Esquema para la planificación estratégica de bosques modelo · PDF fileParte 1:...

Esquema parala planificación estratégicade bosques modelo

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Guía de desarrollo de bosques modeloEsquema para la planificación estratégica debosques modeloEsquema para la planificación anual del trabajode los bosques modeloGuía para la administración de un bosquemodeloPautas para informar sobre contribuciones enefectivo y en especie

Parte 1: Introduction

Parte 2. Enfoque general para la planificación estratégica de bosques modelo

Parte 3. Plan estratégico de un bosque modelo

Parte 4. Relaciones con el plan anual de trabajo y el esquema de seguimiento yevaluación de los impactos

Anexo I. Contactos claveAnexo II. Información general sobre modelos de planificación estratégicaAnexo III. Enfoques para el análisis estratégicoAnexo IV. Criterios de revisión del plan estratégicoAnexo V. GlosarioAnexo VI. Recursos

1.1 Información general sobre el documento1.2 ¿Por qué desarrollar un plan estratégico?

2.1 Información general sobre la planificación estratégica2.2 Tipos de planificación estratégica2.3 Pasos en la planificación estratégica de bosques modelo2.4 ¿Quién debe participar en la planificación estratégica?2.5 Utilizar los servicios de un facilitador2.6 Requisitos de reuniones y talleres2.7 Implementación efectiva del plan estratégico

3.1 Información general3.2 Horizonte de planificación del plan estratégico de un bosque modelo3.3 Esquema general del plan estratégico de un bosque modelo

Índice

| Esquema para la planificación estratégica de bosques modeloii

1Esquema para la planificación estratégica de bosques modelo |

Introducción

Part

e1

La planificación estratégica es una herramienta de manejo.Mediante una planificación estratégica, una organización puedeadministrar mejor sus recursos financieros y humanos, entre otros.

Este documento está diseñado para guiarlo, en carácter de parteinteresada en los bosques modelo, a medida que desarrolla suplan estratégico.

Elestá organizado en cuatro secciones:

• Parte 1—información general sobre los beneficios de laplanificación estratégica.

• Parte 2—un enfoque general para la planificaciónestratégica de bosques modelo.

• Parte 3—qué debe incluir en el plan estratégico de subosque modelo.

• Parte 4—cómo su plan estratégico se relaciona con planesanuales de trabajo y con un esquema de seguimiento yevaluación de los impactos.

Los anexos presentan diferentes modelos y enfoques que puedeseguir en la planificación estratégica, una lista de control pararevisar su plan estratégico, un glosario y una lista de recursos.

Las partes interesadas en los bosques modelo generalmentesaben qué dirección quieren seguir y qué actividades deseanrealizar. El desarrollo de un plan estratégico ayuda a clarificar losroles de las partes interesadas y garantiza que todos compartanuna visión para el manejo sustentable de sus paisajes forestales.Es importante destacar que el plan opera como estrategia paracumplir con esa visión.

Desarrollar un plan estratégico le permite:

• definir claramente el objetivo de su bosque modelo;• llegar a un consenso entre las partes interesadas en

cuanto a una visión y misión comunes para el manejosustentable del paisaje del bosque modelo;

• desarrollar objetivos que sean acordes con la visión y

misión y que se encuentren dentro de su capacidad deimplementación;

• comunicar esos objetivos a todas las partes interesadas yotras organizaciones afectadas;

• garantizar que los proyectos seleccionados contribuyan ala visión y a los impactos previstos;

• desarrollar un sentido de propiedad compartida y un mayornivel de compromiso con su bosque modelo;

• comprender las necesidades y los desafíos a los que seenfrentan las partes interesadas;

• ser creativo en el desarrollo de soluciones innovadoras yefectivas para esos desafíos;

• garantizar que los recursos se utilicen efectivamente alfocalizar los recursos existentes en áreas de prioridad eidentificar los lugares que necesitan más ayuda;

• anticipar riesgos y oportunidades y realizar planes enfunción de ellos;

• brindar una base desde la que se pueda medir elprogreso; y

• establecer las bases para garantizar la financiación.

Una planificación estratégica exitosa:

• requiere una actitud abierta para cuestionar el ;•conduce a la acción;• crea una visión compartida que se basa en valores

comunes;• es un proceso global y participativo;• fomenta la rendición de cuentas ante las partes

interesadas y los donantes;• se enfoca en las necesidades de las partes interesadas y;• es fundamental para un manejo efectivo.

1.1 Información general sobre el documento

1.2 ¿Por qué desarrollar un plan estratégico?

Esquema para la planificación estratégica de los bosquesmodelo

statu quo

| Esquema para la planificación estratégica de bosques modelo2


2.1 Información general sobre la planificación estratégica

verificación de la realidad

herramienta de desempeño

emisor de mensajes

herramienta de motivación

herramienta de desarrollo del manejo

guía

2.2 Tipos de planificación estratégica

La planificación estratégica es el proceso a través del cual elgrupo de partes interesadas en su bosque modelo (1) define unavisión común para el manejo sustentable de paisajes y (2)desarrolla un plan para alcanzar esa visión. La planificaciónestratégica lo ayuda a enfocar su energía y sus recursos demanera efectiva mientras garantiza que las partes interesadastrabajan para alcanzar los mismos objetivos. Además, lo ayuda aevaluar su dirección a lo largo de los años en respuesta a unentorno cambiante y garantiza que sus proyectos sean acordescon el mandato del bosque modelo.

Ser “estratégico” significa indicar claramente qué intentan lograrlas partes interesadas. Tener en cuenta los desafíos queenfrentan dichas partes a medida que usted trabaja en pos de susobjetivos, conocer los recursos que posee e incorporar todosestos elementos en un enfoque efectivo lo ayudará a lograr losimpactos deseados.

Un plan estratégico acertado para su bosque modelo puedefuncionar como:

• Una que lo lleva a adoptar unamirada objetiva y crítica de la visión, los objetivos y lasactividades propuestas de su bosque modelo en sutotalidad. El proceso de planificación ayuda a determinar sila visión es realista y qué se debe hacer para lograrla.

• Una que lo ayuda aidentificar objetivos realistas para su bosque modelo.Junto con un esquema de seguimiento y evaluación de losimpactos, el plan estratégico también proporciona unabase para evaluar el éxito de su bosque modelo en elfuturo.

• Un que comunica la visión y las

ideas de su bosque modelo a las partes interesadas, aotros bosques modelo en la Red Internacional de BosquesModelo y a posibles donantes.

• Una que involucra a laspartes interesadas desde el comienzo para que conozcanexactamente hacia dónde se dirigen y qué intentan lograr.

• Una queproporciona práctica del pensamiento crítico y de laidentificación de problemas y desafíos. El plan estratégicodesarrolla las habilidades de manejo de las partesinteresadas y su sentido de la responsabilidad.

• Una que establece la dirección a seguir para lograruna visión común para el manejo sustentable del área.

Generalmente, el plan estratégico de un bosque modelo incluyeuna descripción de las características de su tierra e informacióngeneral sobre la estructura de gobierno del bosque modelo. Elplan abarca varios años, a menudo cinco.

No existe un modelo o un método “perfecto” de planificaciónestratégica para todas las organizaciones. Los diferentesbosques modelo adoptan distintos enfoques debido a ladiversidad de las partes interesadas involucradas; las diferenciasde los contextos socio-económicos, culturales y políticos dentrode cada bosque modelo; y muchos otros factores.

Enfoque general

Part

e2

Es posible que los pasos para desarrollar unplan estratégico impliquen algún tiempo,especialmente cuando las diversas partesinteresadas intentan llegar a un acuerdo encuanto a las prioridades. La planificaciónestratégica puede utilizarse, y debeconsiderarse, como un ejercicio importantepara la creación de asociaciones.

Un plan estratégico de un bosquemodelo no es lo mismo que un plan demanejo integral de las cuencashidrográficas. Éste describe lasacciones necesarias para alcanzar losobjetivos del manejo de paisajes en elbosque modelo. En cambio, un planestratégico de un bosque modelopuede incluir el desarrollo de un plande manejo integral de las cuencashidrográficas como un área clave delprograma. Pero también incluirácualquier actividad concerniente aldesarrollo de tal plan de manejo,incluida la documentación del proceso.

4

Enfoque general

| Esquema para la planificación estratégica de bosques modelo

Existen varios modelos a seguir: básico, basado en asuntosespecíficos(o basado en objetivos), de alineación, de posiblessituaciones y orgánico (o independiente). Todos estos modelos sedescriben en el Anexo I. Usted debe desarrollar un proceso deplanificación estratégica que sea relevante para las necesidadesde sus propias partes interesadas, lo cual puede implicar utilizarmás de un modelo

La planificación estratégica no siempre es un proceso claro,previsible o lineal. No siempre fluye sin problemas de un paso aotro. Es más un proceso creativo que requiere flexibilidad parasatisfacer las variadas necesidades de las partes interesadas delbosque modelo.

Se pueden identificar ocho pasos básicos en la planificaciónestratégica de bosques modelo:

1. Preparación.2. Realización de un análisis estratégico.3. Determinación de indicaciones estratégicas.4. Desarrollo de una estrategia de implementación.5. Planificación financiera.6. Identificación de la estructura de gobierno.7. Elaboración del plan estratégico.8. Evaluación y revisión.

Clarificar el proceso en cuestión y la informaciónnecesaria para la planificación estratégica.

Antes de comenzar con el proceso de planificación estratégica,debe comprender las razones por las que desarrolla un planestratégico y la información que necesita para hacerlo.

Al igual que en otros procesos, se necesita una administración dela planificación estratégica. Este es el caso en particular de unbosque modelo, que incluye una diversidad de partesinteresadas, asociados, problemas e intereses. Muchasorganizaciones crean un comité de planificación estratégica parasupervisar el proceso. Sin embargo, el comité no asumeresponsabilidad absoluta por la recolección de información y latoma de decisiones. Todas las partes interesadas debenintervenir en el proceso, que incluye la identificación denecesidades de información. Un líder designado, ya sea elcoordinador del bosque modelo o el comité de planificación, debeser responsable de controlar que la planificación progrese, secomplete y se implemente.

Todo el proceso de planificación debe ser lo más participativoposible. Para garantizar que todas las partes involucradascomprendan el enfoque y conozcan cómo pueden participar,

especialmente cuando se trabaja dentro un marco de breveduración, debe comunicar de manera clara y extensa tanto lasactividades planeadas como la información reunida durante todoel proceso.

Un plan de acción que indique claramentequién participará, la información que se necesita, lospasos implicados en la recolección y el análisis deinformación, la forma en que se redactará y comunicará elplan final, los recursos necesarios y el cronograma deplazos decisivos.

2.3.2 Realización de un análisis estratégicoIdentificar, reunir y analizar la información

necesaria para determinar indicaciones estratégicas.

Una de las primeras etapas en cualquier proceso de planificaciónestratégica es analizar el entorno operativo (es decir, lasnecesidades, los problemas y los desafíos a los que se enfrentanlas partes interesadas). El análisis estratégico es la parte másimportante de todo proceso de planificación estratégica. Si lleva acabo un análisis estratégico minucioso con antelación, su planestratégico puede ser más que una simple lista de “tareas porrealizar” durante los próximos años. El análisis estratégico realizalo siguiente:

• Determina los problemas y desafíos a los que se enfrentanlas partes interesadas de su bosque modelo,especialmente aquéllos relacionados con un manejosustentable de las características de la tierra.

• Evalúa problemas y desafíos al nivel de manejo derecursos naturales y paisajes.

• Identifica obstáculos para implementar un desarrollosustentable en su bosque modelo.

• Evalúa restricciones y oportunidades que pueden afectar laforma en que se desarrolla y funciona su bosque modelo.

Puede utilizar cuantos enfoques necesite para reunir informaciónpara su análisis estratégico. El Anexo II menciona algunosenfoques a seguir. En esta etapa, debe revisar además losatributos principales de un bosque modelo y la visión de la RedInternacional de Bosques Modelo (ver la

.

A continuación encontrará algunas preguntas para responderdurante el análisis estratégico:

• ¿A qué desafíos se enfrentan sus partes interesadas en

2.3 Pasos en la planificación estratégica de bosquesmodelo

Objetivo:

Resultado:

Objetivo:

2.3.1 Preparación

Guía de desarrollo debosques modelo)

.

Es importante prestar atención a loselementos del paisaje que pueden sercomunes a varias o a todas las partes

interesadas y a los elementos que puedenafectar a una parte interesada en particular.


Enfoque general

cuanto al manejo sustentable de los paisajes? ¿Cuálesson los elementos en común?

• ¿Qué necesitan sus partes interesadas para involucrarseefectivamente en el manejo sustentable de paisajesforestales? ¿Cuáles son los elementos en común?

• ¿Qué desafíos de desarrollo sustentable existenactualmente sobre las características de la tierra delbosque modelo? ¿Qué inquietudes presentan las partesinteresadas en cuanto al manejo sustentable de lascaracterísticas de la tierra?

• ¿Cuáles son las prioridades de su país y distrito enrelación con el programa nacional de bosques y el manejode recursos naturales?

• ¿Qué acuerdos, tratados y convenciones internacionalesson de interés para su bosque modelo o se aplican a este?

• ¿Qué restricciones o impedimentos enfrenta paradesarrollar y dirigir un bosque modelo efectivo?

• ¿Cuáles son las necesidades o expectativas de las partesinteresadas en cuanto a la participación en el bosquemodelo?

• ¿Qué necesita el bosque modelo que no tenga (quéintenta )? ¿Qué necesita el bosque modelo que yaexiste (qué intenta )? ¿Qué no tiene ni necesitael bosque modelo (qué intenta )? ¿Qué tiene ahora elbosque modelo que no necesita (qué intenta )?

• ¿Quiénes ya se encuentran trabajando en áreas de interéspara su bosque modelo? ¿Qué están haciendo? ¿Yaparticipan en el bosque modelo o pueden comenzar aparticipar?

• ¿Cuál es la posible área de especialización o deexperiencia de su bosque modelo?

Al final del análisis estratégico, debe contar con información decalidad que lo ayudará a decidir sobre las indicacionesestratégicas de su bosque modelo. Es importante evaluar losproblemas identificados y aislar los que necesitan mayor análisis.Los problemas que son demasiado específicos no justifican unaplanificación y los que son demasiado generales conducen a laconfusión y a la equivocación. Elija los problemas que su grupo departes interesadas pueda abordar efectivamente. Es importanteno ignorar problemas actuales trascendentales a fin de buscarideas más creativas o, por el contrario, priorizar problemasactuales y fáciles de abordar en detrimento de ideas innovadoras.

Un lista con prioridades de problemas,necesidades y desafíos clave que las partes interesadasdel bosque modelo planean abordar.

Llegar a un consenso en cuanto a la visión, lamisión, los objetivos y los impactos previstos de su bosquemodelo.

El análisis estratégico constituye la base para el próximo paso:determinar sus indicaciones estratégicas (visión, misión,objetivos e impactos) durante los próximos años.

Una visión describe el estado futuro de las características de latierra del bosque modelo (y potencialmente su área más amplia deinfluencia) según lo acuerden las partes interesadas. El marco detiempo de la visión depende de usted. Podría describir qué lesgustaría ver a las partes interesadas dentro de cinco o veinte años,o luego de una rotación forestal. La visión describe cómo su áreamejoraría o cambiaría si sus partes interesadas lograran losimpactos previstos a largo plazo. Algunos grupos establecen suvisión como una oración simple, mientras otros prefieren un párrafo.

Algunos bosques modelo desarrollan una declaración de misiónque describe cómo las partes interesadas desean actuar paraalcanzar su visión y sus objetivos. Una misión define el rol delbosque modelo a medida que busca cumplir su mandato. Enciertas ocasiones, las partes interesadas como grupo definen enla declaración de la misión qué desean lograr mediante laimplementación de un plan estratégico. En otros casos, losbosques modelo identifican una serie de valores. Existen dostipos principales de valores:

1. las prioridades fundamentales en su cultura o forma deactuar (por ej., toma de decisiones consensuadas, ampliaparticipación, transparencia) y

2. los elementos del paisaje que son importantes para cadaparte interesada (por ej., biodiversidad, agua, productosforestales no maderables, productividad forestal, mediosde vida).

El primer conjunto de valores puede ayudarlo a elegir la estructurade gobierno y un grupo de principios operativos para su bosquemodelo. El segundo puede ayudarlo a identificar problemas ydesafíos para luego priorizarlos.

Los objetivos describen lo que las partes interesadas de subosque modelo esperan lograr durante el período que abarca su

lograrpreservar

evitareliminar

2.3.3 Determinación de indicaciones estratégicas

Desarrollo o actualización de una visión

Formulación de una declaración de misión

Identificación de objetivos

Resultado:

Objetivo:

1

1 Muchos de los términos asociados con direcciones estratégicas varían según lasorganizaciones. En este documento, “misión” se utiliza para describir el enfoque generaldel bosque modelo, mientras que “visión” describe la condición futura.

El enfoque de los bosques modelo sedesarrolló para fomentar creatividad,

innovación y enfoques no tradicionales para elmanejo sustentable de paisajes forestales. Por

lo tanto, es importante que las indicacionesestratégicas que desarrolle incluyan elementos

de innovación, diversidad y experimentación.

| Esquema para la planificación estratégica de bosques modelo6

plan estratégico. Los objetivos deben limitarse en cantidad (detres a siete) y respaldar claramente los impactos previstos.

Los resultados pueden definirse como deuna actividad o un producto. Los impactos son los

que surgen de resultados y actividades. Losimpactos previstos de un bosque modelo pueden ocurrir a corto,mediano o largo plazo. Los impactos a largo plazo generalmentecorresponden a la visión o a los objetivos de su bosque modelo.

Debe presentar los impactos de su bosque modelo en la forma deun “modelo lógico”. Un modelo lógico es una ilustración de cómose espera lógicamente que las actividades de su bosque modeloconduzcan a sus impactos deseados a largo plazo. Generalmentees un organigrama que muestra las relaciones entre actividades,resultados, productos e impactos previstos. El modelo lógico es labase para una estrategia de seguimiento de los impactos delbosque modelo. Para obtener más información, consulte el

Las preguntas que se deben realizar en este momento incluyen:

• ¿Cuál es su visión de bosque modelo? ¿Ha cambiado?¿Ha realizado algún progreso para alcanzar esta visión enlos últimos años?

• ¿Cuáles son los valores que respaldan su trabajo? ¿Secumplen? ¿Existe algún conflicto entre esos valores y loque hace su bosque modelo o la forma en que lo hace?

• ¿Los impactos previstos a largo plazo son claros? ¿Es subosque modelo claro en cuanto a los resultados finalesdeseados?

Concordancia entre la visión, la misión y losobjetivos de su bosque modelo, además de un modelológico que describa sus impactos previstos.

Identificar actividades y áreas del programa queconducirán al logro de sus indicaciones estratégicasdurante la duración del plan estratégico.

Una estrategia de implementación describe cómo su bosquemodelo logrará sus indicaciones estratégicas. Presenta lasactividades y áreas del programa que las partes interesadasplanean emprender, pero no necesariamente con tanto detallecomo el plan anual de trabajo. Todo lo que se necesita essuficiente información acerca de las acciones propuestas paragarantizar un entendimiento claro de cómo su bosque modelointenta alcanzar sus indicaciones estratégicas.

En el desarrollo de una estrategia de implementación, debe

preguntar lo siguiente:

• ¿Qué puede hacer nuestro bosque modelo para alcanzarla visión y los impactos previstos a largo plazo?

• ¿Qué actividades lograrán esto?• ¿Nuestras propuestas tienen sentido en cuanto a las

indicaciones estratégicas?• ¿Existe algo más que nosotros como grupo debamos

hacer?

La estrategia de implementación debe contener:

• información del enfoque general que utilizará para lograrsus indicaciones estratégicas;

• dentificación de quiénes participarán en las actividades;• información general de los productos de las actividades

propuestas y;• un cronograma de plazos para la implementación (como

una tabla Gantt).

Un componente importante en toda planificación es priorizar:determinar qué es lo más importante. Para organizar susprioridades, pregúntese lo siguiente:

• ¿Qué es lo mejor que pueden ofrecer su bosque modelo ylas partes interesadas en cuanto a los problemasidentificados?

• ¿Alguien más ya realiza lo que su bosque modelo puederealizar? En ese caso, ¿qué puede aportar su bosquemodelo?

• En las áreas que su bosque modelo está másespecializado, ¿dónde, en particular, puede producir uncambio? ¿Dónde tendrá su bosque modelo su mayoraprovechamiento?

• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de sus accionesseleccionadas?

• ¿Estas actividades aprovecharán al máximo los recursosdisponibles?

Identificación y concordancia de las áreas delprograma y los tipos de actividades que el bosque modelodebe emprender para lograr sus direcciones estratégicas.

Identificar los recursos financieros necesariospara implementar su estrategia y las fuentes definanciación.

Debe preparar un plan financiero, o presupuesto, para su planestratégico. Un plan financiero incluye dos componentesprincipales:

• identifique el total de gastos previstos (es decir, el

Identificación de impactos a corto, mediano y largo plazoconsecuencias directas

cambiossustentables

Manual de seguimiento y evaluación de los impactos para losbosques modelo.

2.3.4 Desarrollo de una estrategia de implementación

2.3.5 Planificación financiera

Gastos:

Resultado:

Objetivo: Resultado:

Objetivo:

Enfoque general


costo de emprender las actividades en su estrategia deimplementación). Esta información debe organizarse enlas mismas categorías que su estrategia deimplementación y presentarse en un cuadro.

• en la medida de lo posible, identifique lasfuentes actuales y potenciales de financiación, y lascontribuciones monetarias y en especie.

Identificación de los recursos financieros y deotro tipo necesarios para lograr sus indicacionesestratégicas.

Identificar la estructura de gobierno que le permitiráa su bosque modelo tomar decisiones efectivas queinvolucren a todas las partes interesadas.

Los bosques modelo están regidos de una manera integrada quetiene en cuenta todos los valores forestales que las partesinteresadas identifican como importantes. Los procesos demanejo y toma de decisiones deben ser participativos ytransparentes. En otras palabras, las personas y organizacionesdeben comprender cómo funciona el bosque modelo y cómopueden comenzar a participar.

Cada bosque modelo crea varios organismos y comités (técnico,de gobierno, de asociación, de control de calidad, de manejo yotros) conforme a las normas de su país y región. En Canadá, porejemplo, un bosque modelo generalmente se constituye comouna asociación pública legal sin fines de lucro. En ciertos casos,podría formarse como una institución benéfica. El bosque modelogeneralmente organiza la toma de decisiones a través de sugrupo de partes interesadas, junta directiva, comités técnicos ypersonal permanente; cada grupo con sus roles y funcionesespecíficos. Las diferentes denominaciones legales requierenque se sigan ciertas estructuras y procedimientos para cumplircon las leyes pertinentes. Éstas varían de un lugar a otro.

Las preguntas relacionadas con el gobierno de los bosquesmodelo incluyen:

• ¿Cuál es la forma más efectiva de lograr la participacióndel público, emprender actividades y lograr susindicaciones estratégicas?

• ¿Posee una estructura organizativa confiable ytransparente que permite la participación íntegra y abiertade las partes interesadas?

• ¿La estructura de gobierno incluye maneras efectivas para

incorporar nuevas partes interesadas con el paso deltiempo?

• ¿Debe modificarse alguna de sus estructuras existentes?¿Se necesita alguna estructura adicional?

Debe identificar una estructura de gobierno que se adapte alcontexto local y a las necesidades de las partes interesadas, y queademás respalde su visión e impactos previstos a largo plazo.

Identificación de una estructura de gobiernoefectiva, confiable y transparente que se adapta alcontexto de su bosque modelo y cumple con las leyes desu jurisdicción.

2.3.7 Elaboración del plan estratégicoConsolidar la información generada durante el

proceso de planificación estratégica en un únicodocumento: el plan estratégico.

Para esta etapa, debe contar con toda la información necesariapara desarrollar su plan estratégico.Ahora debe determinar cómopresentar esa información en un único documento que sea claropara las partes interesadas y los posibles donantes.

Puede solicitar a un comité pequeño o a una persona que reúnainformación en un borrador de plan estratégico para que el restode las partes interesadas y otras personas la revisen. El planpuede pasar por varios borradores antes de contar con laaprobación final. El tiempo de revisión puede reducirse, al igualque el potencial de conflictos en esta etapa, si se ha revisado ydebatido constantemente sobre la información reunida en etapasanteriores.

Tres grupos principales deben revisar su plan estratégico:

Una vez que se haya elaborado elborrador, el grupo de partes interesadas más grande deberevisarlo para garantizar que se incluyan sus asuntos eideas. Esta revisión, que puede realizarse durante untaller, asegura el consenso sobre el plan estratégico y dalugar a una aprobación final.

Losprogramas homólogos nacionales o regionales y la agenciapatrocinadora nacional o regional también deben revisar elborrador. Esta persona o agencia además debe participaren el proceso completo de planificación estratégica.

La SRIBM y las redes regionales poseen vastaexperiencia en la revisión de planes estratégicos y puedenofrecer asesoramiento acertado sobre su contenido,

Financiación:

2.3.6 Identificación de la estructura de gobierno

Resultado:

Objetivo:

Resultado:

Objetivo:

1. Partes interesadas.

2. Programas homólogos nacionales o regionales.

3. Secretaría de la Red Internacional de BosquesModelo (SRIBM) y la Red Regional de BosquesModelo.

Enfoque general

La estructura de gobierno es un marco detoma de decisiones que refleja las realidadesculturales, sociales, políticas y económicas desu región. Además respalda la construcciónde un consenso entre las partes interesadas.

8 | Esquema para la planificación estratégica de bosques modelo

estructura y mucho más. Además, la revisión de la SRIBMy de una red regional puede ayudar a relacionar losbosques modelo para fines de trabajo en red.

El Anexo III contiene una lista de criterios recomendados parautilizar en la revisión de su plan estratégico.

Plan estratégico final.

Evaluar periódicamente el éxito de lasactividades a medida que su bosque modelo trabaja enpos de sus indicaciones estratégicas; revisar su planestratégico para el próximo período de planificación.

La evaluación es el análisis periódico del grado de relevancia,éxito, rentabilidad y sustentabilidad que presenta un programa oproyecto. La evaluación de su plan estratégico responde a lapregunta: “¿por qué se lograron o no nuestros impactos?”.

Los resultados de una evaluación brindan información esencialpara ayudarlo a diseñar e implementar actividades futuras, sermás exitoso y desarrollar su próximo plan estratégico. Debedesarrollar su nuevo plan estratégico al menos un año antes deque el plan actual finalice.

Plan estratégico mejorado e implementación deactividades durante el siguiente año.

Una planificación estratégica exitosa ayuda a las partesinteresadas a llegar a un consenso sobre las indicacionesestratégicas y sobre la forma de conseguirlas. A largo plazo, elbosque modelo que compromete a las partes interesadas en eldesarrollo, la revisión y la renovación de su plan estratégico seacercará cada vez más al logro de éste.

Todas las partes interesadas deben participar en el desarrollo delplan estratégico de su bosque modelo. Un proceso global generavarios beneficios:

• Genera entusiasmo por su bosque modelo y planestratégico, lo que garantiza que el plan se utilice comouna guía.

• Desarrolla una visión común entre todas las partesinteresadas.

• Logra un amplio consenso en cuanto a sus direccionesestratégicas, lo cual implica un proceso de rendición decuentas optimizado entre las partes interesadas y uncompromiso más sólido con la implementación.

• Garantiza que su plan refleje las necesidades, losproblemas y los desafíos de las partes interesadas.

• Crea una base para futuras relaciones laborales entre laspartes interesadas.

• Establece un intercambio constante de información entrelas partes interesadas.

La intervención de las partes interesadas es especialmenteimportante durante los siguientes pasos:

• Paso 2: Realización de un análisis estratégico.• Paso 3: Determinación de indicaciones estratégicas.• Paso 4: Desarrollo de una estrategia de implementación.• Paso 6: Identificación de la estructura de gobierno.

También es bueno incluir partes interesadas externas: personas oagencias que posiblemente no estén directamente involucradasen las actividades de su bosque modelo. Estas personas puedenaportar perspectivas sobre los problemas y oportunidadesexternos. Además, hacer participar a partes interesadas externasen la planificación estratégica puede crear relaciones futuras.

Como se mencionó anteriormente, todas las partes interesadas ylos programas homólogos nacionales o regionales deben revisary aprobar el borrador final de su plan estratégico. La SRIBM y lared regional también pueden revisar los borradores del plan amedida que usted los elabora. Debe compartir el plan final contodas las partes interesadas, los programas homólogosnacionales o regionales, las correspondientes agenciasgubernamentales nacionales, la SRIBM y la red regional. Sinembargo, el plan final pertenece a su bosque modelo, no a unaorganización externa ni a alguna de las partes interesadas.

Muchos bosques modelo desarrollan un plan estratégico con laayuda de un facilitador. Es mejor si el facilitador proviene delgrupo de partes interesadas, pero posiblemente sea másadecuado contar con un asesor externo en los siguientes casos:

• Éste es el primer ejercicio de planificación estratégica desu bosque modelo.

• Los ejercicios anteriores no tuvieron éxito.• Existe una amplia variedad de ideas e inquietudes, o la

posibilidad de conflictos entre las partes interesadas.• Ningún integrante del grupo de partes interesadas está

calificado o comprometido para la realización del proceso.• Se considera que un facilitador interno inhibirá la

participación o desaprovechará la oportunidad departicipar por completo en la planificación.

• Las partes interesadas desean una voz objetiva: alguiensin opiniones formadas sobre las indicaciones estratégicasdel bosque modelo que pueda cuestionar y desafiar el

.

Si consulta a un facilitador externo, es importante que sus partes

Resultado:

Objetivo:

Resultado:

2.4 ¿Quién debe participar en la planificaciónestratégica?

2.5 Utilizar los servicios de un facilitador

2.3.8 Evaluación y revisión

statu quo

Enfoque general


interesadas se involucren por completo y dirijan el proceso. Laspartes interesadas deben desarrollar el plan estratégico final quedebe contener su visión y sus ideas.

Debido a que la planificación estratégica de los bosques modeloinvolucra a un grupo diverso de partes interesadas, generalmentese lleva a cabo a través de una serie de talleres y reuniones máspequeñas. La cantidad de talleres y reuniones depende defactores como la experiencia previa en procesos similares, lacantidad de necesidades, problemas y desafíos que debenabordarse y el tiempo que tiene disponible.

El proceso de planificación debe incluir varios talleres principalesy reuniones entre grupos más pequeños para analizar elementosy avanzar en el proceso. Los intervalos entre talleres no deben sermuy extensos ni muy breves, así puede mantener el ímpetu a lavez que permite que sus miembros destinen el tiempo necesario.Las pausas entre los talleres principales también proporcionantiempo para reflexionar y obtener asesoramiento adicional.

El proceso de planificación completo, desde el comienzo hasta laaprobación del plan estratégico final, debe concluirse en unperíodo de entre tres y cuatro meses. De lo contrario, perderáímpetu y sus esfuerzos de planificación pueden detenerse ofrustrarse. Varios factores podrían afectar la cantidad de tiemponecesario para la planificación estratégica:

•Las partes

interesadas deben comprender qué es un bosque modeloy por qué es importante la planificación estratégica. Si elentendimiento o compromiso no son suficientes, deberádedicar tiempo para mejorarlos.

• El nivel decomprensión de las necesidades, problemas y desafíos delas partes interesadas afectará el tiempo necesario, al igualque el nivel de conocimientos sobre prioridades nacionalesy convenciones internacionales. Una evaluación recientede su bosque modelo y su programa podría proporcionarinformación valiosa para acelerar el proceso.

• Losdesacuerdos importantes en cuanto a prioridades yrecursos generalmente implican tiempo y energía por partede las partes interesadas para llegar a un acuerdo sobreprioridades futuras.

• Elnivel de confianza entre los involucrados en el proceso deplanificación puede entorpecer o favorecer los debates.

•Mientras más partes interesadas intervengan, más tiempollevará el proceso. Posiblemente deba utilizar diferentesenfoques de planificación para garantizar la intervencióntotal de las diferentes partes interesadas.

A continuación encontrará un ejemplo de un breve proceso deplanificación. Incluye un taller introductorio y cuatro talleresprincipales, complementados con reuniones más pequeñas y untaller final. Tenga en cuenta que esto es sólo un ejemplo y que usteddebe desarrollar un proceso que funcione con su bosque modelo.

1. Éste puede llevarse a cabo duranteuna reunión de partes interesadas en bosques modeloplanificada con antelación. En este taller, revise losconceptos y procesos de la planificación estratégica yelabore un cronograma de plazos. Luego, establezca unsubcomité para elaborar el plan estratégico según lainformación generada durante los próximos talleres yreuniones.

2.Durante

esta sesión dirigida, identifique los logros alcanzados porel bosque modelo en el pasado, al igual que losproblemas, desafíos y necesidades actuales de las partesinteresadas. Enfatice la identificación de problemas a nivelde paisaje. Priorice los problemas cuando sea posible yutilícelos para establecer indicaciones estratégicas.

3. El subcomité a cargo de laredacción resume el análisis estratégico y las indicacionesestratégicas. Además, las partes interesadas analizan losproblemas polémicos y pendientes. Presente los resultadosde estos debates en el próximo taller principal.

4.Posiblemente necesite al menos dos

talleres principales para desarrollar la estrategia deimplementación. Organice reuniones adicionales según seanecesario para, de ese modo, reunir la información correctay completar la planificación estratégica sin demoras.

5. Estecomponente posiblemente no requiera un taller completo ypueda incorporarse dentro de otras actividades. Paralograr un bosque modelo bien establecido, este pasogeneralmente implica una revisión de la estructura de

2.6 Requisitos de reuniones y talleres

El grado de compromiso con el bosque modelo y elproceso de planificación estratégica.

La cantidad de información nueva.

El nivel de consenso en cuanto a las prioridades.

El nivel de confianza entre las partes interesadas.

La intervención de todas las partes interesadas.

Taller introductorio.

Taller principal no. 1: Análisis estratégico ydeterminación de indicaciones estratégicas.

Reuniones complementarias.

Talleres principales no. 2 y no. 3: Estrategia deimplementación.

Taller principal no. 4: Estructura de gobierno.

Duración del proceso de planificación

Muestra de un proceso de planificación

Enfoque general

Sin un sentido de pertenencia de las partesinteresadas, es probable que el plan no seponga en marcha.


gobierno y de toma de decisiones existentes.

6. Una vez quese reúna la información de los elementos básicos de suplan estratégico, el comité de planificación estratégica o elsubcomité a cargo de la redacción elaborará el plan.

7. A lo largodel proceso de planificación, los programas homólogosnacionales, la SRIBM, su red regional y otras entidadesdeben revisar la información y los documentos borradores.Destine suficiente tiempo para recibir opiniones durante elproceso de revisión.

8.En esta etapa, se debe

abordar la mayoría, si no todos, los problemas polémicos.En este taller final, revise su plan estratégico completopara garantizar que sea coherente y viable y que satisfagalas necesidades de sus asociados.

Las posibilidades de lograr las indicaciones estratégicas en suplan estratégico son mayores si todas las partes interesadas secomprometen a crear y seguir un objetivo común. Tiene másprobabilidades de ser exitoso cuando desarrolla un planestratégico acertado y lo ejecuta de manera efectiva y eficientecon posterioridad.

La Figura 1 demuestra las relaciones entre un plan estratégicoefectivo y su implementación exitosa. Si tanto su plan estratégicocomo su implementación presentan fallas, existen pocasprobabilidades de tener éxito. Si su estrategia es acertada, perosu implementación es deficiente, el resultado es un “trabajoestropeado”. Se corre el riesgo de culpar al plan estratégico y, porlo tanto, desarrollar una estrategia nueva de menor calidad, y asídisminuir continuamente el rendimiento. También existen riesgossi cuenta con un plan estratégico deficiente que ejecutacorrectamente. En ese caso, es probable que su bosque modelolleve a cabo o respalde actividades inapropiadas y finalmente dejede ser relevante para las partes interesadas.

El subcomité elabora un plan estratégico.

Otras entidades revisan el plan estratégico.

Taller final: Las partes interesadas revisan yaprueban el plan estratégico.

2.7 Implementación efectiva del plan estratégico

La oportunidad de tener éxito se produce sólocuando su plan estratégico es acertado y loimplementa correctamente. El éxito nuncaestá garantizado, pero sus posibilidades sonmayores a través de un seguimiento y unaevaluación efectivos.

Figura 1: relación entre un plan yuna implementación efectivos

Plan estratégico

Acertada

Deficiente

Imp

lem

en

tació

n

Deficiente

Probabilidadesde fracasodesde elcomienzo

Buenasposibilidades

Probabilidadesde

problemas

Trabajoestropeado

Acertada


Part

e3Plan estratégico de

un bosque modelo3.1 Información general

3.2 Horizonte de planificación del plan estratégico de unbosque modelo

3.3 Esquema general del plan estratégico de un bosquemodelo

El plan estratégico de un bosque modelo debe describir cómoplanea el grupo de partes interesadas lograr las indicacionesestratégicas que ha identificado. El plan incluirá una visión quedefinirá la condición deseada en un futuro de las característicasde la tierra y una descripción de las actividades que ustedemprenderá para que el bosque modelo sea líder en el desarrollosustentable en su país.

Se recomienda un horizonte de planificación de cinco años para elplan estratégico de su bosque modelo. En otras palabras, debedeterminar qué actividades lo ayudarán a lograr su visión delbosque modelo durante un período de cinco años. Revise su planestratégico cada tres años aproximadamente para garantizar quelas partes interesadas aún estén de acuerdo con la dirección queestán tomando sus actividades. El seguimiento de impactos tieneun rol importante en esta revisión.

Este esquema es sólo una guía general. Su plan estratégicopuede incluir el tipo de información que se describe acontinuación, pero sus partes interesadas deben determinarcómo se presentará la información.

• Un mapa de su bosque modelo.• El tamaño de su bosque modelo, incluido el fundamento

para la elección del límite seleccionado.• Información biofísica, tal como tipos de terrenos, áreas y

agua.• Usos principales de la tierra, tales como recursos

forestales, agricultura y minería.• Acuerdos de propiedad de la tierra.• Áreas de conservación.• Comunidades, que incluyen características

socioeconómicas, información cultural e históricaimportante.

• Otras características relevantes del área.

Utilice la mejor información disponible, incluso si estádesactualizada. Esta información puede incluir una descripciónresumida de lo siguiente:

• Diferentes tipos de bosques y ecosistemas.• Recursos maderables, incluidos especies, distribución por

estructura de edad, volumen, volumen de cosecha.• Recursos no maderables, como especies de la fauna

silvestre y hábitat, pesca, áreas recreativas y productos nomaderables.

• Características ambientales únicas como sitiosimportantes, áreas selváticas y áreas de importanciacultural o espiritual.

3.3.1 Descripción del área del bosque modeloDescripción general

Recursos forestales

Esquema general del plan estratégico de unbosque modelo

Descripción del área del bosque modelo

Problemas, desafíos y necesidades clave de laspartes interesadas

Historia del desarrollo del bosque modelo

Direcciones estratégicas• Visión/misión

Estrategia de implementación

Plan financiero

Control y administración

Otros

• Objetivos• Impactos previstos• Modelo lógico

• Gastos• Financiación

• Página de firmas• Resumen• Anexos


• Bosques comunitarios, incluidos área, manejo y uso.

• Factores sociales y comunidades que dependen del áreade su bosque modelo.

• Dependencia de la gente en el área para empleo,subsistencia, y demás, basados en el bosque.

• Otros temas sociales relevantes como poblacionesautóctonas.

Proporcione un resumen general sobre la economía de su bosquemodelo, con especial interés en las actividades basadas en elbosque.

Las necesidades, los problemas y los desafíos identificadosdurante el análisis estratégico brindan la base para el desarrollo desus indicaciones estratégicas y la estrategia de implementación.Por lo tanto, el plan estratégico debe describir brevemente losproblemas que su bosque modelo abordará e incluir informacióngeneral sobre cómo y por qué seleccionó estos problemas.

Si su bosque modelo ya ha emprendido actividades, incluyainformación sobre sus impactos pasados, posiblemente obtenidadel seguimiento y la evaluación que ha realizado. Un análisis delos aciertos, las lecciones aprendidas y los desafíos de su bosquemodelo constituye una herramienta de gran valor ya queproporciona una base sólida para el trabajo futuro y permite quesu bosque modelo demuestre cómo avanzará a partir de lasactividades pasadas. Resalte el grado en que su bosque modeloha abordado, o aborda, los problemas o desafíos clave que sedescriben en la sección anterior.

Describa las indicaciones estratégicas que las partes interesadashan acordado según el análisis estratégico.

• Identifique una visión para el manejosustentable de sus paisajes forestales que sea específicaa su contexto y acordada por sus partes interesadas. Si hadesarrollado una declaración de misión, también inclúyala.

• Describa los objetivos que desarrollaron suspartes interesadas. Recuerde que los objetivos deben:

• ser pertinentes para las partes interesadas,• estar relacionados con su visión e impactos previstos,• ser cuantificables y limitados en cantidad (de tres a

siete) y,• ser equilibrados en cuanto a aspectos sociales,

económicos y ambientales de su bosque modelo.

• Identifique impactos previstos acorto, mediano y largo plazo. Debido a que estos impactosformarán parte del modelo lógico, no es necesario que losdescriba por separado.

• Desarrolle un modelo lógico para subosque modelo según los impactos previstos. Recuerdeque un modelo lógico:

• demuestra la secuencia de resultados e impactos quese espera que surjan de las actividades propuestas,

• identifica los pasos que demostrarán un progreso haciael logro de los impactos previstos a largo plazo y,

• proporciona una relación entre el plan estratégico y elesquema de seguimiento y evaluación de los impactosde su bosque modelo.

Describa las actividades que su bosque modelo emprenderá paralograr su visión, objetivos e impactos previstos. Debido a quecada bosque modelo es único, cada uno tomará un enfoquediferente para el manejo sustentable de los paisajes forestales.Sin embargo, su estrategia de implementación debe demostrarque ha tomado en cuenta todos los aspectos de un desarrollosustentable y ha adoptado un enfoque equilibrado para lograrlo.

Su estrategia de implementación debe:

• informar a las partes interesadas sobre cómo su bosquemodelo planea lograr sus objetivos e impactos;

• describir su enfoque general, que incluye los tipos deactividades que deben emprenderse;

• incluir resultados concretos y;• proporcionar información general sobre el cronograma de

plazos para llevar a cabo las actividades.

Las siguientes áreas del programa sugieren una variedad deactividades que generalmente emprenden los bosques modelo:

• Desarrollar ymantener asociaciones, ya sea a través de la expansión ode la creación de capacidades institucionales, es unaspecto importante de todos los bosques modelo. Cómomínimo, los esfuerzos por fortalecer los grupos de partesinteresadas deben incluir reuniones periódicas. Tambiénpodrían incluir talleres y sesiones de capacitación para laconstrucción de capacidad.

• Los bosques modelo generalmentehacen más hincapié en poner en práctica los resultados dela investigación (investigación aplicada) que en emprenderuna nueva investigación. En el contexto del bosquemodelo, la investigación aplicada también incluyeidentificar y aplicar los criterios y los indicadores para el

Factores sociales y comunitarios

Factores económicos

3.3.2 Problemas, desafíos y necesidades clave de las partesinteresadas

3.3.3 Historia del desarrollo del bosque modelo

3.3.4 Indicaciones estratégicas

3.3.5 Estrategia de implementación

Desarrollo y mantenimiento de asociaciones.

Investigación aplicada.

Visión/misión.

Objetivos.

Impactos previstos.

Modelo lógico.

Plan estratégico de un bosque modelo


manejo forestal sustentable.

•Disminuir la pobreza a través de la

generación de fuentes alternativas de ingresos y otrasactividades puede ayudar a conservar y manejar demanera sustentable los recursos locales. En general, lasactividades de bosques modelo serán variadas y seextenderán mucho más allá del desarrollo de medios devida debido a la diversidad de las partes interesadas y alos problemas y desafíos a los que se enfrentan.

• Se espera quelos bosques modelo incrementen la concientizaciónpública de sus actividades. En muchos casos, una mayorconcientización pública, combinada con otras actividades,es un elemento importante para alcanzar un objetivo olograr un impacto.

• Los bosques modelo debenexplicar cómo planean demostrar y compartir sus logroscon los demás, tanto dentro como fuera de sus límites.

• Los bosques modelo deben demostrarcómo planean contribuir con las actividades de trabajo enred tanto regionales como internacionales. Siempre quesea posible, deben identificar oportunidades decolaboración con otros bosques modelo en áreastemáticas o proyectos específicos.

• Una planificación efectivaincluye pasos para verificar que realmente se produzcanlos impactos previstos. El seguimiento y la evaluación delimpacto permiten que un bosque modelo mida suprogreso, evalúe si sus actividades se encaminan hacialos impactos previstos y realice las modificacionesnecesarias. Los bosques modelo deben destinar losrecursos adecuados para el seguimiento y la evaluación.

• Los bosques modelo debendescribir cómo manejarán y administrarán sus fondos yactividades. Deben identificar las estructurasadministrativas y operativas para coordinar actividades,realizar un seguimiento del progreso, determinarcronogramas de plazos y controlar gastos. También debendescribir cómo las diversas actividades contribuirán con unimpacto u objetivo similar y demostrarán relaciones clarascon el modelo lógico.

Elabore un plan financiero detallado durante el período del planestratégico que incluya dos componentes básicos:

• el total de gastos previstos para emprender laestrategia de implementación. Presente sus gastosestimados conforme a las áreas del programa descritas ensu estrategia de implementación.

• una lista lo más detallada posible de lasfuentes propuestas de financiación (por ej., partesinteresadas locales, agencias donantes, generación deingresos). No se espera que todos los fondos necesariosse obtengan durante el marco de tiempo de su planestratégico. Sin embargo, debe proporcionar informacióngeneral sobre las fuentes de donde su bosque modelointentará obtener los fondos.

Describa la estructura de gobierno y administración que haidentificado para complementar su grupo de partes interesadas.Esto generalmente incluye:

• información general sobre la estructura organizativa de subosque modelo, incluida una descripción de lacomposición, el rol y la función de los diferentes comités;

• los principios operativos de su bosque modelo, incluidauna descripción del proceso de toma de decisiones;

• una descripción de cómo las personas y organizacionespueden participar en su bosque modelo, especialmente enel proceso de toma de decisiones;

• la ubicación de la oficina de su bosque modelo einformación general sobre los roles y las responsabilidadesdel personal (voluntario o remunerado) y;

• una breve descripción de cómo las actividades de subosque modelo se llevarán a cabo, incluido cómo seadministrarán los fondos.

Incluya estos otros componentes para completar su planestratégico:

• las firmas de las partes interesadasque indican su compromiso con el plan estratégico. Lafirmas deben ser de un representante clave (es decir,alguien con autoridad en la toma de decisiones) de cadaparte interesada que oficialmente participe en su bosquemodelo.

• un resumen conciso, sin tecnicismos, del planestratégico. Incluya el contacto principal del bosquemodelo.

• información adicional, si corresponde, comocartas de apoyo o confirmación de financiación.

Sustentabilidad de la comunidad y desarrollo de losmedios de vida.

Comunicaciones y concientización pública.

Intercambio de conocimiento.

Trabajo en red.

Seguimiento y evaluación.

Manejo y administración.

3.3.6 Plan financiero

3.3.7 Gobierno y administración

3.3.8 Otros

Gastos:

Financiación:

Página de firmas:

Resumen:

Anexos:

Plan estratégico de un bosque modelo

Es importante entender cómo se relacionan un plan estratégico,un plan anual de trabajo y un esquema de seguimiento yevaluación de los impactos.

El plan estratégico responde las siguientes preguntas:

• ¿Dónde nos encontramos?• ¿Qué recursos poseemos?• ¿Qué deseamos lograr?• ¿Cómo lo lograremos?

Si no se implementa el plan estratégico, carece de valor. Un plananual de trabajo conecta sus indicaciones estratégicas y laestrategia de implementación con las actividades diarias de subosque modelo. El plan anual de trabajo contiene presupuestosespecíficos y una planificación detallada para cada actividad.Para obtener más información, consulte el

.

Un esquema de seguimiento y evaluación de los impactosidentifica y confirma relaciones entre actividades e impactosprevistos a largo plazo en su plan estratégico. El esquema deseguimiento y evaluación ayuda a medir e informar los resultados eimpactos previstos de sus actividades. Generalmente se desarrollaen forma simultánea al plan estratégico del bosque modelo.

La Figura 2 demuestra las relaciones entre el plan estratégico, elplan anual de trabajo y el esquema de seguimiento y evaluaciónde los impactos. Las relaciones se resumen a través de lassiguientes preguntas:

• ¿Qué impactos desea lograr su bosquemodelo?

• ¿Qué debe realizar su bosquemodelo el próximo año para lograr sus impactos previstos?

• ¿Su bosque modelo actualmente logra losimpactos previstos?

Plan estratégico

Plan anual de trabajo

Esquema para laplanificación anual del trabajo de los bosques modelo

Esquema de seguimiento y evaluación de los impactos

Relaciones

Plan estratégico:

Plan anual de trabajo:

Seguimiento:

• ¿Por qué se lograron o no los impactos?Evaluación:


Part

e4Relaciones con el plan

anual y el esquema de SyE

Figura 2: Relaciones entre el plan estratégico, el plan anual de trabajoy el esquema de seguimiento y evaluación de los impactos

Planificaciónestratégica de losbosques modelo

(creación de asociaciones,identificación de metas

u objetivos, etc.)

Seguimiento

Evaluación

Implementación

Esquema deseguimiento y

evaluaciónde los impactos

Planificación del trabajo(identificación del

proyecto, distribuciónde los recursos)

Respuesta/aprendizaje


Ane

xo1

Contactos clave

Secretaría de la Red International de Bosques Modelo

Natural Resources Canada–Canadian Forest Service580 Booth StreetOttawa, OntarioCANADÁ K1A 0E4Teléfono: +1-613-947-7350 / 7375 / 7358Fax: +1-613-947-7397Correo electrónico: [email protected]ágina web: www.ribm.net

Centro Agronómico Tropical de Investigación y EnseñanzaCATIE 7170Turrialba, COSTA RICATeléfono: +506-2556-0401Fax: +506-2558-2057Correo electrónico: [email protected]ágina web: www.bosquesmodelo.net

c/o P.O. Bag 2111Kemptville, OntarioCANADÁ K0G 1J0Teléfono: +1-613-258-8241Fax: +1-613-258-8363Correo electrónico: [email protected]ágina web: www.modelforest.org

Red Iberoamericana de Bosques Modelo

Red Canadiense de Bosques Modelo

Red Mediterránea de Bosques ModeloAlvaro PicardoCMA Junta de Castilla y LeónCL Rigoberto Cortejoso 1447014 ValladolidSpainCorreo electrónico: [email protected]

: [email protected]

: [email protected]

Iniciativa Africana de Bosques ModeloMariteuw Chimère DiawYaoundeCamerún

Przemyslaw MajewskiBosque Modelo KomiP.O. Box 810Syktyvkar, Komi, Rusia167000

Correo electrónico

Correo electrónico

Red Ruso de Bosques Modelo


Ane

xo2

Modelo 1: planificación estratégica básica

Identifique el objetivo (visión) de su bosque modelo.

Determine los objetivos e impactos previstos que subosque modelo debe alcanzar para lograr su visión.

Desarrolle una estrategia de implementación (enfoquesespecíficos) para lograr cada objetivo e impactoprevisto.

Desarrolle e implemente planes anuales de trabajosegún la estrategia de implementación.

Realice un seguimiento y actualización del planestratégico.

Modelo 2: planificación estratégica basada en asuntosespecíficos (o basada en los objetivos)

Lleve a cabo un análisis FODA del bosque modelo.

Lleve a cabo un análisis estratégico para identificar ypriorizar los asuntos principales.

Establezca indicaciones estratégicas (visión, objetivose impactos).

Desarrolle una estrategia de implementación paraabordar los asuntos

Este modelo básico describe cinco pasos simples paradesarrollar su plan estratégico. Muchas organizaciones,especialmente en las primeras etapas de la planificaciónestratégica, utilizan el proceso básico y luego complementancada paso con métodos e ideas adicionales.

1.Ésta es una descripción de por qué su bosque modeloexiste. Es una opinión común sobre qué intenta lograr subosque modelo a través del manejo sustentable depaisajes forestales. Esta descripción cambiará un poco conel paso de los años a medida que se obtenga informaciónnueva, se unan otros asociados, surjan problemas nuevosy se logren los impactos.

2.

Los objetivos son declaraciones que detallan qué esperalograr su bosque modelo durante su ciclo de planificaciónestratégica; éstos respaldan la visión de su bosquemodelo. Los impactos son los cambios sustentables quesu bosque modelo intenta provocar en los paisajes odentro del grupo de partes interesadas. Sus objetivos eimpactos, combinados con su visión, brindan la indicaciónestratégica para su bosque modelo.

3.

En la planificación estratégica, no es suficientedefinir qué espera lograr el bosque modelo. También esimportante logrará su visión, sus objetivos y susimpactos. Una estrategia de implementación no es unalista detallada de proyectos que usted encontraría en unplan anual de trabajo. Más bien, describe los enfoquesespecíficos (por ej., concientización pública, investigacióny desarrollo de medios de vida) necesarios para lograr unobjetivo o impacto específico.

4.Mientras que el

plan anual de trabajo no es un componente del planestratégico, su desarrollo e implementación son partesimportantes del proceso de planificación. A través de unplan anual de trabajo puede identificar los proyectos

detallados y específicos que su bosque modelo debeemprender para llevar a cabo su plan estratégico. Al igualque con el plan estratégico, el plan anual de trabajo debedesarrollarse mediante la participación de todas las partesinteresadas.

5.El seguimiento del grado en que se cumplen

su visión, sus objetivos y sus impactos previstos es uno delos aspectos más importantes, y más descuidados, de laplanificación estratégica. El seguimiento proporciona lasopiniones que usted necesita para modificar proyectos amedida que se implementan o para determinar proyectosfuturos.

Esta clase de planificación estratégica es más integral yefectiva que el modelo básico descrito anteriormente. Laplanificación estratégica basada en asuntos específicosdepende de la identificación de los principales desafíos a losque se enfrentan las partes interesadas de su bosque modeloy de la identificación de estrategias para abordarlos.

1. Unanálisis FODA proporciona un marco simple para laidentificación de problemas esenciales. “FODA” significafortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Lasfortalezas son aspectos e al bosquemodelo. Las debilidades son aspectos e

al bosque modelo. Las oportunidades sony . Las amenazas son y

.2.

Utilice los resultadosdel análisis FODA para aislar los asuntos clave ydesarrollar un enfoque estratégico para abordarlos.

3.A partir de los asuntos clave que ha aislado,

identifique una declaración de visión y un conjunto deobjetivos e impactos.

4.

cómo

positivos internosnegativos

internospositivas externas negativasexternas

Información general sobre modelosde planificación estratégica


5.

6.

El objetivo de este enfoque es alinear la visión, los objetivos ylos impactos previstos de su bosque modelo con los recursosdisponibles para garantizar que el bosque modelo puedafuncionar. Este enfoque es particularmente útil cuando revisael plan estratégico dentro de un ciclo de planificación paraobservar si se necesitan pequeñas modificaciones.

1.

2.El seguimiento constante y las

evaluaciones periódicas son una fuente importante deinformación para determinar qué áreas del planestratégico (objetivos, impactos, estrategia deimplementación, etc.) se deben modificar.

3.Determine los proyectos adicionales que debe emprendery los que debe suspender o modificar, para implementarmejor el plan estratégico.

4.Refleje las modificaciones del plan

estratégico (por ej., cambios en proyectos) en la estrategiade implementación y en futuros planes anuales de trabajo.

Este enfoque generalmente se utiliza junto con otros modelosde planificación estratégica. Lo ayuda a identificar asuntosestratégicos y posibles estrategias para abordarlos.

1.

2.

Identifique al menos tressituaciones o cambios futuros que podrían surgir debido acada asunto (incluidos el mejor y el peor de los casos, y elcaso lógico). Examine los paisajes físicos y los cambios yasuntos organizativos. La revisión de lo que podríasuceder en el peor de los casos a menudo crea una fuertemotivación para implementar actividades ya sea para

alterar lo que está sucediendo en los paisajes o paracambiar una organización.

3.Cuando analiza cómo podría abordar las

diferentes situaciones posibles, generalmente surgenfactores y estrategias comunes para resolver los asuntos.

4.Seleccione sólo aquellos

asuntos que se consideren de alta prioridad y sóloaquellas estrategias que su bosque modelo puedeimplementar de manera lógica.

La mayoría de los modelos de planificación estratégica seconsideran mecanicistas o lineales debido a que proceden delo general a lo específico o mediante relaciones de causa yefecto. El proceso a menudo comienza con una evaluación delentorno actual (para identificar asuntos), luego pasa a unanálisis estratégico (como un análisis “FODA”), elestablecimiento de la prioridad de los asuntos y finalmente auna estrategia de implementación para abordar dichosasuntos.

El modelo orgánico o independiente procede como eldesarrollo de un organismo. Este modelo se adapta mejor abosques modelo desarrollados y bien establecidos. No serecomienda para bosques modelo que se encuentren en susprimeras etapas de desarrollo y planificación estratégica. Elmodelo orgánico requiere de una referencia constante a losvalores comunes, un análisis de estos valores y una reflexióncompartida sobre los procesos actuales.

1.

2.3.

4.

5.6.

7.

Desarrolle e implemente planes anuales de trabajo enfunción de la estrategia de implementación

Realice un seguimiento y una actualización del planestratégico

Modelo 3: modelo de planificación estratégica de alineación

Identifique la visión, los objetivos, los impactosprevistos, la estrategia de implementación, losrecursos y el apoyo necesario de su bosque modelo

Determine las áreas que funcionan correctamente y lasque deben modificarse.

Identifique cómo debe realizar las modificaciones.

Incluya las modificaciones en su estrategia deimplementación.

Modelo 4: planificación de posibles situaciones

Lleve a cabo un análisis estratégico para identificar ypriorizar los asuntos principales a los que seenfrentan las partes interesadas del bosque modelo

Para cada asunto, identifique las diferentes posiblessituaciones que pueden surgir como consecuenciadel asunto en cuestión.

Identifique cómo podría abordar las posiblessituaciones.

Seleccione asuntos clave e identifique las estrategiasmás lógicas para abordarlos.

Modelo 5: planificación estratégica orgánica (oindependiente)

Clarifique los valores comunes de las partesinteresadas de su bosque modelo.

Formule una visión para su bosque modelo.Analice periódicamente qué procesos se necesitanpara lograr su visión y qué hará luego su bosquemodelo con estos procesos.

Recuerde continuamente a sus partes interesadas ydemás personas involucradas que este tipo deplanificación nunca finaliza.

Tenga mucha paciencia.Concéntrese más en el aprendizaje que en el método oproceso.

Reflexione sobre cómo su bosque modelo transmitirásu plan estratégico a los demás, que a menudoesperan un plan lineal.


Ane

xo3Enfoques para el

análisis estratégicoEvaluación de capacidades institucionales

Asociados directos

Predicción de cambios

Examen del entorno

Análisis del campo de fuerzas

Evaluación organizativa

Análisis PEST

Análisis de árbol de problemas

Revisión del progreso

Análisis de las partes interesadas

Análisis FODA

Una herramienta para diagnosticar la capacidad institucional delbosque modelo a fin de implementar y mantener una política o unprograma. Brinda un enfoque estructurado para realizarpreguntas, analizar resultados e identificar problemasinstitucionales esenciales.

Personas, grupos u organizaciones con los que el bosque modelointeractúa directamente, y que posiblemente serán influyentes. Sibien un programa trabaja con los asociados directos paraconcretar un cambio, no ejerce control sobre ellos.

Una predicción realista de los pasos necesarios para el cambio ensu bosque modelo y los roles de los que reclaman ese cambio. Lapredicción consiste en los siguientes componentes:

• una declaración del cambio general;• un análisis de las partes interesadas que muestra quiénes

son y define las características clave de sucomportamiento actual y previsto;

• un análisis del campo de fuerzas y;• una descripción del proceso de cambio.

Una revisión del entorno laboral actual y de las partes interesadasde su bosque modelo. Este enfoque implica revisar y analizartendencias en el desarrollo sustentable y en asuntos de paisajes,con especial atención a factores externos que podrían impactar(positiva o negativamente) en el área y en las partes interesadasde su bosque modelo.

Identificación de las fuerzas que pueden ayudar o entorpecer elcambio o el logro de un objetivo o impacto en su bosque modelo.Esto puede ayudar a determinar áreas en las que se debe enfocarpara garantizar el éxito.

Una revisión de las fortalezas y debilidades de su bosque modelocomo una entidad de personas. Examina varios aspectos deldesempeño organizativo, incluidos el entorno propicio, la

capacidad institucional, el manejo, la viabilidad financiera y lamotivación de las partes interesadas.

Un examen del entorno externo para evaluar posiblesoportunidades y amenazas en su bosque modelo. Un análisisPEST revisa los entornos políticos, económicos, sociales ytécnicos y lo ayuda a entender el contexto en el que su bosquemodelo funciona. Otros entornos podrían incluir contextoslegislativos, psicológicos, culturales y ecológicos.

Un examen de las relaciones causa y efecto para identificar elorigen o las causas subyacentes de un problema en su bosquemodelo. Puede reformular los elementos de un árbol deproblemas en un árbol de objetivos o impactos al redactarnuevamente los problemas.

Una revisión de lo que ha logrado o no ha podido lograr. Lainformación que reúne a partir del seguimiento regular de losimpactos es un recurso valioso para esta revisión. Si su bosquemodelo ha estado funcionando durante varios años,posiblemente usted haya realizado alguna evaluación para medirel éxito e identificar los problemas relacionados con laimplementación de actividades o creación de asociaciones. Losresultados de un seguimiento regular y de evaluacionesperiódicas deben proporcionar información al proceso deplanificación estratégica.

Una técnica para identificar las inquietudes y expectativas de laspartes interesadas que puede también utilizar para explorar cómodichas partes podrían influenciar su bosque modelo. Laspreguntas que deben incluirse son:

• ¿Cuál es el interés de dichas partes en su bosque modelo?• ¿Cuáles son sus expectativas en cuanto a la participación

en su bosque modelo?• ¿Qué contribución podrían realizar a su bosque modelo?

Un análisis que realiza cuatro preguntas básicas:


• ¿Cuáles son las fortalezas de su bosque modelo (comouna organización basada en las asociaciones) y sus partesinteresadas integrantes?

• ¿Cuáles son las debilidades en la asociación de subosque modelo y su habilidad para manejar de manerasustentable los paisajes forestales?

• ¿Qué oportunidades externas existen para que su bosquemodelo logre un desarrollo sustentable?

• ¿Qué amenazas externas podrían impedir el logro de susobjetivos?

El próximo paso es utilizar las fortalezas, mejorar las debilidades,aprovechar las oportunidades y evitar o mitigar las amenazas.


Ane

xo4Criterios de revisión

del plan estratégicoElemento

1. Sentido de identidad

2. Situaciones actuales

3. Planes futuros

4. Estructura degobierno

5. Presupuestos ycronogramas de plazos

6. Proceso deplanificación

Criterios de revisión

�

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�

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�

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�

¿Ha establecido un sentido claro de dirección para su bosque modelo?¿Su visión se relaciona con el manejo sustentable de las características de la tierra, y lasnecesidades y los desafíos de todas las partes interesadas?

¿Se han identificado y entendido las situaciones actuales a las que se enfrentan las partesinteresadas?¿Su plan presenta y analiza hechos relevantes sobre los desafíos, necesidades y problemas delas partes interesadas y las características de la tierra?¿Su plan presenta y analiza hechos relevantes sobre el entorno externo más amplio?¿Su estrategia de implementación es consistente con el mandato de su bosque modelo, alreconocer que dicho bosque es un grupo sin autoridad en el manejo de la tierra?

¿Existe un sentido claro de dirección para el futuro?¿Su plan identifica los impactos previstos?¿Sus objetivos e impactos previstos hacen que usted avance hacia su visión del bosque modelo?¿Ha evaluado la necesidad y habilidad de competir por los recursos y obtenerlos?¿Tiene la capacidad de implementar las acciones que se destacan en su plan?

Ha explicitado los procesos internos (por ej., toma de decisiones, resolución de conflictos,estructura organizativa)?¿Su estructura de gobierno garantiza que todas las partes interesadas intervengan en el procesode toma de decisiones del bosque modelo?¿Su estructura de gobierno respalda la transparencia y la rendición de cuentas?

¿Las proyecciones de su presupuesto son realistas y positivas?¿Sus presupuestos son precisos y completos?¿Sus cronogramas de plazos son razonables?

¿Se han adquirido conocimientos dentro de su bosque modelo?¿Qué capacidades organizativas específicas se han incrementado durante el proceso deplanificación?¿Se continúa llevando a cabo la planificación (estratégica y anual) dentro de su bosque modelo?

¿

¿Su plan muestra que todas las partes interesadas han intervenido en el proceso de planificación?

¿Ha formulado planes para desarrollar e implementar un esquema de seguimiento y evaluación delos impactos según su plan estratégico?

�

�

Ane

xo5


Actividad

Aprovechamiento

Capacidad

Consenso

Declaración de misión

Entorno operativo

Esquema de seguimiento y evaluación de los impactos

Estructura de gobierno

Impactos

Indicaciones estratégicas

Modelo lógico

Objetivo

Parte interesada

Plan anual de trabajo

Plan estratégico

Un componente de un proyecto; lo que un proyecto hace paraobtener un producto o lograr un resultado o impacto.

La habilidad de marcar una gran diferencia a través de unapequeña acción o medida, ya que se involucran muchos aspectosde un asunto. En cuanto a finanzas, aprovechamiento es lahabilidad de acceder a recursos adicionales con una pequeñacantidad de recursos actuales.

La habilidad de las personas y organizaciones para realizarfunciones de manera efectiva, eficiente y sustentable.

Comúnmente utilizado para referirse a la decisión acordada y quetodas las partes interesadas consideran aceptable.

Una declaración que describe cómo las partes interesadas delbosque modelo desean actuar para lograr su visión y susobjetivos.

El entorno en el que un bosque modelo funciona. Incluyeelementos como el sistema legal y administrativo que controla laorganización, así como el contexto político, económico,tecnológico, social y cultural en el que el bosque modelo opera.

Un anteproyecto para ayudar a enfocar el bosque modelo en lamedición y realización de informes de resultados e impactos a lolargo de su ciclo de vida.

Los procesos de manejo y toma de decisiones de un bosquemodelo. La estructura de gobierno refleja las realidadesculturales, sociales, políticas y económicas de la región. Además,apoya la construcción de consenso entre las partes interesadas.

Un cambio sustentable que lógicamente ha surgido de losresultados de las actividades de un bosque modelo. Los impactospueden describirse como a corto, mediano y largo plazo; directoso indirectos; deseados o accidentales; positivos o negativos. Losimpactos algunas veces se denominan resultados o efectos.

La visión, misión y los resultados e impactos previstos de unbosque modelo.

Una demostración de cómo se espera lógicamente que lasactividades de un bosque modelo conduzcan al logro de impactosa largo plazo. Un modelo lógico es generalmente un organigramaque refleja las relaciones entre actividades y áreas del programa,productos, resultados e impactos previstos.

Una declaración específica que detalla los logros, resultados oimpactos deseados del bosque modelo.

Una persona o un grupo que tiene un rol o interés en losresultados e impactos de un bosque modelo, y en laimplementación de una actividad o un proyecto.

Una descripción concisa de las actividades o áreas del programaque un bosque modelo planea emprender en un año en particular.Para cada actividad, el plan demuestra las relaciones con losresultados e impactos previstos y los indicadores de impacto,además de los recursos financieros y de otro tipo.

Una extensa descripción de las áreas del programa y lasactividades que normalmente se llevarían a cabo como parte deldesarrollo de un bosque modelo, desde el comienzo hasta el final,y los grandes logros que generalmente se obtendrían en eltrayecto (por ej., acuerdos de implementación, obtención defondos). El plan debe explicar los diferentes aspectos que deben

Glosario


abordarse como parte del bosque modelo y reflejar los principiosbásicos que deben seguirse.

La obligación de demostrar el desempeño (logro de impactos) yresponsabilizarse por éste en cuanto a las expectativasidentificadas. Existe una diferencia entre responsabilidad yrendición de cuentas: responsabilidad es la obligación de actuar,mientras que rendición de cuentas es la obligación de responderante una acción u omisión.

La combinación de seguimiento y evaluación que proporciona elconocimiento necesario para un manejo efectivo y también pararesponsabilidades de elaboración de informes y rendición decuentas.

Los elementos de un bosque modelo y las características de latierra que las partes interesadas consideran importantes. Existendos tipos principales de valores: (1) las prioridadesfundamentales en la cultura o forma de actuar del bosque modelo(por ej., toma de decisiones consensuadas, amplia participación,transparencia) y (2) los elementos del paisaje que sonimportantes para cada parte interesada (por ej. biodiversidad,agua, productos forestales no maderables, productividad forestal,medios de vida).

Una descripción de cómo el área del bosque modelo mejoraría ocambiaría si las partes interesadas lograran sus impactosprevistos a largo plazo.

Rendición de cuentas

Seguimiento y evaluación de los impactos

Valores

Visión

Ane

xo6

Recursos


La mayoría de los siguientes recursos se desarrollaron para la planificación estratégica en negocios u organizaciones. Sin embargo, lainformación también se aplica a la planificación estratégica en bosques modelo.

Alliance for Nonprofit Management (Alianza para la gestión sin fines de lucro). 2003.

Alliance for Nonprofit Management. 2003.

Alliance for Nonprofit Management. 2003.

Allison, M. y J. Kaye. 1997.. Nueva York: John Wiley & Sons. Presentado en Nonprofit Genie. Sin fecha.

Ministerio para el Desarrollo Internacional (DFID). 2003..

Ministerio para el Desarrollo Internacional (DFID). 2003.

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Earl, S. F. Carden y T. Smutylo. 2001.. Ottawa:

IDRC.

Idealist. 1997.

Jackson, B. 1997..

(Iniciativa de seguimiento y evaluación de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza, IUCN).

Jones, L. Sin fecha. . Reimpreso de

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McNamara, C. 1999.

FAQ : What are the individual roles in aplanning process?

FAQ: What are the key concepts and definitions in strategic planning?

FAQ: What do I need to know before I start the planning process?

Strategic Planning for Nonprofit OrganizationsI Know What Strategic

Planning isSo What is it Not?

Promoting Institutional & Organisational Development

Promoting Institutional & Organisational Development A SourceBook of Tools and Techniques

Outcome Mapping: Building Learning and Reflection into Development Programs

What is strategic planning?

Designing Projects and Project Evaluations Using the Logical Framework Approach

Recommended Plan Review CriteriaNational Endowment for the Arts Advancement 95/96 Handbook

Basic Overview of Various Strategic Planning Models

(Preguntas frecuentes: ¿cuáles son los roles individuales en un proceso de planificación?)

(Preguntasfrecuentes: ¿cuáles son los conceptos y definiciones clave en la planificación estratégica?

(Preguntasfrecuentes: ¿qué necesito saber antes de comenzar el proceso de planificación?

(Planificación estratégica para organizacionessin fines de lucro)

(Sé lo que es la planificación estratégica, entonces ¿qué no es la planificaciónestratégica?)

(Fomentar eldesarrollo organizativo e institucional)

:(Fomentar el desarrollo organizativo e institucional: un libro de referencia de

herramientas y técnicas)

(Representación de resultados: creación de conocimientos y reflexiones sobre los programas de desarrollo)

(¿Qué es planificación estratégica?)

(Diseño deproyectos y evaluaciones de proyectos utilizando el enfoque de marco lógico)

(Criterios recomendados para revisión de planes)(Manual de la Fundación Nacional para el Avance de

las Artes 95/96)

(Información general básica sobre varios

IUCN Monitoring and Evaluation Initiative

http://allianceonline.org/FAQ/strategic_planning?what_are_individual_roles.faq

http://allianceonline.org/FAQ/strategic_planning/what_are_key_concepts.faq

http://allianceonline.org/FAQ/strategic_planning/what_do_i_need_to_know.faq

http://www.genie.org

http://www.idrc.org.sg/en/ev-9330-201-1-DO_TOPIC.html

http://www.idealist.org/if/i/en/faq/99-33/11-77

http://arts.endow.gov/resources/Lessons/JONES.HTML


modelos de planificación estratégica)

(Puntos básicos de la planificación deacciones (como parte de la planificación estratégica))

(Desarrollo de su plan estratégico)

(Planificación estratégica (enorganizaciones con o sin fines de lucro))

(Glosario en inglés yfrancés de términos de evaluación de capacitación de INTRAH)

(La Cuadrícula de metas: una herramienta paraclarificar objetivos y metas).

(La estrategia es… un montón de cosas)

(Proyecto deAcceso a Mercados y Alivio a la Pobreza (MAPA): una guía práctica para planificación y evaluación integradas deproyectos)

(Información general sobre planificación)

.

McNamara, C. 1999..

McNamara, C. 1999. .

McNamara, C. 1999..

Newman, C. y J. Birckmayer. 1992.. Universidad de Carolina del Norte.

Nickols, F. 2000.

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Schiefer, U. y R. Döbel. 2001.

. Institute for Educational Policy (Instituto para la política educativa).

Shapiro, J. Sin fecha. . Elaborado para CIVICUS, la Alianzamundial para la participación ciudadana.

Basics of Action Planning (as part of strategic planning)

Developing Your Strategic Plan

Strategic Planning (in nonprofit or for-profit organizations)

INTRAH English and French Glossary of Training Evaluation Terms

The Goals Grid: A Tool for Clarifying Goals and Objectives

Strategy Is…A Lot of Things

MAPA-PROJECT: A Practical Guide to Integrated Project Planning and Evaluation

Overview of Planning

http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/models.htm

http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/actions.htm

http://www.managementhelp.org/np_progs/sp_mod/str_plan.htm

http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm

http://home.att.net/~nickols/goals_grid.htm

http://home.att.net/~nickols/strategy_is.htm

http://www.civicus.org/new/content/toolkits1.htm

Paisaje

Asociación

Sustentabilidad

Secretaría de la Red International de Bosques Modelo

www.ribm.net

Natural Resources CanadaCanadian Forest Service

580 Booth StreetOttawa, Ontario

CANADÁ K1A 0E4

Teléfono: +1-613-947-7350 / 7375 / 7358Fax: +1-613-947-7397

Correo electrónico: [email protected]

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