CESAR CUYA EVARISTO

DOCENTE: FIDEL PRADO MACALUPU

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INDICEINTRODUCCIONCAPITULO I: ASPECTOSO GENERALES1.1. CREACION DE ESSALUD1.2. OBEJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD1.3. QUINES SON ASEGURADOS1.4. SERVICIOS QUE BRINDA ESSALUD1.5. CENTROS ASISTENCIALES1.6. MISION1.7. VISION1.8. SISTEMA ORGANIZACIONAL1.9. CULTURA ORGANIZACIONAL1.9.1. CAMPAÑAS Y PROGRAMAS1.9.2. INTEGRACION DEL PROFESIONAL DISCAPACITADO1.9.3. CENTRO DEL ADULTO MAYOR1.9.4. HOSPITALES MOVILES1.9.5. SERVICIO DE VOLUNTARIADO1.9.5.1. OBJETIVO GENERAL1.9.5.2. OBEJTIVOS ESPECIFICOS1.9.5.3. LABORES DE LOS VOLUNTARIADOS1.9.5.4. AREAS DE SERVICIOS DE LOS VOLUNTARIOS

CAPITULO II: GESTION HOSPITALARIA2.1. DEFINICION DEL PROBLEMA2.1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA2.1.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS2.1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA2.2. DEFINICION DE OBJETIVOS2.2.1. OBJETIVO GENERAL2.2.2. OBJETIVO ESPECIFICO2.3. DEFINICION DE VARIABLES2.3.1. VARIABLE DEPENDIENTE2.3.2. VARIABLE INDEPENDIENTE2.4. INDICADORES2.5.CAPITULO III:CAPITULO IV:CAPITULO V: MODELO CAUSA- EFECTO, ARBOL DEL PROBLEMA, ARBOL DE OBJETIVOSFIG. 1. MODELO CAUSA Y EFECTO………………………………………………………………………….

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INTRODUCCIÓN

En el presente Proyecto de Tesis se propone un Sistema de Administración de Citas de Pacientes Orientado a la Mejora de la Gestión Hospitalaria, cuyo objetivo primordial es su implementación con ello se propone mejorar el flujo de atención de los pacientes eliminando redundancias y/o duplicados.

Partiendo esencialmente de la Descripción del Problema que acarrea la Gestión Hospitalaria de la empresa en la que se menciona su situación actual, es decir la problemática que atraviesa referente a la historia clínica de sus pacientes, por esta razón surge este trabajo de investigación; finalmente en el proceso de definición Formulamos el Problema.

Una vez descrito y formulado nuestro problema, definimos nuestro Objetivos General, es decir a lo que queremos alcanzar y en base a ella definimos

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nuestros Objetivos Específicos. Luego definimos las variables tanto independientes como dependientes, así como sus respectivos indicadores, enseguida formulamos nuestra Hipótesis General en base al Objetivo General, así también Hipótesis Particulares tomando como base los Objetivo Específicos encontrados para dar solución al problema planteado.

Los alcances de este proyecto es que puede ayudar a la mejor atención del paciente asegurado y a la mejora continua del flujo de información de la historia clínica de los pacientes, puesto que puede servir de base para los proyectos siguientes de la Gestión Hospitalaria, eliminando duplicidad de datos referente a la historia clínica de pacientes, aumento de eficiencia y compartiendo información entre los diferentes departamentos respecto a la historia clínica de los pacientes.

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE ESSALUD1.1. CREACION DE ESSALUD

Mediante Ley N° 27056 se creó el Seguro Social de Salud (ESSALUD); la misma que en su artículo 1° inciso 1.2 establece como finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas y prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social.

El Seguro Social de Salud, brinda dichas prestaciones a través de sus Centros Asistenciales ubicados en el territorio nacional, resultando necesario en determinadas situaciones coyunturales la cooperación internacional, para que se ocupe de temas que viabilicen una atención eficiente y oportuna, a fin de contar con bienes estratégicos, infraestructura y equipos que mejoren la gestión hospitalaria, en el territorio nacional.

EsSalud es un organismo público descentralizado, con personería jurídica de derecho público interno, cuya finalidad es dar cobertura a los asegurados ya sus derechohabientes a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas y prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, en un marco de

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equidad, solidaridad, eficiencia y facilidad de acceso a los servicios de salud.

Fachada de la Oficina Principal Administrativa de la Caja Nacional del Seguro Social Obrero, funcionaba en el centro de Lima.

Ventanilla de atención de afiliados en el Centro de Lima.

Vista aérea del Hospital Obrero de Lima, ocupaba 42,406 metros cuadrados y tenia capacidad para 850 camas, se inició su construcción 1938 y abrió sus puertas el 10 de febrero de 1941.

Moderna Ambulancia en los inicios del Seguro Social.

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Grupo de Ambulancias a la espera de Emergencias.

Construcción del Hospital Rebagliatti.

Bendición de la primera piedra de la construcción del Hospital Rebagliatti.

Presentación de los primeros instrumentos quirúrgicos destinados a los hospitales de la Seguridad Social.

1.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE ESSALUD

Mejorar la CALIDAD de los servicios. Ampliar la COBERTURA de la seguridad social Optimización de la GESTION institucional Mejorar los niveles de SATISFACCIÓN de nuestros asegurados

1.3. QUIENES SON ASEGURADOS

Los trabajadores activos que laboran bajo una relación de dependencia o en calidad de socios de cooperativas de trabajadores, los trabajadores del hogar así como los pensionistas que perciben pensión de jubilación, incapacidad o sobrevivencia.

También son asegurados regulares los trabajadores pescadores, procesadores pesqueros artesanales y trabajadores agrarios

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dependientes e independientes, existiendo una normatividad especial por cada sector.

En el caso de las microempresas, los trabajadores y conductores (persona natural propietaria de la unidad económica) están comprendidos como asegurados regulares.

Los familiares de los trabajadores llamados derechohabientes comprenden al cónyuge (esposo, esposa) o concubino(a). (Artículo 326 del Código Civil), los hijos menores de edad o mayores de edad incapacitados en forma total y permanente para el trabajo, siempre que no sean afiliados obligatorios.

1.4. SERVICIOS QUE BRINDA ESSALUD

EsSalud otorga a los asegurados y a sus derechohabientes las siguientes prestaciones:

Prestaciones de prevención y promoción dela salud.- Comprende la educación para la salud, evaluación y control de riesgos e inmunizaciones.

Prestaciones de recuperación de la salud.-Comprende la atención médica, medicinas e insumos médicos, prótesis y aparatos ortopédicos imprescindibles y servicios de rehabilitación.

Prestaciones de bienestar y promoción social.- Comprende actividades de proyección, ayuda social y de rehabilitación para el trabajo.

Prestaciones económicas (Solo en caso de titulares).-Comprende los subsidios por incapacidad temporal, maternidad, lactancia y prestaciones por sepelio.

Prestaciones de maternidad.-Consiste en el cuidado de la salud de la madre gestante y la atención del parto, extendiéndose al periodo del puerperio y al cuidado de la salud del recién nacido.

EN RESUMEN ESSALUD BRINDA:

Atención Primaria

Instituto de Medicina Tradicional

Servicio de Salud Mental

Programa Nacional de Trasplante

Proyectos Especiales

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Atención Domiciliaria (PADOMI)

Sistema de Transporte Asistido de Emergencia (STAE)

Hospitales móviles (Hospital Perú)

Centro de Seguridad Ocupacional

Centro de Prevención de Riesgos del Trabajo (CEPRIT)1.5. CENTROS ASISTENCIALES

Los asegurados se atenderán en el centro asistencial de acuerdo con el domicilio consignado en el Documento Nacional de Identidad (DNI) del titular. EsSalud cuenta con 325 centros asistenciales en el ámbito nacional.

LIMA:

RED ASISTENCIAL ALMENARA Hospital Nivel II Vitarte (Ate) Hospital Nivel II Clínica Geriátrica San Isidro

Labrador (Ate) Hospital Nivel III Grau (Cercado) Centro Médico Ancije (Cercado) Policlínico Ramón Castilla (Cercado) Centro Médico Casapalca (Chicla) Hospital Nivel IV Guillermo Almenara Irigoyen (La

Victoria) Posta Médica Construcción Civil (La Victoria) Policlínico Chosica (Lurigancho)

IQUITOS Hospital Nivel III Iquitos

AMAZONAS Hospital Nivel I El Buen Samaritano (Bagua

Grande) TUMBES Hospital Nivel I Tumbes PIURA Hospital Nivel I Miguel Cruzado Vera de Paita LAMBAYEQUE Hospital Nivel I Agustín Arbulú Neyra CAJAMARCA Hospital Nivel II Cajamarca SAN MARTIN

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Policlínico Francisco Pizarro (Rímac) Hospital Nivel I Aurelio Díaz Ufano y Peral (San

Juan de Lurigancho) Policlínico San Luis (San Luis) Hospital Nivel I Jorge Voto Bernales Corpancho

(Santa Anita )RED ASISTENCIAL REBAGLIATI Policlínico Chincha (Cercado) Policlínico Juan José Rodríguez Lazo (Chorrillos) Posta Médica San Isidro (Imperial) Hospital Nivel IV Edgardo Rebagliati Martins (Jesús

María) Policlínico Pablo Bermúdez (Jesús María) Hospital Nivel I Carlos Alcántara Butterfield (La

Molina) Centro Médico Mala (Mala) Hospital Nivel II Suarez Angamos (Miraflores) Clínica Central de Prevención (Miraflores) Posta Médica La Quebrada (San Luis) Hospital Nivel II Cañete (San Vicente de Cañete ) Policlínico Los Próceres (Santiago de Surco) Policlínico Suárez (Surquillo) Hospital Nivel I Uldarico Rocca Fernández (Villa El

Salvador ) Policlínico Villa María (Villa María del Triunfo)RED ASISTENCIAL SABOGAL Policlínico Pedro Reyes Barboza (Barranca) Policlínico Bellavista (Bellavista) Hospital Nivel IV Alberto Sabogal Sologuren

(Bellavista) Policlínico Luis Negreiros Vega (Callao) CAP III Carabayllo (Carabayllo) CAP II Chancay (Chancay) Hospital Nivel I Marino Molina Scippa (Comas) Hospital Nivel II Gustavo Lanatta (Huacho) Posta Médica Raura (Huacho) Posta Médica Huaral (Huaral) Posta Médica Humaya (Huaura) CAP III Metropolitano (La Perla) Posta Médica Andahuasi (Lima) Posta Médica Oyón (Oyón) CAP II Paramonga (Paramonga) CAP III Puente Piedra (Puente Piedra) Policlínico Fiori (San Martin de Porres) Hospital Nivel I Octavio Mongrut Muñoz (San Miguel) Posta Médica Sayán (Sayán) Policlínico Hermana María Donrose Sutmöller

(Ventanilla)

MADRE DE DIOS Hospital Nivel I Víctor Alfredo Lazo Peralta (Puerto

Maldonado) Posta Médica Iberia Posta Médica Mazuco Posta Médica Salvación HUANCAVELICA Hospital Nivel II Huancavelica Centro Médico Lircay Centro Médico Pampas Posta Médica Acobamba Posta Médica COBRIZA Posta Médica Castrovirreyna Posta Médica Churcampa Posta Médica Huaytará CUSCO

Hospital Nivel I Juanjui

LA LIBERTAD Hospital Nivel I Albrecht ANCASH Hospital Nivel I Cono Sur HUANUCO Hospital Nivel I Tingo María PASCO Hospital Nivel I Huariaca Hospital Nivel I Oxapampa Hospital Nivel II Cerro de Pasco Posta Médica Animón Posta Médica Atacocha Posta Médica Chicrín Posta Médica Colquijirca Posta Médica Huarón Posta Médica Huayllay Posta Médico Milpo Posta Médica Paucartambo Posta Médica Pozuzo Posta Médica Puerto Bermúdez Posta Médica San Juan Posta Médica San Miguel Posta Médica Villa Rica Posta Médica Yanahuanca UCAYALI Hospital Nivel II Pucallpa Posta Médica Aguaytía Posta Médica Alameda Posta Médica Atalaya Posta Médica Neshuya JUNIN Hospital Nivel I La Merced Hospital Nivel I Satipo Hospital Nivel I Tarma Hospital Nivel II La Oroya Hospital Nivel IV Huancayo Centro Médico Concepción Posta Médica Andaychagua Posta Médica Corpacancha Posta Médica Junín Posta Médica Marh - Túnel Posta Médica Morococha Posta Médica Muquiyauyo Posta Médica Pachacayo Posta Médica San Cristóbal Posta Médica San Pedro de Cajas Policlínico Jauja APURIMAC Posta Médica Chincheros Hospital Nivel I Andahuaylas Hospital Nivel II Abancay Posta Médica Chalhuanca Posta Médica Chuquibambilla Posta Médica Curahuasi AYACUCHO Hospital Nivel II Huamanga Centro Médico Mariscal Llerena Posta Médica CORACORA Posta Médica Cangallo Posta Médica Huancasancos Posta Médica Huanta Posta Médica Puquio Posta Médica San Francisco

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Hospital Nivel I Espinar - Yauri Hospital Nivel I Urubamba Hospital Nivel I Quillabamba - La Convención Hospital Nivel I Sicuani Hospital Nivel I Urcos Hospital Nivel IV Adolfo Guevara Velasco Centro Médico Acomayo Hospital Nivel I Calca Centro Médico La Recoleta Centro Médico Machu Picchu Centro Médico Paucartambo Centro Médico Santiago Posta Médica Huyro Posta Médica Poder Judicial Posta Médica San Sebastián ICA Hospital Nivel I Antonio Skrabonja Antonich Hospital Nivel I María Reiche Neuman - Marcona Hospital Nivel II René Toche Groppo - Chincha Hospital Nivel III Félix Torrealva Gutierrez Posta Médica Chavalina Posta Médica La Tinguiña Panamericana Sur Km. 298 Posta Médica Nazca Posta Médica Palpa Posta Médica San Clemente Posta Médica Santa Margarita Posta Médica Tambo de Mora Santa Médica Villa Túpac Amaru Policlínico José Matías Manzanilla MOQUEGUA Hospital Nivel II Ilo Hospital Nivel II Moquegua Posta Médica Omate TACNA Centro Médico Cono Sur Hospital Nivel III Daniel Alcides Carrión Posta Médica Locumba Posta Médica Tarata

Posta Médica San Miguel Posta Médica Vilcashuamán PUNO Hospital Nivel I Lampa Hospital Nivel I Universitario Puno Hospital Nivel III Juliaca Hospital Nivel III Puno Posta Médica Ayaviri Posta Médica Huancané Posta Médica Juli Posta Médica Macusani Posta Médica San Rafael Posta Médica Sandia Posta Médica Yunguyo Policlínico Azángaro Policlínico Ilave Policlínico Juliaca Policlínico Puno AREQUIPA Hospital Nivel I Edmundo Escomel Hospital Nivel II Manuel de Torres Muñoz -

Mollendo Hospital Nivel III Yanahuara Hospital Nivel IV Carlos Alberto Seguín Escobedo CAP III Melitón Salas Tejada Posta Médica Acarí Posta Médica Aplao Posta Médica Atico Posta Médica Caravelí Posta Médica Chala Posta Médica Chivay Posta Médica Chucarapi Posta Médica Chuquibamba Posta Médica Cono Norte Posta Médica Corire Posta Médica Cotahuasi Posta Médica Huayco Leticia Posta Médica Hunter Posta Médica La Joya Posta Médica Matarani Posta Médica Pedregal Posta Médica Santa Rita - Siguas Posta Médica Vítor Posta Médica Yura Policlínico Metropolitano Policlínico Samuel Pastor

1.6. VISION Hacia un Servicio centrado en el asegurado que supere sus expectativas y mejore su bienestar.

1.7. MISIÓN:Ser un Seguro Social de Salud que brinda una Atención Integral con calidad, calidez y eficiencia para mantener saludables a nuestros asegurados.

1.8. SISTEMA ORGANIZACIONAL

La Estructura Orgánica de EsSalud, es la siguiente:

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ORGANOS DE DIRECCIONo Consejo Directivoo Presidencia Ejecutiva

ORGANO DE CONTROLo Órgano de Control Institucional

ORGANOS DE APOYO DE LA PRESIDENCIA EJECUTIVAo Secretaría Generalo Oficina de Defensa Nacionalo Oficina de Relaciones Institucionaleso Defensoría del Aseguradoo Oficina Central de Coordinación y Apoyo al Desarrollo de la

Gestión ORGANO EJECUTIVO

o Gerencia General ORGANOS DE ASESORAMIENTO DE LA GERENCIA GENERAL

o Oficina Central de Planificación y Desarrolloo Oficina Central de Asesoría Jurídica

ORGANOS DE APOYO DE LA GERENCIA GENERALo Oficina General de Administracióno Oficina Central de Organización e Informática

ORGANOS DE LINEAo Gerencia Central de Aseguramientoo Gerencia Central de Prestaciones de Saludo Gerencia Central de Prestaciones Económicas y Sociales

ORGANOS DESCONCENTRADOSo Redes Asistencialeso INCORo Centro de Hemodiálisiso Gerencia de Oferta Flexible

CONSEJO DIRECTIVO DE ESSALUD

REPRESENTANTES DEL ESTADOPresidente del Consejo Directivo y Presidente Ejecutivo

Sr. Felix Rafael Ortega Alvarez

Representante del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

Sra. Celia María Luisa Peláez Bardales de Arana

Representante del Ministerio de Salud Dra. Zarela Esther Solís VásquezREPRESENTANTES DE LOS EMPLEADORES

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Representante de la gran empresa Sr. José Antonio Velarde Talleri

Representante de la mediana empresaSr. Pablo Manuel Jose Moreyra Almenara

Representante del sector de la pequeña y microempresa

Sra. Gianna Macchiavello Casabonne

REPRESENTANTES DE LOS ASEGURADOSRepresentante de los trabajadores del régimen laboral de la actividad pública

Sra. Carmela Asunción Sifuentes de Holguín

Representante de los trabajadores del régimen laboral de la actividad privada

Sr. Elías Grijalva Alvarado

Representante de los pensionistasSr. Marco Alejandro Ubillús Carrasco

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ESSALUD

ORGANOS DE DIRECCION CONSEJO DIRECTIVOESTABLECE LA POLITICA INSTITUCIONAL Y SUPERVISA LA APLICACION DE LA MISMAPRESIDENCIA EJECUTIVAEL PRESIDENTE EJECUTIVO EJERCE LA REPRESENTACION INSTITUCIONAL DE ESSALUD ORGANIZA, DIRIJE Y SUPERVIZA EL FUNCIONAMIENTO DE ESSALUD

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ESSALUD

GERENCIAS

GERENCIA CENTRAL DE

ASEGURAMIENTO

REGISTRO / AFILIACIÓN ACREDITACIÓN

GERENCIA CENTRAL DE PRESTACIONES

ECONÓMICAS Y SOCIALES

PRESTACIONESECONÓMICA/

SUBSIDIOS

GERENCIA CENTRAL DE FINANZAS

TRANFERENCIAS Y COBRANZAS.

GERENCIA CENTRAL DE PRESTACIONES

DE SALUD

PRESTACIONES ASISTENCIALES

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1.9. CULTURA ORGANIZACIONAL

1.9.1. CAMPAÑAS Y PROGRAMAS

- Programa nacional de trasplante

- Programa nacional de control de ITS - VIH/SIDA

- Programa nacional de control de tuberculosis

- Campaña nacional de prevención de ceguera por catarata1.9.2. INTEGRACION DEL PROFESIONAL DISCAPACITADO

Es la modalidad de rehabilitación e inserción socio laboral como alternativa para la atención de la problemática de las personas con discapacidad en edad laboral.

Es así, como la persona con discapacidad logra compensar en el mayor grado posible las desventajas originadas por una deficiencia o discapacidad, que afecten su desempeño laboral, dificultándole o impidiéndole la integración socio-laboral mediante la consecución, mantenimiento y la formación en una actividad productiva.

1.9.3. CENTRO DEL ADULTO MAYOR (CAM Los centros del Adulto Mayor son espacios de encuentro generacional orientados a mejorar el proceso del envejecimiento, mediante el desarrollo de programas de integración familiar, inter-generacional, socioculturales, recreativos, productivos y de estilos de vida para un envejecimiento activo

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Es un servicio Gerontológico Social que brinda EsSalud a los adultos mayores asegurados, organizados en asociaciones en zonas geográficas donde no existe un CAM.

El paquete básico de actividades de los CIRAM son:

Talleres Ocupacionales. Talleres Artísticos. Talleres de Cultura Física Talleres de Auto cuidado. Turismo Social. Actividades Socio Culturales.

1.9.4. HOSPITALES MOVILES

Se denomina como HOSPITAL PERU, brindando prestaciones de salud complementando el accionar de las Redes Asistenciales a nivel nacional. En caso de emergencia o desastre desarrolla acciones cívicas en coordinación con el Ministerio de Salud y el Sistema Nacional de Defensa Civil.

Lugares se encuentran las unidades móviles

Depende de las campañas que promuevan las Redes Asistenciales, los servicios que se ofrecen a través de las carpas itinerantes que se movilizan en tiempo real, a su vez estas son instaladas por el mismo personal.

Los Operativos de Salud se diseñan de acuerdo a las necesidades de las Redes Asistenciales y la integran expertos en medicina general, medicina especializada, quirúrgica y además difundimos programas preventivos promocionales a fin de mejorar la calidad de vida de nuestros pacientes de todas las regiones de nuestro país.

A QUIÉNES SE ATIENDEN

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A todos los pacientes asegurados a nivel nacional. Asimismo, a la población afectada por desastres naturales o causadas por el hombre.

1.9.5. SERVICIO DE VOLUNTARIADO

1.9.5.1. Objetivo General

- Promover y unificar la acción social a través de la participación voluntaria de personas que ejercen su labor en forma organizada, libre y desinteresada en favor del prójimo y de la comunidad en general.

1.9.5.2. Objetivos Específicos

- Apoyar al mejoramiento de la atención del asegurado con calidad y calidez cuando está hospitalizado y cuando viene a su consulta recibiendo con calidez al paciente y/o familiar, brindándole asesoría y, soporte emocional

- Difundir los servicios que brinda EsSalud, para el conocimiento de todos los usuarios.

1.9.5.3. Labores de los voluntarios

Brindar información y orientación adecuada veraz y oportuna al usuario que la solicite.

Tratar al usuario de manera amable y ofrecer su ayuda en forma cortés.

Orientar al usuario sobre normas de obtención de citas. Interconsultas, referencias, ampliación de referencias y contrareferencias. etc.

Ayudar en el desplazamiento de los usuarios que encuentran en sillas de ruedas, y/o requieran de algún soporte mecánico para su traslado, de acuerdo a las indicaciones.

Apoyar para la atención de los usuarios con discapacidad, adultos mayores, madres gestantes, previa coordinación con el personal del servicio.

Brindar apoyo emocional al usuario y/o sus familiares.

Ayudar a mantener el orden y el silencio adecuado en las salas de espera.

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Sensibilizar al usuario para que acuda a su cita el día programado y con treinta minutos de anticipación a la hora que figura en su boleta de cita.

Ante cualquier incomodidad del usuario, proporcionarle de manera inmediata el apoyo correspondiente.

Difundir las bondades del PNV y Programa de Trasplantes de Órganos y Tejidos para la captación de voluntarios y donantes.

1.9.5.4. Áreas de servicios de los voluntarios

Informes Admisión Consulta Externa Medicina Física Emergencia Hospitalización Banco de Sangre Farmacia Rayos X Laboratorio

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CAPITULO II:

GESTION HOSPITALARIAADECUACION DE INGRESOS Y ESTANCIAS HOSPITALARIASLA CALIDAD EN LA ASISTENCIA SANITARIAINDICADORES DE GESTION PARA MEDIR LA EFICIENCIA HOSPITALARIAMEJORA DE PROCESOS HOSPITALARIOS

El control de gestión tiene una gran importancia dado por: la dinámica del medio que impone un monitoreo constante de los cambios externos; el aumento constante en la complejidad organizativa de las entidades, que obliga a incrementar el control del trabajo interdependencias; y las siempre factibles fallas de los seres humanos, por lo que hay que prever los errores antes de que causen daños irreparables.

En el contexto nacional, se realizan grandes esfuerzos para que los servicios médicos asistenciales que se brinden en los hospitales satisfagan las necesidades de los pacientes y usuarios; y estos tienen como base la búsqueda de herramientas para la mejora y gestión de los procesos que logren alinearse con la estrategia organizacional, lo cual es congruente con los planteamientos anteriores.

El trabajo presente propone un procedimiento para perfeccionar la gestión de los procesos hospitalarios, basado en un estudio previo de la situación de los servicios mencionados, donde se destaca poco progreso en la incorporación de herramientas gerenciales y buenas prácticas mundiales, adaptadas a los mismos. Perfeccionamiento, gestión y mejora de procesos, procedimiento general, servicios de salud.

El control permite retroalimentar todo el sistema, para en el futuro tener la posibilidad de establecer las medidas correctivas pertinentes y de este modo, poder planificar, organizar, ejecutar y delegar con mayor eficacia, lo que evidencia la necesidad de integración y aplicación de herramientas de control en el contexto nacional.

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Estos servicios tienen peculiaridades que los distinguen considerablemente de otros sistemas:

El cliente es el paciente.

El cliente aquí no decide que va a comprar, no paga el producto o servicio que recibe, pero sí evalúa la calidad percibida.

El cliente percibe mayor calidad del servicio cuanto más tiempo se invierta en su atención.

El producto no siempre sigue igual secuencia del proceso.

El médico y no el paciente es el que decide la demanda de servicios, tratamientos y atenciones.

Gran variabilidad en la atención sanitaria y la práctica clínica.

Estas particularidades permean su administración y gestión y le dan un cariz diferente digno de tener en cuenta para buscar vías que permitan readaptar herramientas de gestión que se centren en la satisfacción del paciente a partir de la búsqueda de soluciones que tengan en cuenta aquellos elementos que pueden influenciar el funcionamiento hospitalario.

Hoy en día, las técnicas más actualizadas en el Control de Gestión reservan un lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. Estas ideas llevan a pensar entonces en que se necesita gestionar los procesos de servicios, por cuanto al gestionar la organización por sus procesos se contribuye a incrementar la satisfacción del cliente a partir de una mayor calidad en el servicio.

2.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

2.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente la Gestión Hospitalaria acarrea un problema fundamental, el problema de la atención médica en el Essalud es de todos los días porque no se planifica bien los horarios, no se cuenta un buen staff de médicos o no existen suficientes médicos para la atención a los pacientes lo que origina que haya mala atención a las personas y ocurran casos de contagios de enfermedades o fallecimientos.

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Esto se ha convertido en una gran estadística por eso la existencia de un Órgano de Apoyo que es la Defensoría del Asegurado donde se registran todos los reclamos de asegurados.

2.1.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS

Problemas de obtención de citas por teléfono/ internet y otros que brinda Essalud en línea.

Se debe esperar mucho tiempo para recibir una atención. Problemas con las referencias, entrega de medicamentos y/ o falta de

insumos- materiales, médicos. Deficiencia en las atenciones y en la calidad ya que una desinformación al

asegurado sobre su salud y/ o tratamiento. Falta de un médico asistente responsable en forma continua de los

pacientes. Demora en los exámenes de diagnósticos. Demora en los procedimientos especiales Demora en las interconsultas. Demora en la programación de intervenciones quirúrgicas. Falta de uso de guías de manejo clínico. Atención asistencial inadecuada. Mal estado de la infraestructura y/o equipos médicos. Problemas en el traslado de los asegurados en casos de emergencia. Respecto al flujo de información de los clientes y/o pacientes, se ha estado

dando duplicidad o pérdidas en la historia clínica de los mismos; ocasionando que en los distintos departamentos (donde se trate el paciente) estos no tienen la forma de saber si otros departamentos mantienen expedientes sobre dicho paciente y si los tienen estos se encuentran dañados o en mal estado produciéndose una nueva historia clínica para ese paciente. A esto se suma la queja y reclamo de los pacientes por la ineficiencia e irresponsabilidad respecto a los distintos departamentos del hospital ya que no hay una fuente exhaustiva de información acerca de los pacientes produciéndose pérdida de tiempo, dinero, nuevos papeleos, nuevos registro, etc.

2.1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es posible mejorar la Gestión Hospitalaria a partir de un Sistema de Administración de Citas de Pacientes?

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2.2. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

2.2.1. OBJETIVO GENERAL

Implementar un Sistema de Administración de Citas de Pacientes orientado a mejorar la Gestión Hospitalaria.

2.2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO

Elaborar el diagnóstico de la situación actual de la Gestión Hospitalaria.

Diseñar el modelo del Sistema de Administración de Citas de Pacientes.

2.3. DEFINICIÓN DE VARIABLES.

2.3.1. VARIABLE DEPENDIENTE

Mejorar la Gestión Hospitalaria.

2.3.2. VARIABLE INDEPENDIENTE

Sistema de Administración de Atención de Pacientes

2.4. INDICADORES

2.4.1. INDICADORES DE LA VARIABLE DEPENDIENTE : tiempo de espera, número de documentos y archivos, cola de espera, tiempo de respuesta.

2.4.2. INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE : metodología, resultados (inferencia), software, características.

2.5. HIPÓTESIS

2.5.1. HIPÓTESIS GENERAL

La Implementación del Sistema de Administración de Atención de Pacientes, permitirá mejorar la Gestión Hospitalaria.

2.5.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA

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El diagnóstico de la situación actual permitirá diseñar el modelo del Sistema de Administración de Atención de Pacientes.

El diseño del modelo permitirá implementar el Sistema de Administración de Atención de Pacientes.

CAPITULO III: GESTIÓN HOSPITALARIA EN LA RED ASISTENCIAL REBAGLIATTILa Red Asistencial Rebagliatti cuenta al año 2010 con una población adscrita de1´531,201 asegurados, los cuales son atendidos en los diferentes centros asistenciales que la conforman según niveles de complejidad, capacidad resolutiva, criterios de ordenamiento territorial y rutas funcionales.

En un año denominado el Año Trasplantador, se lograron tres trasplantes de hígado con el 100% de éxito, un trasplante cardíaco, 50 trasplantes de riñón, 25 trasplantes de córnea. El Servicio de Cardiología Clínica se hizo merecedor al “Premio a la Excelencia Laboral”, consolidando el procedimiento terapéutico Angioplastia Primaria para el tratamiento del infarto Agudo de Miocardio y logrando activar la Unidad de Monitoreo Telemétrico. Se constituyó el Centro referencial de Ecografía Doppler y exámenes de Biopsias guiadas con ecografía (BAAP) de tiroides, partes blandas y ganglios. El Banco de Sangre estableció un récord histórico y para el país al colectar 35,882 unidades de sangre, 3,190 unidades de plaquetas y 98 procedimientos de colecta de células madre para trasplante de médula ósea.

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3.1. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

Se ejecutaron adecuaciones, ampliaciones y proyectos de inversión menor para las diferentes áreas asistenciales, como la instalación de equipos de alta y mediana tecnología, siendo el más resaltante el bunker de Acelerador Lineal.

ACELERADOR LINEAL3.2. ATENCIÓN PRIMARIA

Con una visión centrada en el asegurado se amplió la cobertura para que los usuarios accedan a las prestaciones asistenciales a través de 09 Centros de Atención PrimariaModelo UBAP, mejorando el acceso de la población fundamentalmente a las actividades de promoción y prevención de salud.

El CAP III Surquillo inició su funcionamiento el 2 de agosto de 2010, con una oferta de servicios creciendo progresivamente con clara tendencia al incremento en la aplicación de los “Paquete s de Atención Primaria” y el inicio de atención en Rayos X y Ecografía.

El CAP III San Juan de Miraflores inició operaciones el 16 de abril de 2010, bajo la modalidad de extensión de oferta del Policlínico Próceres mejorando el proceso de atención. La UBAP Magdalena se creó bajo la política institucional Essalud y PROVIDA inaugurándose el 15 de octubre de 2010. La UBAP San Isidro inició su funcionamiento el 30 de diciembre de 2010 para brindar atenciones de salud a pacientes asegurados adscritos al Hospital Suárez Angamos. La UBAP Jesús María opera bajo convenio de cooperación interinstitucional entre Essalud y la Municipalidad de Jesús María, etc.

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3.3. HERRAMIENTAS UTILIZADAS POR LOS TERMINALISTAS PARA LA ATENCIÓN AL ASEGURADO

Los terminalistas trabajan con un sistema creado por EsSalud llamado SISTEMA DE GESTION HOSPITALARIA, en los terminales con el S. O. LINUX y MS-DOS.

La Base de Datos está en lenguaje de programación FOX-PRO.

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Con una red WAN (las Clínicas y Policlínicos de Próceres, Chorrillos, Villa María están unidos a través de la red al Hospital Rebagliatti)

Este se modifica solo por la jefatura de informática o red de gestión de acuerdo a los inconvenientes que se presenta en el momento de la atención, no se modifica el sistema en si sino las pantallas para su uso.

En cuanto a la base de datos del policlínico, esta información si se puede cambiar de acuerdo a la documentación respectiva que presenta el asegurado y al sistema de Host (Base de Datos de EsSalud, es la que se obtiene cuando el empleador inscribe a sus trabajadores con sus familiares afiliándolos en la seguridad social), y también se cuenta con la información que brinda el módulo de acreditación que a través de Internet tiene acceso a los pagos de los asegurados o empleadores que hacían a la SUNAT.

Partiendo esencialmente de la Descripción del Problema que acarrea la Gestión Hospitalaria de la empresa en la que se menciona su situación actual, es decir la problemática que atraviesa referente a la ATENCION de sus pacientes, por esta razón surge este trabajo de investigación; finalmente en el proceso de definición Formulamos el Problema.

3.4. RAZONES PARA MEJORAR EL SISTEMA ACTUAL

EsSalud es una institución al servicio de la seguridad social en Salud del Perú. Su compromiso está dirigido a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindándoles los servicios de salud y las prestaciones económicas y

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sociales que están comprendidas dentro del régimen contributivo de la Seguridad Social de Salud.

Los alcances de este proyecto es que puede ayudar a la mejora continua del flujo de atención de la de los pacientes, puesto que puede servir de base para los proyectos siguientes de la Gestión Hospitalaria, eliminando duplicidad de datos referente a la historia clínica de pacientes, aumento de eficiencia y compartiendo información entre los diferentes departamentos respecto a la historia clínica de los pacientes.

3.5. ESTADISTICAS DE LA ATENCION DE LA RED REBAGLIATTI

Esta estadística corresponde a los reclamos por citas a nivel nacional desde Enero a Diciembre 2010 y como visualizamos en el grafico el problema va en aumento.

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En este cuadro visualizamos el problema de citas para la RED Rebagliatti la cual tiene más problemas porque es una Red grande.

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En este grafico visualizamos el problema de citas en el 2010 solo para la Red Rebagliatti la cual va en aumento.

3.6. POBLACION

El Sistema de Gestión Hospitalaria se realizara sobre la población de asegurados de la RED Rebagliatti.

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Estadística de la población de asegurados de la Red Rebagliatti al año 2009.Al 2011 existe una población de 1, 634,508 mil asegurados en la Red Rebagliatti.

A continuación la población de asegurados de la Red Rebagliatti por Centro Asistencial.

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3.7. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS

3.7.1. RENIEC

Los asegurados se atenderán en el centro asistencial de acuerdo con el domicilio consignado en el Documento Nacional de Identidad (DNI) del titular. Essalud cuenta con 325 centros asistenciales en el ámbito nacional.

Para solicitar prestaciones asistenciales, los interesados deberán presentar su documento de identidad.

3.7.2. SUNAT

La Sunat es la institución por medio de la cual se realizan los pagos de los asegurados.

Esta declaración, así como el pago correspondiente, deberá realizarse mensualmente en las entidades bancarias autorizadas, conforme a la fecha establecida por SUNAT, y estará a cargo de la entidad empleadora.

3.7.3. CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA

Es el órgano encargado de realizar auditoria a Essalud.

3.8. EVOLUCION Y COMPOSICION DE LA POBLACION ASEGURADA

Essalud recibió en el año 2010 a 485,620 nuevos asegurados, lo que significó un incremento del 6%, en relación a la población asegurada en el 2009. Este incremento se aprecia en los Asegurados Regulares que presenta una variación porcentual de 6.3%, con respecto al 2009.

Sin embargo, en el campo de los Seguros Potestativos, se aprecia un crecimiento de 22.5%, es decir, 7,156 nuevos afiliados bajo esta modalidad. Este aumento se debe al Seguro para Trabajadores Independiente (PEAS), que Essalud pone a disposición del trabajador independiente, desde el segundo semestre del año 2010.

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Esto nos indica que el índice de aumento de población de asegurados para el año 2011 ha crecido, lo que quiere decir que las atenciones de citas aumentaran, a más asegurados mas citas.

Por otro lado es importante mencionar que los asegurados titulares constituyen el 57.1% del total de afiliados a Essalud y los derechohabientes el 42.9%.

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Este grafico nos indica el número de asegurados a nivel Nacional y como ha ido creciendo desde el 2006 al 2010, dándonos una tendencia de cuanto crecerá en los futuros años.

Al evaluar en detalle la composición de la población asegurada regular del grafico anterior se observa que del 94.42% (respecto del total de asegurados) son trabajadores

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activos el 78.12%, los pensionistas constituyen el 11.77%, y los otros componentes son aproximadamente el 4.53%.

CAPITULO IV: CASOS RELACIONADOS CON LOS PROBLEMAS DE LA GESTION HOSPITALARIACASO N° 1

Cuando se ingrese datos del paciente en Sistema:- Si el paciente presenta problemas administrativos al realizar el ingreso, le

indican que no puede seguir con la atención y que deberá dirigirse a la unidad de acreditación para solucionar el problema registrado.

CASO N° 2Cuando se ingrese medicamentos en sistema.

- Si es que tiene alguna consulta o confusión en relación a la escritura de la receta, consulte al médico que realizo la atención.

CASO Nº 3

Los establecimientos de Essalud podrían optar por el uso de la Historia Clínica Informatizada, debiendo sujetarse a la presente norma. El uso de soportes informáticos, ópticos o de cualquier otra naturaleza tecnológica para uso de la Historia Clínica, deberá contar con las garantías que aseguren su autenticidad, integridad y conservación indefinida.

El Sistema de Historia Clínica Informatizada deberá ser periódicamente auditado para garantizar la calidad de esta herramienta.

La Historia Clínica Informatizada deberá contar con:

o Base de datos relacionados.o Estructura de datos estandarizadoo Control de acceso restringido – Privilegio de accesoso Sistema de copias de resguardoo Registro informatizado de firmas de usuarios.(debe ajustarse a lo establecido en

la Ley Nº 27269 Ley de firmas y Certificados Digitales y su Reglamento)

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o Simultaneidad de accesibilidado Confidencialidad

CASO Nº 4

Si el asegurado se olvido la transferencia de su policlínico no puede atenderse, en ese caso debe tramitar un copia de la transferencia o dicha cita en el Modulo de Transferencia.

CASO Nº 5

Si el asegurado después de atenderse no saca su cita cuando el médico le indica, ya no puede gestionar la cita en el Modulo que le corresponde, sino en el Modulo de citas perdidas y el asegurado puede perder su siguiente cita.

CASO Nº 6

Cuando el paciente es transferido de un policlínico de provincia a un Hospital de Lima y en dicho Hospital no hay cama disponible, el paciente es expuesto a permanecer en el Hospital si es que no tiene familia en la ciudad en una cama acondicionada en pasadizo hasta encontrar una cama en su servicio de atención. Por tanto es importante disponer lo necesario para la atención del paciente.

CASO Nº 7

Cuando se termina el plazo de transferencia que la duración es de 1 año, se tiene que actualizar cada 6 meses en el mismo Hospital, cuando este las oportunidades de actualización se terminan el mismo medico da una hoja de transferencia para sacar cita en el policlínico de procedencia, para cuando saques la cita en medicina general te transfiera con el mismo medico que te trata en el Hospital de transferencia y no pierda el médico tu caso.

CASO Nº 8

Cuando el paciente está destinado para intervención quirúrgica, el médico no solo le da una cita en el mes sino, también le da una cita llamada cita adicional en el departamento donde le corresponde al paciente para así poder saber y estudiar los pros y los contras del caso al intervenido.

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CAPITULO V: MODELO CAUSA- EFECTO ARBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS

FIG.1. DIAGRAMA CAUSA-PROBLEMA

FIG.2. PROBLEMA Y EFECTOS

ESCASA DISPONIBILIDAD DE CITAS

MANO DE OBRAMETODO

MALA DISTRIBUCION DE CUPOS

PARAMETROS RIGIDOS

EQUIPO

NO SE CUENTA CON SOFTWARE ACTUALIZADO

EFECTOS

PROBLEMA

CAUSAS

MEDICOS NO DAN ALTAS

USUARIO

PROCEDIMIENTO ENGORROSO

DESCONOCIMIENTO

DESINTERES

DESERCION

PREFERENCIA POR MEDICO

CITAS MUY DIFERIDAS

INSATISFACCION DE LOS ASEGURADOSINCREMENTO DE COMPLICACIONES Y SECUELASINCREMENTO DE REFERENCIAS

OLVIDO

IMPUTUALIDAD DEL MEDICO

FALTA DE RESPONSABILIDAD

INCREMENTO DE COSTOS DE ATENCION

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FIG.3: ARBOL DEL PROBLEMA

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FIG. 4: INDICADORES – ARBOL DE PROBLEMAS

INDICADORES: Pacientes que se retiran sin atención. Cumplimiento de guías clínica Reconsultas por problemas de información Rapidez en atención Incidentes clínicos Cumplimiento del Proceso de Referencia y

Contrarrreferencia: Grado en que la atención que necesita el paciente está coordinada eficazmente entre diferentes profesionales, diferentes centros asistenciales y su relación con el tiempo.

FUENTE DE INFORMACION ESPECIFICAS Historia clínica Informes estadísticos Reporte de eventos adversos Cumplimiento de normas Guías clínicas Sistemas de monitorización de Indicadores Gestión Clínica

ARBOL DE PROBLEMACAUSAS

o PERSONAS: cultura del servicio y clima laboral.o CLIENTE EXTERNO: pacienteso ORGANIZACIÓN: Estructura organizacional, normas,

procedimientos que regulan su funcionamiento (planificación y ejecución).

o PROCESOS: Coordinación, comunicación.o INFRAESTRUCTURA: Accesibilidad, equipamiento.

MAYOR ADHESION A PROGRAMAS DE SALUD

USUARIO

CUMPLIMIENTO DE HORARIO DE CITA

FACILIDAD PARA OBTENER UNA CITA CON SU MEDICO

MENOR AUSENTISMO DE CITAS

DISMINUCIONDE COSTOS DE ATENCION

DISMINUCION DE COMPLICACIONES Y SECUELAS

DISMINUIR MORTALIDADDISMINUIR MORBILIDAD

DISMINUCIONDE REFERENCIAS

CONTINUIDAD EN LA ATENCION DE RECITAS E INTERCONSULTAS

SATISFACCION DE LOS ASEGURADOS

MAYOR NUMERO DE PACIENTES ATENDIDOS

MANO DE OBRA

BUENA ATENCION DEL MEDICO

INFORMACION CLARA SOBRE EL TRATAMIENTO

EXPLICACION DETALLADA SOBRE EL PADECIMIENTO DEL PACIENTE

ADECUADOS RECURSOS HUMANOS

TIEMPO DE RESPUESTA EN LOS TRASLADOS

EQUIPO

ADECUADA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

AMPLIAR INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

NORMALIZAR USO DE LOS RECURSOS

MAYOR DISPONIBILIDAD DE CITAS

FINES

OBJETIVO PROYECTO

ACTIVIDADES

METODO

TIEMPO DE RESPUESTA TELEFONICO

TIEMPO DE RESPUESTA EN AGENDAMIENTO DE HORA

RESOLUCION DE LLAMADOS TELEFONICOS

CUMPLIMIENTO EN AGENDAMIENTO DE HORAS

MEJORA DE OTORGAMIENTO DE CUPOS

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FIG. 5: ÁRBOL DE OBJETIVO

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CAPITULO VI: FUNDAMENTOS TEORICOS6.1. ESTRUCTURA

La estructura de un hospital está especialmente diseñada para cumplir las funciones de prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades.

Sin embargo muchos hospitales modernos poseen la modalidad y estructura denominada Cuidados Progresivos. En este tipo de hospitales, no hay salas divididas por especialidades médicas como en los hospitales clásicos, sino que el cuidado del enfermo se logra en forma progresiva, según su gravedad y complejidad.

En este tipo de hospitales suelen diferenciarse las siguientes áreas: una Área de Cuidados Críticos, otra de Cuidados Intermedios, y por último Cuidados Mínimos y Auto cuidados. El paciente ingresa a una u otra área según su gravedad. Un paciente gravemente enfermo y con riesgo de perder la vida, ingresará seguramente a Cuidados Críticos, y luego al mejorar (salir de su estado crítico), se trasladará a Cuidados Intermedios, luego a Mínimos y así sucesivamente hasta dar el alta médica.

Si consideramos a un hospital en su conjunto, como un sistema, éste está compuesto por varios sub-sistemas que interactúan entre sí en forma dinámica. Para nombrar los más importantes:

Sistema Asistencial. Sistema Administrativo Contable. Sistema Gerencial. Sistema de Información (Informático) Sistema Técnico Sistema de Docencia e Investigación.

6.1.1. SISTEMA ASISTENCIAL: engloba a todas las áreas del hospital que tienen una función asistencial, es decir atención directa del paciente por parte de profesionales del equipo de salud. Hay dos áreas primordiales en la asistencia directa del paciente: los consultorios externos para atender pacientes con problemas ambulatorios (que no requieren internación) y las áreas de internación, para cuidado de problemas que sí requieren hospitalización.

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6.1.2. SISTEMA ADMINISTRATIVO CONTABLE: este sistema tiene que ver con las tareas administrativas de un hospital. En él se encuentran áreas como admisión y egreso de pacientes, otorgamiento de turnos para consultorios externos, departamento de recursos humanos, oficinas de auditoría, farmacia, entre otras. En sí toda oficina que trabaja con el público en algún proceso o trámite con documentación, es una oficina administrativa. El área contable del hospital se encarga primariamente de la facturación de las prestaciones dadas a las entidades de cobertura correspondientes.

6.1.3. SISTEMA GERENCIAL: está compuesto según los hospitales por gerencias o Direcciones. Las más destacadas es la Gerencia Médica, que organiza o dirige el funcionamiento global del hospital, sus políticas de prevención, diagnóstico y tratamiento, y el presupuesto, entre otros temas.

6.1.4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN: se refiere al sistema informático que tiene el hospital y que soporta su funcionamiento en redes de computadoras y programas diseñados especialmente para el correcto funcionamiento de todas las áreas. Es manejada generalmente por un Departamento o gerencia de Sistemas de Información.

6.1.5. SISTEMA TÉCNICO: engloba a todas las dependencias que proveen soporte, mantenimiento preventivo y Bioingeniería en una institución.

6.1.6. SISTEMA DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN: La docencia en un hospital es un punto clave en la formación de profesionales. La docencia y la investigación están ligadas en varios aspectos. Muchos hospitales poseen sistemas de capacitación y formación de nuevos profesionales como visitancias, concurrencias, residencias y fellowships, con programas bien organizados para que el nuevo profesional del equipo de salud obtenga la mejor formación posible.

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6.2. CLASIFICACIÓN

En algunos países se diferencian grados de cualificación entre hospitales [cita requerida]:

Hospital de primer nivel Hospital de segundo nivel Hospital de tercer nivel

Estos Hospitales se caracterizan por la presencia de médicos generales, especialistas básicos y especialistas mayores (cardiólogos, neurólogos, nefrólogos, gastroenterólogos, y otros de acuerdo a la necesidad).

En otros países se dividen a los hospitales según su Complejidad en baja y alta complejidad.

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6.3. OBJETIVOS ESPECIFICOS: Fortalecer y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios,

con énfasis en el proceso de toma de decisiones. Mejorar la eficiencia de los servicios. Mejorar la calidad de las prestaciones.

6.4. MEJORAS EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA

6.4.1. REORDENAMIENTO DE LA CONSULTA EXTERNA

Desde la designación de un coordinador de la Consulta Externa, el aumento de consultorios físicos y convertirlos en consultorios funcionales, esto permitirá el incremento de la atención y la oferta de servicios. Conformar el Equipo de Mejora Continua de la Calidad en la Consulta Externa, donde se podría generar un proyecto de mejora de la calidad en donde se permita la disminución del tiempo de espera para una próxima cita: de: 4.3 día a 1.8 días.

6.4.2. IMPLEMENTACION DE LA OFICINA DE SEGUROS PUBLICOS Y PRIVADOS

Considerando que un porcentaje importante de las atenciones globales están constituidos por seguros públicos (SIS y SOAT) y ante la ausencia de un ente administrativo específico se generan trámites deficientes de reembolso (< 50%).

6.4.3. FORMULACION E IMPLEMENTACIÓN DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA

Los Departamentos funcionarán como unidades empresariales productoras de servicios, con presupuestos propios e independientes donde se consignaban sus ingresos y gastos para el logro de sus objetivos con participación directa de los profesionales de las unidades productivas en la planeación y toma de decisiones sobre la correcta y adecuada utilización de sus recursos.

6.4.4. IMPLEMENTACION DE LA DOSIS UNITARIA

Se debe implementar el sistema de distribución y uso de medicamentos e insumos en dosis unitarias en pacientes beneficiarios del SIS. Al implementar este sistema se lograra lo siguiente: Responsabilizar al farmacéutico del fármaco dispensado.

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Disminuir los errores de prescripción, dispensación y administración de medicamentos.

Promover el uso racional de medicamentos. Garantizar la satisfacción de la atención farmacéutica del paciente

hospitalizado.

6.4.5. COMPRAS CORPORATIVAS

Las adquisiciones del total de requerimientos de todas las unidades productivas se realizan en conjunto generando así economías de escala, con esto la gestión busca optimizar la utilización de los recursos de cada unidad clínica, logrando ahorros significativos y eficiencia.

6.4.6. GESTIÓN TECNOLÓGICA: REPARACION O COMPRA DE EQUIPAMIENTO MEDICO

Para asegurar el buen funcionamiento y mantenimiento preventivo de los equipos tecnológicos médicos, y disminuir los gastos que se tenían por el concepto de reparación y mantenimiento de los equipos médicos se puede realizar a través de terceros o dar servicios a través del outsourcing o tercerización el cual es un proceso económico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato.

6.5. CONTROL DE INDICADORES DE GESTON DE CALIDAD.

CONTROL INDICADORES DE GESTION DE CALIDADDIRECCION MEDICA SERVICIO DE EMERGENCIA

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ATENCION RAPIDA (<=120’) % REVISION DE HC CONFORMES (> 98%

DEL CONTENIDO) BRINDAR UN DIAGNOSTICO ADECUADO BRINDAR UN TRATAMIENTO ADECUADO

ENFERMERIA

CONTAR CON EL MATERIAL ADECUADO CONTAR CON LOS INSTRUMENTOS Y

EQUIPOS ADECUADOS CUMPLIR LAS NORMAS DE

BIOSEGURIDAD

FARMACIA

DEMORA ATENCION DE PROVEEDORES (<2 DIAS)

FACTURACION EXPEDIENTES DEVUELTOS (3% DE LO FACTURADO)

CUMPLIMIENTO DE FACTURACIONGERENCIA COMERCIAL CREDITOS Y COBRANZAS

ROTACION DE CUENTAS OR COBRAR(DIAS)

PERIODO DE COBRANZA (DIAS) MOROSIDAD(%)

VENTAS

FUERZA DE PROMOCIONES (90 % VISITAS PROGRAMADAS)

GERENCIA ATENCION AL CLIENTE

% DE SATISFACCION GENERAL DEL CLIENTE (ENCUESTAS)

6.6. LA PRODUCCIÓN DE LOS MÓDULOS

Cantidad de turnos (programados y diarios) otorgados por servicio, fecha y profesional.

Cantidad de consultas externas por servicio, profesional, fecha, Con su respectivo diagnostico, etc.

La Historia Clínica ambulatoria de cada paciente atendido, en el momento que se requiera.

Cantidad de atenciones en emergencias, por fecha y profesional, con sus motivos de ingresos, patología, prácticas realizadas, etc.

Las prácticas realizadas a cada paciente. El consumo de medicamentos de cada paciente internado o ambulatorio.

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Cantidad de ingresos y egresos (internación) por fecha y periodo. La disponibilidad de camas en cada centro de salud. La disponibilidad de recursos humanos (profesionales) a partir de la

agenda del profesional La población de internados actuales en el hospital. Junto con la

información del ingreso (fecha, hora, servicio, sector, cama, diagnostico al ingreso, cobertura social, médico responsable, contactos, etc. Además de los pases registrados para cada internación.

El historial de internaciones: todas las interacciones registradas en el hospital. Con los datos de ingreso (ítem anterior) y los datos de egreso: servicio, sector y cama al egreso, medico, diagnósticos, prácticas, operaciones, días de estada, pases, etc.(informe estadístico de hospitalización)

La cantidad de internaciones, detallada, por paciente. Informe estadístico de consultas medicas ambulatorias, por servicio

(todos) y grupos atareos (misma edad) Consulta de diagnósticos y prácticas ambulatorias por fecha, servicio,

profesional. Internaciones por servicio y período. Internaciones por obra social. Censo diario. Producción por sectores. Consultas por diagnósticos y periodos Resumen mensual de censo diario. Informe de atenciones por emergencia

6.6.1. FARMACIA Ítems de productos y su existencia (stock). Solicitudes de provisión de productos al almacén (con su existencia).

Ingresos de productos desde almacén y otros distribuidores. Distribución de productos a pacientes, a partir de recetas de internación

y consultorios externos. Distribución de productos a servicios (aquellos que cuenten con su

botiquín de enfermería) Costo por paciente, en términos monetarios. Distribuciones de productos, por servicios, y sus respectivos costos.

6.6.2. SUMINISTROS

Ítems de productos y su existencia (stock). Solicitudes de provisión de productos a compras o programas sociales

de distribución de insumos.

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Ingresos de productos desde proveedores comerciales (compras del hospital) y no comerciales (programas) con su respectivo costo.

Pedidos y distribuciones a servicios. Gastos. Costo por paciente, en términos monetarios. Distribuciones de productos, por servicios, y sus respectivos costos:

6.6.3. CONSUMO DEL SERVICIO. Ingresos por proveedores, cantidades y costos Ingresos por productos, cantidades y costos. Cantidades y precios

promedio. Distribuciones por productos y servicios, cantidades y costos. Cantidades y precios promedios

6.6.4. COMPRAS Ítems de productos y su existencia (en suministros o farmacia, según

implementación). Detalles de concursos y compras directas o recepciones directas Compras por expedientes. Compras por productos

6.7. ELEMENTO DE CALIDAD

RESULTADOSINFORMACION dar al cliente información sobre las características de los servicios.

Cliente satisfecho

SUPERVISION tener algún tipo de seguimiento a los clientes para darles apoyo.

Mayor permanencia de los clientes y aseguramiento de las metas

ORGANIZACIÓN. Ordenar los servicios, ofrecer nuevos y complementarios

Aumento de usuarios nuevos, regresan los continuadores.

6.8. INDICADORES DE CALIDAD

Atención Tiempo de primer acto medico Tiempo medico Estancia en el área de emergencia Tasa de reingreso Tasa de mortalidad.

6.9. INDICADORES DE RESULTADO

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Estancia Congestión de servicios (Farmacia, Rx, Consultas, Emergencia). Cobertura Eficacia Eficiencia efectividad

ACTIVIDAD A CONTROLAR

Tramitar reclamaciones y quejas del Centro de Salud.

¿Por qué controlar? Mejora del tiempo de respuesta de reclamaciones y quejas del centro de Salud.

Objetivo: Reducir el tiempo de demora.Indicador Adecuado: Tiempo de demora en atender denuncias.Forma de cálculo: Diferencia entre el día de respuesta y el de

entrada de la denuncia.

En el caso de las citasACTIVIDAD A CONTROLAR: Atención de citas en los centros de atención primaria.¿Por qué CONTROLAR? : Garantizar que todas las demandas serán atendidas con rapidez.OBJETIVO: Listas de espera no superiores a una semana.

CAPITULO VII: MARCO CONCEPTUAL

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7.1. ANTECEDENTES

En la actualidad ESSALUD enfrenta diversos problemas que comprometen su viabilidad. Así mismo se observa en el sector una incapacidad para afrontar los requerimientos de salud de la población. En el contexto internacional se observan estudios orientados hacia la reformulación de los sistemas de pagos y correcciones o nuevas formas de organizar el sector salud de cada país. Este panorama hace necesario el desarrollo de una reforma sectorial en el Perú, en la cual estaría incluida la seguridad social.

Sin embargo este cambio no puede ser aislado de las personas que conforman la institución, si bien se puede pensar en un cambio masivo de personas, esta opción no es muy tolerada políticamente, lo cual remite a centrarse más bien en el desarrollo del capital humano de la institución. Para ello es necesario conocer las capacidades del personal, función que cumple la evaluación del desempeño del personal.

Esta situación nos lleva ubicarnos en el paso previo a toda reforma, paso necesario el cual no puede ser evadido y que muchas veces es visto simplemente como actividad de apoyo, sin ninguna proyección estratégica.

Con esta motivación se decidió investigar cual era la situación de los programas de evaluación del desempeño del personal en la seguridad social del país, ESSALUD.

En un primer momento se realizó una revisión general de los principales temas de Recursos Humanos relacionados a la evaluación del personal.

Posteriormente se pasa a realizar una revisión de las características del sector salud y de ESSALUD más específicamente a su ubicación dentro de la seguridad social pública.

A continuación se hace una revisión focalizada en el tema de la evaluación del desempeño del personal.

Con estas herramientas teóricas se procedió a realizar un trabajo de campo distribuido de la siguiente manera: (i) una primera rueda de entrevistas abiertas sobre el tema en hospitales estatales dependientes de ESSALUD y del Ministerio de Salud, (ii) sobre la base de la información proporcionada se elaboraron encuestas para la identificación de los principales problemas que han impedido el desarrollo de los programas, así como de los actores que influyen en

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ellos, (iii) en un tercer momento se procedió a realizar una rueda de entrevistas a profundidad con personal experto.

Luego de procesar la información se procedió a realizar un diagnóstico exploratorio de la situación de los programas de evaluación del desempeño del personal de ESSALUD, con la finalidad de identificar cuales los principales problemas que han impedido su desarrollo, así mismo se identifican alternativas a tomarse para lograr su utilización como un medio orientado hacia el desarrollo del capital humano como aporte a la gestión estratégica de la institución.

En este momento es que la atención de la investigación se orienta a establecer una alternativa de gestión de los recursos humanos, en la cual la evaluación del desempeño laboral es un instrumento valioso.

En esa perspectiva se realiza una comparación de experiencias en gestión de Recursos Humanos en Australia, Colombia, Chile, Gran Bretaña, México, OPS y la experiencia de una empresa uruguaya. Encontramos en esos países evidencia de resultados positivos en la gestión del capital humano basado en el desarrollo de las competencias laborales.

Finalmente, sobre la base de las experiencias revisadas se presenta una propuesta para ESSALUD, como un modelo de desarrollo del capital humano enfocado en las competencias laborales. Este enfoque permite una utilización programa de evaluación del desempeño del personal funcional a los objetivos de la institución y permite un crecimiento del capital humano al identificar las habilidades del individuo contrastándolas con las que debe contar.

7.1.1.ASEGURADOS DESCONTENTOS CON LA ATENCIÓN EN ESSALUD

Los problemas en Essalud no tienen cuándo acabar. Al malestar de los asegurados generado por la escasez de medicamentos en las farmacias de esa entidad, se suman los reclamos por las largas colas que tienen que hacer en la madrugada, las pocas citas que se otorgan cada día y la demora en la entrega de los resultados de los análisis.

La Defensoría del Pueblo no solo constató esta situación durante la supervisión que realizó el 4 de marzo de este año a 69 establecimientos de Essalud -19 en Lima y Callao y 50 en el interior del país-, sino que también recogió las quejas de los asegurados respecto a la atención que reciben.

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Entre las cero horas y las ocho de la mañana del 4 de marzo, 270 supervisores de las 28 oficinas defensoriales que hay en el Perú se movilizaron por el interior de los establecimientos de Essalud y, además, entrevistaron a 555 asegurados que se encontraban haciendo cola para obtener una cita.Aunque los resultados finales de esta supervisión organizada por la Adjuntía para la Administración Estatal todavía no se han dado a conocer públicamente, Perú. 21 tuvo acceso a parte de esa información que evidencia la crítica situación en que se encuentra la seguridad social en el país y lo poco que se ha avanzado para mejorar la atención de los asegurados.

7.1.2.CITAS. La Defensoría constató que la madrugada del 4 de marzo un número no menor de 555 personas se encontraba realizando colas en diversos establecimientos para pedir una cita y que más del 70% de estas había llegado entre las 2 y 5 de la mañana. Además, más de la mitad de ellas era mayor de 41 años, 17% tenía más de 60 años y 2% entre cero y 18 años.

A diferencia de Lima y Callao, en provincias los asegurados acudían más temprano, pese a las inclemencias del tiempo y a la falta de una infraestructura adecuada. Por ejemplo, en Piura, el personal de Essalud exigía que se llevara a los niños para sacarles cita, aunque fuera de madrugada, con el argumento de evitar la suplantación. En San Martín, la gente hacía cola al aire libre, en plena lluvia.

Para la Defensoría, esta situación es preocupante, porque la mayoría de las personas que acuden en esos horarios tienen algún tipo de afección y esto podría perjudicar más su salud.

Precisamente, las especialidades médicas que tienen mayor demanda son las que involucran a la población más vulnerable, como geriatría y pediatría.

7.1.3.Afiliados INSATISFECHOS. Durante las entrevistas, los asegurados también se quejaron por el insuficiente número de citas al día, por la demora en la entrega de los resultados de los análisis y porque no les otorgan las medicinas necesarias para su tratamiento -por lo que deben comprarlas en farmacias externas- o porque no les entregan los medicamentos oportunamente.

Al preguntárseles por la atención del personal administrativo, el 59% de los encuestados consideró que esta era regular, el 31% manifestó que

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era mala y solo 10% dijo que era buena. La gran mayoría (90%) se mostró insatisfecha con el trato recibido.

En comparación con la primera supervisión defensorial realizada el 23 de agosto de 2003 -cuyos resultados fueron presentados en el Informe Defensorial Nº 87 "El derecho a la salud y a la seguridad social: supervisando establecimientos de salud"- el descontento de los asegurados se ha incrementado. En esa ocasión, la Defensoría del Pueblo recomendó a Essalud mejorar los procedimientos para la entrega de turnos y citas de atención, para lo que debieron recoger las quejas de los asegurados, para garantizar una atención oportuna.El 25 de febrero de 2005, el presidente ejecutivo de esa entidad, José Luis Chirinos, informó sobre las medidas adoptadas para implementar las recomendaciones formuladas como resultado de la primera supervisión defensorial. Sin embargo, todo indica que esas acciones no han sido suficientes para acabar con el drama que viven los asegurados.

7.2. BASES TEORICAS

QUE ES EL REGIMEN CONTRIBUTIVO DE LA SEGURIDAD SOCIALLa Seguridad Social en Salud en el Perú

Las dos primeras constituciones del siglo veinte hablan de Seguridad Social en salud en el Perú, al referirse a normas de seguridad en el trabajo industrial, para prevenir accidentes; así como al seguro de enfermedad e invalidez, con un sentido solidario.

Inspirado en estos principios, el primer paso fundamental fue la creación de los seguros sociales obligatorios de enfermedad y maternidad para el personal obrero, con salario estable, en 1936. Y el segundo paso lo constituye el seguro social obligatorio para los empleados, de los sectores público y privado, creado en 1948.

Durante años, estos seguros sociales obligatorios convivieron con diversas prestaciones concretas, con sus propias normas, financiamientos y servicios, para determinados gremios, como las cajas tradicionales, con sus ventajas e inconvenientes.

En 1973 se unifican en un mismo sistema algunas cajas y seguros, excluyendo a militares, diplomáticos y pescadores artesanales. Y en 1980 se crea el Instituto Peruano de Seguridad Social, que da forma al sistema de seguridad social obligatorio en el Perú para la atención de la salud de los trabajadores.

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La cobertura de la seguridad social en salud creció del 9 % en 1960 al 19 % en 1983.

Desde su creación, el Instituto Peruano de Seguridad Social operaba en tres programas: de enfermedad y maternidad, de pensiones, y de riesgos profesionales.

El Estado, como empleador, y algunas empresas privadas, con lamentable frecuencia, omitían el pago de las aportaciones que les correspondía, causando un desequilibrio financiero al Instituto Peruano de Seguridad Social.

Simultáneamente, los trabajadores acudían a solicitar los servicios a los que tenían derecho, encontrando múltiples deficiencias, que se originaban por la falta de dinero para adquirir equipos y medicinas y para pagar sueldos y salarios, a causa de los procesos inflacionarios, que se sumaban a las deudas de los empleadores morosos, incluyendo la del Estado.

Asimismo, las inversiones que había hecho el Instituto Peruano de Seguridad Social, no siempre bien elegidas, lejos de ser rentables, se diluyeron con la hiperinflación, provocando grandes déficits que llevaron, en definitiva, a la quiebra del sistema de pensiones.

En la década de los años noventa, una vez superada la crisis económica heredada, y pasados los primeros meses de gestión de emergencia, se mejora la administración del Instituto Peruano de Seguridad Social, y en consecuencia, la calidad de los servicios. (Además, el Gobierno asume la responsabilidad de las pensiones, lastre que no podía arrastrar el Instituto Peruano de Seguridad Social).

El Estado se convierte en fiel cumplidor del pago de las aportaciones, en su calidad de primer empleador del país, dándole al Instituto Peruano de Seguridad Social la fortaleza económica que necesitaba, lo que le permite implementar el Programa de Atención Ambulatoria Descentralizada, el Programa de Cirugía Menor o Oftalmológica, el Equipo Médico de Intervención Rápida, los Policlínicos Móviles, la Clínica de Día, el Programa de Alta Precoz y el de Hospital de Campaña entre otros.

Como un elemento de la modernización, el Estado estudia otros sistemas previsionales de salud, establecidos en distintos países de la

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región, con el fin de conseguir una mayor eficiencia en la seguridad social peruana.

Y, en 1999, el Instituto Peruano de Seguridad Social cambia su nombre por el de EsSalud.

¿En qué contexto se crean las EPS?

EsSalud presta servicios al 37 % de la población trabajadora asegurada en esa entidad. La presencia de las EPS favorece la descongestión de los hospitales, policlínicos y otras instalaciones en las que se brinda los servicios de EsSalud y le permite concentrarse mejor en la atención descentralizada en todo el país y en las intervenciones médicas de alta complejidad.

La combinación de prestación de servicios de EsSalud y EPS permite el mejor aprovechamiento de la infraestructura existente en la seguridad social peruana, para beneficio de los que la prestan y los que la reciben, siguiendo la tendencia mundial de los sistemas previsionales de los países con mayor experiencia en seguridad social.

Diversificar los Servicios de Seguridad Social en SaludLa legislación vigente ha hecho una división de carácter epidemiológico sobre los posibles daños o enfermedades que pueden tener los asegurados, formando dos grupos:

Enfermedades de Capa Simple, que son sencillas y frecuentes, y que pueden ser atendidas mediante consulta ambulatoria o cirugía de día; y

Enfermedades de Capa Compleja, que son complicadas e infrecuentes, y que requieren de mayor medicación, equipos, hospitalización o largo tiempo de tratamiento para su curación.

EsSalud está preparado para atender cualquier caso, tanto de Capa Compleja o simple, como ocurre con la mayor parte de los asegurados. Las EPS atienden a parte de la población trabajadora que requiere de atención en la Capa Simple y algunas enfermedades de la compleja, permitiendo así a EsSalud utilizar su capacidad instalada para cubrir mejor la Capa Compleja para todos los asegurados, sean o no afiliados a una EPS.

¿Costo adicional al asegurado o a la empresa?

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La Ley de Modernización de la Seguridad Social en Salud ha respetado la tasa de aportación, que es del 9 % de las remuneraciones de los trabajadores dependientes.

Cuando los trabajadores de un Centro de trabajo optan por trasladar su derecho de ser atendido en la Capa Simple en una EPS, el 25 % de la aportación de dicho Centro de trabajo se entrega directamente a la EPS elegida

La EPS brinda un Plan de Salud, que además de la Capa Simple puede incluir parte de la compleja, y que financia mediante el 25 % que recibe del empleador.

De esta manera, el nuevo sistema despierta el interés de los trabajadores, porque buena parte de ellos nunca hace uso de los servicios de EsSalud, especialmente cuando la empresa paga, además de las aportaciones de seguridad social, seguros privados de salud costosos.

Un trabajador sano implica menor pérdida de días laborables y un trabajador que se sabe cubierto, junto con su familia, para casos de riesgos de salud, se siente bien y genera mayor productividad.

SUNASA ©2011 Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud

7.3. GLOSARIO DE TERMINOS

1) TERMINALISTAS O DIGITADORES ASISTENCIALES (personal que atienden directamente al paciente)

2) AFILIACION. La afiliación de los trabajadores a Essalud se realiza a través del Programa de Declaración Telemática – PDT, la entidad empleadora declara a sus trabajadores más el pago correspondiente, que deberá realizarse mensualmente en las entidades bancarias autorizadas. Y la otra afiliación es cuando el seguro es particular el interesado paga una cuota mensual correspondiente a la atención que requiere.

3) ACTO MÉDICO El acto médico, en el cual se concreta la relación médico-paciente, es una forma especial de relación entre personas; por lo general una de ellas, el enfermo, acude motivada por una alteración en su salud a otra, el médico, quien está en capacidad de orientar y sanar, de acuerdo a sus capacidades y al tipo de enfermedad que el primero presente.

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4) CITAS: de nutrición, psicología y de traumatología y cirugía con el triaje del médico de guardia de emergencia son en el mismo hospital.

5) RECITAS : con orden del médico. 6) INTERCONSULTA: con orden del médico con el que se atendió el

paciente se daba una cita para otro servicio.7) CAPA SIMPLE , al conjunto de intervenciones de salud de mayor

frecuencia y menor complejidad.8) Son enfermedades que son sencillas y frecuentes, y que pueden ser

atendidas mediante consulta ambulatoria o cirugía de día.9) CAPA COMPLEJA. Son complicadas e infrecuentes, y que requieren

de mayor medicación, equipos, hospitalización o largo tiempo de tratamiento para su curación.

10)ACREDITACION : Es la acción en la cual mediante su documento de identidad se verifica su situación de asegurado activo o inactivo.

11)DERECHO HABIENTE en casos de mayores de edad portarán su respectivo DNI, en el caso de menores de edad deberán portar un documento que permita la verificación de la relación con el titular (Partida de Nacimiento).

12)CAS Son los Centro Asistenciales donde se apertura una historia clínica respectiva y se le brindara un código de identificación de dicho documento para las atenciones posteriores.

13) EPS. ENTIDAD PRESTADORA DE SALUD

14)TRATAMIENTO HOSPITALARIO. Servicio que se brinda a los pacientes cuyo tratamiento exige un control continuo por los profesionales de la salud, por lo que se le brinda el servicio de hospedaje especializado para la atención en salud.

15)EMERGENCIAS: Es aquella situación de salud que pone en peligro inminente la vida del paciente o la función de algún órgano.

16)URGENCIAS: Problema de salud, de causa diversa y gravedad variable que genera la conciencia de una necesidad de atención, por parte del usuario que lo sufre o su familia

17)CONSULTA EXTERNA MÉDICA DE PREVENCIÓN: Es la atención brindada por el médico con el objeto de detectar de manera precoz, cualquier riesgo ó enfermedad de naturaleza prevalente a la edad del consultante y así realizar control y vigilancia de enfermedades que le causen discapacidad permanente y/o muerte prematura.

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18)INMUNIZACIONES: Con las órdenes emitidas por su médico tratante y portando su DNI, la inmunización se realizará siguiendo estrictamente el esquema nacional de vacunación establecido por el Ministerio de Salud. Personal del servicio de Enfermería es el indicado de su administración.

19)ADMINISTRACIÓN DE MICRONUTRIENTES : Con las órdenes emitidas por su médico y portando su DNI, el asegurado, sujeto de este servicio, recibirá suplementos de hierro, acido fólico y/o carbonato de calcio en prevención de deficiencias nutricionales.

20)CONTROL DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO (CRED): Conjunto de procedimientos dirigidos a niños con el fin de realizar una vigilancia adecuada de la evolución de su crecimiento y desarrollo, que incluye la maduración de las funciones neurológicas, la detección temprana de cambios y riesgos en su estado de salud. Personal del servicio de Enfermería es el indicado para esta atención.

21)CONSEJERIA: Es una sesión en donde se brinda información, sensibilización y motivación de manera personalizada respecto al auto cuidado de su salud, los temas básicamente giran alrededor de su situación particular de salud.

22)CONSULTA ODONTO ESTOMATOLÓGICA PREVENTIVA: Es la atención brindada al asegurado dirigido a determinar el diagnóstico odontoestomatológico, sus factores de riesgo, brindar consejería en salud oral, aplicar fluorización y/o sellantes en prevención de la caries dental.

23)CHARLAS EDUCATIVAS EN SALUD: Es una actividad cuyo objetivo es la información, sensibilización y motivación de las personas respecto al auto cuidado de la salud individual el de su familia, su comunidad y el ambiente. La convocatoria y la misma charla se brindan de manera abierta y los temas que difunde responden a temas de necesidades de salud colectiva.

24)TALLERES EN SALUD: Son técnicas educativas en salud, que proporciona información y capacitación sobre un tema objetivo, así como el uso de instrumentos para el auto cuidado de su salud. El abordar temas a través de talleres, permite intercambiar el saber y experiencias de las personas que tienen necesidades comunes, como un espacio de discusión y debate. La convocatoria y el mismo taller se brinda a personas que tengan temas o situaciones de interés común en lo que a su salud se refiere.

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25)VISITA DOMICILIARIA: Se brinda una visita a la familia del asegurado, a través de la cual se puede conocer los riesgos o problemas en el medio en que vive y que influyen en la salud de quienes habitan en la vivienda, ya que es en el domicilio, el lugar donde la persona se alimenta y relaciona con su núcleo primario. Es una actividad dirigida a fomentar estilos de vida, actitudes y comportamientos saludables. El procedimiento se brinda también cuando una persona no acude a la atención programada para recibir las atenciones preventivas de salud y/o existen condiciones de riesgo de pérdida de la salud por causas asociadas al entorno familiar y su comunidad. Se podrán hacer estar visitas domiciliarias cuantas veces se estime necesario y el asegurado se lo permita.

26)PADOMI: Es el Programa de Atención Domiciliaria que brinda atenciones a los pacientes que tienen impedimentos para acercarse a los centros asistenciales por edad avanzada u otros y aquellos indicados por el médico del centro asistencial.

27)HOSPITAL PERU : Es el Hospital de Campaña que se desplaza a nivel nacional a requerimiento de las redes asistenciales para brindar atención a los asegurados y disminuir la brecha entre la oferta y la demanda.

28)SISTEMA DE TRANSPORTE ASISTIDO DE EMERGENCIA: Es el Sistema de transporte que se brinda a los asegurados cuando es solicitado en casos de emergencia.

29)ATENCIONES TELEFONICAS: El asegurado llama al número 411-8000 y marcan la Opción 4 en donde le ofrecen consejería en salud tal como efectos no deseados de medicamentos, manejo de personas frágiles, información sobre procedimientos invasivos etc.

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CAPITULO VIII: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

La organización es el proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos tecnológicos, financieros y materiales con el fin de alcanzar los objetivos establecidos, organizar implica por tanto, que los planes se conviertan en acciones, y la función de organizar da lugar a una estructura organizativa.

Los Modelos de atención de salud determinan la forma de organización de los sistemas de salud, en este sentido de acuerdo al Modelo de Atención Integral de Salud – MAIS – de nuestro país, corresponde organizar la prestación de servicios en los hospitales desde la persona, su familia y su entorno comunitario y como el MAIS se fundamenta en las necesidades de las personas, la organización del hospital debe ajustarse a las necesidades de los usuarios y no a la de los prestadores.

En este componente del Modelo de Gestión hospitalaria, Plataforma Organizativa, los elementos directrices considerados son las siguientes:

1. El eje de la organización es el usuario como centro dinamizador del quehacer hospitalario.

2. La organización hospitalaria con una estructura cuyo núcleo es la organización por procesos de producción considerando la situación del paciente pudiendo utilizarse el enfoque matricial u otros cuando estos favorezcan el mejor resultado para los usuarios en un contexto del uso racional de los recursos, siendo el elemento vertebrador de los diferentes procesos productivos las necesidades de los usuarios, en el marco del aseguramiento universal.

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3. Organizar al hospital con una lógica de complementariedad cooperación y no en la lógica de la coexistencia - competencia, significa la apertura del hospital a una verdadera red hospitalaria en la cual las diferentes UPS estén organizadas y distribuidas para complementarse entre sí, lo que permite mejorar su eficiencia, así mismo implica a su vez integrar al hospital en la red de servicios de salud para asegurara la continuidad y fluidez de la atención de los usuarios entre los niveles de atención. De esta manera el hospital se organiza en una red interna que se articula con la red asistencial externa.

4. Apertura de espacios en la organización para la participación de los usuarios.

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CAPITULO IX: MARCO METODOLOGICO

Desarrollo de un procedimiento y sus herramientas para mejora y control de procesos hospitalarios.

A continuación se presenta el procedimiento general para el perfeccionamiento y mejora de los procesos, fruto del estudio de metodologías propuestas por autores como Nogueira Rivera et al. (2004), Harrington (1991), Heras (1996), Trischler (1998), Zaratiegui (1999), y Amozarrain (1999).

Fase 1 Caracterización y diagnóstico del servicio hospitalario.

Etapa 1 Caracterización y clasificación del sistema.

Existen disímiles herramientas para la caracterización de los sistemas; la propuesta por Fernández Sánchez (1993) permite un análisis integral y parte del hecho de que los sistemas productivos son abiertos, por tanto están en constante interacción con el entorno. Las variables propuestas se tomaron, por esta autora, como base para desplegar trece (13) de fácil comprensión, con elementos modernos de acuerdo a las exigencias del mundo empresarial de hoy, de lo cual no escapan los servicios estudiados:

1. Limite y frontera

2. Medio o entorno

3. Análisis estratégico

4. Cartera de productos/ servicios

5. Estudios de procesos 

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6. Transformación

7. Recursos empresariales

8. Resultados

9. Retroalimentación y control

10.Estabilidad

11.Flexibilidad

12. Inercia 

13.Jerarquía

En cuanto a la clasificación, la literatura recoge un grupo de criterios que permiten categorizar los servicios desde diferentes puntos de vista. Se recomiendan en este caso: grado de contacto del cliente con el proceso [Schroeder, 1992], grado de interacción y adaptación junto al grado de intensidad de la mano de obra [Schmener, 1986] . Agregado a esto se podrían utilizar un conjunto de variables que servirán para caracterizar estos servicios [Corella, 1998]:

Calificación del personal.

Presencia necesaria del cliente (paciente).

Grado de satisfacción de necesidades personales 

Relación continua entre cliente (paciente) y proveedor (personal facultativo y de enfermería).

Adaptación del servicio al cliente (cada paciente es un caso).

Etapa 2 Identificación del mercado hospitalario (case mix).

Como cualquier empresa, el hospital, en función de su misión y objetivos, se dirige a un grupo de pacientes determinados, y a partir de ellos se debe organizar los servicios que se van a dar dentro de el. En estos servicios la gestión se complica pues debe tratar un universo amplio de patologías que se manifiestan de forma diferente para cada paciente, pues ya lo dice la frase: no existen enfermedades sino enfermos (Asenjo Díaz, 1999). 

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Conocer las tipologías de caso que atiende el hospital o como se le conoce en su acepción en inglés case mix, facilita la gestión, y más específicamente, el diseño de indicadores para la medición del desempeño de los procesos. El resultado de este paso debe ser a) los tipos de pacientes que se atienden en dicho hospital, b) los servicios hospitalarios más frecuentes y cuantos pacientes se atienden en ello. Todo esto permitiría evaluar casuísticamente el desempeño de distintos indicadores como estadía hospitalaria o infección intrahospitalaria e identificar a su vez la causa raíz.

Etapa 3: Diagnóstico del sistema de servicio 

Resulta necesario e importante para cualquier organización conocer su punto de partida para “trazar el camino” hacia donde quiere llegar. En tal sentido se propone un diagnóstico permanente que abarque tanto el ámbito interno como el externo (Nogueira Rivera, 2002), apoyado en el triángulo de los servicios, por ser esta una herramienta útil tanto para el diseño como para el diagnóstico de un sistema de servicio; opera a través de una serie de preguntas o cuestionamientos sobre el estado de cada elemento: estrategias, sistema, gente y cliente, y las relaciones entre cada uno de ellos. Este paso contiene un grupo de herramientas de apoyo que van desde encuestas de liderazgo, de satisfacción de clientes internos, análisis estratégico (DAFO), y otras brechas asociadas al SERVQUAL

Este paso finalmente combina el análisis en las tres dimensiones: operativo, económico y estratégico; las variables propuestas por Hernández Torres (1998) para el diagnóstico del Control de Gestión y los postulados emitidos por Schroeder (1992) sobre el triángulo de los servicios como herramienta útil tanto para el diseño como el diagnóstico de los sistemas.

Luego del diagnóstico del sistema de servicio se procede a aplicar la siguiente fase del procedimiento referente al análisis y mejora de los procesos. Esta fase se diseña a partir de la metodología para la gestión y mejora de procesos propuesta por Nogueira Rivera (2002), la cuál se fertiliza con herramientas y procedimientos nuevos, adecuadas a las especificaciones del sector.

Fase 2 Análisis y mejora de los procesos hospitalarios. 

Etapa 4: Formación del equipo y planificación del proyecto.

Comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto por al menos siete personas (Amozarrain, 1999) o entre seis y ocho (Trischler, 1998), en su mayoría miembros del Consejo de Dirección. Asimismo, deben poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestión, contar con la

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presencia de algún experto externo y nombrar a un miembro del consejo de dirección como coordinador del proyecto.

Igualmente, debe establecerse una planificación para las reuniones y el desarrollo del proyecto con las fases y etapas definidas en el procedimiento.

Etapa 5: Identificación y análisis de los procesos.

En esta fase se recogerá, mediante una sesión de brainstorming, una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización con las premisas siguientes:

El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los conceptos y actividades incluidos en él. Asimismo, el proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

La totalidad de las actividades desarrolladas en la organización deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.

Se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999), pues la identificación de pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestión posterior.

Se puede tomar como referencia otras listas afines al sector de salud. Una vez identificado y definido cada proceso, el equipo deberá dejar formalizada su misión, finalidad, actividades relacionadas, comienzo y fin, proveedores y clientes (más adelante se conforma la ficha de proceso con más información, de utilidad para el estudio y comprensión del proceso).

Se recomienda la confección de una matriz de relaciones que permitirá conocer los procesos que más relacionados se encuentran con el resto y saber con cuáles se establece dicha relación, esto permitirá que se visualice y se comprenda mejor la interrelación existente en el sistema, lo que podrá apreciarse con posterioridad en el mapa general de procesos. 

Etapa 6: Confección del mapa general de procesos del hospital.

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Clasificación en Estratégicos, Operativos y de Soporte o Apoyo.En esta etapa se procede a confeccionar el Mapa de Procesos General como un método efectivo para visualizar los procesos a todos los niveles; ordenados por sus jerarquías y relaciones.

Para el desarrollo de esta herramienta es necesaria la clasificación de los procesos en:

Estratégicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.

Operativos: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.

De apoyo: Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Etapa 7: Identificación de los procesos relevantes y clave.

Una vez establecido el listado de los procesos por el equipo de proyecto, se deberá presentar al consejo de dirección para su revisión y aprobación. Posteriormente, para verificar la concordancia entre los implicados y seleccionar los procesos relevantes, se recomienda el método del coeficiente de Kendall. 

Para la selección de los procesos clave se propone aplicar la matriz de objetivos estratégicos /repercusión en el cliente y procesos / éxito a corto plazo (Nogueira Rivera, 2002), con la incorporación de otros elementos o criterios que el equipo considere oportunos, como es el caso de la repetitividad y la variabilidad como dos de las principales características de un proceso de servicio. El equipo del proyecto deberá valorar sobre la base de los aspectos siguientes:

Calcular el impacto del proceso en los objetivos estratégicos (IP): Para cada proceso se hará una valoración de la importancia del mismo teniendo en cuenta cuánto está involucrado con los objetivos

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estratégicos y/o metas de la organización.

Repercusión en el cliente (RC): Las decisiones de la empresa inciden directamente o indirectamente en los clientes. Naturalmente este efecto ha sido considerado en la definición de los objetivos estratégicos, sin embargo, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en los clientes de la organización

Para Kaplan & Norton (1999) las medidas de los procesos internos se centran en aquellos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización [Alés Fundora, 2003].

Posibilidad de éxito acorto plazo (ECP): se deben abordar primero aquellos procesos que más posibilidades tienen de alcanzar el éxito en el menor tiempo posible.

La correlación establecida como variable de ponderación en la matriz confeccionada es: fuerte (10 puntos), media (5 puntos), y baja (1 punto) (Amozarrain ,1999). Una vez calculado el total de puntos para los procesos relevantes el equipo selecciona los más significativos tomando como referencia los de máxima puntuación. Deberá realizarse el diseño o rediseño de todos los procesos relevantes (uno a uno) comenzando por los procesos claves de primer orden, que serán aquellos comprendidos en el intervalo siguiente (Rivas Jiménez & Nogueira Rivera 2002):

Donde:N.O: cantidad de objetivos estratégicos.

P.T: puntuación total del proceso.

: Valor medio de impacto en el proceso.

: Valor máximo de impacto en el proceso.

: Repercusión máxima en el cliente.

: Éxito máximo a corto plazo.

Etapa 8: Nombrar responsable de los procesos objeto de mejora.

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Una vez seleccionados los procesos clave y relevantes, el equipo de proyecto nombra un responsable para cada uno de ellos, y delega en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores y, por consiguiente, el éxito del proyecto. Por lo tanto, se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organización y de ser posible del propio equipo. Los responsables deberán poseer autonomía de actuación y atribuciones que serán puestas de manifiesto públicamente.

Fase II: Diseño del proceso.

Etapa 9: Constitución del equipo de trabajo.

El responsable del proceso será el encargado de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan aportar más durante el diseño o rediseño, en función de los criterios siguientes (Amozarrain, 1999):

Que tengan experiencia en las actividades incluidas.

Que tengan capacidad creativa e innovadora. 

Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.

Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo. 

El número de componentes no debe superar las ocho personas. Esto último depende del tamaño de la empresa y del proceso implicado. Habría que establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con sus jefes superiores.

Etapa 10: Definición del proceso.

El equipo debe definir el alcance del proceso objeto de estudio y su relación con otros procesos que la organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento (ciclos P, D, C, A), de manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben realizar. A ello contribuye la elaboración de una ficha, denominada ficha del proceso. La Hoja de Definición de Procesos (ficha de procesos) que se recomienda en esta metodología está confeccionada en aproximación a Trischler (1998) y Jiménez & Nogueira Rivera (2002).

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Esta ficha se debe aplicar también a cada subproceso específico.Etapa 11: Representación gráfica del procesoA partir del estudio de diversos procedimientos y técnicas de mapeo [Bou y Sauquet, 2004; Biazzo, 2000; Ahoy, 1999; OIT, 1987, Eglier y Langeard, 1989], para particularizar la representación de procesos de servicios de salud, se propone un procedimiento ecléctico (Figura 2), con la incorporación de diferentes elementos propios del servicio en cuestión.

Etapa 12 Mejora del proceso

Para complementar esta etapa se propone un procedimiento, con la consideración de distintos elementos que podrían generar soluciones integrales para el perfeccionamiento del diseño de los procesos.

Dicho procedimiento se estructura en tres etapas:

La Etapa 1 se dedica al diagnóstico del proceso con apoyo del análisis de valor y evaluación de actividades y sus proveedores. Agrega otras variables que le dan un carácter integral al estudio, estas son: Análisis de costos, calculo de ciclos de tiempo: tiempo normado, tiempo real, análisis de riesgos y actividades de control: es preciso analizar indicadores, frecuencia del control, personal dedicado a ello, pertinencia o no de la actividad. Relacionado con ello esta el análisis de estándares, normas, Nivel de servicio (combina el cumplimiento de cuatro variables de resultados, las cuales son una adaptación de las clásicas de los sistemas industriales , estas son:

Producción hospitalaria: el objetivo de este índice será medir la relación entre el nivel de actividad del proceso y la producción planificada del Hospital.

Tiempo de entrega: relación entre el tiempo real del ciclo y el normado.

Variedad de patologías atendidas: similar a los surtidos para una empresa manufacturera, el paciente es la principal materia prima de un servicio hospitalario. Cada paciente es diagnosticado con una patología cuyo conocimiento determina el tratamiento, recursos a utilizar. La medida en que la variedad de patologías atendidas por el proceso, se acerque a las posibles a atender da una idea de capacidad de oferta del servicio.

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Satisfacción de pacientes:

- Planificación del proceso: camas, insumos, oferta, capacidad (como se realiza por pronóstico, experiencia o de acuerdo a lo que llegue) -Competencias del proceso(necesidades de formación)- Análisis informativo(análisis del ciclo informativo, que se necesita para las operaciones)

- Eficiencia global

La etapa 2 corresponde a la mejora, apoyada en la utilización del benchmarking y donde finalmente se detallaran las oportunidades de mejora detectadas en el diagnóstico y el programa de mejora que recogerá la relación de la solución propuesta, responsables, prioridad y recursos.

En tanto, la etapa 3 es la evaluación del nivel alcanzado que es definitivamente la comprobación de que la solución es efectiva, siempre que las variables utilizadas manifiesten un desempeño superior a las iniciales. Igualmente se establecen los estándares de comportamiento que aseguran el seguimiento del proceso modificado. En este paso juega un rol importante el diseño de los indicadores para monitorear el proceso en las nuevas condiciones, alineado con su misión y cercano a aquellos puntos o actividades donde se cometen errores y susceptible de la ocurrencia de riesgos biológicos, ambientales, etc. Para lograr la integralidad del sistema, estos elementos deben ser compatibles con las formulaciones de la ISO 9000, ISO 14000 y 22000.

Conclusiones 

El Control de Gestión moderno tiene como objetivo elevar la competitividad empresarial, y logra un equilibrio entre los clientes, la competencia, los proveedores y los procesos internos de la empresa. 

La Gestión por Procesos es una nueva forma de gerenciar los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente, siendo la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización a partir de optimizar la aportación de valor.

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Existe un cúmulo de metodologías para conducir la gestión y mejora de procesos que, en mayor o menor medida, conducen al análisis, revisión y evaluación de los mismos. De las metodologías estudiadas, la propuesta por Nogueira Rivera (2002), integra un conjunto de herramientas y conceptos dispersos en otras precedentes, y ha probado, por el desarrollo de diferentes investigaciones en este campo, ser adaptable a distintas organizaciones.Los servicios de salud, de cierta manera se han quedado atrasados en la asimilación de estas nuevas concepciones y están necesitados de modelos, filosofías y herramientas dedicadas al tratamiento, análisis, gestión y mejora de los procesos conducentes al cumplimiento de la misión de la organización. El procedimiento propuesto pretende dotar a estas organizaciones de un grupo de técnicas para perfeccionar su actividad gerencial.

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