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Enterprise Business Agility Strategist(EBAS)
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Apertura e Introducción
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❑ Suposiciones
❑ Nuestras normas de equipo
❑ Inicio / Final / Pausas
Herramientas de organización
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• Discute los desafíos y factores para EBA
• Entender el alcance de la estructura EBA
• Explorar los pilared del "Lean Portfolio Management" y "Estructura y Diseño Organizacional" con mayor profundidad
Agenda – Día 1
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• Explorar el resto de los pilares en profundidad
– Liderazgo y Cultura, Lugar del Cliente en la Mesa, Mentalidad y Estructura Ágiles, Hazlo Durar, y Agilidad de la Tecnología
• Conpartir historias de agilidad en los negocios y experiencias de cambio entre todos
• Discutir la estrategia de transformación EBA
Agenda – Día 2
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• Promover discuciones en profundidad y practicar el lanzamiento de una transformación EBA
• Entender como dirigir un Seminario EBA
• Practicar y aplicar los elementos centrales de una Sesión de Estrategia EBA
Agenda – Día 3
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Propósito de este curso
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Pasar de Lo sabré cuando lo vea a No lo verás hasta que lo creas– Abraza la ambiguedad Por Pat Reed, PHD
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¿Cómo es un Estratega EBA?
Un Estratega EBA is un líder pensador y un agente de cambio que tiene habilidades para desarrollar
estrategias, planear y guiar la transformación de una organización con una nueva forma de trabajar para
lograr la meta de una verdadera agilidad laboral.
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Desafíos y Factores
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Taller – Desafíos de Transformación
¿Qué te lo impide?
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Problemas que Tratamos de Resolver
Largo tiempo para el lanzamiento al
mercado
Proceso poco flexible
Núcleos y delegaciones
Prioridades de negocios en competencia
SMEs limitados que causan demoras
La Capacidad y la Demanda no se corresponden
Sin enfoque, muchas grandes
iniciativas
Sin ROI o medidas de valor
Dependencias internas y externas
Miedo al fracaso
Tecnología y equipos no
enfocados hacia el cliente
Roles especializados,
pensamiento “No es mi tarea”
Prácticas de ingeniería sin
automatización
Estimaciones poco realistas hechas
por la gente equivocada
Desconocimiento de la capacidad
empresarial
Incapacidad para un crecimiento significativo o
transformación
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El Futuro del Trabajo
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El Futuro del Trabajo
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Enfoque hacia el cliente
•Diseño pensado
•Viaje del Cliente
•Personalidades y Tareas por Hacer
•Comunicación frecuente para obtener feedback
•Foco en el Valor/Resultados
•Experimentos Lean
•Validación de suposiciones
Estructura del Equipo y Agilidad
•Múltiples funciones
•Equipos de Punta a Punta
•Equipos de Equipos
•Comunidades de Práctica y Habilitación de Equipos
•Mentalidad Ágil y Lean
•Reservas enfocadas hacia los objetivos
•Equipos que se auto-organizan
Planeamiento y Alineación
•Cadencia de Planeamiento Cuatrimestral
•Adaptación de las reservas del Equipo a los Programas y Portfolios de resultados
•Ajuste la Capacidad a la Demanda
•Planeamiento Lean y Presupuesto
•Cálculos que importan
Agilidad del Liderazgo
•Todos contribuyen Valor/ Resultados
•Los líderes Entrenan/Desarrollan a la gente
•Los líderes eliminan Obstáculos Organizacionales
•Más Estratégico, Menos Táctico
•Los líderes se adaptan y lideran mediante el Cambio
•Líderes potenciadores
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Visión de la Agilidad del
Negocio Empresarial
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Taller - ¿Agilidad de Negocios?
Cómo se ve para mi?
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La habilidad para adaptarse al cambio, aprender y maniobrar, entregar con velocidad y prosperar
en un mercado competitivo
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Definición de Agilidad de Negocios
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Qué permite la Agilidad en los Negocios
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Enterprise Business Agility Model
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Corriente de Valor de la EmpresaMapeo de los Pilares
Inic
iati
vas
Estr
até
gica
s Operaciones y Soporte
Gerencia de Demanda
Evaluación de Oportunidades
Descubrimiento de
SolucionesEntrega Ágil
Gerencia de Capacidad
Lean Portfolio Management
Lugar del Cliente en la
Mesa
Estructura y Mentalidad
Ágiles
Liderazgo y Cultura
Hazlo Durar
Org. Estructura y
Diseño
Agilidad Técnica
Visión y Feedback de los Clientes
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Lugar del Cliente en la Mesa
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Ideas de diseño
"Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, hubieran dicho que caballos más rápidos." – Henry Ford
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Incorporar la Mentalidad del Cliente Primero
Convertirse en unaorganización
enfocada hacia el cliente
Basar las decisiones sobre el producto
integrando las necesidades del
cliente y los objetivos de la organización
Contactar usuarios y clientes verdaderos
temprano y con frecuencia
Tener en cuenta la “Voz del cliente”
durante el proceso de desarrollo del
producto
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Lean Portfolio Management
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Alinear los Resultados del Negocio
Cartera, LOBTemas Estratégicos
(Resultados Anuales) e Iniciativas
Producto, Programa, Resultados
Cuatrimestrales y Características
Caracteríasticas e Historia del Equipo
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Cuarto de Visibilidad Empresarial(EVR)
Donde ocurre el Planeamiento Cuatrimestral de la Cartera
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Ejemplo de Resultados de Negocios | Nivel de Cartera
www.AgilityHealthRadar.com
Título objetivo:
Planteo de la Hipótesis/Des
cripción:
Resultados / Medidas Clave
Título Progreso Basede la Medida
Ahora
Meta Por Fecha
Groupos/ Equipo(s)
# de Semanas(est)
Aumenter la membresía SMB en un 50%
Membresía(30k)
30k(-)
60k 30 de julio2018
Ventas 8 semanas
Lanzamiento del producto SMB Salud
Lanzamiento()
SinHacer
Hecho
31 de Dic2017
Programa JAMZ (4 equipos)
48 semanas
Recibir 100 solicitudes de cotización para un producto nuevo
Cotización(0)
0 100 Feb2017
MKTG 4 semanas
Lanzamiento de un nuevo producto de SMB Salud al mercado
Creemos que lanzar el nuevo producto SMB Salud al mercado incrementará nuestras acciones de mercado para los miembros de pequeñas empresas.
Progreso Total:
20%
52%
Medida de ImpactoCliente/ org
0%
7%
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Costo Estimado:
Calculado a partir del # de semanas porequipo, X prom.. costo por equipo 30k/semana
$1,800,000
ROI Estimado:
$6,000,000 120Valor Pts
0%
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Estructura y Diseño Organizacional
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¿Cómo podríamos
Diseñar equipos realmente
funcionales de punta a punta?
Alinear equipos en base a corrientes de
valor y resultados de negocios?
Darles estabilidad y
concentración con la asignación
correcta?
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Comenzo Pequeño
• Probar con equipos de proyectos dirigidos
• Iniciativas significativas de alta priorodad
• Equipos de negocios o IT existentes
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Patrones de Diseño Organizacional Ágiles
Amplía
• Corrientes de Valor (Negocios y Desarrollo)
• Capacidades de Negocios
• Componentes Técnicos
• Segmentos o rutas de clientes
• Líneas de Negocio
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La Estructura de Equipo Estable Básica
Visión de Negocios,
¿Qué es? ¿Por qué?
Facilitador del
Proceso
Visión Técnica
¿Cómo?Medida
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Reserva
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Estructura y Mentalidad Ágiles
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Pensamiento Ágil
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Métodos Agile/Lean• Agile, Scrum, Lean, Kanban
• Estimación y Planeamiento Ágil
• Recolección de Recursos Ágil
• AgilityHealth – Radar de Salud del Equipo
Nivel de Equipo
• Desarrollo del Producto Lean
• Planeamiento de Programas Ágil, Trenes de Lanzamiento SAFe
• Gran Planeamiento de Habitación
• Salud del Producto Lean, Salud del Programa y Radares SAFe
Nivel del Programa/Producto
• Administración de Agile/Lean Portfolio
• Gran Planeamiento de Habitación, SAFe
• Planeamiento Estratégico (cuatrimestral)
• Portfolio Agilidad de Negocios (transformación) Radar de Salud
Portfolio/Empresa
• Liderazgo Servicial y Adaptable (Radar de Salud del líder adaptable)
• Colaboración y facilitación
• Agile para partes interesadas (finanzas, HR, líderes de negocios, legal..)
• Gerencia del cambio (ADKAR o
• Emergencias, Conversaciones/Confrontaciones cruciales
Transformación Cultural
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Métodos de Escala - Implementación
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Transformación de Liderazgo
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Cómo se promueven los Gerentes
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Gerencia de
Trabajo y
Medidas
contra
Incendios
Foco: Completar el trabajo
Asignar y barajar los recursos
Administración de tareas y rastreo
Medidas Contra IncendiosExperto en la
Materia
Foco: Proveer
Experiencia, Resolver
Problemas, Tranferir
Conocimiento a los
Demás
Desarrollo de
Personas
Foco: Crecimiento de los
Individuos
Proveer entrenamiento en
Desarrollo de Carrera 1:1
Revisión de Rendimiento
Mejora del
ProcesoFoco: Mejorar los Procesos
Solucionar las ineficiencias en el
proceso
Proveer las Herramientas
Necesarias
Proveer Entrenamiento y
Educación
Establecer Estándares y las Mejores
Prácticas
Futuro
Areas de Enfoque de los Gerentes
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[La Agilidad de Liderazgo] es el trabajo de energizar, autorizar y
habilitar equipos para entregar valor de negocios
rápida yconfiablemente
Interactuar con los clientes | aprender continuamente |
adaptarse a un ambiente en constante cambio
– Jim Highsmith
Agilidadde Liderazgo
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Hazlo Durar
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Centros de Exelencia y Habilitación
Línea de Negocio
Agile
DevOps
Idea del diseño
Liderazgo y CulturaLean
Negocio de Agility
COE
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Mapa de aprendizaje
específico para cada rol
Plan de Medida y Crecimiento
Fortalecimiento de la Comunidad
de Prácticas
Habilitación del autodidactismo
APRENDER MEDIR
CRECERREPETIR
Roles Ágiles y Desarrollo de Talento Estrategia
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Agilidad Tecnológica
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Visión, Arquitectura y Excelencia Tecnológica
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Radars de DevOps
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