Estudio Sobre Benchmarking RSC Informe Final

58%

31%

4%

4%

4%31%

15%

15%12%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muy Alta

Alta

Media

Baja

Muy Baja

Importancia

Utilizacin

Responsabil

idad

Social

Corporativa

Unidad de

Responsabil

idad

Corporativa

y Medio

Ambiente.

DGA Sosteni

bilidad

Dpto. de

Sostenibilidad

Direccin de

Reputacin

Corporativa y

Marca

Direccin de

Medio

Ambiente y

Desarrollo

Sostenible

Reputacin y

Responsabilida

d

Corporativa

Direccin de

Responsabil

idad

Social Corpo

rativa

Departamento

Responsabilida

d

Corporativa y

Calidad

Responsabil

idad

Social

Corporativa

Unidad de

Responsabil

idad

Corporativa

y Medio

Ambiente.

DGA Sosteni

bilidad

Dpto. de

Sostenibilidad

Direccin de

Reputacin

Corporativa y

Marca

Direccin de

Medio

Ambiente y

Desarrollo

Sostenible

Reputacin y

Responsabilida

d

Corporativa

Direccin de

Responsabil

idad

Social Corpo

rativa

Departamento

Responsabilida

d

Corporativa y

Calidad

Benchmarking RSCInforme Final

54%

8%

19%

4%

15%

RSC

RSE

SOSTENIBILIDAD

REPUTACIN CORPORATIVA

NINGUNA

Asociacin Espaola para la Calidad Pgina 3 de 81

EDICIN: Julio 2011

Asociacin Espaola para la Calidad

Claudio Coello, 92

28006 Madrid

[email protected]

www.aec.es

Este libro se publica bajo licencia Creative Commons de tipo:

Benchmarking RSC informe Final by Asociacin Espaola para la Calidad is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported License.

Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada, Se permite su copia y distribucin por cualquier medio siempre que mantenga el

reconocimiento de sus autores, no haga uso comercial de las obras y no realice ninguna

modificacin de ellas.


NDICE

1. INTRODUCCIN ................................................................................. 5

2. METODOLOGA ................................................................................... 6

2.1. Herramientas utilizadas ................................................................... 6 2.2. Fases del Proyecto .......................................................................... 6 2.3. Empresas Participantes ................................................................... 6 2.4. Alcance Temporal ........................................................................... 7 2.5. Equipo de Trabajo .......................................................................... 7

3. ALCANCE DEL ESTUDIO ...................................................................... 8

4. OBJETIVOS ....................................................................................... 11

5. SITUACIN ACTUAL DE LOS MODELOS DE GESTIN DE LA RSC ....... 13

5.1. Modelo Organizativo ..................................................................... 13 5.2. Modelos de Gestin Estratgica ...................................................... 21 5.3. Modelos de Gestin Operativa ........................................................ 27 5.4. Modelos de Gestin de los Grupos de Inters ................................... 34

6. EL FUTURO DE LA GESTIN DE LA RSC EN LAS EMPRESAS ESPAOLAS 42

6.1. Evolucin de Aspectos Crticos en la Estrategia de RSC ...................... 42 6.2. Tendencias en los modelos de Gestin de la RSC .............................. 44

7. CONCLUSIONES ................................................................................ 46

7.1. Conclusiones por mbito de anlisis ................................................ 46 7.2. Respuestas a los Objetivos del Estudio ............................................ 48

8. ANEXOS ............................................................................................ 53

Anexo I. Cuestionario Utilizado. ............................................................ 54 Anexo II. Comentarios Evolucin Futura de la RSC .................................. 73 Anexo III. Inventario denominaciones Unidad RSC .................................. 79 Anexo IV. ndice de figuras .................................................................. 81


1. INTRODUCCIN

La Responsabilidad Social Corporativa, como la calidad en dcadas

anteriores, se ha convertido en un motor fundamental de cambio en las empresas. En los ltimos aos, diversas iniciativas han surgido con objeto de fomentar, estructurar o regular la RSC en las empresas (GRI, AA1000 o ISO

26000).

Las empresas espaolas han sido pioneras en la implantacin de la RSC en sus

modelos de gestin. En 2010, el prestigioso ndice DJSI que evala a las 2.500 mayores empresas del mundo de acuerdo a criterios RSC incluy a 19 compaas espaolas entre las 318 compaas ms sostenibles del mundo.

La integracin de la RSC en la gestin de las compaas espaolas ha implicado un importante esfuerzo y ha determinado diferentes enfoques de gestin, en

cuanto al modelo organizativo, el modelo de gestin estratgico y operativo o la integracin de las expectativas de los distintos grupos de inters.

El presente estudio tiene por objeto mostrar una referencia comparativa para

las empresas, a travs de la cual, puedan analizar los distintos modelos de gestin de RSC, permitiendo a cada empresa aprender de las experiencias de

otros y adoptar el modelo que mejor se adapte a sus necesidades y caractersticas.

El estudio pretende El estudio NO pretende

Servir de referencia comparativa a las empresas sobre los modelos

de gestin de la RSC de empresas de referencia en este mbito.

Ayudar a todas las empresas espaolas a definir e implantar

modelos de gestin en RSC teniendo en cuenta la experiencia

de empresas de referencia.

Compartir las principales tendencias y evolucin esperada

de la RSC desde la perspectiva de las empresas.

Presentar una foto exhaustiva y detallada de la situacin de la

RSC en Espaa.


2. METODOLOGA

2.1. Herramientas utilizadas

Las herramientas utilizadas para la obtencin de la informacin necesaria para la elaboracin del presente estudio han sido:

Cuestionario: Se ha definido un cuestionario on-line para facilitar la

recogida de informacin de las distintas empresas participantes en el

estudio. El detalle de las preguntas recogidas en el cuestionario se recoge

en el anexo I.

Entrevistas: Se han realizado entrevistas especficas con aquellas

empresas en las cuales se ha identificado a priori una prctica destacable

para poder hacer foco en la descripcin de la misma.

2.2. Fases del Proyecto

Las principales fases en las que se ha estructurado el proyecto son:

1. Establecimiento del equipo de trabajo

2. Definicin de Empresas participantes

3. Validacin de alcance los principales mbitos a evaluar en el anlisis

4. Definicin de mecnica de realizacin de benchmarking y captura de

informacin encuestas + entrevistas

5. Preparacin de cuestionarios y estructuras de entrevistas

6. Envo de cuestionarios

7. Realizacin de entrevistas

8. Anlisis de informacin

9. Elaboracin Informe de conclusiones

10. Presentacin conclusiones

2.3. Empresas Participantes

Las empresas que se han invitado a participar en el estudio han sido aquellas referentes en la gestin de la RSC en Espaa, bien sea por su pertenencia a los principales ndices de RSC y reputacin corporativa (Dow Jones Sustainability

Index, MERCO, etc.), o bien por el conocimiento publicado de alguna prctica destacada en la materia.

De esta forma se ha contactado con un total de 70 empresas, de las cuales finalmente han sido 26 empresas las que han participado en el estudio:


ABENGOA

ACCIONA ADIF

AENA

BANCO POPULAR CAJA MADRID

CAJA NAVARRA CEMEX Espaa

CLH EL CORTE INGLS

ENAGS ENDESA

FERROVIAL

GAMESA

GAS NATURAL FENOSA GENERAL ELECTRIC

GRUPO CORTEFIEL

IBERIA LAE OPERADORA IKEA Ibrica

INDRA MRW

REE REPSOL YPF

SOL MELI TELEFNICA

VODAFONE Espaa

2.4. Alcance Temporal

La cumplimentacin de informacin asociada a los cuestionarios as como la

realizacin de las distintas entrevistas se ha realizado entre los meses de Febrero y Junio de 2011.

2.5. Equipo de Trabajo

La iniciativa ha sido promovida dentro de la Asociacin Espaola de la Calidad por parte del Comit de Industrias Energticas en colaboracin con el Comit

de Gestin Sostenible, formndose un grupo de trabajo con empresas como Enagas, Red Elctrica, Siemens, etc.

Coordinador del Estudio: Jose Miguel Tudela Olivares (Enags, S.A.)

Equipo de Trabajo:

Laura Arceo (Red Elctrica de Espaa, S.A.)

M Victoria Prez (Siemens, S.A.)

Carlos Ruiz Alonso (Enags)

Jos Miguel Tudela (Enags)

Victoriano Conde Moro

Ins Gomis Bertrand


3. ALCANCE DEL ESTUDIO

Con objeto de facilitar el anlisis y comprensin de los distintos modelos de

Gestin de la RSC en las compaas, se han evaluado un conjunto de factores que caracterizan la forma en la que las empresas gestionan la RSC tanto

internamente, como en relacin a sus distintos grupos de inters.

Estos factores se han agrupado en 4 bloques de anlisis:

1. Modelo organizativo

2. Modelo de Gestin

Estratgica

3. Modelo de Gestin Operativa

4. Modelo de Gestin de Grupos de Inters

A continuacin se describen los principales factores que se han analizado en

cada uno de estos bloques:

BLOQUES DE

ANLISIS FACTORES ANALIZADOS

1. Modelo

Organizativo

Denominacin y Ubicacin Organizativa. RSC vs. Sostenibilidad.

Dimensionamiento de la Unidad Corporativa de RSC

Dedicaciones por rea de actividad. Unidad Corporativa de RSC

Grado de centralizacin de la gestin de la RSC

Otros mbitos de gestin compartidos en la Unidad de RSC

rganos de Gobierno de la RSC.

Comisin del Consejo

Comit Interno de RSC

Consejo Consultivo

ORGANIZACIN

Unit 1

GE

ST

IN

RE

PO

RT

ING

CO

MU

NIC

AC

IN

INT

ER

NA

RE

PO

RT

ING

Unit 2 Unit nC

OM

PR

OM

ISO

DIRECCIN

Accionistas

Empleados

Clientes

Proveedores

Administraciones

Pblicas

Entidades

financieras

Otros

GESTIN

GESTIN


2. Modelo de Gestin

Estratgica

Elementos clave de la estrategia de RSC.

Importancia relativa RSC (orden de prioridad).

Participacin de los rganos de gobierno de RSC en el despliegue de la estrategia de RSC

Retribucin Variable vinculada a Objetivos de RSC

Importancia Relativa de las tres dimensiones de la RSC

Aspectos ms importantes de la estrategia RSC en el futuro

3. Modelo de Gestin

Operativa

Modelos de gestin de la RSC.

Herramientas de gestin de la RSC (Estudio de Materialidad, Plan Director, etc).

Herramientas de evaluacin de la RSC (Indices, Ratings, Encuestas Satisfaccin)

Principales mbitos de actuacin de la RSC hoy

Sistemas de control interno de la RSC.

Canales de comunicacin interna: Informacin y Retroalimentacin interna

Otros Aspectos de la gestin operativa de la RSC: Obligatoriedad y Certificacin de Modelos de Gestin RSC.

4. Modelo de

Gestin de Grupos de Inters

Modelo de gestin integrado

Componentes del modelo

Herramientas de planificacin y seguimiento de acciones

mbitos de Actuacin en la Gestin de Grupos de Inters.

Canales de difusin de informacin

Mecanismos de retroalimentacin


El anlisis de cada uno de estos bloques se ha llevado a cabo a travs de la

siguiente estructura:

1. Objetivos: Estableciendo las principales preguntas o retos a los cuales se quiere

dar respuesta a travs del presente anlisis.

2. Situacin Actual: Describiendo de forma

cuantitativa y cualitativa los principales factores que

describen la operativa actual de los distintos modelos de gestin de RSC

de las empresas.

3. El Futuro de la gestin de la RSC: Recogiendo la opinin de los responsables de las compaas respecto a cual se prev que sea la evolucin de los aspectos principales de

cada bloque de anlisis.

4. Conclusiones: Tratando de dar respuesta a las principales preguntas o retos planteados.

Modelo Organizativo

Modelo de Gestin

Estratgica

Modelo de Gestin

Operativa

Modelo de Gestin de

Grupos de Inters

1. OBJETIVOS

2. SITUACIN ACTUAL

3. EL FUTURO DE LA GESTIN DE LA RSC

4. CONCLUSIONES


4. OBJETIVOS

Los principales retos o preguntas que para cada uno de los 4 bloques de anlisis

se pretende dar respuesta a travs del presente informe son:

1. Modelo Organizativo

OBJETIVOS

RSC vs Sostenibilidad?

Cul es el grado de centralizacin/transversalidad actual y futuro en el mbito de RSC?

Tiene la RSC suficiente peso organizativo?

Qu tendencias hay en cuanto a los rganos de gobierno RSC?

2. Modelo de Gestin Estratgica

OBJETIVOS

Est integrada la RSC en la estrategia de las Compaas?

En qu mbitos van a enfocar las empresas su estrategia RSC?

3. Modelo de Gestion Operativa

OBJETIVOS

Qu herramientas utilizan las empresas para gestionar la RSC?

En qu mbitos enfocan actualmente las empresas sus esfuerzos en RSC?

Qu canales de informacin y retroalimentacin utilizan las empresas en la gestin de RSC?


OBJETIVOS

Modelo de Gestin comn o especfico por grupo de inters?

Est el dialogo con los grupos de inters integrado en la estrategia y gestin de la compaa?

Existen canales de difusin y retroalimentacin adecuados a cada grupo de inters?

Son las redes sociales ya un canal ms de dilogo con ellos?


5. SITUACIN ACTUAL DE LOS MODELOS DE GESTIN DE LA RSC

A continuacin se presentan para cada uno de los bloques de anlisis los principales resultados del anlisis, describiendo de forma cuantitativa y cualitativa los principales factores que describen la operativa actual de los distintos modelos de

gestin de RSC de las empresas.

5.1. Modelo Organizativo

Denominacin y Ubicacin Organizativa. RSC vs. Sostenibilidad

A la vista de las denominaciones utilizadas por las distintas compaas, un primer aspecto a destacar es la gran variedad que existe en la terminologa que utilizan las

empresas para identificar el rea que engloba las distintas funciones relacionadas con la RSC / sostenibilidad.

Fig.01. Denominacin de la Unidad RSC

El 62% de las reas presentan el trmino RSC o RSE mientras que el 19% asocian su denominacin a

sostenibilidad o desarrollo sostenible.

Adicionalmente, se ha analizado a qu nivel organizativo se encuentra ubicada la unidad organizativa de Responsabilidad Social Corporativa en las Compaas. Para ello, se ha denominado Nivel 1 al que est inmediatamente por debajo del

Presidente o mximo responsable ejecutivo, siendo los niveles 2 y siguientes los que se encuentran sucesivamente en los distintos niveles jerrquicamente

inferiores. El resultado es que en la mayor parte de las compaas (52%) la ubicacin del rea

de Responsabilidad Social Corporativa est dos niveles por debajo de Presidencia.

54%

8%

19%

4%

15%

RSC

RSE

SOSTENIBILIDAD


NINGUNA


Fig.02. Ubicacin organizativa de la Unidad RSC

Destaca la existencia de 6 compaas en las cuales el rea de

RSC/Sostenibilidad esta dependiendo directamente de presidencia/Consejo

de Direccin. 11 de las 26 empresas tienen una

Direccin en la cual se incluye el

trmino RSC/Sostenibilidad, si bien nicamente 3 de ellas hacen

referencia exclusiva a este mbito.

Dimensionamiento de la Unidad Corporativa de RSC

El dimensionamiento de la Unidad corporativa de RSC es muy diverso, aunque el promedio de personas es 4,33 personas equivalente.

Fig.03. Dimensionamiento de la Unidad corporativa de RSC

Dedicaciones por rea de actividad. Unidad Corporativa de RSC

Adicionalmente al nmero global de personas que trabajan en el rea de RSC, se ha analizado cmo estas personas distribuyen su tiempo entre las distintas actividades

de gestin de RSC.

Para ello se han categorizado las distintas actividades de gestin de RSC en 7 tipologas con objeto de identificar qu actividades requieren una mayor dedicacin de recursos.

Promedio:0%

5%

10%

15%

20%

25%

0 1 2 3 4 5 6 7 o mas4,33 FTEsPromedio:0%

5%

10%

15%

20%

25%

0 1 2 3 4 5 6 7 o mas4,33 FTEs

% Compaas

24%

52%

20%

4%

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4 o superior


El resultado es que el Reporte y Comunicacin Externa de RSC es la actividad que

ms dedicacin ocupa a la Unidad de RSC (23%).

Fig.04. Dedicaciones de la Unidad de RSC por tipologa de actividad

Adems, dentro del Reporte y Comunicacin Externa de RSC, la elaboracin del

Informe anual es la actividad que requiere una mayor dedicacin (51%).

Fig.05. Ubicacin organizativa de la Unidad RSC

La actualizacin de la web y la elaboracin de notas de prensa y

publicaciones (21%) y la participacin en foros y grupos de trabajo (17%) suponen tambin una

importante carga de trabajo.

51%

8%

21%

17%

3%

Informe Anual

ndices / agencias de rating

Web / notas de prensa / publicaciones

Participacin en foros y grupos detrabajoOtros

51%

8%

21%

17%

3%

Informe Anual




51%

8%

21%

17%

3%

Informe Anual




51%

8%

21%

17%

3%

Informe Anual





Grado de centralizacin de la gestin de la RSC

En cuanto a la centralizacin o no de la funcin de RSC en la unidad responsable a

nivel corporativo, el modelo de gestin centralizado es el ms extendido (73%).

Fig.06. Grado de centralizacin de la gestin de la RSC en la Unidad de RSC

8%12%31%73%0%

20%

40%

60%

80%

Centralizado en la unidad

de RSC

Descentralizado en las

unidades de negocio

Externalizado en

consultores externos

Otros

Otros mbitos de gestin compartidos en la Unidad de RSC

Otro aspecto interesante de analizar es qu otros mbitos de gestin (Comunicacin, Gobierno corporativo, Medio ambiente, etc.) son coordinados desde la Unidad responsable de la gestin de la RSC

En este sentido, la funcin de Comunicacin / Relaciones institucionales (56%) y las

de Calidad / Excelencia (44%) y Medio ambiente (44%) son las que ms frecuentemente se gestionan de forma compartida en la Unidad responsable de RSC

Fig.07. mbitos de gestin compartidos en la Unidad de RSC

56%

44%

44%

22%

22%

17%

11%

6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Comunicacin /

Relaciones institucionales

Calidad / Excelencia

Medio ambiente

Innovacin

Otros (Por favor,

especifique)

Organizacin

Gobierno Corporativo

Prevencin


rganos de Gobierno de la RSC. Comisin del Consejo

Las ltimas tendencias sobre los rganos de gobierno de la RSC demuestran una

progresiva involucracin de los Consejos de Administracin en la asuncin de funciones relacionadas con la RSC.

En la mayor parte de los casos este hecho se est produciendo a travs de la asignacin de las funciones de RSC a una Comisin ya existente, y en muy pocas

ocasiones mediante la creacin de una Comisin especfica o a la asignacin a un Consejero independiente.

Aunque esta tendencia es reconocida por la mayora de las empresas, nicamente

el 19% de las mismas tiene una Comisin en el Consejo de Administracin a la que se le han atribuido funciones especficas en materia de RSC.

Fig.08. Existencia de Comisin RSC en Consejo

nicamente 5 de las 26 empresas tienen una Comisin en el Consejo a la cual se le han atribuido funciones

especficas en materia de RSC.

Para aquellas empresas que tienen una Comisin de RSC en el Consejo, las principales funciones que las empresas han asignado a dicha Comisin son:

Validar la poltica, objetivos y directrices en materia de Responsabilidad

Corporativa. Informar al Consejo de Administracin sobre la poltica en RSC. Impulsar y aprobar las iniciativas de RSC y Buen Gobierno Corporativo. Validar seguimiento cuadro de mando. Revisar el Informe de Responsabilidad Corporativa previo a su presentacin

al Consejo de Administracin.

19%

81%

SI existe Comisin Consejo

NO existe Comisin Consejo

19%

81%



19%

81%



19%

81%




rganos de Gobierno de la RSC. Comit Interno de RSC

Otro de los rganos de Gobierno de la RSC es el Comit Interno de RSC como rgano multidisciplinar que representa las distintas reas relacionadas con el

mbito de RSC.

En este caso, la mayora de las empresas (81%) poseen un Comit Interno de RSC.

Fig.09. Existencia de Comit interno de RSC

21 de las 26 empresas tienen un Comit Interno de RSC.

La composicin de este Comit interno de RSC no es homognea entre todas las

empresas, siendo las unidades responsables de Comunicacin / Relaciones institucionales (90%), Medioambiente (81%) y de RSC (86%) las que

habitualmente estn representadas en el mismo.

Fig.10. Composicin del Comit interno de RSC

90%

86%

81%

62%

62%

57%

57%

48%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100

%

Comunicacin / Relaciones institucionales

RSC

Medio ambiente

Prevencin

Secretara General

Econmico Financiero

Otros (Por favor, especifique)

Gabinete de Presidencia

81%

19%

SI Existe Comit Interno de RSC

NO Existe Comit Interno de RSC

81%

19%

SI Existe Comit Interno de RSC

NO Existe Comit Interno de RSC


Para aquellas empresas que tienen un Comit interno de RSC, las principales funciones que las empresas han asignado a dicho Comit son:

Proponer y en algunos casos aprobar la poltica de RSC. Definir la estrategia de RSC, planificar y realizar seguimiento de iniciativas. Aprobar la Estrategia quinquenal y el Programa Anual de RC, efectuando el

seguimiento de las actuaciones.

Consolidar y hacer seguimiento planes plurianuales de RC corporativos. Aprobar Plan Director de Sostenibilidad. Integrar en la gestin de la compaa la Poltica y Estrategia RSC. Promover la RSC como uno de los valores fundamentales de la empresa. Impulsar el desarrollo e incorporacin de herramientas de gestin de la RSC. Garantizar el buen funcionamiento del sistema de gestin, presentar

informes de evaluacin y revisin del sistema.

Analizar los riesgos y oportunidades reputacionales de cada unidad de negocio y rea geogrfica.

Conocer y orientar la informacin consolidada que la compaa presenta para su inclusin en los ndices de sostenibilidad.

Conocer los principales acuerdos alcanzados y los planes de RC aprobados por los comits de RC nacionales.

rganos de Gobierno de la RSC. Consejo Consultivo

Otro de los rganos de gobierno que est tomando una importancia creciente en las ltimas fechas, y que est suponiendo una herramienta muy til de cara a

incrementar la involucracin de los distintos grupos de inters en la gestin de la compaa son los Consejos Consultivos.

En este caso, slo el 23% de las empresas disponen de un Consejo consultivo de RSC.

Fig.11. Existencia de Consejo Consultivo de RSC

6 de las 26 empresas tienen un

Consejo Consultivo de RSC.

23%

77%

SI existe Consejo Consultivo o Asesorexterno de RSC

No existe Consejo Consultivo o Asesorexterno de RSC

23%

77%

SI existe Consejo Consultivo o Asesorexterno de RSC

No existe Consejo Consultivo o Asesorexterno de RSC


La composicin del Consejo Consultivo de RSC no es homognea entre todas las empresas, siendo los expertos RSC (83%), los Clientes (67%) y las

Administraciones pblicas (50%) los que habitualmente estn representados en el mismo.

Fig.12. Composicin del Consejo Consultivo de RSC

(*) Expertos RSC: Sindicatos, ONGs, organizaciones de consumidores, Profesores Acadmicos; Instituciones de enseanza, representantes de asociaciones locales (culturales, ambientales...); Expertos en Temas Sociales de la RSC, etc.

83%

67%

50%

33%

17%

17%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Expertos RSC (Por favor,

especifique)

Clientes

Administraciones

pblicas / Reguladores

Empleados

Proveedores

Accionistas

(*)


5.2. Modelos de Gestin Estratgica

Elementos clave de la estrategia de RSC.

Un aspecto crtico de los modelos de gestin de RSC es que las empresas tengan claramente definida su estrategia de RSC y cmo se integra sta en la estrategia

global de la compaa. Para ello, las empresas utilizan distintos elementos (polticas, misin, planes

estratgicos, etc.) y con distinto grado de implantacin en funcin de la compaa.

En general, est ampliamente extendida la existencia de una Poltica de RSC (88%) o la incorporacin de la RSC en la misin, visin o valores (85%).

Sin embargo, el grado de implantacin de la RSC es mucho menor en lo que se refiere a la integracin en el Plan estratgico de la Compaa (73%), la existencia

de un Plan Estratgico de RSC (69%) o en la inclusin de la RSC en los objetivos de la compaa (62%).

Fig.13. Elementos clave de la estrategia que recogen el compromiso con la RSC

Importancia relativa RSC (orden de prioridad)

Para evaluar en qu medida la RSC es un factor estratgico para las compaas se ha evaluado la importancia relativa que las empresas dan a la RSC respecto a otros factores.

Si bien no existen diferencias significativas, la importancia relativa de la RSC (3,4) y sobre todo de la innovacin (4) estn por debajo de otros factores como la

excelencia en la gestin (2,4), la reduccin de costes o el crecimiento del negocio (2,6).

88%

85%

73%

69%

62%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Poltica o Posicin sobre

RSC

Misin, visin o valores

Plan estratgico de

Compaa

Plan estratgico / Plan

Director de RSC

Objetivos de Compaa

Otros


Fig.14. Orden de importancia estratgica de la RSC respecto a otros factores

Participacin de los rganos de gobierno de RSC en el despliegue de la estrategia de RSC

En lo que respecta a la Estrategia y Objetivos en materia de RSC, se ha evaluado

adicionalmente en que medida su definicin, aprobacin y ejecucin se realiza principalmente por la unidad corporativa responsable de RSC, o si bien ests actividades son asignadas a otros rganos de gestin de la RSC como son la

Comisin del Consejo, el Comit Interno de RSC u otras unidades donde se descentraliza la operativa.

Segn se muestra en la distribucin de la tabla inferior:

La definicin de la Estrategia y Objetivos de RSC recae principalmente en la Unidad responsable de RSC (40%) o en el Comit interno de RSC (40%).

La aprobacin de la Estrategia y Objetivos de RSC recae principalmente en un rgano superior como es el Presidente, la Comisin de RSC o el Consejero RSC (71%) o en el Comit interno de RSC (29%).

La implantacin de la Estrategia y Objetivos de RSC recae principalmente en las unidades descentralizadas (52%), aunque de forma compartida con la Unidad de

RSC (48%).

Fig.15. Participacin de los rganos de Gobierno de la RSC en el despliegue de la estrategia RSC

1. Definicin

estrategia y objetivos

RSC

2. Planificacin

de iniciativas

RSC

3. Ejecucin

de iniciativas

RSC

4. Seguimiento

de iniciativas

RSC

5. Reporte/

Comunicacin interna RSC

6. Reporte/

Comunicacin externa RSC

8%40%40%12%DEFINE

0%0%29%71%APRUEBA

52%44%4%0%EJECUTA

OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE

RSCCOMIT INTERNO

PRESIDENTE / COMISIN /

CONSEJERO RSC

8%40%40%12%DEFINE

0%0%29%71%APRUEBA

52%44%4%0%EJECUTA

OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE

RSCCOMIT INTERNO

PRESIDENTE / COMISIN /

CONSEJERO RSC

7. Gestin grupos inters

externos

2,40

2,60

2,60

3,40

4,00

0 1 1 2 2 3 3 4 4 5

Calidad / Excelencia

en la gestin

Reduccin de costes

Crecimiento del

negocio

RSC

Innovacin


Retribucin Variable vinculada a Objetivos de RSC

Una herramienta muy til para vincular la RSC a la estrategia de la compaa, y

que es un indicador del grado de integracin de los objetivos de RSC en la estrategia de la compaa, es la consideracin de Objetivos de RSC dentro del

sistema de retribucin variable de la compaa. La mitad de las empresas que han respondido el cuestionario disponen de objetivos

de RSC con impacto directo en la retribucin variable de sus empleados.

Fig.16. Empresas con objetivos RSC vinculados a la retribucin variable de sus empleados

13 de las 26 empresas disponen de objetivos RSC con impacto directo en

la retribucin variable de sus empleados.

En las empresas que disponen de retribucin variable que incluye objetivos de RSC, el 33% de plantilla tiene algn objetivo de RSC que impacta en su retribucin variable, aunque este porcentaje es muy variable en funcin de la compaa.

Adems, la asignacin de objetivos de RSC no es uniforme en las empresas,

centrndose fundamentalmente en los empleados de la unidad de RSC y el equipo directivo.

Fig.17. Empleados con retribucin variable vinculada a objetivos RSC

50%50%

S hay Objetivos de RSC

No hay Objetivos de RSC

9 10 10 10 7 10

2

4

6

8

10

12

Comit de

Direccin

Directores /

Mandos

intermedios

Responsable de

la unidad de RSC

Empleados de la

unidad de RSC

Todos los

empleados

incluidos en

poltica

retribucin

variable

Otros colectivos


Importancia Relativa de las tres dimensiones de la RSC

La importancia relativa de las tres dimensiones de la RSC (econmica, ambiental y social) vara a lo largo del tiempo y depende de la percepcin de los distintos

agentes relacionados con este mbito: empresas, agencias e ndices, etc. Para el ndice Dow Jones Sustainability Index (DJSI), principal referente en el

mbito de RSC / sostenibilidad, la importancia relativa de las tres dimensiones de RSC ha ido variando segn la coyuntura socioeconmica, de forma que han ido

ganando peso los factores econmicos (40%) y sociales (32%) frente a los ambientales (28%).

Fig.18. Importancia relativa de las tres dimensiones de la RSC segn DJSI

Las empresas participantes en el estudio corroboran la valoracin anterior, de

forma que el 34% creen que la dimensin econmica es la ms importante, frente a nicamente el 6% que apuestan por la dimensin Medioambiental.

Fig.19. Importancia relativa de las tres dimensiones de la RSC segn las empresas participantes en el

estudio (I/III)

9 de 26 empresas creen que la Dimensin Econmica es la ms

importante. 2 de 26 empresas creen que la

Dimensin Ambiental es la ms

importante.

34,0036,50

39,29 39,3 40,00

33,50 33,00

29,23 29,228,00

30,50 30,50 31,48 31,532,00

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2006 2007 2008 2009 2010

Dimensin econmica

Dimensin ambiental

Dimensin social

34,0036,50

39,29 39,3 40,00

33,50 33,00

29,23 29,228,00

30,50 30,50 31,48 31,532,00

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2006 2007 2008 2009 2010

Dimensin econmica

Dimensin ambiental

Dimensin social

Importancia de las 3 dimendiones

34%

29%

6%

31% Igual importancia 3dimensiones

Mayor importancia

dimensin Medioambiental

Mayor importancia

dimensin Social

Mayor importancia

dimensin Econmica



estudio (II/III)

Anlogamente, los resultados del estudio demuestran que el peso promedio

asignado a cada una de las tres dimensiones tambin refleja la mayor importancia de la dimensin econmica (35,8%), dimensin social (34,85%) y dimensin medioambiental (29,35%).


estudio (III/III)

Promedio de importancia de las 3 dimensiones

29,35% 34,85% 35,80%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Dimensin Medioambiental Dimensin Social Dimensin Econmica

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

D. Econmica

D. Social

D. Medioambiental


Aspectos ms importantes de la estrategia RSC en el futuro

Por ltimo, para finalizar este enfoque de la parte Estratgica se han analizado los aspectos que son ms influyentes para las empresas en la estrategia de

Responsabilidad Social Corporativa. Aunque las respuestas son heterogneas, aspectos como la Gestin de los grupos

de inters externos, la Extensin de las prcticas de RSC a la cadena de suministro, el Cdigo de conducta, la Eficiencia Energtica o el Desarrollo del capital humano

son considerados como los principales mbitos de actuacin de las empresas. Sin embargo, algunos temas como la Biodiversidad, la Gestin del agua o el

Voluntariado corporativo aun no tienen tanta importancia para las empresas analizadas.

Fig.22. Importancia relativa de las tres dimensiones de la RSC

4,42 4,38 4,27 4,27 4,27 4,15 4,15 4,04 4,00 3,92 3,85 3,54 3,38 3,150

1

2

3

4

5

Gesti

n

de

los g

rup

os d

e

inte

rs

exte

rno

sE

xte

nsi

n d

e

las p

rcti

cas

de R

SC

a l

a

cad

en

a d

e

C

dig

o d

e

Co

nd

ucta

Efi

cie

ncia

en

erg

ti

ca

Desarr

oll

o d

e

cap

ital

hu

man

o

Atr

acci

n y

rete

nci

n d

el

tale

nto

Salu

d y

seg

uri

dad

Cam

bio

Cli

mti

co

Go

bie

rno

Co

rpo

rati

vo

Acci

n s

ocia

l

Co

ncil

iaci

n

de l

a v

ida

pers

on

al

y

pro

fesio

nal

Vo

lun

tari

ad

o

co

rpo

rati

vo

Gesti

n

del

ag

ua

Bio

div

ers

idad


5.3. Modelos de Gestin Operativa

Modelos de gestin de la RSC

Un aspecto importante a tener en cuenta para determinar el grado de implantacin

de la RSC en la empresa es la existencia de un modelo de gestin especfico que coordine las diferentes actividades a realizar en este mbito. El 85% de las

empresas analizadas disponen de un modelo de gestin de la RSC.

Fig.23. Empresas con un modelo de gestin de RSC

22 de las 26 empresas disponen de un modelo de gestin de la RSC.

Adems, el 86% de ellas utilizan el modelo GRI, el 64 % siguen la norma AA1000 y el 32 % utilizan la norma ISO 26000 a pesar de su reciente aprobacin.

Fig.24. Modelos de referencia utilizados en el modelo de gestin de RSC

85%

15%

SI

NO

18%9%14%32%64%86%0%

20%

40%

60%

80%

100%

GRI AA1000 ISO26000 SG21 RS10 Otros


Herramientas de gestin de la RSC

Las empresas utilizan diferentes herramientas para gestionar e impulsar la RSC en su organizacin, destacando el Plan Director de RSC como la herramienta ms extendida (73%), lo que demuestra su compromiso con la identificacin y

desarrollo de acciones que mejoren su posicionamiento en este mbito.

Fig.25. Herramientas de gestin de RSC

Adems, los estudios de materialidad y el diagnstico de grupos de inters estn ampliamente extendidos, en lnea con el uso de GRI y la norma AA1000.

Herramientas de evaluacin de la RSC

Se han identificado las herramientas ms utilizadas por las empresas para evaluar los resultados de su gestin en materia de RSC e incorporar nuevas iniciativas en su planificacin en este mbito. La herramienta ms utilizada son las encuestas de

satisfaccin (88%).

Fig.26. Herramientas de evaluacin de RSC

15%

65%

69%

73%

0% 20% 40% 60% 80%

Plan Director de RSC

Diagnstico de posicionamiento respecto a

sus Grupos de inters

Estudio de materialidad

Otros

88%

73%

69%

15%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Encuestas de satisfaccin

ndices / Ratings RSC

Evaluacin por organismos

especializados

Otros


Adems, el 73% utilizan la evaluacin por ndices / ratings de sostenibilidad y el 69% la evaluacin por organismos especializados.

Sin embargo, todava no hay un enfoque global de incluir a todos los grupos de

inters en las encuestas de satisfaccin, siendo las encuestas a empleados y clientes las que estn ms ampliamente extendidas (96% y 87%).

Fig.27. Grupos de inters incluidos en las encuestas de satisfaccin

En cuanto a los ndices / Ratings de RSC, las evaluaciones por FTSE4Good y DJSI

son las ms utilizadas (79% y 74%), habiendo aparecido en los ltimos aos numerosos ndices y agencias de rating RSC: Ethibel-Vigeo, Oekom, Sustainalytics,

etc.

Fig.28. ndices / Ratings de RSC utilizados como herramienta de evaluacin de RSC

96% 87% 52% 39% 30% 30% 26%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Empleados Clientes Proveedores Sociedad Medios de

comunicacin

Admon

Pblica

Accionistas e

inversores

32%11%16%47%74%79%0%

20%

40%

60%

80%

FTSE4Good DJSI Ethibel - Vigeo Oekom Sustaintalytics Otros


En cuanto a la Evaluacin por organismos especializados, el Observatorio RSC y el

Observatorio RSE son los organismos especializados ms utilizadas (50% y 33%), existiendo numerosos organismos que evalan aspectos relacionados con RSC: Merco, Fortica, Club Excelencia en Sostenibilidad, etc.

Fig.29. Organismos especializados utilizados como herramienta de evaluacin de RSC

Principales mbitos de actuacin de la RSC hoy

La Responsabilidad Social Corporativa est presente en todos los mbitos de gestin de las empresas, y abarca mbitos tan diversos como el cambio climtico,

la conciliacin de la vida personal o laboral de los empleados o el gobierno corporativo. Cada empresa debe decidir cul es su estrategia de RSC y en qu

mbitos quiere centrar sus principales esfuerzos. Los resultados del estudio demuestran que el cambio climtico, la accin social, los

cdigos de conducta, la eficiencia energtica y el desarrollo de capital humano son los principales mbitos en los que estn centrando su esfuerzo de las empresas. Sin

embargo, la gestin del agua, la biodiversidad y el gobierno corporativo todava no estn en la agenda de un importante nmero de empresas.

Fig.30. Principales mbitos de actuacin de la RSC hoy

.

72%17%33%50%0%

20%

40%

60%

80%

Observatorio RSC Observatorio RSE Merco Otros

23%50%54%58%62%65%73%73%73%77%81%81%81%85%88%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Cam

bio

Clim

tic

o

Acc

in

soci

al

Cd

igo

de

Con

duct

a

Efic

ienc

ia

ener

gti

ca

Des

arro

llo d

e

capi

tal

hum

ano

Salu

d y

segu

rida

d

Con

cilia

cin

Ges

tin

de

los

GI

exte

rnos

RSC

a c

aden

a

de v

alor

Vol

unta

riad

o

corp

orat

ivo

Atr

acci

n y

rete

nci

n de

l

tale

nto

Gob

iern

o

Cor

pora

tivo

Bio

dive

rsid

ad

Ges

tin

del

agua O

tros


Sistemas de control interno de la RSC

La gestin de la RSC exige disponer de mecanismos especficos que permitan

realizar el seguimiento de las acciones planificadas y controlar los resultados de las mismas. La principal herramienta de control interno es el Cuadro de Mando RSC

(81%) y el 62% utilizan ya la triple cuenta de resultados.

Fig.31. Herramientas de control interno para el seguimiento de las actuaciones de RSC

La mayora de las empresas actualiza estas herramientas de control interno anualmente, excepto el Plan Director que realizan seguimiento trimestral.

Canales de comunicacin interna: Informacin

Las empresas utilizan diferentes canales de comunicacin interna para informar sobre asuntos relevantes relacionados con la RSC. El canal ms utilizado es la

intranet (92%).

Fig.32. Uso de canales de comunicacin interna de RSC

-AnualAnualTrimestral AnualFrecuencia Actualizacin

-AnualAnualTrimestral AnualFrecuencia Actualizacin

81% 69% 69% 62% 23%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Cuadro de Mando

RSC

Actualizacin del

Plan Director

Seguimiento del

Plan Director

Triple Cuenta Otros

35%35%50%85%92%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Intranet Revista

interna

E-mail RSC Boletn RSC Otros

-MensualContinuaTrimestral ContinuaFrecuencia Actualizacin

-MensualContinuaTrimestral ContinuaFrecuencia Actualizacin


Adems, el 85% de las empresas utilizan la revista interna para comunicar temas sobre RSC e incluso el 35 % tiene ya un boletn especfico de RSC que utilizan con periodicidad mensual

Respecto a la retroalimentacin empresa-empleados, el 77 % de las empresas analizadas cuentan con un canal especfico para recoger las inquietudes / consultas

/ propuestas de los empleados en asuntos relacionados con RSC.

Fig.33. Existencia de canales de retroalimentacin interna de RSC

20 de las 26 empresas disponen de un canal especfico para recoger las inquietudes / consultas / propuestas de sus empleados en asuntos

relacionados con RSC.

Adems, el 70 % de ellas utilizan el buzn de correo para realizar esta funcin,

estando muy poco extendidos el uso de otros canales como: encuestas, foros de debate o paneles de empleados.

Fig.34. Uso de canales de retroalimentacin interna de RSC

77%23%

SI

NO

25%5%10%

10%25%70%0%

20%

40%

60%

80%

Buzn Correo

electrnico

Encuestas Panel de

empleados

Foros de debate Otros


Otros Aspectos de la gestin operativa de la RSC

Para finalizar este enfoque de la parte operativa, se ha analizado la voluntariedad de incorporacin de la RSC en la gestin de las empresas, resultando que el 77 %

de las mismas considera que esta incorporacin debe ser voluntaria. Fig.35. Empresas que consideran que la incorporacin de la RSC en la gestin de las compaas debe

ser voluntaria

20 de las 26 empresas analizadas creen que la incorporacin de la RSC

en la gestin de las compaas deberan ser voluntarias.

Adems, el 42% de las empresas valora de manera positiva que la norma

ISO26000 se convierta en un estndar certificable, aunque un 23% lo consideran negativo y un 27% no tienen una opinin al respecto.

Fig.36. Valoracin de la conversin de la norma ISO26000 en un estndar certificable

11 de las 26 empresas valoran de manera positiva que la norma

ISO26000 se convierta en un estndar certificable.

Incorporacin de la RSC (%)

77%

23%

Voluntaria

Obligatoria

Norma ISO26000 (%)

42%

23%

8%

27%

Positivamente

Negativamente

Irrelevante

NS/NC


5.4. Modelos de Gestin de los Grupos de Inters

Modelo de gestin integrado

Un aspecto importante a tener en cuenta para determinar el grado de implantacin de la gestin de los grupos de inters en la empresa es la existencia de un modelo de gestin especfico que coordine las diferentes actividades a realizar en este

mbito. El 88% de las empresas analizadas disponen de un modelo de gestin integrado de sus grupos de inters.

Para comenzar ste enfoque de la parte de los Grupos de Inters, lo primero que se ha analizado es cuantas de las empresas encuestadas tienen un modelo de GI.

Fig.37. Empresas con un modelo de gestin integrado de grupos de inters

23 de las 26 empresas disponen de un modelo de gestin integrado de sus grupos de inters.

Adems, los clientes (100%), empleados (96%) y sociedad (96%) son los grupos que en mayor medida son gestionados de forma integrada a travs de un modelo

de gestin nico.

88%12%

Empresascon MGI

Empresassin MGI


Fig.38. Grupos de inters gestionados de forma integrada en el modelo de gestin

Componentes del modelo

Para analizar el grado de centralizacin de los distintos componentes o grupos de

actividades, se desglosaron en: identificacin, priorizacin, planificacin, etc. En lnea con los resultados obtenidos respecto al modelo de gestin de RSC, la

implantacin de acciones es la nica actividad que presenta un grado de descentralizacin elevado.

Fig.39. Grado de centralizacin de las actividades de gestin de grupos de inters

100%

96%

96%

87%

78%

78%

61%

48%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Clientes

Empleados

Sociedad

Proveedores

Accionistas

Medios de comunicacin

Admones. pblicas

y organismos reguladores

Analistas financieros

Banca y Seguros

77% 74% 70%

41%

87% 83% 80%

23% 26%30%

59%

13% 17% 20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Identificacin de

GGI

Priorizacin de

GGI

Planificacin

Acciones por

GGI

Implantacin de

Acciones

Comunicacin Seguimiento

Acciones

Otros

Actividad realizada de forma descentralizada en las unidades de negocio

Actividad realizada de forma centralizada por un rea de RSC


Herramientas de planificacin y seguimiento de acciones

Las empresas utilizan diferentes herramientas para realizar la planificacin y

seguimiento de las acciones de grupos de inters. El 58% de las compaas confirman que existe una evaluacin por parte de sus Grupos de inters de los

proyectos dirigidos hacia ellos.

Fig.40. Empresas incluyen evaluacin de sus acciones por los grupos de inters

15 de las 26 empresas incluyen una evaluacin por parte de sus Grupos

de inters de los proyectos dirigidos hacia ellos

Adems, en la mayor parte de los casos las evaluaciones por parte de los grupos de inters se realizan a travs de Encuestas (31%).

Fig.41. Herramientas de evaluacin utilizadas en la gestin de grupos de inters

31% 12% 8% 8% 8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Encuestas Canales de

comunicacin

Consultas especficas Buzn de sugerencias Focus Groups

Empresas en las que los GGI evalan los

proyectos dirigidos hacia ellos

58%42%

S

No


mbitos de Actuacin en la Gestin de Grupos de Inters

Los principales mbitos de actuacin en la gestin de los grupos de inters son muy

diversos y especficos de cada uno de ellos.

Canales de difusin de informacin

Las empresas utilizan diferentes canales de comunicacin para informar a sus

grupos de inters. El Informe de RC (74%) y la pgina web (71%) son los canales de difusin de informacin ms utilizados, si bien el informe tiene un carcter anual mientras que la web presenta una actualizacin continua.

Fig.42. Uso de canales de comunicacin con los grupos de inters

Accionistas

Administraciones pblicas

Analistas financieros

Empleados

Medios de

comunicacin

Proveedores

Sociedad

Informacin

Transparencia

Informacin

Formacin, Conciliacin, Desarrollo profesional, Igualdad de oportunidades, Seguridad y Salud

Transparencia, Informacin

Evaluacin de proveedores, Compras responsables.

Difusin de informacin, Obra Social voluntariado

Canales utilizados

74% 71% 43% 41% 35% 29% 16%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Informe RC Web/ intranet Presencia en

ferias/

congresos

Revista

externa/

interna

Publicaciones Redes

Sociales

Otros

ContinuaContinuaContinuaTrimes-55%

Mens - 45%ContinuaContinuaAnual

Frecuencia Actualizacin

ContinuaContinuaContinuaTrimes-55%

Mens - 45%ContinuaContinuaAnual

Frecuencia Actualizacin


Las redes sociales van ganando posicionamiento en lo que respecta a difusin de informacin, si bien an no est demasiado extendido su uso (29%)

Si analizamos en detalle el uso de los canales de comunicacin con cada uno de los grupos de inters, no existen diferencias significativas. El Informe RC y la web

siguen siendo los canales ms utilizados, apareciendo la revista interna como otro canal importante en la comunicacin con los empleados.

Fig.43. Uso de canales de comunicacin con los grupos de inters detalle por grupo de inters

Grado y periodicidad de utilizacin de los canales de difusin de informacin para ACCIONISTAS

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Redes Sociales Web/ intranet Revista

externa/ interna

Informe RC Publicaciones

(digitales/otros)

Presencia en

ferias/

congresos

Otros

Continua

Mensual

Trimestral

Anual

Accio

nis

tas

Grado y periodicidad de utilizacin de los canales de difusin de informacin para ADMINISTRACIONES

PBLICAS Y ORGANISMOS REGULADORES

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Redes Sociales Web/ intranet Revista externa/

interna


(digitales/otros)

Presencia en

ferias/

congresos

Otros

Continua

Mensual

Trimestral

Anual

Ad

min

istr

aci

nA

nali

sta

s

Fin

an

cie

ro

s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


interna


(digitales/otros)

Presencia en

ferias/

congresos

Otros

Continua

Mensual

Trimestral

Anual


Ban

ca y

Seg

uro

s

Grado y periodicidad de utilizacin de los canales de difusin de informacin para

BANCA Y SEGUROS

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


interna


(digitales/otros)

Presencia en

ferias/

congresos

Otros

Continua

Mensual

Trimestral

Anual

Em

ple

ad

os


EMPLEADOS

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


externa/ interna


(digitales/otros)

Presencia en

ferias/

congresos

Otros

Continua

Mensual

Trimestral

Anual

Med

ios

Com

un

icaci

n


MEDIOS DE COMUNICACIN

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


interna


(digitales/otros)

Presencia en

ferias/

congresos

Otros

Continua

Mensual

Trimestral

Anual

Pro

veed

ores


PROVEEDORES

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


externa/ interna


(digitales/otros)

Presencia en

ferias/

congresos

Otros

Continua

Mensual

Trimestral

Anual

So

cie

dad


la SOCIEDAD

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


interna


(digitales/otros)

Presencia en

ferias/ congresos

Otros

Continua

Mensual

Trimestral

Anual


Mecanismos de retroalimentacin

Las empresas utilizan diferentes mecanismos de retroalimentacin para conocer las

expectativas / satisfaccin de los distintos grupos de inters. El 100% de las empresas utilizan, al menos, encuestas como mecanismo de retroalimentacin.

Fig 44. Uso de canales de retroalimentacin con los grupos de inters

La utilizacin de Comits y Redes sociales es ms reducida (77% y 62% respectivamente)

La periodicidad en el caso de los comits tiene un carcter principalmente trimestral

En concreto, si analizamos en detalle el uso de las Redes sociales observamos que, aunque su nivel de uso es todava bajo, cada vez son ms importantes (89%

importancia alta o muy alta) y ms usadas por las empresas (46% utilizacin alta o muy alta) como herramienta de difusin de informacin.

Fig.45. Importancia / utilizacin de Redes sociales para difusin de informacin


la SOCIEDAD

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Encuestas Comits Redes Sociales Otros

Continua

Mensual

Trimestral

Anual

58%

31%

4% 4% 4%

31%

15% 15%12%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muy Alta Alta Media Baja Muy Baja

Importancia

Utilizacin


Adems, si analizamos las Redes sociales como mecanismo de retroalimentacin observamos que siguen siendo importantes (81% importancia alta o muy alta),

pero son todava menos utilizados por las empresas (34% utilizacin alta o muy alta).

Fig.46. Importancia / utilizacin de Redes sociales como canal de retroalimentacin

50%

31%

15%

0%4%

15%19%

27%

15%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muy Alta Alta Media Baja Muy Baja

Importancia

Utilizacin


6. EL FUTURO DE LA GESTIN DE LA RSC EN LAS EMPRESAS ESPAOLAS

6.1. Evolucin de Aspectos Crticos en la Estrategia de RSC

Un aspecto interesante de cara a evaluar cul puede ser la evolucin de la agenda de la RSC en las empresas durante los prximos aos, resulta de

comparar:

los mbitos de la RSC en los que se focalizan actualmente las empresas y

los aspectos ms importantes en la definicin de la estrategia de RSC de las compaas para los prximos aos.

Para ello se ha comparado el orden en el que se priorizan los distintos factores

actualmente vs. el orden en que se consideran en la estrategia de RSC a futuro.

ORDEN DE PRIORIZACIN

FACTOR FUTURO ACTUALMENTE VARIACIN

Gestin de los GGII 1 8 +7

Extensin de las prcticas de RSC a la Cadena de Suministro

2 9 +7

Cdigo de conducta 3 3 =

Eficiencia Energtica 4 4 =

Desarrollo del Capital Humano 5 5 =

Atraccin y Retencin del Talento 6 11 +5

Salud y Seguridad 7 6 -1

Cambio Climtico 8 1 -7

Gobierno Corporativo 9 12 +3

Accin Social 10 2 -8

Conciliacin de la vida personal y laboral

11 7 -4

Voluntariado Corporativo 12 10 -2

Gestin del Agua 13 14 +1

Biodiversidad 14 13 -1


A la vista de la comparativa anterior, existen varias tendencias en lo que respecta a la importancia relativa que las empresas le dan a los distintos factores a considerar en la estrategia de RSC:

La Gestin de los Grupos de Inters y la Extensin de las prcticas de RSC a la Cadena de Suministro son los factores que se prev van a incrementar su importancia relativa de forma ms considerable, pasando a ser los dos aspectos ms crticos en la agenda de la RSC a futuro.

Otros factores como son el Cambio Climtico o la Accin Social, se prev que a futuro no sean tan crticos como son considerados actualmente. (son los ms

crticos a da de hoy y a la vez para los que se prev un mayor descenso en la importancia relativa).

Factores que se mantienen con una importancia elevada son: Cdigo de Conducta, Eficiencia Energtica y el Desarrollo del Capital Humano.

Factores como la gestin del agua o la biodiversidad todava no estn en la agenda de un importante nmero de empresas y tampoco se prev un incremento de su importancia relativa.

Esta evolucin prevista en la criticidad de los factores evaluados parece estar alineada con la tendencia global de las dimensiones de la RSC, segn la cual la

importancia relativa de la dimensin ambiental era la ms baja y con cierta tendencia decreciente. (Ver Fig.19)


6.2. Tendencias en los modelos de Gestin de la RSC

Para evaluar las principales tendencias en lo que respecta a los modelos de gestin de RSC, se ha realizado un anlisis cualitativo de las opiniones recabadas

entre los distintos responsables de RSC.

A nivel global, la percepcin mayoritaria refleja que la gestin de la RSC tendr un

carcter cada vez ms estratgico y una mayor vinculacin al negocio, tomando una importancia creciente la gestin de los distintos Grupos de Inters.

Adicionalmente se ha evaluado cul va a ser la evolucin a futuro de cada uno de

los mbitos del modelo de gestin de RSC incluidos dentro del alcance del estudio (Organizativo, Estratgico, Operativo y Grupos de Inters).

Los aspectos ms significativos que se prevn para cada uno de los mbitos son los siguientes:


EVOLUCIN PREVISTA A FUTURO

Mayor carcter estratgico y vinculacin al negocio

Departamento nico en dependencia directa de Presidencia

Mayor especializacin del rea corporativa

Transversalidad en toda la compaa

Evolucin hacia un comit consultivo externo

Evolucin hacia comisin especfica de RSC en el consejo



Mayor integracin de la RSC en la estrategia

La RSC fuente de generacin de ventajas competitivas

La RSC un mecanismo de minimizacin de riesgos




Mayor integracin en la gestin del negocio, menos vinculacin a marketing / comunicacin

Adopcin de estndares internacionales Qu canales de informacin y retroalimentacin utilizan las empresas en la gestin de RSC?

Medicin del desempeo RSC, desarrollo de sistemas de gestin de indicadores que aseguren fiabilidad de datos



Importancia creciente

Mayor involucracin en la estrategia y en la gestin

Necesidad de incorporacin de nuevos canales tecnolgicos

Los comentarios especficos a partir de los cuales se han concluido las lneas de

evolucin anteriores se han recogido en el Anexo II. Comentarios Evolucin Futura de la RSC.


7. CONCLUSIONES

7.1. Conclusiones por mbito de anlisis

A continuacin se presentan las principales conclusiones para cada uno de los mbitos analizados en el Modelo:

En el mbito Organizativo, ms all de debates sobre RSC vs Sostenibilidad o la nomenclatura ms adecuada para los departamentos, lo que es una realidad es que la RSC tiene cada vez ms peso organizativo y se refleja en: la cada vez mayor cercana del rea a los rganos de decisin de las empresas (6 compaas con dependencia directa de presidencia o Consejo) y la creciente

creacin de comisiones, comits internos y externos para asumir estas responsabilidades (Comits interno de RSC -81%, Comisin RSC en el Consejo 19%, Consejo consultivo de RSC -23%).

Si bien existe una opinin bastante generalizada de que la RSC debe de estar integrada de forma transversal en el proceso de decisin de todas las unidades

organizativas de las compaas, la realidad del estudio demuestra que todas las Compaas ven necesaria la existencia de una unidad corporativa que impulse

esta cultura y forma de actuar, siendo este modelo centralizado el ms extendido (73%).

En el mbito Estratgico, la gestin de la RSC est evolucionando mucho ms all de lo que supone un compromiso social o ambiental que la empresa debe

asumir, sino que cada vez ms se est convirtiendo en una fuente de generacin de ventajas competitivas en un mecanismo de minimizacin de riesgos.

El enfoque Estratgico de Por qu incorporar la RSC? es una pregunta que debe

ser respondida de forma especfica por cada una de las empresas. Cada compaa debe definir cules son los objetivos de incorporar la RSC y cules son

los principales mbitos en los que quiere centrar sus esfuerzos.

Si bien esto es as se han observado ciertas tendencias generales en cuanto a las dimensiones y factores considerados como crticos en la estrategia de RSC y

su evolucin esperada:

La Gestin de los Grupos de Inters y la Extensin de las prcticas de RSC a la Cadena de Suministro son los factores que se prev van a incrementar su importancia relativa de forma ms considerable, pasando a ser los dos aspectos ms crticos en la agenda de la RSC a futuro.

Otros factores como son el Cambio Climtico o la Accin Social, se prev que a futuro no sean tan crticos como son considerados actualmente.


A nivel global la dimensin econmica es considerada como la ms importante (34%), mientras que nicamente un 6% opina que la dimensin ms importante es la ambiental.

Otro aspecto estratgico crtico es el grado de integracin de la Estrategia de RSC con la estrategia global de compaa y los mecanismos utilizados para ello.

En esta lnea est muy extendida la consideracin de la RSC en la Misin, Visin, Valores y Poltica de la compaa (85%), si bien el grado de implantacin es mucho menor en lo que se refiere a la existencia de un Plan Estratgico de RSC

(69%), en la inclusin de la RSC en los objetivos de la compaa (62%) o en la vinculacin con la retribucin variable (50 % empresas, 33 % empleados).

En el mbito Operativo, la mayor parte de las empresas analizadas (85%) disponen ya de un modelo de gestin de RSC, que adems tiene en cuenta los

principales estndares internacionales (GRI, AA100, etc.). Adicionalmente, la definicin de un Plan Director de RSC o del Cuadro de Mando RSC estn

ampliamente extendidos. (73% y 81% respectivamente)

Un aspecto muy relacionado con el mbito operativo es la voluntariedad o no

sobre la incorporacin de la RSC en la gestin. En esta materia la posicin mayoritariamente aceptada es la de mantener la voluntariedad (77%).

Una vez asumido un modelo de Gestin y una operativa, se ha planteado por

algunas compaas la posible certificacin en base a un estndar certificable para lo cual sera necesaria la conversin de la norma ISO26000 a un estndar

de este tipo. En este aspecto la valoracin es mayoritariamente positiva (42%) si bien las diferencias no son tan significativas.

En el mbito de grupos de inters, a pesar de que la mayora de las empresas aseguran disponer de un modelo de gestin integrado de los grupos de inters,

la realidad es que en la mayor parte de los casos slo se consideran algunos de ellos: empleados, clientes, sociedad, etc.

Adems, los canales de comunicacin con los grupos de inters son todava

generalistas (Informe anual, web, etc.), no existiendo mecanismos de relacin especficamente adaptados a las necesidades de cada uno de ellos.

La Gestin de los grupos de inters es el factor ms crtico que se prev en la consideracin a futuro de los distintos mbitos estratgicos considerados. Los grandes retos en esta lnea pasan por la integracin con la estrategia y la

gestin de la empresa.


7.2. Respuestas a los Objetivos del Estudio

A partir de las conclusiones anteriores, y en base al detalle de resultados presentados en este informe, a continuacin se tratan de sintetizar las respuestas a

cada uno de los objetivos y retos que se planteaban al comienzo del presente estudio:


RSC vs Sostenibilidad?

El 62% de las reas presentan el trmino RSC o RSE mientras que el 19% asocian su denominacin a sostenibilidad o desarrollo sostenible. Mayor

especializacin del rea corporativa

Cul es el grado de centralizacin/transversalidad actual

y futuro en el mbito de RSC?

El modelo de gestin centralizado en la Unidad responsable de RSC es el ms extendido (73%).

En la mayor parte de las compaas (52%) la ubicacin del rea de Responsabilidad Corporativa est dos niveles por

debajo de Presidencia.

Tiene la RSC suficiente peso organizativo?

Destaca la existencia de 6 compaas en las cuales el rea de RSC/Sostenibilidad esta dependiendo directamente de presidencia/Consejo de Direccin.

Qu tendencias hay en cuanto a los rganos de gobierno RSC?

Si bien la Evolucin ms comnmente aceptada es hacia un comit consultivo externo y una comisin especfica de RSC en el consejo, el grado de implantacin actual de

ambos rganos es muy limitado.



Est integrada la RSC en la estrategia de las Compaas?

Si bien est muy extendida la consideracin de la RSC en la Misin, Visin, Valores y Poltica de la compaa (85%), el grado de implantacin es mucho menor en lo que se

refiere a la existencia de un Plan Estratgico de RSC (69%), en la inclusin de la RSC en los objetivos de la

compaa (62%) o en la vinculacin con la retribucin variable (50 % empresas, 33 % empleados).

El hecho de que aparezca como un reto recurrente a futuro es un indicador adicional de que an queda bastante para lograr una integracin efectiva

En qu mbitos van a enfocar las empresas su estrategia RSC?

La dimensin econmica es la que ms pesa.

Gestin de grupos de inters, extensin de la RSC a la cadena de suministro, cdigo de conducta, eficiencia

energtica y desarrollo de capital humano los asuntos del futuro.



Qu herramientas utilizan las empresas para gestionar la

RSC?

El 85% de las empresas tiene un modelo de gestin de RSC (GRI, AA1000, etc).

El 73 % de las empresas utilizan el Plan Director RSC como principal herramienta de gestin.

Las principales herramientas de evaluacin de la gestin de RSC son: encuestas (empleados y clientes).

En qu mbitos enfocan actualmente las empresas hoy

sus esfuerzos en RSC?

Cambio climtico, accin social, cdigo de conducta, eficiencia energtica y desarrollo de capital humano los asuntos de hoy.

Qu canales de informacin y retroalimentacin utilizan las empresas en la gestin de RSC?

Informacin: intranet, revista interna, correo RSC, etc.

Retroalimentacin: buzn, correo electrnico, etc.

Poco desarrollo de paneles de expertos o foros de debate.



Modelo de Gestin comn o especfico por grupo de

inters?

El 88% de las compaas dispone de un modelo de gestin integrado de sus grupos de inters.

Clientes, Empleados y Sociedad son los grupos que en mayor medida son gestionados de forma integrada a

travs de un modelo de gestin nico.

Est el dilogo con los mismos integrado en la estrategia y gestin de la compaa?

Aumentar la integracin de la gestin de los grupos de inters con la estrategia y la gestin de la compaa es

uno de los grandes retos identificados por el conjunto de las compaas.

Existen canales de difusin/retroalimentacin adecuados a cada uno?

La pgina web y el informe de RC son los canales de informacin mas utilizados - de forma global para todos y cada uno de los grupos de inters.

Son las redes sociales ya un canal ms de dialogo con ellos?

La criticidad que se le da a las redes sociales como canal de informacin o de retroalimentacin es muy elevada mientras que la utilizacin an bastante reducida con lo

que se percibe un potencial de crecimiento elevado.


8. ANEXOS

Benchmarking RSCInforme Final

58%

31%

4%

4%

4%31%

15%

15%12%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muy Alta

Alta

Media

Baja

Muy Baja

Importancia

Utilizacin

54%

8%

19%

4%

15%

RSC

RSE

SOSTENIBILIDAD


NINGUNA

Benchmarking RSC - AEC


Anexo I. Cuestionario Utilizado.

CUESTIONARIO RSC

Empresa: ____________________________________________________

Persona de Contacto: ___________________________________________

Cargo: ______________________________________________________

A. ENFOQUE ORGANIZATIVO

1. Cul es la denominacin del departamento o unidad de Responsabilidad Social Corporativa de su compaa, as como su ubicacin organizativa desde el mximo responsable de ejecutivo de la compaa (Ejemplo: Presidencia DG Reputacin y Responsabilidad Corporativa Direccin de Responsabilidad Social Corporativa).

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

2. Cuntas personas trabajan a tiempo parcial o completo en el mbito de la RSC (total personas equivalentes):

En la Unidad responsable RSC:______________

En otras unidades:______________________



Indique el porcentaje de dedicacin de los recursos indicados a las siguientes actividades:

3. A quin reporta directamente el responsable del departamento o unidad de RSC (marcar todos los que correspondan):

Al Presidente del Consejo de Administracin A un miembro del Consejo de Administracin o a una de sus comisiones Al Consejero Delegado A un miembro del Comit de Direccin A un Director, no miembro del Comit de Direccin A un Comit o Grupo de Trabajo

A ninguno de los anteriores

ACTIVIDAD UNIDAD

RESPONSABLE RSC OTRAS

UNIDADES

1. Definicin de la estrategia y objetivos de RSC

2. Planificacin de iniciativas RSC

3. Ejecucin de iniciativas RSC

4. Seguimiento de iniciativas RSC

5. Reporte / Comunicacin interna RSC

Informacin a la direccin

Intranet

Otros

6. Reporte / Comunicacin externa RSC

Informe Anual



Participacin en foros y grupos de trabajo

Otros_________________

7. Otros_________________



4. Qu mbitos de gestin estn incluidos en el departamento / unidad de RSC (marcar todos los que correspondan):

Otros mbitos Slo RSC

O Calidad / Excelencia

O Organizacin

O Prevencin

O Medio ambiente

O Comunicacin / Relaciones institucionales

O Innovacin

O Gobierno Corporativo

5. Cules son los rganos de gobierno de la RSC en su compaa. Indique sus principales funciones

Presidente ________________________________________________ _________________________________________________________

Comisin del Consejo________________________________________ _________________________________________________________

Consejero especfico_________________________________________ _________________________________________________________

Comit interno de RSC_______________________________________ _________________________________________________________

Consejo Asesor o Consultivo externo de RSC______________________ _________________________________________________________

Otros (grupos de trabajo especficos, por ejemplo: cambio climtico, accin social, etc.)________________________________________ _______________________________________________________



6. Qu unidades / departamentos estn representadas en el Comit interno de RSC:

S hay comit interno RSC No hay comit interno RSC

RSC Econmico Financiero Prevencin

Medio ambiente Secretara General Gabinete de Presidencia Comunicacin / Relaciones institucionales Otros _______________

Indique qu puesto desempea cada una de las siguientes funciones:

- Presidencia del Comit Interno: _____________________

- Secretara del Comit Interno:_______________________

7. Qu grupos de inters estn representados en el Consejo Consultivo o Asesor externo de RSC:

S hay Consejo Consultivo o Asesor externo de RSC

No hay Consejo Consultivo o Asesor externo de RSC

Clientes Empleados Proveedores Accionistas Administraciones pblicas / Reguladores

Expertos RSC____________________________________

8. Cmo crees que va a evolucionar el enfoque organizativo de la RSC en las empresas

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

9. Otras valoraciones y comentarios sobre le enfoque organizativo de la RSC

______________________________________________________________

______________________________________________________________



______________________________________________________________

______________________________________________________________

10. Explique alguna mejor prctica de su empresa en el mbito organizativo de la

RSC, indicando los resultados conseguidos. Si lo cree conveniente, puede adjuntar documentacin explicativa envindola a la siguiente direccin de correo electrnico

[email protected].

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

B. MODELO DE GESTIN ESTRATGICA

11. A nivel estratgico, en qu elementos clave recoge su compaa el compromiso con

la sostenibilidad (mrquense las opciones que correspondan):

Misin, visin o valores Plan estratgico de Compaa Poltica o Posicin sobre RSC Objetivos de Compaa Plan estratgico / Plan Director de RSC

Otros__________________________________________________

12. Qu importancia asigna su compaa a los siguientes criterios en la definicin de su

estrategia y en la toma de decisiones (ordena de mayor a menor importancia - 1 a 5):

ENFOQUES ESTRATGICO IMPORTANCIA

Reduccin de costes

Crecimiento del negocio (nuevos negocios, nuevos

mercados, etc.)

Innovacin

Calidad / Excelencia en la gestin

RSC



13. Participacin de la alta Direccin en la gestin de la RSC. Por favor, indique quin asume las funciones de definir, aprobar y/o ejecutar las siguientes actividades en materia de RSC:

ACTIVIDAD

PRESIDENTE /

COMISIN / CONSEJERO RSC

COMIT INTERNO

UNIDAD

RESPONSABLE RSC

OTRAS UNIDADES

Define / Aprueba / Ejecuta D A E D A E D A E D A E

1. Definicin de la estrategia y

objetivos de RSC

2. Planificacin de iniciativas RSC

3. Ejecucin de iniciativas RSC

4. Seguimiento de iniciativas RSC

5. Reporte / Comunicacin interna RSC

6. Reporte / Comunicacin externa RSC

7. Gestin de los grupos de inters externos

8. Otros_______________



14. Impacto de la RSC en la retribucin de los gestores de la Compaa. Tiene su compaa objetivos ligados a la RSC que impacten en la retribucin variable de sus empleados en el ltimo ejercicio:

S hay objetivos de RSC ligados a la retribucin variable

No hay objetivos de RSC ligados a la retribucin variable

No hay retribucin variable o no est ligada a objetivos

Por favor, indique qu porcentaje de la plantilla de la Compaa tuvo objetivos ligados a la RSC en el ltimo ejercicio y qu colectivos estaban incluidos:

Porcentaje de plantilla con objetivos RSC:_____________%

Colectivos con objetivos RSC (mrquense los que proceda):

O Comit de Direccin

O Directores / Mandos intermedios

O Responsable de la unidad de RSC

O Empleados de la unidad de RSC

O Todos los empleados incluidos en poltica retribucin variable

O Otros colectivos_______________________________________

15. Cul es el mximo rgano de gobierno de la RSC en su Compaa y con qu periodicidad se rene para tratar temas especficos relacionados con est

mbito:

Mximo rgano de gobierno:_________________________________

Periodicidad de las reuniones:

O Anual

O Semestral

O Trimestral

O Mensual

O Otra periodicidad_______________________________________



16. Importancia de las tres dimensiones de la RSC. Por favor, indique qu peso

otorga su compaa a cada dimensin de la RSC (0-100 %) y cules van a ser los mbitos ms importantes en el desarrollo de la RSC en su compaa en los

prximos aos:

Peso de las 3 dimensiones de la RSC:

O Dimensin Medioambiental_______%

O Dimensin Social_______________%

O Dimensin Econmica___________% TOTAL______00_%

Valoracin de los aspectos ms importantes en el desarrollo de la RSC en su compaa en los prximos aos (valore de 1 a 5, siendo 5 lo ms

importante):

ACTIVIDAD PRIORIDAD

Gobierno Corporativo

Cdigo de Conducta

Cambio Climtico

Gestin del agua

Biodiversidad

Eficiencia energtica

Desarrollo de capital humano

Atraccin y retencin del talento

Conciliacin de la vida personal y profesional

Salud y seguridad

Accin social

Voluntariado corporativo

Gestin de los grupos de inters externos

Extensin de las prcticas de RSC a la cadena de suministro

Otros_______________________

17. Cmo crees que va a evolucionar la presencia de la RSC en la estrategia de las Compaas

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________



______________________________________________________________

18. Otras valoraciones y comentarios sobre el modelo de gestin estratgica de la RSC

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

19. Explique alguna mejor prctica de su empresa en el mbito de la gestin estratgica de la RSC, indicando los resultados conseguidos. Si lo cree conveniente, puede adjuntar documentacin explicativa envindola a la

siguiente direccin de correo electrnico [email protected] .

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

C. MODELO DE GESTIN OPERATIVA

20. Dispone su compaa de un modelo de gestin de la RSC que incluya definicin

de responsabilidades, planificacin, seguimiento, indicadores, etc.:

S existe un modelo de gestin

de la RSC

No existe un modelo de gestin

de la RSC

Su modelo de gestin de la RSC est alineado con los principios incluidos en:

SG21 RS10 ISO26000 GRI AA1000

Otros__________________________________________________

21. Cules de las siguientes herramientas de gestin utiliza su compaa para

impulsar la gestin de la RSC:

Plan Director de RSC. Estudio de materialidad. Diagnstico de posicionamiento respecto a sus grupos de inters. Otros__________________________________________________



22. Qu herramientas de evaluacin utiliza su compaa para analizar los resultados de su gestin en materia de RSC e incorporar nuevas iniciativas en su

planificacin:

Evaluacin por ndices / ratings de sostenibilidad. Por favor, indique cules (ej: D

Estudio Sobre Benchmarking RSC Informe Final

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