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Rédigé par Stefano Cossignani en septembre 2014

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Etude et synthèse d’Employees first, customers second

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Sommaire Liste des figures ....................................................................................................................................... iv

Liste des tableaux .................................................................................................................................... iv

1. Contexte d’émergence de l’innovation EFCS (Employees first, customers second) ........................... 1

2. Enjeux et défis ..................................................................................................................................... 1

3. Raison d’être de l’innovation .............................................................................................................. 2

4. EFCS, type d’innovation ....................................................................................................................... 2

4.1 Innovation participative, définition ............................................................................................... 2

4.2 Innovation collaborative, définition et considérations diverses ................................................... 3

5. Comment ? 4 phases et principes fondamentaux ............................................................................... 4

6. Le changement .................................................................................................................................... 5

6.1 Miroir et besoin de changement ................................................................................................... 5

6.2 Recommandations et observations relatives au changement ...................................................... 6

6.3 Zone de création de valeur ............................................................................................................ 7

6.4 Pyramide inversée ......................................................................................................................... 7

6.5 Aspiration au point B ..................................................................................................................... 7

7. Culture du changement ....................................................................................................................... 8

7.1 Où aller ? Comment y parvenir ? ................................................................................................... 8

7.2 Définir les options stratégiques ..................................................................................................... 8

7.3 Influencer pour changer ................................................................................................................ 9

7.4 Communiquer sur son environnement ....................................................................................... 10

7.5 Donner les facteurs clés de succès et les objectifs clés ............................................................... 10

7.6 Prendre en compte différents profils .......................................................................................... 11

7.7 Construire grâce à la confiance et à la transparence .................................................................. 11

7.8 [Outil] Faciliter la communication et résoudre les problèmes : le portail U&I ........................... 12

7.9 Développer la relation client ....................................................................................................... 13

7.10 Evaluer la progression ............................................................................................................... 13

7.10 Les catalyseurs et la culture du changement ............................................................................ 14

8. Pyramide organisationnelle et construction du changement ........................................................... 14

8.1 Pyramide traditionnelle ............................................................................................................... 14

8.2 Tendances et opportunités ......................................................................................................... 15

8.3 Structure hiérarchique et création de valeur .............................................................................. 15

8.3.1 Structure « collaborative » ................................................................................................... 16

8.3.2 Responsabilité inversée ........................................................................................................ 16

iii

8.4 [Outil] Le service intelligent en ligne ........................................................................................... 17

8.4.1 Le fonctionnement des dossiers ........................................................................................... 17

8.4.2 Lancement de l’outil : communication et sponsors ............................................................. 17

8.4.3 Etre plus proactif .................................................................................................................. 17

8.5 Un système d’évaluation ............................................................................................................. 18

8.5.1 [Outil] 360 degrés ................................................................................................................. 18

8.5.2 [Outil] Happy feet ................................................................................................................. 18

8.5.3 Sphères d’influence et zones de contrôle ............................................................................ 18

8.5.4 [Outil]Feedforward ............................................................................................................... 19

8.5.4 Dialoguer .............................................................................................................................. 19

8.6 Inversion de la pyramide ............................................................................................................. 19

9. Transférer la responsabilité du changement .................................................................................... 20

9.1 Etoile de mer ............................................................................................................................... 20

9.2 Transfert des responsabilités dans U&I....................................................................................... 20

9.3 Créer des communautés de passions .......................................................................................... 20

9.3.1 [Outil] Identifier les sources de la passion : l’évaluation EPIC ............................................. 20

9.4 [Outil] Portail de valeur – échange clients, employés ................................................................. 21

9.5 Transfert de responsabilité : définition de la stratégie ............................................................... 21

9.5.1 [Outil] MyBlueprint (2009) ................................................................................................... 21

9.5.2 Partage de responsabilité appliquée aux fusions acquisitions ............................................. 21

9.5.3 Avantages du transfert de responsabilité ............................................................................ 22

9.5.4 Rôle du P-DG et interactions avec les employés .................................................................. 22

10. Les forces d’EFCS ............................................................................................................................. 22

10.1 EFCS source de solutions pendant les crises ............................................................................. 22

10.1.1 [Outil] Smart Response ....................................................................................................... 22

10.2 EFCS génère des progrès quel que soit le contexte .................................................................. 23

10.3 EFCS génère de la valeur pour les clients .................................................................................. 23

10.4 Initiatives à grande échelle non nécessaires ............................................................................. 23

10.5 Excellents résultats générés ...................................................................................................... 23

11. Points clés ........................................................................................................................................ 23

Références ............................................................................................................................................. 25

Bibliographie...................................................................................................................................... 25

Webographie ..................................................................................................................................... 25

iv

Liste des figures

Figure 1 - Enjeux et défis : vision macro .................................................................................................. 2

Figure 2 - Innovation participative : les effets ......................................................................................... 3

Figure 3 - Pyramide inversée ................................................................................................................... 7

Figure 4 - Point A, point B, chemin .......................................................................................................... 8

Figure 5 - Influencer son top 100 qui influence son top 100 etc ............................................................ 9

Figure 6 - Sphères d'influence et value centricity ................................................................................... 9

Figure 7 - Pyramide traditionnelle ......................................................................................................... 14

Liste des tableaux

Tableau 1 - Profils face au défi de la transformation .............................................................................. 6

Tableau 2 - Pour aller où et comment ? .................................................................................................. 8

Tableau 3 - Profils face au changement ................................................................................................ 11

1

1. Contexte d’émergence de l’innovation EFCS (Employees first,

customers second)

En 2005, HCL Technologies (une société indienne de services informatique) se trouve dans

une situation de déclin progressif avec :

- une baisse de ses parts de marché,

- une baisse de notoriété,

- ses employés doués qui partent chez la concurrence,

- une organisation non adaptée aux changements rapides de l’industrie et un rythme de

progrès insuffisant.

Un changement s’impose. Dans une économie basée sur le savoir le style de management doit

évoluer. L’entreprise doit accélérer, agir plus vite, se transformer, fonctionner différemment.

L’idée est qu’accélérer permettra de dépasser la concurrence et d’avoir plus d’espace pour

manœuvrer (telle une voiture sans les freins dans la course, pour reprendre la métaphore de

Vineet Nayar). Une transition rapide de l’entreprise permettra d’avoir plus d’opportunités

pour orienter la transformation et accélérer la croissance.

2. Enjeux et défis

Dans le contexte évoqué, HCLT doit répondre à plusieurs enjeux et défis.

HCLT doit :

- avoir plus d’opportunités pour orienter la transformation et accélérer la croissance,

- pour devenir une organisation attractive, passer à un management moderne et innovant,

- associer des employés engagés et un management responsable pour générer de la valeur

pour l’entreprise et les clients,

- se concentrer sur les employés (et la valeur créée dans l’interaction employés clients) en

définissant comment l’entreprise génère de la valeur unique et différenciée pour ses clients

(faire passer l’employé en 1er est bénéfique pour le client car il en retire des avantages)

- accélérer afin de passer de suiveur à leader.

2

Figure 1 - Enjeux et défis : vision macro

3. Raison d’être de l’innovation

La raison d’être d’EFCS est de se concentrer sur les initiatives, décisions et actions favorisant

tous processus permettant la création de valeur différenciée et renouvelée auprès des clients

de la part des employés dans la zone de création de valeur en leur donnant un support

efficace, adapté (sur tous les axes pertinents : managérial, services fonctionnels,

organisationnel, communication, outils informatique…) et flexible.

4. EFCS, type d’innovation

4.1 Innovation participative, définition

D’après innovacteurs.asso.fr :

L’innovation participative est une démarche de management structurée qui vise à stimuler et

à favoriser l’émission, la mise en œuvre et la diffusion d’idées par l’ensemble du personnel en

vue de créer de la valeur ajoutée et de faire progresser l’organisation.

(…)

Parce qu’elle permet à chaque membre d’une organisation d’être reconnu comme « potentiel

» d’innovation, quel que soit son poste, son statut ou sa fonction, dans son champs de

responsabilité comme au-delà, l’innovation participative (IP) apporte une réponse efficace

aux challenges que les organisations doivent aujourd’hui relever.

(…)

3

Figure 2 - Innovation participative : les effets1

EFCS correspond à la description donnée plus haut et peut donc être qualifiée d’innovation

participative.

4.2 Innovation collaborative, définition et considérations diverses Par ailleurs, selon Miles, Ketchen, Miles et Snow (2005), Ireland et Snow (2007), «

Collaborative innovation is the creation of innovations across firm (and perhaps industry)

boundaries through the sharing of ideas, knowledge, expertise, and opportunities.»2

D’après l’INPI (Institut National de la Propriété Industrielle) :

Quelle que soit sa déclinaison, l'innovation collaborative repose sur un principe essentiel :

favoriser l'innovation à travers le partenariat, et non plus en se reposant uniquement sur des

ressources internes. Elle est nécessairement multiforme, selon la finalité de la démarche, que

celle-ci s'inscrive dans une optique de valorisation, d'intégration de connaissances externes

ou encore de coconstruction et de mise en commun. Les spécificités sectorielles - niveau de

maturité, durée des cycles, innovation tirée par l'offre ou portée par la demande...- ont bien

entendu une influence sur les modalités de sa mise en œuvre.3

L’INPI associe par ailleurs l’innovation collaborative, dans sa forme conjointe correspond à :

La structure [qui] collabore de façon interactive avec des partenaires, par un échange de

connaissances pour mettre au point une innovation.4

1 Source : innovacteurs.asso.fr 2,3,4 Jean-Christophe Saunière, Sébastien Leroyer (2012) Innovation collaborative et propriété intellectuelle - Quelques bonnes pratiques - Source : inpi.fr

4

Il est à noter qu’HCLT se positionne comme un partenaire avec ses clients et grâce à une

solution nommée portail de valeur, des échanges sont réalisés entre les clients et les employés

afin que les employés puissent proposer des idées créatrices porteuses de valeur pour les

clients.

En se basant sur cette considération et les informations mentionnées plus haut, on peut dire

qu’EFCS propose une architecture organisationnelle qui permet de supporter l’innovation

collaborative dans la création de valeur située dans l’interaction clients employés.

5. Comment ? 4 phases et principes fondamentaux

Phase 1 : Miroir, mon beau miroir : créer le besoin de changement

Cette phase vise à :

Se regarder tous les jours, chercher ce que l’on n’aime pas,

Se représenter ce qu’on peut être avec le changement (image appelée : romance de demain),

Faire émerger la perception du besoin de changer.

Phase 2 : La confiance à travers la transparence : créer une culture du changement

Entre l’intention de changer et l’action il existe un fossé

Cette phase vise à instaurer la confiance entre le management et les employés ; pour se faire il

est indiqué de repousser les limites de la transparence par la circulation libre de

l’information (la reconnaissance publique des problèmes engendre un sentiment

d’appartenance des employés).

Phase 3 : Inverser la pyramide organisationnelle : construire une structure du changement

Cette phase vise à :

Traiter des failles structurelles (comme détaillée plus bas),

Soutenir les employés dans la zone de création de valeur (là où la valeur est créée pour le

client) - à l’interface clients employés (pour l’entreprise de service dans l’économie du

savoir).

Pour se concentrer sur la zone de création de valeur :

L’organisation doit être renversée, les postes fonctionnels (RH, finance, formation,…) doivent

rendre des comptes aux créateurs de valeur,

Des changements structurels source de durabilité doivent être réalisés.

Phase 4 : Redéfinir le rôle du P-DG : transférer la responsabilité du changement

Cette phase vise à :

Traiter la faille structurelle de l’entreprise : le pouvoir trop important du dirigeant constitue un

frein à la démocratisation et à la liberté de l’entreprise,

Générer le changement, par une solution qui consiste à : penser aux autres, transmettre la

responsabilité de la croissance à de nouveaux leaders (ceux proches de la zone de création de

valeur), de sorte que l’entreprise deviennent autonome et autogérée afin que les employés

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dans la zone de création de valeur se sentent aux commandes, épanouis, focalisés sur le

changement et l’innovation,

Libérer le pouvoir de la majorité, réduire l’emprise de la minorité pour innover et décider plus

vite et mieux dans la zone de création de valeur.

Vineet Nayar surnomme certaines pratiques les « gouttelettes de l’océan bleu ». Ces pratiques

correspondent à des catalyseurs qui sont de « petites idées » qui provoquent de grands

changements et permettent d’atteindre de nouveaux niveaux de performances.

6. Le changement

6.1 Miroir et besoin de changement Avant de choisir sa destination il est important de déterminer son point de départ. Ce point de

départ correspond à une évaluation de la situation de l’entreprise et du contexte dans lequel

elle est positionnée. A partir d’un point de départ « A » on peut imaginer un point d’arrivée et

un chemin pour y accéder. Une des premières phases sera donc de déterminer ce à quoi

correspond ce point A.

Lorsque l’environnement dans lequel évolue HCLT est observé, on remarque qu’il a changé :

- la technologie informatique est au cœur de la stratégie d’entreprise (pour Amazon, Ebay,

Dell…),

- depuis 2005, le rôle de la technologie est de plus en plus important avec le développement

des télécommunications, des services web, des médias sociaux,

- la place de la technologie est centrale dans la stratégie des modèles économiques (existants

et nouveaux ; ex : revenus en ligne Google)

Dans une hiérarchie traditionnelle, l’IT a peu d’interaction avec la direction. Dans ce type de

modèle, la direction définit la stratégie qui est appliquée par les opérationnels sous forme

d’action supportée par l’IT qui doit être efficace et avoir des coûts optimisés.

Aujourd’hui le CIO (Chief Information Officer) propose des méthodes meilleures, plus

rapides, moins chères et différenciantes par rapport à la concurrence. Il est proactif,

accompagne ou anticipe le changement, favorise la souplesse et dirige les opérations

cruciales.

Se regarder dans le miroir est un exercice :

- de communication avec les employés pour reconnaître de façon honnête et précise les

problèmes publiquement,

- de face à face qui consiste à parler avec un maximum de personnes.

6

6.2 Recommandations et observations relatives au changement Face au défi de la transformation, 3 profils apparaissent.

Catégorie : « Transformeurs » « Ames perdues » Attentistes

Face au « navire du changement » il y a :

Ceux qui montent Ceux qui ne montent pas

Ceux qui hésitent

Attitude : Pour un changement rapide ; attente du signal départ

Négative, pollue, pessimiste

Observation, attente

Points déterminants :

Leur rôle est déterminant dans la transformation. Ce sont des moteurs qui ne doivent pas être étouffé par la hiérarchie

Certaines de leurs observations peuvent être utiles. Leur position peut changer

Besoin de preuves et d’explications. Dire « tous à bord » et formuler des promesses est insuffisant

Tableau 1 - Profils face au défi de la transformation

Vineet Nayar préconise de se concentrer sur les transformeurs pour que les attentistes les

suivent puis que les âmes perdues fassent de même. L’objectif est que tout le monde soit dans

le « navire entreprise » pour avancer dans la même direction.

La culture de l’excuse est un facteur défavorable à proscrire, il faut accepter la réalité sans

excuse et reconnaître ses responsabilités.

Il est important d’écouter les critiques, elles représentent une opportunité de changer en

mieux.

Lorsque dans l’entreprise :

- le passé est associé au plaisir et au réconfort,

- le présent est frustrant et

- le futur est considéré comme incertain,

proposer une vision alternative (plus forte que l’image du passé tout en le respectant) permet

de susciter aspiration et engagement.

Converser avec les clients permet d’apprendre que les employés sont considérés comme la

source des réussites et la hiérarchie comme la source des échecs.

La génération Y est constituée de transformeurs dont l’attitude vise à collaborer, apprendre et

partager. Cette génération compose la zone de création de valeur, elle doit donc être placée au

centre de l’organisation. Le management gène parfois la création de valeur (ex : rapports et

présentations inutiles demandés), la soutenir est pourtant fondamental.

Il faut à la fois tenir le miroir devant les employés et l’organisation (ces deux types d’entités

sont à distinguer.

7

6.3 Zone de création de valeur La zone de création de valeur concerne la manière dont les technologies sont combinées et

implémentées (elle porte sur le comment plus que le quoi). Afin de servir la zone de création

de valeur, il faut passer du quoi de l’offre au comment de la production de valeur.

La zone de création de valeur n’est pas dans les technologies elles-mêmes dans la mesure où

les clients ont le choix.

Pour supporter la zone de création de valeur, il faut respecter et soutenir les transformeurs (et

non les détenteurs du pouvoir hiérarchique). (La pyramide archaïque définit comme prioritaire

la R&D (conception des produits) et la fabrication (création de produits)).

6.4 Pyramide inversée La pyramide inversée est un moyen pour :

- se différencier,

- pour créer de la valeur originale pour le client,

- avoir un avantage concurrentiel,

- générer un engagement supérieur auprès des employés,

- stimuler leur imagination

La pyramide inversée est une architecture organisationnelle innovante qui permet la

construction d’une transformation.

Sa structure est la suivante :

Employés d’abord

Clients ensuite

Direction en 3ème place

Figure 3 - Pyramide inversée

6.5 Aspiration au point B L’aspiration au point B ouvre les champs des possibles aux employés. (Vineet Nayar

nomme l’aspiration au point B « la romance de demain ».)

Pour que les employés s’approprient le changement, il est important de discuter.

Transformer la façon de penser des personnes signifie :

parcourir les routes,

rencontrer gens,

parler,

tenir le miroir en face des gens (pour leur permettre de comprendre ce qui ne va pas),

aider à comprendre dans le respect du passé et des réussites qui y sont associées.

(Vouloir changer ne signifie pas dénigrer le passé et les personnes.)

Lieu privilégié

8

Etapes associées au concept de « Point A, point B, chemin » :

Voir le point A,

Créer un point B source d’aspiration au changement qui combine insatisfaction, fierté et

enthousiasme,

Après avoir définis A et B, un chemin doit être tracé

Le procédé « Miroir mon beau miroir » est un élément d’un cycle permanent.

Figure 4 - Point A, point B, chemin

7. Culture du changement

7.1 Où aller ? Comment y parvenir ? « Où aller ? » et « Comment y parvenir » sont 2 questions en relation à la culture du

changement.

Questions Relève de A prendre en compte

Où aller ? Stratégie Leviers, influences, actions à développer

Comment y parvenir ? Pragmatisme Ne pas avoir ni toutes les questions, ni toutes les réponses, réunir les gens

Tableau 2 - Pour aller où et comment ?

7.2 Définir les options stratégiques Définir les options stratégiques nécessite de :

Déterminer que faire ensuite et ensemble,

Déterminer un chemin entre A et B,

Trouver en équipe plusieurs options stratégiques et retenir les meilleures.

9

Avant une importante réunion devant le top 100 des responsables d’HCLT, 2 options

stratégiques sont retenues :

- Option 1 : faire concurrence aux acteurs mondiaux en prenant des engagements clients plus

importants (option audacieuse),

- Option 2 : amélioration progressive (option modeste)

Dans la mesure où les grandes idées attirent les personnes qui ont le plus de talent et les

incitent à se dépasser, l’option 1 sera présentée lors de la réunion évoquée.

7.3 Influencer pour changer

Pour changer l’entreprise :

1 personne influence son top 100 qui influence son top 100 etc. (C’est ainsi qu’a débuté le

processus de changement initié par Vineet Nayar au sein de HCLT.)

Figure 5 - Influencer son top 100 qui influence son top 100 etc

Pour changer, il est important de dialoguer, écouter, faire simple et efficace.

De manière plus large, EFCS promeut et supporte les initiatives créatrices de valeur proposée

par les employées. La value centricity est au cœur des échanges. Une sphère d’influence qui

croît peut en retour générer de nouveaux échanges multidirectionnels.

Figure 6 - Sphères d'influence et value centricity

10

7.4 Communiquer sur son environnement Exposer 5 faits relatifs au marché d’HCLT permet de prendre conscience de son

environnement :

1. le marché de la sous-traitance IT est de 500 milliards de dollars ; il est dominé par les

géants du secteur (comme IBM, Accenture et EDS),

2. le top 5 des sociétés indiennes a 6 milliards du marché (ce qui équivaut à 1% d’un marché,

colossal et représente une part minuscule des sociétés indiennes positionnées sur un segment

étroit),

3. les sociétés indiennes se contentent de 1 % ; ce modèle économique très étroit peut être

revu,

4. les clients veulent plus de transparence, plus de flexibilité, plus d’attention et sont de moins

en moins satisfaits par des prestations qui ne concluent pas le travail demandé,

5. le modèle de la sous-traitance totale fort en 1990 est dépassé aujourd’hui,

Les clients veulent plus de contrôle et non laisser des sociétés externes s’occuper de tout avec

des contrats engageants sur de trop longues durées.

HCLT est positionné sur un marché où les 200 premières sociétés sont traitées par les 4

grands. Il y a donc la possibilité de s’occuper des 800 suivantes. Intégrer les services, gérer

leurs cycles de vie complets et être un partenaire plutôt qu’un fournisseur représente une

opportunité de centaines de millions de dollars.

7.5 Donner les facteurs clés de succès et les objectifs clés Pour remporter un marché :

L’idée est d’offrir des différences stratégiques basées sur :

1. une flexibilité et une transparence jamais vues,

2. la concentration sur la « value centricity » (qui correspond à la convergence des efforts sur

la production de valeur. [le customer centricity porte sur les efforts pour la satisfaction

clients] ; se concentrer sur la valeur créée pour le client et non le volume d’affaires),

3. Implémenter de nouveaux critères de valeur qui seront délivrés,

C’est ici qu’intervient EFCS afin de libérer l’énergie et l’enthousiasme des employés dans la

zone de création de valeur qui sera l’atout principal de la différenciation.

HCLT doit devenir un partenaire stratégique de services IT et un investisseur de propriété en

5 ans. (HCLT était avant pour ses clients, un fournisseur sous-traitant et un développeur de

technologie.)

Les objectifs clés sont de :

- soutenir l’enthousiasme des employés,

- améliorer les méthodes dépassées,

- construire des partenariats stratégiques,

- développer de nouveaux produits et services,

- ne pas perdre son temps et son énergie avec de petites opportunités faciles à obtenir mais

peu stratégiques, continuer à croître,

- demander aux employés leur avis sur la stratégie,

- se dire la vérité,

11

- proposer un grand changement.

7.6 Prendre en compte différents profils Face aux perspectives de changement, parmi le top 100 des Managers, 3 profils apparaissent :

Catégories Les transformeurs Les attentistes les managers « oui, mais » (et non les d’âmes perdues)

Caractéristiques Pro changement Questions, inquiétudes, pèse pour et contre

Pessimiste Objection Voit changement comme risque trop grand pour eux et l’entreprise

Tableau 3 - Profils face au changement

Après débat :

- Les transformeurs sont plus tempérés et plus réalistes,

- Les attentistes se forment une opinion,

- les managers « oui, mais » ont formulés des objections qui sont acceptées ou non,

- un consensus émerge : la proposition courageuse (qui consiste à faire concurrence aux

acteurs mondiaux en prenant des engagements clients plus importants) est acceptée, les

prestations de services sont intégrées, les principes de transparence, flexibilité, value

centricity et EFCS sont adoptés.

7.7 Construire grâce à la confiance et à la transparence Une fois l’accord sur la stratégie recueillit, il est possible d’engager les démarches pour

exécuter un changement organisationnel. Pour se faire il est nécessaire d’instaurer la

confiance (confiance sur la capacité de l’autre à réussir qui faisait défaut) entre chacun.

D’après Maister (dans The trusted advisor), la confiance a 4 dimensions :

- la crédibilité (qui vient de l’expertise professionnelle)

- la fiabilité (révélée par les actions et réalisations)

- l’intimité (qui touche l’émotionnel et qui est en relation au ressenti instinctif qui guide les

décisions relatives à certains échanges et interactions)

- les motivations personnelles (ce qui tient à cœur).

Bâtir un climat de confiance dans toute l’entreprise est le 1er travail à réaliser.

Le modèle familial peut se manifester de différentes façons :

L’option 1 est basée sur le commandement et le contrôle (avec l’obéissance ou la punition),

Dans l’option 2 les parents sont des amis, mentors et conseillers (cette option est basée sur la

confiance et l’indépendance).

Sans confiance, le conflit puis l’éclatement apparaissent.

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La transparence est un catalyseur de la confiance. Libérer le talent passe par l’implémentation

d’une culture participative, elle-même basée sur une culture de la confiance qui suppose de

répondre au besoin de transparence.

La transparence produit de la confiance de 5 manières (et la confiance permet) :

1. la connaissance des objectifs de l’entreprise ; savoir en quoi ses contributions jouent sur

l’atteinte des objectifs,

2. l’engagement des parties prenantes dans la poursuite des objectifs de l’entreprise,

3. de se raconter ouvertement (comme la génération Y qui s’attend à la même approche de la

part de l’entreprise),

4. l’expression de la volonté que les clients soient transparents leurs idées, leurs visions

d’avenir, leur stratégie (; la transparence est nécessaire pour créer des solutions techniques

source de croissance et/ou de consolidation de leur business),

5. l’efficacité avec des consultants externes (par le partage d’information,la transparence sur

les processus, forces et faiblesses ou problématiques et inquiétude)

L’exercice du miroir est un exercice de transparence (de grandes fenêtres ou une maison

transparente incitent à rester propre et donc à se débarrasser de la saleté visible).

Ouvrir la fenêtre de l’information suppose :

- la transparence sur les données financières de l’entreprise (qui permet une prise de

conscience de la situation financière),

- des informations non financières avec des tableaux de bords accessibles à tous.

Connaître les performances des autres est source d’émulation pour améliorer ses

performances et prendre des mesures basées sur l’information disponible.

La transparence permet d’accélérer la réaction du bas de la hiérarchie et des équipes

performantes qui voient leurs réussites reconnues et sont motivées pour exceller et rester les

meilleurs.

Avoir des objectifs et orientations claires pour les équipes permet d’être concentré sur

l’exécution (et non la recherche d’information pour connaître son niveau de performance).

7.8 [Outil] Faciliter la communication et résoudre les problèmes : le portail

U&I

U&I, prononcé « You and I » est un forum en ligne permettant aux employés de poser toutes

les questions à la direction. U&I donne un support à la culture de la conversation libre. U&I

contribue à réduire les rumeurs et les fausses informations et à créer de la confiance. Les

questions et réponses peuvent y être consultées par tout le monde dans une logique de

transparence et de confiance.

Grâce à U&I, les gens se sentent écoutés et ils savent qu’ils ont la possibilité d’avoir des

réponses bien que la direction n’ait pas la prétention d’avoir toutes les réponses et solutions.

13

Permettre de poser des questions augmente la possibilité que des individus puissent donner

des réponses. Etre ouvert et reconnaître les problèmes réoriente les débats vers qui peut être

réalisé (au lieu de se limiter à parler sur ce qui ne va pas).

Grâce à U&I ce ne sont pas seulement les dirigeants et le P-DG à qui sont destinées les

résolutions des problèmes, cette responsabilité est transférée aux employés (bien que cela

n’ait pas été prévu à l’origine).

U&I permet de savoir où on en est et quels problèmes doivent être traités.

7.9 Développer la relation client Rechercher de nouveaux marchés en s’imposant face aux principaux concurrents et

développer une stratégie et des solutions pour les clients sont des axes de travail importants.

Bien que les clients semblent être en 2eme position, ils sont au centre de toutes les

préoccupations.

EFCS crée plus de valeur pour les clients et HCLT. EFCS vise à construire et conserver la

création de valeur dans les partenariats et penser au-delà des solutions techniques. La réussite

est basée sur la façon d’intégrer une solution et le maintien des bénéfices.

Le concept du miroir est utilisé avec les clients, ils sont challengés et un chemin pour la

création de valeur est recherché. L’implication active des clients est nécessaire, elle permet de

tirer profit au mieux de la nouvelle approche proposée par HCLT.

La transparence est aussi utilisée avec les clients. A ce titre, la retransmission visible par les

employés d’HCL, d’une réunion avec les représentants de 300 clients aura permis que de

nombreux attentistes d’HCL deviennent des transformeurs.

7.10 Evaluer la progression La progression est évaluée avec les 4 éléments de la confiance de David Maister. Les axes

d’évaluations sont donc :

La fiabilité (aider par un outil en ligne),

L’intimité (les conversations ont un rôle positif),

La motivation personnelle (les dirigeants sont plus attentifs à leur entourage),

La crédibilité (doit être améliorée).

Le modèle EFCS centré sur la création de valeur et les employés dans l’intérêt des clients,

l’approche du partenariat et la transparence du modèle engagement permettent à HCLT de se

faire remarquer. Les analystes de l’industrie IT parlent au monde entier de la réussite

d’HCLT.

12 mois après la réunion Blueprint (où Vineet Nayar réunissait le top 100 de ses Managers) :

5 contrats importants sont remportés pour une valeur de 700 millions de dollars (alors

14

qu’HCLT était en compétition avec les 4 grands fournisseurs de technologie). Le secteur

remarque cet évènement, le Buzz est généré.

(Quand Dixons signe un contrat de 236 millions de dollars avec HCLT, c’est le plus grand

marché de service IT en sous-traitance signé en Inde.)

7.10 Les catalyseurs et la culture du changement Associer un schéma stratégique global à l’improvisation a été très efficace.

Toutes les conséquences des initiatives ne peuvent être anticipées. Avoir des initiatives peut

permettre de réaliser des transformations qui dépassent certaines intentions (qui émergent en

début de projet).

Les initiatives génèrent bien plus que des changements positifs, elles sont, comme le dit

Vineet Nayar, des « catalyseurs de changements à venir, au-delà de l’intention de départ ».

Les initiatives relatives à la volonté de changement provoquent des réactions en cascade

puissantes et inattendues.

Vineet Nayar formule 3 convictions :

-« miroir mon beau miroir » doit s’inscrire dans les esprits et dans la durée,

- la confiance (basée sur la transparence) est indispensable pour exécuter la stratégie,

- quelques catalyseurs peuvent déclencher de nombreux changements.

Les catalyseurs sont des actions simples, sources de transformations (ils font partie intégrante

de la culture d’évolution constante).

8. Pyramide organisationnelle et construction du changement

Ne pas se satisfaire d’une situation telle qu’elle est, remarquer que les clients sont insatisfaits

des fournisseurs IT et utiliser l’insatisfaction comme une source d’opportunités permet

d’évoluer.

Evoluer suppose d’avoir une structure organisationnelle performante et bricoler de nouveaux

procédés ne change pas une organisation archaïque. L’approche EFCS doit donc être intégrée

à la structure de l’organisation, devenir vitale pour elle et empêcher toute régression.

8.1 Pyramide traditionnelle

Cadres seniors

Management intermédiaire (couche épaisse)

Postes fonctionnels (finance, RH, formation…)

Travailleurs de 1erre ligne Figure 7 - Pyramide traditionnelle

15

Dans la pyramide traditionnelle, la zone création de valeur des entreprises industrielles est

constituée par la R&D et les sites de production (le reste ne crée pas d’avantage compétitif et

ne favorise pas le succès sur le marché).

Pendant longtemps l’industrie IT a eu le même fonctionnement. La zone de création de

valeur se situait donc aux niveaux de la conception et de la fabrication de matériel

informatique.

L’économie du savoir change la donne. La zone de valeur n’est plus dans technologies (hard

et soft) dans la mesure où les clients ont un large choix pour potentiellement arriver à la

réalisation souhaitée. La différence se fait sur la manière dont les technologies sont combinées

et implémentées pour le client (en plus de la manière de proposer les services).

8.2 Tendances et opportunités Changer le comment passe par une réflexion sur la réalité du monde IT et la conception d’une

stratégie adaptée aux évolutions.

Avant d’implémenter EFCS, les tendances sont repérées, il y en a 4 :

1. les affaires sont plus complexes et les technologies sont de plus en plus importantes dans la

stratégie d’entreprise ; le CIO a donc plus de pouvoir et de poids dans les organisations,

2. l’industrie IT génère plus de valeur avec l’innovation (source d’amélioration de la vitesse

d’exécution, de coûts plus bas, d’une accessibilité plus grande et d’analyses utiles à la prise de

décision),

3. les projets client sont plus sophistiqués ; il y a plus de solutions plus complexes (les clients

doivent s’investir dans l’implémentation et l’exécution) ; les clients recherchent des solutions

sur mesure constructibles à partir de recherches technologiques standard.

La zone de création de valeur est cruciale (elle constitue l’espace des solutions à proposer).

Les attentes sont plus fortes auprès des intégrateurs. Des changements doivent être opérés

contre les freins liés aux hiérarchies et aux équipes hétérogènes et différentes.

Les opportunités sont dans les tendances. HCLT se positionne comme une société qui fournit

des solutions alignées aux stratégies des clients. La technologie et les outils d’innovation

permettent de proposer des solutions répondant aux processus les plus importants plus

rapidement.

Se focaliser sur la contribution au résultat client (et non le service vendu) laisse le champ libre

aux initiatives créatrices de valeur avec un recul adapté sur les formes de management où les

décideurs sont loin de la zone de création de valeur et de la réalité qui est associée.

8.3 Structure hiérarchique et création de valeur

Vineet Nayar soutient que le pouvoir doit être proportionnel à la capacité d’un individu à

générer de la valeur et non à sa position dans une hiérarchie.

16

L’employé qui reporte à un manager qui n’ajoute pas de valeur n’a pas de sens. (Une pers qui

ne crée pas de valeur n’a pas à avoir tant de pouvoir).

Dans la pyramide inversée :

- le patron doit rendre autant de comptes aux employés que les employés à lui,

- le patron rend des comptes à son équipe et au-delà de son équipe, aux personnes de la zone

de création de valeur que le patron peut influencer.

C.K. Prahald dans Fortune at the Bottom of the Pyramid : Eradicating poverty through

profits ; prédit que « le bas de la pyramide va devenir la plus belle opportunité d’innovation

pour les modèles économiques » (il fait ici référence aux économies émergentes à fortes

populations mais l’idée est applicable à l’entreprise).

Les clients changent de fournisseurs car ils sont attirés par 1 des 4 « P » du Marketing :

Meilleur Produit,

Prix,

Promotion,

Placement (emplacement).

Le 5ème P est celui des Personnes (associé à une relation forte et durable, à l’engagement et

aux réalisations).

8.3.1 Structure « collaborative »

Observer le modèle familial permet de tirer des conclusions utiles sur le plan organisationnel.

A ce titre on remarque que la famille est passée d’un modèle de « commandement et

contrôle » à une structure collaborative (basée sur la confiance et l’indépendance). Ce

passage :

- ne doit pas être un changement brutal et global source de déstabilisation,

- n’abandonne pas la hiérarchie source de discipline et fiabilité nécessaire pour être efficace,

- nécessite d’inoculer de petits changements aux effets importants et durables,

- nécessite la responsabilisation des individus qui constituent l’organisation.

8.3.2 Responsabilité inversée

La responsabilité inversée a pour conséquence que certains responsables rendent plus de

comptes aux personnes dans la zone de création de valeur.

3 types de postes sont visés dans la responsabilité inversée :

les fonctionnels,

la chaine de commandement jusqu’au P-DG et

les influenceurs sans pouvoir hiérarchique mais au rôle déterminant dans la zone de création

de valeur.

Le pouvoir des postes fonctionnels (finance, RH, R&D, Qualité…) est revu. Le pouvoir de

régler ou non l’embouteillage administratif par exemple ne génère pas de création de valeur. Il

y a une perception négative des postes fonctionnels qui n’aident pas à créer de la valeur.

17

Renverser la responsabilité entre les fonctionnels et les personnes de la zone de création de

valeur est possible grâce à un SSD (service intelligent en ligne).

8.4 [Outil] Le service intelligent en ligne Le SSD est basé sur système de gestion de problème. Un dossier électronique sur un problème

entre les fonctionnels et les employés est créé pour réaliser un suivi de la demande jusqu’à la

résolution et la clôture du dossier. Cet outil donne la possibilité d’ouvrir un dossier pris en

compte par le service concerné de manière transparente (sur le contenu et l’avancée) avec une

date limite de résolution.

L’employé à l’origine de l’ouverte de la demande détermine si la solution est satisfaisante ou

non et si le problème est bien résolu.

Les managers « oui, mais » n’étaient initialement pas favorables à l’idée d’utiliser cet outil

mais après en avoir discuté avec leurs équipes, l’idée a été adoptée. Le système de dossier

permet au manager de mesurer leur performance, de la montrer aux autres, de modifier la

représentation que certaines personnes pourraient en avoir.

8.4.1 Le fonctionnement des dossiers

SSD classe les dossiers par types : problème, demande de renseignements, requête de travail.

Les dossiers peuvent être adressés à tous les services fonctionnels (RH, fin, administration,

R&D,…) et à la direction. Les critères utilisés sont notamment le délai, la complexité et

l’urgence. Si le problème n’est pas résolu par le responsable dans les temps prévus, le dossier

est escaladé. Si l’employé n’est pas satisfait par la résolution, le dossier peut ne pas être pas

fermé. L’employé peut émettre une évaluation qualitative sur le service réalisé par le

supérieur. Le responsable de l’employé a accès aux informations relatives au dossier. A

l’ouverture du problème certains responsables souhaitent creuser et comprendre s’il y a

d’autres problèmes liés. Le dossier est un catalyseur source de changement au-delà de

l’objectif d’origine.

8.4.2 Lancement de l’outil : communication et sponsors

L’outil, soutenu par les leaders, a été lancé avec une campagne de communication qui

exposait les avantages et les liens aux objectifs d’entreprise.

8.4.3 Etre plus proactif

Résoudre vite c’est bien, ne rien avoir à résoudre c’est mieux. Empêcher que les problèmes se

reproduisent et de passer de la réactivité à la proactivité sera encore plus bénéfique. SSD

permet de collecter les données, de les analyser, de voir ce qui est récurrent, de chercher des

solutions aux problématiques fréquentes.

L’analyse des problèmes permet de trouver les causes et les résolutions (les procédures

doivent être améliorées, la communication doit progresser, les processus doivent changer).

Quelques années après la mise en place de SSD , HCL s’est positionné à la première place

dans les études relatives à la satisfaction du personnel.

18

8.5 Un système d’évaluation

8.5.1 [Outil] 360 degrés

Le contrôle est obtenu par certains par la peur et non par le respect. La confiance et

l’indépendance sont source de développement pour les individus.

360 est un outil qui permet à un cercle plus large d’individus et de personnes en dehors de la

zone de contrôle d’évaluer une personne dans une logique de développement. 360 permet aux

participants de voir les résultats et l’évaluation du manager évalué. Les feedbacks sont utiles

pour les performances.

360 est déconnecté des RH (les RH continuent à diriger l’appréciation des performances et

des primes managers). 360 est dirigé par une entité nommée transformation des talents et de

développement intrapreunarial (les managers ne sont pas obligés d’y participer).

Un groupe d’audit et de certification de l’évaluation est intégré au processus.

Les Managers ne sont pas obligés à rendre l’évaluation publique mais ils y sont encouragés.

Vineet Nayar donne l’exemple en rendant public son évaluation. Par la suite d’autres

managers feront eux aussi le choix d’être évalués.

Dans la culture de la confiance et de l’adhésion au changement, un feedback négatif est une

opportunité pour s’améliorer. Avant toute action, il y a la discussion du processus avec les

dirigeants.

360 est un outil pour insuffler un changement de style de management, ce qui en soit est une

des clés du succès.

8.5.2 [Outil] Happy feet

Happy feet est une évolution du système d’évaluation et de développement qui se base

notamment sur l’idée qu’avec un nombre important de personnes qui évaluent, les extrêmes

ne fausseront pas les résultats (c’est en ce sens qu’on parle de grandeur de la foule). Elargir le

nombre de personnes pouvant évaluer les managers (toute personne potentiellement sous

l’influence d’un manager) est donc opportun et pertinent.

Dans les questionnaires d’évaluation, la contribution à la zone de création de valeur est prise

en compte.

Avec Happy Feet, la hiérarchie traditionnelle est affaiblis, les employés qui créent de la valeur

sont reconnus, encouragés et récompensés.

8.5.3 Sphères d’influence et zones de contrôle

L’accent est mis sur les sphères d’influence basées sur le réseau et non les zones de contrôle

traditionnelles basées sur des structures. On peut citer comme exemple le cas d’un

responsable qui a plusieurs centaines de personnes qui lui rendent des comptes mais très peu

19

d’entre elles qui l’évaluent, la sphère d’influence ne correspond pas à une zone de contrôle.

C’est la sphère d’influence qui compte, non la zone de contrôle.

8.5.4 [Outil]Feedforward

En 2009, 360 est perfectionné et nommé Feedforward. Les noms des évaluateurs restent

confidentiels. On procède à l’identification de 3 compétences cruciales qui sont classées en

« forces» ou en « zone de développement » et on suggère des étapes pour s’améliorer.

Feedforward est une méthode de développement et non un jugement (basée sur la confiance,

l’équilibre, l’appréciation des compétences et des actions réalisées dans la zone création

valeur)

8.5.4 Dialoguer

La diffusion, le dialogue et la communication sont importants de même que la prise en

compte du fait que les employés s’intéressent à ce qui les concernent vraiment et non au quoi

de la transformation. L’obsession de ce qu’on peut apporter peut laisser croire que c’est ce

dont les gens ont besoin ou qu’ils veulent mais ça peut ne pas être le cas. Il est important de

comprendre ce que les gens veulent et non de se focaliser sur soi et ce qu’on veut apporter.

L’organisation de réunions nommées « Perspectives » est une source de progrès dans

l’inversion de la pyramide.

Quelques principes utilisés lors de ces réunions :

- un évènement unique et peu conventionnel marque plus les mémoires,

- écouter et discuter des besoins des employés,

- construire la confiance dans la transparence.

8.6 Inversion de la pyramide

Elever les personnes dans la zone de création de valeur alors que certains anciens

responsables qui n’y sont pas restent dans l’ombre est un fait qui témoigne que la pyramide

commence à s’inverser.

Par ailleurs, les catalyseurs, les messages qu’ils envoient et leurs effets secondaires sont

importants. Le message envoyé par le SSD est que les nouvelles responsabilités ne sont plus

déterminées par la position dans une pyramide archaïque. Le message envoyé par 360 est

qu’un manager (P-DG inclus) est reconnu grâce à sa sphère d’influence et non sa zone de

contrôle hiérarchique.

Les effets de SSD, de 360, de U&I, de la communication et de la transparence et des

différentes initiatives sont :

- des craintes qui s’effacent,

- une confiance qui augmente (avec une baisse des inquiétudes et des appréhensions),

- une atmosphère plus détendue,

- une tolérance supérieure aux échecs.

20

9. Transférer la responsabilité du changement

9.1 Etoile de mer Dans The starfish and the spider : the unstoppable power of leaderless organizations ,Ori

Brafman et Rod A. Beckstrom écrivent :

« Couper une patte de l’araignée, vous aurez dans les mains une créature à 7 pattes ; coupez

lui la tête et vous aurez une araignée morte. » (…) « Mais coupez une branche de l’étoile de

mer, et une nouvelle branche repoussera. Bien plus, la branche sectionnée peut développer un

corps entièrement nouveau. L’étoile de mer est capable de cette prouesse parce que, à

l’inverse des araignées, elle est polycentrique ; tous les organes vitaux sont présents dans

chaque branche. »

Pour ressembler à une étoile de mer et non une araignée, HCL doit transférer les

responsabilités du changement aux employés et cela passe par la redéfinition du rôle de P-DG.

Le P-DG n’est pas la source du changement, il en est un stimulateur, un facilitateur. Il faut

donc redéfinir le rôle du changement et accélérer le transfert de la prise en charge du

changement.

9.2 Transfert des responsabilités dans U&I Vineet Nayar reçoit beaucoup de questions car les personnes ont pour habitude de solliciter

les responsables dans une organisation. S’inscrire dans une logique de « commandement et

contrôle » peut révéler chez certains employés la volonté de ne pas avoir la totalité de la

responsabilité de la réponse ou du résultat mais il est préférable que cela cesse et que les

employés assument leurs propositions et actions. La transparence de U&I a renforcé l’idée de

P-DG omniscient, tout puissant, qui assume tout. Une nouvelle section dans U&I nommée

« Mes problèmes » regroupe les problèmes auxquels Vineet Nayar ne peut répondre. La

responsabilité des solutions de changement est désormais orientée vers d’autres personnes

dans l’entreprise. Des sondages sont réalisés et affichés, ce qui a pour effet de promouvoir

l’échange et de générer l’écoute. Si la direction est en désaccord avec l’opinion majoritaire, il

y a communication.

9.3 Créer des communautés de passions L’engagement et la passion dans le travail sont des critères différenciant pour les clients au-

delà des technologies que tout le monde maitrise. Ces critères jouent un rôle déterminant.

9.3.1 [Outil] Identifier les sources de la passion : l’évaluation EPIC

L’EPIC (Employee Passion Indicative Count qui signifie évaluation indicative de passion des

employés) porte sur 3 thèmes qui sont soi-même, le social, le monde. L’enquête a pour but de

déterminer quelles valeurs incitent les personnes à agir avec passion sur les plans personnel et

professionnel.

Les ateliers post-EPIC permettent quant à eux de personnaliser les opportunités pour

comprendre les indicateurs de passion et les exploiter.

21

La création de ces communautés portant sur des passions spécifiques permet d’intégrer la

passion à l’organisation. Ces communautés sont basées sur une communication virtuelle sans

frontière organisationnelle avec un représentant élu.

Les effets de ces communautés sont notamment l’apprentissage et un engagement motivé

dans la culture d’entreprise. Les communautés de passions liées à l’entreprise permettent

d’avoir de nouvelles idées (qui s’appliquent dans certains cas au management), de développer

des projets, de générer de nouvelles propositions, d’obtenir de nouveaux revenus.

9.4 [Outil] Portail de valeur – échange clients, employés

Le portail de valeur est une solution permettant l’échange entre le client et les employés. Les

employés peuvent proposer des idées créatrices de valeur aux clients (la participation des

employés est récompensée). En peu de temps, plus de 100 clients rejoignent le portail et les

employés réalisent des projets sources de centaines de millions d’économie pour les clients.

9.5 Transfert de responsabilité : définition de la stratégie Vineet Nayar souhaite que tous les employés soient impliqués dans la définition de la

stratégie et dans la construction de leur futur.

9.5.1 [Outil] MyBlueprint (2009)

300 directeurs font un plan stratégique et l’enregistre au format audio déposé sur le portail

MyBlueprint. Au lieu d’avoir un jugement par le bas, une évaluation peer-to-peer est réalisée

afin de rapprocher la planification de la zone de création de valeur et d’éloigner la

responsabilité du bureau du P-DG. Comme les directeurs savent que l’audience est plus large,

leur analyse est plus approfondie et leur stratégie meilleure, les appréciations des challenges

et opportunités sont plus honnêtes, plus centrées sur l’action pour atteindre des résultats plutôt

que des espoirs d’accomplissements.

Cette initiative remporte le succès, le buzz est généré, des échanges ont lieu, le partage se

réalise au-delà des niveaux hiérarchiques, de nouvelles relations entre managers se nouent, les

commentaires des employés évaluent la pertinence et dans quelle mesure les propositions sont

réalisables, des perspectives et idées sont proposées avec des objectifs d’équipes accessibles.

Par ailleurs, dans la mesure où les informations sont stockées et accessibles, pouvoir disposer

d’informations claires est pratiques pour les employés qui intègrent un nouveau groupe est

utile et pratique.

Cette approche permet :

- à tout le monde de contribuer au processus de réflexion et de planification stratégique.

- que les challenges et le plan stratégique soient mieux compris et l’alignement en résulte bien

meilleur qu’avant.

9.5.2 Partage de responsabilité appliquée aux fusions acquisitions

Le principe de partage de responsabilité avec les employés s’applique aussi aux fusions

acquisitions (comme dans le cas de l’acquisition d’Axon en décembre 2008). L’objectif est

22

d’agir pour faciliter la réussite d’Axon (ce qui est différent d’un processus d’intégration à

l’organisation). EFCS est appliqué aux acquisitions.

Les résultats sont :

une hausse de la croissance de l’activité,

une hausse de la valeur de l’action et

que HCL Axon se développe en tirant profit « du bilan, de la marque, des objectifs, des

clients, des solutions et du cadre innovant de HCLT ».

9.5.3 Avantages du transfert de responsabilité

Une bonne partie de la responsabilité du changement d’entreprise est à transférer aux

employés :

- car le P-DG est trop loin de la zone de création de valeur pour la comprendre et c’est la zone

de création de valeur qui doit avoir le pouvoir,

- car trop de hiérarchie ralentit un changement qui doit se produire vite ( ; pour supprimer

hiérarchie, il faut redéfinir le rôle du P-DG qui doit devenir celui qui pose les questions plutôt

que celui qui y répond, puis le reste de la hiérarchie cédera)

- pour le savoir, la complexité du savoir et des économies de service est tellement grande que

nul individu ou secteur de l’entreprise ne peut la maitriser.

9.5.4 Rôle du P-DG et interactions avec les employés

Le P-DG doit permettre à ceux qui ont le savoir de l’utiliser et non décider seul en utilisant

des connaissances insuffisante et potentiellement dépassée.

Le P-DG doit permettre aux employés :

de se dépasser, de faire émerger leurs propres qualités,

d’exercer leur activité avec engagement,

qu’ils s’approprient la responsabilité du changement.

Ressentir passion et responsabilité permet de changer une organisation mais aussi de se

changer soi-même. Plus que redéfinir le rôle de P-DG, il s’agit de créer une entreprise

autogouvernée et autogérée. Il faut avoir foi et passion dans les employés.

10. Les forces d’EFCS

10.1 EFCS source de solutions pendant les crises

10.1.1 [Outil] Smart Response

EFCS intègre un programme nommé Smart Response. Cet outil a permis de collecter les

réponses et idées relatives au comportement à adopter dans le contexte de crise de 2008. A

cette occasion, 15 initiatives ont été sélectionnées, perfectionnées, implémentées et d’énormes

économies ont été réalisées bien que l’impact sur l’augmentation du chiffre d’affaire ait été

plus important que celui sur la réduction des coûts.

23

10.2 EFCS génère des progrès quel que soit le contexte Inverser les responsabilités dans l’entreprise, permet d’obtenir la croissance et l’amélioration

des performances. Que la situation soit négative ou positive, EFCS reste utile. Dans une

situation négative, EFCS génère des opportunités. Dans une situation positive, EFCS reste

une source de progression.

L’important est de se concentrer sur le capital humain. C’est ainsi qu’une entreprise peut

dépasser ses espérances et celles de ses clients.

10.3 EFCS génère de la valeur pour les clients

Les clients voient la valeur avant les dirigeants.

10.4 Initiatives à grande échelle non nécessaires La mise en place d’EFCS ne nécessite pas d’initiatives technologique ou organisationnelle à

grande échelle, il faut compter sur des catalyseurs, l’amélioration des systèmes existants par

leur révision et la communication. Il n’est pas nécessaire qu’une solution soit complexe,

implémentée à grande échelle, avec des initiatives importantes pour que des résultats

significatifs soient atteints.

10.5 Excellents résultats générés Les performances générées par EFCS de2005-2009 (4 premières années de

transformation) sont les suivantes :

- 70% contrats les plus importants remportés malgré concurrence avec 4 grands de l’industrie

IT,

- le nombre de clients a été multiplié par 5,

- le taux de départ volontaire a connu une baisse d’environ 50%,

- la satisfaction des employés a connu une hausse de 70% (selon une étude externe),

- le chiffre d’affaire a été multiplié par 3 et

- le résultat d’exploitation a été multiplié par 3.

11. Points clés

L’implémentation d’EFCS passe par différentes étapes qui consistent à :

- regarder dans le miroir,

- créer la confiance à travers la transparence,

- inverser la pyramide et

- donner à chacun la responsabilité du changement.

Il est par ailleurs important :

- de renouveler le cycle du changement,

- d’être dans un cercle d’action continue,

- de repousser les limites,

- de toujours trouver de nouveaux catalyseurs,

- d’expérimenter et de tirer des leçons.

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Enfin, changement, courage et vision partagée sont liés comme l’indique Vineet Nayar :

« Il faut du courage pour s’engager sur un chemin différent, mais quand vous franchirez le

pas, vous vous rendrez compte que vous n’êtes pas seul ; nombreux sont ceux qui veulent

avancer à vos côtés. Je remercie ceux qui croient aux chemins différents. C’est le fait de

marcher, pas la réussite au bout du chemin qui fait que cette marche en vaut la peine. »5

5 Vineet Nayar (2011) Les employés d’abord, les clients ensuite

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Références

Bibliographie

Jean-Christophe Saunière, Sébastien Leroyer (2012) Innovation collaborative et propriété

intellectuelle - Quelques bonnes pratiques

Le reveil de la Marne

N°ISBN : 978-2-7323-0006-1

Source : inpi.fr (Institut National de la Propriété Industrielle)

Vineet Nayar (2011) Les employés d’abord, les clients ensuite

Les éditions Diateino

ISBN : 978-2-35456-031-7

Webographie

www.innovacteurs.asso.fr

www.inpi.fr