Faculty of Cognitive Science and Human Development

PEMBANGUNAN KERJAY A DALAM ORGANJSASI BAGI PEKERJA SOKONGAN N9; SATU KAJIAN

DI IBU PEJABAT JABATAN PERANGKAAN SARA WAK DIKUCHING

DAY ANG NORELIA BINTI A WANG JULAIHI

Kota Samarahan HF 20015549

C35 D273 2001

If) ·3D VI'"

'.KHIDIIAT MAKLUIlAT AKADIIMIK UN••

000001324.11111 PEMBANGUNAN KERJA Y A DALAM ORGANISASI BAGI PEKERJA SOKONGAN N9;

SATU KAJIAN DI IBU PEJABAT JABATAN PERANGKAAN SARAWAK DI KUCHING

PUSAT KHIDMAT MAKLUMAT AKADEMIK UNIVERSITI MALAYSIA SARAWAK

Tarikh (>cmulang:1II

- Projek ini merul-~~---.....L-----...L---_.-J dengan KepuJlan

Projek bertajuk Pembangunan Kerjaya Dalam Organisasi Bagi Pekerja Sokongan N9, Satu Kajian Di Ibu Pejabat Jabatan Perangkaan Sarawak di Kuching oleh Dayang Norelia binti Awang Julaibi dan telab diserahkan kepada FakuIti Sains Kognitif dan Pembangunan Sumber Manusja sebagai memenuhi syarat untuk mendapat Ijazah Sarjana Muda Sains dengan Kepujian (Pembangunan Sumber Manusia).

Tarikh:

___ ~_'!___ ~___ ~~_~__ ~~c:./

Untuk mak dan yan yang sering mendoakan kesejahteraan anak-anaknya

PENGHARGAAN

Bismillahhirrahmanirarahim,

Alhamdulillah, akhimya berjaya juga saya menyiapkan tugasan tahun akhir ini dengan jayanya. Sebag~i penghargaan, saya ingin merakamkan setinggi-tinggi penghargaan kepada penyelia projek Cik Sabasiah Husin yang telah ban yak memberi bimbingan dan bantuan di dalam menjayakan projek tahun akhir ini. Juga kepada Dekan Fakulti Profesor Ibrahim Mamat, Penyelia Kursus Cik Zaiton Hassan, Kak Azalina, Kak Imah, Kak Janot dan warga Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Sumber Manusia yang telah memberikan bantuan selama pengajian.

Terima kasih juga kepada ibu pejabat Jabatan Perangkaan Sarawak di Kuching yang telah memberikan layanan dan kerjasama yang istimewa ketika saya membuat kajian. Terutama Tuan Haji Tumian bin Haji Hudari kerana keizinan untuk menjalankan kajian di ibu pejabat Jabatan Perangkaan di Kuching, kepada Encik Suhardi bin Omar yang telah meluangkan masa serta sedia memberi maklumat yang berguna dan juga Cik Dayang Mastura yang sedia membantu kelika diperlukan.

Juga kepada Yan Awang Julaihi bin Awang Sulaiman dan Ibu Hajijot binti Haji Lias telah banyak berkorban masa dan wang ringgit serta kasih sayang yang menjadi pendorong selama pengajian di Universiti Malaysia Sarawak, serta kepada keluarga, Kak Long, Bang Idon, Kak Ngah, Abang, Yom, Intan, Bun, Usu dan Pak Tua yang memahami. Teristimewa Erik Melvin Yunus yang telah banyak membantu, memberi tunjuk ajar serta teguran. Rakan-rakan yang turut menyumbang!<an idea, Rose, Crispin, Bang Har. Lan. Hasanah, Mona, Haslin, Mas, Catherine, Sena dan ternan sekelas yang lain. Tidak akan dilupakan jasa kalian semua.

Sesungguhnya hanya Allah saja mampu membalasnya. Terima kasih daun keladi ...

Penghargaan ladual Kandungan Senarai Gambarajah Senarai l adual Abstrak Abstract

1. Pengenalan

JADUAL KANDUNGAN

1.0 Pendahuluan 1.1 Latar belakang kajian 1.2 Latar belakang Organisasi . 1.3 Kenyataan Masalah 1.4 Objektif Kajian

1.4.1 Objektif Umum 1.4.2 Objektif Khusus

1.5 Kerangka Konseptual Kajian 1.6 Hipotesis Kajian 1.7 Kepentingan Kajian 1.8 Definisi Istilah

2. Tinjauan Kajian Lepas 2.0 Pengenalan 2.1 Pembangunan Kerjaya

2.1.1 Konsep Pembangunan Kerjaya 2.1.2 Kajian terhadap perbezaan jantina 2.1.3 Kematangan Kerjaya 2.1.3 Pembangunan Kerjaya di labatan Perangkaan

Sarawak 2.2 Teori-teori

2.2.1 Teori l angkaan 2.2.2 Teori Ekuiti 2.2.3 Teori Tingkahlaku Krumboltz 2.2.4 Teori Super

3. Metodologi 3.0 Pengenalan 3.1 Rekabentuk Penyelidikan 3.2 Populasi dan Sampel 3.3 Instrumentasi Kajian 3.4 Pengukuran Angkubah 3.5 Pengumpulan Data 3.6 Penganalisaan Data

4. Dapatan Kajian dan Perbincangan 4.0 Pengenalan 4. 1 Ciri-ciri Demografi

v

IV

V

vii Vlll

IX

X

7 7 7 8 9

10 I I I I 14 15 16

18 18 18 19 19 20 20

22 22

4.1.1 Latarbelakang responden 22 4.1.1.1 Jantina 22 4.1.1.2 Umur 22 4.1.1.3 Taraf perkahwinan 23 4.1.1.4 Kelulusan akademik tertinggi 23 4.1.1.5 Pendapatan Sebulan 23

4.1.2 Maklumat Pekerjaan 24 4.1.2.1 Tempoh perkhidmatan 24 4.1.2.2 Pendapatan sebelum 24 4.1.2.3 Pengalaman kerja 24 4.1.2.4 JumJah kursus atau latihan 24

4.2 Pengujian Hipotesis 25 4.2.1 Hoi 25 4.2.2 Ho2 26 4.2.3 Ho3 27 4.2.4 Ho4 28 4.2.5 Ho5 28 4.2.6 Ho6 29 4.2.7 Ho7 29

4.3 Rumusan Dapatan Kajian 30 4.4 Dapatan Kajian Temuramah 31

4.4.1 Berani Mencuba 31 4.4.2 Menjalin hubungan baik an tara ketua dan pekerja 31 4.4.3 Mengadakan latihan sambi I bekerja 32

4.5 Kesimpulan 33

5 Cadangan Dan Kesimpulan 5.0 Pengenalan 34 5.1 Rumusan 34 5.2 Implikasi Kajian 35

5.2.1 Implikasi Terhadap Kajian 35 5.2.2 Implikasi Kepada Organisasi 35 5.2.3 Implikasi Kepada Pengkaji 36

5.3 Masalah Kajian 36 5.4 Cadangan 37

5.4.1 Cadangan Kepada Organisasi 37 5.4.2 Cadangan Kajian Akan Datang 40

5.5 Kesimpulan 41

6 BibUografi 42

7 LampiranA Borang Soal Selidik 47

8 LampiranB Soalan-soalan Temuramah 55

9 LampiranC Surat Permohonan Kajian 54

10 LampiranD Surat Kebenaran Membuat Kajian 55

vi

SENARAI RAJAH

Rajah 1.1 Rangka Kon eptual Kajian 4

Rajah 2.1 Tanggung jawab Untuk Sistem Pembangunan Kerjaya 8

Rajah 2.2 Konsep Teori Jangkaan - Victor H. Vroom 13

Rajah 2.3 Teori Ekuiti : Proses Perbandingan 14

SENARAI JADUAL

1.1 N9 di setiap seksyen-seksyen

3.1 Davis (1971)

4.1 ~g Responden

1"",,4.2 amat Pekerjaan

4.3 um.'"il'10V A Sehala bagi Ho 1

Jadual 4.5 U',JiaD-t bagi Ho3

J1duaI 4.6 Ujian Korelasi Pearson 'r' bagi Ho4 hingga Ho7

Jadual4.7

2

21

23

25

26

27

28

30

ABSTRAK

PEMBANGUNAN KERJAYA DALAM ORGANISASI BAGI PEKERJA SOKONGAN N9; SATU KAJIAN OJ IBU PEJABAT lABATAN PERANGKAAN SARAWAK DI KUCHING.

Dayang Norelia Binti Awang lulaihi

Secara umumnya kajian ini dijalankan untuk mengkaji hubungan di antara faktor-faktor pembangunan dan halangan bagi pembangunan kerjaya pekerja sokongan N9 di labatan Perangkaan Sarawak dan kajian dijalankan di ibu pejabat labatan Perangkaan Sarawak di Kuching. Kajian ini juga bertujuan untuk mengkaji perbezaan signifikan di antara faktor-faktor demografi terpilih iaitu usia. tempoh perkhidmatan dan jantina dengan pembangunan kerjaya dalam organisasi . Persampelan rawak mudah digunakan untuk memperolehi sampel dan instrumen kajian yang digunakan adalah borang soal selidik yang diedarkan kepada 50 orang responden yang diambil daripada bilangan 88 populasi yang terdiri daripada pekerja sokongan N9. Statistik deskriptif digunakan untuk menganalisa latarbelakang responden. Ujian-t dan ANOV A Sehala digunakan untuk mengukur perbezaan signifikan bagi ciri-ciri demografi dengan pembangunan kerjaya. Korelasi Pearson digunakan untuk melihat perhubungan signifikan di antara faktor-faktor halangan dan pembangunan kerjaya individu dalam organisasi. Dapatan kajian mendapati bahawa terdapat perhubungan signifikan di antara faktor-faktor organisasi dan fsktor usaha dengan pembangunan kerjaya dengan nilai p<O.05. Bagi faktor-faktor peluang pembanguDan kerjaya dan faktor minat. dapatan kajian mendapati tidak terdapat hubungan signifikan di antara kedua-dua faktor ini dengan pembangunan kerjaya dalam organisasi. Dapatan kajian juga menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan di antara faktor-faktor demografi terpilih dengan pembangunan kerjaya dalam organisasi. Oleh yang demikian. organisasi harus peka terhadap faktor­faktor halangan dan faktor-faktor pembangunan kerjaya serta mengenalpasti kesan-kesan faktor-faktor tersebut terhadap pembangunan kerjaya bagi meningkatkan keberkesanan organisasi.

ix

ABSTRACT

CAREER DEVELOPMENT IN ORGANIZATION FOR N9 SUPPORTING STAFF; A STUDY AT SARA WAK STATISTIC DEPARTMENT HEADQUARTERS AT KUCHING

Dayang Norelia Binti Awang lulaihi

Generally. this project aims to find out the relation between development and setbacks factors for carter development of workers in Sarawak Statistic Department headquarters at Kuching. This study is also conducted to determine the significant differences between chosen demographic factors such as age. gender and work experiences towards career development. Simple random sampling is used to collect data and the instrument used is a set of questionnaires, which were distributed to 50 rtspondents out of88 population consist ofN9 supporting staff. Descriptive statistic is used to analyze the background of the respondent. Independent T-test and One-way ANOVA is used to analyze the significant differences between demographic factors and career development. Pearson Correlation test was used to determine the significant relation between development and setback factors of career development in the organization. The outcome of this study shows that there is significant relation between organization and effort factors with career development whereby the value ofp<0.05. Based on the output. an opportunity and interest factor has a significant relevance with career development in the organization. There is also no significant difference between chosen demographic factors and career develDpment in the organization. Therefor, Sarawak Statistic Department should be more sensitive towards of development and setback factors of career development as well as the impact of these factor.f towards career development in organization to increase the effectiveness of the organization.

x

BAB 1 PENGENALAN

1.0 Pendahuluao

Oi dalam bab ini pengkaji akan menggambarkan kajian yang dilakukan. Pengkaji akan menerangkan tentang pengenalan kajian yang mengandungi latar belakang kajian, latar belakang organisasi, kenyataan masalah, objektif kajian, hipotesis kajian, kerangka konseptual, kepentingan kajian, dan definisi istilah. Seeara amnya bab ini bertujuan untuk mcnerangkan tentang kajian dan tujuan kajian di lakukan.

U Latar belakaog kajiao

Pembangunan kerjaya merupakan satu proses yang berterusan terhadap individu yang bekerja di sesebuah organisasi. Setiap individu yang bekerja boleh diandaikan mempunyai kehendak untuk memperolehi bayaran upah yang bersesuaian dengan beban kerja serta mendapat penghargaan daripada majikan terhadap usaha mereka. Pekerja juga mempunyai matlamat untuk membangunkan kerjaya ke peringkat yang lebih baik dan memuaskan.

Kcrj ya secara tradisinya dikatakan sebagai perkembangan yang am at perlu menerusi beI.,apa peringkat kerja yang berkaitan (White, 1995). Ia diertikan sebagai pembangunan

beibiiUbiiJ secara mendatar dari tahun ke tahun di dalam pekerjaan yang dilakukan o1ch individu selaras dengan prestasi yang ditunjukkan. Pergerakan kerjaya ini cHpmbarbn sebagai bayaran di atas kerja yang dilakukan. Pergerakan peningkatannya adIIIh secara mendatar ke atas iaitu pergerakan daripada po isi rendah, tanggungjawab dan kenaikan gaji kepada posisi yang lebih tinggi ataupun menurut Still dan Timms (1998) sebagai mendaki tangga kerjaya.

Menurut Gattiker dan Larwood (1988) kcnaikan pangkat dan penurunan pangkat merubah swus stseorang di dalam organisasi dan ia penting di dalam kerjaya bagi kebanyakan peblja waJaupun boleh dikatakan bahawa kenaikan pangkat dan pertukaran kerja meagambartan pergerakan biasa bagi kebanyakan pekerja.

Pekerja juga digambarkan mempunyai kehendak untuk menggunakan organisasi dan menp1ISi persaingan untuk membangunkan setiap kebolehan yang ada untuk menyesuaikan diri mereka dengan tanggungjawab atau jawatan di dalam organisasi. Orpaisasi akan membantu dengan menyediakan sumber pembangunan seperti peralatan

B aesuai tempi tanggungjawab untuk membangunkan kerjaya adalah terletak pada . ito sendiri (Hall, 1977).

8anyak organisasi memandang remeh untuk mengikat pekerja yang berpotensi. Pihak eksckutif seharusnya mempertahankan dan lebih memotivasikan pekerja tersebut dengan meadeapr kehendak mereka mengenai perjalanan kerjaya, penempatan dan lain-lain faktor }IIII boIeh meningkatkan prestasi kerja. Setiap pekerja mempunyai peluang untuk membangunkan kerjaya mereka sekiranya mereka berusaha untuk membangunkan diri serta merebut peluang yang disediakan oleh organisasi. Pekerja akan bersemuka dengan ballngan-halangan yang akan menjadikan kerjaya mereka sukar untuk bergerak seperti blJangan dari segi minat (hilang minat kerana faktor-faktor tertentu contohnya berasa berlakunya ketidakadilan di dalam organisasi ataupun bosan dengan persekitaran kerja), halangan dari segi demografi iaitu jantina ataupun usia dan lain-lain-lain faktor halangan. Oleh itu, kajian dilakukan bagi melihat permasalahan ini secara lebih mendalam.

1.2 Latar belakang Organisasi

Jabatan Perangkaan telah ditubuhkan pada tahun 1949 di bawah peruntukan Statistics Ordinance 1949 dan dikenali sebagai Biro Statistik. Perangkaan yang dihasilkan pada masa ilU terhad kepada data perdagangan luar negeri dan pertanian ladang. Pada tahun 1965, nama Biro Statistik telah ditukar kepada labatan Perangkaan Malaysia dan beroperasi di bawah peruntukan Statistics Act 1965 (Akta Perangkaan 1965).

Jabatan telah meluaskan aktivitinya daripada hanya memungut dan menyebar perangkaan padagangan luar negeri dan pertanian kepada berbagai jenis data makro dan sosio-ekonomi yang diperlukan untuk perancangan pembangunan dan pentadbiran negara. Sehingga tahun 1987. kebanyakan aktiviti jabatan telah dijalankan secara berpusat dan kebanyakan pejabat negeri berfungsi sebagai pusat pungutan luar, terutama bagi penyiasatan-penyiasatan isi rumah.

8agi pengurusan data yang sistematik, labatan Perangkaan Sarawak telah membahagikan jabatan kepada seksyen-seksyen yang tertentu. ladual dibawah menunjukkan jumlah pelc.erja di tangga gaji N9 tetap dan sambilan di setiap seksyen di ibu pejabat labatan Perangkaan Sarawak.

Jadual l.l Pekerja N9 di setiap seksyen-seksyen Tetap Sambilan

Seksyen Rangka dnn Penyiasatan lsi rumah 16 Selcsyen Demografi dan Khidmal Pengguna 9 Seksyen Pengurusan Am 7 Seksyen Perkhidmall1l1 Terpilih 7 Scbyen Profesionall Inslilusi I Kewangan 7 Scbyen Pembuatan 7 Sebym Pembinaan 6 ....Pemprosesan Banci o 173 Padlpngan LIIar Negcri 21 Sebyen Harga-harga 8 Sebyen Khidmat Kompulc:r o Seksyen Penyiasalan Liputan Se1epas Banci o 35

Ihsan : Jabatan Perangkaan Sarawak, 2000 (Maklumat bagi ibu pejabat Kuching sahaja)

2

Kenyataan Masalah

Pebrja eli dalam 'sesebuah organisasi yang mempunyai matlamat untuk meningkatkan IrIIjaya rnereka sering mementingkan peJuang-peluang yang ada pada sesebuah organisasi UDlIIk mereka mendapat kedudukan atau kemudahan yang lebih memuaskan. Terdapat I)'Iribl yang tidak memenlingkan dan mengenepikan kehendak pekerja, ia menyebabkan 0I'pIlisasi tersebut bakal menghadapi risiko kehilangan tenaga kerja yang berkualiti dan IIIrpIba mengambil masa dan membazirkan wang untuk mencari dan melatih pekerja baru.

Pcluang pembangunan kerjaya bagi pekerja bukan sahaja terletak pada organisasi tersebut, bahkan juga pada pekerja itu sendiri. Organisasi yang prihatin akan cuba menyediakan peralatan-peralatan dan menyediakan peluang-peluang yang baik untuk pekerja mereka membangunkan diri. Kurangnya perhatian pihak pengurusan di dalam mengurus sistem kerjaya yang sistematik akan memberi peluang yang kecil untuk pekerja membangunkan kerjaya mereka.

Menurut Rozhan Othman (1991), dari segi keadilan kerjaya, pekerja akan hilang keyakinan terhadap peranan perancangan kerjaya dalam memajukan kerjaya mereka sekiranya majikan mengamalkan pilih kasih atau sebarang bentuk diskriminasi dalam persoalan kenaikan pangkat. Persaingan yang tidak sihat boleh berlaku di sini, malah ia boleh menimbulkan bias di dalam penilaian. Terdapat individu pekerja yang terpaksa mengikut sahaja perjalanan kerjaya mereka tanpa melakukan ban yak usaha kerana halangan-halangan kerjaya mereka seperti perhatian yang lebih kepada keluarga hilang tumpuan terhadap minat tugasan.

Faktor pekerja itu sendiri juga perlu diperhatikan kerana halangan dan pembangunan kerjaya tidak hanya boleh diletak pada tanggungjawab pihak lain. Halangan dari segi jantina dan usia atau umur juga perlu dilihat di mana faktor minat turut mempengaruhi elemen terse but. Minat boleh menurun apabila pekerja tidak lagi mempunyai daya saing di dalam cabaran pekerjaan berbanding pekerja lain yang lebih muda begitu juga dari segi jantina di dalam melakukan kerja yang memerlukan tenaga yang lebih terutama dalam bidang penyelidikan seperti di tempat kajiim. Oleh kerana itu, faktor usaha daripada pekerja IlU sendiri juga adalah penting di dalam menentukan pembangunan kerjaya mereka. Usaha untuk membangun dan melakukan perubahan di dalam kerjaya akan menjadi peransang kepada pekerja di dalam kerjaya mereka.

1.4 Objektif Kajian

1.4.1 Objektif Umum

Objektif umum bagi kajian ini adalah untuk melihat pembangunan kerjaya bagi pekerja kongan di dalam organisasi yang terpilih.

1.4.2 Objektif Khusus

Kajian ini mempunyai tiga objektif khusus iaitu: • Melihat perhubungan di antara faktor-faktor peningkatan pembangunan kerjaya

dengan pembangunan kerjaya di dalam organisasi

3

Kerangka

• Melihat perhubungan di antara faktor-faktor halangan dengan pembangunan kerjaya di dalam organisasi Melihat perbezaan di antara faktor-faktor demografi terpilih iaitu usia, kemah iran danjantina dengan pembangunan kerjaya dalam organisasi.

Keraagka Konseptual Kajian

konseptual kajian ini adalah berdasarkan objektif dan hipotesis kajian. Pembolehubah bersandar adalah pembangunan kerjaya pekerja di dalam organisasi lI1III8kaIa pembolehubah tidak bersandar pula adalah faktor-faktor peningkatan pembangunan kerjaya, faktor-faktor halangan dan faktor-faktor demografi .

Pembolehubah tidak bersandar Pembolehubah bersandar

Fsklor·fsktor Pembangunan Kerjaya [J Organisasi [J Usaha

Faklor·faktor haJangan:

[J Peluang pembangunan keljaya

[J MinaI

Demografi Terpilih

[J U in [J Janlina / [J PengaJaman kerja

Pembangunan kerjaya individu pekerja di dalam organisasi

Gambarajah 1.1 Rangka Konseptual Kajian

1.6 Hipotesis Kajian

Hipotesi kajian merupakan andaian terdapatnya perkaitan perkara berlaku. Hipotesis kajian ini adalah :

yang menyebabkan sesuatu

Ho I Tidak terdapat perbezaan yang signifikan di kerjaya dalam organisasi .

antara faktor umur dengan pembangunan

802 TIdak terdapat perbezaan yang signifikan di an tara faktor pengalaman kerja dengan pembangunan kerjaya dalam organisasi

B0 3 Tadat terdapat perbezaan yang signifikan di an tara faktor jantina dengan pembangunan kerjaya dalam organisasi.

4

110 6

tcrdapat hubungan yang signifikan antara faktor organisasi dengan pembangunan dIlam organisasi.

tm"dapat hubungan yang signifikan an tara faktor usaha dengan pembangunan kerjaya organisasi.

Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara faktor peluang pembangunan kerjaya dengan pembangunan kerjaya dalam organisasi .

Ho7 Tidalc terdapat bubungan yang signifikan antara faktor minat dengan pembangunan kerjaya dalarn organisasi.

1.7 Kepentingan Kajian

ltajian ini penting kepada organisasi bagi dijadikan bahan rujukan di dalam menjaga 1Iebajikan pekerja serta sebagai menyatakan penghargaan ke atas sumbangan pekerja Ierhadap organisasi. Pihak organisasi boleh menganalisa kehendak dan keperluan pekerja di dalam kerjaya mereka, malah organisasi boleh membuka lebih ruang kepada pekerja untuk mcningkatkan diri mereka.

Hasil kajian ini boleh membantu pekerja-pekerja N9 bagi melihat faktor-faktor pembangunan kerjaya mereka di dalam organisasi. Ia juga dapat membantu pekerja-pekerja untuk mengatasi halangan-halangan yang mereka hadapi di dalam merebut peluang untuk mcningkatkan diri di samping mengelakkan persaingan tidak sihat serta sikap menyalahkan pihak pengurusan dan organisasi apabiJa kerjaya mereka tidak ban yak berubah.

Kajian inijuga dijangkakan dapat dijadikan bahan kajian oleh pengkaji-pengkaji pada masa depan dengan melihat kepada sumber-sumber serta data-data yang telah dianalisa oleh pcngkaji.

1.8 Definisi Istilab

8. Pekerja Sokongan Pekerja sokongan di Iabatan Perangkaan dapat diklasifikasikan sebagai pekerja di bawah Pekeliling Bil. 1 tahun 1991 Perlaksanaan Sistem Saraan Baru berdasarkan laporan I awatan

Kabinet mengenai gaji sektor awam 1991 .

b. Pembangunan Kerjaya .,.6dsi· OperasionaJ : Satu perancangan yang dibuat untuk mengubah haluan kerjaya aaeorang pada masa sekarang serta kaedah-kaedah perlaksanaan perancangan terse but mclalui proses pembelajar:an, latihan, pencapaian serta pengalaman pekerjaan (Beach, 1985).

5

Pu " t Khldm.tt Mnklurrutt ' demll, U 'I ERSIT' AL YS1A t R ~\ 1

KODSeptual : Merupakan satu cara yang berterusan bagi membangunkan kerjaya aebiaga mencapai tahap yang boleh dibanggakan serta mampu memberikan kepuasan

pekeljaan. Pembangunan kerjaya terse but adalah dari segi kenaikan pangkat dan ...mgaji.

Kerjaya ]lIIiiSi' Operasional : Kerjaya merupakan semua jenis pekerjaan yang diceburi oleh IOSeOf8ng individu sepanjang tempoh hayatnya (Beach, 1985).

Deftaisi Konseptual : Kerjaya merupakan suatu perkara tetap yang menjadi minat at au kehendak seseorang untuk melakukannya seperti pekerjaan yang dilakukan untuk mcndapatkan imbalan yang diharapkan.

d. Peningkatan Defioisi Operasional: Berdasarkan kata dasar tingkat berfokuskan kepada tahap motivasi scseorang, ia bermaksud perubahan yang berlaku daripada tahap rendah ke tahap yang lebih linggi dan menunj ukkan kemajuan (Kamus Dewan).

Definisi Konseptual : Peningkatan bermaksud kemajuan yang dialami oleh seseorang daripada tahap rendah hingga ke tahap yang memuaskan.

e. Persepsi Defioisi Operasional : Persepsi merupakan proses apabila seseorang menjadi sedar kepada persekitaran dan diri mereka sendiri (David dan Robert, 1990) .

Definisi Konseptual : Tanggapan individu terhadap sesuatu perkara, contohnya pandangan, atau pendapat individu terhadap pembangunan kerjaya mereka di dalam organisasi.

t. Minat Ddiaisi Operasional : Aktiviti yang kita sukai atau aktiviti yang lebih disukai daripada aktiviti-aktiviti lain (Peterson, Reardon dan Sampson, 1991).

Definisi Konseptual : Dikenali sebagai perasaan suka atau perasaan mengenai kesungguhan, kerisauan. atau perasaan ingin tahu tentang sesuatu perkara. Seseorang akan cuba untuk mencapai atau mendapatkannya. Ia merupakan sesuatu yang boleh dipupuk dan menjadi halangan kepada perkara lain yang sedang dilakukan apabila minat menjadi merosot.

Kesimpulannya bab ini menghuraikan latarbelakang kajian yang dilakukan iaitu mengenai koosep secara umum, objektif kajian dilakukan, kenyataan kajian yang menerangkan lr:ntang permasalahan yang ingin dikaji, rangka kajian yang digambarkan menerusi rangka t onseptual, hipotesis yang menjangkakan hasil dapatan kajian yang bakal diperolehi serta dc6nisi setiap elemen yang akan dikaji. Bab seterusnya akan menerangkan secara lebih mendaJam tentang kaj ian yang dilakukan.

6

U Pengenalan

BAB 2 TINJAUAN KAJIAN LEPAS

Di dalam bab ini. pengkaji akan membincangkan tentang kajian-kajian yang telah dilakukan oleh pengkaji-pengkaji terdahulu bagi menguatkan pemahaman tentang pembangunan kerjaya. Pengkaji akan turut mengupas tentang konsep pembangunan kerjaya, peluang­pcluang yang diperolehi daripada organisasi dan pengurus atau penyelia serta peluang yang perlu direbut sendiri oleh pekerja.

Daripada perbincangan ini nanti, pengkaji akan melihat samada terdapatnya pergantungan di dalam membangunkan kerjaya seseorang pekerja terhadap organisasi atau pen gurus mereka mengikut kajian yang telah dilakukan oleh pengkaji-pengkaji terdahulu serta teori­IeOri yang berkaitan.

2.1 Pembangunan Kerjaya

2.1.1 Konsep Pembangunan Kerjaya

Pembangunan kerjaya merupakan aktiviti yang berterusan yang melibatkan aspek pembangunan diri dan prestasi kerja dan seterusnya membawa perubahan positif terhadap Fbmbangan individu dan juga perkembangan kerjaya individu tersebut. Menurut kajian Hanson (1983), pembangunan kerjaya sentiasa mengalami perubahan. Dari tahun 1945 hingga tahun 1985, pembangunan kerjaya meliputi aspek kenaikan pangkat dan kenaikan gaji. Ia juga boleh melalui penilaian yang dibuat terhadap pekerja tersebut ataupun pembelajaran dalam organisasi yang diterima oleh individu pekerja.

Manakala Beach (1985) pula menyatakan bahawa, ciri-ciri pembangunan kerjaya adalah meliputi kenaikan gaji. peningkatan status kerja, dan peningkatan tanggungjawab terhadap Iups. serta kenaikan pangkat. Bagi Gathers (1988), pembelajaran yang berterusan merupakan perancangan organisasi yang direkabentuk untuk memperolehi keperluan pembelajaran dan objektif.

PoIensi daripada organisasi boleh diperolehi apabila organisasi cuba menyediakan kcmudahan dalam bentuk bantuan kewangan, peralatan, penghantaran pekerja ke pusat­pusat latihan kemahiran dan sebagainya selaras dengan objektif dan matlamat organisasi .

• kcrana sistem pembangunan kerjaya turut berkaitrapat dengan struktur pengurusan manusia organisasi dalam menyediakan program latihan yang sesuai untuk aktiviti

_mbIDJI~nlm sumber manusia (Leibowitz, Farren dan Kaye, 1991).

PaIaDsi yang diperolehi oleh pekerja daripada pengurus atau penyeJia pula bergantung sistem peniJaian yang dilakukan oleh pihak pengurusan yang turut bergantung objektif organisasi. Bagi penyelia yang tidak banyak melakukan kesiJapan di dalam

JIIIIil'!jJn seperti berlakunya bias, kesan halo dan sebagainya, peluang adalah cerah kepada

Kajian yang telah dilakukan oleh Gutteridge, Leibowitz, dan Shore di Amerika Syarikat pada tabun 1990 hingga 1991 menunjukkan bahawa tanggungjawab pembangunan kerjaya IdaIah tanggungjawab bersama, iaitu organisasi , pen gurus atau penyelia dan individu pekcrja itu sendiri. Responden ditanya untuk menunjukkan arah perhatian organisasi lerbadap pembangunan kerjaya pada individu, organisasi dan di antaranya. Mereka meletakkan perbatian hampir sarna rata dengan sedikit penekanan terhadap organisasi di mana individu pekerja mempunyai tanggungjawab terbesar untuk meningkatkan kerjaya mereka sendiri.

Rajah 2.1: Tanggungjawab Untuk Sistem Pembangunan Kerjaya

Sistem fokus Individu ~---+••lIIIIIi••L+---JI Organisasi

o 25 50 75 100

Mean =50.4 SD=22 Median =50

Responden melihat pembangunan kerjaya sebagai; 51 peratus sebagai tanggungjawab pekerja 25 peratus sebagai tanggungjawab pengurus 24 peratus sebagai tanggungjawab organisasi

Mode =50

Sumber: Gutteridge, T.G., Leibowitz, Z.B. dan Shore, J.E. (1993). Organizational career Iopmenl San Francisco: Jossey - Bass Publishers.

fa dilibat sebagai seimbang iaitu individu secara dasarnya mempunyai tanggungjawab besar rerhadap pembangunan kerjaya mereka sendiri dan sistem pembangunan kerjaya dimcabentuk adalah untuk keperluan organisasi.

2.1.2 Kajian terhadap perbezaan jantina

telah dilakukan di United Kingdom terhadap peningkatan bilangan wanita di dalam buruh yang kebanyakan berkelulusan MBA. Kajian yang dilakukan oleh Cox dan (1991) terhadap 502 pelajar MBA mendapati bahawa tidak terdapat perbezaan yang

IiJllIifilkan di antara lelaki dan wanita bagi kepuasan di dalam kerjaya, walaupun wanita berkelulusan MBA mendapat sedikit kenaikan pangkat daripada pihak pengurusan

_ycbabkan mereka mengalami tekanan di dalam peningkatan kerjaya.

gaji bagi wanita masih kecil berbanding dengan lelaki walaupun selepas rIIllWI­ dari segi prestasi, umur, pengalaman, gaji permulaan dan perjalanan kerjaya.

mcndapati wanita menerima gaji permulaan yang kecil kurang daripada 12 peratus

8

bergraduat berbanding dengan lelaki yang mempunyai pengalaman kerja yang sarna mcnamatkan kursus mereka (Roman, 1990; Gitlow, 1992). Terdapat juga pengkaji

meayatakan bahawa perbezaan gaji permulaan tersebut adalah kecil (Olson dan Good, llaUpun di dalam gaji empat atau lima tahun selepas MBA (Strober, 1982; Wallace,

~ letapi mempunyai jurang yang besar di antara lapan hingga sebelas tahun selepas hlqrlduat (Schneer dan Reitman, 1990). Kajian-kajian ini menunjukkan bahawa lelaki ...nma upah yang lebih tinggi dan mempunyai peluang kerjaya yang lebih baik ~ing wanita.

Bckaja dengan konsep dan kejayaan kerjaya di antara pengurus dan golongan profesional IDImUIIjukkan bahawa jantina mempunyai faktor pengaruh yang kuat (Sturges, 1999; Russo, 1991). Lelaki lebih kepada mengutamakan gaji dan status manakala wanita melihat bjayaan kerjaya lebih kepada proses pembangunan peribadi menerusi minat dan cabaran di daIam kerja. Menurut Ong (1993), melalui pendidikan, wanita boleh membekalkan diri

mcreka dengan pengetahuan, kemahiran dan keyakinan di dalam keupayaan mereka. Ini menunjukkan bahawa wanita memerlukan kelayakan dari segi kemahiran dan pengetahuan UDtuk bersaing dengan lelaki dari segi pembangunan kerjaya. Pandangan ini disokong oleh Melamed (1996), yang menyatakan bahawa pendidikan dan kelayakan merupakan blcbihan bagi wanita untuk membangun di dalam kerjaya mereka. Walaupun begitu ia tIIap lebih rendah tahapnya daripada lelaki kerana wanita perlu dinilai dengan teliti dari segi kriteria, cuma wanita yang mempunyai prestasi yang tinggi tahap kemahiran, RJayakan dan keupayaan daripada le1aki sahaja boleh berjaya.

2.1.3 Kematangan Kerjaya

Kematangan kerjaya merupakan kesediaan untuk membuat keputusan kerjaya yang bersesuaian (Lundberg, 1997). Bagi Super (1981), kematangan kerjaya merupakan penggabungan unsur-unsur fizikal, psikologikal, (kognitif dan afektit) serta ciri-ciri sosial. Kematangan kerjaya boleh dikatakan sebagai satu rangka hipotetikal yang sukar untuk didefinisikan kerana ia seumpama definisi kepintaran.

Ia sering diukur dengan menggunakan populasi majoriti sebagai norma, tetapi kajiselidik labadap populasi menunjukkan bahawa terdapat angkubah yang diukur tidak menunjukkan hpada semua kumpulan (Leong 1995). Kematangan kerjaya disebabkan oleh usia, etnik, bwalan lokus, status sosioekonomi, unjuran kerja, dan jantina (Naidoo 1998). Faktor ini mcmberi kesan kepada kesediaan individu untuk berjaya di dalam menguasai tugas yang sesuai dengan peringkal tertentu di dalam pembangunan kerjaya.

Tcrdapat kajian yang gagal menunjukkan bahawa status sosioekonomi mempunyai kesan signifikan dengan kematangan kerjaya (Naidoo 1998), tetapi pengkaji lain

iDclllYlatallcan bahawa konsep tersebut sebagai penerokaan kerjaya dan perancangan tidak diaplikasikan kepada individu yang miskin di mana mereka meninggalkan proses

~ pembcl.ianln semata-mata untuk bekerja di dalam menghadapi masalah ekonomi (Sharf

illrllil'!'U~l:\ci' (1994) mendapati bahawa belia yang sedang meningkat yang mempunyai IiIIIrbelaklang upah rendah tidak menunjukkan skor yang tinggi apabila diukur kematangan

mereka, alasan kepada perkara ini adalah kurangnya maklumat mengenai pekerjaan

9

peransang, dan kurang melihat peluang pekerjaan, semua perkara bpada pilihan kerjaya. Walaupun belia yang mempunyai upah

....ll11mldapat ilham tinggi, namun kerana kurangnya perhatian daripada -.t:lll1IDI11. persediaan sekolah tinggi atau model peransang, ia memberi

kerjaya yang layak.

bmatangan kerjaya menunjukkan keputusan yang tidak tetap kepada menunjukkan peringkat yang tinggi kepada lelaki dan ada yang

(Naidoo 1998). Walau bagaimanapun, interaksi kompleks yang . pembangunan kematangan kerjaya yang berbeza bagi lelaki

kajian yang dibuat oleh Luzzo (1995) menunjukkan skor yang tinggi brjaya wanita daripada lelaki, mereka lebih bersandar kepada

ionflik dan halangan di dalam proses pembangunan kerjaya. Wanita -'lJIam keutamaan kerjaya dengan sesuatu yang boleh dilakukan, tanpa ,...... keadaan kerjaya bersesuaian dengan tahap perkembangan kerjaya

J997).

Mall1lpaltan nilai tempat individu di dalam kehidupan (belajar, khidmat kerja, hiburan), yang boleh berubah mengikut masa (Sharf 1997) juga boleh

__lIIUj~;pembangunan kerjaya sese orang pekerja.

Pembangunan Kerjaya di Jabatan Perangkaan Sarawak

MelaJui kaedah temuramah yang dilakukan oleh pengkaji terhadap pekerja N9 di ibu pejabat labatan Perangkaan Sarawak di Kuching, pengkaji memperolehi beberapa maklumat tentang istem pembangunan kerjaya di labatan Perangkaan Sarawak.

&eara amnya, pekerja N9 ataupun jawatan Pembantu Perangkaan mempunyai tiga saluran uutuk kenaikan gaji atau kenaikan jawatan ke N6 iaitu sebagai jawatan Penolong Pegawai Penngkaan. Saluran yang boleh mereka pilih atau peluang yang ada pada mereka adalah

. penilaian prestasi (Sistem Saraan Baru) untuk pergerakan gaji, melalui peperiksaan diberi oleh jabatan dan Suruhanjaya Pentadbiran A warn serta melalui lantikan.

MeJa)ui kaedah penilaian prestasi tahunan di bawah Sistem Saraan Baru (SSB), iaitu Sistem Pencalonan Untuk Menerima Anugerah Perkhidmatan Cemeriang melalui Surat Pekeliling Am Bilangan 2 Tahun 1983 menetapkan pemilihan penerima-penerima Anugerah Perkhidmatan Cemeciang di sesebuah labatan dijalankan oleh Panel Pemilihan yang dilubuhkan oleh Ketua labatan. Penilaian dibuat berasaskan Borang Pencalonan Bagi hmilihan sebagaimana yang telah ditetapkan dalam Surat Pekeliling Am tersebut.

'Pmnil~ban anggota-anggota awam untuk menerima Anugerah Perkhidmatan Cemerlang leIIidU~ah dibuat oleh Panel Penyelarasan Penilaian Prestasi dan Pergerakan Gaji di bawah

Semua anggota awam boleh dipertimbangkan untuk diberi Anugerah Perkhidmatan ·Cemeirlallig kecuali anggota-anggota awam dalam Kumpulan Pengurusan Tertinggi ltwaIan-jawatan Utama (JUSA).

ftmllillltaan penerima-penerima Anugerah Perkhidmatan Cemerlang akan dibuat pada setiap berasaskan kepada laporan penilaian prestasi kerja yang mesti lengkap diisi dan

oleh semua pekerja N9 sebelum diumumkan sebagai pekera cemeriang. Penilaian

10

dilakukan oleh penilai pertama dan penilai kedua. Hanya pekerja yang layak sahaja diakui kecemerlangannya samada dalam kerja atau aktiviti jabatan diumurnkan untuk

_mil Anugerah Perkhidmatan Cemerlang.

pcperiksaan pula, ia akan diberi oleh jabatan kepada pekerja yang berminat untuk _lPDIlbilln} yang dijalankan dua kali dalam setiap tahun. Pekerja yang lulus ujian ini

peluang yang cerah untuk memohon jawatan N6 iaitu Penolong Pegawai apabila ada kekosongan. Pekerja yang lulus akan ditemu ramah seperti

~lObon-peJnolhon lain tetapi yang membezakannya adalah, mereka akan diberi keutamaan !IIIIUk mengisi kekosongan jawatan tersebut.

Seldnaya pekerja tersebut berjaya mendapat kenaikan pangkat ke jawatan N6, pekerja feI'IIcbut harus menduduki peperiksaan daripada Suruhanjaya Perkhidmatan Awam. Pekerja IInJebut akan diberi peluang selama tiga tahun untuk lulus ujian sebelum jawatan sebagai N6lCrSebut disahkan.

Melalui kaedah lantikan pula, ia dilakukan oleh pihak atasan yang akan memilih dan me_tik seseorang ke sesuatu jawatan. Selalunya kaedah ini adalah untuk pemohon _ipa:1a luar jabatan yang berminat untuk mengisi kekosongan jawatan yang ditawarkan.

f'eDggunaan teori membantu di dalam menerangkan tentang perkara yang telah berlaku dan ~ lIXlflIJnallk:an masa hadapan. Ia menyediakan penerangan tentang sesuatu perkara yang ,.lIDerlulcan bukti serta menyediakan pengetahuan berbentuk fakta-fakta hasil daripada

yang telah dilakukan oleh pengkaji terdahulu. Di sini akan diterangkan tentang teori IDOIivasi yang memberi galakkan kepada pekerja hasil daripada perhubungan antara timbal bIIlik antara pekerja dan organisasi, teori struktur yang menfokuskan ten tang karekter illdivitlu dan tugas-tugas dalam pekerjaan dan teori pembangunan yang menfokuskan

pembangunan manusia sepanjang hayat.

Teori Jangkaan

oleh Victor H. Vroom yang menyatakan bahawa kekuatan yang memo,tivi!silcan seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan pekerjaannya bergantung tepada hubungan timbal-balik antara apa yang diingini dan hendak dari hasil pekerjaan itu. Baapa besar keyakinannya terhadap organisasi akan memberikan kepuasan bagi biagilD8Jlln}'a sebagai imbalan atas usaha yang dilakukannnya itu bila keyakinan yang dibBrllpkan cukup besar untuk memperolehi kepuasan maka ia akan bekerja keras pula, dan

Jangkaan ini didasarkan atas : • Jangkaan ( Expectancy) • Nilai ( Value) • Pertautan atau perhubungan ( Instrumentality )

11

jangkaan ini, kesempatan yang diberikan akan terjadi kerana periJaku. Jangkaan .PIDIlyai· nilai yang berkisar antara 'nol' hingga positif 'satu'. Jangkaan nol meunjukkan

tidak ada kemungkinan sesuatu hasil akan muncul sesudah perilaku atau tindakan dilakukan. Jangkaan positif satu menunjukkan kepastian bahawa hasil tertentu akan mengikuti suatu tindakan atau perilaku yang telah dilakukan.

~lUIm ini dinyatakan dalam 'kemungkinan' (probability).

Nilai ( Valence ) DIab akibat daripada perilaku tertentu mempuyai nilai atau martabat tertentu atau nilai

f_tiYll8l bagi setiap individu berkenaan. Contohnya peluang untuk dipindahkan ke posisi gaji yang lebih besar dari tempat lain, mungkin mempunyai nilai bagi orang yang

JllCDpargai wang atau orang yang menikmati nilai ransangan dari lingkungan bank, tetapi DlDgkin mempunyai nilai rendah bagi orang lain yang mempunyai ikatan kuat dengan

• tetangga dan kelompok kerjaya. Nilai ini ditentukan oleh individu dan tidak .lRIJli8klUl kualili objektif dari akibat itu sendiri. Pada suatu situasi tertentu, nilai itu

bagi orang yang berlainan. Nilai positif apabila dipilih dan lebih disegani, tetapi apabila tidak dipilih dan tidak disegani. Suatu hasil mempunyai nilai nol, jika acuh tak acuh untuk mendapatkannya.

Pertautan ( Instrumentality ) adalah persepsi daripada individu bahawa hasH tingkat pertama akan dihubungi dengan

tingkat kedua. Victor Vroom menyatakan bahawa pertautan mempunyai nilai yang llerkisar 'nol' dan minus 'satu'. Hasil pernilaian minus satu (-1) menunjukkan persepsi .....wa tercapainya tingkat kedua adalah tanpa hasil tingkat pertama dan tidak mungkin timbul dengan tercapainya hasil tingkat pertama (+ 1) menunjukkan bahawa hasil tingkat ~'D1I!IrtaIIl\8 itu perlu dan sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat kedua. Kerana hal ini

suatu gabungan (asosiasi), maka instrumentality diperlakukan sebagai illrbubwllgan (korelasi).

. adalah menilai besar dan arah semua kekuatan yang mempengaruhi perilaku Tindakan yang didorong oleh kekuatan yang paling besar adalah tindakan yang

mungkin dilakukan.

Kemampuan (Ability) IIICnunjukkan potensi individu untuk melaksanakan pekerjaan, kemampuan ini mungkin

IimlDfaatlkan sepenuhnya atau mungkin juga tidak. Kemampuan ini mempunyai hubungan c1cngan daya fikiran dan daya fizik yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan

_quo. Ini bererti bahawa kemampuan setiap orang belum tentu dapat mengerjakan pekerjaan.

Teori Harapan P =f(MxA) M =f(V, xE ) Vl=f(V2 xI )

12

= Performance v =Valence =Motivation E = Expectancy =Ability I =Instrumentality

P=f(MxA) P.v:tDlJIllDllce ( P =Prestasi ) adalah fungsi ( f) pekali-pekali antara motivasi ( M ), yakin IIkUllllUl dan kemampuan ( A ).

M=f(Vlx E ) ..U.nti,,,"ci adalah fungsi ( f ) perkalian antara valensi ( VI) dari setiap perolehan tingkat

(VI) dan Expectancy ( E = harapan ) bahawa perilaku tertentu adalah diikuti oleh IUIIU perolehan tingkat pertama. Jika harapan itu rendah maka motivasinya keci!.

3. Vl=f(V2xI) Valcnsi yang berhubungan dengan berbagai mac am perolehan tingkat pertama (V I), mempunyai fungsi (f) perkalian antara jumlah valensi yang melekat pada semua perolehan

kedua (V 2) dan Instrumentality ( I ) atau perhubungan antara pencapaian tingkat Teori Jangkaan dari Victor Vroom digambarkan seperti konsep yang ditunjukkan di

·

gambarajah 2.2.

U.lIDIll~Jah 2.2: Konsep Teori Jangkaan - Victor H. Vroom

Harapan P ~ 0 Probability yang dirasakan kerana menerima sesuatu perolehan, dengan Preslasi lertentu.

lJsIba I Prestasi 11r Jangkaan E ~ P Probability yang dirasakan daD prestasi yang sukses. dengan usaha tertenlu.

Perolehan Tingkal Pertama

Perolehan Tingkat Pertama

Perolehan Tingkal Pertama

Perolehan Tingkal Ke-2

Perolehan Tingkal Ke-2

Perolehan Tingkal Ke-2

Perolehan Tingkal Ke-2

Perolehan Tingkal Ke-2

Perolehan Tingkal Ke-2