→ Antes de fundar o FMG, Krishnadas foi, durante mais de 15 anos, membro do governo de Singapura, desempenhando uma função ‑chave no desenvolvimento das políticas fiscais, sociais e de segurança.

→ Krishnadas é também um intelectual e um autor publicamente reconhecido. O seu mais recente livro, The Seduction of the Simple, uma antologia dos comentários públicos de Krishnadas, foi lançado em 2016.

A perspetiva para 2017 é, pois, uma perspetiva de mudanças estratégicas convergentes no sentido de redefinir os panoramas geopolíticos e económicos a longo prazo. Estas mudanças vão aumentar as incertezas assim como os riscos.

DEVADAS KRISHNADAS

v

O Porto é só uma certa

maneira de me refugiar na tarde, forrar-me de silên-

cio e procurar trazer à tona algumas palavras, sem

outro fito que não seja o de opor ao corpo espesso

destes muros a insurreição do olhar.

O Porto é só esta atenção empenhada em escutar os

passos dos velhos, que a certas horas atravessam a

rua para passarem os dias no café em frente, os

olhos vazios, as lágrimas todas das crianças de S.

Victor correndo nos sulcos da sua melancolia.

O Porto é só a pequena praça onde há tantos anos

aprendo metodicamente a ser árvore, aproximando

-me assim cada vez mais da restolhada matinal dos

pardais, esses velhacos que, por muito que se

afastem, regressam sempre à minha vida.

Desentendido da cidade, olho na palma da mão os

resíduos da juventude, e dessa paixão sem regra deixarei

que uma pétala pouse aqui, por ser de cal.

Eugénio de Andrade – in The Slopes of the Gaze (ed. Focus 1992)

Porto

v

Um dos elementos mais icónicos do Porto são os carros ‑elétricos, que circulam na cidade desde 1895. Durante décadas a principal oficina e espaço de recolha deste transporte público localizava ‑se na rotunda da Boavista. No seu lugar nasceu, já no início do século XXI, uma outra construção que, rapidamente, se converteu também num dos mais emblemáticos edifícios do Porto: a Casa da Música. Inaugurada em 2005, com um concerto de Lou Reed, esta estrutura foi concebida pelo arquiteto holandês Rem Koolhaas, tendo a sua construção apresentado diversos e novos desafios para a engenharia. O “New York Times” considerou a Casa da Música como “uma das mais importantes salas de espetáculos construída nos últimos cem anos”. A título de coincidência, o Diretor da FULLCOVER, José Manuel Fonseca, presidiu à Casa da Música desde a sua fundação até 2014. •

Casa da Música

Casa da Música ©Matilde Ramos

Nascido na Idade do Bronze, há mais de 2500 anos, num morro estratégico debruçado sobre o estuário de um dos grandes rios da Península Ibérica, o Porto jamais deixou de sublinhar a sua vocação primordial, mercantil e portuária, perpetuada no seu próprio nome. Cidade de dimensão assinalável durante o Domínio Romano (altura em que terá sido batizada como “portus”), o burgo conhecerá novos e importantes desenvolvimentos urbanos no final da Idade Média, quando a dinâmica e o pioneirismo dos seus mercadores serão cruciais para o espoletar do processo de expansão marítima que os portugueses desenvolverão a partir do século XV. As características empreendedoras e inconformadas das suas gentes marcarão sempre o espírito e a identidade da cidade que, já no século XIX, foi fundamental para a implantação do Liberalismo, para um novo arranque comercial e industrial e, posteriormente, para o triunfo do regime Republicano. O velho morro da Penaventosa, coroado pela medieva catedral, de tudo isto foi testemunha e está desde 1996 classificado pela UNESCO como Património Cultural da Humanidade. •

Eugénio de Andrade

PortoA cidade da MDS

Um dos nomes maiores da cultura portuguesa do século XX não nasceu no Porto mas é, de um modo incontornável, um dos seus grandes poetas. Eugénio de Andrade (1923 ‑2005) veio viver para a cidade em 1950 e de imediato se apaixonou de tal forma por esta terra – “ (…) a pequena praça onde há tantos anos aprendo metodicamente a ser árvore (…) ” – que aqui passaria o resto da sua vida. Aos ambientes e paisagens do burgo, às suas gentes, à sua identidade e aos amigos que aqui fez, o poeta dedicaria muitas das páginas e versos que escreveu. À cidade legou igualmente, organizado por si, aquele que é um dos mais belos livros sobre o Porto: “Daqui houve nome Portugal”. •

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Belmiro de Azevedo

Festas de São JoãoEmbora “Nossa Senhora da Vandoma”, cuja imagem medieval se pode contemplar no interior da catedral, seja a padroeira da cidade, o santo mais popular do Porto é S. João Baptista, celebrado a 24 de junho. As festividades consagradas ao santo estavam já profundamente enraizadas no Porto no século XIV, como descreve nas suas crónicas Fernão Lopes, evidenciando as milenares raízes, profundamente pagãs, destas celebrações que se alicerçam no solstício do verão. A festa de S. João, com centenas de milhares de pessoas pelas ruas, misturando gastronomia tradicional com música, dança, saltos de fogueiras, espetáculos pirotécnicos, rusgas, e “troca de odores” entre portadores de alhos ‑porros, ervas de cheiro e manjericos, atrai hoje multidões ao Porto e foi classificada pela revista norte ‑americana “National Geographic” como um dos acontecimentos mundiais do mês de junho a não perder •

É um segredo… conhecido desde a Idade Média. Mas só a partir do século XVII, graças aos comerciantes ingleses, se tornou mundialmente famoso. Um segredo impossível de copiar noutro recanto do planeta. Produzido a mais de 200 quilómetros de distância, a partir dos vinhedos do alcantilado vale do Douro – a mais antiga região vinícola demarcada e regulamentada do mundo ‑ transportado e envelhecido no estuário do grande rio, nas caves voltadas para a área da cidade classificada pela UNESCO como Património da Humanidade, o Vinho do Porto junta de um modo quase miraculoso o melhor de dois mundos: um néctar muito doce e, simultaneamente, de elevado teor alcoólico. E está na origem de algumas das melhores produções vinícolas de sempre, de que são exemplo as garrafas da Taylor's e Fonseca da colheita de 1994 que receberam 100 pontos da “Wine Spectator” em 1997. •

Nascido em Marco de Canaveses, próximo do Porto, em 1938, Belmiro de Azevedo é um dos mais destacados empresários portugueses de todos os tempos. Formado em Engenharia Química, em 1974 assume o controlo da empresa SONAE e, no ano seguinte, especializa ‑se em Gestão de Empresas na Universidade de Harvard. As suas raras capacidades de empreendedor, a sua visão pioneira e a cultura que implementou no grupo transformaram a SONAE, a partir do Porto, numa das mais dinâmicas empresas do país, com uma forte aposta nos hipermercados e no retalho especializado, na comunicação e nas telecomunicações, numa estratégia que passou também pela internacionalização. É uma das personalidades mais respeitadas de Portugal, por todos reconhecido pela ousadia e espírito empreendedor, uma inabalável verticalidade, inconformismo e intransigente defesa dos seus valores, presentes de forma muito forte no grupo que criou. Esteve também ligado a várias organizações internacionais e foi agraciado pelo seu trabalho em vários países, entre eles Espanha e Brasil. •

Escrito por Joel Cleto. Nasceu no Porto em 1965. Licenciado em História e Mestre em Arqueologia pela Universidade do Porto, é docente de Arte e Património no Instituto Superior de Administração e Gestão do Porto/ European Business School. Autor e apresentador do premiado programa televisivo “Caminhos da História” da estação Porto Canal.

Ângelo Paupério, Paulo Azevedo e Belmiro de Azevedo. ©Pedro Granadeiro

Vinho do Porto

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Casa de Chá da Boa NovaEdificada entre 1958 e 1963 a apenas dois metros de altura do oceano e numa das zonas mais rochosas da frente atlântica do Grande Porto, a Casa de Chá da Boa Nova é uma das mais conhecidas obras ‑primas da arquitetura portuguesa, projetada por aquele que é também o seu maior arquiteto: Álvaro Siza Vieira. Às suas singulares características arquitetónicas, o imóvel junta uma outra valência que lhe confere reconhecimento internacional: a gastronomia e a restauração de excelência, sublinhada muito recentemente (2016) pela atribuição de uma estrela Michelin ao seu restaurante dirigido pelo Chef Rui Paula. •

Casa de Chá da Boa Nova. ©Nelson Garrido

Álvaro SizaEm 2005 a Câmara Municipal do Porto atribuiu as chaves da cidade àquele que é um dos mais premiados arquitetos vivos: Álvaro Siza. Nascido em 1933, na vizinha e costeira povoação de Matosinhos, a linear e despojada paisagem marítima marcou de um modo indelével o espírito do criador que não renega as influências de Adolf Loos, Alvar Aalto e Frank Lloyd Wright. Siza de algum modo sintetizou esses incontornáveis mestres do século XX numa linguagem e estética muito próprias que, desde os anos 60, se vêm alicerçando como uma referência mundial, reconhecida em 1992 com a atribuição do prémio Pritzker ou, em 2009, da Royal Gold Medal pela rainha Elizabeth II. •

Eduardo Souto Moura

Manoel de Oliveira

Em 2011, e pela segunda vez na História, aquele que é considerado o Nobel da arquitetura ‑ o prémio Pritzker – foi entregue por um presidente norte ‑americano. O escolhido, descrito por Barack Obama como alguém que “nunca se satisfaz com soluções fáceis”, foi um arquiteto portuense nascido na cidade em 1952: Eduardo de Souto Moura. Autor de projetos por todo o mundo e de obras tão representativas como o Estádio Municipal de Braga ou a Casa das Histórias de Paula Rego, Souto Moura foi responsável, no Porto, pela regeneração de edifícios emblemáticos e históricos como o da Cadeia da Relação e o da Alfândega Nova. É também o autor dos projetos de arquitetura das premiadas estações do metro na cidade. •

Quando faleceu em 2015 o país com dificuldade acreditou na notícia. Manoel de Oliveira, nascido no Porto em 1908, contava já 106 anos, mas para os portugueses ele transformara‑‑se numa figura imortal, ainda em vida. O cineasta foi/é o mais velho realizador de sempre e o de mais longa carreira na história do cinema. Começou como figurante na empresa “Invicta Filmes”, pioneira do cinema ‑mudo português. O primeiro filme que realizou – “Douro, Faina Fluvial” (1931) – foi ainda mudo. Cruzou depois toda a história do cinema analógico do século XX, realizando obras incontornáveis como “Aniki ‑Bóbó” (1942), “Amor de perdição” (1979), “Francisca” (1981) ou “Vale Abraão” (1993), tendo produzido as suas últimas obras já em formato digital. Realizou 32 longas ‑metragens e o seu último filme data de 2014. Premiado, entre outros, com o Leão de Ouro do Festival de Veneza, Manoel de Oliveira dirigiu atores consagrados internacionalmente como Marcelo Mastroianni, John Malkovich ou Catherine Deneuve. •

Arquiteto Álvaro Siza. ©Arquivo Siza Vieira

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A legislação que consagrou a exigência de apresentação dos relatórios que constituem o Pilar 3 do regime Solvência II entrou em vigor a 1 de janeiro de 2016. Como consequência, além dos Modelos de Informação Quantitativa (Quantitative Reporting Template – QRT), as empresas têm de elaborar dois relatórios narrativos: um relatório sobre a situação financeira e de solvência (Solvency & Financial Condition Report – RSSF) – divulgado publicamente uma vez por ano – e um relatório regulamentar de supervisão divulgado em privado, e na sua totalidade, à autoridade de supervisão, de três em três anos, e na forma de resumo uma vez por ano.

Antoine Bourdais, diretor de Banca e Seguros da Invoke, uma empresa de soluções de software, analisa qual a melhor forma de elaborar estes relatórios em conformidade com o Pilar 3, explicando os desafios que as empresas enfrentam e a razão por que devem "blindar" os seus processos preparando ‑os para o futuro.

As obrigações do Pilar 3 Desafios para os seguradoresPOR ANTOINE BOURDAIS

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Fazendo a retrospetiva de 2016, quais foram os principais desafios que os seguradores enfrentaram no que respeita à apresentação de relatórios ao abrigo do Pilar 3?Depois de muitos anos de preparação, o regime Solvência II trouxe para o mercado de seguros da União Europeia (UE) o mais completo pacote de reporte que o setor já conheceu. Com base na experiência da fase preparatória de 2015, os seguradores pareciam estar preparados para enfrentar os primeiros desafios colocados pela necessidade de apresentação de relatórios ao abrigo do Pilar 3. No entanto, o principal problema ocorreu no final de 2016, altura em que as regulações exigiam a apresentação dos relatórios de dados anuais desse mesmo ano.

Os primeiros relatórios iniciais e trimestrais ao abrigo do regime Solvência II foram apresentados em maio de 2016. Embora se tratasse de um processo muito semelhante ao que os seguradores viveram durante a fase preparatória de 2015, o desafio consistiu verdadeiramente em preparar a apresentação dos primeiros relatórios anuais ao abrigo do Solvência II, com base nos dados de dezembro de 2016.

Para os clientes, um dos fatores fundamentais para o sucesso era não subestimar o volume de trabalho necessário para este primeiro relatório anual. Parte do desafio residia na reorganização eficiente dos recursos internos das empresas, de modo a que pudessem responder às exigências de vária ordem impostas em termos de reporte ao abrigo do Pilar 3. As empresas tiveram não só de respeitar as exigências já em vigor em 2016 e de preparar os relatórios de 2017, mas também de antecipar possíveis alterações na regulamentação.

Estas alterações incluiam um grupo de alterações relativamente aos requisitos principais e obrigações adicionais de reporte, como os Modelos Nacionais Específicos (National Specific Templates – NST), obrigatórios na Irlanda em 2016 e em França, em 2017.

Enquanto que as grandes empresas criaram equipas distintas dedicadas à resolução destas questões, as empresas mais pequenas depararam ‑se com um verdadeiro desafio organizacional e optaram por atribuir, às mesmas pessoas, a responsabilidade pela produção dos relatórios atuais e pela preparação dos relatórios futuros.

O próximo desafio para os seguradores consiste na industrialização dos processos de produção de relatórios. Muito poucos estão 100% preparados para automatizar a produção de todo o conjunto de modelos de relatório previstos.

Em 2016, os seguradores tiveram de elaborar relatórios sobre dados estatísticos adicionais (novas exigências de relatórios de BCE e do FSB), alguns dos quais não podiam ser extraídos de informação existente ao abrigo do regime Solvência II. O desafio consistia, pois, em recolher dados para efeitos de Solvência II, enriquecendo ‑os com informação adicional, e assegurar que tinham qualidade suficiente para compor um relatório.

É importante ter em conta que o volume e o escopo das exigências continuarão a aumentar e não a diminuir. A introdução dos modelos de relatório de estabilidade

ANTOINE BOURDAIS


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ANTOINE BOURDAIS

→ Diretor da divisão de Banca e Seguros da Invoke – uma empresa europeia fornecedora de software, que se especializa na comunicação financeira, fiscal e regulamentar – Antoine Bourdais participa nos grupos de trabalho da XBRL Europe e da XBRL International que se ocupam da informação regulada.

→ Licenciou‑se em Engenharia Matemática na escola de engenharia francesa INSA, tendo também completado um MBA. Depois de alguns anos com funções de gestor de projetos na área de comunicação financeira na Invoke, foi promovido a gestor de projetos da gama de software de Reporting e Consolidação, reforçando a colaboração com o departamento de I&D. Hoje é o responsável pela execução da estratégia global de produto da divisão de Banca e Seguros.

relatórios da Invoke mais a montante nos seus sistemas de informação como um data warehouse regulamentar.

A plataforma da Invoke permite ‑lhes recolher, armazenar e processar os dados necessários para responder às exigências iniciais do regime Solvência II da Autoridade Europeia dos Seguros e Pensões Complementares de Reforma (European Insurance and Occupational Pensions Authority – EIOPA), bem como os dados estatísticos necessários para responder às exigências adicionais do BCE e do Conselho de Estabilidade Financeira (Financial Stability Board – FSB). Os dados são extraídos de uma grande variedade de sistemas e mantidos centralmente no data warehouse. Posteriormente, o software realiza verificações de consistência de dados em todo o sistema e valida a qualidade dos mesmos.

A qualidade dos dados é o ponto ‑chave, nomeadamente porque os reguladores informaram repetidamente o setor de que, embora tenha havido progressos, a qualidade dos dados apresentados não era suficiente. O objetivo é passar de um simples sistema de informação para uma plataforma abrangente, conforme com o regime legal e regulamentar aplicável, que assegure a qualidade dos dados antes da produção dos relatórios.

Qual a chave de uma estratégia de comunicação de informação bem ‑sucedida ao abrigo do Pilar 3? Independentemente da empresa ou do contexto, a meta é a mesma: conseguir a automatização total da elaboração de relatórios ao abrigo do Pilar 3. A questão é como consegui ‑lo sem grandes sobressaltos.

Os seguradores devem fazer uma avaliação clara da maturidade dos seus sistemas de TI. Só assim conseguirão identificar quais os dados que estão prontos para o Solvência II e quais os que não estão suficientemente maduros para serem usados para a produção automática de relatórios.

Para que os processos evoluam, é preciso definir marcos relevantes. Algumas companhias de seguros chegaram à conclusão de que os seus sistemas não estão suficientemente preparados para o Solvência II, e preferem usar uma solução «tática» de software para a elaboração de relatórios em conformidade com este regime. Preparam os dados manualmente e usam software como o e ‑Filing Insurance da Invoke, ou uma solução de serviço para a cloud, de modo a passar os dados em Excel para o formato XBRL exigido.

Os clientes mais preparados, que fazem uso do sistema «estratégico» de comunicação de informação regulamentar da Invoke, gerem e centralizam todos os dados, o que lhes permite produzir relatórios conformes e que cumprem os critérios de qualidade do Solvência II, satisfazendo também as suas necessidades internas de comunicação. •

financeira adicionais pelo Banco Central Europeu (BCE) é um exemplo típico disto mesmo, e não há dúvidas de que as regulações do regime Solvência II estarão sujeitas a melhoramentos deste tipo no futuro.

Estamos atualmente a liderar projetos em seguradores que estão a ir muito além de, simplesmente, dar início à automatização da produção dos relatórios exigidos por lei. Os clientes estão a usar a plataforma de elaboração de

O regime Solvência II trouxe para o mercado de seguros da União Europeia o mais completo pacote de reporte de informação que o setor já conheceu.

GRUPO APOLLO

UM INVESTIDOR DE REFERÊNCIA

NO MERCADO SEGURADOR PORTUGUÊS

Fundada em 1990, nos EUA, por um grupo de investidores com grande experiência no mercado, a Apollo gere um portefólio de ativos repartidos pelas áreas de private equity, crédito e imobiliário, estando presente em 3 continentes – América do Norte, Europa e Ásia – com uma rede de 15 escritórios.

O setor financeiro foi, desde o início, uma prioridade na estratégia de desenvolvimento e o seu primeiro investimento foi numa seguradora. As áreas da banca e dos seguros têm tido sempre um papel muito importante no portefólio de investimentos. A Athene USA, uma das maiores seguradoras de fixed annuities (planos de pensões) é atualmente o maior ativo gerido pela Apollo.Mesmo no contexto de adversidade económica dos últimos anos, a Apollo registou um crescimento significativo, passando de 160 mil milhões de dólares de ativos sob sua gestão, no primeiro trimestre de 2015, para 192 mil milhões de dólares no final de 2016.

Gustavo Guimarães explica o que tem estado por trás da estratégia de crescimento sustentado do grupo e que tem contribuído para alcançar estes resultados: “A Apollo desenvolve as suas operações de forma integrada e acredita que esse é um fator diferenciador. Esta estratégia de investimentos, aplicada com sucesso ao longo dos anos, tem permitido identificar boas oportunidades

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A Apollo Global Management é uma das principais gestoras de ativos a nível mundial. O grupo tem um longo curriculum de desenvolvimento de empresas robustas e de qualidade, através da introdução de melhores práticas internacionais e do fornecimento de capital para suportar o investimento e o crescimento. Na sua base estão investidores institucionais de referência (blue chips), como grandes fundos de pensões norte ‑americanos e fundos soberanos. Em Portugal, a Apollo tem reforçado a sua presença em especial no setor segurador. Depois do investimento na Tranquilidade em 2015, seguiu ‑se a Açoreana Seguros em 2016 e no final do ano concluiu ‑se o processo de fusão numa entidade jurídico ‑legal única sob a designação Seguradoras Unidas, mantendo ‑se as marcas comerciais Tranquilidade e Açoreana. Gustavo M. Guimarães, Presidente do Conselho de Administração da Seguradoras Unidas, falou com a FULLCOVER sobre o percurso de crescimento sólido do grupo Apollo e da sua estratégia de investimento em Portugal.

GRUPO APOLLO

Gustavo M. Guimarães, Presidente do Conselho de Administração da Seguradoras Unidas.


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Uma visão diferenciadora

Para Gustavo Guimarães, o grupo Apollo tem uma abordagem diferente no que diz respeito ao processo de investimento, “desde logo pela autonomia que proporciona às equipas de gestão das empresas nas quais investe. A Apollo acredita num modelo em que, enquanto acionista, pode colaborar com capital, conhecimento e melhores práticas, mas valoriza a independência das equipas de gestão das empresas, compostas pelos melhores gestores locais. São elas que devem definir a estratégia, sem conflitos de interesses, existindo incentivos que garantem o pleno alinhamento dos objetivos do acionista e da empresa”.

A Apollo atua em áreas de negócio com substancial complexidade de regulação e supervisão, em geografias com longa história de jurisdições experientes e exigentes. “A atuação é sempre no sentido de minimizar os riscos e colocar a sua vasta experiência em modelos de governo, compliance e ética empresarial ao serviço do portefólio de empresas”, assegura.

Outra característica que o gestor destaca é a experiência do grupo em realizar investimentos durante períodos de incerteza na economia e nos mercados financeiros, conseguindo encontrar oportunidades de negócio, adicionando valor não só para os seus investidores, mas também para os países em que investe.

“A Apollo tem uma história de investidor responsável, orientado para resultados, com uma perspetiva de desenvolvimento dos investimentos a longo prazo e uma abordagem construtiva às companhias geridas, como pode ser já observado nas suas participadas em Portugal”, salienta.

de investimento, aportar capital em empresas líderes e criar valor para os seus investidores em diversas conjunturas de mercado”.

Gustavo Guimarães refere ainda que a flexibilidade da Apollo na abordagem e processo de investimento em diferentes ciclos de mercado e em toda a estrutura de capital das empresas evidencia a sua profunda experiência de mercado. Por outro lado, a colaboração entre as equipas de gestão assegura a integração do portefólio de investimentos do grupo, contribuindo para o seu desenvolvimento global.

“O modelo de negócios integrado combina a força das plataformas de private equity, crédito e imobiliário com fatores importantes como as relações duradouras com investidores que incluem muitos dos mais importantes fundos de pensões e fundos soberanos do mundo, bem como investidores institucionais e particulares, uma base de capital de longo prazo, uma forte reputação e uma equipa com um vasto know ‑how”, destaca.

Para além da área financeira, a Apollo tem apostado noutros setores, como a distribuição, transportes, media, telecomunicações, indústria, recursos naturais.

“A Apollo está continuamente à procura de novas oportunidades de forma a alavancar e diversificar os seus investimentos em setores com sinergias significativas entre as suas áreas de atuação”, afirma.

A aposta estratégica no mercado português

Os investimentos do grupo Apollo na Europa começaram em 2001 e têm vindo a crescer desde então em setores altamente regulados, como a banca e os seguros, com aquisições no Reino Unido, Itália, Alemanha, Espanha e Portugal.

No que diz respeito aos investimentos em Portugal, o grupo adquiriu no início de 2015 a Companhia de Seguros Tranquilidade e em 2016 a Açoreana Seguros. Este investimento na Tranquilidade e na Açoreana deu origem ao segundo operador de seguros Não‑Vida em Portugal e que atualmente detém mais de 15% da quota de mercado. A este investimento somou ‑se a compra da totalidade do capital da AdvanceCare e a participação na Europ Assistance, o que demonstra o interesse do grupo nos setores segurador e de saúde.

“Estes investimentos da Apollo são um sinal de confiança de um importante investidor internacional na economia nacional, em especial no setor segurador português”, garante.

Perguntámos a Gustavo Guimarães quais as perspetivas do grupo Apollo para a Tranquilidade e a Açoreana: “Temos objetivos claros de crescimento e de assumir uma posição de liderança em Portugal. Queremos ter a melhor equipa, com as melhores práticas e uma cultura de inovação. Queremos ser uma referência em termos do desenvolvimento dos colaboradores, de eficiência, qualidade de serviço e de solvência. Temos a ambição de ser a melhor escolha para parceiros e clientes, de ser a seguradora que lhes entrega mais valor”.

Gustavo Guimarães afirma que o setor segurador e, em particular, o mercado português estão incluídos nos planos futuros de investimento estratégico do grupo: “A Apollo está muito atenta ao mercado português. Pretendemos investir a médio ‑longo prazo em Portugal e diversificar os setores de atuação. Prova disso é a recente aquisição da Verallia, uma empresa líder de mercado na área de vidro de embalagens, sedeada na Figueira da Foz. No que diz respeito ao mercado segurador, os nossos investimentos mostram o nosso compromisso em desenvolver um setor que tem muitos desafios pela frente”. •

A Apollo está muito atenta ao mercado português. Pretendemos investir a médio ‑longo prazo em Portugal e diversificar os setores de atuação.

Equipa de 986 colaboradores, incluindo 376 profissionais de investimentos

$192 mil milhões de ativos sob gestão(a dez 2016)

Empresa cotada na bolsa de NY (NYSE)

Empresa global com 15 escritórios em 3 continentes

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Fundada em 1871, a marca Tranquilidade está presente em todos os segmentos de negócio, com uma oferta de seguros completa e especializada para particulares e empresas, e com uma distribuição assente numa rede de corretores e agentes profissional.

Mais de 145 anos de história, um profundo conhecimento do mercado, um percurso sólido, bem como a aposta na inovação, na proximidade e na qualidade permitem à Tranquilidade ambicionar ser a melhor escolha para clientes e parceiros.

Com a junção, em 2016, da Tranquilidade e da Açoreana – outra marca centenária – nasceu o segundo maior operador Não ‑Vida do setor segurador português, com uma quota de mercado acima de 15%, 1,4 milhões de clientes e quase 650 milhões de euros de volume de prémios. Esta união confere escala para crescer e investir e o plano para os próximos anos incorpora as grandes tendências de mercado, ambição competitiva e prioridades estratégicas claras: crescimento, rentabilidade, simplificação e qualidade de serviço.

Jan de Pooter, CEO da seguradora, falou com a FULLCOVER sobre os desafios, as oportunidades de desenvolvimento e os objetivos de reforço do posicionamento de liderança.

MANTENDO A VANTAGEM COMPETITIVA


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ENTREVISTA A JAN DE POOTER , CEO DA TRANQUILIDADE

Está desde 2015 à frente da Tranquilidade. O que o levou a aceitar este desafio depois de ter passado por diferentes áreas e geografias? A Tranquilidade é uma marca seguradora com história, muito forte e reconhecida no mercado e poder fazer parte deste projeto, liderando a sua transformação e consolidação, fez com que o desafio que o grupo Apollo me lançou fosse irrecusável.

Para além de Portugal, em que outros países trabalhou? Trabalhei na Ásia, vivi durante três anos em Kuala Lumpur. Lancei uma primeira parceria de bancassurance do Grupo Fortis na Ásia, com um dos maiores bancos da Malásia, o Maybank. Viver e trabalhar noutras geografias foi uma experiência muito enriquecedora, não só a nível profissional mas também pessoal.

A Tranquilidade tem agora o grupo Apollo como acionista. Qual o impacto na estratégia da empresa e a sua adaptação a uma cultura organizacional anglo‑‑saxónica?O grupo Apollo não é um segurador, mas sim um investidor e este fator permitiu manter a cultura da Tranquilidade, conciliando ‑a com novas perspetivas e aprendizagens.

O novo acionista possibilita o acesso a parceiros, fornecedores e aos melhores gestores do mundo, o que é claramente uma vantagem para a companhia. Para além disso temos acesso a boas práticas e experiências de outros países. Estabilidade e ambição de crescimento são duas palavras ‑chave da entrada do Grupo Apollo na Tranquilidade.

Em 2016 a Açoreana juntou ‑se à Tranquilidade. Qual a mais ‑valia desta aquisição para o grupo e em termos de mercado?A aquisição da Açoreana foi um marco muito importante de 2016, porque a Tranquilidade e a Açoreana são duas marcas centenárias, com um percurso de experiência e reputação que lhes permitiu ter um lugar de referência no setor segurador português. Realizada a fusão legal, no final do ano, tornámo ‑nos a segunda maior seguradora Não‑Vida nacional. Com esta operação estamos melhor preparados para o futuro e para crescer, porque nos permite ganhar dimensão e eficiência, maior competitividade e um reforço da capacidade de investimento em tecnologia, novos processos e produtos, qualidade de serviço e informação.

A criação de um operador muito forte no mercado vai ainda trazer valor acrescentado para os nossos clientes, colaboradores e parceiros.

O mercado português tem ‑se caracterizado por uma crescente concentração. No seu entender qual o impacto destas operações no mercado segurador nacional?Penso que este processo de consolidação é um passo natural num mercado maduro como o português. Nos últimos anos temos assistido a uma grande concentração. Em 2008 o top 5 das companhias do ramo Não ‑Vida representava 52% da quota de mercado, atualmente detêm já 70% e perspetiva ‑se uma continuidade desta tendência. Do meu ponto de vista, num mercado com pouco crescimento e com desafios em termos de rentabilidade e baixas taxas de juro a dimensão traz, por um lado, ganhos de eficiência e de competitividade e, por outro, maior capacidade de investimento.

Como é que a Tranquilidade se preparou internamente para responder ao regime de Solvência II? Qual o impacto para a empresa e para o mercado?A preparação para o regime Solvência II não começou em 2015. Já está em curso há algum tempo e, nos últimos anos, a Tranquilidade tem vindo a implementar gradualmente várias iniciativas, definindo políticas em áreas fundamentais como a gestão de investimentos, subscrição de riscos, resseguro, remuneração, outsourcing, compliance e auditoria.

O novo regime é muito mais do que uma regulação interna e o procedimento de levantamento de processos e riscos conduz a oportunidades de melhoria. Por exemplo, o planeamento com base no risco permite adotar estratégias de venda e desenhar produtos de modo a otimizar os capitais de risco e proceder a ajustamentos tarifários mais competitivos. Para mim, o maior impacto do regime Solvência II, que é risk ‑based capital, é precisamente a necessidade de ajustar o capital ao perfil do risco. Em termos de mercado, vai implicar que várias companhias tenham que ajustar a sua estratégia não só a nível nacional, mas também a nível internacional. Por outro lado, pode também ter como consequência a necessidade de aumento de capital. É uma tendência que se verifica em toda a Europa.

Outra consequência do Solvência II é a necessidade de maior transparência ao nível da informação, com relatórios de solvência detalhados disponíveis para os vários stakeholders, que aliados à otimização da gestão de


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Melhorar a experiência do consumidor de seguros, desenvolver ofertas específicas para segmentos estratégicos e redesenhar as propostas de valor dos seguros não obrigatórios são as nossas áreas de atuação prioritárias.

risco dos capitais das empresas, que referi anteriormente, traz uma forte confiança aos nossos segurados e investidores e é um instrumento gerador de valor.

A Tranquilidade tem apostado no desenvolvimento de soluções inovadoras. Foi, por exemplo, a primeira seguradora da Europa a lançar o seguro de acidentes pessoais para os jogadores de Pokémon Go. Qual tem sido a estratégia para responder às necessidades dos consumidores, cada vez mais informados e exigentes, e diferenciar ‑se da concorrência?Temos de antecipar as tendências de mercado com produtos, serviços e iniciativas que respondem às novas necessidades dos clientes. A tecnologia traz novos hábitos de consumo, novos negócios e novos riscos. Estarmos atentos ao que nos rodeia, encontrar novas oportunidades de negócio e olhar para os produtos, serviços e processos sempre na perspetiva do cliente são fatores determinantes para o sucesso. Ao aliar o nosso profundo conhecimento técnico à capacidade de inovação, estamos claramente a diferenciar ‑nos e vamos continuar a investir nesta vertente.

Melhorar a experiência do consumidor de seguros, desenvolver ofertas específicas para segmentos estratégicos e redesenhar as propostas de valor dos seguros não obrigatórios são as nossas áreas de atuação prioritárias.

Estudos recentes apontam para a alteração do paradigma da relação dos clientes com as seguradoras, com a crescente predominância dos canais digitais. Quais os desafios impostos às seguradoras pela disrupção tecnológica a que temos vindo a assistir e qual a resposta da Tranquilidade nesta adaptação à cultura da digitalização? Trata ‑se com efeito de um desafio para o mercado e, naturalmente, para a Tranquilidade. O mercado está em forte mudança, com uma crescente sofisticação em termos de padrões e hábitos de consumo, que temos de conhecer cada vez melhor. Numa indústria onde existem múltiplos intervenientes e processos complexos temos um projeto ambicioso: aumentar a eficiência e agilidade dos processos e garantir um acompanhamento eficaz em tudo que é relevante, tanto para os clientes como para os mediadores.

Acredito que, nos próximos anos, a tecnologia terá um enorme impacto no serviço pós ‑venda e na simplificação dos processos, e muito provavelmente também nos produtos, pelo que vamos continuar a apostar nestas tendências, a lançar novos produtos, serviços e processos mais simplificados.

Um dos nossos focos de atuação é a melhoria constante da experiência do cliente com a companhia e isso passa não só pelo serviço, mas também pela comunicação: simplificar a comunicação com o cliente e garantir um melhor acesso à informação são dois temas ‑chave para o futuro.

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Estabilidade e ambição de crescimento são duas palavras ‑chave da entrada do grupo Apollo na Tranquilidade.

Paula Rios do Grupo MDS com Jan de Pooter e Cristina Brandão da Tranquilidade.

GRUPO APOLLO

Temos já diversas iniciativas em curso com vista à simplificação e otimização dos processos relacionados com produtos, subscrição, pós ‑venda e sinistros, dos quais destaco a melhoria de simuladores, novos produtos e serviços associados a Saúde, Casa e Vida Risco, desmaterialização da comunicação com clientes e mediadores, lançamento de plataforma e ‑learning, e novas formas de acompanhamento da evolução dos processos de sinistro pelos clientes.

E há alguma área onde veja uma maior predominância do digital? Os sinistros são uma área onde a interação com o cliente via canal digital é perfeitamente possível e temos exemplos disso noutros mercados, como é o caso da possibilidade da abertura de um processo de sinistro pelo simples envio de uma fotografia para o segurador. Outra área é a da informação. Há cada vez mais informação disponível e maior capacidade de a analisar. Penso que a simplificação dos processos e as oportunidades do data analytics são provavelmente as vertentes mais importantes que o digital está a oferecer e que pode trazer muito valor, quer para o cliente quer para as companhias e redes de distribuição.

A Tranquilidade tem recebido vários prémios. Foi eleita Superbrand 2016 e recebeu pela sexta vez o prémio de Melhor Grande Seguradora Não ‑Vida da revista Exame. Qual é a importância de ser distinguida como marca de excelência por parte dos consumidores?Considero que estes prémios são um reconhecimento do nosso trabalho. São distinções importantes e, citando a nossa campanha publicitária, “trazem maior responsabilidade para nós e mais Tranquilidade para os nossos clientes”.

São um estímulo para continuarmos a melhorar os serviços e produtos que disponibilizamos. Temos uma história de quase 150 anos e mantemos a ambição de ser a melhor escolha para clientes e parceiros. Queremos ser líderes na satisfação dos clientes, na rentabilidade, na qualidade das parcerias que estabelecemos com os corretores e agentes e no envolvimento dos nossos colaboradores. Sermos reconhecidos é muito gratificante.

Estão a implementar o projeto Ambição 2020. Quais os objetivos por detrás deste plano estratégico?O “Ambição 2020” é um projeto que lançámos no início de 2016 e é o nosso caminho para os próximos anos, baseado numa vontade legítima de crescimento. Este projeto contou com o envolvimento de toda a companhia (temos mais de 100 colaboradores diretamente envolvidos), que analisou as tendências do mercado nacional e internacional para definir uma estratégia de futuro para a empresa antecipando o seu impacto.

O “Ambição 2020” está estruturado em cinco pilares, dos quais o primeiro é a excelência técnica – tudo o que está relacionado com os sinistros e a sofisticação do pricing. O segundo pilar tem a ver com a simplificação e a digitalização dos processos e dos serviços. Em

terceiro lugar aparece a aposta em segmentos e produtos estratégicos. Em quarto lugar, pretendemos continuar a apostar na eficácia das diferentes redes de distribuição. Por último, mas não menos importante – bem pelo contrário – o desenvolvimento dos nossos colaboradores.

Os objetivos deste plano estão bem definidos e cada colaborador sabe o seu papel. O progresso já é muito visível e certamente continuará a evidenciar resultados nos próximos anos.

Em 2016 tiveram um crescimento em termos dos resultados obtidos e também de novos clientes. Qual a aposta da Tranquilidade para os próximos anos? A visão “Ambição 2020” reflete uma estratégia de crescimento. Pretendemos crescer em quota de mercado, em volume, em qualidade, em rentabilidade e em serviço. As companhias tradicionais têm estado mais focadas nos ramos obrigatórios — acidentes de trabalho e automóvel — o que nos dá oportunidade de crescimento nos ramos não obrigatórios, através do lançamento de produtos e serviços inovadores. Queremos desenvolver segmentos estratégicos, como Saúde e Vida Risco e apostar na inovação e nos seguros que aportem mais valor para todos. Queremos antecipar e responder às necessidades dos clientes em todos os segmentos com simplicidade, inovação e profissionalismo, não nos esquecendo de áreas que irão, forçosamente, sofrer grandes alterações, como o ramo automóvel, que deverá reduzir o seu peso na estrutura das carteiras dos seguradores.

Na sua perspetiva, quais são os grandes desafios e as oportunidades da indústria seguradora no futuro próximo e como vê o papel dos brokers e das companhias de seguros? Vamos ter um mercado cada vez mais complexo, marcado pelo digital e pela existência de novos riscos, nomeadamente na área empresarial, como é o caso dos riscos cibernéticos, mas também das responsabilidades decorrentes da internacionalização. Considero que os brokers terão um papel reforçado na gestão das carteiras de seguros dos seus clientes, disponibilizando produtos diferenciadores e serviços complementares que permitam a prevenção e a mitigação do risco.

E para os seguradores vê alguma grande mudança? Em Portugal, o processo de consolidação vai ter um grande impacto no mercado durante os próximos anos com o aparecimento de novos players, de maior dimensão e escala, e com mudanças ao nível dos acionistas, o que irá trazer uma maior racionalidade para o mercado. Penso que os seguradores, face ao novo regime de risk based capital, irão fazer opções em termos de assunção de riscos, abandonando uns para se focar noutros. Por outro lado, como já referi, há a simplificação dos processos, o reforço no canal digital na relação com os clientes e com os parceiros, e serviços pós ‑venda mais simplificados e com maior qualidade. As oportunidades do data analytics e os novos riscos também são importantes.


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A Tranquilidade e a MDS têm colaborado de forma muito próxima ao longo dos anos. Como descreveria esta relação?A relação entre a MDS e a Tranquilidade é muito importante. É uma relação de grande proximidade, confiança e profissionalismo e que tem permitido intensificar a ligação nas diferentes áreas de negócio que a MDS desenvolveu, como é o caso dos canais alternativos, da contratação pública, partners e, claro, da corretagem. É uma parceria que queremos manter e intensificar.

Estabeleceram recentemente uma parceria com a Universidade Nova ‑SBE, projeto que se enquadra na aposta na área da educação como um dos pilares da política de responsabilidade social. Quais os objetivos associados a esta parceria? A Nova ‑SBE é uma das mais reputadas e inovadoras instituições de ensino superior em Portugal e integra diversos rankings internacionais das melhores escolas de negócios do mundo. O apoio da Tranquilidade ao novo campus universitário da NOVA ‑SBE que está ser construído em Carcavelos faz parte de uma parceria que tem outras componentes nas áreas de formação, gestão de talento, transformação digital, conhecimento de consumidores e redes de distribuição. Da parceria faz ainda parte o programa ‘Consulting Labs’, em que a Tranquilidade coloca desafios a alunos e professores da Nova ‑SBE. É muito interessante, pois os alunos têm uma experiência absolutamente profissional dentro do ambiente ainda universitário, e que corresponde à sua tese de mestrado, e a empresa recebe um projeto numa área relevante, com uma visão “de fora” e jovem, elaborado com critérios de qualidade exigentes.

Concorda que o setor segurador tem de comunicar mais e melhor o seu valor para a sociedade?Sim. A imagem dos seguros tem vindo a melhorar, mas considero que há ainda um grande trabalho a fazer. A importância dos seguros, seja ao nível da vida dos particulares e famílias seja na proteção dos ativos das empresas, nem sempre é devidamente percebida. O setor segurador tem de transmitir essa mensagem de forma mais eficaz, de comunicar o papel essencial que tem na economia. É evidente que os seguros são um negócio, mas trazem valor acrescentado para a sociedade e é fundamental partilhar essa informação. Grande parte das pessoas talvez não tenha a perceção da quantidade de indemnizações e valores pagos, ou seja, o que é devolvido pelos seguradores à sociedade. Esta comunicação é um trabalho que cabe a todos: Associação Portuguesa de Seguradores, seguradores, corretores e agentes. Por outro lado é importante atrair novos talentos para o setor, mostrar que é interessante trabalhar em seguros e dar a conhecer a multiplicidade de áreas de conhecimento que abarca. Foi também isto que deu o mote para a nossa parceria com a Nova ‑SBE. •

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Queremos ser líderes na satisfação dos clientes, na rentabilidade, na qualidade das parcerias que estabelecemos com os corretores e agentes e no envolvimento dos nossos colaboradores.

Marcas centenárias, com uma relação histórica e afetiva com os portugueses, a Tranquilidade e Açoreana estão presentes em todos os segmentos de negócio, com uma oferta de seguros completa e especializada, assente numa rede de corretores e agentes profissional e próxima. Um profundo conhecimento do mercado, a solidez do percurso e a reputação das marcas permitem ambicionar ser a melhor escolha para clientes e parceiros de distribuição. Com a junção da Tranquilidade e Açoreana em 2016, nasceu o segundo maior operador de seguros em Portugal, com mais de 15% de quota de mercado nos ramos Não-Vida, cerca de 1,4 milhões de clientes e quase 650 milhões de euros de prémios anuais.A Tranquilidade e a Açoreana querem ser líderes na satisfação de clientes, rentabilidade, qualidade das parcerias que estabelece com os seus mediadores e no envolvimento dos seus colaboradores.

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O Fórum

O IDF é uma parceria entre os líderes das Nações Unidas (ONU), o Grupo do Banco Mundial e o setor segurador (que assume a liderança). Este fórum foi desenvolvido com o apoio do Grupo Político de Elite para a Resiliência contra as Catástrofes apoiado pelas Nações Unidas, anunciado pela primeira vez na Cimeira COP21 em dezembro de 2015 e lançado oficialmente numa reunião de alto nível da ONU em abril de 2016.

Entre os membros deste grupo contam‑se os CEOs e os presidentes do conselho de administração de 14 companhias de seguros globais. As organizações intergovernamentais estão representadas pelo Conselho de Estabilidade Financeira, pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento e pelo Grupo do Banco Mundial. Entre as entidades ligadas ao setor segurador global contam ‑se a Sociedade Internacional de Seguros (IIS – International Insurance Society), a Associação de Genebra, a Federação Internacional de Seguros Cooperativos e Mutualistas e a Associação de Seguradores e Resseguradores das Bermudas.

O IDF é liderado por uma comissão diretiva de topo, composta por líderes do setor, agências da ONU e pelo Banco Mundial, que estabelecem prioridades e mobilizam recursos. O presidente é Stephen Catlin (que será também o próximo presidente da Sociedade Internacional de Seguros) e os copresidentes são Helen Clark, administradora do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e Joaquim Levy, diretor ‑geral e diretor financeiro do Grupo Banco Mundial. Além dos representantes do setor segurador, a lista de membros inclui também Mark Carney, governador do Banco de Inglaterra e presidente do Conselho de Estabilidade Financeira; o Dr. Robert Glasser, representante especial do secretário ‑geral para a Redução do Risco de Catástrofe e diretor do Gabinete das Nações Unidas para a Redução dos Riscos de Catástrofes (UNISDR); David Nabarro, assessor especial do Secretário ‑geral da Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável e membro das Nações Unidas; e Stephen O’Brien, vice secretário ‑geral e coordenador dos Serviços de Emergência da ONU e chefe de Gabinete para a Coordenação de Assuntos Humanitários (OCHA).

Para o conseguir, o G7 comprometeu ‑se a intensificar esforços no sentido de ajudar os países vulneráveis a gerirem o risco de catástrofes relacionadas com as alterações climáticas e a consolidarem a respetiva resiliência. Protocolos como o Quadro de Sendai para a Redução do Risco de Catástrofes 2015–2030, os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável 2030 e o Acordo de Paris alcançado na Conferência das Partes da Convenção das Nações Unidas (COP21) já se encontram em vigor e fazem parte da Agenda Pós 2015 – um processo liderado pela ONU que visa identificar prioridades de desenvolvimento globais e nacionais.

Os líderes do G7 reconhecem, porém, que é necessário aprender com os instrumentos de assunção de risco existentes, bem como alargar ‑lhes o alcance. São exemplo de tais instrumentos a African Risk Capacity, o Caribbean Catastrophe Risk Insurance Facility e outras iniciativas de desenvolvimento de soluções e de mercados de seguros em regiões vulneráveis.

O desejo do G7 de otimizar a colaboração no setor segurador e o lema “pensar em conjunto, agir em conjunto” levou vários especialistas em seguros e resseguros globais, incluindo o Vice‑presidente Executivo do Grupo XL, Stephen Catlin, a criar o IDF – Insurance Development Forum (Fórum de Desenvolvimento de Seguros).

Na Cimeira de junho de 2015, em Schloss Elmau, na Alemanha, os líderes do G7 comprometeram ‑se no sentido de aumentar o número de pessoas com seguro contra o impacto negativo das alterações climáticas nos países em desenvolvimento. Com a designação de “objetivo InsuResilience do G7”, estabeleceram a meta de “segurar mais 400 milhões de pessoas de países em desenvolvimento contra os efeitos das alterações climáticas e de catástrofes naturais relacionadas, até 2020.”

Stephen Catlin, Presidente do IDF & Vice‑presidente Executivo do Grupo XL.


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Colmatando o gap de proteção

De acordo com um estudo publicado pelo Mecanismo Global para a Redução e Recuperação de Catástrofes, o custo das catástrofes naturais subiu mil por cento desde meados dos anos 80 do século XX. Os seguradores globais estimam que, na última década, as economias perderam, em média, 190 mil milhões de dólares americanos por ano na sequência de catástrofes naturais, ao passo que as perdas seguradas totalizaram, em média, 60 mil milhões por ano.

Um relatório da Swiss Re indica que 70% das perdas económicas decorrentes de riscos naturais continuam a não estar abrangidas por seguros e, em países de rendimentos médios ou baixos, este valor é, em muitos casos, superior a 90%. A empresa indica ainda que, em 2014, a penetração do seguro de Vida e Não ‑Vida – uma medida que considera os prémios na proporção do PIB – foi de 13% na África do Sul, de 3% no Quénia e de 0,3% na Nigéria. O relatório de 2015 do Insurance Europe indica que a penetração do seguro de Vida/Não ‑Vida na Europa era de 7,46%. O Lloyd’s levou a cabo um estudo cujo resultado indica que um aumento de 1% na penetração do seguro pode reduzir em 22% os encargos dos contribuintes com a recuperação de catástrofes, mostrando por que razão os países com coberturas de seguro recuperam mais rapidamente de catástrofes.

Assim, não surpreende verificar que a principal prioridade do IDF é colmatar a crescente disparidade de proteção existente entre as nações de rendimentos altos e as nações de rendimentos baixos, e usar os seguros e a gestão de risco para aumentar a capacidade de resiliência e de proteção das pessoas, comunidades, empresas e instituições públicas vulneráveis ao clima, às catástrofes, a riscos mais amplos e a choques económicos.

No passado, um conjunto de agentes privados/públicos envidou esforços no sentido de melhorar a resiliência global e combater as disparidades em termos de proteção e, embora os seguradores tenham instado os governos a “desenvolver ações globais no sentido de aumentar a capacidade de resiliência a catástrofes naturais”, a criação do IDF assegura maior coordenação e colaboração

entre os players com a experiência e o conhecimento necessários para tratar este tema complexo de forma mais alargada.

A criação do IDF responde também a apelos do anterior secretário ‑geral da ONU, Ban Ki Moon, para que seguradores e resseguradores façam um maior esforço no sentido de ajudarem a contrariar a ameaça que as catástrofes climáticas representam.

Maior experiência

Na Conferência sobre Redução de Risco de Sendai os delegados foram alertados para o facto de que os seguradores e resseguradores têm mais informação coletiva e mais experiência em termos gerais na identificação, avaliação e gestão de risco do que qualquer outra organização mundial, incluindo a maioria dos governos. Dadas as enormes disparidades entre quem tem e quem não tem proteção, é claro o motivo pelo qual o IDF é tão necessário.

Stephen Catlin vinculou precisamente este facto num discurso cheio de entusiamos dirigido aos delegados em novembro de 2016 no Fórum de Desenvolvimento Financeiro de Frankfurt, na Alemanha: “O conhecimento e a experiência do setor segurador na subscrição e gestão de riscos colocam‑nos numa posição forte que nos permite ajudar a construir a resiliência

hoje tão necessária; por outro lado, o papel central que a gestão de risco desempenha nos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável da ONU, e noutros quadros globais, constitui, para nós, um grande incentivo”.

Numa entrevista ao Financial Times em junho de 2016, Stephen Catlin observava: “Durante muitos anos, o setor segurador teve dificuldade em descrever, de forma clara, a proposta de valor do seguro, mas agora as Nações Unidas e outras agências estão a começar a compreender como podemos ajudá ‑las”.

Áreas de foco

O desafio de resiliência global Os riscos económicos e humanitários associados a catástrofes climáticas e a perigos relacionados com o clima estão a aumentar, o que representa um grande desafio à resiliência global, sobretudo nos países de rendimentos médios ou baixos. Este desafio foi sublinhado pela recente adoção dos acordos globais (Quadro de Sendai para a Redução do Risco de Catástrofes 2015 ‑2030, Objetivos de Desenvolvimento Sustentável 2030 e Acordo de Paris do COP21) que constituem a Agenda 2030 das Nações Unidas.

Os gaps de proteção Diminuir os gaps de proteção, desenvolver a resiliência global e proteger as economias.

Stephen Catlin, Presidente do IDF com Ségolène Royal, Ministra Francesa da Ecologia, Ban Ki‑moon, antigo Secretário‑geral da Nações Unidas e Yong Kim, Presidente do Banco Mundial @ Conferência The Climate Action, em Washington, Maio de 2016.

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O papel dos seguros É cada vez mais evidente que os países com maior taxa de penetração em termos de seguros recuperam das catástrofes mais rapidamente do ponto de vista económico e se conseguem reconstruir com maior resiliência para enfrentarem catástrofes no futuro. Um objetivo‑‑chave da Agenda 2030 da ONU é adotar uma abordagem baseada no risco para gerir os riscos de eventos extremos e climáticos. Dentro deste quadro, o seguro é claramente reconhecido como um veículo ‑chave que permite a partilha de risco e soluções de transferência de risco necessárias para uma maior resiliência global.

Necessidade de maior coordenação e colaboração Dada a dimensão, a abrangência e a complexidade do desafio que é desenvolver resiliência e combater as disparidades de proteção, uma abordagem coordenada e colaborativa que agregue o setor segurador e os outros stakeholders relevantes é essencial para atingir os objetivos da Agenda 2030 da ONU.

Prioridades e metas

Inicialmente o IDF irá focar ‑se no desenvolvimento de resiliência aos riscos decorrentes do clima e dos fenómenos naturais, em linha com a meta InsuResilience do G7 de alargar a cobertura de seguro de risco climático a mais 400 milhões de pessoas de países vulneráveis até 2020. Para alcançar esta meta, o IDF irá coordenar e implementar instrumentos de gestão de risco ligados a seguros nas duas seguintes iniciativas de trabalho prioritárias:

Facility de Assistência Técnica (FAT) A FAT irá desenvolver uma plataforma para ajudar os governos a avaliar e compreender os riscos que enfrentam, e a desenvolver e usar soluções integradas de seguro eficazes e adaptadas às suas necessidades específicas. O MAT funcionará como um mecanismo central de integração de todas as atividades relevantes do IDF, com o objetivo de ajudar os governos a alargar a cobertura de seguro a 300 milhões das pessoas mais vulneráveis do mundo.

Microsseguro A iniciativa de Microsseguro irá trabalhar em conjunto com parceiros do setor privado, mutualista, governamental e da sociedade civil, de forma a alargar soluções de seguro “no terreno” para um número adicional de 100 milhões de pessoas em situação de vulnerabilidade.

Numa fase inicial, o IDF irá contribuir para alcançar a meta InsuResilience do G7, mas espera ‑se que a sua abrangência aumente ao longo do tempo de forma a incluir outras prioridades relacionadas com seguros da Agenda 2030 da ONU.

Estrutura do IDF

A estrutura de governação do IDF foi concebida para assegurar a eficiência de comunicação, coordenação e colaboração entre todas as partes. O IDF é liderado por uma Comissão Diretiva e apoiado por um Grupo de Implementação.

Comissão Diretiva – líderes do setor, líderes das agências da ONU, instituições internacionais e outros – o enfoque desta comissão é estabelecer prioridades e mobilizar recursos.

Grupo de Implementação – reporta à Comissão Diretiva e é responsável pela recomendação de procedimentos de resposta, pela supervisão dos grupos de trabalho do IDF e por incentivar o foco na prosecução das metas e dos objetivos acordados. Presidido por Rowan Douglas, Willis Towers Watson e copresidido por Quentin Coolen, PNUD; e por Samuel Munzele Maimbo, Grupo Banco Mundial.

Fortes inundações em Tawung, província de Lopburii, Tailândia.

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O seguro pode ser um mecanismo eficiente de disponibilização rápida de capital para uma reconstrução mais adequada em países e comunidades vulneráveis atingidas por catástrofes, bem como para reduzir os riscos e os seus custos a longo prazo.


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Grupos de trabalho

Desde abril de 2016, mais de 200 especialistas e profissionais do setor, de governos, de instituições internacionais, de ONG e do mundo académico têm estado envolvidos em diferentes áreas prioritárias. Estas prioridades são avaliadas e promovidas por sete grupos de trabalho dedicados, cujos membros são provenientes de instituições privadas e públicas. • Facility de assistência técnica (FAT). O objetivo é estabelecer uma FAT para

transferência de risco (subsoberano) com o apoio do setor segurador, de governos doadores, do Banco Mundial e das Nações Unidas. Este mecanismo irá ajudar os governos de rendimentos baixos e médios, bem como agentes humanitários (i) a melhor compreenderem os riscos de catástrofe natural que enfrentam e (ii) a aumentarem a utilização de

instrumentos de financiamento do risco. É presidido por Ivo Menzinger da Swiss Re.

• Modelação e mapeamento do risco. O objetivo é reforçar a compreensão e a

quantificação global do risco, sobretudo em países em desenvolvimento, de forma a apoiar e a permitir a tomada de decisão sobre mitigação, adaptação e transferência. É copresidido por Ian Branagan da Renaissance Re e pela Dr.ª Alana Simpson da Plataforma Global do Banco Mundial para a Redução do Risco de Catástrofe.

• Regulação de seguros e políticas de resiliência.

O objetivo é explorar o papel da regulação dos seguros e das políticas públicas na promoção do desenvolvimento sustentável e no reforço da resiliência económica e social em caso de catástrofes de grande escala. É presidido por Bill Marcoux of DLA Piper.

• Sistema segurador e humanitário (SSH). O objetivo é proporcionar apoio através

de apólices de seguros, assim como apoio técnico por parte de corretores aos agentes da ajuda humanitária, de modo a que estabeleçam e ampliem a utilização de ferramentas de seguro adequadas para complementar os mecanismos de financiamento atuais, melhorando assim a previsibilidade, reduzindo os custos e aumentando o impacto dos programas humanitários. É copresidido por Kenn Crossley do Programa Alimentar Mundial e Sophie Evans da Willis Towers Watson.

• Microsseguro. O objetivo é coordenar e colaborar em

projetos de microsseguro e maximizar o impacto e a eficiência, quer no que diz respeito ao apoio técnico quer no que respeita ao financiamento, dos programas de desenvolvimento de resiliência, que estão a ser levados a cabo em comunidades vulneráveis a

Sipaghat bazar, Kavreplanchok, Nepal, após um terramoto.

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alterações climáticas. É copresidido por Shaun Tarbuck, CEO da Federação de Seguro Cooperativo e Mutualista e pela Dr.ª Joan Lamm Tennant, CEO da Blue Marble Ventures.

• Indicadores e parâmetros de desenvolvimento de resiliência e seguro.

O objetivo é o de apoiar o desenvolvimento e a implementação de indicadores oficiais de resiliência e de seguro no âmbito das estruturas de monitorização internacional do Quadro de Sendai, dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) e do Acordo de Paris. É presidido por Marc Gordon do Gabinete das Nações Unidas para a Redução dos Riscos de Catástrofes.

• Comunicação sobre seguros O objetivo é apoiar uma comunicação

coordenada, orientada, significativa e mensurável com os principais agentes externos do IDF e apoiar a comunicação interna eficiente entre os grupos de trabalho, o comité de gestão e os membros do secretariado. É presidido por Fid Norton da XL Catlin.

Responsabilidade social

Uma das principais motivações do IDF é a responsabilidade social e os seus membros estão empenhados em partilhar os seus conhecimentos para promover o bem ‑estar daqueles que se encontram em situações mais vulneráveis quando são atingidos por uma catástrofe.

Este espírito colaborativo – que se afasta da mentalidade individualista e concorrencial que é comum em alguns elementos do setor dos serviços financeiros – já é considerado fundamental para o desenvolvimento de resiliência. O Banco Mundial, no relatório de 2016 Unbreakable – Building the Resilience of the Poor in the Face of Natural Disasters analisa o papel de destaque que os seguros desempenham, indicando que “em caso de grandes desastres, os produtos de seguro podem proporcionar proteção a custos mais baixos do que as poupanças ou os empréstimos.”

De acordo com o relatório, “a médio prazo, uma empresa com perdas de exploração tem uma probabilidade significativamente mais elevada (de 15%) de melhorar a produtividade e o rendimento depois de uma catástrofe” e reitera que “o seguro privado é parte da solução… demonstrando a sua eficácia como mecanismo de proteção financeira de ativos pessoais, empresariais e governamentais”.

O Relatório sublinha que as soluções de pools para a transferência de risco podem ser usadas para a transferência do excesso de risco, confirmando que “a importância do acesso a este tipo de pools globais ficou demonstrada depois do sismo de 2010 no Chile, estimando ‑se que 95% dos 18 mil milhões de dólares em perdas seguradas foram transferidos do mercado interno para resseguradores internacionais, protegendo as companhias nacionais”.

O IDF irá alargar o acesso a mecanismos de pools para transferência de risco para membros dos países mais vulneráveis, o que lhes permitirá partilhar os encargos dos riscos de catástrofe, como os sismos e as inundações.

Boas práticas

O relatório cita bons exemplos de parcerias público ‑privadas, como sejam o pool Turco de Seguro contra Catástrofes

e o pool Mongol de Seguro Pecuário. Em ambos os casos, o mercado segurador interno proporciona o mecanismo que permite aos governos apresentarem a particulares e a empresas produtos de seguro que aumentam a respetiva resiliência financeira a catástrofes. Ambas as parcerias fizeram aumentar significativamente a penetração de seguros à escala local.

A cobertura baseada em índices é outro bom exemplo. Estabelecer certas variáveis para a subscrição, como um défice de precipitação, velocidade de vento, entre outros, e acordar um limiar mínimo para desencadear um pagamento pré ‑definido asseguram maior controlo sobre as perdas (uma vez que não precisam de ser medidas), motivam as pessoas a tomar medidas preventivas (não dependentes de perdas ou de mitigação de riscos) e simplificam a decisão de pagamento. Em 2007, o Governo da Índia lançou um programa ‑piloto de seguro de colheitas baseado no clima, segurando um conjunto de colheitas de mais de 10 milhões de pessoas.

É evidente que o potencial de desenvolvimento da resiliência é enorme, e não só no que respeita ao seguro contra risco de catástrofe. O seguro de saúde – que ajuda pessoas com lesões ou deficiências – pode evitar que as famílias entrem numa espiral de dívida. Mas as responsabilidades sociais não acabam aqui; significam também contribuir para a educação das pessoas em gestão de risco, capacitando ‑as no sentido de tomarem decisões informadas.

O Relatório do Banco Mundial explica que “quando os fornecedores de seguros estabelecem corretamente o preço do risco, o próprio preço indica o nível de risco, o que ajuda os indivíduos e as empresas a tomarem decisões mais fundamentadas sobre os riscos que assumem e os investimentos que fazem para mitigar esses riscos. Por exemplo, um potencial comprador pode deixar de comprar uma casa devido ao elevado custo do seguro contra inundações, mesmo que a informação sobre risco de inundações não esteja facilmente acessível. O seguro pode constituir um forte incentivo para que as pessoas façam uma melhor gestão dos riscos que correm e reduzam as perdas”.

O relatório mostra claramente o que se pode conseguir quando os principais

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A principal prioridade do IDF é colmatar a crescente disparidade de proteção existente entre as nações de rendimentos altos e as nações de rendimentos baixos e usar os seguros e a gestão de risco para aumentar a capacidade de resiliência e de proteção das pessoas, comunidades, empresas e instituições públicas vulneráveis ao clima, às catástrofes, a riscos mais amplos e a choques económicos.


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stakeholders se empenham em parcerias pró ‑ativas – conseguem apoiar o bem‑‑estar e a recuperação de nações vulneráveis. O mundo está atento e irá verificar se esta parceria público ‑privada única vai apresentar resultados que tirem partido das competências de gestão de riscos do setor segurador para desenvolver a resiliência que beneficie economias e indivíduos. Entretanto, a julgar pelas reações de alguns dos parceiros do IDF as expetativas são altas.

Fazer a diferença

Helen Clark, copresidente do IDF e administradora do PNUD afirma: “Para muitos países em desenvolvimento com poucos recursos, a reconstrução está muitas vezes fora das suas possibilidades. Habitualmente, uma catástrofe é seguida por pedidos de ajuda, assim como de apoio financeiro a parceiros regionais e internacionais. No entanto, este apoio é frequentemente insuficiente. A carência sistemática de fundos e as recorrentes ineficiências das iniciativas de recuperação no terreno impedem o progresso. O seguro pode ser um mecanismo eficiente de disponibilização rápida de capital para uma reconstrução mais adequada em países e comunidades vulneráveis atingidas por catástrofes, bem como para reduzir os riscos e os custos dos riscos a longo prazo. Aceitei ser copresidente do Fórum de Desenvolvimento de Seguros porque acredito que o Fórum poderá verdadeiramente fazer a diferença ao enfrentar estes desafios.”

A partilha da prosperidade

Joaquim Levy, copresidente do IDF e diretor financeiro do Grupo Banco Mundial afirma: “Muitos mercados emergentes e países em desenvolvimento não dispõem de mercados de seguro suficientemente desenvolvidos, o que dificulta o crescimento e tem um impacto negativo não apenas nas empresas, mas também no bem ‑estar geral, sobretudo dos mais pobres. A falta de instrumentos de seguro ou de mecanismos de pooling e de mitigação de risco é também evidente no setor público e afeta a capacidade dos

governos para responder a catástrofes naturais e a outros eventos de grande escala. O Grupo Banco Mundial está envolvido em mais de 40 países na conceção de estratégias de proteção financeira, incluindo reformas da gestão financeira e de instrumentos financeiros públicos, bem como no desenvolvimento de estratégias de mitigação de riscos. Mas há muito mais a fazer, e não podemos fazê ‑lo sozinhos. Contamos com o IDF e com os seus parceiros para que o acesso às nossas atividades seja mais fácil e usamos instrumentos de gestão de risco para ajudar a erradicar a pobreza e a aumentar a prosperidade partilhada”.

Redobrar esforços

Rowan Douglas, presidente do Grupo de Implementação dá a sua opinião: “Estamos perante um momento e uma oportunidade únicos para dar um enorme passo em frente na proteção de vidas, meios de subsistência e comunidades – tornando evidentes os benefícios do seguro nos setores públicos, privados, mutualista e cooperativo. Vamos redobrar os esforços até ao nosso grande marco de referência ‑ as Reuniões da Primavera do Banco Mundial e do FMI em Washington DC em abril de 2017”.

A última palavra é de Stephen Catlin: “Os meus netos esperam que eu tome decisões responsáveis quando estas afetam o seu futuro, e isto aplica ‑se à escala global. As competências de gestão de riscos dos seguradores ajudam ‑nos a avaliar riscos de catástrofes naturais, o que pode ser extrapolado de modo a ajudar os governos a todos os níveis na redução de perdas futuras através da conceção de projetos de infraestruturas resilientes e do aumento da utilização de seguros como recurso pré ‑catástrofe. Estou convicto de que esta forte parceria público ‑privada pode ter um impacto significativo, aumentando a resiliência global, de forma a proteger melhor as propriedades e os ativos dos cidadãos. •

Uma das principais motivações do IDF é a responsabilidade social e os seus membros estão empenhados em partilhar os seus conhecimentos para promover o bem‑estar daqueles que se encontram em situações mais vulneráveis quando são atingidos por uma catástrofe.

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O universo londrino da corretagem de res(seguros) está numa encruzilhada. Precisa de uma redefinição. Os nossos clientes disseram ‑nos, de forma muito clara, que as suas necessidades se alteraram. Querem ter parceiros que compreendam a sua região e os matizes das suas culturas, que sejam capazes de falar a sua língua e que estejam próximos. Até à data, os corretores de Londres ainda não passaram das intenções no que respeita à forma de lidar com estes desenvolvimentos. A mudança tem sido lenta, dificultada por práticas desatualizadas. O corretor do futuro responderá a estas necessidades e irá ultrapassá ‑las. Temos consciência deste facto, assim como alguns dos nossos homólogos. No entanto, na Ed estamos mais bem preparados. Temos as competências globais necessárias, sem o peso dos modelos sobredimensionados dos nossos homólogos de maior dimensão, que impedem a mudança em larga escala e são geradores de conflitos. Não estamos presos a negócios tradicionais e podemos atuar de forma rápida e decisiva. E, não tendo dívida, podemos realizar as nossas ambições, ao contrário de uma parte dos nossos homólogos que, embora tenham as mesmas aspirações, não dispõem dos mesmos recursos. Já fizemos progressos significativos na construção de um novo tipo de corretor wholesale.

O corretor do futuro dará aos corretores de seguros de retalho do mundo inteiro a possibilidade de contarem com “matéria cinzenta” especialista, bem como a oportunidade de acederem ao mercado global. Uma proposta que permite a colocação de risco apenas através de Londres já não é suficiente nem significativa. Tem de permitir o acesso a todos os grandes centros. Os mediadores de seguros locais conhecem os clientes como ninguém. No futuro, estes especialistas regionais terão acesso a todas as plataformas de res(seguro) através da Ed. Terão a oportunidade de fazer uso de uma experiência e de um conhecimento que lhes permitirá oferecer o melhor serviço possível aos clientes e adaptar ‑se às suas novas necessidades. Além disso, não terão de competir com esta experiência e este conhecimento. A Ed não é, e nunca será, um mediador de seguros de retalho. Somos especialistas

O corretor do futuroPOR STEVE HEARN

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em seguros e resseguro wholesale. Não competiremos com os nossos clientes. Trabalharemos com os nossos parceiros regionais do mundo inteiro. A nossa proposta reconhecerá que eles são os mais bem colocados para servir os clientes, dando‑lhes acesso ao mercado global. Os corretores de maior dimensão não são capazes de o fazer, já que os seus modelos de negócio não lho permitem. Assisti pessoalmente a este fenómeno. Eles não são incentivados a colocar o cliente em primeiro lugar, nem têm os canais de comunicação ou a tecnologia necessária para desenvolver a sua atividade desta forma.

Estes são alguns dos ingredientes ‑chave para tornar esta visão uma realidade. No passado, o nosso setor demorou a adotar as novas tecnologias. Houve outros setores – do setor das viagens ao das telecomunicações e dos táxis – que sofreram mudanças revolucionárias que surgiram na sequência de tecnologias inovadoras. O nosso setor também evoluiu. Nas últimas duas décadas, o aparecimento de sites comparativos e de negócios de afinidade alterou o status quo no segmento de seguros pessoais. O universo internacional de seguros e resseguros levou algum tempo a reconhecer esta nova realidade. Continuamos a ignorar o possível impacto no mercado de novos atores com mais apetência tecnológica, o que é arriscado. O corretor do futuro tirará proveito da tecnologia. Desafiará as práticas ultrapassadas e olhará para a adoção rápida de tecnologias inovadoras como uma forma de se diferenciar, em vez de tentar reabilitar sistemas em rutura, que não se adequam aos fins que pretendem alcançar.

As nossas caraterísticas demográficas, históricas, étnicas e de género deverão refletir as dos nossos clientes. Atualmente, em Londres, faltam as capacidades e competências que permitam avançar neste sentido. O corretor do futuro será composto por pessoas capazes de falar com os clientes na sua própria linguagem e de compreender a sua cultura. As equipas terão apetência para a tecnologia e representarão a diversidade do melhor talento disponível, independentemente do género, da nacionalidade ou da etnia. Já foram dados passos significativos

no sentido de tornar o nosso setor mais inclusivo. No entanto, é possível fazer muito mais para promover as carreiras no setor dos seguros e apresentar as extraordinárias vantagens que o nosso mercado tem para oferecer.

A palavra «informação» tornou ‑se numa palavra ‑chave no nosso setor, estando as organizações à procura de formas de melhoria. O corretor do futuro alimentar‑‑se ‑á de informação. O conhecimento e a análise da informação suportarão todos os aspetos do serviço que prestamos aos nossos clientes e parceiros. A qualidade da informação, bem como das pessoas que a analisam e fornecem, constituirá um fator de diferenciação fundamental. Além disso, a regulamentação deixará de ser considerada um obstáculo para o setor. Pelo contrário, a regulamentação de qualidade será bem recebida. Oferecer um serviço eficiente e eficaz que mantenha o mais elevado nível de conformidade

com a regulamentação e que possa ser apresentado ao regulador, ao cliente e à companhia de seguros será um fator diferenciador. Constituirá uma vantagem competitiva. Permitirá que os corretores que seguem este padrão poupem dinheiro aos seus clientes. Conquistará novos negócios. Quem não oferecer este tipo de serviço estará destinado ao fracasso.

Estes são alguns elementos ‑chave que sustentarão o trabalho do corretor do futuro. Nada disto acontecerá de um dia para o outro. No entanto, na Ed já fizemos progressos consideráveis. Ao longo dos próximos anos, a diferença entre nós e os nossos homólogos estará na escala, e quem recusar desafiar práticas ultrapassadas tornar ‑se ‑á cada vez menos apetecível. O universo da corretagem de res(seguro) precisa de uma redefinição. Acredito que com a Ed e com os parceiros da Brokerslink que partilham este espírito, esta redefinição já começou. •

STEVE HEARN → Steve Hearn é o CEO da Ed. Antes de integrar a empresa em novembro de 2015 foi

CEO adjunto da Willis Group Holdings. Em 2008, integrou a Willis depois de esta ter adquirido a Hilb Rogal & Hobbs (HRH) e exerceu vários cargos de direção, incluindo o de presidente e CEO na Willis Global, Willis Re e Willis Limited, a principal entidade regulada do grupo no mercado britânico. Antes da sua contratação pela HRH, Steve Hearn foi presidente e CEO da Glencairn Limited, um corretor de seguros privado de wholesale sedeado em Londres. No início da carreira, foi presidente e CEO da Marsh Affinity Europe, tendo anteriormente desempenhado várias funções na Marsh and Sedgwick Limited. Foi também presidente do London Market Group (LMG) e da London & International Insurance Brokers’ Association (Associação Internacional e Londrina de Corretores de Seguros) e vice ‑presidente do Instituto de Seguros de Londres.

→ Steve Hearn é Diretor Executivo da Brokerslink.

STEVE HEARN

Bradesco Liderança no mercado segurador


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O Bradesco é um dos maiores grupos financeiros do Brasil, integrando a Bradesco Seguros, líder no mercado segurador brasileiro. Com atuação multilinha e presença em todas as regiões do país, conta com a rede de 4.600 agências do Banco Bradesco, gerindo cerca de 50 milhões de clientes. Fique a conhecer a estratégia, a performance e os desafios deste grupo pela voz de Marco Antônio Gonçalves, Diretor ‑Geral da Organização de Vendas.

O nosso relacionamento com a Bradesco vem de longa data. Além de uma empresa sólida e de alta qualidade técnica, requisitos que a consolidaram como uma das mais importantes do segmento, temos um ótimo relacionamento com os executivos da Bradesco. Este relacionamento nos trouxe mais que colegas de profissão e, hoje, temos amigos em quem acreditamos. Os frutos desta confiança geram ótimas oportunidades de negócios para ambas as empresas.

Hélio Novaes CEO, MDS Brasil

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Há quase dois anos você foi nomeado para assumir a Diretoria ‑Geral da área comercial da Bradesco Seguros. Quais aprendizados você tem tirado deste período, no qual o país tem passado por tantas turbulências?Os indicadores de proteção de patrimônio material e de vida dos brasileiros ainda revelam uma distância significativa em relação a países onde a atividade seguradora é mais presente. Isso torna o Brasil um país de oportunidades para o mercado de seguros. Hoje, o país responde por 2% de participação nos prêmios globais e é o 14º mercado segurador do mundo, com condições de atingir a oitava colocação em alguns anos, mesmo com um cenário econômico desafiador. O aumento da participação da atividade seguradora no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, de 1,3% em 1990 para 6,2% em 2015, é um bom indicativo para esse prognóstico. Ainda existem mais de 140 milhões de brasileiros sem a proteção do seguro de Vida, 35 milhões de veículos sem seguro, 50 milhões de residências sem seguro nem proteção securitária e três milhões de empresas sem seguro patrimonial. Ainda temos muito a crescer, sempre lembrando que se trata de uma cultura de médio e longo prazo.

A companhia tem aproximadamente 40 mil corretores ativos, como é sua relação com eles?O corretor é um elo importante para o mercado e a sua valorização é fundamental para o crescimento do setor em bases sólidas. Desde 1991, o Grupo Bradesco Seguros conta com a presença desses corretores em todas as agências do Banco Bradesco (controlador do Grupo Segurador), além de mais de 30 mil profissionais que atuam no mercado (fora das agências) – o que tem contribuído para um relacionamento mais direto e o pronto atendimento de demandas. Uma das nossas preocupações é oferecer treinamento e cursos permanentes de atualização em diferentes plataformas, inclusive on ‑line, buscando sempre agregar novas ferramentas capazes de atender às demandas dos segurados e que permitam a disseminação de nossa cultura de visão única de cliente. Em 2004 criamos a UniverSeg – amplo programa de gestão do conhecimento do Grupo Segurador voltado tanto para funcionários quanto para corretores – cujo objetivo é aprimorar a capacitação técnica. De forma gratuita, a UniverSeg busca o desenvolvimento profissional, em diversas áreas, de funcionários e corretores que integram nossa força de venda.

Marco Antônio Gonçalves, Bradesco Seguros e Hélio Novaes, MDS Brasil.


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Em 2013, a Bradesco Seguros unificou as suas linhas comerciais. O que mudou após esse processo? Essa unificação já apresenta bons resultados?Com a unificação das áreas comerciais, os investimentos em novas plataformas foram ampliados para que permitam ao Grupo Bradesco Seguros ter uma visão única de cliente. Essa mudança tornou ‑se necessária devido à atuação multilinha da marca Bradesco Seguros, capaz de atender o cliente em todas as suas demandas em um só lugar. O resultado é uma atuação mais ágil e completa e, mais importante, a satisfação dos segurados. Tanto os corretores como os clientes contam com atendimento em tempo real capaz de oferecer respostas e soluções imediatas para todas as demandas que surgirem. Isso permitiu ao Grupo Segurador encerrar 2015 com faturamento de R$ 64,3 bilhões, que representou evolução de 15,1% sobre o ano anterior, nos segmentos de seguros, capitalização e previdência complementar aberta, e um lucro com crescimento na ordem de 20%. Com esse resultado, acima do desempenho do mercado (que cresceu 11,7%), completamos uma década de crescimento anual acima de dois dígitos e market share em torno de 25%.

O grupo Bradesco Seguros é líder do mercado segurador nacional. Parte integrante do universo Bradesco, tem atuação em âmbito nacional nos segmentos de seguros, capitalização e previdência complementar aberta.

O grupo Bradesco Seguros, com atuação multilinha e presença em todas as regiões do país, fechou os nove primeiros meses de 2016 com faturamento de R$ 50,2 bilhões, o que representa crescimento de 10,3% sobre igual período do ano passado, nos segmentos de Seguros, Capitalização e Previdência Complementar Aberta.

Skyline de São Paulo.

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Qual tem sido a aposta estratégica que fez com que seja hoje a maior seguradora do Brasil? O grupo Bradesco Seguros, maior conglomerado de seguros da América Latina, tem como principais atributos a solidez financeira da marca, a atuação multilinha, nos segmentos de Auto, Ramos Elementares, Saúde, Vida, Previdência Complementar e Capitalização, e a presença em todas as regiões do país, por meio de suas Sucursais e das agências do Banco Bradesco, com o qual mantém grande sinergia. Há 15 anos consecutivos, o grupo figura como “Top of Mind” na categoria “Seguros”, premiação anual concedida pelo conceituado Instituto Datafolha às marcas mais lembradas pelo consumidor. Consideramos esse reconhecimento um importante indicador de que estamos caminhando em sintonia com as demandas de uma sociedade cada vez mais dinâmica, exigente e bem ‑informada como a brasileira. Com cerca de 25% de participação de mercado, o Grupo Segurador registrou, em 2015, faturamento de R$ 64 bilhões, com ativos financeiros de R$ 192 bilhões e reservas técnicas de R$ 178 bilhões.

A Bradesco é líder no segmento da saúde. Quais os fatores diferenciadores?O grupo Bradesco Seguros é líder do mercado brasileiro de saúde suplementar, com mais de 4,2 milhões de segurados, e conta com uma ampla rede médica referenciada composta por aproximadamente 16 mil médicos que atendem em consultórios, 1,8 mil hospitais, 1,7 mil prontos ‑socorros, 19 mil clínicas e 11 mil serviços de imagem e análises laboratoriais. Esses hospitais, clínicas e serviços referenciados são integrados por mais de 107 mil médicos e profissionais de saúde.

Em 2015, o grupo registrou cerca de 134 milhões de atendimentos e procedimentos em seguro saúde, entre consultas, internações, exames e eventos diversos. Dentre nossos principais diferenciais, destacamos a grande quantidade de informações e serviços que possibilitam uma melhor gestão do benefício de saúde pela Área de Recursos Humanos das empresas, como o Sistema SIGE, que permite acompanhamento em profundidade das despesas incorridas pela população beneficiária, e o Programa Juntos pela Saúde que, baseado em estudos gerenciais para identificação de riscos, analisa o desenho do plano de saúde da empresa, os diagnósticos e o risco populacional, indicando ações de prevenção e promoção da saúde.

Em outra frente, mantemos programas de gestão de rede de assistência médico ‑hospitalar, como o Meu Doutor, a Segunda Opinião Médica e a Colocação Direta de Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME), que visam estimular a qualidade da prestação do serviço e a racionalização dos custos assistenciais, e vêm se expandindo tanto em volume quanto em abrangência.

Também consideramos como importante diferencial o fato de o segmento de Saúde do grupo Bradesco Seguros contar com uma área de Relacionamento com clientes Corporate – Multirramo, gerida pela Organização de Vendas, que tem como principal objetivo avaliar a satisfação do cliente e aproximá ‑lo ainda mais da empresa, melhorando os índices de retenção.

Quais são os maiores desafios da Bradesco Seguros no momento?O mercado está mais maduro, evoluiu e continuará a avançar por força da cultura do seguro que está cada vez mais presente na sociedade brasileira. No grupo Bradesco Seguros, por exemplo, atuamos com produtos multilinha e adotamos a visão única de cliente – que permite à nossa equipe de vendas dispor de um amplo leque de produtos, serviços e benefícios de acordo com o perfil de cada segurado e adequado às suas necessidades. Estamos presentes em todos os municípios brasileiros, oferecendo atendimento e soluções securitárias que de fato contribuam para o mercado e para proteção de todos os nossos segurados.

Outro importante desafio, no qual nos empenhamos, é chegar até aos mais jovens, que fazem uso de novas plataformas de comunicação e que, apesar do grande volume de informações com que lidam diariamente, ainda não possuem uma cultura de seguros consolidada.

Existem novos produtos que devem ser implementados no mercado?A questão principal não são os novos produtos, mas o alcance do seguro a uma parcela maior da sociedade brasileira. Como falei anteriormente, todos os ramos do seguro ainda têm muito espaço para crescer. No início de 2015, por exemplo, lançamos o Seguro Auto Assistência Total – um produto popular para veículos com até 15 anos de uso, com contratação simplificada. Além de produtos populares, lançamos uma linha de seguro dental direcionado a empresas e pessoas físicas (com reembolso diferenciado) atingindo público de maior renda.

O mercado de seguros é dinâmico e o Grupo Segurador tem sido pioneiro no lançamento de produtos e na reformulação dos já existentes, mas, por questão de estratégia, produtos e serviços novos só são apresentados depois de testados e analisados. No nosso segmento, a informação de qualidade é essencial para o êxito das operações.

Que outros seguros têm ganhado destaque neste momento?O brasileiro hoje tem uma maior consciência da importância, sobretudo, de contar com o suporte financeiro de um plano de previdência privada, de vida, de saúde e dental. Esses ramos sempre continuarão a ter um número expressivo de adesões. É natural, pois estamos vivendo mais e o sonho de todos é poder desfrutar essa longevidade com saúde. Já os seguros de auto dependem mais do fator crescimento econômico e aumento de renda para que todos venham a mudar de patamar, daquele em que hoje se encontram para um mais elevado, e outros venham a ingressar no mercado de consumo.

O seguro residencial vem tendo grande impulso nos últimos anos, justamente porque o brasileiro passou a ter a percepção da importância de contar com esse tipo de proteção no seu dia a dia. Ou seja: é melhor prevenir, pois o custo de reparação, quando ocorre um sinistro, é sempre elevado e representa um imprevisto que compromete planos futuros, sobretudo o planejamento financeiro das famílias.

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A nova sede em Alphaville trouxe também uma mudança para a companhia? Qual foi o objetivo da construção da nova sede?A nova sede em São Paulo traduz um momento especial da companhia, por trazer para o mercado de seguros o conceito de proteção completa, em um único local. O prédio passou a integrar, além da Holding Bradesco Seguros, todas as empresas do Grupo Segurador sediadas em São Paulo. Assim como a nossa sede do Rio de Janeiro, o novo polo integrado de São Paulo permitirá maior sinergia com as mais de 200 sucursais em todos os Estados brasileiros. É uma atitude diante dos desafios e nada melhor que um prédio inteligente para refletir o nosso compromisso com os investimentos em novas plataformas e na adequação dos processos capazes de oferecer proteção aos segurados, em todas as áreas em que se façam necessárias.

O prédio, construído pela BSP Empreendimentos Imobiliários (empresa do Grupo Segurador que conta com cerca de 800 imóveis em seu portfólio), conquistou a certificação internacional LEED Green Building Gold For New Construction, concedida a empreendimentos que seguem as práticas sustentáveis em todas as etapas de construção.

Além da nova sede, a Bradesco está com uma nova visão do cliente, conte mais para nós sobre essa mudança. Ter uma visão única do cliente, isto é, uma atuação multilinha, com diferentes produtos que possam integrar soluções em um único local, garante vantagens e benefícios mais adequados ao segurado. Portanto, os produtos e serviços que levam a marca Bradesco Seguros devem ser espelho daquilo que o mercado deseja. É essa a visão que queremos transmitir para nosso cliente: analisar com ele o que é mais adequado e criar um ambiente em que ele possa ser atendido em suas demandas de acordo com a sua disponibilidade financeira.

A Bradesco Seguros e a Swiss Re Corporate Solutions assinaram contratos, segundo os quais a Bradesco Seguros aportará sua carteira comercial de grandes riscos na Swiss Re Corporate Solutions. Como foi essa escolha estratégica?Essa joint venture confirma a visão estratégica do grupo Bradesco Seguros de propiciar aos seus clientes o maior e melhor leque de produtos de seguros em todas as linhas de negócios. A escolha da parceria com a Swiss Re Corporate Solutions está alinhada com nossa estratégia, na medida em que nos agrega ainda mais expertise e amplitude por meio de um grande parceiro internacional. Seguro é eixo de negócios para a Organização Bradesco. Nossa participação relevante na joint venture reforça nossa convicção de que o seguro de grandes riscos é um negócio promissor no Brasil. Após aprovação pelos órgãos reguladores, a parceria resultará na criação de uma das três maiores seguradoras de grandes riscos no Brasil.

Quais as expectativas com essa joint ‑venture?A joint venture tem por objetivo a ampliação da nossa atuação no mercado de grandes riscos. O grupo Bradesco Seguros

e a Swiss Re Corporate Solutions se alinham em termos de foco de longo prazo. Estaremos ainda mais preparados para o desenvolvimento de soluções aos clientes Bradesco e ao mercado de grandes riscos, uma vez que os dois grupos têm competências e carteiras complementares. A joint venture permitirá que produtos inovadores sejam ofertados através de uma rede de distribuição consolidada da Bradesco Seguros e do Banco Bradesco em todo o Brasil, além de mais de 40 mil corretores cadastrados no Grupo Segurador.

Você vê o mercado de seguros Brasileiro aquecido para fusões e aquisições? O Bradesco tem interesse em novos movimentos como esse?Não se pode dizer que atualmente exista uma onda de fusões e aquisições, mas elas podem vir a ocorrer, pois o mercado é cíclico e o Brasil representa um grande potencial para a atividade seguradora.

O grupo Bradesco Seguros está sempre atento às oportunidades que possam agregar os melhores produtos e serviços a seus milhões de clientes.

E o futuro?Nosso foco estratégico está orientado para a modernização da governança e dos processos de controle de despesas da companhia, automação de atividades das áreas administrativas, com implantação de novos sistemas, centralização de atividades operacionais, com ganho de eficiência, e aprimoramento dos canais de atendimento ao cliente. Neste último caso, é oportuno ressaltar que a capacidade de distribuição e colocação de produtos tem sido o grande diferencial competitivo do grupo Bradesco Seguros, alicerçado na forte sinergia com o Banco Bradesco, que nos possibilita estar presentes nos mais de 5,5 mil municípios brasileiros.

Na busca por maior aproximação ao consumidor final, ampliamos em cerca de 40% nossos canais digitais, que incluem as mais avançadas soluções para a colocação de produtos via internet banking, portal institucional ou aplicativos móveis. É importante destacar também a consolidação da estratégia desenhada há cerca de três anos, quando o Grupo Segurador iniciou a integração de suas áreas comerciais em uma única estrutura multirramo, adotando o conceito de visão única de cliente e de corretor. Na prática, é a chamada visão 360º: oferecer ao cliente, em um único lugar, todas as soluções em produtos de seguros para a proteção de seu patrimônio, de seu futuro e de sua vida.

Hoje, essa nossa unidade integrada de vendas amadureceu, incrementou seu núcleo de inteligência e ampliou sua capacidade de análise de dados. Os resultados se traduzem em melhoria da cobertura e da abrangência comercial, ampliação do cross ‑selling e redução de custos. Com a aquisição do Banco HSBC pelo Banco Bradesco, e seus naturais desdobramentos para o nosso segmento, estamos preparados para viver uma nova e promissora etapa na vida de nossa companhia, esperando contribuir, cada vez mais, para a consolidação da cultura do seguro no Brasil. •

Nota do editor: artigo escrito em Português do Brasil.

MILESTONESmds

1997Na vanguarda da gestão de risco Em 1997 a MDS foi pioneira ao criar uma equipa de consultoria de gestão de risco que mais tarde foi o motor da criação da APOGERIS, a Associação Portuguesa de Gestão de Riscos e Seguros, entidade que integra a FERMA – Federation of European Risk Management Associations, na qual José Manuel Dias da Fonseca, CEO do grupo MDS, fez parte do Conselho de Administração durante vários anos.Dois anos mais tarde a MDS implementou mais um projeto inovador com a constituição de uma das primeiras cativas em Portugal (atualmente em run‑off): a SONAE RE, a resseguradora cativa do grupo Sonae, sedeada no Luxemburgo.

De Portugal para o mundo, a vontade de acompanhar os seus clientes fez a MDS ir sempre mais longe. O processo de internacionalização teve início em 2001, com a entrada no capital da FIRSTASSUR, um broker francês de referência nas áreas de Affinity e Internet.No ano seguinte a MDS entrou no Brasil com a aquisição de 45% da Lazam, um importante corretor brasileiro, numa operação que deu origem à Lazam ‑MDS. Hoje a MDS é dos players de referência neste mercado.

2001Internacionalização

Ao longo dos últimos 30 anos a MDS cresceu, inovou e expandiu a sua atividade. Hoje é uma empresa global com um percurso que se fez de momentos de estratégia, visão e audácia que se tornaram marcos importantes na sua história.

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2004Global Broking Company De uma ideia surgida em 2004, no Porto, nasce uma empresa global de corretores de seguros. Liderada pela MDS, em conjunto com um pequeno grupo de brokers fundadores, a Brokerslink surge com uma clara missão: criar um modelo alternativo de broker global. Uma ideia visionária que conduziu à criação daquela que é hoje uma das maiores empresas globais de corretores de seguros.

A liderança do setor em Portugal acontece em 2005 com a aquisição da Unibroker – um corretor ligeiramente menor do que a MDS – posição que assume consecutivamente desde então.

A MDS é acionista da Ed, corretor de resseguro e wholesale de referência, desde 2007 – uma relação que incorpora a partilha de know ‑how, competências técnicas e colaboração a um patamar internacional.A MDS privilegia uma estratégia de crescimento assente em parcerias com players de referência em diversos setores chave, de que é exemplo a joint ‑venture com a Filhet ‑Allard, em Espanha, e com a ISEM em África.

2005Liderança

2007Parcerias

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2008Conhecimento

2010MultiespecializaçãoEm 2008 começamos a desenvolver a

primeira edição da FULLCOVER. De uma ideia arrojada nasce em 2009 um projeto editorial inovador e ambicioso com o objetivo de promover a partilha de conhecimento nas áreas de seguros e risco. Hoje a FULLCOVER assinala a sua décima edição tendo conquistado já um lugar de referência entre as publicações do setor. Como diz Andrew Vigar, da XL Catlin, “a FULLCOVER é a Vogue dos seguros!”. É um projeto que só pode ser concretizado com o empenho, colaboração e know ‑how de toda a equipa MDS.

Em 2011 demos inicio ao processo de criação da HighDome, uma Protected Cell Company, que permitiu ao grupo MDS expandir a sua área de atuação através da criação de soluções sofisticadas de retenção de risco. Esta seguradora e resseguradora, a par da Herco, especializada em consultoria de risco, e da MDS RE, corretora de resseguro, representam a capacidade da MDS de inovar e de ser multiespecialista.

2009Investimento2009 é marcado pelo investimento do Grupo Suzano que passa a assumir uma participação de 49,99% na MDS Holding, o que traduz a confiança de um player de referência.

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2011Inovação tecnológica 2013

ExpansãoA MDS investe em tecnologia porque a inovação faz parte do seu ADN.É do desafio constante de explorar novas tecnologias que transformem a experiência da gestão de risco que surge, em 2011, o Proximity, um inovador portal online desenvolvido exclusivamente para os clientes que permite a gestão da sua carteira de seguros anytime, anywhere. O Proximity corporiza o posicionamento de vanguarda da MDS no setor.

Depois do Brasil, segue ‑se a entrada no mercado angolano no final de 2013. A operação MDS África é hoje um projeto consolidado com presença direta em Angola e Moçambique. Atualmente a MDS está presente em oito países – Portugal, Brasil, Espanha, Angola, Moçambique, Reino Unido, Suíça e Malta – e atua em todo o mundo através da Brokerslink.

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Ilustrações por José Cardoso

Riscos do futuroTodos temos uma opinião sobre quais serão os riscos do futuro. Para alguns seguradores, existem riscos emergentes que são evidentes, ao passo que, para outros, a questão é mais complexa. A FULLCOVER interpelou a Swiss Re, Zurich, Lloyd's, Hannover Re e International SOS sobre os cinco principais riscos do futuro.A maioria dos inquiridos apontou como principal risco o cibernético / de proteção de dados, destacando a digitalização, a tecnologia financeira (FinTech), as economias de partilha e a «Internet das coisas» como os principais fatores. O segundo risco apontado foram os fenómenos climáticos extremos, incluindo o pouco sucesso na mitigação das alterações climáticas ou na adaptação às mesmas. O risco político surge em terceiro lugar (incluindo a instabilidade social), seguido do terrorismo.A partir daqui o panorama sobre os riscos futuros começou a divergir. Os inquiridos apontaram: riscos de regulação, macroeconómicos, operacionais, de crise financeira, de migração involuntária em grande escala, de sismos causados por ação humana, de falta de confiança nas instituições públicas e internacionais, de catástrofes naturais, entre outros. Do ponto de vista médico, foram identificados riscos do dia ‑a ‑dia como o da segurança rodoviária, a malária e as doenças cardiovasculares.Questionadas sobre quais as medidas que estão a tomar para avaliar e calcular o impacto destes riscos, as entidades abordadas salientaram não existir uma ferramenta única que permita calcular o impacto do risco. São utilizadas diversas abordagens: desde inquéritos / métricas, colaboração com peritos, partilha de dados (incluindo dados históricos), redes sociais, pesquisa, monitorização / avaliação e planificação e modelização de cenários . Todos admitem que existem desafios na avaliação do impacto dos riscos emergentes ainda por quantificar em termos de prejuízos indemnizáveis. Quando inquiridos sobre «como poderemos transformar estes riscos em oportunidades e se estão a desenvolver soluções de seguro para a transferência destes riscos?», concordaram que «pela sua própria natureza, os riscos globais estão interligados, pelo que é difícil a qualquer país, empresa ou negócio conseguir mitigá ‑los». Uma abordagem multilateral, uma gestão eficaz do risco e a sua transferência são diferentes formas de lidar com o risco. Algumas possíveis soluções são: uma segurança digital consistente e a contratação de um seguro cibernético que cubra os custos de violação de segurança; a gestão do risco na cadeia de abastecimento, associada a uma cobertura de perdas de exploração para combater os riscos das catástrofes naturais e o desenvolvimento de novos produtos para enfrentar o risco emergente decorrente da regulamentação e do impacto da legislação. Quando questionadas sobre como irá o Big Data e os analytics transformar o setor segurador, a resposta consensual foi a de que «os Big Data irão, acima de tudo, permitir ao setor ter uma compreensão mais precisa do risco». Os dados gerados pelos dispositivos móveis podem ser utilizados para um cálculo mais adequado do custo dos riscos e os produtos poderão ser distribuídos em qualquer momento através de uma

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multiplicidade de canais de distribuição, o que aumentará o acesso a novos mercados e reduzirá os custos de transação.A análise de dados permite que os seguradores tenham uma visão mais abrangente dos riscos e da sua carteira, permitindo um trabalho mais próximo com os clientes de identificação e desenvolvimento de estratégias eficazes de gestão do risco. Pode também ajudar a identificar novos pools de riscos e produtos e serviços de seguro inovadores para mitigar estes riscos, o que conduzirá a uma maior eficiência operacional e a um maior rigor na gestão de preços e sinistros.Mas existem riscos consideráveis relacionados com o Big Data – o entusiasmo relativamente aos dados poderá levar à «produção» de dados artificiais e de modelos falsos que não reflitam a realidade e levem à incorreta atribuição do custo do risco.Em resposta à última pergunta, «estão os seguradores tradicionais preparados para os riscos decorrentes da “uberização” da sociedade?», os inquiridos referiram que «a digitalização irá criar novos modelos de distribuição e de vendas e dar origem a muitas oportunidades de avaliação do risco, subscrição e gestão de sinistros e operações». A «quarta revolução industrial» está a mudar a forma como as pessoas trabalham e vivem. A conetividade facilita o trabalho à distância, criando uma maior concorrência a nível global. No entanto, os trabalhadores menos qualificados enfrentam uma probabilidade maior de ficar sem emprego devido à automação. A mudança para uma economia de partilha e colaboração aumenta o número de empregos que não se enquadram no modelo padrão do contrato de trabalho; trata ‑se da chamada «economia do biscate».As mudanças sociais, como o aparecimento da economia de partilha, têm impacto nas questões de responsabilidade social, pelo que o setor terá de responder ao problema com produtos de seguro adequados. Seja qual for o modelo, serão sempre necessários subscritores com um elevado grau de especialização.

* Riscos como: regulação, macroeconómicos, operacionais, crise financeira, migração involuntária de grande escala, sismos causados por ação humana, falta de confiança nas instituições públicas e internacionais, catástrofes naturais, crescente urbanização e de litigância relativa ao consumo de carne de vaca. Do ponto de vista médico: a segurança rodoviária, malária e doenças cardiovasculares.

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Fenómenos Climáticos extremos

Riscos Políticos

Terrorismo

Outros*

Riscos Cibernéticos / Proteção de Dados

RISCOS EMERGENTESRISCOS DO FUTURO

e da gestão do risco, mas que será insuficiente no futuro. Os seguradores terão de desenvolver soluções novas e personalizadas, de forma a transformar os riscos em oportunidades. Isto significa que terão de fazer face aos problemas que os clientes enfrentam nesta matéria. As relações deixarão de se basear na compra e venda de produtos, e os seguradores deverão assumir ‑se como parceiros estratégicos e criar soluções inovadoras para riscos mais sofisticados.

E o que é que tudo isto significa? Comecemos com alguns dos riscos emergentes já identificados e com possíveis soluções não padronizadas.

Prever o futuro é tarefa de um vidente, não de um segurador. No entanto, se os seguradores não estiverem atentos a riscos futuros terão dificuldade em prestar o apoio mais adequado aos seus clientes.

Através de uma análise eficaz do big data e tendo uma visão clara sobre todos os riscos que afetam atualmente os clientes, os seguradores poderão prever de forma mais eficiente os riscos emergentes – embora isto signifique também que terão de pensar de forma criativa.

Oferecer um produto pré ‑estabelecido como solução para um problema é a abordagem tradicional dos seguros

Christian Wertli é o responsável global de soluções de risco inovadoras na Swiss Re Corporate Solutions. A equipa de Wertli é responsável pela comercialização, estruturação e subscrição de soluções de risco e de gestão de capital adaptadas às necessidades dos clientes empresariais. Entre as ofertas de produtos inovadores contam ‑se soluções personalizadas de (res)seguros, soluções de cativas, coberturas paramétricas, crédito estruturado, run off e muitas outras.

Mudança de padrõesAs alterações no panorama de risco, os riscos emergentes e o futuro das soluções não padronizadas

Por Christian Wertli

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Inovação digitalOs modelos de negócio tradicionais estão a ser desafiados pela «uberização» da sociedade. A Internet das coisas, ou a conetividade em rede das coisas do quotidiano, está a dar forma a uma nova plataforma económica. Os períodos de incerteza e instabilidade dos últimos anos obrigaram a sociedade a pensar em novas maneiras de fazer negócio e os empreendedores e as start ‑ups inovadoras estão a mudar a face destes.

Os avanços tecnológicos permitem que os dados em tempo real sobre padrões comportamentais sejam combinados com aplicações móveis nas quais os preços são estabelecidos de forma dinâmica, obtendo‑se um negócio que compreende verdadeiramente os seus clientes. Os players tradicionais do setor segurador deixarão o pelotão da frente à medida que novas iniciativas empresariais venham a alterar a cadeia de valor e consigam encontrar formas de entrar no mercado com ofertas mais específicas, definidas e apelativas. Os seguradores têm de interpretar o impacto que os novos riscos – como, por exemplo, os riscos que impliquem consequências para além dos ativos físicos – terão no cash flow dos clientes. Só depois poderão desenvolver soluções novas para responder a estes novos desafios.

Alterações climáticasO desenvolvimento de novos padrões climáticos chamou a atenção da comunicação social, aumentando a perceção do fenómeno das alterações climáticas. Os invernos são mais quentes e os verões mais húmidos do que há 20 anos. Quando ocorre um episódio relacionado com o clima, os danos sofridos pelas empresas são muito reais, podendo implicar desde interrupções na cadeia de abastecimento a alterações nos padrões de consumo dos consumidores.

Estudo de caso: Uma fábrica de cerveja britânica com uma cadeia de pubs estava preocupada com o impacto do clima no consumo de cerveja durante o verão. Descobriu ‑se que é menos provável que as pessoas bebam cerveja se a temperatura for superior a 28° C, uma vez que procuram bebidas mais hidratantes. Os verões frios também eram um problema, já que as vendas diminuíam quando a temperatura baixava para menos de 16° C e, como consequência, as pessoas conviviam menos. A solução foi criar uma cobertura

personalizada – não padronizada – para a queda nas vendas. Esta cobertura era ativada por um limite de temperatura acordado.

Catástrofes naturaisAs mudanças complexas nos padrões climáticos tiveram também grande impacto no número de ocorrências de catástrofes naturais, que parece estar a aumentar. A perda de vidas e os edifícios em ruínas poderão ser, de início, o principal resultado das tempestades tropicais ou dos sismos (que, como é óbvio, não estão relacionados com o clima). No entanto, as consequências são muito mais amplas, e estes fenómenos afetam a produção, as culturas e os produtos dos distribuidores e o interesse do consumidor.

Estudo de caso: Uma loja de luxo em Tóquio viu o cash flow seriamente afetado por catástrofes naturais. A principal preocupação não tinha que ver com ativos físicos, mas com o impacto na predisposição dos clientes. Como é fácil de compreender, havia menos pessoas com vontade de fazer compras depois de um sismo, mesmo que os edifícios apresentassem condições de segurança. Depois de analisar os problemas em conjunto com o cliente, e de falar com gestores do risco e gestores de marketing sobre os aspetos que afetavam o cash flow, o segurador desenvolveu uma cobertura baseada na perda de receitas que é ativada de acordo com a intensidade de um sismo.

Riscos políticosOs conflitos e as ações militares que estão a acontecer atualmente em várias partes do mundo, e os riscos inerentes aos mercados emergentes conduziram a vários problemas de considerável dimensão: a ameaça de ataques terroristas, um aumento da migração e a reação negativa à imigração.

Para as empresas, estes problemas têm repercussões como a interrupção de cadeias de abastecimento, a grande rotação de pessoal de várias culturas e os danos na reputação da empresa quando algo corre mal. O impacto das alterações legislativas, criadas para dar resposta a alguns dos riscos políticos, também limita a liberdade das organizações.

Estudo de caso: Um sistema nacional de caminhos ‑de ‑ferro identificou três riscos não decorrentes de eventos danosos que poderiam ter um impacto significativo nas receitas; i) ação legislativa, o que

poderia significar que o governo fecharia o caminho ‑de ‑ferro se previsse um risco como por exemplo uma ameaça terrorista, capaz de afetar a saúde e a segurança dos utilizadores; ii) o impacto de uma catástrofe natural, como uma inundação, uma avalanche ou um deslizamento de terras; iii) ataques cibernéticos capazes de afetar a proteção e a segurança da rede ferroviária. Desenvolveu ‑se uma solução personalizada que oferece uma cobertura para a perda de receitas. Esta cobertura seria ativada por eventos especificados de uma gravidade previamente determinada.

Os seguros já não visam apenas danos materiais. Todo o processo inicia‑se com a compreensão dos problemas mais críticos que o cliente enfrenta. Os riscos emergentes só serão ameaças para o setor segurador se os seguradores não estiverem à altura do desafio e não aproveitarem a oportunidade para criar soluções inovadoras adaptadas às necessidades dos clientes. A abordagem dos seguradores tem de incidir mais numa vertente de investigação, que lhes permita descobrir quais os riscos que podem ter impacto na receita dos clientes e como poderão segurá ‑los. O objetivo é reduzir a volatilidade do negócio de base.

Se quiserem continuar a ter um papel de relevo, os seguradores têm de estar próximos dos clientes e de trabalhar em conjunto com eles à medida que os modelos de negócios vão mudando. Sobreviverão aqueles que forem capazes de desenvolver soluções criativas para ajudar os clientes a manter os seus negócios. No entanto, o sucesso não se atinge através da simples compreensão das necessidades dos clientes. O passo seguinte é o de disponibilizar soluções.

Para informação mais aprofundada sobre riscos emergentes, consulte o relatório de investigação SONAR da Swiss Re Corporate Solutions.

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Blockchain O próximo disruptor?

Por Doug Alexander

Doug Alexander

Doug Alexander é arquiteto de sistemas empresariais na XL Catlin e trabalha na definição e implementação da estratégia digital da empresa. Integrou a XL Catlin em 2001 e esteve envolvido na arquitetura, construção e manutenção de sistemas de (res)seguro globais nas várias etapas de crescimento da empresa. Antes de chegar à XL Catlin, Doug Alexander desempenhou as funções de gestor e engenheiro de TI em várias empresas de serviços financeiros.

O ADVENTO DA SOCIEDADE DIGITALRISCOS DO FUTURO

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Os seguros de Riscos Empresariais, com várias partes envolvidas, são extraordinariamente complexos no seu processo.O processo de cotação, prestação de serviço e gestão de um programa de seguros empresariais é um emaranhado complexo de comunicações e transações entre Clientes, corretores de seguros, co ‑seguradores, resseguradores, cedentes, cativas, parceiros da rede, peritos, advogados externos e autoridades fiscais e de supervisão. São partilhadas enormes quantidades de informação; são assinados (e executados) inúmeros contratos, sendo transferidos fundos entre os diferentes participantes. Também o volume e a complexidade destas comunicações e transações crescem exponencialmente à medida que os negócios dos Clientes se tornam mais globais e incluem operações em diversos países.Poderia o Blockchain tornar possível a gestão destas transações complexas entre várias partes mais eficiente e segura, e com um menor custo?

Não se trata apenas de criptomoedaAlguns comentadores caracterizaram o Blockchain como a 5ª maior onda em informática, depois das mainframes, PCs, a internet e as redes sociais, e preveem que será revolucionário em muitas indústrias, incluindo a dos seguros.O Blockchain foi desenhado inicialmente como a tecnologia subjacente às transações em Bitcoins. E enquanto a Bitcoin e outras criptomoedas continuam a evoluir – independentemente dos recentes ataques de hackers – os profissionais da tecnologia estão cada vez mais interessados no facto de a flexibilidade e adaptabilidade do Blockchain poderem contribuir para uma maior eficiência, transparência e segurança numa grande variedade de setores.

Mas afinal o que é o Blockchain?O Blockchain é um registo de transações permanente e partilhado entre diversas partes em que utilizadores devidamente autorizados podem aceder à história de uma transação comercial, permitindo assim uma maior transparência e simplificação do processo de conciliação entre todas as partes envolvidas.Num Blockchain, um lote de transações válidas, ou “blocos”, são ligados entre si formando uma cadeia, daí o seu nome. Cada bloco é carimbado com uma determinada hora e inclui a assinatura única (ou “hash”) do bloco anterior; estas assinaturas servem para confirmar a integridade da cadeia.Cada membro de um Blockchain possui a base de dados, embora esta não seja controlada por uma única entidade. Além do mais, todos os utilizadores autorizados dispõem sempre de uma cópia atualizada e as novas transações não podem ser validadas até que sejam conciliadas com a última versão. Isto significa que é praticamente impossível

cometer fraude e que não é necessário que um intermediário verifique a informação entre as partes.

E porque a informação adicionada a um Blockchain não pode ser alterada, este permite um registo inalterável e auditável de todas as transações.Finalmente, os Blockchains são extremamente flexíveis e podem ser usados não só para documentar o curso de uma transação comercial, mas também para monitorizar bens tangíveis tais como escrituras, equipamento alugado e bens valiosos como jóias ou obras de arte.

É possível otimizar os processos de seguros?A tecnologia Blockchain oferece a possibilidade de simplificar transações entre as diversas partes envolvidas num contrato de seguro e melhorar a forma como as empresas delegam autoridade e processos de pagamentos e conciliam negócios. Os potenciais benefícios incluem tempos de resposta mais curtos, assim como uma maior segurança e qualidade dos dados.Por exemplo, cada participante num contrato de seguro em que existem vários intervenientes, poderia aceder a cópias idênticas contendo informação sobre a data de início do risco e a documentos legais, e assim otimizar o processo de oferta, negociação e formalização da contratação de uma apólice.O Blockchain e “contratos inteligentes” poderiam também oferecer benefícios para seguradores que trabalham com entidades com poderes delegados de subscrição como os managing agents (MGAs)1 ou entidades terceiras prestadoras de serviços (TPAs)2. Nestes modelos operativos, os seguradores e corretores, geralmente pagam a terceiros para agregar e validar a informação vinda de MGAs e TPAs. Um Blockchain que

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ligasse seguradores e autoridades com delegação de poderes de subscrição poderia eliminar a necessidade de tais intermediários. A tecnologia também se presta a contratos inteligentes onde um Blockchain é programado para executar ações específicas após a satisfação de um conjunto de condições. Com contratos inteligentes ativados pelo Blockchain, por exemplo, os pagamentos entre os Clientes, corretores, e (res)seguradores poderiam ser acionados automaticamente mediante a verificação de certas condições. Por exemplo, um Blockchain poderia ser criado com vista à automatização do pagamento de sinistros, desde que as coberturas e o capital seguro tivessem sido validados. Isto beneficiaria os clientes reduzindo o tempo de regularização dos sinistros e os resseguradores através de ganhos de eficiência. A tecnologia poderia também ser usada para emitir certificados em múltiplos países ou para movimentar quantias entre uma empresa cativa e a empresa ‑mãe.Por agora, estas e outras aplicações potenciais são apenas isso – potenciais – já que a indústria (res)seguradora está ainda a começar a utilizar o Blockchain em algumas áreas de teste. Nesta fase inicial, o maior foco está em transações onde há várias partes envolvidas e em que é necessário um registo histórico e indiscutível, passível de verificação. Para transações e processos sem estas características, as bases de dados convencionais ou os terceiros prestadores de serviços continuarão a ser uma opção mais simples e fácil.

Impacto noutros setoresTambém há um interesse crescente na tecnologia Blockchain noutros setores da indústria.Coindesk, um site que segue Criptomoedas e Blockchain, relata que durante o primeiro trimestre de 2016, “o investimento total em capitais de risco em startups de Bitcoin e Blockchain excede já os 1,1 mil milhões de dólares.” E têm sido feitos investimentos recentes, de forma surpreendente, em startups relacionadas com Blockchain enquanto que os investimentos em startups relacionadas com Bitcoin unicamente focados em pagamentos e transações estão em declínio.A próxima geração de aplicações Blockchain, por exemplo, poderia facilitar acordos imobiliários otimizando transações entre compradores, vendedores, intermediários, bancos e seguradores especialistas em title insurance3 e, também documentando o histórico do contrato e a propriedade efetiva dos edifícios. De facto, alguns observadores sugeriram que Blockchain poderia excluir a necessidade de title insurance, já que os dados relativos às propriedades estão validados e armazenados num Blockchain.O Blockchain também pode ser usado para fazer a localização de bens. As grandes câmaras de compensação de diamantes, por exemplo, presentemente tiram “impressões digitais” dos seus diamantes para provar a sua procedência, e esta informação poderia ser armazenada com segurança

num Blockchain que esteja disponível a compradores, corretores, seguradores e autoridades policiais. A mesma abordagem poderia ser usada relativamente a outros bens, tais como obras de arte e artefatos.As empresas de aluguer também estão a ver o Blockchain como um mecanismo mais simples e eficiente para fazer o seguimento dos seus ativos. E o Blockchain poderia ser usado para monitorizar equipamento e materiais em obras e facilitar agendamentos em projetos onde há muitos empreiteiros e sub ‑contratistas.

É o fim do mundo como o conhecemos (e estamos confortáveis com isso)A Bitcoin e a tecnologia subjacente Blockchain foram introduzidas como software de livre acesso em 2009. Desde então, tem havido a perceção crescente de que um registo seguro e descentralizado que acompanhe bens e transações é uma ferramenta poderosa e flexível. Os observadores estão divididos sobre se os efeitos potencialmente radicais e transformadores da tecnologia Blockchain serão uma realidade a curto prazo – um ou dois anos – ou se estão ainda a uns 5 a 10 anos de distância.Qualquer que seja o calendário previsto, a XL Catlin está interessada nas possibilidades, e exploramos ativamente várias iniciativas Blockchain para compreender onde e como a tecnologia poderia ser mais relevante. E ainda que seja demasiado cedo para dizer qual a rapidez com que o Blockchain será implementado em (res)seguradoras e empresas de outros setores, acreditamos que será tão revolucionário para as transações financeiras com vários intervenientes como as folhas de cálculo o foram para a contabilidade.

Fonte: State of Blockchain Q1 2016: Blockchain Funding Overtakes Bitcoin. (n.d.) Retirado de: www.coindesk.com/ state ‑of ‑blockchain ‑q1 ‑2016/

1 Agente gestor – agente / corretor de seguros especializado que, ao contrário dos agentes / corretores tradicionais, tem autoridade de subscrição concedida pelo segurador. Desta forma, as agências gerais de gestão (Managing general agencies – MGA) desempenham certas funções, habitualmente da responsabilidade dos seguradores, como a celebração de contratos, a subscrição e a definição de preços, a nomeação de mediadores de seguros numa determinada área e a regularização de pedidos de indemnização.

2 Entidades terceiras prestadoras de serviços – empresa que assume vários tipos de responsabilidades administrativas, que cobra honorários pelos serviços prestados a organizações envolvidas em programas de cash flow. Habitualmente, é responsável pela gestão de pedidos de indemnização, pela avaliação de perdas, pelos sistemas de informação de gestão de riscos e pela consultoria de gestão de riscos.

3 Nota do Editor – Title Insurance é um tipo de seguro comum nos EUA, que protege os proprietários de imóveis e as entidades que concedem crédito contra perdas ou danos que possam sofrer devido a vicíos nos títulos de propriedade.

O ADVENTO DA SOCIEDADE DIGITAL

Novos riscos num mundo em mudançaProteger o crescimento económico global

Por Vincent Vandendael

Vincent Vandendael integrou o Lloyd’s em dezembro de 2012 como Diretor Comercial, depois de ter desempenhado a função de Diretor Executivo de negócios corporate na Zurich Insurance da região da Ásia ‑Pacífico, com sede em Hong Kong. Vincent Vandendael é o responsável pela promoção e proteção dos negócios do Lloyd’s no mundo inteiro, pela busca de novas oportunidades de negócio, pela monitorização do desenvolvimento dos mercados emergentes e pela gestão das operações internacionais.Começou a carreira no setor segurador como subscritor de linhas financeiras e tem mais de 22 anos de experiência de subscrição e gestão na Chubb e na Zurich Insurance. Viveu e trabalhou na Bélgica, na França, nos Estados Unidos da América, na Suíça e em Hong Kong, onde adquiriu uma extensa experiência internacional e um conhecimento especializado sobre gestão multicultural.

RISCOS DO FUTURO

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As cidades como motores económicosOutra tendência importante é a da urbanização. As cidades tornaram ‑se os principais motores de crescimento, contando com uma crescente concentração do trabalho, do capital económico e das infraestruturas físicas. E a contribuição das cidades para a produção económica dos países também está a aumentar. Por exemplo, a percentagem da contribuição de Londres para a produção do Reino Unido subiu de 15% nos anos de 1960 para os atuais 45%. Uma vez que as cidades estão a destacar ‑se enquanto plataformas internacionais de criação global de riqueza e atividade comercial, qualquer impacto na sua economia tem um impacto direto no crescimento económico do país. Este é um fator que está a fazer com que as cidades se tornem mais vulneráveis a choques catastróficos.

A revolução digitalAs novas tecnologias estão a provocar uma rutura com os modelos de negócio tradicionais. Desde a invenção dos computadores e da Internet em meados dos anos de 1970 que o mundo tem passado por um processo de transição significativa

do físico para o digital, alimentada por aquilo a que já se chamou a Revolução Digital ou a Quarta Revolução Industrial.

Esta explosão no uso das tecnologias digitais conduziu ‑nos a uma era de conetividade sem precedentes. Estima ‑se que em apenas 15 anos haja 500 mil milhões de dispositivos conectados, que criarão uma enorme «Internet das Coisas» («Internet of Things» em inglês), e esta conetividade digital crescente está a impulsionar uma explosão de dados. De acordo com a IBM, o mundo cria todos os dias 2,5 triliões de bytes de dados – um valor tão elevado que 90% dos dados mundiais foram criados nos últimos dois anos. A International Data Corporation (IDC) estima que o total de dados criados é duplicado a cada dois anos a partir de uma imensidão de fontes: sensores inteligentes, sistemas de GPS, transações financeiras, utilização da Internet, dispositivos conectados e, claro, redes sociais.

Na esfera empresarial, a tendência global vai no sentido da crescente transição de ativos e infraestruturas do físico para o intangível.

O mundo está a mudar a um ritmo nunca visto. Empresas e seguradoras enfrentam enormes desafios num momento em que os principais motores da mudança – a globalização, a digitalização e a urbanização – estão a alterar de forma muito rápida a natureza do risco global e a obrigar o setor a questionar os modelos de negócio existentes.

Olhando para o panorama macroeconómico, o equilíbrio de poder na economia global está a mudar. A McKinsey estima que, entre o momento atual e 2025, 440 cidades de países em desenvolvimento irão gerar quase metade do crescimento do PIB mundial, e que quase metade das novas empresas de grande dimensão – com mais de mil milhões de libras esterlinas em receitas – terão a sua sede nos países em desenvolvimento. Em 2025, em São Paulo o número dessas empresas será três vezes superior ao de hoje, sendo provável que Pequim e Istambul dupliquem o número de empresas com sede local. À medida que estas economias emergentes começam a aperceber ‑se do verdadeiro potencial económico que têm, o seu crescimento é cada vez mais ameaçado por riscos naturais e humanos e, claro, por problemas económicos e geopolíticos significativos. E estes riscos são agravados no caso de baixa penetração dos seguros.

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A natureza desta mudança é impressionante quando olhamos para as empresas que compõem o índice S&P500 do mercado de valores e as dividirmos entre as que têm um objeto tangível e as que têm um objeto intangível. Em 1975, a proporção era de 83% tangível e 17% intangível. No ano passado, verificámos que apenas 16% das empesas que compõem o índice S&P500 do mercado de valores têm um objeto tangível, tendo 84% um objeto intangível.

O que está em jogo?À medida que o mundo se torna mais interligado e as empresas negoceiam à escala global, a exposição a que estão submetidas em termos económicos está também a aumentar e os choques sistémicos podem ter uma multiplicidade de consequências – um exemplo seria o das inundações na Tailândia que provocaram graves perdas de exploração por interrupção da atividade em empresas do Japão.

O Lloyd’s City Risk Index 2015–2025 analisou pela primeira vez o potencial impacto económico de 18 ameaças em 301 das mais importantes cidades do mundo. O Lloyd’s trabalhou em conjunto com a Universidade de Cambridge para analisar o efeito sobre o PIB das cidades quer de ameaças humanas, como os ataques cibernéticos, o choque decorrente dos elevados preços do petróleo, o terrorismo e as pandemias, quer das catástrofes mais tradicionais, de origem natural, como os terramotos, os furacões e as inundações.

O estudo mostra pela primeira vez o verdadeiro custo económico destas ameaças e a exposição global massiva aos riscos: 4,6 biliões de dólares do PIB global previsto poderão estar em risco. À escala mundial, todas as ameaças humanas consideradas no estudo estão, em conjunto, associadas a quase metade do total de PIB em risco. Apesar de os riscos humanos constituírem uma preocupação crescente, as ameaças emergentes estão também a ter um impacto cada vez maior. Os ataques cibernéticos, as pandemias humanas, as epidemias vegetais e as tempestades solares representam cerca de um quarto do total do PIB em risco no mundo inteiro.Estes resultados mostram a necessidade de desenvolvimento de produtos inovadores no setor segurador para garantir proteção contra riscos causados pelo ser humano.

Criar resiliência A criação de resiliência começa muito tempo antes de uma catástrofe. Na atual economia global cada vez mais interligada, temos de prestar mais atenção aos riscos que ameaçam os nossos motores económicos. É necessário desenvolver um entendimento profundo do impacto de eventos de grande severidade com vista a criar soluções de transferência do risco adequadas para perigos crescentes, como os ataques cibernéticos e o terrorismo. Os seguros têm um papel fundamental a desempenhar para ajudar a mitigar o elevado custo destes riscos quando eles efetivamente ocorrerem. A investigação do Lloyd’s mostra que um aumento de 1% na penetração dos seguros significa uma redução de 13% em perdas não seguradas e uma redução de 22% no valor pago pelos contribuintes depois de uma catástrofe. O pagamento das indemnizações dos seguros é uma fonte fundamental de injeção de capital depois de uma catástrofe e contribui para a recuperação e redução dos custos económicos por parte dos governos, das empresas e das comunidades.

Mas os seguros são só uma peça do puzzle. Metade do total do PIB em risco pode ser protegido melhorando todos os aspetos das infraestruturas das cidades e da gestão de crises, sublinhando ‑se o papel essencial dos governos e das empresas. Nenhum município ou segurador pode agir isoladamente. A resiliência é a responsabilidade coletiva de todos os setores da sociedade, e temos de trabalhar em conjunto para fazer face às gravíssimas ameaças que as nossas cidades enfrentam.

Tenha acesso ao relatório completo

O ADVENTO DA SOCIEDADE DIGITAL

Veículos sem condutor Qual o futuro do negócio de seguro automóvel?

Por Hélène Chauveau

Hélène Chauveau iniciou a sua carreira em 2001, primeiro como Bussiness Analyst na Société Générale e, mais tarde, a partir de 2004, na companhia interna de Resseguro da AXA. Integrou a AXA France, em 2008, na qualidade de auditora interna. A trabalhar na área de gestão de riscos do Grupo AXA desde o final de 2011, é, desde 2013, responsável por vários projetos transversais, bem como pela gestão de riscos emergentes do Grupo AXA, que inclui a deteção, a monitorização e a operacionalização de riscos em todo o Grupo.Hélène Chauveau tem um mestrado em Ciências Políticas (Sciences Po Paris).

RISCOS DO FUTURO

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Vistos como algo saído diretamente da ficção científica no início do século, os veículos sem condutor vão ocupar um lugar importante na sociedade num futuro próximo: de acordo com o Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrónicos (IEEE), até 2040 70% dos veículos serão autónomos. Na verdade, esta tecnologia representa uma das maiores preocupações da atualidade no que respeita ao futuro do sistema de seguros de Danos e Responsabilidades. Esta nova tecnologia, sustentada na inteligência artificial e na robótica, permite a condução de veículos sem a intervenção humana. A tecnologia é composta por vários dispositivos (por exemplo, captores numéricos) e equipamentos (por exemplo, processadores, software sofisticado) que são capazes de tratar e analisar o entorno do veículo por forma a permitir que a condução seja autónoma.

Tendo em conta que 90% dos acidentes rodoviários são causados por erro humano (de acordo com um estudo de 2014 da KPMG), os veículos sem condutor são vistos como uma boa oportunidade para reduzir o número de acidentes e para melhorar a segurança nas estradas. Para os fabricantes de automóveis ou empresas de outros setores (por exemplo, Google, Tesla, Uber), esta é também uma oportunidade para aumentar a mobilidade, através do desenvolvimento de novos produtos, e para superar novos desafios tecnológicos num contexto competitivo. Embora alguns fabricantes já tenham produzido veículos sem condutor e se encontrem na fase piloto de testes e de comercialização, os Estados estão ainda a trabalhar na definição de um quadro legal para a realização de testes de veículos autónomos nas vias públicas. Até ao momento, as regras são simples e continuam a exigir que o condutor tenha sempre o controlo do veículo. Ao mesmo tempo, já existem e são comercializadas tecnologias que permitem autonomizar parcialmente os automóveis (por exemplo, regulador de velocidade, sistemas de assistência ao condutor). O aparecimento dos veículos sem condutor pode alterar drasticamente o negócio de seguro automóvel.

A conclusão mais simples é a de que, com a diminuição significativa de sinistros resultante do aparecimento dos veículos sem condutor, os seguradores estarão menos expostos ao risco (menor frequência de sinistros) e, consequentemente, reduzirão os prémios cobrados aos clientes, o que levará a uma perda de 60% no mercado de seguro automóvel até 2040 (de acordo com a estimativa da KPMG). Mas isto se não tivermos em conta as novas ameaças que irão surgir, nomeadamente em termos de riscos cibernéticos: e se se verificar um acontecimento com a dimensão de uma catástrofe natural, como por exemplo todos os veículos sofrerem um ataque informático ao mesmo tempo? Embora se estime que a frequência de acidentes venha a diminuir, o custo dos danos materiais nas próprias viaturas poderá ser mais elevado do que atualmente devido à integração de mais tecnologia e de tecnologia mais cara.

A redução dos prémios não é a única ameaça para o setor segurador no que respeita aos veículos sem condutor. No setor segurador, existe um debate em curso sobre a atribuição de responsabilidades após um acidente com um veículo sem condutor. Quem será considerado responsável? O proprietário do veículo, o condutor, o fabricante, os fornecedores ou operadores de software ou as organizações responsáveis pela manutenção das infraestruturas?

Advogados e seguradores parecem concordar que a responsabilidade deixará de ser dos detentores dos veículos e passará a ser dos fabricantes ou dos operadores, mas também concordam que, de qualquer forma, a determinação de responsabilidades exigirá procedimentos complexos. Neste contexto, os seguradores desempenharão um papel fundamental na conceção de um plano de seguros que seja viável do ponto de vista da sociedade, que assegure a proteção dos lesados e uma compensação rápida das vítimas sem que tenham de suportar os atrasos de longos processos judiciais.

Tendo em conta a redução prevista do negócio de seguro automóvel, os seguradores têm de repensar o respetivo

modelo de negócio e aproveitar as oportunidades para inovar e para se adaptarem às necessidades dos clientes. O setor segurador tem vindo a acompanhar a inovação e, também neste caso, a AXA, bem como todo o setor, terá um papel relevante no sentido de garantir que os seguros contra defeitos de fabrico e a ameaça de ataque informático, bem como as novas coberturas de responsabilidade civil, são elaborados de forma a proteger os cidadãos, os condutores e os fabricantes.

Os veículos sem condutor representam uma oportunidade, mas também um risco emergente, que se constitui como um dos primeiros casos concretos a suscitar debates alargados sobre a inteligência artificial e sobre a forma como os robôs com capacidades de aprendizagem automática tomam as suas «próprias» decisões: quem será o responsável pelos riscos envolvidos? Esta é uma questão que está, atualmente, a ser debatida no Parlamento Europeu, tendo em vista a criação de um quadro legal mais adequado.

Gestão de Riscos Emergentes na AXAA equipa de Riscos Emergentes da AXA está focada nos riscos associados a um nível de incerteza significativo no que respeita ao impacto e à probabilidade. As perdas potenciais associadas a estes riscos são difíceis de quantificar, devido à falta de dados históricos. A equipa está atenta aos mínimos sinais que indicam novas tendências, nomeadamente através de alterações em fontes científicas e legais, sendo essa monitorização feita sobretudo através de uma plataforma de pesquisa automática na Internet. Esta pesquisa contribui para a antecipação e definição precoce de planos de ação por parte da organização AXA no mundo inteiro, e para a análise de determinados riscos de modo a avaliar o seu potencial impacto destes no Grupo AXA. Até agora estão a ser monitorizados 150 riscos emergentes. Alguns destes riscos nunca deverão chegar a emergir, mas é importante que a AXA os conheça e tenha informação sobre eles para poder proteger os clientes.

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ECONOMIA DE PARTILHA PARA VIAGENS DE NEGÓCIOSVantagens, riscos e considerações legais

Por International SOS

NOVOS DESAFIOS PARA AS PESSOASRISCOS DO FUTURO

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Agora que os prestadores de serviços da economia de partilha começam a oferecer soluções para viagens de negócios e a criar sinergias com outras aplicações empresariais, entre as quais aplicações de comunicação de despesas e de monitorização de viagens, há cada vez mais organizações a considerar seriamente experimentar estes serviços pelo menos uma vez. No entanto, as vantagens financeiras nunca deverão ser o único critério a ter em conta na adoção de serviços novos. A utilização de serviços de economia de partilha para viagens de negócios cria aos empregadores novos desafios em termos de risco, que têm de ser geridos e mitigados.

Antes de permitir que os seus trabalhadores ou colaboradores externos utilizem serviços de economia de partilha para fins profissionais, nomeadamente serviços de transporte e alojamento, as organizações têm de determinar quais as razões de negócio para o fazer no contexto das políticas e dos procedimentos existentes.

A exposição das organizações é significativa, sendo previsível que venha a aumentar. De acordo com um inquérito2 levado a cabo pela International SOS em 2016, 27% das pessoas que viajaram por razões profissionais usaram serviços de partilha de transporte, como a Uber, nas deslocações ao estrangeiro, e quase metade prevê que a utilização deste tipo de serviços irá aumentar. Além disso, 22% preveem um aumento na utilização de serviços de partilha de alojamento, como a Airbnb. A investigação indica que cerca de 75% das organizações não

têm políticas e procedimentos claros respeitantes à utilização por parte dos seus colaboradores deste tipo de serviços para viagens de negócios. Esta falta de clareza parece afetar diretamente os colaboradores, tendo 40% respondido que não sabem se as organizações para as quais trabalham consideram estes serviços «seguros».

Steve Bell, sócio de uma sociedade internacional de advogados de referência, a Herbert Smith Freehills, afirmou: «A legislação local terá dificuldades em acompanhar os desenvolvimentos relativos aos serviços sociais e económicos. Os empregadores que enviam colaboradores para o estrangeiro deverão conhecer as leis do país de destino, o perfil do risco dos serviços de economia partilhada em comparação com os serviços tradicionais e, acima de tudo, deverão guiar ‑se pelo dever de diligência relativamente aos seus trabalhadores. Em geral, isto exige uma abordagem sofisticada de gestão do risco.»

Ao ponderar sobre os riscos associados ao alojamento, as vantagens de poupança de custos e de conveniência associadas à partilha de apartamentos ou casas têm de ser comparadas com as oferecidas pelos hotéis de negócios, que são, em geral, geridos por empresas reconhecidas internacionalmente. Habitualmente, estes hotéis têm padrões de segurança mais elevados, incluindo controlos de acesso e capacidade de resposta a situações de emergência.

A partilha peer to peer1 de bens e serviços, incluindo serviços de transporte e alojamento através de empresas como a Uber e a Airbnb, causou uma transformação sem precedentes nas viagens de lazer. Embora estes serviços não tenham ainda atingido o mesmo grau de popularidade entre as pessoas que viajam por razões profissionais, os especialistas acreditam que é só uma questão de tempo até que tal aconteça.Os serviços peer to peer tiram proveito do uso de tecnologia que liga consumidores a prestadores de serviços, proporcionando maior flexibilidade, facilidade de utilização e, na maioria dos casos, melhor relação qualidade/preço. Num momento em que a confiança dos consumidores na economia de partilha se generalizou, atingindo um nível assinalável, estas empresas intermediárias inovadoras estão a dirigir a sua atenção para as pessoas que viajam por razões profissionais.

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Além disso, as organizações têm também de ter em consideração os serviços de partilha de transporte, mais frequentemente usados por trabalhadores em viagem do que os serviços de partilha de alojamento. Em países com uma classificação de risco entre baixa e média, os serviços de partilha de transporte, como a Uber, podem oferecer a quem viaja funcionalidades adicionais de segurança pessoal, tais como a monitorização do automóvel e do condutor, a localização por GPS e transações virtuais. No entanto, ao mesmo tempo, pode haver alguma incerteza sobre o historial e a perícia do condutor, bem como sobre a segurança do veículo.

A seleção do transporte e do alojamento deverá adequar ‑se sempre às condições locais e ao perfil e itinerário do viajante. A utilização de serviços de partilha de viagens poderá ser adequada em alguns casos, mas não em outros. Não existe uma abordagem única e universal à gestão do risco de viagem, e as políticas têm de considerar não apenas as localizações e os ambientes de risco específicos para os quais enviam trabalhadores, mas também os próprios viajantes. Idade, género, saúde, orientação sexual, etnia e experiência de viagens são características que influenciam o perfil de risco de uma pessoa, como também aquilo que vai fazer e o motivo e duração da viagem. Restam poucas dúvidas de que os serviços de economia de partilha vieram para ficar e continuarão a evoluir noutros setores de serviços, criando opções alternativas para quem viaja por motivos profissionais e para os respetivos empregadores. A utilização destes serviços por parte das organizações exige uma avaliação e ponderação criteriosas por parte dos responsáveis das empresas, gestores do risco e trabalhadores em viagem.

Para ajudar as organizações nesta avaliação, os especialistas de segurança da International SOS elaboraram um relatório com recomendações de políticas e com listas de verificação abrangentes, que salientam o que é preciso ter em conta no caso específico das viagens por motivos profissionais.

A International SOSA International SOS é uma empresa líder mundial em serviços médicos e de proteção contra riscos de viagem.Acompanha clientes em mais de 850 localizações em 92 países. Dispõe de um conhecimento especializado único: mais de 11.000 colaboradores, chefiados por 1.400 médicos e 200 especialistas em segurança.As equipas da International SOS trabalham 24 horas por dia para proteger os seus clientes.

A empresa é pioneira num conjunto de programas de prevenção, reforçados pelo conhecimento especializado com que conta em cada país. Presta uma assistência incomparável em casos de emergência, doença grave, acidente ou alteração da ordem pública.Além disso, as suas equipas estão empenhadas em ajudar os clientes a concretizar o chamado “duty of care” (dever de diligência). Com a International SOS, os clientes que sejam empresas multinacionais, os governos e as ONG podem mitigar os riscos dos colaboradores que trabalhem à distância ou no estrangeiro.

A International SOS e a Control RisksEsta aliança junta dois dos maiores especialistas em serviços médicos e em segurança. A combinação de recursos e de conhecimento especializado das duas empresas coloca ‑as numa posição privilegiada para dar resposta à necessidade crescente dos clientes de serviços integrados de proteção em viagem. As soluções apresentadas garantem a segurança e a produtividade dos colaboradores das empresas nas suas viagens, e ajudam os empregadores a cumprir a sua obrigação no que respeita ao dever de diligência face aos colaboradores. Cinquenta especialistas em todo o mundo, com acesso a 200 especialistas em proteção em viagem disponíveis em 27 centros de assistência regionais, e uma rede de parceiros com mais de 700 prestadores de serviços acreditados, produzem informação e análise global sobre proteção em viagem, 24 horas por dia, sete dias por semana. Fornecem também formação sobre proteção em viagem, análise preventiva de viagens, apoio no estabelecimento de apólices de seguros de viagem, planos de evacuação e a mais avançada tecnologia que permite aos clientes o acompanhamento e comunicação com os seus colaboradores deslocados. 1 Nota do editor: entre pares.

2 O inquérito sobre economia de partilha em matéria de viagens é realizado pela International SOS a 707 pessoas do mundo inteiro, sobretudo a responsáveis pela gestão de viagens de negócios ou às próprias pessoas que viajam por motivos profissionais. A pesquisa foi levada a cabo via Internet, entre 26 de abril e 20 de maio de 2016.

É possível fazer download de uma cópia do relatório

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REDUZIR OS RISCOS DECORRENTES DAS ALTERAÇÕES DEMOGRÁFICASPor Zurich Insurance Group

O Zurich Insurance Group (Zurich) é um segurador que atua em vários segmentos, prestando serviços a clientes de mercados globais e locais. Com cerca de 55 000 colaboradores, fornece um leque alargado de produtos de seguros de vida, patrimoniais e de responsabilidade civil e está presente em mais de 210 países e territórios. Entre os clientes da Zurich contam ‑se particulares, pequenas, médias e grandes empresas e grupos multinacionais. O grupo tem sede em Zurique, na Suíça, local da sua fundação em 1872. A holding, Zurich Insurance Group Ltd (ZURN), está cotada na SIX Swiss Exchange e tem o nível I no programa American Depositary Receipt (ZURVY), que é transacionado fora de bolsa no OTCQX.

RISCOS DO FUTURO NOVOS DESAFIOS PARA AS PESSOAS

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Riscos aumentam nas economias de rendimento elevado Até que ponto estão as economias de rendimento elevado preparadas para o aumento dos custos das pensões? Nos cinquenta anos que decorreram entre 1960 e 2010, a despesa pública com pensões em percentagem do Produto Interno Bruto (PIB) duplicou de quatro para oito por cento nos países de rendimento elevado.Estima ‑se que, em 2035, a percentagem do PIB alocada a despesa pública com pensões cresça três por cento, num contexto de diminuição da população ativa.

A subida dos custos com pensões ocorre num momento em que a esperança de vida aumenta muito rapidamente. Desde 1990, a longevidade aumentou, em média, mais de 2,5 anos por década. Por sua vez, a idade da reforma em todos os países de rendimento elevado aumentou, em média,

1,8 anos por década. A esperança de vida em alguns países de elevado rendimento aumentou a um ritmo ainda mais elevado.

A história da despesa com a saúde é semelhante. Uma proporção crescente de pessoas com 80 ou mais anos – uma consequência do aumento da esperança de vida – necessitará de cuidados de saúde mais alargados e dispendiosos, como sejam os cuidados domiciliários e de longa duração. O aumento dos custos com os cuidados de saúde irá absorver as poupanças dos pensionistas e caberá aos governos o ónus de suportar uma parte mais significativa destes custos. Mas os governos estarão cada vez mais de “mãos atadas”: estima ‑se que menos de metade dos custos necessários com cuidados de saúde será suportada pelos Estados, o que corresponde a uma descida dos custos dos 62 por cento verificados em 2015, para 49 por cento, em 2035. Com uma pressão

cada vez maior para aumentar a despesa com pensões e cuidados de saúde, os países, sobretudo os de rendimento elevado, encontram ‑se perante um dilema: cortar nas despesas de educação, de investigação e desenvolvimento (I&D) e nas infraestruturas pode conduzir a uma redução da produtividade necessária para compensar a diminuição da população ativa. Sendo o crescimento com base na força laboral uma realidade cada vez mais do passado, os países de rendimento elevado terão de aumentar a produtividade para compensar a diminuição da população ativa ou para enfrentar o abrandamento do crescimento económico. A emergência das tecnologias que substituem o trabalho – robótica, a crescente automação e inteligência artificial cada vez mais sofisticada – poderá ajudar a contrabalançar a diminuição da população ativa. Mas os avanços tecnológicos do passado conduziram também a novas necessidades de mão de obra. Haverá trabalhadores qualificados suficientes para os setores de alta tecnologia se os custos com os cuidados de saúde e as pensões dominarem os orçamentos de estado, diminuindo as receitas disponíveis para educação e Investigação e Desenvolvimento?

Contração será mais tardia nos países de rendimento médio e baixo A maioria dos países de rendimento médio tem uma população ativa em maior número e também mais jovem, o que coloca estes países numa posição mais vantajosa na preparação para o inevitável processo de envelhecimento. Os países com menos dependentes têm maior potencial de poupança e maior capacidade de crescimento.

No entanto, os países de rendimento médio enfrentarão brevemente as mesmas exigências para um aumento da despesa pública com cuidados de saúde que os países de elevado rendimento. A percentagem de despesa com cuidados de saúde nos países de rendimento médio ‑alto diminuirá lentamente devido à incapacidade dos governos acompanharem as necessidades. Os países de rendimento médio ‑alto enfrentarão, igualmente, pressões para o aumento da despesa associada às pensões públicas. A necessidade de despesa com pensões aumentará quase cinco pontos percentuais, em percentagem do PIB, até 2035.

Estamos a entrar num período em que o sistema ocidental de segurança social do pós ‑guerra se encontra crescentemente ameaçado, à medida que a pirâmide demográfica global se inverte. E não são apenas os países do Ocidente. Também a China e outras potências de rendimento médio irão debater ‑se, durante a próxima década, com uma população ativa envelhecida e com custos insustentáveis com saúde e pensões. Os países da África subsariana continuam a apresentar taxas de natalidade altas, e o excesso de população acarreta custos elevados não só para estes países, mas também para o resto do mundo, cuja mão de obra será constituída, cada vez mais, por trabalhadores oriundos daquela região. É evidente que a gestão do risco demográfico será crucial para o futuro de todos os países. Não fazer as escolhas certas agora poderá diminuir o potencial económico durante décadas.

As economias de rendimento elevado, tal como definidas pelo Banco Mundial (12 736 dólares americanos ou mais de rendimento nacional bruto per capita) compreendem a maioria dos países da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico (OCDE) e da União Europeia, além de Israel, dos países do Golfo Pérsico e da Federação Russa. As economias de rendimento médio dividem ‑se em dois grupos: as economias de rendimento médio ‑alto (4126 a 12 735 dólares americanos), entre as quais se encontram a China, a maioria dos países da América Latina e várias nações do Médio Oriente, como o Irão, o Iraque e a Tunísia; as economias de rendimento médio ‑baixo (1046 a 4125 dólares americanos), entre as quais se incluem muitos países da América Central, da Ásia Central e do Cáucaso, além da Índia e da Nigéria. As economias de rendimento baixo (1045 dólares americanos ou menos) concentram ‑se na África subsariana, incluindo também o Afeganistão.

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A maioria dos países de rendimento baixo tem o problema inverso. Em vez de envelhecidas, as populações destes países são jovens. Quanto mais cedo conseguirem baixar as taxas de natalidade, mais cedo poderão aproveitar os anos de «bónus demográfico» durante os quais terão a oportunidade de potenciar o crescimento. Enquanto a fertilidade se mantiver elevada os custos com os cuidados de saúde não irão baixar. Cerca de 48% da população do Afeganistão tem menos de 15 anos e estima ‑se que os cuidados infantis representem mais de 40 por cento dos custos do país em cuidados de saúde.

Quanto mais recursos puderem ser destinados à educação, mais os países de rendimento baixo poderão maximizar os anos de «bónus demográfico» que se avizinham. Ainda assim, os países de baixo rendimento terão muitas dificuldades em igualar os países de rendimento elevado e médio no que respeita aos recursos a dedicar às necessidades educativas da sua numerosa população jovem. Dado que se estima que, em 2050, a África fornecerá ao mundo um quarto dos trabalhadores, uma mão de obra africana com formação insuficiente terá implicações negativas para o potencial de crescimento mundial a longo prazo. Níveis elevados de jovens desempregados conduzem a conflitos civis. Cem por cento dos países assinalados com a indicação Alerta Muito Alto ou Alerta Alto no Índice de Estados Frágeis compilado pela Foreign Policy e pelo The Fund for Peace têm estruturas etárias muito jovens.

Um sentido de urgência necessário para todosAs medidas políticas e económicas podem fazer a diferença entre acabarmos todos mais pobres e com maior instabilidade ou conseguirmos desfrutar em pleno dos benefícios de uma longevidade crescente. • Com o processo de envelhecimento

em pleno curso, os países de rendimento elevado enfrentam a tarefa especialmente difícil de aumentar a idade de reforma, implementar medidas de eficiência no sistema de saúde e reformar os sistemas de pensões para evitar o abrandamento da economia.

• Os países de rendimento médio têm mais tempo, mas a aceleração do processo de envelhecimento implica uma reação rápida no sentido da adequação dos planos de pensões à longevidade crescente e da construção de sistemas de saúde eficientes. Estes países têm uma grande oportunidade para reduzir as disparidades educativas relativamente aos países de rendimento elevado, bem como para impulsionar os seus níveis de produtividade e de atração de investimento estrangeiro.

• A migração para sociedades com uma população ativa em declínio pode atenuar a pressão relativa ao crescimento económico e financeiro associada ao referido declínio, mas poderá também criar muitos problemas sociais, sobretudo quando as diferenças culturais e socioeconómicas com a população de acolhimento são grandes. Os países terão de considerar

atentamente estas questões e tomar decisões que tenham em conta o longo prazo, e não apenas os impactos imediatos da migração.

• Os países de rendimento baixo têm de reduzir rapidamente a fertilidade e de aumentar os padrões educativos, de modo a maximizar as vantagens que terão durante os anos de «bónus demográfico».

As empresas desempenham um papel fundamental na gestão de planos de pensões que tenham em conta os aumentos prováveis de longevidade. Uma vez que o aumento da idade de reforma enfrenta uma forte oposição política, as empresas podem incentivar os trabalhadores a manterem ‑se ativos durante mais tempo com esquemas de trabalho presencial mais flexíveis. É provável que os aumentos de financiamento do Estado para a educação nas economias de rendimento elevado sejam limitados, caso existam, pelo que as empresas deverão preparar ‑se para oferecer mais formação contínua a trabalhadores recém ‑chegados e requalificação a trabalhadores mais velhos. Em contraste, em países de rendimento médio ‑alto, as empresas têm a oportunidade de recrutar mão de obra cada vez mais bem preparada.

A demografia não terá de ser algo “fatídico” se agirmos agora no sentido de assegurarmos que a promessa de uma vida mais longa e mais saudável não se transforma num custo objetivo para a sociedade, colocando um peso adicional nas gerações futuras.

Fonte: “Reduzir os riscos decorrentes das mudanças demográficas”, do Zurich Insurance Group e AtlanticCouncil. O Zurich Insurance Group e o Atlantic Council estão empenhados em liderar o esforço plurianual de reflexão no sentido de quantificarem os riscos globais agregados. Usamos um modelo quantitativo abrangente promovido pelo Centro Pardee para Futuros Internacionais da Universidade de Denver com vista a explorar os benefícios e os custos económicos dos riscos demográficos.

Saiba mais

Risco elevado Risco moderado Risco baixo e possíveis benefícios

Vantagens e inconvenientes das alterações demográficas

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Saúde Pensões Educação Crescimento

Países de rendimento elevado

O alargamento do período de idade avançada saudável poderá mitigar, temporariamente, os expectáveis aumentos com cuidados de saúde

Sem uma reforma drástica, a viabilidade dos fundos de pensões seria ameaçada

As necessidades educativas diminuem, mas o desempenho fica em risco se a despesa diminuir excessivamente

É necessário impulsionar a produtividade para compensar o aumento do desemprego

Países de rendimento médio ‑alto

Com a exceção da China, estes países têm tempo para se prepararem; o envelhecimento da população chinesa acelera a pressão sobre o sistema de saúde

Menos recursos do que os países de rendimento elevado para financiar as pensões; a China arrisca uma disparidade incontrolável entre o valor das pensões e o das necessidades dos pensionistas, em 2035

Despesas mais elevadas poderão reduzir as disparidades educativas relativamente aos países de rendimento elevado

Os prováveis aumentos de produtividade poderão compensar, em parte, a diminuição de crescimento do emprego

Países de rendimento médio‑‑baixo

Melhorar o coeficiente despesa / necessidades com a expansão das populações jovens

Menos encargos e aumentos menos significativos por um período de tempo alargado

A despesa irá aumentar, mas a recuperação será difícil

O crescimento do emprego continuará por mais duas décadas

Países de rendimento baixo

Abrandamento do crescimento dos custos com a saúde desde que haja baixa fertilidade; mantendo‑se os níveis elevados de fertilidade, os encargos disparam

Percentagem relativamente baixa de populações reformadas, mesmo em 2035

A descida da fertilidade ajudará a aumentar a despesa por estudante, mas uma fertilidade elevada continuada aumentaria o gap de despesa com a educação

A contribuição do trabalho continuará significativa em meados do século

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Riscos de regulação e o seu impacto no SETOR ressegu-radorTendências protecionistas na América Latina e na Ásia

Por Phillip K. Schulz e Shivaun Moreno

Phillip K. Schulz é consultor jurídico sénior da Hannover Rück SE desde 2012; é responsável, em primeiro lugar, pelos mercados dos EUA e das Bermudas, apoiando os mercados da América Latina. Schulz é membro da Comissão de Riscos Emergentes da Hannover RE, onde se dedica sobretudo aos riscos de regulação, energéticos e farmacêuticos. Estudou Direito nos EUA, na Alemanha e na Finlândia.

Shivaun Moreno é consultora jurídica sénior na sede da Hannover Re. É responsável por todas as questões jurídicas decorrentes da atividade operacional na América Latina e trata, entre outros, de assuntos relativos a regulação, litígios e negociação de contratos. Shivaun Moreno integrou a Hannover Re em 2002 e está autorizada a exercer a advocacia na Alemanha. Estudou Direito na Alemanha, em Espanha e na Irlanda e é cidadã espanhola.

OS EFEITOS COLATERAIS DA NOVA REGULAÇÃORISCOS DO FUTURO

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América Latina

No Brasil, apesar de o monopólio do IRB Brasil Resseguros S.A. ter terminado em 2008, o quadro legal continua a ser restritivo para os resseguradores estrangeiros. No novo regime, existem três tipos de autorização para as companhias de resseguro: resseguradores locais (com sede local), resseguradores autorizados (com agências subsidiárias) e resseguradores eventuais (sem representação legal ou capital investido no país e com limitações relativamente às coberturas que podem oferecer). De início, os resseguradores locais tinham o «direito de primeira recusa», o que significava que as seguradoras locais eram obrigadas a disponibilizar uma transferência de pelo menos 60% do total dos prémios para estes resseguradores. Atualmente, as seguradoras locais são obrigadas a colocar junto destes pelo menos 40% de cada risco a ressegurar.Numa primeira fase a colocação de risco intragrupo era proibida. Esta regra foi parcialmente levantada em 2011, tendo ‑se permitido que os seguradores e resseguradores locais transferissem o risco de até 20% do prémio para companhias do mesmo grupo financeiro, ainda que sediadas no estrangeiro. Recentemente, estas restrições foram suavizadas. Em 2015, os limites à transferência de prémios intragrupo foram alargados de 20 para 75% e o nível de resseguro obrigatoriamente colocado junto dos resseguradores locais baixou de 40% para 15%. Estas propostas serão gradualmente implementadas ao longo de cinco anos.

Nos últimos anos, os resseguradores têm vindo a centrar cada vez mais as atenções nos chamados «riscos de regulação». Habitualmente, estes riscos surgem sempre que se verifica uma alteração inesperada no quadro regulamentar e de supervisão de um estado, que poderá ter um impacto negativo no setor ressegurador. Em muitos países, estas alterações de regulamentação são movidas pelo desejo de proteger os mercados nacionais. Na última década, embora as medidas protecionistas tenham afetado o mercado global de resseguro, foi na América Latina e na Ásia que o impacto de medidas deste tipo foi mais sentido. Especificamente nestas regiões, os resseguradores são obrigados a repensar as suas estratégias de negócio multinacional, sobretudo no que respeita à oferta de proteção local. Phillip Schulz e Shivaun Moreno, da Hannover Re, analisam as tendências protecionistas que afetam o setor ressegurador na América Latina e na Ásia.

Na Argentina, depois da liquidação da empresa monopolista de resseguro INDER (Instituto Nacional de Reaseguros), o regime permitiu que os resseguradores estrangeiros operassem a partir do seu país de origem, quer através de registo junto do regulador quer através de um corretor autorizado. No entanto, seguindo a tendência brasileira, em 2011 o regulador argentino proibiu quase todas as operações de resseguro transfronteiriças, autorizando os resseguradores a fazerem apenas negócios locais: as companhias de seguros locais foram obrigadas a ceder riscos de resseguro apenas a resseguradores locais, e os resseguradores autorizados ficaram limitados aos resseguradores locais em termos de retrocessão. À semelhança do Brasil, as transferências do risco intragrupo ficaram limitadas a 40% do prémio anual e os resseguradores locais tiveram de reter pelo menos 15% do prémio de resseguro que lhes era pedido.Agora, com a mudança de governo, também a Argentina está a reabrir o mercado aos resseguradores estrangeiros. A partir de 1 de janeiro de 2017 será permitida aos seguradores locais a cedência de 10% dos seus prémios diretamente a resseguradores autorizados; uma percentagem que aumentará gradualmente para 80% ao longo de um período de oito anos.

Em 2014 nova regulamentação no Equador implicou a redução da saída dos prémios de resseguro do país. Foram definidas percentagens

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máximas de transferência de risco para certas linhas de negócio, tendo sido proibido o resseguro através de soluções ART1; foi igualmente introduzida uma comissão mínima básica para contratos de resseguro de quota parte.

Ásia

Tal como acontece no Brasil e na Argentina, o regime de regulação de regulação de resseguro na Índia define de riscos em resseguro para os seguradores nacionais. No âmbito do sistema indiano, os seguradores nacionais deverão oferecer todo e qualquer negócio de resseguro em primeiro lugar aos resseguradores nacionais. Se estes não aceitarem, os seguradores indianos são autorizados a oferecer o negócio a resseguradores estrangeiros com agências locais na Índia. Se estes rejeitarem o negócio, os seguradores nacionais podem transferir o risco para outros resseguradores estrangeiros. O sistema estabelece, de facto, um direito de preferência para os resseguradores nacionais e de um direito de aceitação secundária para resseguradores estrangeiros com presença estabelecida na Índia.Em comparação com os modelos da América Latina, o sistema indiano parece menos rígido no que respeita às restrições de resseguro local. Uma vez que existem poucos resseguradores na Índia (a General Insurance Corporation of India Re é atualmente a única grande empresa do setor), as ofertas iniciais podem chegar ao segundo nível – resseguradores estrangeiros com uma agência local. As companhias que quiserem investir numa agência local estarão, pois, bem posicionadas para receber uma parte considerável dos negócios de resseguro da Índia.

Em contraste, a lei Indonésia adota um regime mais estrito e mais protecionista; os seguradores locais são obrigados a colocar 100% dos chamados «riscos simples» exclusivamente junto dos resseguradores nacionais. Entre estes riscos contam ‑se o seguro de saúde e de acidentes bem como os seguros de crédito e caução. Pelo menos 25% dos outros «riscos não ‑simples» têm de ser transferidos para resseguradores locais. Não existem exceções, pelo que os resseguradores estrangeiros são obrigados a fazer negócios por meio de retrocessão.

Outros países asiáticos têm em consideração os modelos indiano e indonésio, que poderão tornar ‑se mais comuns no futuro. O governo do Vietname, por exemplo, anunciou a intenção de criar um sistema regulatório semelhante ao indiano

ou ao indonésio num futuro próximo e, embora este sistema ainda não tenha sido estabelecido, é só uma questão de tempo.

Perspetiva

Embora o protecionismo seja hoje em dia a base da regulação no setor ressegurador, as tendências protecionistas que influenciam os regimes da América Latina e da Ásia são muito diferentes. A intensidade das medidas protecionistas da América Latina parece estar ligada às preferências de administrações políticas em mudança e, como consequência, os novos governos da Argentina e do Brasil aligeiraram as regulações e espera ‑se que continuem a fazê ‑lo. No entanto, os modelos de protecionismo estrito da Índia e da Indonésia estão a influenciar os contextos de regulação em vários países asiáticos, o que poderá indicar uma evolução para regimes de protecionismo mais restritivos num futuro imediato.

1 ART – Soluções alternativas de risco

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Fazer face às condições meteoro-lógicasPor Juerg Trueb

Juerg Trueb é responsável pela Área de Mercados Ambientais e de Commodities da Swiss Re Corporate Solutions. A equipa desenvolve produtos tailor made para condições meteorológicas, nomeadamente produtos de contingência que protegem as empresas agrícolas e de energia face ao risco de perda de receita por redução de faturação e preços. Estas soluções estão disponíveis à escala global sob a forma de produtos derivados, seguros e operações de resseguro. Antes de exercer o cargo atual, Juerg Trueb estruturou e geriu as soluções da Swiss Re

para condições meteorológicas e cortes de energia. Anteriormente, tinha sido também responsável pelas unidades de riscos agrícolas e atmosféricos globais da Swiss Re. Durante este período, desenvolveu ferramentas de avaliação e determinação de preços de riscos para tempestades de vento na Europa, ciclones tropicais e métodos de gestão de carteiras de contratos de resseguro contra catástrofes naturais. Juerg Trueb tem um Doutoramento em Física Atmosférica pelo Instituto Federal Suíço de Tecnologia e um Mestrado em Ciências Ambientais.

SOLUÇÕES INOVADORAS DE TRANSFERÊNCIA DE RISCO

RISCOS DO FUTURO

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Os eventos meteorológicos extremos podem afetar a rentabilidade de quase todos os setoresAs alterações climáticas não só estão a causar eventos meteorológicos extremos mais frequentes, mas também a provocar desvios críticos nos padrões meteorológicos. Além das tempestades que provocam danos patrimoniais, entre os eventos meteorológicos extremos contam ‑se os longos períodos de seca ou de ondas de calor, podendo os desvios climatológicos compreender invernos mais amenos, verões mais chuvosos ou períodos inusitadamente calmos, com pouco ou nenhum vento.

Os setores da agricultura, da construção, do retalho e do turismo são as vítimas mais óbvias destes padrões meteorológicos em mutação. No entanto, outros setores, como o da energia, são também negativamente afetados.

Os tipos de danos provocados por estes acontecimentos vão desde os danos patrimoniais a perdas de exploração por interrupção da atividade, passando por flutuações da oferta e da procura

e pela volatilidade dos preços no mercado das commodities. Mesmo eventos de menor escala podem afetar drasticamente as vendas e originar perdas graves para uma empresa.

Soluções de Weather Derivative2 podem mitigar quaisquer riscos da natureza Foi recolhida uma grande quantidade de dados à escala mundial sobre todos os aspetos relacionados com as condições meteorológicas ao longo dos anos. Estes dados permitem ‑nos simular a eficácia de determinada solução de transferência do risco face à informação de anos anteriores e determinar qual seria o desempenho da referida solução de proteção. Análises deste tipo dão às empresas a possibilidade de quantificarem facilmente as potenciais poupanças e perdas. Por outro lado, os dados sobre as condições meteorológicas podem também ser utilizados para identificar oportunidades de melhoria efetiva de vendas ou de produtividade na sequência de determinada mudança nos padrões meteorológicos.

Condições meteorológicas adversas levam as empresas a procurar proteção

O número de eventos meteorológicos extremos no mundo inteiro aumentou mais de quatro vezes desde 1980, provocando perdas de muitos milhões, dos quais só uma parte está segurada. Em média, no mundo inteiro, 55% das perdas causadas por tempestades de vento e 86% das perdas causadas por inundações não estão cobertas por seguro. Os níveis de proteção nos mercados maduros (Europa Ocidental, América do Norte, Japão) diferem muito dos níveis de proteção nos mercados emergentes (América Latina, Ásia emergente), onde, atualmente, uma percentagem de 80%, e em algumas zonas até 100% das perdas económicas continua a não estar segurada.1

As alterações climáticas agravarão, ainda mais, a situação. A Swiss Re identificou as alterações climáticas como um risco emergente há mais de 25 anos, e integrou ‑o na sua estratégia de gestão do risco a longo prazo e nas ofertas de seguro. Hoje, a Swiss Re Corporate Solutions está entre os líderes de mercado na oferta de soluções de «proteção contra as condições meteorológicas» e foi pioneira em várias transações verdadeiramente inovadoras.

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Exemplos de proteção contra riscos meteorológicos

EnergiaOs riscos meteorológicos passaram para primeiro lugar na agenda de muitos dirigentes no setor energético. O estudo do Conselho Mundial da Energia sobre financiamento de infraestruturas energéticas resilientes salienta a necessidade de implementação de soluções de gestão de risco inovadoras, em caso de riscos envolvendo condições meteorológicas extremas e preços de energia.3 O principal risco meteorológico no setor energético consiste no impacto das temperaturas atmosféricas sobre a procura de energia para consumo. A incerteza no que respeita à procura cria uma grande pressão sobre a gestão da oferta e o fornecimento, o que, por sua vez, tem um impacto significativo na cobertura de preços e nas margens de lucro. Entre as ferramentas que visam lidar com riscos meteorológicos no setor energético contam ‑se a flexibilidade contratual, o armazenamento e soluções financeiras, como as Weather Derivative. As empresas podem segurar o risco de diminuição das suas vendas de energia em invernos quentes, durante os quais os clientes gastem menos em aquecimento. Pelo mesmo prisma, podem compensar um pico não planeado e dispendioso de procura de energia para o ar ‑condicionado, quando o verão é mais quente do que é habitual.No setor das energias renováveis, os produtores de energia eólica começaram a comprar produtos de proteção face às condições meteorológicas com vista a gerirem a volatilidade do vento. Estes produtos oferecem compensação para dias com pouco ou nenhum vento, nos quais as turbinas eólicas param e não geram energia.

Agricultura Agricultores do mundo inteiro podem proteger os seus rendimentos com coberturas de seguro que ligam a produção agrícola a dados relativos às condições meteorológicas obtidos a partir de estações meteorológicas e imagens de satélite. Por exemplo, um produtor de beterraba ‑sacarina da Rússia recebe uma compensação automática se um período de geada for mais longo do que o acordado como normal na região. Por sua vez, um produtor de ananases da Indonésia será indemnizado se as imagens de satélite confirmarem que os níveis de precipitação foram inferiores aos níveis habituais acordados durante a fase crítica de crescimento do fruto.

Os produtores agrícolas não são a única parte da cadeia de abastecimento agrícola que pode beneficiar de produtos de proteção face às condições meteorológicas. Os fornecedores de produtos para a agricultura orgânica, os responsáveis pelo processamento de produtos agrícolas, gestores do

armazenamento em silos, investidores e industriais podem proteger ‑se contra condições meteorológicas desfavoráveis e assim garantir um rendimento ligado a uma produção mínima. A proteção relativamente às condições meteorológicas também pode ser implementada a par com a proteção contra a volatilidade dos preços das commodities para garantir receitas aos produtores agrícolas.Outras aplicações de produtos indexados às condições meteorológicas vão muito além dos setores da agricultura e da energia. Por exemplo, os fabricantes de cerveja do Reino Unido podem comprar coberturas para o risco de verões frios e húmidos, que prejudicariam as vendas nos pubs. Em França, as empresas de construção podem comprar seguros contra dias demasiado ventosos, durante os quais os trabalhadores não possam utilizar as pontes rolantes nos estaleiros de construção.Apesar do conhecimento cada vez maior sobre as possibilidades de proteção face às condições meteorológicas, muitas empresas continuam a não conseguir gerir adequadamente os seus riscos meteorológicos. A nossa missão é a de continuar a explicar a dimensão da exposição global a condições meteorológicas e a salientar as múltiplas oportunidades disponíveis além das ofertas de seguro tradicionais. Riscos que podem ter sido considerados não seguráveis no passado podem, na verdade, ser protegidos com uma combinação de criatividade e de conhecimento sólido de gestão do risco.

1 Sigma da Swiss Re 5/2015: Subseguro em riscos patrimoniais – atenuando as diferenças. As perceções de risco e o comportamento de compra, as limitações à segurabilidade e a subavaliação de ativos são causas do subseguro.

2 É um instrumento utilizado pelas companhias para proteção contra o risco de perdas relacionadas com o tempo. O investidor que vende um Weather Derivative assume esse risco em troca de um prémio. Se nada se passar o investidor tem um lucro. No entanto em caso de más condições metereológicas, a companhia que adquire o "derivativo" reclama o valor acordado.

Não se trata de um seguro que garanta eventos com baixa probabilidade de realização como os furacões ou os tornados, pelo contrário, os "derivativos" garantem eventos com alto grau de probabilidade como um Verão mais seco do que o esperado.

3 Conselho Mundial da Energia 2015: O caminho para a resiliência – gestão e financiamento de riscos meteorológicos extremos.

Saiba mais

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Seguro paramétricoUma solução bem adaptada para riscos emergentes

Por Marine Charbonnier e Tanguy Touffut

Tanguy Touffut é Diretor Global de seguros paramétricos na AXA e está baseado em Paris. Centra a sua atividade no desenvolvimento de várias soluções paramétricas, incluindo soluções que se relacionam com as condições meteorológicas para proteger as empresas contra as anomalias climáticas e seguros contra danos causados por fenómenos meteorológicos em mercados emergentes. O seu enfoque incide igualmente nas Parcerias Público ‑Privadas com instituições internacionais, bem como na criação de novas abordagens de seguro através da utilização de Big Data. Hoje, o departamento paramétrico da AXA está ativo em mais de 28 países em todo o mundo. Touffut começou a carreira na Oliver Wyman Financial Services como gestor de projetos especializado em Banca e Seguros, tendo trabalhado em 12 países da Europa, América do Norte e África. Em 2010, integrou a AXA, tendo ocupado o cargo de diretor de estratégia global de seguros patrimoniais e de responsabilidades antes de se mudar para a AXA Corporate Solutions, em 2013. Tanguy Touffut tem um mestrado em Ciências de Gestão pela HEC Paris.

Marine Charbonnier integrou a AXA Corporate Solutions em 2013 na qualidade de Diretora de soluções de financiamento de riscos para os clientes do Grupo AXA. Tem como missão ajudar a identificar soluções financeiras para alguns dos riscos específicos dos clientes e, assim, desenvolver apólices totalmente customizadas. Marine Charbonnier tem vindo a desenvolver a sua atividade no mercado de soluções alternativas de transferência de risco desde que iniciou a carreira em 1992, desempenhando atividades de assessoria, negociação, elaboração e gestão das referidas soluções. Trabalha com a equipa de seguros paramétricos em soluções integradas, bem como com outros segmentos de negócio, como sejam o de seguros patrimoniais, de perdas de exploração e de responsabilidades por forma a adaptar as coberturas às necessidades específicas dos clientes. É licenciada em Finanças, Gestão e Ciências Econométricas.


RISCOS DO FUTURO

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O setor das energias renováveis no clima volátil de hoje A crescente volatilidade das condições meteorológicas e os cada vez mais frequentes eventos meteorológicos extremos estão a provocar um aumento súbito da procura de seguros no setor das energias renováveis. Nos últimos dois anos, os investimentos realizados em energias renováveis ultrapassaram os realizados em energias não renováveis. De acordo com a análise sobre financiamento no setor da energia da Bloomberg, só em 2015, o capital destinado a energia limpa, cerca de 260 mil milhões de dólares americanos, superou em mais do dobro o capital investido em energias não renováveis. Além disso, devido às alterações climáticas que se verificam atualmente, a ocorrência de anomalias meteorológicas aumentou consideravelmente. Segundo o Painel Intergovernamental sobre Alterações Climáticas, as anomalias meteorológicas quintuplicaram nos últimos 50 anos. Por esta razão, a produção de energia renovável é altamente intermitente – o sol não brilha todos os dias, nem durante todo o dia, o vento não está sempre a soprar e as chuvas fortes e os períodos de seca estão a aumentar à escala global. Devido a esta

crescente imprevisibilidade na produção de energia, é fundamental garantir os investimentos.

Como funciona na prática? Tomemos o exemplo de uma central de energia solar fotovoltaica que procure um seguro que garanta a sua receita em caso de falta de irradiação solar. Uma central de energia solar encontra ‑se altamente exposta ao risco de o sol não brilhar, o qual afetará as receitas mensais e anuais. Para criar a cobertura mais adequada, a AXA CS trabalha em conjunto com o cliente para melhor compreender as suas necessidades. Os especialistas em análise de dados da AXA modelizam a produção de energia fotovoltaica e a equipa de subscritores chega a um acordo sobre o período de risco depois de estudar o tipo de central, a localização e a capacidade instalada. Para conceber o melhor índice para as centrais existentes, a equipa de seguros paramétricos serve ‑se do histórico de dados de produção da central em causa, estudando o maior período possível e correlacionando ‑o com os dados disponíveis sobre as condições meteorológicas. Assim, o seguro paramétrico permite suavizar diferenças de receitas de uns anos relativamente a outros. Sem uma cobertura paramétrica, o cliente ficaria numa situação de grande volatilidade, com receitas imprevisíveis e dependentes de condições meteorológicas e de outros fatores. Com a cobertura paramétrica da AXA, o cliente pode assegurar receitas mais equilibradas.

Utilização de dados sofisticados para um produto mais adequadoAtravés de imagens de satélite, a equipa de especialistas da AXA é capaz de recolher e de trabalhar com dados cada vez mais sofisticados sobre as condições meteorológicas. As imagens

Seguro paramétrico: construção de uma experiência positiva para o cliente

O seguro paramétrico é uma cobertura personalizada concebida através da utilização de um parâmetro independente, habitualmente um índice meteorológico, que se correlaciona com o fluxo de receitas ou a estrutura de custos do cliente. Assim que o índice acordado é alcançado, o pagamento é acionado e os clientes recebem a indemnização no prazo de poucos dias, o que constitui uma experiência muito positiva para o cliente. Este produto de seguro pode ser aplicado a muitos tipos diferentes de clientes em variadíssimos setores. O que significa que, face a um clima atualmente em mutação e à transição para a energia verde, o seguro paramétrico é uma solução de gestão de risco particularmente bem adaptada.

“Certos projetos no âmbito das energias renováveis não teriam visto a luz do dia sem uma dimensão seguradora que desse ao investidor garantias sobre a sustentabilidade do projeto.” — Tanguy Touffut, Diretor Global de seguros paramétricos, AXA

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“Este mecanismo, combinado com as coberturas tradicionais, permite a constituição de uma solução integrada e de acordo com a legislação e regulamentação aplicáveis, e perfeitamente ajustada ao perfil de exposição ao risco do cliente.”

— Marine Charbonnier, Diretora de soluções de financiamento do risco, AXA Corporate Solutions

de satélite possibilitam o acesso a dados como a velocidade do vento, a altura das ondas, a radiação solar, a precipitação e muitos outros índices, que, em combinação com métodos de processamento sofisticados de Big Data, permitem a construção de produtos de seguro paramétrico altamente precisos. A equipa estima que, graças aos contínuos avanços da tecnologia e dos métodos de processamento de Big Data, o seguro paramétrico continuará a crescer de forma considerável. Em dois anos, a equipa de seguros paramétricos da AXA desenvolveu a capacidade de operar à escala global e a competência técnica para gerir vários riscos neste setor em desenvolvimento e, hoje, atua em mais de 27 países do mundo inteiro.

Completar as tradicionais coberturas paramétricas com soluções alternativas de transferência do risco permite ir ao encontro das necessidades específicas de cada empresa O mundo de hoje, complexo e em rápida evolução, gera um número crescente de riscos que não podem ser cobertos pelos seguros ou produtos financeiros tradicionais. As empresas estão cada vez mais interessadas em soluções de financiamento do risco e de Alternative Risk Transfer (ART)1 para mitigar o impacto das perdas nas contas de exploração (perda de receitas, perda de lucros, custos de trabalho adicionais, outros custos e despesas, perda de ativos), dedicando uma parte do orçamento ao financiamento de perdas futuras e agregando as exposições de várias subsidiárias e/ou entidades operacionais.

Esta é também uma preocupação importante para as atividades que operam no âmbito das energias renováveis. Os instrumentos de financiamento do risco acima referidos conferem às organizações proteção contra perdas financeiras decorrentes de diversos riscos, entre os quais se contam penalizações, perdas de exploração sem danos materiais, perdas de acesso, danos de reputação ou de marca, falhas de fornecimento e outras perdas decorrentes de mudanças na legislação / regulação, riscos políticos, cibercrime e falhas de TI, pandemias / epidemias, ameaças terroristas

e acontecimentos meteorológicos excecionais; essa proteção pode ser associada ou funcionar em alternativa à transferência paramétrica tradicional.

O Departamento de ART da AXA CS trabalha em estreita colaboração com os clientes e corretores, usando a sua vasta experiência para conceber mecanismos à medida, capazes de suavizar a volatilidade de perdas e ganhos. Os especialistas de ART têm a capacidade de desenhar e implementar programas estruturados de proteção, com ou sem cativas, conjugando o financiamento do risco para riscos não seguráveis com coberturas tradicionais, por forma a construir uma solução abrangente.

Combinação de seguro paramétrico e de ART — um mundo de possibilidades que se abre Combinar soluções paramétricas com ART é especialmente interessante para os clientes por várias razões. Em primeiro lugar, o seguro paramétrico é extremamente flexível em termos de budget. Os prémios, a capacidade, os triggers e os limites são completamente maleáveis. O gestor de riscos, o gestor de cativas, o corretor e o segurador trabalham em conjunto para construir a solução financeiramente mais adequada. Em segundo lugar, o seguro paramétrico é flexível no que respeita às geografias e ao tipo de risco, podendo ser adaptado ao risco em qualquer parte do mundo, em muitas zonas geográficas ou numa localização específica. Além disso, este seguro pode garantir uma multiplicidade de tipos de risco, desde que sustentados num índice independente e verificável. Por fim, o seguro paramétrico combinado com soluções de ART é uma forma de abrir novas fronteiras de segurabilidade. O seguro paramétrico permite cobrir riscos que, normalmente, não são cobertos por apólices de seguro standard (por exemplo, de seguros patrimoniais). Em combinação com cativas, o seguro paramétrico cria uma nova fronteira de segurabilidade, abrindo um mundo de possibilidades.

1 Nota do editor – Soluções Alternativas de Transferência de Risco

Saiba mais sobre os seguros paramétricos

Em dezembro passado, a AXA Corporate Solutions (AXA CS) recebeu o prémio «Solução do ano para Riscos Emergentes» da Commercial Risk Europe, pelo trabalho inovador que desenvolveu no âmbito dos seguros paramétricos.

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(R)EvoluçãoUtilização de Soluções de Seguro Paramétrico para Segurar Riscos Catastróficos

Por Jamie F. Crystal

Jamie Crystal, vice ‑presidente executivo, faz parte da terceira geração de responsáveis da Crystal & Company, empresa líder em consultoria de risco e seguros, e que cria soluções para os seus clientes em matéria de gestão de riscos, corretagem de seguros e employee benefits. Jamie Crystal é membro do Conselho de Administração e é responsável pelo sucesso financeiro e pelo crescimento dos escritórios de Nova Iorque e da região circundante. Trabalha em conjunto com os responsáveis de cada unidade de negócio no sentido de promover o desempenho regional em termos de resultados, de recrutar quadros de seguros experientes, identificar oportunidades de aquisição, bem como desenvolver e manter relações estratégicas com os clientes, prospects e seguradores. É também responsável pela gestão das operações internacionais da empresa, tendo sido presidente da Brokerslink.Jamie Crystal tem mais de 25 anos de experiência no setor. Antes de integrar a Crystal & Company, trabalhou como subscritor sénior de seguros de danos patrimoniais e de responsabilidade civil e como diretor adjunto do Chubb Group of Insurance Companies. Os seus conhecimentos em gestão de risco de cadeias de abastecimento (supply chain) e em soluções de seguros paramétricos levaram Jamie Crystal a realizar diversas palestras assim como entrevistas para a comunicação social. Crystal é licenciado em Economia pela Universidade de Princeton. É ex ‑governador e membro da John Street Insurance Association para a liderança no setor segurador. É também membro do Conselho de Curadores das instituições The Education Alliance e Primary Care Development Corporation.

RISCOS DO FUTURO

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Estamos no limiar de uma nova era nos seguros catastróficos que permitirá que os profissionais de gestão de risco apresentem soluções de seguro simples e diretas onde e quando os clientes mais precisem. A solução – o seguro paramétrico – é uma evolução natural da utilização pelos mercados de capital das Catastrophe Bonds. As CAT Bonds são um exemplo de uma insurance ‑linked security (obrigação ligada a um seguro) que transfere um conjunto específico de riscos (geralmente riscos de catástrofes ou desastres naturais) de um emitente ou patrocinador para investidores. Desta forma, os investidores assumem o risco de uma catástrofe ou acontecimento especificado que venha a ocorrer em troca de taxas de juro atrativas. Em caso de ocorrência de uma catástrofe ou de um acontecimento previsto, os investidores perderão o capital investido e o emitente (em grande parte dos casos, uma companhia de seguros ou resseguro) receberá esse capital para cobrir as perdas.

As Catastrophe Bonds são usadas por seguradores, sobretudo como uma alternativa ao resseguro para a cobertura do risco de furacões, sismos, tufões, tempestades, temporais, quedas de granizo e até riscos relacionados com o seguro de vida, como a longevidade e as indemnizações de seguro de saúde. Recentemente, outros grandes compradores de resseguro, como a Autoridade Metropolitana de Transportes do Estado de Nova Iorque (MAT – Metropolitan Transportation Authority) e a AMTRAK (a empresa de transporte ferroviário de passageiros que fornece serviços de média e longa distância nos Estados Unidos) também usaram as CAT Bonds para proporcionar um acesso imediato a capital para o risco de tempestades em Manhattan e área circundante,

Porque seguramos riscos de catástrofes, como sismos, tempestades e inundações com franquias tão elevadas? Por que razão não podemos proporcionar aos nossos clientes um acesso a capital simples e rápido no momento em que mais precisam? Porque será necessária tanta informação para subscrever os riscos catastróficos e também para que os sinistros sejam indemnizados?

E se existir uma opção melhor? Um seguro catastrófico sem franquia? Um seguro catastrófico que proporcione capital em 10 dias úteis? Um seguro catastrófico com preços que podem ser definidos em poucos dias, sem necessidade de fornecimento de informação altamente confidencial ou difícil de obter?

uma região onde existe uma maior concentração de ativos e infraestruturas. Ainda mais recentemente, os países membros de uma facility de risco catastrófico nas Caraíbas receberam um pagamento de 29,2 milhões de dólares americanos no prazo de 14 dias por indemnizações relacionadas com o furacão Matthew.

Embora muitos seguradores olhem para as CAT Bonds apenas como uma forma de reduzir os custos com resseguro, as maiores companhias de seguros estão a encontrar formas de alavancar as suas capacidades e os seus balanços através da conceção de soluções de seguro paramétrico que lhes permitem criar novos mercados para as suas capacidades. Um dos principais desafios das CAT Bonds tem a ver com o tempo que demoram a ser estruturadas (muitas vezes superior a 90 dias) e com o facto de se adequarem apenas a grandes transações, devido aos custos relacionados com os bancos de investimento e os assessores jurídicos. Para as organizações que não podem beneficiar das CAT Bonds mas que querem obter os benefícios das mesmas, o seguro paramétrico pode ser uma solução muito interessante.

Tal como as CAT Bonds, o seguro paramétrico pode ser estruturado numa base anual ou plurianual (habitualmente apólices de três anos com pagamentos anuais). O seguro pode ser concebido à medida por forma a proporcionar cobertura para uma carteira de riscos sobre o património – subsegmentos da carteira ou a carteira na sua totalidade –, para danos patrimoniais ou apenas perdas de exploração por interrupção da atividade, ou, até, exclusivamente para perdas de exploração decorrentes da cadeia de abastecimento (supply chain) de uma organização.

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Uma utilização recente e inovadora do seguro paramétrico consistiu em segurar o risco de sismo associado à carteira de hipotecas de uma grande instituição financeira. O banco pretendia um acesso rápido a capital em caso de ocorrência de um sismo de grandes dimensões para poder financiar os seus negócios de hipotecas. Entre os usos mais habituais do seguro paramétrico, contam ‑se o financiamento ou a redução da franquia de sismo ou tempestade de ventos para setores tão diversos como o do imobiliário e das grandes empresas de energia.

Ao contrário do que acontece no seguro tradicional, não é necessária informação para a subscrição e o segurado não tem de divulgar nenhuma informação aos subscritores sobre a sua carteira de riscos patrimoniais uma vez que os seguradores estão a subscrever a probabilidade de o evento acionar a cobertura e não a tentar determinar o dano que será causado. Dado que os triggers de cobertura são extremamente importantes, a maioria das organizações optará por utilizar uma empresa de modelização de catástrofes independente, como a AIR Worldwide, para modelizar a exposição da organização a vários triggers. Os modelos podem ser utilizados pela organização para estruturar, da melhor forma possível, o trigger que for mais adequado para a organização e não para os subscritores. Por exemplo, a estruturação de um programa típico poderia prever uma cobertura em caso de sismo com magnitude de 7,5 (trigger 1) num raio de ação de 120 km de São Francisco (trigger 2). Podem ser estruturados programas mais complexos, que prevejam mais de dois triggers, por exemplo, um sismo numa região e uma tempestade noutra.

Uma vez que a cobertura se baseia, habitualmente, num trigger relacionado com a magnitude e com o raio de ação, o seguro paramétrico oferece garantias de proteção. Em termos simples, se o evento que aciona a cobertura ocorrer, o pagamento é realizado. Não é necessária a intervenção de peritos, uma vez que não existe nada para calcular. Devido à sua estrutura simples, o seguro paramétrico proporciona um acesso imediato a capital após um evento que aciona a cobertura, sendo as indemnizações pagas na totalidade em apenas 10 dias úteis a contar a partir desse evento. Os fundos podem ser utilizados, conforme for necessário, para qualquer fim.

O seguro paramétrico pode também ser divulgado pró ‑ativamente tanto aos reguladores quanto aos acionistas por forma a mitigar as preocupações relacionadas com riscos catastróficos. Os reguladores

verão o seguro como suporte dos modelos de adequação de capital, e os acionistas podem ser tranquilizados sabendo que existe um seguro em caso de catástrofe de grandes dimensões. Com uma importância crescente, o seguro paramétrico apoia e é compatível com a maioria das práticas de gestão integrada de riscos de uma organização.

Num momento em que cada vez mais organizações procuram soluções para fazer frente à exposição a perdas financeiras significativas decorrentes de riscos catastróficos, as soluções de seguro paramétrico podem ser utilizadas para proporcionar um acesso rápido a capital em caso de uma catástrofe, sem a complexidade e o custo associados às CAT Bonds. Seguradores e corretores começam a adotar soluções de seguro paramétrico e a (r)evolução chegará quando as empresas de média dimensão conseguirem ter acesso a estas soluções eficazes para os riscos catastróficos associados às suas operações.

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O BRUNEL DA CONSTRUÇÃO DA BRIDGE

Manchester por Roger Potts

Mercado Segurador do Reino Unido em números

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BROKERSLINK UK

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Pergunte a qualquer pessoa na Marsh ou na Willis Towers Watson onde Roger passou 25 anos a aprender o essencial desta profissão. Roger Potts confessou recentemente que sempre quis ser engenheiro civil. Provavelmente foi, como muitos outros jovens estudantes, um grande admirador de Brunel1. Temos que admitir que a engenharia civil ficou a perder e a corretagem a ganhar pois Roger e os colegas realizaram um trabalho notável ao longo dos últimos anos.

A Bridge tornou ‑se a escolha evidente em termos de seguros, não só em Manchester, de que falaremos mais adiante, mas nos quatro cantos do mundo. Esta não é uma pretensão exagerada. A economia global ficou quase virada do avesso e os BRIC, para os quais o antigo economista da Goldman Sachs e ministro das Finanças Jim (agora Lord) O’Neill foi o primeiro a chamar ‑nos a atenção, tornar ‑se ‑ão, até 2050, nos maiores fornecedores de

produtos manufaturados e de serviços no mundo.

E onde quer que haja pessoas, bens e serviços, a Bridge está presente: a transformar a vida de indivíduos e empresas, disponibilizando soluções vantajosas e adequadas nos diferentes setores e continentes.

Basta olhar para a Brokerslink para encontrar provas desta transformação. Criada em 2004, apenas três anos depois da declaração de O’Neill, a Brokerslink é hoje uma empresa global de corretagem que «integra os melhores corretores e empresas de consultadoria de risco, constituindo ‑se como uma alternativa sólida aos modelos predominantes no mercado segurador», segundo nos é dito.

«A equipa da Brokerslink, sob a liderança do CEO, José Manuel Fonseca, fez, de

facto, uma aposta inteligente num broker não sedeada na capital do Reino Unido, que reflete claramente a capacidade financeira e a dinâmica de Manchester no setor da corretagem de seguros, ligada ao Porto por uma parceria com solidez e criatividade», confirma Roger Potts.

Então porquê a urgência de reinventar o setor com um modelo alternativo, considerado de alto risco?

Muito simplesmente, porque Roger Potts acredita que o setor segurador tem sido «lento na mudança e invariavelmente resistente a adotar práticas e princípios empresariais modernos, movendo ‑se como a proverbial tartaruga e não acompanhando os mercados que avançam à velocidade da lebre.»

Felizmente, a Bridge continuará a ser um negócio de família, um princípio que os fundadores, Mike Backner e Gilbert Cohen, incutiram na gestão da empresa desde 1971, ano em que se conheceram no Midland Hotel.

O Midland Hotel é, provavelmente, o mais icónico edifício de Manchester. Pensa ‑se que Adolf Hitler o poupou aos bombardeamentos porque o via, se ganhasse a guerra, como o local da futura sede do Partido Nazi na Grã ‑Bretanha. E foi o cenário de inúmeras reuniões que fizeram história desde o início do século XX, tendo, curiosamente, sido o local onde o Sr. Rolls conheceu o Sr. Royce.

Roger Potts não precisa de acreditar em milagres para colocar a Bridge Insurance Brokers numa posição de destaque em 2017. Sempre encarou a sua missão e a sua visão, enquanto presidente da empresa, da mesma forma com que fez face a outros desafios da sua vida: com empenho e determinação para o sucesso.

O BRUNEL DA CONSTRUÇÃO DA BRIDGEPOR DAVID BUT TERFIELD

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«O posicionamento de excelência da Bridge no setor da corretagem de seguros reflete ‑se, visivelmente, nas relações de longa data com os seus clientes», continua Roger Potts.

«Nos anos 70, Lionel Black, agora com 95 anos, comprou uma pequena empresa especializada em vestuário impermeável a que chamou Regatta, e o filho, o atual CEO Keith Black, continua a defender o "bom corte", a qualidade e o estilo em que se baseou o negócio do pai. Este procurou o aconselhamento da Bridge pela primeira vez, há muitos anos, dentro de uma visão partilhada já na altura por Backner e Cohen, baseada nos valores familiares. E que se mantem atualmente.»

A Bridge orgulha ‑se, em particular, da sua associação ao Mones Advisory Group (MAG). Jane Cocking, a nova CEO, conta com 25 anos de experiência no setor humanitário. «Na MAG, acreditamos que, quando e onde quer que aconteçam guerras, não deve ser o cidadão comum a sofrer as consequências», insiste Jane Cocking.

Os problemas são quase inimagináveis. Guerras e conflitos surgem, perdem intensidade e terminam. Mas deixam para trás milhões de minas terrestres, bombas que não explodiram e armas não neutralizadas que, durante décadas, têm representado um perigo diário, perturbando as vidas das comunidades ao longo de gerações.

Mike Backner menciona outro momento determinante: em 1984, durante um momento difícil do mercado com preços elevados de seguro, a Bridge decidiu desfazer ‑se de 8% da carteira de clientes, reduzindo o número de pedidos de indemnização em 40%. A maior parte da carteira de clientes da Bridge é composta por empresas do nordeste, contando com um portefólio de seguros patrimoniais, de frotas automóvel e de riscos cibernéticos.

«A Bridge está a caminhar para um modelo de remuneração por fees para os grandes riscos, uma vez que uma grande parte do centro de Manchester é detida pelos nossos clientes. Em 2014, a Globalization and World Cities Research Network (GaWC – Rede de Investigação sobre a Globalização e as Cidades do Mundo) classificou Manchester

como uma cidade mundial Beta, a cidade britânica mais bem classificada depois de Londres», continua Mike Backner.

«E o lançamento da Bridge Londres é o testemunho do nosso bom desempenho. Desenvolvemos esta operação com uma grande determinação, sustentada por um serviço de qualidade para os clientes. Seis anos depois os progressos foram notáveis nos dois centros de corretagem e a inovação e a colaboração têm sido drivers fundamentais do negócio.

«Vejam a atual linha do horizonte de Manchester», sugere Roger Potts, pegando no tema de Mike Backner.

Um espaço multiusos de arte futurista, desenhado pelo escritório de Rem Koolhaas (Rem Koolhaas’ Office for Metropolitan Architecture) está prestes a obter a aprovação do departamento de

planeamento da Câmara Municipal de Manchester para a sua construção.

O espaço Factory, no valor de 110 milhões de libras e cujo nome é uma homenagem à lendária editora discográfica Factory Records, é indicado como a futura localização de parte dos antigos estúdios Granada, limítrofes ao centro da cidade, um projeto que está a ser desenvolvido em parceria pela Câmara Municipal e pela Allied London.

Projetado no sentido da conjugação de uma sala de espetáculos com 2300 lugares, e de um armazém com capacidade para 5000 lugares para promover «eventos de imersão», vai ser implantado em parte do local onde ficavam os antigos estudos televisivos e integra ainda um viaduto ferroviário, património histórico de nível II que teria de ser intervencionado para o efeito.

Castlefield, Manchester.

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O serviço de assessoria governamental para o património, Historic England, afirmou que «com materiais, acabamentos e execução de alta qualidade», a Factory tinha o potencial de melhorar aquela área de conservação «abrindo ‑a ao público e tornando ‑a um ponto central», capaz de atrair mais visitantes.

Sir Richard Leese, presidente da Câmara Municipal, afirmou que «este empreendimento tornaria Manchester um verdadeiro contrapeso cultural a Londres» e ajudaria a transformar a economia regional, atraindo centenas de milhares de turistas e inspirando uma geração. «Estamos decididamente a colocar Manchester e o norte da Inglaterra na cena mundial», continuou Sir Richard.

O novo espaço representa parte do projeto «Northern Powerhouse», promovido por George Osborne, ex ‑ministro das

Finanças. Estima ‑se que o Factory venha a criar perto de 1500 novos empregos a tempo inteiro e a gerar 1100 milhões de libras em 10 anos.

Matt Hancock, o ministro da Cultura, afirmou: «O Factory irá dar um novo estímulo à fenomenal cena artística, cultural e tecnológica do norte.»

«O Circle Square, situado no antigo espaço da BBC na Oxford Road é, ao mesmo tempo o ponto de partida e o eixo para o Corridor Manchester, o primeiro bairro de inovação de Manchester. Crie ou traga o seu negócio para cá e prometemos que terá uma vizinhança muito interessante», continua Chris Oglesby, CEO da joint ‑venture Bruntwood, outro cliente da Bridge.

Ai poderemos encontrar duas universidades de renome, um hospital universitário e um instituto de investigação médica, o

Graphene Engineering Innovation Centre, uma famosa escola de música, escolas de arte e de dança, um lendário teatro, um novo centro de artes e um conjunto de empresas inovadoras e de pessoas com talento.

No Circle Square e na First Street, situa ‑se a Vita Student, que oferece o melhor alojamento para estudantes, e que está abrangida pela FlatGuard, uma apólice de seguro esfecifica desenvolvida, exclusivamente, pela Bridge para blocos de apartamentos e concebida para proteger os moradores, os administradores imobiliários e os proprietários.Os planos para a construção do que será o edifício mais alto de Manchester, um impressionante bloco de 64 andares de apartamentos de luxo, receberam recentemente luz verde. O novo arranha‑‑céus de Owen Street suplantará a Beetham Tower, um edifício vizinho

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com 50 andares, desenhado pelo mesmo arquiteto, Ian Simpson.

Como seria de esperar, alguns protestos locais com ruído vieram sobretudo, e sem surpresa, dos moradores de Beetham Tower, que acharam a infraestrutura desproporcional, tendo em conta os outros edifícios e serviços locais.

A controvérsia não é novidade para Simpson, já que o projeto da torre que desenhou para a One Blackfriars Road na margem sul de Londres foi cancelado em 2010, depois de o promotor imobiliário não ter conseguido assegurar o financiamento do seu parceiro russo, Mirax. O espaço foi comprado no ano seguinte pela marca St. George de Tony Pidgley, que pretendia transformar a torre de utilização mista num prédio residencial ocupado apenas por um hotel boutique.

Estarão então os russos a chegar a Manchester? Numa palavra: não.

«O que mudou em Manchester é que os investidores na Owen Street são sobretudo dos países BRIC emergentes – China, Hong Kong ou Singapura – e os mais de 1400 apartamentos de tipologia T1, T2 e T3 de quatro edifícios diferentes – já foram vendidos antes da construção, tal é o entusiasmo por este tipo de desenvolvimento urbano», explica Phil Webster, diretor responsável pelo departamento da Bridge especializado no setor imobiliário.

A paixão da China pela aquisição de propriedade no estrangeiro é só o começo, uma vez que os compradores com grande disponibilidade financeira estão interessados em investir numa espécie de “jogo de Monopólio de Manchester” da vida real. Victor Li, diretor de marketing de

projetos internacionais para o gigante norte‑‑americano do imobiliário CBRE, prevê uma onda de investimento oriental em imóveis britânicos durante a próxima década, à medida que a apetência dos cada vez mais endinheirados investidores chineses por propriedade internacional for aumentando.

E o investimento não se limitará ao imobiliário. O Tianjin Quanjian FC está à procura de um ponta de lança e há rumores que se terá feito uma proposta de 80 milhões de libras pelo avançado do Chelsea e da seleção espanhola Diego Costa, a quem pagaria 30 milhões de libras por ano. Quanto tempo irá demorar até que os dois clubes de Manchester sejam alvo de propostas semelhantes?

O filho mais famoso de Setúbal mudou‑‑se para Old Trafford no ano passado. José Mourinho, provavelmente um dos melhores e mais bem ‑sucedidos treinadores do mundo, desenvolve a

Estádio de Old Trafford.

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de um serviço de qualidade prestado ao cliente», continua York.

Roger Potts acredita que se trata de um passo na direção certa que já devia ter sido dado, apesar da visão limitada do setor relativamente significado do digital.

«Um dos próximos produtos a ser lançado pela Bridge será direcionado a dois milhões de profissionais independentes que trabalham a partir de casa, com um prémio mensal flexível, podendo o contrato ser cancelado ou reposto em vigor instantaneamente sem penalizações», revela.

Este lançamento, orientado ao mercado, denota o espírito de serviço e o profissionalismo da presença inovadora da Bridge na Internet, mas, mais importante do que isso, evidencia uma enorme mudança relativamente aos modelos atuais do mercado segurador.

A legislação aplicável aos seguros mudou. A Lei do Seguro de 2015 (Insurance Act 2015) entrou em vigor a 12 de agosto de 2016 e é a alteração de maior relevo em mais de um século, no que diz respeito à legislação aplicável a seguros para empresas. Esta lei constitui um enquadramento mais atualizado para os seguros empresariais na Inglaterra e no País de Gales, com grande enfoque na transparência e na certeza relativamente às regras que regem os contratos entre seguradores e clientes empresariais.

A nova lei tem um impacto significativo nas obrigações relativas à informação ao cliente no momento da subscrição ou da renovação de qualquer seguro corporativo. Por exemplo, se um cliente não respeitar os seus deveres contratuais, os seguradores dispõem agora de um novo conjunto de «soluções a aplicar de forma proporcional», que poderão incluir reduções no pagamento de indemnizações.

sua atividade no “Teatro dos Sonhos”, localizado ao fundo da rua da Bridge.

Mas nem tudo vai de vento em popa no setor da corretagem. A adoção da economia digital está a revelar ‑se um pesadelo, admite Roger Potts. Apesar de ser um antigo cético do Twitter e um “inculto assumido” no que respeita ao LinkedIn, Roger Potts consegue ver o panorama geral, que vai muito além da «rama», explica.

«Isto ao contrário de 61% dos CEO de todo o mundo, que continuam a evitar as redes sociais e estão cada vez mais desfasados relativamente aos colaboradores e clientes, de acordo com um relatório do Fórum Económico Mundial», acrescenta.

Parece que as redes sociais continuam a ser vistas pela maioria dos CEO como uma mera distração; algo que os quadros mais jovens fazem quando deviam estar a «trabalhar a sério». Um relatório da Strategy Analytics mostra que mais de dois mil milhões de pessoas do mundo inteiro interagem nas redes sociais, passando uma média de duas horas por dia nestas plataformas.

Este envolvimento nas redes sociais está a ter um enorme impacto nos hábitos de navegação na Internet e de consumo das pessoas; há milhões de pessoas que passam mais tempo a ver vídeos no YouTube do que televisão e um estudo da Market Force descobriu que três quartos dos consumidores afirmam que as redes sociais influenciam as suas decisões de compra.

Há dois anos, o fundador da Worry+Peace, James York, desafiou o setor segurador a, proactivamente, “abraçar” a inovação digital. « Deveríamos ter mais soluções disponíveis do que as atuais “peça uma cotação e compre” vistas por profissionais menos visionários como a substituição

A Bridge tornou ‑se a escolha evidente em termos de seguros, não só em Manchester (…) mas nos quatros cantos do mundo.

Placard à porta de um pub.

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E quatro semanas depois da entrada em vigor da legislação referida, na cerimónia dos UK Broker Awards, um júri, composto por personalidades altamente reputadas do setor da corretagem, atribuiu o prémio Claims Team de 2016 à Bridge.

Mas o que poderá o futuro reservar a este setor? Segundo Roger Potts vejamos o que vai impactar o setor em 2017.

«Basta olhar para a proposta de tecnologia financeira (FinTech) da Bell Pottinger, que junta as visões de líderes do setor e opinion makers como a Bridge, para identificar as tendências e tecnologias emergentes que terão impacto nos serviços financeiros em 2017. É uma leitura que recomendo vivamente.»

Claudia Bate, diretora global de FinTech da Bell Pottinger acrescenta: «A perspetiva para 2017 é positiva apesar da imprevisibilidade dos acontecimentos políticos e económicos que dominaram a agenda no ano passado. O interesse na FinTech continua a crescer e temos visto organizações a fazer um esforço para fazer passar as suas opiniões, enfrentando os gigantes do setor e trabalhando em conjunto para promover uma mudança efetiva.»

A InsurTech 2017 afirma estar a «reimaginar os seguros» e tornar ‑se ‑á uma plataforma que terá como objetivo a troca de conhecimento e a promoção de sinergias entre os players do mercado para encontrar soluções e implementar e promover as melhores práticas no setor segurador, de uma forma colaborativa, aberta e transparente.

A cinco maiores tendências e tecnologias inovadores para 2017 são:

1. 2017 será o ano da InsurTech;2. a inteligência artificial irá impor ‑se;3. ambiente de experimentação – usar

o Blockchain de forma mais audaciosa;4. 2017 será o ano dos dados e da

hiperpersonalização;5. a FinTech vai crescer em mercados

em grande desenvolvimento.

Roger Potts continua preocupado pelo facto de, neste admirável mundo novo, haver ainda muitas empresas que

parecem não estar a progredir o suficiente para salvaguardar o futuro dos modelos de negócio on ‑line, não seguindo o exemplo dado pelas suas homólogas PMEs que estão a conseguir enfrentar a ameaça cibernética.

«Os problemas da segurança on ‑line chamaram a atenção do mundo devido a uma enorme violação de dados da Yahoo!, que resultou na fuga de informação de 500 milhões de contas de utilizadores, o que é mais um fator que serve para sublinhar a vulnerabilidade das empresas a violações de cibersegurança e as possíveis consequências que daí advêm.

«Atualmente existe muita procura de apólices que deem resposta a quebras de segurança e que sejam concebidas para combater os graves riscos que as empresas enfrentam, como sejam as ameaças políticas, regulamentares e terroristas. Estas apólices ajudarão as empresas a cumprir as suas obrigações de diligência no sentido da proteção de pessoas, operações, valor para os acionistas e reputação da marca a longo prazo», explica Roger Potts.

No que respeita às ameaças políticas, a chegada do sempre bronzeado Donald Trump à Casa Branca pode ser a melhor coisa que aconteceu à Grã ‑Bretanha desde que os Americanos entraram na Segunda Grande Guerra, de acordo com alguns observadores. Entretanto, e regressando a este lado do oceano, um novo capítulo no desenvolvimento e crescimento contínuo da Bridge está a ser escrito.

«Ao mesmo tempo que se adapta a um mercado em mutação, que reconhece ter uma base de clientes cada vez mais exigente e desenvolve uma nova plataforma de distribuição, a Bridge continuará a pensar globalmente, mas a agir localmente, devido, em grande parte, às parcerias resultantes da Brokerslink”, confirma Roger Potts.

E é disto que falamos. Roger Potts tem uma visão para o futuro e a Bridge uma estratégia para o sucesso. •

1 Isambard Kingdom Brunel foi um dos gigantes da engenharia do século XIX, em www.ssgreatbritain.org/story/isambard ‑kingdombrunel

1971Fundada por Mike Backner e Gilbert Cohen; primeira apólice subscrita representa uma comissão de £4.

1988A primeira aquisição acrescenta 15% ao volume de negócios

1992Crescimento das áreas de sinistros e gestão de risco

2004Mudança para a Cobac House, em Manchester, para fazer face ao crescimento

2005Maior corretor independente de Manchester

2006Segunda aquisição consolida a presença da empresa no noroeste da Inglaterra

2007Nomeada representante da Brokerslink no Reino Unido; corretor da Sonae no Reino Unido

2008Roger Potts nomeado CEO e Andrew Backner integra a equipa especializada no setor imobiliário

2009Atinge os 100 colaboradores em Manchester

2010É reconhecida pela prestigiada instituição Chartered Insurance Brokers

2011Galardoada com o prémio Corretor Regional Independente do Ano

2012Abre o escritório de Londres num período de expansão local e regional

2014 Alex Cohen, filho de um dos fundadores, integra o escritório de Londres numa perspetiva de criação de novas oportunidades de negócio

2016Atinge os 15 colaboradores em Londres e é galardoada com o prémio Equipa de Gestão de Sinistros do Ano

2017Lançamento de novos produtos inovadores on ‑line

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«Vermelho ou azul?» é uma pergunta que me fazem muitas vezes. Estas são as cores do United e do City, clubes que atraem regularmente audiências globais superiores a 700 milhões de pessoas. O futebol é um grande negócio por cá, sendo o expoente máximo o derby de Manchester. O confronto entre José Mourinho e Pep Guardiola tornou ‑se o jogo em direto mais visto na história da primeira divisão. Os dois plantéis mais caros e a expetativa de uma emocionante batalha pelo título vão manter Manchester na cena mundial.

A minha mulher e eu somos grandes admiradores do Royal Exchange Theatre. É um ambicioso teatro coberto, com sete lados, edificado no interior de um magnífico mercado de algodão eduardiano, concluído em 1976 e merecidamente galardoado com o prémio RIBA. O bienal Bruntwood Prize for Playwriting (Prémio Bruntwood de Dramaturgia) é uma parceria entre o teatro e a Bruntwood, uma empresa imobiliária de cariz familiar e importante mecenas das artes, que realça a importância dos dramaturgos e da sua arte.

O legado dos Jogos da Commonwealth, que tiveram lugar em Manchester em 2002, prossegue. Em termos relativos, este é o terceiro maior evento desportivo do mundo, depois dos Jogos Olímpicos e do Campeonato do Mundo de Futebol. O seu impacto duradouro deveu ‑se aos novos espaços desportivos de nível mundial, cuja construção foi o ponto de partida para um grande projeto de regeneração e a inspiração da Sportcity. Criados e construídos na parte oriental de Manchester, o Estádio Etihad, o Centro Aquático e o Velódromo, que é a casa da premiada equipa de ciclismo de pista da Grã ‑Bretanha, têm uma procura constante.

A Wilmslow Road em Rusholme, conhecida como a «Curry Mile» (Rua do Caril) de Manchester, tem uma enorme afluência de turistas e habitantes locais desde 1980. Esta zona de restaurantes remonta ao programa de reconstrução da cidade no período do pós ‑guerra, quando chegaram inúmeros imigrantes qualificados do subcontinente indiano para trabalhar nas fábricas têxteis, tendo acabado por se fixar na cidade. Sendo já parte do património gastronómico, este vibrante bairro com

mais de 70 estabelecimentos que servem comida de rua genuína, lança uma nova luz sobre a cozinha do sudeste asiático e é um deleite a não perder.

Já muito se escreveu sobre o Midland Hotel, um local majestoso construído pela Midland Railway em 1903 e descrito por um dos hóspedes da altura como um «palácio do século XX», onde podemos encontrar o The French, que continua a ser o mais sofisticado restaurante de Manchester e onde é necessário reservar com antecedência. Ficou famosa a recusa de entrada aos Beatles por não estarem «apropriadamente vestidos». O chef atual, Adam Reid, conseguiu o equilibro perfeito entre a cozinha tradicional e a moderna, com ingredientes escolhidos a dedo e pratos que refletem as mudanças de estação.

Outro edifício neogótico do período vitoriano tardio em Deansgate alberga a belíssima coleção de livros especiais da Biblioteca John Rylands. Aqui se encontram iluminuras medievais e exemplos dos primeiros livros impressos na Europa, incluindo a Bíblia de Gutenberg. Ao fundo da rua, em Long Millgate, encontra ‑se a Biblioteca de Chetham, fundada em 1653, a mais antiga biblioteca de referência pública e gratuita no Reino Unido e, ainda hoje, um dos segredos mais bem guardados de Manchester.

O aeroporto de Manchester ultrapassou a barreira dos 25 milhões de passageiros pela primeira vez nos seus 78 anos de história. Os voos diretos para mais de 200 destinos do mundo inteiro demostram claramente o papel do aeroporto no estímulo ao crescimento do norte de Inglaterra. Dinâmico, em rápida evolução e inovador, e com um serviço de voos para Pequim quatro vezes por semana, o primeiro serviço regular de qualquer cidade do Reino Unido, excetuando Londres, para a China Continental. Segundo fui informado esta rota gerará pelo menos 250 milhões de libras esterlinas de benefícios económicos para o Reino Unido ao longo da próxima década.

Manchester tem uma história rica, que tem contribuído para moldar o mundo desenvolvido em que hoje vivemos. E continuamos a desafiar os limites. A estratégia de crescimento na Bridge significou também olhar mais além. Ao que parece, Manchester foi só o começo. •

Manchester por Roger PottsDEPOIS DE TODA UMA VIDA EM MANCHESTER, ROGER POT TS REVELA PORQUE MANCHESTER É MUITO MAIS DO QUE O UNITED

bridge

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O setor segurador do Reino Unido é o maior da Europa e o quarto maior do mundo. Desempenha um papel essencial na economia do Reino Unido, gerindo investimentos de mais de 1,6 biliões de libras e pagando quase 12 mil milhões de libras em impostos ao Estado. Emprega aproximadamente 300 000 pessoas, cerca de um terço das quais trabalham em seguradores e as restantes em serviços complementares como corretores.

35 mil milhões de libras É o valor da contribuição dos seguradores do Reino Unido para a economia do país.

Seguradores Não VidaNúmero de seguradores gerais autorizados no Reino Unido, dos quais 340 são autorizados pelo Reino Unido e 563 têm sede noutro país europeu, atuando em livre prestação de serviços, no âmbito do regime Solvência II.

Colaboradoresno setor segurador do Reino Unido.

in “UK Insurance & Long -Term Savings Key Facts”, Association of British Insurers

£35

934

Seguradores de Vida e Planos de Pensões Número de companhias de seguros de vida autorizadas no Reino Unido, das quais 195 são autorizadas no Reino Unido e 240 têm sede noutro país europeu e passaporte comunitário ao abrigo da Terceira Diretiva Relativa ao Seguro de Vida da UE.

1ºO Reino Unido é o maior setor segurador da Europa e o quarto maior do mundo.

435


305.500

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Penetração no mercado

Dimensão do mercado

Fonte: Axco Global Statistics /Industry Associations and Regulatory Bodies (para o ano de 2014)* Os dados relativos a seguros de Acidentes Pessoais e Saúde não abrangem os seguros de saúde com cláusulas adicionais, subscritos por seguradores de Vida,

Não-Vida ou especializadas em Saúde.

Vida

Vida

Não ‑vida (Patrimoniais e responsabilidades)

Prémios em milhões de GBP

% do total do mercado

Não ‑vida

Acidentes pessoais e Saúde*

Acidentes pessoais e Saúde

Total

Total do mercado

% PER CAPITA % PER CAPITA % PER CAPITA % PER CAPITA

8,01 3.717,94 2,25 1.044,15 0,34 159,02 10,60 4.921,11

6,29 2.764,66 2,25 989,28 1,83 806,62 10,37 4.560,56

7,64 2.766,43 1,66 603,03 0,15 52,61 9,44 3.422,07

3,34 1.802,26 3,16 1.708,00 4,12 2.225,69 10,62 5.735,95

143.454,07 40.287,83 6.135,67 189.877,87

75,55 21,22 3,23 100,00


global board

CONFERÊNCIA BROKERSLINK 2016, Amesterdão

brokerslink

Global Board

SUNNY LEÓNS CEO da Leóns, corretora sedeada em Amesterdão, e coorganizadora da Conferência Global da Brokerslink do ano passado.

ROGER POTTSPresidente da Bridge Insurance Brokers, um dos principais corretores independentes de seguros do Reino Unido.

YOUNESS RHALLAMCEO da Alpha Asssurances, um dos maiores corretores independentes de

Marrocos. A Alpha Assurances é detida em parte pelo Grupo Akwa, player destacado do mercado marroquino.

ROHAN STEWARTCOO da PSC Insurance Brokers, um dos principais corretores independentes da Austrália.

FRANCISCO VALDÉSSócio da AER – Alternativas En Riesgos, um corretor independente líder no mercado mexicano, com sede em Monterrey.

Os novos membros do Board:

Global Board

A Brokerslink transformou ‑se num corretor global com alcance internacional, posicionando ‑se como um player alternativo no mercado segurador mundial.

Depois da incorporação na Suíça em 2015, em 2016 foi concluída com sucesso a oferta privada de ações dirigida aos membros da Brokerslink. A conclusão deste processo veio proporcionar o capital necessário para investir em equipa, IT e marketing & comunicação, o que fomentará o crescimento acelerado da empresa.

A Brokerslink designou cinco novos membros para o Board e durante a Conferência de Amsterdão anunciou a nomeação de Grégory Allard, CEO da Filhet ‑Allard em França, como novo presidente do Board e de Patrick Chan, administrador e diretor‑‑geral da Nova Risk Services Holdings, sedeada em Hong Kong, como novo vice ‑presidente.

O alargamento do Board permite a representação de uma base de acionistas que se tornou mais ampla, bem como uma liderança diversa e global que beneficiará a Brokerslink.

CONFERÊNCIA BROKERSLINK2016, Amesterdão

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Brokerslink

A Conferência Global de 2016 da Brokerslink teve lugar em Amesterdão entre os dias 20 e 22 de outubro. Tendo como anfitrião um dos parceiros mais empenhados da Brokerslink – a Léons –, o evento teve uma assistência recorde de quase 300 pessoas, entre parceiros, patrocinadores e convidados de 60 países.

O número e o entusiasmo dos participantes mostraram claramente o seu compromisso e apoio à estratégia da Brokerslink. O que começou por ser uma associação sem fins lucrativos, tornou ‑se uma empresa global de corretagem que gere uma rede de corretores e de empresas de risco e consultoria em 95 países.

Filhet‑Allard Côte d’IvoireCosta do Marfim

Ansoumana NdiayeClient Executive

InterCapital RiskCroácia

Kresimir TomasicExecutive Officer

Karl KöllnerAlemanha

Stephan WinnegManaging Partner

MDSMoçambique

Tiago MoraDiretor da MDS África

Norwegian BrokerNoruega

Siri‑Mette AmbleSenior Brokers International Business

Söderberg & PartnersSuécia

David StrömbergVP Business Development Insurance Consulting

DURANTE A CONFERÊNCIA DE AMESTERDÃO A BROKERSLINK DEU AS BOAS ‑VINDAS A OITO NOVOS AFFILIATES. A EXPANSÃO CONTINUA AO LONGO DOS ANOS E, NO FUTURO, IRÁ PROVAVELMENTE CENTRAR ‑SE NAS CHAMADAS REGIÕES EMERGENTES, COMO ÁFRICA.

AktuellÁustria

Jean‑Baptiste AgnèsViena Branch Manager

Filhet‑Allard MDSEspanha

Enrique SchochGeneral Manager


A Conferência atraiu oradores de renome

“ Temos de dar um passo em frente para alavancar as diferenças culturais de modo a obtermos a maior vantagem competitiva possível”.

Fons Trompenaars Trompenaars HampdenTurner, Founder and Director

“Somos agora um corretor especializado, centrado no wholesale e no resseguro, pelo que deixamos de concorrer com os corretores de seguros de retalho na captação de clientes”.

Andrew WallinEd, Group Commercial Director

“ A Brokerslink é o parceiro de eleição para empresas de média dimensão porque combina na perfeição o conhecimento local com o enorme poder de uma rede global”.

Jean‑Marc PailholAllianz, Head of Group Market Management and Distribution

“O Lloyd’s quer trabalhar com os corretores para colmatar a «enorme» lacuna ao nível da inovação que existe no seio do setor segurador e fazer face aos disruptores do mundo tecnológico”.

Inga BealeLloyd's, CEO

“ O seguro está em todo o lado, mas de forma invisível”.

“ O setor segurador contribuiu imensamente para o desenvolvimento da economia mundial”.

Rob BrownAXA Corporate Solutions Global Chief Executive

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UM PRESENTE MUITO ESPECIAL

Ao fazer o registo na conferência, todos os participantes foram surpreendidos com a oferta de um livro, com uma capa muito apelativa com a imagem da conferência e a referência ao facto de ser uma edição especial para o evento. Sob o título “Run hiding places” o livro, escrito por Max Léons (fundador da Léons e pai do atual presidente e anfitrião em Amesterdão, Sunny Léons) e por Arnold Douwes, conta a incrível história de dois jovens que após a ocupação da Holanda pelos nazis na 2ª Guerra Mundial se juntaram à Resistência, tendo como missão encontrar casas que acolhessem as pessoas perseguidas pelo regime nazi, na sua maioria judeus, mas não só, já que uma das histórias descreve como esconderam, e ajudaram a sair da zona ocupada, um piloto norte ‑americano que, a acrescer às dificuldades sempre encontradas de esconder alguém, pela sua estatura era muito difícil passar despercebido – mas no fim conseguiram fazê ‑lo chegar à sua base em Inglaterra!

Na contracapa do livro Sunny Léons escreve umas palavras cheias de sentido, e ainda mais nos conturbados dias que hoje vivemos:

“O que faríamos, quando face a face com a injustiça, tirania, opressão ou actos aleatórios de violência? Ninguém sabe de antemão.

O mundo está, de novo, numa fase de grande agitação. Ninguém quer que a história se repita mas, tal como há 70 anos, as escolhas que fazemos hoje são decisivas para as próximas gerações. Antes da 2ª Guerra Mundial, Max Léons – que viria a fundar a Léons – e Arnold Douwes também não sabiam como iriam reagir; nem tão pouco o que seriam capazes de fazer. Mas a guerra fez deles dois heróis desconhecidos da resistência, que arriscaram as suas vidas para salvar centenas de outras.

Em “Run hiding places” eles contam a sua história, tal como ela aconteceu. Um relato muito pessoal e factual de duas pessoas que ajudavam outras, simplesmente porque podiam. A sua história é uma lição de humildade e é ‑nos muito cara. Mas também mostra que a família, o respeito e a honestidade são valores que sempre prevalecerão, aconteça o que acontecer. Não só porque vivemos e trabalhamos segundo esses valores, mas sobretudo porque somos todos uma família”.

A conferência Brokerslink de 2016 em Amesterdão foi um grande acontecimento. Um encontro da grande “família” Brokerslink, que teve o privilégio de poder conhecer a história inspiradora do fundador da Léons, membro da Brokerslink na Holanda, que aos 18 anos deixou de ser apenas um rapaz que vivia a sua juventude para se transformar num herói.

Um muito obrigado ao Sunny e à sua equipa por este presente tão especial.

“ Mais do que a tecnologia, as pessoas são os maiores agentes de mudança. Os verdadeiros inovadores são os que adotam e promovem o poder das novas tecnologias”.

Micha SchipperCOZ Innovation, Founder

“ Os corretores desempenham um papel único, ajudando o setor segurador a fazer frente à lacuna de proteção existente…”.

Hanno MijerZurich, Corporate Life & Pensions Global Life, CEO

“ Os seguradores têm enormes oportunidades no mercado de seguros africano, mas têm de encontrar soluções imaginativas para mitigar diferentes riscos e obter lucro”.

Emmanuel BruleSaham Finances, Deputy CEO

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Brokerslink


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Ana Cristina Borges foi nomeada Regional Manager para África e Médio Oriente da Brokerslink, substituindo Youness Rhallam que assumiu funções no Board da organização. Youness manterá um papel estratégico e trabalhará de perto com Ana Cristina Borges na criação e consolidação de uma presença forte e dinâmica na região da África e Médio Oriente. Em 2013, Ana Cristina Borges foi nomeada CEO da MDS África, com enfoque no desenvolvimento das atividades em Angola. É, desde dezembro de 2015, CEO da MDS Re, uma subsidiária da MDS África, com responsabilidades diretas nas atividades de desenvolvimento de resseguro nos mercados africanos e europeus. Ana Cristina Borges foi considerada, em 2014, uma das 50 POWER (pessoas mais influentes no setor segurador da África subsariana) pela Africa Insurance Review e, em 2016, está na lista de «Mulheres mais influentes no setor dos res/seguros», um relatório publicado pela Intelligent Insurer.

ANA CRISTINA BORGES — NOVA REGIONAL MANAGER DA BROKERSLINK PARA ÁFRICA E MÉDIO ORIENTE

“ A participação na conferência de Amesterdão deu ‑nos a oportunidade de compreender o grande crescimento e amadurecimento da Brokerslink. A organização, oradores e participantes contribuíram para o sucesso deste evento internacional. A Brokerslink é uma realidade para o mundo dos negócios e Amesterdão foi testemunho disto mesmo. Parabéns”.

Esteban Sanchez Artai, CEO

“ Melhora de ano para ano; uma experiência maravilhosa de aprendizagem partilhada e uma ótima oportunidade para reforçar as relações com os nossos vários parceiros da Brokerslink”.

Ney KindlonKindlon, Chairman

José Manuel Fonseca, Brokerslink CEO

Sunny Léons, anfitrião da conferência

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“ A conferência Brokerslink 2016 em Amesterdão foi um enorme êxito e mais um marco na história da Brokerslink. O programa era muito interessante e diversificado e abordava temas recentes que nos permitem, a nós corretores de seguros, aperfeiçoar o nosso conhecimento de forma a assessorarmos ainda mais eficazmente os nossos clientes.

O cariz internacional de todo

o evento é revelador da forma como todos os membros da Brokerslink se juntam e trabalham como um só. Mais uma vez, este evento mostrou ‑nos que nos complementamos muito bem e que podemos, por isso, oferecer aos nossos clientes a melhor consultoria possível em todo o mundo”.

Edoardo Leusciatti SRB Group, Account Executive and Member of Board of Directors“ A Brokerslink é uma ótima parceria

que permite que as empresas que dela fazem parte possam atuar no mundo inteiro. A conferência de Amesterdão é um bom exemplo da consolidação desta força motriz”.

Juan Mario AcevedoCorrecol, President

A opinião dos participantes da conferência

Brokerslink

Em 2004, movidos pela necessidade de oferecer serviços de qualidade a clientes internacionais, José Manuel Fonseca e a MDS procuraram corretores de seguros independentes, que partilhassem os mesmos valores, para formar uma rede regional. Este esforço levou à criação da Brokerslink no Porto.Em 2009, a Brokerslink tornou ‑se numa rede mundial de corretores de seguros com presença em mais de 50 países e apoiada por uma forte área de corretagem de resseguro. Nesse mesmo ano Hong Kong foi palco da primeira conferência global.Desde então, a Brokerslink integrou os melhores corretores e empresas de consultoria de risco, constituindo ‑se como uma alternativa forte aos modelos predominantes no mercado segurador. Em 2015, foi criada a Brokerslink AG, uma empresa global de corretores e lançado um novo modelo de negócio. Ao longo dos anos, a empresa desenvolveu ‑se e cresceu devido ao empreendedorismo, compromisso, entusiamos e colaboração de profissionais reconhecidos do mundo inteiro, que procuram a excelência. Aqui fica uma breve apresentação de alguns dos rostos que personificam o ADN da Brokerslink.

Anthony Lim e José Manuel Fonseca @PARIMA

Anthony LimFundador e presidente‑executivo da Acclaim Insurance – Singapura

“As coincidências significam que estamos no caminho certo” (Simon Van Booy, Love Begins in Winter: Five Stories)

Por sorte ou destino, os caminhos de Anthony Lim e José Manuel Fonseca cruzaram ‑se em Londres, em 2006. A partir deste encontro, os dois «irmãos de pais diferentes» trilharam um novo caminho, tendo sido dados os primeiros passos para que a Brokerslink se viesse a tornar global e para que as portas da Ásia se abrissem.Um líder apaixonado e um empreendedor, Anthony Lim é dos profissionais mais respeitados da Ásia. Conhecido pela sua experiência e competência – que gosta de partilhar – e pelo sentido de humor, Anthony Lim é parte da Brokerslink, assim como a Brokerslink é parte de Anthony Lim. •

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Excelência

Carla Alves e Juan Mario Acevedo @RIMS

Juan Mario AcevedoPresidente da Correcol – Colômbia

Alma latino ‑americanaJuan Mário Acevedo é um homem dos seguros e um artista e músico bem ‑sucedido. Em estreita colaboração com o irmão, Enrique, dirige a Correcol, o maior corretor independente da Colômbia. Juan Mário Acevedo tem assumido um papel de destaque desde 2007, ano em que a Brokerslink uniu forças com uma rede da América Latina. A reputação de Acevedo no setor segurador, bem como o empenho e desejo de partilhar conhecimento contribuíram para o crescimento da Brokerslink. •

Corey Gooch, Sid Garcia e Paul Bitner @RIMS

Isidro GarciaPresidente da Trinity Insurance Brokers – Filipinas

Contribuindo para a sociedade e para o setor seguradorO fundador da Trinity Insurance Brokers, Isidro ‘Sid’ Garcia, foi um dos criadores da PanAsian Alliance, uma reputada rede de corretores independentes na Ásia. Em 2008, foi anfitrião da Conferência anual na ilha de Boracay (Filipinas), onde a ideia de fundir a Brokerslink (Europa), a PanAsian Alliance e uma rede da América Latina foi discutida pela primeira vez. Tratou ‑se de um momento memorável e de um marco no caminho da Brokerslink para se tornar global.O empenho e o entusiasmo de Isidro Garcia relativamente a este projeto refletem ‑se no papel ativo que desempenha como diretor regional da Brokerslink para a Ásia ‑Pacífico. Isidro Garcia é um reputado profissional, reconhecido pelo Rotary International pela sua contribuição para a sociedade e pelo seu papel de embaixador do setor segurador. •

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ConfiançaADN

MotivaçãoAna Cristina Borges e Edoardo Leusciatti @Amesterdão

Liliana Perez, Carlos Toro e Iulia Simon @Amesterdão

Iulia SimonVice ‑presidente Marketing da C.H. Toro International

Nascida na Europa, uma profissional de nível mundialCom sede em Miami, a C.H. Toro é, desde há muito tempo, um dos parceiros mais apreciados da Brokerslink. Iulia Simon faz parte da equipa da C.H. Toro há mais de 20 anos. Com um entusiasmo contagiante, empenha ‑se nos projetos da Brokerslink como se fossem seus. Sempre pronta a partilhar conhecimento e a colaborar, Iulia Simon personifica o espírito da Brokerslink. •

Edoardo LeusciattiMembro do conselho de administração da SRB Assekuranz Broker – Suíça

Um italo ‑suíço «recrutado» por um canadianoDurante a conferência RIMS, que teve lugar em Nova Orleães em 2007, o malogrado Richard Snow, então diretor ‑geral do corretor da Sonae no Canadá e amigo próximo da MDS e de José Manuel Fonseca, recomendou Edoardo Leusciatti, da SRB Assekuranz Broker, afirmando que se tratava do «parceiro perfeito para a Brokerslink na Suíça». Um amante do ski, Leusciatti é um membro antigo e muito apreciado da Brokerslink. Edoardo Leusciatti foi um elemento fundamental para o êxito do processo de incorporação. •

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Conhecimento

Empreendedorismo

Partilha de

Muchemi Ndungu e Osama Abu Ghazaleh @Nova Iorque

Osama Abu GhazalehVice ‑presidente executivo da ACE Insurance & Reinsurance Brokers – Reino da Arábia Saudita

A porta para o Médio OrienteA adesão da ACE à Brokerslink abriu um novo e vasto território devido à sua forte presença nos países do Médio Oriente. A notável equipa de profissionais da ACE, entre os quais se conta Osama Abu Ghazaleh, ajudou a aprofundar a presença da Brokerslink na região. O sorridente Osama Abu Ghazaleh e a equipa da ACE estão sempre prontos a ajudar a Brokerslink, consubstanciando o verdadeiro ADN da organização. •

Steve JacksonRainmaker – México

Um homem da BrokerslinkParte da Brokerslink desde o primeiro dia, há mais de 12 anos, Steve Jackson é um reconhecido profissional do setor segurador e um «homem da Brokerslink». Antigo quadro executivo da Cooper Gay (agora Ed.), Steve Jackson foi responsável pela conta da Sonae. A estreita relação com a MDS e com José Manuel Fonseca, juntamente com a sua criatividade e know ‑how, conferiram a Steve Jackson um papel especial na história da Brokerslink. Membro do Board e diretor regional para a América Latina, foi o «pai» da relação de longa data com a Ed. É um parceiro estratégico cujo apoio contínuo, ainda que em diferentes empresas, tem sido essencial para a Brokerslink. •

Paula Rios e Steve Jackson @Lisboa

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José Manuel Fonseca e Sunny Léons @Nova Iorque

Sunny LeónsPresidente ‑executivo da Léons – Holanda

Reputação além ‑fonteirasNão foi tarefa fácil persuadir Sunny Leóns a integrar a Brokerslink mas rapidamente se tornou um dos membros mais entusiastas. Na qualidade de acionista e membro do Board foi fundamental para o crescimento da Brokerslink. Entusiasta, sempre com novas ideias para melhorar a performance da Brokerslink e promover a relação estratégica com os seguradores, Sunny Leóns está entre as pessoas mais influentes da organização. O enorme sucesso da Conferência Global da Brokerslink de 2016 em Amesterdão atesta o compromisso e a amizade de Sunny Leóns e da equipa da Leóns. •

Compromisso

Empreendedorismo

Scott Corzine, Duane Lohn e José Manuel Fonseca @RIMS

Ricardo Pinto dos Santos e Stephan Winneg @MDS

Stephan WinnegAdministrador da Karl Köllner – Alemanha

A História repete‑seO jovem Stephan ‑ “homem dos seguros patrimoniais” na Junge, empresa parcialmente detida pela Cooper Gay – era o responsável pela conta da Sonae na Alemanha. Em 2005, assistiu à terceira reunião da Brokerslink em Londres como convidado e não tardou em tornar ‑se um forte apoiante da organização. Tendo deixado a Junge para abraçar um novo projeto profissional num outro broker, nunca perdeu o contacto com a Brokerslink e em 2016 ficou muito entusiasmado por voltar quando a Karl Köllner, empresa onde trabalha, se tornou o membro da Brokerslink na Alemanha. •

Scott CorzineDiretor ‑geral do Ankura Consulting Group – EUA

Parceria de longa dataCom uma vasta experiência nas áreas da consultoria de risco e da gestão de risco, Scott Corzine é um empreendedor, responsável pela criação de várias empresas. Scott Corzine personifica o ADN da Brokerslink e, juntamente com Duane Lohn, o seu parceiro de negócio de longa data, sempre viu um grande potencial na organização. A sua empresa foi uma das primeiras empresas não dedicadas à corretagem a integrar a Brokerslink e, embora tenha passado por várias fusões, mantém ‑se como membro. •

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ana mota Uma visão feminina dos seguros

andré tostes Quando os números contam uma história

MDS ÁFRICA – Crescimento, oportunidades e desafios

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De olhos postos no céu

A paixão pela astronomia e o sonho de trabalhar na NASA pareciam traçar o caminho profissional que Ana Mota ia seguir. “Adorava Física Quântica, tudo o que tinha a ver com astros, ir à Lua, a Marte”, recorda com o entusiasmo de quem ainda mantem esse interesse. No entanto, a área estava pouco desenvolvida em Portugal e a procura de estabilidade profissional prevaleceu: Ana acabou por ingressar no curso de Economia na Universidade Nova de Lisboa.

A sua primeira experiência profissional foi no Departamento Financeiro da Santa Casa da Misericórdia, na gestão de ativos. Nessa época, num encontro casual com Luís Portugal, que estava na Direção da Associação Portuguesa de Seguradores (APS), Ana foi desafiada a integrar a APS enquanto assessora da Direção Administrativa e Financeira ‑ um acaso que acabou por ditar a sua entrada no mundo dos seguros, no qual permanece ao fim de 29 anos com a mesma paixão e entrega. “Comecei a dar apoio às várias comissões técnicas, o que me permitiu ir adquirindo uma visão macro do mercado segurador”, recorda.

Em 1995 surge a oportunidade de integrar a Victoria Seguros, enquanto Diretora Comercial de Corretores – uma experiência que diz ter sido a sua escola nos seguros, com enfoque nos ramos Vida e Saúde. “Na Victoria Seguros adquiri competências técnicas e uma vasta experiência, porque trabalhava com inúmeros corretores e clientes multinacionais. Tive o apoio de grandes mentores, colegas que davam formação on the job como, por exemplo, o José Ribeiro e a Inês Murteira, que ainda hoje são referências no mercado segurador, em seguros de Vida e Saúde, respetivamente”.

“Estava há 12 anos na Victoria Seguros quando um colega da pós ‑graduação em Seguros e Fundos de Pensões, no Instituto de Formação Actuarial, me falou no projeto da MDS de criação de áreas técnicas de especialidade, algo totalmente disruptivo na corretagem e que, à altura, já revelava a estratégia inovadora da MDS”, afirma. É então que, em 2007, Ana Mota é desafiada por José Manuel Fonseca, CEO do Grupo MDS, a integrar a empresa para assumir a responsabilidade de desenvolvimento da área de Employee

No ano em que assinala uma década na MDS falamos com Ana Mota sobre o seu percurso no mundo dos seguros – uma entrada inesperada numa profissão que a apaixonou pelo seu lado humano e capacidade de fazer a diferença na vida das pessoas.

ANA MOTAUma visão feminina dos seguros

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Benefits que atualmente assume uma posição de relevo na atividade do grupo.

“O trabalho na corretagem tem sido muito intenso, mas bastante enriquecedor. Há sempre inúmeros desafios e vontade de fazer mais para ir ao encontro das necessidades de cada cliente. Por outro lado, a evolução da sociedade e o aparecimento de novos riscos exigem uma aprendizagem e dedicação constantes”, salienta. Neste contexto, Ana Mota acredita que o corretor assume um papel central “porque tem uma visão global daquilo que o mercado pode oferecer. Há uma grande proximidade com o cliente e um trabalho diário para compreender as suas necessidades. A MDS é muito mais do que um corretor de seguros, é um consultor que ajuda o cliente a encontrar a melhor solução para os seus riscos”.

Uma visão do futuro do setor

Perguntamos a Ana Mota a sua perspetiva sobre a evolução do setor e quais os desafios futuros, nomeadamente na área dos Employee Benefits. Ana refere que o setor tem evoluído, dando como exemplo a área de seguros pessoais: “Os clientes procuram cada vez mais um seguro que cubra as despesas médicas com doenças graves e incapacitantes, têm uma maior perceção da sua importância e por isso são ramos que têm crescido”. Destaca também os riscos decorrentes da crescente internacionalização das empresas: “É cada vez maior a procura por seguros que cubram viagens, expatriados e outras situações fruto da globalização, às quais o mercado tem sabido responder com novas soluções”.

Ana Mota foca ainda os riscos associados à longevidade: “Viver mais tem impacto na sustentabilidade das reformas e há também que pensar como colmatar os riscos da dependência física. Nesta área não tem havido acompanhamento do setor segurador. O desafio é procurar que o setor dê respostas adequadas pois apercebemo ‑nos de que há novas necessidades e que as soluções existentes não estão ajustadas”.

Terá o setor segurador capacidade para dar uma resposta alternativa ou ser um complemento à atuação do Estado na área social? “O setor segurador tem um papel

essencial que pode ser complementar ou alternativo. Não antevejo que seja possível o modelo alternativo a curto ‑médio prazo. Já o modelo complementar, acredito que seja. Hoje em dia já existem soluções complementares à ação do Estado, tais como planos de pensões, PPR ou seguros de saúde. Contudo, para serem eficientes, necessitam de uma regulamentação mais estável do que aquela que existe. Em termos de complementaridade os seguros deveriam ser vistos numa ótica de benefício para a sociedade, o que nem sempre é o caso”, lamenta.

Liderança no feminino

Ana Mota completa este ano uma década de liderança da área de Employee Benefits na MDS. Questionamos qual tem sido a sua estratégia para ter conseguido criar uma equipa de sucesso. “Não herdei uma equipa nem a criei num só momento. Fui construindo ‑a à medida que fui aumentando a minha intervenção no negócio. Isso permitiu ‑me ir escolhendo quem tinha mais competências, capacidade de desenvolvimento e trabalho em equipa”.

Por outro lado, quais são os desafios e as oportunidades para uma liderança no feminino? “Nunca me senti discriminada positiva ou negativamente por ser mulher. Não sou a favor de quotas. Considero que há áreas em que a intuição, sensibilidade e a própria afetividade que se põe no que se faz poderão ser diferentes pelo facto de se ser mulher, mas a verdade é que nem todas têm estas características. O que está provado é que as mulheres, ao contrário dos homens, têm a capacidade de multitasking. Contudo, creio que as oportunidades devem ser iguais quando as pessoas lutam por elas”.

A influência do desporto na sua vida

Desportista nata, Ana Mota transpõe para a sua vida profissional os ensinamentos que trouxe do desporto – Ana é atleta de ginástica no Sporting Clube de Portugal há mais de 30 anos. “O desporto e, em concreto, a ginástica tiveram um peso determinante na minha forma de estar. A ginástica foi, para além da família, o meu pilar em termos de educação e deu ‑me

valores que ainda hoje mantenho. Incutiu‑‑me espírito de sacrifício, pois é preciso muita dedicação e espírito de equipa (sempre fiz ginástica de grupo). Por outro lado, aprendemos a gerir o tempo; nunca deixei de ser boa aluna por praticar desporto”, afirma.

Os seus anos de ginasta levaram Ana a muitos destinos o que fez com que passasse por situações marcantes: “A ginástica proporcionou ‑me ótimas experiências em Portugal, mas também a nível internacional, entre as quais destaco a viagem a Macau e à China, em 1984”. Nas suas palavras, a viagem à China foi, naquela altura, um choque de culturas, uma experiência repleta de histórias marcantes da China dos anos 80 que ficará para sempre na sua memória. “Fizemos o caminho de Macau a Cantão num autocarro da II Guerra Mundial, uma viagem de 100 quilómetros que demorou seis horas e durante a qual passámos por aldeias da China profunda. Quando saíamos para ir almoçar olhavam ‑nos como se fôssemos aliens, não era comum verem ocidentais. A alimentação também nos trouxe algumas dificuldades. Recordo que numa ocasião ninguém conseguiu comer quando nos serviram um peixe que ainda vinha a saltar; noutra vez serviram‑‑nos galo que vinha com a crista”.

A ginástica continua a ser um dos seus hobbies, a par das caminhadas ao ar livre, “principalmente nos dias de inverno com sol”, dos livros e das séries de televisão, especialmente de história e de ficção científica (“é o meu interesse pela astronomia que nunca desapareceu”), para além do convívio com a família e os amigos.

Hoje é com orgulho que verifica que o que começou como inesperado se transformou numa vocação, talvez pelo fascínio pelo lado humano dos seguros. “Motiva ‑me a vontade de contrariar a imagem que as pessoas têm dos seguros. A nossa atividade nem sempre é bem vista, mas os seguros têm uma importante componente social, porque conseguimos apoiar as pessoas em situações difíceis e fazer a diferença nesse momento”, defende. •

ANA MOTA

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Tradição familiar

A longa tradição de uma família de comerciantes fez com que desde muito novo André Tostes se interessasse pela dinâmica dos negócios. “Sempre me encantei com a ideia de saber como cada negócio gera dinheiro e como se sustenta financeiramente. Lembro ‑me de ver os meus pais à volta dos números, incutindo‑‑me a mim e à minha irmã a importância da responsabilidade financeira”. A opção por Economia e Finanças aconteceu, por isso, de forma natural.

No seu currículo conta com experiências profissionais em diferentes áreas, mas a oportunidade de trabalhar na BrasilPrev fez despertar o seu interesse pelo setor segurador, aliando ‑o ao seu gosto pela gestão financeira. “Quando me deparei com o mercado de Previdência Privada, o meu primeiro contato com os seguros, era tudo novo, complexo e interessantíssimo! Temas como provisões matemáticas para mitigação de risco e ciências atuariais, planeamento plurianual para garantir a sustentabilidade do negócio de longo prazo, eram assuntos que me fascinavam. Além disso, a área de seguros é muito ampla e acabamos por nos envolver em vários tipos de negócios, o que é desafiador”, assegura.

O desafio da MDS Brasil

É em fevereiro de 2009 que André Tostes integra a equipa da MDS Brasil para assumir as áreas de Planeamento e Tesouraria. A MDS tinha acabado de adquirir duas grandes empresas no sul do Brasil e no Rio de Janeiro, uma operação que fez com que se tornasse um dos maiores players do mercado brasileiro. Com esta aquisição veio o desafio de unificar as empresas em termos de sistemas, processos, pessoas e cultura – o que André afirma ter sido uma oportunidade imperdível. “Quando recebi esta proposta os meus olhos brilharam! Foi um projeto único que me permitiu colocar em prática a minha experiência e participar na reestruturação da empresa, assim como conhecer outros produtos, uma vez que a MDS já possuía na altura uma ampla carteira e know ‑how em vários segmentos da indústria”, recorda.

Em 2009 André Tostes assumiu a área financeira da MDS Brasil e tem, desde então, desempenhado um papel central no desenvolvimento da empresa.Conversámos com André para saber mais sobre o seu percurso profissional, o que o levou a aceitar o projeto MDS e quais os desafios para o futuro.

ANDRÉ TOSTESQuando os números contam uma história

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Hoje, passados sete anos, André afirma ter um grande orgulho naquilo que foi construído. Foi um longo processo que permitiu à MDS Brasil assumir uma posição diferenciadora no mercado e ser reconhecida por todos os stakeholders ‑ clientes, seguradores, acionistas, parceiros e sociedade – como uma empresa de referência na consultoria e corretagem de seguros.

Gerindo uma equipa de sucesso O trabalho que desenvolveu ao longo destes anos levou à sua contínua progressão na empresa, sendo hoje responsável por uma equipa de 82 colaboradores. Perguntamos a André quais os fatores essenciais na gestão da sua equipa que têm permitido alcançar resultados positivos. “Ainda recordo as palavras do meu diretor na minha primeira experiência enquanto responsável por uma equipa: «agora és um gestor, queres ter sucesso? Contrata pessoas melhores que tu! Não tenhas medo!». Nunca me esqueci disso e, sempre que estou num processo de recrutamento, analiso os candidatos dessa maneira. Acredito que o sucesso está relacionado com as pessoas”, salienta.

Por outro lado, afirma que cada colaborador deve saber o seu papel dentro da empresa. “Não há gestão eficiente sem metas e objetivos claros, nem sem promover o espírito de equipa e a comunicação. Uma empresa não é feita de células independentes, mas sim de uma cadeia de processos interligados, onde cada colaborador tem a sua importância no resultado final. Sem isto, não há envolvimento e, consequentemente, não há inovação nem resultados positivos”, acredita.

Por último, defende que as pessoas não devem agir apenas como colaboradores da empresa em que trabalham, mas também como “donos” da sua carreira. “Estimulo sempre a autoavaliação com a seguinte analogia: se a sua carreira fosse um prestador de serviços, que avaliação faria, enquanto cliente? Faço isto, porque na minha experiência descobri que pessoas que se «escoram» no emprego por norma não têm futuro na organização, pois não possuem o entusiasmo necessário para a evoluir de forma positiva e produtiva.”

Crescer na adversidade

O Brasil está a viver uma das suas maiores crises político ‑económicas, com grande impacto na indústria, comércio e serviços. O PIB brasileiro recuou 3,6% em 2015 e em 2016 teve uma retração na ordem dos 3%. O desemprego ronda os 12% o que representa quase 12 milhões de desempregados. Crescer neste panorama é um enorme desafio.

Mas a história é a prova viva de que em momentos difíceis surgem também oportunidades: “O que vemos no Brasil é uma movimentação das empresas para conseguirem obter ganhos de eficiência e ajustes nos custos que permitam minimizar os efeitos de perda de receita. Os clientes querem soluções que, para além da proteção do seu risco, os ajudem na redução de custos e otimizem os seus processos. Por isso, estamos cada vez mais próximos dos nossos clientes e prospects para oferecermos as soluções que vão de encontro às suas necessidades”.

A MDS Brasil tem ‑se focado no desenvolvimento de alguns produtos específicos, tais como seguros de crédito e de responsabilidades (como Directors & Officers e Errors & Omissions). “O amplo know ‑how da MDS dá ‑nos capacidade de diversificação de produtos que permitem a mitigação ou minimização de risco de perda de receita”, destaca.

Mesmo neste quadro económico, em 2016 a MDS Brasil manteve a sua trajetória de crescimento e André Tostes diz que para 2017 a previsão é de que esta tendência continue.

Perspetivas sobre o futuro do setor

Para Andrés Tostes é evidente a evolução e dinâmica do mercado segurador brasileiro, principalmente nos últimos dois anos, com uma maior profissionalização, influenciada pela exigência crescente dos clientes que procuram mais do que um simples seguro.

André acredita que a tecnologia terá um papel predominante na indústria seguradora: “Para os clientes empresariais, acredito que o futuro incluirá o uso crescente de plataformas tecnológicas que agreguem todos os serviços e informações, trazendo benefícios financeiros e operacionais para

o cliente, desde a automação de processos, absorção de algumas atividades e serviços de prevenção de fraudes, riscos do negócio e, consequentemente, reduzir sinistros. Já no segmento de clientes particulares, considero que há uma pressão cada vez mais forte no sentido da venda direta de seguros através de uma plataforma digital”. Por outro lado, destaca ainda que a tendência de utilização de veículos autónomos transformará as condições atuais dos seguros de casco e de responsabilidade civil pelas situações que possam surgir.

No que diz respeito ao papel do corretor, André é perentório: “É de realçar a importância do corretor tanto para oferecer as melhores opções de coberturas de risco de acordo com as necessidades de cada cliente como, em caso de sinistro, para intervir na defesa dos seus interesses e na expedita resolução do processo”.

“Ser feliz sem motivo é a mais autêntica forma de felicidade”

É nestas palavras do poeta Carlos Drummond de Andrade que André vai buscar inspiração para o seu dia a dia.

De ascendência portuguesa e italiana, André Tostes tem na sua essência características e valores típicos destas culturas: a família tem um papel central na sua vida e “não dispensa o convívio familiar e os momentos de brincadeira com os filhos”. Para além disso, tem a boa disposição típica dos povos latinos e a paixão pela comida, “o problema depois é manter a linha”, partilha com humor.

Nos tempos livres gosta de praticar surf e o futebol é presença assídua na sua vida. Da época em que foi atleta federado de futebol de salão diz ter retirado ensinamentos que ainda hoje se refletem na sua vida profissional, como o trabalho de equipa e a dedicação que é necessária para se obter resultados. A música assume também uma especial importância para si, de tal forma que chegou a integrar uma banda. Hoje encontra na música uma forma de relaxar e um dos seus hobbies é tocar guitarra.

Questionado sobre os seus projetos para o futuro, André Tostes salienta: “espero continuar dar o meu contributo para que a MDS mantenha o seu reconhecimento de empresa de excelência e inovação no serviço e na relação com os seus clientes e parceiros”. •

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Para a MDS fazia todo o sentido estar em África, nos países de expressão portuguesa: “são mercados que conhecemos bem, culturalmente próximos e com legislação semelhante à portuguesa; mercados onde podemos crescer, mas também aportar valor e ser um broker líder de mercado como já somos em Portugal e no Brasil”, explica José Manuel Fonseca, CEO do grupo MDS.

“O projeto começou há cerca de cinco anos, num seminário sobre energia promovido pela Universidade Agostinho Neto em Angola”, conta ‑nos Ana Cristina Borges, hoje CEO da MDS RE, o broker de Resseguro do grupo MDS. Na sequência da participação de Ana Cristina e Tiago Mora, atualmente Diretor Técnico da MDS, “surgiram desafios que nos levaram a perceber que havia oportunidades interessantes em Angola para um corretor como a MDS”. Uma vez que já existia a vontade do grupo MDS se expandir para África, “o passo seguinte foi encontrar um parceiro local – requisito essencial – e arrancar com a operação”.

A aposta no mercado africano

José Manuel Fonseca explica ‑nos: “A expansão da MDS para África foi um passo natural. Angola e Moçambique são mercados jovens e com grande potencial de crescimento. África é um continente de futuro, que está em transformação e vai ser uma economia particularmente importante nas próximas décadas. Expandimo ‑nos para Angola e Moçambique numa lógica semelhante ao que já somos em Portugal – um broker que quer crescer com o mercado, mas também contribuir para o mercado crescer. Focamo ‑nos no mercado local, em sermos um broker angolano e moçambicano, e não um mero intermediário. Posicionamo‑‑nos para sermos uma referência nestes mercados, com base numa vertente de consultadoria técnica muito forte, com valor acrescentado e um serviço inovador”.

Por outro lado, José Manuel Fonseca afirma: “Existindo um forte investimento português nestes países, e tendo em conta a vasta carteira de clientes da MDS, temos no nosso portefólio inúmeras empresas que precisam de um serviço local de suporte às suas operações, pelo que faz todo o sentido acompanhá ‑los nessas

geografias. A nossa visão é sermos uma referência nos mercados em que atuamos, pelos produtos, serviços, equipa, marca e recursos que disponibilizamos e pela relação de confiança com os seguradores”.

O alargamento da operação a Moçambique e ao resseguro

Ana Cristina Borges prossegue: “com os pedidos de colocação de seguros locais surgiram também pedidos de colocação de resseguro, uma vez que para Angola dispomos de autorização para ambas as vertentes. A operação foi ‑se desenvolvendo e a dada altura entendemos que, não só pelo número de clientes que já tínhamos, mas também por questões de compliance, fazia sentido separar as operações de seguro direto e resseguro.” E assim nasce a MDS RE.

Este desenvolvimento leva à criação da MDS África, empresa holding participada pelo Grupo MDS e pelo seu parceiro angolano, ISEM, que integra todos os investimentos em África, e também a MDS RE.

No caso da MDS RE, a responsável refere: “Estamos a desenvolver a nossa atividade, tornando ‑nos num corretor de resseguro de referência no mercado. Não fazemos só corretagem. Como empresa do grupo MDS temos também outras vocações, como a formação em resseguro, a realização de processos de due diligence e o apoio às seguradoras no desenvolvimento de novos produtos e linhas de negócio”.

José Manuel Fonseca fala ‑nos também da “benjamina” do grupo, a MDS Moçambique. “Entrámos recentemente em Moçambique, em parceria com um sócio local, um grupo muito importante e que reforça o nosso compromisso de broker local neste mercado”, explica. “Tanto a operação em Moçambique como a de Angola são peças importantes da Brokerslink, a nossa empresa mundial de corretagem, reforçando a presença do grupo MDS na própria Brokerslink”.

MDS ÁFRICA Crescimento, oportunidades e desafiosFoi em 2011 que a MDS arrancou com a operação em Angola. Hoje, a atividade neste mercado está consolidada. A MDS alargou a sua atuação a Moçambique e perspetiva ‑se a expansão para novas geografias. A FULLCOVER falou com os principais impulsionadores deste projeto que partilharam os milestones deste percurso.

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MDS áfrica

Presente e futuro

Segundo José Manuel Fonseca, “do impulso inicial dado pelos colegas que estiveram no arranque do projeto ao momento atual de consolidação da operação, já percorremos um grande caminho. Continuamos a fazer um forte investimento no nosso projeto africano, nomeadamente através da alocação dos nossos melhores recursos. O atual CEO da MDS África, João Alvadia, era um dos principais executivos da MDS Portugal e o facto de termos prescindido de alguém muito relevante para a operação portuguesa mostra a importância e o respeito com que tratamos o mercado africano”.

O CEO do grupo MDS salienta ainda que “em Angola somos já um broker de referência, o que é demonstrado pelos clientes que compõem a nossa carteira, pela sua dimensão e quantidade, pela relação que temos com as companhias, pelos serviços em que intervimos, desde o resseguro à área da formação, da gestão de risco e da corretagem, bem como pela equipa local que temos”.

Além disso, afirma, todos os recursos do grupo estão sempre ao dispor das suas empresas. “O Grupo MDS tem uma equipa

muito forte do ponto de vista técnico, com elevadas competências na área do risco e seguros, que serve o grupo todo, em todas as geografias em que estamos presentes, sempre apoiada por equipas locais fortes”.

O responsável da MDS África, João Alvadia, faz o balanço do ano que passou: “Apesar da desaceleração da economia, 2016 foi o ano da consolidação da operação da MDS Angola. Assumimos hoje um posicionamento relevante face ao mercado segurador e empresarial. A equipa local foi reforçada através da contratação da Country Manager, Ana Rebelo, e o objetivo é continuar a nossa aposta em recursos humanos qualificados, contando sempre com o suporte dos quadros do grupo MDS, o que acrescenta valor à operação”. Para 2017 avança estar prevista “a implementação do Proximity (ferramenta informática extremamente inovadora que permite aos clientes a gestão direta da sua carteira de seguros colocada com a MDS), já amplamente utilizado pela MDS Portugal. Vamos igualmente continuar a diferenciar ‑nos pelo nosso papel de consultor, nomeadamente através do recurso às várias empresas do grupo, como a nossa empresa de gestão de risco,

a Herco. O mercado segurador angolano, com uma penetração inferior a 1% do PIB, é um mercado com enorme potencial e grandes oportunidades de crescimento. Pretendemos continuar a crescer, continuando a partilhar know ‑how e construindo uma relação de proximidade com os principais players do mercado angolano”.

Quanto a Moçambique, o gestor refere: “Iniciámos a operação em 2016, com a constituição da equipa, hoje liderada pela Country Manager, Angelina Nascimento. Para 2017, embora o ambiente económico não seja o mais favorável, estamos confiantes de que não será diferente de Angola – esperamos dar o mesmo contributo para o mercado, e existe um enorme potencial de crescimento”.

João Alvadia termina com uma visão para África: “Estamos a olhar para outras regiões. A nossa primeira prioridade eram, naturalmente, os países de língua oficial portuguesa, mas existem outras oportunidades interessantes. O continente africano é um mercado com enorme potencial, onde aliás já atuamos através de parceiros da Brokerslink, da qual a MDS é acionista de referência”. •

ANGELINA NASCIMENTO Country Manager, Moçambique

→ Angelina Nascimento licenciou ‑se em Direito na Universidade de Coimbra e tem mais de 10 anos de experiência em diversas áreas do Direito, tendo colaborado com sociedades de advogados de referência em Portugal. Conta no seu currículo com uma vasta experiência no mercado segurador moçambicano, com destaque nos últimos 3 anos para as funções de Business Leader na Moneris Moçambique.

→ O desafio de integrar a MDS Moçambique: “Integrar o grupo MDS é para mim um desejo tornado realidade

por me proporcionar um grande enriquecimento profissional e satisfação pessoal, nomeadamente, pela possibilidade de ter acesso a novas oportunidades, conhecimento e recursos”.

ANA REBELO Country Manager, Angola

→ Ana Rebelo tem formação em Línguas e Literaturas Modernas pela Universidade de Lisboa e Mestrado em Marketing e Comunicação pelo Indeg – ISCTE. Nos últimos 20 anos assumiu diversas funções no setor segurador, desde Responsável de Marketing e Comunicação na Victoria, Diretora de Clientes Internacionais na João Mata, a Responsável Comercial e de Controlo de Qualidade na Aon Angola.

→ O desafio de integrar a MDS Angola: “A MDS é sinónimo de solidez, crescimento, dinamismo e

sobretudo inovação. Foi esta faceta inovadora de desafiar o mercado com soluções diferentes, que me levou a escolher a MDS para desenvolver um percurso profissional aliciante.”

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MDS news

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Grupo MDS reforça a sua posição no mercado segurador a nível global

Em 2016 o grupo MDS manteve a sua trajetória de crescimento e consolidação nas diferentes geografias em que está presente, reforçando a sua posição de referência nas áreas de negócio em que atua.Em Portugal, a MDS terminou o ano com mais um recorde, alcançando um volume de negócios superior a 25 milhões de euros, mantendo a liderança nacional do setor – posição que ocupa consecutivamente há 10 anos. No Brasil a MDS manteve o seu crescimento sustentado, atingindo um volume de negócios próximo dos 100 milhões de reais.2016 ficou também marcado pelo reforço da aposta no mercado africano, com o arranque da operação em Moçambique. Em Angola a MDS teve uma expressiva taxa de crescimento de 190 por cento, sendo hoje uma operação consolidada e em franco crescimento. Em Espanha – mercado em que a MDS está diretamente presente através da joint ‑venture Filhet‑Allard MDS sedeada em Madrid – apresentou uma taxa de crescimento de 22 por cento, o que confere à MDS uma verdadeira presença ibérica. 2016 ficou igualmente marcado pelo aumento e abertura de capital da Brokerslink aos seus membros, tornando ‑se uma verdadeira Global Broking Company, sedeada em Zurique, que possui e gere uma rede de brokers presente em cerca de 100 países.Hoje o grupo MDS está diretamente presente em 8 países, atuando em todo o mundo através da Brokerslink. Conta com uma equipa multiespecializada de mais de 600 colaboradores e gere mais de 500 milhões de prémios de seguros e uma carteira de 1,2 milhões de clientes empresariais e particulares – números que refletem a dimensão global e posição de referência da MDS no setor segurador. •

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Ricardo Pinto dos Santos é o novo CEO da MDS PortugalA trajetória de elevada qualidade profissional, liderança, alinhamento e resultados que Ricardo Pinto dos Santos tem tido desde que integrou a MDS em 2010 conduziu à sua nomeação como CEO da MDS Portugal. Ricardo Pinto dos Santos sucede a Jacqueline Legrand que continua a desempenhar um papel central na atividade da MDS como COO do grupo, ao qual se junta a liderança da HighDome e o suporte ativo à Brokerslink.Esta transição acontece de forma estratégica e é reflexo da qualidade profissional dos quadros da MDS. •

Jacqueline Legrand e Ana Cristina Borges eleitas executivas influentes no setor O Intelligent Insurer publicou a edição de 2016 do relatório Influential Women In Re/insurance, que elege as executivas cujo trabalho se tem destacado no panorama internacional do setor e se assumem como exemplos de sucesso e liderança no feminino.Entre as personalidades distinguidas estão Jacqueline Legrand, COO do grupo MDS e Ana Cristina Borges, CEO da MDS RE.Ao todo, nas duas edições do relatório, foram selecionadas 160 mulheres que se têm afirmado como líderes de sucesso num mercado ainda tradicionalmente liderado por homens. •

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MDS e Presidente da República Portuguesa em evento da Câmara de Comércio em São Paulo

Marcelo Rebelo de Sousa, Presidente da República Portuguesa, foi o convidado de honra do jantar especial organizado pela Câmara Portuguesa de Comércio no Brasil que reuniu diversas entidades consulares, políticos e empresários portugueses e brasileiros.Hélio Novaes, Jacques Goldenberg e Gustavo Quintão representaram a MDS neste evento, que teve lugar em São Paulo no passado mês de agosto. O chefe de Estado português destacou os laços entre Brasil e Portugal, dando os parabéns à nação brasileira pela festa de abertura das Olimpíadas Rio 2016, evento em que a MDS foi a corretora responsável pelos seguros de Responsabilidade Civil e Terrorismo da Olimpíada e Paralimpíada. •

A MDS uniu ‑se à artista Joana Vasconcelos para levar a sua mais recente obra “Pop Galo” à volta do mundo. No âmbito da parceria estabelecida, integrada na sua política de responsabilidade corporativa que dedica especial atenção à cultura, a MDS garante os seguros necessários para assegurar a proteção da obra que, pela sua complexidade, dimensão e exposição pública representa um desafio para a atividade seguradora.A obra Pop Galo foi inaugurada no âmbito da Web Summit, que decorreu em Lisboa em novembro de 2016, dando início a uma itinerância que a levou até à China para as comemorações do Ano do Galo. A obra deverá seguir depois para o Brasil.A escultura Pop Galo é inspirada no popular Galo de Barcelos e concilia a tradição da azulejaria portuguesa com a mais moderna tecnologia LED. Com cerca de dez metros de altura, a obra é revestida com cerca de 17 mil azulejos pintados à mão e, aproximadamente, 15 mil luzes LED, interconectadas com uma composição sonora criada especificamente para a obra, conferindo a este Galo de Barcelos tecnológico diferentes leituras e transformando a obra do dia para a noite. •

MDS apoia “Pop Galo” de Joana Vasconcelos

MDS conquista novamente os Prémios Latam Insurance Review

A MDS Brasil foi mais uma vez reconhecida pela sua inovação, criatividade e experiência, conquistando três categorias dos prémios Latam Insurance Review 2016. Depois da conquista em 2015 da categoria Linhas Comerciais, na edição deste ano a MDS conquistou três prémios, o que reafirma a sua posição de destaque no mercado segurador brasileiro. Mantendo a sua posição na categoria de Linhas Comerciais, como reconhecimento do know ‑how e experiência da equipa e oferta de produtos de alta qualidade, a MDS conquistou ainda as categorias de Inovação em Corretagem, pela sua criatividade e originalidade com uma estratégia bem executada, e de Consultoria de Risco, pela sua equipa experiente com valor de marca e reputação.Promovidos pela revista LatAm Insurance Review, uma das mais importantes publicações do segmento de seguros da América Latina, os Prémios Seguros do Brasil reconhecem empresas e indivíduos que se destacam pelos seus serviços e soluções diferenciadoras para o setor corporativo de seguros. •

MDS investe na área de Benefícios FlexíveisA MDS reforçou a sua posição na área de Employee Benefits com a compra de 45% da FlexBen, empresa portuguesa de base tecnológica que desenvolve soluções que facilitam e apoiam as empresas na definição de benefícios flexíveis para os seus colaboradores.O FLEXBEN® é um sistema que permite às empresas definir, implementar e gerir de modo integrado e eficiente o plano de benefícios flexíveis a disponibilizar, otimizando o processo de personalização dos programas e proporcionando uma maior eficiência fiscal à organização e aos colaboradores.Com esta operação a MDS posiciona‑‑se na linha da frente na área dos benefícios flexíveis, que se assumem como fundamentais para as empresas na captação e retenção de colaboradores. •

MDS apoia a participação de Miguel Ramos no International GT Open 2017 Miguel Ramos fez equipa com o dinamarquês Mikkel Mac pela Spirit of Race no International GT Open 2017 que decorreu nos dias 29 e 30 de Abril em Portugal, no circuito do Estoril.A dupla competirá ao volante de um Ferrari 488 na categoria “Pro”, a mais dura e difícil em termos de competitividade do campeonato. A MDS tem apoiado a participação do piloto português em diversas competições internacionais.Miguel Ramos foi o vencedor do International GT Open em 2015, do Campeonato de Espanha de GT em 2002 e do Campeonato de Itália em 2005, tendo participado nas 24h de Le Mans em 2002 e 2005, no Mundial de GT1 e mais recentemente no International GT Open. •

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Jacqueline Legrand COO MDS Group De Nova Iorque para o Porto ‑ em 2012 aceita o desafio de assumir uma posição na Administração da MDS, um acontecimento inédito no mercado português: ter um administrador estrangeiro num broker de raiz portuguesa. A sua vinda para a MDS demonstra a capacidade do Grupo em atrair talento, ao recrutar uma reputada profissional que ocupava uma posição de destaque num broker americano. Traz consigo a visão de outros mercados, de outras culturas e uma elevada experiência de negócio internacional. Através da sua atitude positiva e resiliente, mantém o foco nas soluções e na estratégia para vencer, sem nunca perder o entusiasmo e a motivação.É uma cidadã do mundo: de origem francesa, mantém a sua ligação aos Estados Unidos, onde vive a sua família, e onde desenvolveu grande parte da sua carreira. Vive atualmente em Portugal, entre viagens. Dedica parte dos seus tempos livres ao piano, um instrumento que a tem acompanhado ao longo da vida. •

Carla Alves Diretora de Operações, Brokerslink Iniciou a sua carreira na banca mas cedo foi parar à corretagem de seguros. Na MDS desde 1998 teve um percurso ziguezague que lhe conferiu um grande conhecimento das equipas e da estrutura da empresa. Com uma vasta experiência em gestão de clientes e desenvolvimento de negócio, passou ainda pelas áreas de affinity e venda online de seguros. Ao longo dos anos esteve envolvida em vários projetos estratégicos da empresa, destacando ‑se a liderança do projeto Proximity.Em 2014 foi nomeada Diretora de Operações da Brokerslink AG, a empresa de corretagem global com sede na Suíça e presente em 100 países, da qual a MDS é a principal acionista e fundadora. Tendo sempre presente o espírito de equipa e superação adquirido nos seus tempos de jogadora de voleibol, sonha um dia abrir uma livraria muito especial no Porto. •

Francelina SantosController Departamento Financeiro e Controlo de Gestão, MDS PortugalJuntou ‑se à equipa MDS em 2005 por via da aquisição de outro broker e assimilou profundamente a cultura da sua nova empresa. Ocupa uma posição de relevância, onde alia um profundo conhecimento da área financeira e domínio dos números, a uma notável dedicação e capacidade de resolução de projetos complexos.É licenciada em Contabilidade pelo ISCAP (Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto) com uma especialização em Gestão Financeira. A par da família e do convívio com os amigos, considera ‑se uma entusiasta da bricolage. O canto é uma das suas paixões, emprestando a sua voz de soprano a dois coros. •

Filipa BritoCoordenadora Corporate Risks Lisboa, MDS PortugalEntrou na família MDS em 2004 aquando da aquisição dum broker de Lisboa, tendo estado desde sempre dedicada à gestão de clientes, sobretudo empresas de grande dimensão. Contagia colegas e clientes com a atitude positiva, energia, alegria e entusiasmo que tanto a caracterizam. O foco no cliente e na qualidade do serviço fazem parte do ADN da Filipa e resultam num trabalho e dedicação ímpares.Os momentos de convívio com os amigos são fundamentais na sua vida a par do desporto, nomeadamente a corrida. •

Leandro Freitas Gerente Finantial Lines, MDS BrasilLuso ‑brasileiro, o Leandro nasceu no Brasil mas veio para Portugal com menos de um ano. Regressou às origens em 2002 para integrar a Lazam ‑MDS num momento em que o Brasil atravessava um período de investimento em grandes infraestruturas, com a consequente procura de seguros financeiros. É considerado um dos maiores especialistas do Brasil em seguros de caução. Lidera o Departamento de Riscos Financeiros na MDS Brasil com um espírito entusiasta e curioso, pautado pela partilha de informação e conhecimento. Ninguém fica indiferente à sua atitude positiva e de camaradagem, e é reconhecido como um verdadeiro entertainer – um humorista com habilidades “mágicas”. •

A MDS cresceu e estabeleceu ‑se no mercado graças ao investimento no conhecimento, competência e know how da sua equipa e à capacidade de atrair profissionais altamente reputados. Mais do que colaboradores, contamos com uma equipa multiespecializada presente em diferentes geografias e cujo contributo tem sido essencial para o sucesso da empresa. Conheça alguns dos rostos da MDS.

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Patrícia Correia Coordenadora Brokerage Operations, MDS PortugalSendo um dos colaboradores mais antigos da MDS, conhece a empresa como ninguém, faz parte do seu “sistema nervoso”. Começou o seu percurso profissional muito jovem e cresceu em paralelo com a empresa, em responsabilidade, liderança, influência e conhecimento. Determinada em bater objetivos e ambicionar sempre mais, os seus resultados são determinantes para o crescimento da MDS.É “fã” do Benfica, uma mulher de família e amiga de todos mas não perdoa a quem se esquece do seu aniversário. •

Pedro Monteiro Coordenador Business Applications, MDS PortugalIniciou o seu estágio na MDS ainda muito jovem, antes de terminar o seu curso de Engenharia Informática – Computadores e Sistemas na Universidade do Porto. Aprendeu e cresceu muito na MDS e com a MDS, sendo hoje responsável pelo departamento de Business Applications. A sua participação em importantes e variados projetos, como o Proximity e o Phoenix, conferem‑‑lhe um profundo conhecimento da estrutura do Grupo. Deixou para trás o sonho de uma meteórica carreira como profissional da bola, mas em contrapartida o seu espírito de camaradagem e boa disposição levaram ‑no a assumir a função de manager de uma equipa de futebol onde jogam alguns colaboradores da MDS. •

Pepe RodríguezDiretor Corporate & International, Filhet Allard MDS ‑ EspanhaTem mais de 25 anos de experiência no setor segurador, com especial enfoque na gestão de risco e de negócios internacionais. Antes de integrar a Filhet ‑Allard MDS, desempenhou funções de responsabilidade em corretores espanhóis e internacionais, bem como em departamentos de gestão de risco de várias empresas.Tem uma capacidade notável de comunicação e de relacionamento, mantendo relações positivas e profícuas com gestores de risco, clientes e seguradoras. O seu único problema, na verdade, é que se julga tão bom jogador de ténis como o Rafa Nadal!, mas cumpre reconhecer que é um grande conhecedor de bons vinhos. •

Tatiana Carvalho Gestora de Clientes, MDS AngolaNasceu em Cabo Verde, mas adora viver em Angola, onde chegou em 2010. Licenciada em Direito pela Universidade de Coimbra, desenvolveu o seu percurso profissional no setor segurador. Integrou a equipa da MDS Angola em janeiro de 2015 como gestora de clientes. Estar sempre informada e atualizada sobre o mercado global de seguros é algo que considera absolutamente essencial. Passa os tempos livres na praia ou no cinema mas a sua grande paixão é viajar, tendo como próximo destino a Grécia. Mas a viagem de sonho é à Flórida, nos Estados Unidos. •

Victor Garibaldi Diretor Novos Negócios, MDS BrasilUm profissional de destaque, com uma grande capacidade técnica e sensibilidade no relacionamento com os clientes.Sempre cheio de ideias e projetosinovadores, desenvolve soluções únicas e avançadas que contribuem fortemente para que a MDS seja reconhecida como uma empresa inovadora no mercado. Apesar de uma vida profissional e familiar muito preenchida – tem 4 filhas – consegue ainda encontrar tempo para praticar desporto, um dos seus hobbies de eleição. •

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na vanguarda do setor DE imobiliário de retalho


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Alexa Shopping em Berlim, Alemanha.

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sonae sierra

A Sonae Sierra é uma empresa internacional especialista em centros comerciais e está presente em geografias tão diversas como a Europa, a América do Sul, o Norte de África e a Ásia. O enfoque na expansão geográfica continuará a ser uma das orientações estratégicas da empresa? O crescimento internacional será sem dúvida um dos principais objetivos da nossa estratégia para os próximos anos. Enquanto empresa internacional do setor do retalho imobiliário dedicada a servir as necessidades de investidores, temos a capacidade de fornecer serviços de A a Z no mundo inteiro. Em diferentes geografias, como Portugal, Argélia, Brasil, Colômbia, Alemanha, Grécia, Itália, Marrocos, Roménia, Rússia, Eslováquia, Espanha, Tunísia ou Turquia, com diferentes tipologias – de novos Centros a renovações ou alargamentos e esquemas de utilização mista com enfoque no retalho – e em diferentes localizações: de centros comerciais urbanos ou citadinos a projetos fora das cidades ou em ilhas.

Com mais de 25 anos de experiência, a combinação do nosso know ‑how com o compromisso em inovar e a abordagem de longo prazo permitiu ‑nos criar um modelo de negócio único que engloba Gestão de Investimento, Expansão, Gestão de Centros Comerciais e Serviços de Desenvolvimento. Financiado por uma combinação prudente de capital próprio e títulos de dívida, continuaremos a investir o nosso capital num portfólio geograficamente alargado desde terrenos por explorar a aquisições com potencial de desenvolvimento e/ou expansão.

A nossa experiência em centros comerciais, a qualidade dos nossos serviços e a nossa capacidade para gerar valor financeiro e social para os stakeholders ao longo de todo o ciclo de vida dos ativos, constituem uma clara vantagem competitiva e permitiram que a nossa atividade se alargasse a outros países e fosse galardoada com mais de 160 prémios.

A nossa atividade continua a evoluir, e verificámos que o apetite do mercado pelos serviços da Sonae Sierra é significativo e está a aumentar. Como consequência, hoje vemos os investidores como os nossos principais clientes. Queremos centrar ‑nos cada vez mais nos clientes e ser mais flexíveis e ágeis para responder às suas necessidades. Em suma, vemos a Sonae Sierra a evoluir progressivamente no sentido de se tornar uma empresa de serviços de imobiliário de retalho, que também mantém capital de investimento próprio para investimento seletivo em ativos de retalho.

No futuro, faremos a distinção clara entre serviços e capital. Vamos operar com quatro unidades de negócio distintas que manterão uma grande autonomia e concentrarão os esforços no fornecimento de serviços aos clientes, sem esquecer os nossos próprios projetos. A Sonae Sierra Brasil continuará a operar como unidade de negócio única no investimento, desenvolvimento e gestão de centros comerciais num país que acreditamos oferecer um potencial significativo a longo prazo.

O nosso capital direcionar ‑se ‑á sobretudo a posições minoritárias em ativos chave e focar ‑se ‑á mais em novos projetos de desenvolvimento. Isto significa que continuaremos a diminuir a nossa participação na carteira existente e a assegurar contratos de serviços para financiar novos projetos de desenvolvimento na Europa e em mercados emergentes, criando assim novas oportunidades de prestação de serviços.

ParkLake Shopping Centre em Bucareste, Roménia.

A Sonae Sierra foi criada em 1989, em Portugal, e pertence ao Grupo Sonae, uma empresa multinacional que gere uma carteira de negócios diversificada nas áreas de retalho, serviços financeiros, tecnologia, centros comerciais e telecomunicações.Hoje, a Sonae Sierra é uma empresa internacional líder no setor do imobiliário de retalho, que está presente em 14 países e presta serviços a clientes de quatro continentes. A FULLCOVER falou como o CEO da Sonae Sierra, Fernando Oliveira, sobre a estratégia de expansão da empresa e a importância da gestão do risco nas operações internacionais.


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A gestão de riscos desempenha um papel importante na estratégia da Sonae Sierra. Qual o papel da MDS neste aspeto?Uma das prioridades que identificámos para garantir valor partilhado para a nossa empresa, para a sociedade e para o ambiente é a segurança das pessoas e a ecoeficiência. No que respeita à gestão destes riscos, temos em funcionamento um excelente Sistema de Gestão da Segurança, da Saúde e do Ambiente (SGSSA) que nos permite gerir eficazmente os principais aspetos ambientais e os riscos de segurança e saúde, durante o ciclo de vida de um centro comercial e nos permite prestar um melhor serviço e/ou local de trabalho para os investidores, os lojistas, os visitantes dos centros comerciais, os clientes de serviços profissionais, os colaboradores e os fornecedores, ao mesmo tempo que reduzimos os custos de funcionamento da nossa atividade. Com esta abordagem, pretendemos assegurar que os riscos para as pessoas e os ativos são minimizados.

Abordamos o risco de diferentes formas. No que respeita aos riscos que envolvem as pessoas, é necessário assegurar a proteção dos visitantes e dos colaboradores dos centros comerciais em operação, ou a dos colaboradores nos projetos em construção. No que concerne aos riscos que envolvem as propriedades, é necessário garantir a cobertura dos edifícios dos centros comerciais em operação, bem como salvaguardar os novos desenvolvimentos.

A MDS tem sido um parceiro importante para encontrar as melhores soluções disponíveis no mercado segurador, a nível nacional e internacional, para ir ao encontro das necessidades da nossa empresa, quer no que diz respeito à proteção da propriedade / edifícios (assets), quer no que concerne à salvaguarda de riscos nos novos projetos ou nos Centros comerciais detidos em operação.

Com projetos em desenvolvimento e Centros em operação em sete países, tem sido muito importante para nós ter um parceiro que nos desenvolva um programa internacional de seguros que abranja diferentes áreas, cobrindo todos os riscos associados à nossa atividade: património, seguros de responsabilidade civil, terrorismo, eventos naturais, fenómenos sísmicos ou responsabilidade ambiental.

Nestas grandes áreas, toda a empresa está protegida através de um leque alargado de soluções que permite responder ao que é exigido a vários níveis, por diferentes stakeholders. Por isso, é tão importante termos um parceiro especializado que domine as normas e as legislações locais e compreenda as especificidades de cada mercado.

Por exemplo, no que respeita ao património, é cada vez mais valorizado pelos Bancos que esta questão esteja devidamente salvaguardada quando avançamos para um novo projeto. O desenvolvimento do programa de coberturas a nível internacional tem ‑nos permitido ir ao encontro das exigências dos bancos, parceiros e clientes.

Pedimos sempre as melhores soluções ao melhor custo e por isso a MDS tem estabelecido acordos com parceiros

em diferentes países, no sentido de dar resposta à nossa dispersão geográfica e aos desafios que a nossa atividade representa, ao mesmo tempo que nos tem permitido beneficiar das sinergias desses acordos que tem em vários países e, como tal, de condições vantajosas.

Creio que a parceria tem sido vantajosa para ambas as partes, na medida em que a expansão da Sonae Sierra também impulsionou a MDS a entrar em mercados até então desconhecidos, levando mesmo nalguns casos pela primeira vez, à procura de parceiros locais para conseguir dar resposta às nossas necessidades de cobertura de riscos nesses países. Esta tem sido uma realidade cada vez mais presente e que continuará a caraterizar a nossa parceria no futuro, à medida que a Sonae Sierra se expande para mercados emergentes fora da Europa.

Fernando Oliveira, CEO da Sonae Sierra.

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Com o atual enfoque estratégico no imobiliário de retalho, como está a Sonae Sierra a antecipar e a responder à rápida evolução das tendências de consumo e de retalho?O nosso objetivo é criar centros comerciais únicos e exceder constantemente as expetativas tanto dos consumidores quanto dos lojistas. Até ao momento, tenho orgulho naquilo que conseguimos: plataformas de consumo on ‑line que ligam espaços de retalho digitais e físicos; novos conceitos de retalho flexíveis, que promovem empresas locais e oferecem aos consumidores produtos artesanais feitos à medida; um serviço de moda digital personalizada e propostas de entretenimento únicas e excitantes para o visitante, entre outras inovações. Mas, atualmente, encontramo‑‑nos no centro de confluência de níveis de mudança sem precedentes: tecnologia, demografia, urbanização, maior conexão a nível global e alterações climáticas são apenas cinco das muitas megatendências que estão a alterar, de forma significativa, os paradigmas do consumo, do comércio e do imobiliário. Neste contexto, colocámo‑‑nos na linha da frente daquilo que é, na realidade, uma revolução do comércio de retalho. Já estamos a assistir ao aparecimento de diferentes formatos de retalho nos espaços dos nossos lojistas, que oferecem serviços de compras on ‑line em loja e dão maior importância à experiência e à apresentação dos produtos em loja.

Estando as nossas operações a alargar ‑se para uma vasta gama de mercados, as nossas equipas de inovação e investigação sobre o mercado estão ativamente a debater as tendências de futuro, para que possamos avaliar e redefinir a nossa proposta de valor para os stakeholders em cada mercado e em todas as etapas do ciclo de vida do nosso produto. Sempre fomos pioneiros e estou confiante de que a Sonae Sierra continuará a trazer para o mercado conceitos novos e relevantes que nos permitirão continuar a marcar pela diferença nos nossos centros comerciais e servir melhor os lojistas, visitantes e clientes, à medida que as tendências do retalho e do consumo evoluem.

De facto, o nosso modelo de negócio apoia a nossa visão. É estimulado pelas nossas estratégias de negócio e sustentabilidade, que têm o objetivo de proporcionar retornos financeiros sustentáveis a curto, médio e longo prazo, bem como criar valor partilhado para a sociedade e para o ambiente.

Olhando para o futuro, quais são, na sua opinião, os principais desafios e as oportunidades para a Sonae Sierra e como estão a ser geridos?Além das mudanças nas tendências de retalho e de consumo já mencionadas, identificamos outras tendências‑chave como riscos e oportunidades para a estratégia de negócio que influenciaram a reestruturação da nossa empresa.

Por exemplo, atualmente, não existem oportunidades de desenvolvimento de centros comerciais especificamente em mercados maduros, ao passo que a tendência de regeneração urbana está a criar oportunidades para promotores de projetos de utilização mista. Estamos hoje a reforçar as nossas competências nesta área de forma a sermos capazes de oferecer serviços de desenvolvimento, em parceria com outros promotores, para projetos de utilização mista em que o retalho seja uma componente nuclear.

Prevemos que uma maior profissionalização do setor venha a resultar num aumento do recurso ao outsourcing. Com o crescimento da concorrência no mercado, a pressão para manter operações rentáveis é cada vez maior, daí que o nosso enfoque incida na expansão dos serviços para clientes externos, o que nos permite dar mais volume ao nosso negócio e alocar os nossos recursos de forma eficiente. Não obstante, à medida que avançamos para um modelo operacional que exige menor investimento de capital, a nossa estratégia passa por manter uma posição minoritária em ativos e assegurar contratos de serviços de gestão de centros comerciais de longo prazo, aquando da alienação de ativos.

A longo prazo, a sustentabilidade ambiental, as alterações climáticas e as respetivas consequências socioeconómicas poderão dar origem a desafios mais significativos, não só devido a um aumento da regulamentação, dos custos e dos riscos físicos e estruturais para os ativos, mas também devido a alterações na logística de retalho e nos comportamentos dos consumidores. Neste contexto, o nosso enfoque estratégico na criação de valor partilhado e na redução do impacto ambiental da nossa atividade coloca ‑nos numa posição vantajosa para a gestão destes riscos.

Resumidamente, acredito que a nossa empresa se encontra muito bem posicionada para explorar novas oportunidades de fazer crescer a atividade nos próximos cinco anos e no futuro mais distante. Todas as nossas unidades de negócio têm uma evidente vantagem competitiva sustentada em mais de 25 anos de experiência neste negócio. Nos nossos mercados‑‑chave, beneficiamos de uma imagem de marca forte e de relações de longa data com os lojistas. Além disso, mantemos excelentes contactos com uma vasta rede de investidores locais e internacionais de mercados desenvolvidos e emergentes, aos quais oferecemos um amplo e incomparável conhecimento especializado, bem como um conhecimento profundo das atividades de desenvolvimento, investimento e gestão. •

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1998 Centro Colombo vence todos os grandes prémios do setor ‑ MIPIM, ICSC, PROCOS, entre outros

2005A Sonae Sierra obtém a certificação ISO 14001 para o seu Sistema de Gestão Ambiental tornando‑se assim a primeira empresa do setor a obter esta certificação a nível internacional

O "Personae" é considerado melhor projecto de Responsabilidade Social pela AMCHAM

2008Sonae Sierra distinguida com o prémio “Green Thinker Award”

A Sonae Sierra obtém a certificação do Sistema de Gestão de Segurança & Saúde de acordo com a norma OHSAS 18001, tornando‑se a primeira empresa europeia no setor dos centros comerciais a ser certificada nesta área

2009A Sonae Sierra é considerada a melhor empresa no sector do retalho comercial em Itália com dois prémios diferentes: Liquid Real Estate e Quotidiano Immobiliare

A Comissão Europeia premeia a empresa nos Sustainable Energy Europe Awards pela sua estratégia de gestão energética

2010Sonae Sierra é distinguida com o Prémio "Best Retail Developer" em Portugal, Espanha e Itália nos Euromoney Real Estate Awards for Excelence

1989

Início de atividade da Sonae Imobiliária, ex‑Sociedade Portuguesa de Centros Comerciais (SPCC) Abertura do primeiro centro comercial gerido pela Sonae Sierra: o AlbufeiraShopping, em Portugal

Inauguração do Centro Colombo, em Portugal (o centro comercial com mais lojas na Península Ibérica)

Início da internacionalização com a entrada em Espanha, Grécia e Brasil

Inauguração do Centro Vasco da Gama, em Portugal

A Sonae Imobiliária passa a Sonae Sierra com o objetivo de criar uma marca de renome internacional no setor dos centros comerciais

Entrada na Alemanha e em Itália

1997 1999 2000 2005

Sonae SierraA empresa opera a partir de escritórios em 12 países, fornecendo serviços a clientes de geografias tão distintas como Portugal, Argélia, Brasil, Colômbia, Alemanha, Grécia, Itália, Marrocos, Roménia, Rússia, Eslováquia, Espanha, Tunísia e Turquia.Detida pela Sonae, SGPS (Portugal) com 50% do capital e pela Grosvenor Group Limited (United Kingdom) também com 50%

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2011A Sonae Sierra é distinguida pelo GRESB (Global Real Estate Sustainability Benchmark) como a empresa com fundos de investimento imobiliário mais sustentáveis da Europa e a 3ª a nível mundial.

2013A Sonae Sierra e os seus Centros Comerciais recebem 17 prémios em 2013. Entre os mais relevantes estão: ICSC Europe: New developments Medium category, para o Shopping Le Terrazze; Green Business Index Awards: 5 distinções para a Sonae Sierra

2014Distinguida com três prémios (dois ouro e um prata) nos ICSC Latin American Shopping Centre Awards

Best Retail Developer na América Latina nos Global 100 Awards

2015Galardoada pelo sétimo ano consecutivo pela Euromoney Real Estate Awards, vencendo os prémios de Best Developer Overall e Best Retail Developer em Portugal

Best Retail Developer na América Latina nos M&A Today Global Awards 2015

2016CIJ Awards 2016 ‑ Best Retail Development & Developer do ano para o Centro Comercial ParkLake e para a Sonae Sierra

ABRASCE Awards – Duas medalhas de ouro e uma de prata na categoria de Marketing Institutional para três projetos

Entrada na Roménia com a aquisição do River Plaza Mall

Entrada na Colômbia Entrada em Marrocos Entrada na Argélia Entrada na Turquia Início da prestação de serviços na China

Primeiro investimento em Marrocos

Desenvolvimento de um centro comercial no Azerbaijao

Abertura do ParkLake na Roménia

2007 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Key Facts. Presente em 14 países em 4 continentes. Detém 45 Centros Comerciais. Gestão e/ou aluguer de 78 Centros Comerciais . 15 projetos em desenvolvimento (7 para terceiros;

5 novos projetos em preparação). Sonae Sierra está dividida em cinco negócios autónomos:

Gestão de Investimento, Expansão, Gestão de Centros Comerciais, Serviços de Desenvolvimento e Brasil

. Mais de 160 prémios

2016 EM DESTAQUE . Resultado Líquido Consolidado de € 181 milhões

(comparado com os 142 milhões em 2014 aumento de 28%). Mais de 2,3 milhões de m2 de ABL sob gestão . Mais de 9.000 contratos com lojistas . 425 milhões de visitas . Mais de 5 milhões de euros em vendas de lojistas

em Centros Comerciais sob gestão . Mais de 1000 colaboradores diretos

PEDRO CASTRO CALDAS

→ Pedro Castro Caldas nasceu em Lisboa em 1950 e licenciou‑se em Engenharia Mecânica no Instituto Superior Técnico em Lisboa tendo recebido formação complementar de project management na Suíça. Exerceu funções de project manager na Divisão de Energia da Mague, até ingressar em 1987 na indústria seguradora na área dos riscos de engenharia, assumindo funções de Direcção Técnica nas áreas de seguro e resseguro Não‑Vida sucessivamente na Companhia de Seguros Tranquilidade, na Mútua Seguradora da Indústria Alemã HDI e a partir de 1993 até 2013 na Ocidental Seguros e noutras parcerias de seguros do Millennium bcp, onde no período de 1994 a 2004 foi membro do Risk Management Group, do grupo segurador pan‑europeu EUREKO; coordenou e participou em vários projectos de seguro e resseguro de grandes riscos de engenharia em regime de parcerias público‑privadas e outros, entre os quais o projecto de construção e exploração da rede do Metro do Porto, tendo até 2013 liderado várias Comissões Técnicas na Associação Portuguesa de Seguradores. A partir de 2013 tem‑se dedicado ao estudo e à consultoria de gestão de risco.

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Na Roma antiga «pão e circo» era a política usada pelo establishment ao criar nas arenas cenários da «vida real» de sangrentos combates alegóricos a campos de batalha e a cenas de violência imaginadas do quotidiano de confronto desigual de humanos contra outros humanos, ou de humanos contra feras, de que usualmente resultava a morte dos antagonistas mais fracos, para gáudio da plebe, a quem era distribuído pão durante os espectáculos a fim de garantir as afluências e as audiências aos espectáculos circenses, mantendo às massas a ilusão que detinham o poder ao decidirem sobre a sobrevivência dos vencidos nos combates, gritando «perdoa ‑o» para os que consideravam serem os merecedores de viverem, ou «degola ‑o» em caso contrário, competindo ao imperador acatar o desejo da plebe erguendo ou invertendo o polegar, dando dessa forma cumprimento ao «veredicto popular».

Enquanto prosseguiam em Roma estes grotescos e degenerados «divertimentos» circenses, que no seu auge chegaram a ocupar mais de um terço dos dias do calendário romano, e que ao longo do tempo foram sendo progressivamente afastados da sua ética fundacional de eventos de atletismo e de representação de peças de teatro recolhidos da tradição grega, na «vida real» os bárbaros assolavam as fronteiras do Império, que na falta de quem nele acreditasse e o defendesse, reza a história, começou por fragmentar ‑se e acabou ruindo.

Sobreviveu ao Império de Roma, a oriente, a monarquia teocrática de Bizâncio, que pela sua própria natureza de pretenso conúbio com Deus, deslocou a criação de cenários da «vida real» para a criação de cenários da «vida celestial», encontrando ‑se os teocráticos bizantinos reinantes envolvidos numa acesa discussão sobre qual seria o sexo dos anjos, no preciso momento em que na «vida real» os turcos otomanos tomavam de assalto as até então inexpugnáveis muralhas de Constantinopla motivados

para de seguida, num cenário igualmente real, procederem ao saque e à chacina dos seus habitantes.

Seguir ‑se ‑ia o renascimento e a idade da razão e do século das luzes, em que o iluminismo representou o superar da incapacidade dos seres humanos em fazer uso da própria razão, independentemente da direcção de outrem.

Já no século XX, em resultado do progresso civilizacional alcançado, obtido em parte da aprendizagem resultante dos erros cometidos no passado recente, que originaram a hecatombe de duas guerras mundiais e a proliferação de múltiplas guerras regionais, cujo desencadear foi em muitos casos baseado em falsas motivações, seria porventura de esperar que a humanidade enveredasse pelo império da razão e não caminhasse no sentido oposto de cultivo de formas de irracionalismo que muitos caracterizam como a era da pós ‑verdade.

Como antecedentes próximos deste «novo mundo» fantasista emergente, surgiu a ideia de criar cenários de «vida real», comparáveis aos da antiguidade, para gáudio da «plebe», sob a forma dos designados reality shows cujos antecedentes remontam aos anos 70 do século XX ao primeiro reality show «An American Familly», produzido pela rede de TV Americana PSB onde o público era convidado a acompanhar e ajuizar sobre o dia a dia de uma família americana em episódios em directo.

A partir daí, este programa inspirou em catadupa dezenas de outros programas de crescentes audiências, baseados em pretensas «vidas reais» em espaços televisivos em que os personagens são apresentados fora de enredos ficcionais em «diversos formatos ou sub ‑géneros, caracterizados por incidir a sua atenção na banalidade do quotidiano através do relato, na primeira pessoa, das tensões, conflitos e angústias que o indivíduo experiencia diariamente, na sua vida profissional, pessoal ou familiar»2 e em que a «plebe» é incentivada a intervir quer no

«degolo» ou no «perdão» dos «vencidos», quer na glória dos «vencedores», sob o beneplácito de «moderadores» encartados pelos impérios das televisões, que munidos de um guião, em prol da manutenção e conquista de audiências, doseiam a distribuição do «pão e circo» à «plebe» «erguendo ou invertendo os seus polegares» na condenação ou salvação dos participantes nos reallity shows, a par disso distribuindo abundantemente «pão» aos intervenientes nas ficções, sob a forma de prémios, fazendo ‑lhes querer ilusoriamente que se movimentam na «vida real».

Chegaram entretanto as «redes sociais», o Twitter e os Trending Topics3 e demais artefactos virtuais apresentados como úteis ferramentas de acesso universal ao conhecimento e à informação, democraticamente ao dispor de qualquer utilizador tornado simultaneamente espectador e personagem das ficções criadas, que muitas vezes a coberto do anonimato, conta vivencias, expressa opiniões e gera emoções, que rapidamente passam a ser noticia e tema de debates em areópagos alargados, notícias que por muito repetidas transformam mentiras em verdades, moldando opiniões, criando certezas, ampliando reacções, e a final influenciando a maré da história.

Neste mundo perigoso de afirmação da verdade e do seu contrário, em que, recorrendo à conhecida alegoria do efeito da borboleta de Lorenz, o bater de asas de uma borboleta numa parte do mundo pode causar um tufão no outro lado do planeta, podem pequenos e impensáveis eventos por vezes criados por indivíduos incapazes de fazer uso da razão, ou fazendo da sua razão a razão dos outros, estarem na origem de grandes e imprevisíveis consequências na vida das pessoas, dos grupos sociais e das nações, ameaçando a viabilidade e o futuro de uma organização ou no limite o modo de vida e a própria sobrevivência das gerações vindouras.

TRIVIA

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POR PEDRO CASTRO CALDAS

Na era da Pós ‑verdade1


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MDS lança livro inédito sobre risco Trivia – Lugares Comuns sobre a Natureza das Coisas reúne as crónicas de Pedro Castro Caldas publicadas na FULLCOVER desde o seu primeiro número.Trivia distingue ‑se pelo seu carácter singular, aliando uma perspetiva histórica e contemporânea do risco. Através de uma visão perspicaz e de um humor sagaz, o autor leva os leitores a refletir, de forma transversal, sobre as atuais questões do setor segurador.“Este livro integra a FULLCOVER EDITIONS, uma nova iniciativa da MDS que tem como objetivo promover o conhecimento e informação no setor dos seguros e risco em Portugal. A coleção irá prosseguir com a compilação de textos de outras rubricas da FULLCOVER, nomeadamente das entrevistas realizadas aos responsáveis dos maiores players do setor segurador a nível mundial”, destaca Paula Rios, administradora da MDS.Trivia é editado numa versão única bilingue, em português e inglês.

Contra esta corrente dominante da glorificação da mentira da era da pós ‑verdade, resta assim um caminho estreito para lidar com o risco fazendo uso da razão, mantendo a capacidade e a sensatez de uma correcta e objectiva identificação, análise e eliminação ou mitigação, dos perigos, e de avaliação dos conseguintes riscos da “vida real”, sob pena dos cenários criados baseados em pressupostos e dados falsos, originarem perigos inquantificáveis ou erradamente quantificados e por conseguinte de consequências imprevisíveis, dando lugar a outras duras realidades de «vida real». •

O autor do texto não escreve ao abrigo do novo Acordo ortográfico.

1 ‘post ‑truth’ traduzido em português para ‘pós‑‑verdade’, foi o adjectivo, surgido no contexto do ‘Brexit’ e da eleição de Donald Trump, escolhido como a palavra do ano para 2016 pelo dicionário britânico Oxford definido como uma circunstância «em que os factos objectivos influenciam menos a formação da opinião pública do que os apelos à emoção e a crença pessoal».

2 Cf. MATEUS, Samuel ‑ Reality‑Show: uma análise de género. Revista Comunicando, n.º 1, 2012, pp. 235‑244. ISSN 2182‑4037.

3 Os Trending Topics ou Assuntos do Momento para quem não saiba são uma lista em tempo real das frases mais publicadas no Twitter pelo mundo todo.

LeiturasA nova era dos dados, dos dispositivos e da Internet das coisas está a transformar o setor segurador e, embora a análise seja fundamental para conhecer e extrair valor dos dados, não é o seu destino que importa, mas sim o que se faz com este conhecimento. A utilização eficaz da análise de dados é crucial para sustentar e implementar uma estratégia, criar novas táticas e boas práticas. Tudo isto conduz a uma maior rentabilidade, a custos mais baixos e à diminuição dos riscos para os seguradores, o que permite a introdução mais eficaz de novos produtos e serviços no mercado.

No entanto, o setor segurador está fragmentado e muitos departamentos operam de forma estanque. Para terem um cariz verdadeiramente analítico, os seguradores têm de estar preparados para adotarem uma visão holística dos dados e para a usarem eficazmente (sendo os corretores e as companhias de seguros uma parte fundamental da criação de dados).

O livro é importante para todos os profissionais de seguros, seja qual for a área em que trabalhem – subscrição, sinistros, gestão de risco, marketing, etc. – e aborda os diferentes segmentos do setor segurador, como sejam os seguros pessoais, de empresas, seguros de vida e de especialidade. É muito útil tanto para mercados maduros como para mercados emergentes, encontrando ‑se os editores a trabalhar numa tradução para o mercado segurador chinês, o qual apresenta um crescimento anual de 20%. Outras nações emergentes, como o Brasil, têm também um potencial de crescimento enorme que poderá ser estimulado por uma visão analítica mais adequada.

É fundamental que os profissionais do setor entendam a tecnologia que irá afetar a forma como trabalham e que os profissionais do setor da tecnologia compreendam as especificidades dos seguros, como a indemnização e a sub‑‑rogação. Há também um capítulo dedicado à analítica dos espaços, que é essencial para o setor segurador – afinal, todas as coisas e pessoas têm de estar em algum lugar!

Os profissionais dos seguros devem lembrar ‑se também do papel dos seguros na sociedade. Já estamos a pensar no impacto do cloud computing, das tecnologias móveis e das redes sociais, mas o setor segurador tem de fazer planos para a próxima vaga de «megatendências». Entre elas contam ‑se os carros, as casas, as pessoas e as urbanizações conectadas, bem como os modelos de registo de dados Blockchain. Todas estas novas tendências têm implicações nas políticas, nos processos e nas práticas de seguros.

O autor diz ‑nos no livro que perde o sono a pensar sobre a convergência entre seguros e tecnologia. Refletir sobre o passado e o presente é fácil, refletir sobre o futuro é mais difícil. Parte do futuro implicará a «Análise Cognitiva», que permite aos utilizadores analisarem dados de dentro e de fora da sua organização e interagirem com o sistema usando a linguagem natural, de todos os dias. O autor diz que já se verificam impactos nos serviços de saúde e financeiros, e os seguros serão afetados em breve. Esta realidade não só mudará a forma como trabalhamos, mas também as lideranças.

Tony Boobier é um consultor independente do setor segurador que centra o seu trabalho em dados e na análise dos mesmos. Orador internacionalmente reconhecido e comentador com mais de 30 anos de experiência no setor dos seguros, foi até há pouco tempo um executivo global na IBM. O seu primeiro livro, Analytics for Insurance: The Real World of Big Data obteve o reconhecimento internacional e é descrito pelo Professor Tom Davenport (Babson College, Massachusetts) como o livro que os seguradores «têm de ler se pretendem manter ‑se em atividade». Boobier é uma das três principais autoridades mundiais em análise de dados. •

ANALYTICS FOR INSURANCE: THE REAL BUSINESS OF BIG DATA BOOBIER, Tony

London: Wiley Finance, cop 2016

ISBN 978 ‑1 ‑119 ‑14107 ‑5


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Fons Trompennars é um influente consultor, formador, orador motivacional e autor de livros sobre cultura e negócios. Passou mais de 25 anos a ajudar líderes do mundo inteiro a gerir e a resolver problemas empresariais e culturais, no sentido de aumentar a eficácia e de melhorar o desempenho global das empresas. Charles Hampden ‑Turner é um estudioso da área de negócios, que trabalhou como consultor para a Shell, a BP, a Digital Equipment, a BBC, a Nissan e muitas outras empresas.

Num mercado global, a cultura tem importância. Trabalhamos com pessoas de outras culturas e de outros países e contextos e é fundamental compreendermos as diferenças existentes, para podermos trabalhar mais eficazmente e evitar situações confusas. Hoje em dia, a capacidade para liderar com eficácia num ambiente de negócios global é uma competência essencial em qualquer organização. No livro Riding the Waves of Culture, os autores dão ‑nos ideias que nos ajudam a sobreviver no ambiente de trabalho global da atualidade.

Trompennars e Hampden ‑Turner realçam os desafios que as lideranças enfrentam na resolução de dilemas relacionados com diferentes pressões culturais. Toda a gente enfrenta dilemas

semelhantes em todo o mundo no que se refere à vida pessoal e profissional. O que muda é o contexto cultural e a forma como afeta as reações de cada um; as influências culturais, o raciocínio e o comportamento. É a cultura que determina a nossa direção, seja qual for o caminho que tomamos.

Quando temos equipas culturalmente diversas, como devemos atuar? Num mundo de negócios intercultural é fundamental que os líderes saibam como harmonizar diferenças e sejam capazes de criar mudanças eficazes e de gerir eficientemente estas questões. O fracasso no reconhecimento de diferenças culturais e na adaptação às mesmas leva a uma quebra de comunicação e confiança.

Trompennars e Hampden ‑Turner criaram um poderoso modelo de entendimento das diferenças culturais. Com muitos exemplos práticos e estudos de caso, o livro que nos apresentam é uma ferramenta útil para líderes e gestores do mundo inteiro. Dá ‑nos a conhecer as competências, a sensibilidade e a consciência cultural necessárias para gerirmos num contexto de globalização e interculturalidade e para aprendermos a aproveitar as diferenças culturais do ponto de vista estratégico, de forma a transformá ‑las em vantagem competitiva para a organização onde trabalhamos. •

Leituras

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THE POWER OF BEING YOURSELFPLUMERI, Joe

Boston: Da Cape Press, 2016

ISBN 978‑0738218816

RIDING THE WAVES OF CULTURETROMPENAARS, Fons HAMPDEN ‑TURNER, Charles

London: Nicholas Brealey, 2012

ISBN 978 ‑‑90483‑838‑8

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Um líder muito admirado no setor segurador, Joe Plumeri foi considerado uma das «100 Pessoas mais Influentes na Área Financeira» em 2009 e 2010 pela revista Treasury & Risk. Foi também reconhecido pela St. John’s University School of Risk Management como o Líder do Ano no Setor Segurador em 2006. É um homem conhecido por um otimismo e uma genuinidade contagiantes, pela capacidade de sensibilizar milhares de pessoas com discursos inspiradores e pelo talento para transformar a forma como as empresas pensam e trabalham.

Em The Power of Being Yourself, Plumeri, antigo CEO do Willis Group e do Citibank North America, fala sobre a sua experiência no mundo dos negócios – salientando os pontos fortes e fracos – e dá ‑nos a sua visão sobre como nos mantermos otimistas, motivarmo‑nos e àqueles que nos rodeiam e aspirarmos ao sucesso pessoal e profissional.

Nas palavras do próprio Joe Plumeri, este não é um livro sobre negócios ou liderança, é um livro sobre pessoas. É uma história sobre os caminhos a seguir para descobrirmos a nossa paixão, seguirmos o coração e, acima de tudo, aprendermos a ser nós próprios.

De acordo com o autor, vivemos num mundo dominado pela tecnologia, em que as pessoas parecem ter ‑se esquecido de como se podem relacionar entre si, preferindo esconder ‑se atrás do anonimato dos computadores. Plumeri defende a importância da ligação entre as pessoas e a necessidade de se envolverem mais umas com as outras.

The Power of Being Yourself apresenta oito princípios fundamentais, dando uma visão sobre os comportamentos e as motivações que nos podem ajudar a progredir na vida. O autor acredita que o segredo do sucesso se encontra não na estratégia delineada na sala de reuniões do conselho de administração ou na filosofia corporativa, mas em permitir que a paixão, os objetivos e as verdadeiras emoções entrem na nossa vida. Este princípio reflete ‑se no lema de vida de Plumeri segundo o qual todos deveríamos viver no momento presente e ser honestos e verdadeiros nas nossas emoções. •

Numa tarde de agosto algo se passa na MDS no Porto.

Ilustrações por Marco Mendes

Na reunião de kick off há um intenso brainstorming para definir os temas a abordar na próxima edição da FULLCOVER.

Nos Bastidores daFULLCOVER

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De Portugal para o mundo. Na FULLCOVER contamos com a contribuição de reputados especialistas a nível internacional e viajamos ao encontro deles.

A grande entrevista a um CEO de uma seguradora mundial é um dos momentos chave de cada edição.

Ficamos a conhecer a pessoa, o profissional, o seu percurso e a empresa.

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Nas reuniões de follow up há sempre uma animada troca de impressões mas da discussão nasce a luz.

A equipa da FULLCOVER é multidisciplinar e o ritmo de trabalho avassalador.

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Nos Bastidores daFULLCOVER

Depois de vários e intensos meses de trabalho, chega finalmente o momento da impressão…

…e o entusiasmo no momento em que, pela primeira vez, temos na mão a nova edição da FULLCOVER!

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››EDITIONS

Parabéns à FULLCOVER pela 10.ª edição e por nunca deixar de abordar os temas que afetam a indústria seguradora, sempre em mudança.

Mike McGavick CEO, XL Catlin

Ágil, bem estruturada, diversa, com conteúdos interessantes e com um design de grande qualidade e modernidade. Convida à leitura.

Magalhães Correia Presidente, Fidelidade

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As minhas sinceras felicitações aos meus amigos da FULLCOVER pela celebração da sua 10.ª edição. Em pouco tempo a FULLCOVER converteu ‑se numa publicação de referência no mundo segurador. Os seus conteúdos – sempre com a máxima atualidade – e a sua qualidade são reflexo do profissionalismo que sempre caracterizou a MDS. Parabéns!

Alfredo Castelo CEO, MAPFRE Global Risks

A FULLCOVER é a Vogue dos seguros!Andrew Vigar Country Manager, XL Catlin

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A FULLCOVER é uma revista abrangente e bem ‑concebida que dá ao leitor uma perspetiva global sobre o mercado. É admirável ver que a FULLCOVER já vai na 10.ª edição e aguardo muitas mais no futuro.

Enrico Bertagna Vice Presidente, Business Development Group, Allied World

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Acho esta revista uma lufada de ar fresco. É uma combinação excepcional de factos e entrevistas, mas escrita e apresentada de uma forma que é, ao mesmo tempo, fácil de ler e colorida – um claro contraste em relação às publicações habituais sobre o setor segurador, que podem ser muito pesadas e áridas.

Simon Wallington Administrador, Cornes

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Como editor de uma revista premiada sei, em primeira mão, o que é necessário para produzir uma publicação de alta qualidade com temas atuais e altamente relevantes. A FULLCOVER transforma as temáticas do risco numa narrativa empolgante com a qual todos nos podemos identificar. A forma como as questões atuais do setor são apresentadas, numa perspetiva de experiência pessoal e profissional, revela um verdadeiro talento na arte de contar histórias, sempre de forma apelativa.

Ken A. Crerar Presidente/CEO, Council of Insurance Agents & Brokers e revista Leader’s Edge

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Desde a capa até ao último artigo de cada edição, está tudo em linha com o título da publicação – FULLCOVER (cobertura total). Mal a recebo, estou ansioso por abri‑la e "mergulhar" na leitura dos seus artigos, sempre inovadores e interessantes. Numa era em que as publicações tradicionais são substituídas por newsletters e revistas digitais, a 10.ª edição da FULLCOVER é digna de destaque e testemunho do compromisso da MDS com os princípios e a tradição. Um brinde aos próximos 10 anos!

Christos Gavriel Managing Broker, Renaissance Insurance Brokers

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