From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Elementi chiave per la...

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition

Elementi chiave per la gestione del cambiamento strategico

Diagnosi• Tipi di cambiamento• Importanza del contesto • La cultura dell’azienda• Analisi delle forze in campo

Agenti di cambiamento

• Stili degli agenti di cambiamento• I ruoli degli agenti di cambiamento

Le leve per ilcambiamento

• la sfida al “dato per scontato”• cambiare “routines”• I sistemi simbolici• I sistemi politici • altre tattiche per il cambiamento

Gestire programmi di cambiamento

• strategie di turnaraound• il cambiamento rivoluzionario• il cambiamento per evoluzione


TrasformazioneRiallineamento

ESTENSIONE DEL CAMBIAMENTO

NATURADELCAMBIAMENTO

Incrementale

Big Bang

Figura 11.2 I tipi di cambiamento

Adattamento Evoluzione

Ricostruzione Rivoluzione


Le caratteristiche del contesto

• Il tempo Quanto rapidamente è necessario il cambiamento?

• Lo scopo Quale grado di cambiamento è necessario?

• Che cosa conservare Quali risorse organizzative e caratteristiche è necessario mantenere?

• La varietà Quanto sono omogenei i gruppi di persone e quali sono invece le divisioni all’interno dell’orga-nizzazione?

• La capacità di cambiareQual è la capacità manageriale e personale ad effettuare il cambiamento?

• Disponibilità risorse Qual è il grado delle risorse disponibili per il cambiamento?

• Essere pronti Quanto è pronta al cambiamento la forza lavoro?

• Il potere Quale potere ha il leader per imporre il cambia-mento?


Utilizzare l’intreccio culturale per identificare le forze che Utilizzare l’intreccio culturale per identificare le forze che bloccano o facilitano il cambiamentobloccano o facilitano il cambiamento

(1)(1)L’intreccio cultu- L’intreccio culturale nel 1994rale nel 1994

STORIESTORIE SIMBOLISIMBOLI

RITUALI E ROUTINERITUALI E ROUTINEIL PARADIGMAIL PARADIGMA POTEREPOTERE

CONTROLLICONTROLLI L’ORGANIZZAZIONEL’ORGANIZZAZIONE

• Rivalità/competizioneRivalità/competizione• All’interno dell’organizzazioneAll’interno dell’organizzazione•““Ranger solitari”Ranger solitari”• Lavorare duroLavorare duro• Un posto divertente per lavorareUn posto divertente per lavorare• Livello delle retribuzioniLivello delle retribuzioni

•Correre per sembrare impe-Correre per sembrare impe- gnatignati•Avere un ufficio (ma altri lo Avere un ufficio (ma altri lo usanousano•Conferenze in luoghi di prestigio Conferenze in luoghi di prestigio •Open office disordinatiOpen office disordinati•Terminologia Job evaluationTerminologia Job evaluation

•I consulenti sono con i clientiI consulenti sono con i clienti•Processi di induzione minimiProcessi di induzione minimi•Incontri e party improvvisatiIncontri e party improvvisati•Un sacco di riunioniUn sacco di riunioni•Poca comunicazione Poca comunicazione bottom-upbottom-up•Nessuna comunicazioneNessuna comunicazione per iscrittoper iscritto

•Core business è la Core business è la job evaluationjob evaluation•Individualismo e autonomiaIndividualismo e autonomia•Esperienza come generalistiEsperienza come generalisti nelle risorse umane nelle risorse umane •Cambiamento incrementaleCambiamento incrementale istituzionalizzatoistituzionalizzato

•Basato sull’accesso ai clientiBasato sull’accesso ai clienti•Posizione superiore,Posizione superiore, esperienza e network diesperienza e network di rapporti interpersonalirapporti interpersonali

•Raggiungere il fatturato indi-Raggiungere il fatturato indi- viduale e gli obiettivi di venditaviduale e gli obiettivi di vendita•Procedure di controllo dellaProcedure di controllo della job evaluationjob evaluation•Incentivi finanziariIncentivi finanziari

•A matrice complessaA matrice complessa•Flessibile e in funzione delFlessibile e in funzione del clientecliente•Network informaliNetwork informali•Ma responsabilità econo-Ma responsabilità economica poco chiaramica poco chiara

La Hay Management La Hay Management Consultants Consultants ha usato gli intrecciha usato gli intrecciculturali come stru-culturali come stru-mento per identifica-mento per identifica-re i cambiamenti re i cambiamenti necessari della necessari della cultura aziendalecultura aziendale


L’intreccioL’intreccioculturale a cuiculturale a cuiaspiriamo (Hay)aspiriamo (Hay)

RITUALI ERITUALI EROUTINEROUTINE

PARADIGMAPARADIGMAPOTEREPOTERE

CONTROLLICONTROLLI ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

STORIESTORIE SIMBOLISIMBOLI

•Team di successo della HayTeam di successo della Hay•Lavorare duroLavorare duro• Un posto divertente Un posto divertente per lavorareper lavorare•Grandi manager Grandi manager del cambiamentodel cambiamento• Livelli di retribuzioneLivelli di retribuzione

•Stile di interazione informaleStile di interazione informale•Avere un ufficio, ma gli altriAvere un ufficio, ma gli altri lo usanolo usano•Pochi consulenti in ufficioPochi consulenti in ufficio•Conferenze in luoghi di prestigioConferenze in luoghi di prestigio•Aree di lavoro aperte Aree di lavoro aperte e disordinatee disordinate

•I consulenti sono con i clientiI consulenti sono con i clienti•Processi di induzione eccellentiProcessi di induzione eccellenti•Comunicazione bottom-up Comunicazione bottom-up •Con meno rapporti scrittiCon meno rapporti scritti•Meno riunioniMeno riunioni•L’informazione fluisce attraversoL’informazione fluisce attraverso i dipartimenti e i networki dipartimenti e i network•Improvvisi incontri Improvvisi incontri e partye party

•Centrati sul clienteCentrati sul cliente•Core business = Con-Core business = Con- sulenza nelle Risorse Umanesulenza nelle Risorse Umane•Grande esperienza nelleGrande esperienza nelle Risorse UmaneRisorse Umane•Orientati al gruppoOrientati al gruppo

Basato su:Basato su:•Management del clienteManagement del cliente•EsperienzaEsperienza•Network interpersonaliNetwork interpersonali

•Raggiungere gli obiettivi diRaggiungere gli obiettivi di fatturato/vendita: altrimentifatturato/vendita: altrimenti grande autonomiagrande autonomia• Obiettivi di gruppoObiettivi di gruppo• Incentivi di gruppoIncentivi di gruppo•Raggiungere obiettivi Raggiungere obiettivi di qualitàdi qualità

•Una matrice chiaraUna matrice chiara•Flessibile e in funzione Flessibile e in funzione

del clientedel cliente•Responsabilità economica Responsabilità economica chiarachiara•Network informaleNetwork informale

Utilizzare l’intreccio culturale per identificare le forze che Utilizzare l’intreccio culturale per identificare le forze che bloccano o facilitano il cambiamento (2)bloccano o facilitano il cambiamento (2)


La mappatura dei cambiamenti richiestiLa mappatura dei cambiamenti richiestiFROM FROM WHAT ISWHAT IS

TO TO WHAT IS NEEDEDWHAT IS NEEDED


Incentivi e controlli individuali e non Incentivi e controlli individuali e non di gruppodi gruppo

Forze per cambiamentoForze per cambiamento Forze contro il cambiamentoForze contro il cambiamento

Organizzazione centrata sul Organizzazione centrata sul cliente e sulla vicinanza a lui/leicliente e sulla vicinanza a lui/lei

Strutture e approccio flessibiliStrutture e approccio flessibili

Normalità del cambiamentoNormalità del cambiamento

Informalità e networkingInformalità e networking

Si lavora duroSi lavora duroLavoro come divertimentoLavoro come divertimento

Job evaluation come elemento centraleJob evaluation come elemento centraleIndividualismo dei consulentiIndividualismo dei consulentiIl cambiamento è cosa facileIl cambiamento è cosa facileMancanza di informazione coordinataMancanza di informazione coordinataProcessi di induzione inadeguatiProcessi di induzione inadeguatiStruttura molto complessaStruttura molto complessaTroppe riunioni e rapporti scrittiTroppe riunioni e rapporti scritti

Figure 11.4 Un esempio di analisi forze sul campo (forcefield analysis)


I ruoli

I ruoli nella gestione del cambiamento strategico

Leadership strategica (leadership: influire sull’organizzazione nel suo tendere verso uno scopo o un obiettivo)

• leadership carismatica• leadership strumentale o transazionale

I middle manager• l’implementazione ed il controllo• dare un senso alle strategie (locale, funzionale, ecc.)• reinterpretazione ed aggiustamento• collegamento tra il vertice e la parte bassa dell’organizzazione• consiglieri ai dirigenti di livello più elevato per superare blocchi e individuare requisiti di volta in volta specifici per il cambiamento

Outsider • un nuovo AD e nuovo management (a lui/lei collegato)• consulenti o temporary manager• altri stakeholder (governo, investitori, clienti, fornitori, ecc.)


Stile Strumenti/contesto

Benefici Problemi Circostanze di particolare efficacia

Formazione ecomunicazione

Collaborazione/partecipazione

Incontri di gruppoconsentono di ren-dere consapevolidella strategia e con-quistano la fiducia Coinvolgimento nel-lo stabilire le sca-denze della strategiae/o nel risolvere pro-blemi con taskforceo gruppi

Si superano le man-canze di informazionee/o la disinformazione

Crescente appropria-zione di una decisioneo di un processo.può migliorare la qua-lità delle decisioni

Richiede tempo.La direzione e lo sta-to del processo pos-sono non essere chiari

Richiede tempo.Le soluzioni e il risul-tato rientrano inevi-tabilmente nel para-digma esistente

Cambiamento incre-mentale o trasforma-zionale a lungo termi-ne

Interventismo L’agente di cambia-mento mantiene il coordinamento e ilcontrollo; delega sol-in parte

Il processo è sotto laguida e il controllo, ma il coinvolgimento pren-de luogo

Vi è il rischio che lamanipolazione sia percepita

Cambiamento incre-mentale o trasforma-zionale non in stato dicrisi

Modalitàdirettiva

Uso dell’autorità perindicare la direzionee gli strumenti dicambiamento

Tutto è chiaro eveloce

Rischio di mancanza diaccettazione e di strate-gie mal concepite

Cambiamento tra-sformazionale

Coercizione/editto

Uso esplicito del potere con proclamio editti

Può essere di succes-so nelle crisi o in statodi confusione

E’ la soluzione di minorsuccesso a meno che nonvi sia uno stato di crisi

Cambiamento tra-sformazionale rapidoo in stato di crisi o cambiamento in cultu-re fortemente autocra-tiche

Figure 11.5 Gli stili nella gestione del cambiamento strategico


Source: Based on R.H. Lengel and R.L Daft, The Selection of Communication Media as an Effective Skill. The Academy of Management Executive, 1988, vol.2, no. 3, pp. 225–232.

Una comunicazionetroppo ricca

genera confusione

COMUNICAZIONEEFFICACE

Comunicazione normaleper cambiamenti di routine

Comunicazione riccaper cambiamenti complessi

Troppo poca informazionee sensibilità conduce allasfiducia e alla mancanza didedizione

ComplessitàComplessitàNormalitàNormalità CambiamentiCambiamenti

Faccia a facciaFaccia a faccia(uno per uno o a gruppi)(uno per uno o a gruppi)

InterattivaInterattiva(ad es.: al telefono, video(ad es.: al telefono, video conferenza)conferenza)

Comunicazione scrittaComunicazione scrittapersonalepersonale(ad es.: rapporti personaliz-(ad es.: rapporti personaliz-zati, lettere)zati, lettere)

Comunicazione scrittaComunicazione scrittageneralegenerale(ad es.: circolari, annunci(ad es.: circolari, annunciIn bacheca)In bacheca)

TIPI DITIPI DIMEDIAMEDIA

Figure 11.8 La comunicazione efficace e quella non efficace del cambiamento


Stili nei differenti contestii

• Stili diversi per stadi diversi Direttivo in fasi iniziali, partecipativo in fasidi coinvolgimento dell’organizzazione, ecc.

• Il tempo e lo scopo Più direttivo per trasformazionale e parteci-pativo per incrementale

• Il potere Direttivo più adatto in strutture gerarchiche, partecipativo in strutture adocratiche o a rete

• Tipi di personalità Stili differenti sono più adatti a differenti per-sonalità, ma più adatti i manager che hanno la

capacità di adottarne più d’uno

• I diversi stili di management direttivo per dare una vision d’insieme ed colla- non sono mutuamente esclusivi borativo per uno sviluppo dettagliato della

strategia

Stili appropriati in differenti contesti


Leve per la gestione del cambiamento strategico


Leve per la gestione del cambiamento strategico

• Sfidare il “dato per scontato (con l’evidenza, ma spesso occortre una riconfigurazione del paradigma, con grande forza e tenacia)

• Cambiare processi e abitudini(cambiare pianificazione operativa, sfidare gli assunti operativi, cambia-menti guidati dalle operazioni, cambiamenti di procedure bottom-up)

• Processi simbolici(cambiare riti (vedi), aspetti fisici, comportamenti degli agenti di cambia,mento, cambiamento del linguaggio


Aree diattività

Meccanismi

Problemi chiave

Risorse Le elite (gruppi di potere)

Sottosistemi Simbolici

Costruire labase di potere

Controllo delle risorseAcquisizione della/identificazione con l’expertiseAcquisizione di risor-se aggiuntive

Sponsorizzazioneda parte di un’eliteAssociazione conun’elite

Costruzione dialleanzeCostruzione delgruppo

Lavorare sul-la legittimazio-ne

Il tempo richie-sto per la co-struzioneDualismo per-cepito di idealiPercepito co-me minaccia dalle elite

Superare le resistenze

Sottrarre risorse

Uso di ‘contro-spionaggio

Rottura o divisio-ne delle eliteAssociarsi all’a-gente di cambia-mento e/o con unoutsider rispettato

Favorire un climadi cambiamentoSponsorship/incen-tivazione degliagenti di cambia-mento

Attaccare o toglie-re la legittimazioneFavorire la confu-sione, il conflitto eil porsi le doman-de

Colpire da unabase di poteretroppo bassaE’ potenzial-mente distrut-ttiva: è neces-saria rapidaricostruzione

Conquistarela condiscen-denza

Dando risorse Rimozione deigruppi di pote-re resistentiNecessità di un‘eroe del cambia-mento’

ImplementazioneParziale e collabo-RazioneInserimento di “discepoli”Supporto di giovaniambiziosi

Applauso/ricom-pensa RassicurazioneConferma simbo-lica

Convertire ilcorpo dell’or-ganizzazioneSlittare indietro

Azioni sui meccanismi politici nelle organizzazioni


I TEMPII TEMPI RIDUZIONI DI RIDUZIONI DI PERSONALEPERSONALE

ALCUNI SUCCESSI ALCUNI SUCCESSI A BREVE TERMINEA BREVE TERMINE

Dare un segnale che Dare un segnale che Il cambiamento si puòIl cambiamento si puòmaterialmente farematerialmente fare

Identificare unIdentificare un““hot spot” su cui focalizzarehot spot” su cui focalizzareLo sforzoLo sforzoIntervenire calando le Intervenire calando le

decisioni nei momenti piùdecisioni nei momenti piùadattiadatti

Dare segnali simbolicidel ritmo di cambiamento

Uso di finestra Uso di finestra di opportunitàdi opportunità

Senso di crisiSenso di crisi

Le tattiche nel cambiamento

Usare soluzioni responsabili ed attente (Otp)

Fare i “tagli”Fare i “tagli”rapidamenterapidamente

Persone o gruppiPersone o gruppiChe bloccherebberoChe bloccherebberoIl cambiamentoIl cambiamento

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