El valor de la innovació al sector salut

El valor de la innovacióen el sector salut

Un debat global

Elements principals del segon seminari sobre Salut i Sostenibilitat, realitzat al Harvard Faculty Club (Cambridge, MA, EUA), abril de 2012.

SEMINARS

El Segon Seminari Internacional sobre Salut i Sostenibili-tat va tenir lloc els dies 18 i 19 d’abril de 2012 al Harvard Facul-ty Club (Cambridge, Massachusetts, EUA).

El seminari va comptar amb la participació de científics, pro-fessionals del sector, directors d’institucions, així com repre-sentants de governs i administracions públiques del sector, que van debatre sobre el paper que la innovació ha de jugar per aconseguir la sostenibilitat del sector salut. Aquest document és un resum estructurat dels temes principals, les idees cen-trals i els enfocaments que es van tractar durant el seminari.

Els continguts d’aquesta obra estan subjectes a una llicència de Reconeixement –No comercial– Sense obres derivades 3.0 de Crea-tive Commons. Es permet la reproducció, distribució i comunicació pública sempre que se citi l’autor i no se’n faci ús comercial .

La llicència completa es pot consultar a: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.ca

© 2012 Gesaworld Group

www.gesaworld.comEdició: Gesaworld GroupCoordinació editorial: Elkano DataPrimera edició: Barcelona, Juny de 2012

4

ÍNDEX.

INTRODUCCIÓ.

PART I: EL FULL DE RUTA CAP A UNA INNOVACIÓ SOSTENIBLE EN LA PRÀCTICA CLÍNICA.

PART II: INNOVACIÓ EN GESTIÓ I ORGANITZACIÓ CLÍNICA.

1. Salut i sostenibilitat: un debat global.

2. 2n Seminari Internacional sobre Salut i Sostenibilitat.

Introducció.

A. Punts clau i reptes.

B. Tendències en innovació biomèdica.

C. El valor de la innovació en la tecnologia de la salut.

Introducció.

A. Punts clau i reptes.

B. Atenció primària forta.

C. Cap a organitzacions més integrades.

D. La informació com a mitjà per millorar la gestió integral del procés.

E. El sistema de pagament com a impulsor de l'eficiència.

F. Algunes experiències que demostren resultats.

06

12

24

14

26

07

13

25

17

29

31

37

34

EL VALOR DE LA INNOVACIÓ EN EL SECTOR SALUT.

Introducció.

Definir el valor de les tecnologies i la innovació en salut.

Construir ponts entre investigadors, professionals clínics i reguladors.

Informació i avaluació, claus per innovar i reduir costos.

La necessitat d'una atenció primària forta.

El camí cap a l'atenció integrada.

Actuacions centrades en el pacient.

El paper dels professionals.

L'ús intensiu de les TIC, una important eina de cavi.

Els sistemes de pagament per rebre atenció sanitària com a impulsors d'eficiència.

Implementar innovació que ha demostrat resultats.

El repte de les polítiques públiques.

PART III: LA FUNCIÓ DEL GOVERN.

Introducció.

A. Punts i reptes principals.

B. JudyAnn Bigby, Secretària de Salut i Serveis Humans de la Commonwealth of Massachusetts.

C. Januário Montone, Secretari Municipal de Salut de la ciutat de São Paulo, Brazil.

D. Joan Guanyabens, Coordinador TIC del Departament de Salut del Govern de Catalunya.

44

46

45

50

54

ANNEXOS

PART IV: INNOVACIÓ PER MILLORAR LA SOSTENIBILITAT DEL SISTEMA DE SALUT: PRINCIPALS IDEES DEL DEBAT.

Sobre Gesaworld.

Programa del seminari.

Participants.

Bibliografia y referències.

63

65

76

66

80

60

61

64

78

67

61

62

62

64

72

66

6

Salut i sostenibilitat: un debat global.

L’any 2011 Gesaworld va posar en marxa la seva iniciativa per promoure la realització de seminaris de debat centrats en els reptes de la salut a nivell global. L'activitat de l’empresa ha permès adquirir coneixements de primera mà de les transfor-macions més importants en la manera de proporcionar assis-tència sanitària als ciutadans.

Aquesta idea inicial va dur a la creació dels Seminaris Inter-nacionals sobre Salut i Sostenibilitat. Des del primer moment, aquests seminaris van estar vinculats al debat sobre el prin-cipi del desenvolupament sostenible. Des de Gesaworld Group hi havia el convenciment que aquests debats ajudarien a do-nar resposta a molts dels problemes actuals i, per això, des de l’empresa es volia contribuir a reflexionar sobre com les acti-vitats del sector salut poden ajudar a assegurar que el desen-volupament de les societats satisfaci les necessitats actuals sense comprometre la capacitat de les futures generacions de suplir els seus propis requeriments.

Aquest és el principi que mou l’empresa en la cerca de respostes que permetin als sistemes de salut, a les institucions i als seus professionals trobar solucions eficients i efectives als reptes actuals de la societat en qüestions de promoció, cura i protec-ció de la salut. Tot això s’inicia amb un intercanvi d'experiències i know-how que s’aconsegueix en contextos molt diversos i pot ajudar a generar noves idees i solucions.

El 1r Seminari Internacional sobre Salut i Sostenibilitat va tenir lloc a Washington D.C. el mes d’abril de 2011. El fòrum es va cen-trar en l'impacte que els sistemes de salut tenen sobre l'entorn en el qual desenvolupen la seva activitat. A més de l'impacte mediambiental, durant la trobada també es va discutir sobre el profund impacte que el sector salut té en les esferes social i econòmica.

Els debats amb experts mundials van girar al voltant de qües-tions com la reducció de les emissions de CO2, l'arquitectura sostenible, el transport, la formació en protecció mediambien-

INTRODUCCIÓ.


A. Establir una manera col·lectiva de pensar sobre tres aspectes de la innovació dins del sector de l'atenció sani-tària:

• Elements centrals del debat sobre l'avaluació de pràctiques clíniques i el seu paper en l'impuls de la innovació en els processos d'atenció sanitària.

• Innovació i gestió d'institucions sanitàries: enfoca-ments i pràctiques d'entorns diferents.

2n Seminari Internacional sobre Salut i Sostenibilitat.

El 2n Seminari Internacional sobre Salut i Sostenibilitat es va celebrar al Harvard Faculty Club (Cambridge, Massachu-setts), i va comptar amb l'assistència de científics, professio-nals de la salut, directius d'institucions sanitàries, així com re-presentants de governs i administracions públiques del sector.

En aquesta segona edició es va posar més atenció en el paper que la innovació ha de jugar en la sostenibilitat del sector salut. En conseqüència, aquest segon seminari es va centrar més en aspectes que destaquen les esferes econòmica i social en el desenvolupament sostenible del sector salut.

Des de Gesaworld Group es considera que la innovació pot do-nar resposta a molts dels reptes que els sistemes d'atenció sanitària tenen avui dia. Les innovacions tecnològiques i cien-tífiques per desenvolupar nous processos clínics i millorar l'atenció són de comuna acceptació. L’empresa també voldria analitzar els nous models d'atenció sanitària i els canvis en la manera d'utilitzar l'atenció sanitària per part dels ciutadans. Un últim punt a tenir en compte es refereix a la manera com la innovació encaixa en les polítiques públiques.

tal enfocada al sector salut i de tots els temes relacionats amb el desenvolupament sostenible i econòmicament eficient. Els experts es van reunir amb representants de governs, institu-cions financeres multilaterals internacionals i representants del sector privat.

Objectius.

8

INTRODUCCIÓ.

Metodologia.

Visió.

Des de Gesaworld es va proposar una discussió dividida en tres grups temàtics. Un moderador presentava i dirigia cada panel i, a continuació, hi havia intervals de 10 minuts reser-vats per a diferents oradors. Seguint aquest marc, la discussió s'obria després a tots els participants*.

La intenció d'aquesta estructura era assegurar que tots els convidats poguessin aportar els seus coneixements, experièn-

L’objectiu dels seminaris sobre Salut i Sostenibilitat és fer una contribució al debat global sobre com millorar els siste-mes de salut. Des de Gesaworld Group es té en compte que aquest debat es fonamenta en les realitats generades a cada un dels països, en cadascun dels centres sanitaris i en cada contacte d'un pacient amb un professional de la salut. Per tant, el debat sobre la millora dels sistemes es basa en experiències acumulades a nivell clínic, directiu i polític.

En reconèixer la diversitat de contextos i solucions, des de Gesaworld Group també es considera que el coneixement és global i que les experiències que han tingut èxit poden contri-buir en la cerca de solucions a problemes similars.

És per aquest motiu que el seminari va començar identificant alguns reptes comuns als quals tots els sistemes han de donar resposta. Intercanviant opinions i coneixements es pot exposar la manera com s’han resolt problemes i, sobretot, es pot veure com millorar la seva planificació en el futur.

• Sistemes de salut innovadors: estratègies per pro-moure millores contínues en tecnologies, processos i models d'atenció sanitària.

B. Promoure un intercanvi d'idees i experiències pràcti-ques entre científics, professionals clínics, directius i res-ponsables de decisions en el sector salut de diferents paï-sos i organitzacions.

C. Desenvolupar i publicar un document final de resum que inclogui els elements clau dels debats durant el se-minari, com a forma de divulgació i de contribució a una reflexió més generalitzada.

* En els annexos d'aquest docu-ments s'inclou el programa complet del seminari i una llista de participants.


El document final.

La intenció d'aquest document és donar resposta a l'últim objectiu establert pel seminari i es presenta en forma de re-sum estructurat de les principals qüestions tractades durant l'esdeveniment. Aquesta informació ha estat complementada amb contribucions rebudes amb posterioritat. El document es-tableix alguns dels elements centrals del debat a nivell global i els il·lustra amb enfocaments i experiències que provenen de diferents contextos.

Seguint l'esperit dels seminaris sobre Salut i Sostenibilitat, el desig de la companyia era recollir les idees, opinions, re-flexions i experiències que van sorgir durant les sessions de treball. Per tant, és un document que reflecteix les preocupa-cions i l'experiència d'un grup internacional i multidisciplina-ri implicat en el procés de proveir serveis d'atenció sanitària. Proporciona una perspectiva global i estableix elements i expe-riències comunes que s'ha demostrat que produeixen impacte en un context determinat. De totes maneres, l'edició d'aquest document no constitueix un punt final, sinó que és l'expressió del desig de continuar amb el debat i seguir intercanviant ex-periències entre tots els participants.

cies i idees sobre diferents temes i que això portés a una dis-cussió activa i dinàmica.

Abans del seminari es va preparar un document de treball com a guia conceptual de la metodologia i els objectius desi-tjats que va proporcionar una estructura vàlida als principals temes i qüestions. També es va fer una petita introducció per a cada panel, acompanyada d'una llista de preguntes i reptes als quals han de donar resposta els sistemes de salut amb relació a un determinat tema.

1010

EL FULL DE RUTA CAP A UNA INNOVACIÓSOSTENIBLE EN LA PRÀCTICA CLÍNICA.

PART I.

Introducció.

B . Tendències en innovació biomèdica.

C . El valor de la innovació en la tecnologia de la salut.

1. Finançament de la innovació.

2. Empreses farmacèutiques.

3. Establir ponts entre científics, clínics, pacients i polítics.

1. Definició de valor de l'atenció sanitària des d'una perspectiva de TS.

2. Altres aspectes del valor de les TS.

3. El procés d'introducció d'una tecnologia innovadora.

A . Punts clau i reptes.

1. Què s'entén per una TS innovadora?

2. Parts interessades.

3. Primeres etapes d'innovació en TS.

4. Introducció de TS innovadores en el mercat.

5. Innovació en un entorn sanitari gestionat.

1212

PART I. EL FULL DE RUTA CAP A UNA INNOVACIÓ SOSTENIBLE EN LA PRÀCTICA CLÍNICA.

Introducció.

L'expansió de les Tecnologies de la Salut (TS) és un pro-cés complex i els elements centrals del debat sobre la soste-nibilitat dels sistemes de salut depenen d'aquesta expansió. L'efectivitat i l'eficàcia estan directament relacionades amb el tipus de tecnologia que s’utilitza en els processos d'atenció sanitària i també estan vinculades amb les tecnologies que es rebutgen.

Un dels principals reptes que presenta l'enfocament global a la introducció de les TS en els sistemes de salut és com con-duir el procés per aconseguir les tecnologies més eficients amb el valor sanitari i social més alt, de manera que la tec-nologia més adequada des del punt de vista científic, sanitari, organitzatiu i econòmic s'apliqui a tot el sistema de salut amb la major rapidesa possible.

En el procés participen un gran nombre de parts interessa-des, amb diferents visions i objectius. Per exemple, investi-gadors, professionals clínics, universitats, empreses, regula-dors, analistes que valoren tecnologies sanitàries, proveïdors de serveis sanitaris, pacients i consultors tecnològics, entre d’altres. Aquest és un dels elements clau de la seva comple-xitat i destaca la necessitat de compartir diferents visions i les seves implicacions.

Des de Gesaworld ens agradaria encoratjar a les persones a reflexionar sobre cada fase del procés i sobre els impactes que tenen en els resultats finals, començant amb la genera-ció de la idea amb know-how científic genèric, passant per la introducció d'una nova tecnologia en un servei sanitari, fins a arribar a la seva retirada del mercat una vegada ha quedat obsoleta.

" L’eficàcia i l’eficiència estan directament relacionades amb el tipus de tecnologia que utilitzem en els nostres

processos d’atenció sanitària i també estan lligades amb aquells que rebutgem ".

2. Parts interessades.

• Coherència entre investigació, innovació i polítiques industrials/sanitàries: el paper del govern en la promoció de la innovació i com a client final.

• Drets i obligacions de diferents parts interessades en la reducció dels cicles de desenvolupament.

• Reinvenció de les relacions publicoprivades.3. Primeres etapes

d’innovació en TS.

• Establir ponts entre investiga-dors, clínics i polítics.

• El cost de noves innovacions: qui hauria d’assumir el risc?

• Quins mecanismes (propietat intel·lectual, tecnologia, trans-ferència, fixació de preus, etc.) es poden desenvolupar o millo-rar per retribuir el valor i millorar la innovació?

4. Introducció de TS innova-dores en el mercat.

• Quins mecanismes cal esta-blir per promoure la introducció d'innovació d'alt valor sense amenaçar la seguretat clínica i la sostenibilitat dels sistemes d'atenció sanitària?

• Què inhibeix el consum de no-ves tecnologies després d'una va-loració (VTS) positiva d’aquestes o la desinversió després d'una recomanació negativa?

• Com podem assegurar la soste-nibilitat quan una TS innovadora ha estat introduïda en el mercat?

5. Innovació en un entorn sanitari gestionat.

• Com podem gestionar la intro-ducció d'innovació en un entorn clínic diari?

• Com podem assegurar que la innovació arribi a qui més se’n pot beneficiar?

• Quines són les fonts i formes de la "supervisió d'informació" posterior que serien útils per determinar l'ús òptim de la tecnologia?

1. Què s’entén per una TS innovadora?

• Com es pot definir millor el valor?

• Quins atributs/impactes de tecnologia tenen valor per als diferents responsables de pren-dre les decisions?

* S’estableixen els punts clau i els reptes que tenen per davant els sistemes de salut pel que fa al tema d'aquesta primera part. Tots van ser proposats com a elements per a la reflexió i la discussió per part dels ex-perts assistents a la sessió de debat.

A . Punts clau i reptes*.

14


Nova tecnologia.

Font: Sampietro-Colom, L. Adapted from Rogers, E. M (2003).

Difusió de les innovacions en Tecnologia Sanitària :

De la idea al mercat.

Decisionsaprobació

reguladora.

Adopcióproveïdoratenció

sanitària.

Decisions dedesinversió.

Innovació.

Temps.

Maduresa de la tecnologia.

Obsolet

Tecnologia establerta.I+D & I. Emergent.

VTS

Primersadoptants

Decisionsreemborscobertura.

B . Tendències en innovació biomèdica.

La innovació en tecnologia i pràctica clínica és un procés molt ampli que comença amb les primeres fases de la investi-gació científica. A partir d'aquest moment, passarà algun temps fins que una innovació sigui introduïda en un sistema de salut i es requereixi la intervenció de nombroses parts interessades. Entre aquestes parts hi ha investigadors, professionals clínics, universitats, empreses, reguladors, analistes que valoren tec-nologies sanitàries, proveïdors de serveis sanitaris, pacients i consultors tecnològics, entre d’altres. Aquest és un dels ele-ments clau de la seva complexitat i destaca la necessitat de compartir diferents visions i les seves implicacions.

La primera fase que coneixem com a Recerca, Desenvolupament i Innovació (R+D+I) no ha quedat al marge dels canvis econò-mics i socials que està experimentant el sector de les ciències de la salut. En aquest apartat es presenten els elements que defineixen el paper que estan establint els diferents actors per adaptar-se al nou context.

Ús òptim.


Finançament de la innovació.

En l'actualitat, les empreses de biotecnologia tenen proble-mes per finançar la seva innovació. Els incentius públics a la innovació són cada vegada més difícils d'obtenir i estan tancats a la majoria d’iniciatives biotecnològiques.

Pel que fa al Capital de Risc (CR), aquest s'ha desplaçat a empre-ses més grans i establertes (1). Al mateix temps, les empreses de CR mostren una tendència a traslladar els seus interessos a un finançament menys arriscat en una etapa posterior, deixant lloc, d’aquesta manera, a les finances corporatives, als Angel investors (els quals, sovint, conformen els seus propis grups) o a les organitzacions sense ànim de lucre. Amb la finalitat de dis-minuir el risc, els inversors tradicionals s'allunyen de la crea-ció d'empreses i opten per invertir en el desenvolupament de productes que puguin vendre's o ser objecte d'una llicència (fi-nançament de projectes, empreses virtuals).

La indústria farmacèutica també ha començat a obrir-se i a treballar des del primer moment en el procés de desenvolu-pament de medicines. Necessiten fer-ho per assegurar-se que les teràpies que estan desenvolupant satisfaran la demanda d’aquells qui paguen; en essència, no seran només segures i eficients, sinó que també produiran valor.

Les empreses farmacèutiques també necessiten aprendre a treballar d'una manera més equitativa amb les empreses de diagnòstics, ja que els diagnòstics acompanyants són cada ve-gada més comuns. Els diagnòstics representen menys del 2% de les despeses en atenció sanitària, però afecten més del 60% de les decisions crítiques (2). Això vol dir que les primeres eta-pes del desenvolupament de medicines haurien d'incorporar les empreses de diagnòstics.

Empreses farmacèutiques.

Barreres per finançar la innovació :

Incentius públics.Cada vegada més exigents i tancats

per a la majoria.

Empreses de biotecnologia Inversors tradicionals.

Busquen menors riscos. Inverteixen en productes que puguin ser objecte de

llicència o venta.

16


El món acadèmic i les institucions d'investigació bàsica hau-ran de col·laborar més per traslladar els descobriments cien-tífics bàsics a l'esfera clínica. Un exemple d'aquesta tendència és el nou Institut Nacional de Salut NCATS (National Center for Advancing Translational Sciences (3)), la finalitat del qual és ac-celerar el desenvolupament pre-clínic de nous medicaments i diagnòstics (bio-bancs vinculats a resultats clínics, teràpies per a malalties estranyes i descuidades)*.

Els governs hauran de buscar la manera de pagar per valor en-lloc de pagar per tractament. L'obtenció pública de tecnologia innovadora s’hauria d’utilitzar millor com a impuls per a la in-novació. D'altra banda, les indústries biotecnològiques també haurien de ser conscients des del principi dels requisits dels qui paguen i dels qui regulen, així com d’establir relacions més properes amb promotors del negoci farmacèutic i líders estra-tègics.

Els metges haurien de veure's involucrats en el procés des del principi. Poden aportar valuoses opinions sobre la identificació de necessitats clíniques no satisfetes, objectius a triar o el dis-seny de proves clíniques. Al mateix temps, gràcies a un accés sense precedents a les noves tecnologies, els pacients adopten un paper més actiu en la cura de la seva pròpia salut que va des de la investigació fins a la gestió de la malaltia.

Establir ponts entre científics, clínics, pacients i polítics.

* Un exemple d'aquesta filosofia que implica la integració de diferents parts interessades en la innovació és el Garfield Innovation Center de Kaiser Permanente, "un laboratori vivent on es posen a prova idees de forma pràctica i es desenvolupen solucions en un entorn clínic simulat".

Molts aspectes de l'atenció sanitària es poden innovar i examinar en el Center utilitzant escenaris i activitats del món real, com simulacions, comprovacions tecnològiques, prototips, avaluacions de productes i formació.

http://xnet.kp.org/innovationcenter/

Traslladar descobriments bàsics a l’esfera clínica.

Pagar per valor enlloc de pagar per tractament.

Involucrar-se en el procés des del principi.

Adoptar un paper més actiu en la seva pròpia atenció sanitària.

Establir ponts entre científics, clínics, pacients i polítics :

Governs

Investigació

Metges

Pacients


Definició de valor de l’atenció sanitària des d’una perspectiva de TS.

La innovació ja no és simplement la introducció de "nova tecnologia sanitària (TS)", sinó que més aviat implica la intro-ducció de la innovació més valuosa. No obstant això, el con-cepte d'innovació més valuosa pot tenir diferents significats als mercats de l'atenció sanitària, atès que hi ha moltes parts interessades (per exemple, agències reguladores, governs, pa-gadors, proveïdors, pacients, indústria) que tenen objectius i interessos en conflicte (com eficàcia/seguretat, accés als ser-veis, rendibilitat, alta qualitat, contenció de costos, convenièn-cia, atenció centrada en el pacient, satisfacció, etc.). Per tant, allò que s'entén com a rellevant per a la definició i avaluació del "valor" de la innovació podria diferir en funció de la pers-pectiva emprada.

C . El valor de la innovació en la tecnologia de la salut.

El valor de l'atenció sanitària té diferents definicions que van des de la perspectiva de l'economia neoclàssica (allò que els consumidors estarien disposats a pagar o cedir per un bé o un servei) fins a altres perspectives més específiques.

• Resultats sanitaris assolits per dòlar gastat.

• Cost d'oportunitat: si els beneficis de la inversió en aquesta TS concreta (amb el resultat d'un guany esperat) són més grans que els beneficis esperats no percebuts en qualsevol altre lloc del sistema de salut a causa del desplaçament d'altres TS.

" El que s’entén com a rellevant per a la definició i avaluació del ‘valor’ de la innovació podria diferir en funció

de la perspectiva que es faci servir ".

* El NICE també considera la severitat de la condició del pacient, si el pacient està a prop del final de la seva vida, la percepció de les parts interessa-des que l'impacte del tractament inclou aspectes no coberts adequadament per una altra evidència, innovació significativa que dóna lloc a clars beneficis de natu-ralesa substantiva, si la població tractada és un grup socialment desfavorit –nens, minories ètniques.

Avui dia, els sistemes de salut varien d'acord amb la manera com busquen comprovar el valor. Alguns països (per exemple, Austràlia, Canadà o el Regne Unit) busquen estimar el cost per QALY i ho utilitzen com a indicador del valor, al qual afegeixen qualitativament altres dimensions considerades apropiades per a les decisions de cobertura . D’altres (com França, Itàlia, Ale-manya o els EUA, almenys fins ara) busquen jutjar el valor com-parant els resultats clínics assolits per la TS amb les alternati-ves actualment disponibles per a la condició clínica (4).

18


• La necessitat d'incloure les preferències dels pacients en l'avaluació del valor i en les maneres de dur-ho a terme.

• El cas de la innovació amb un valor superior als beneficis sanitaris que obté a curt termini.

• La necessitat d'avaluar el valor en base als pro-pis valors de la societat (per exemple, l'opinió de la societat que evitar la mort pot tenir més valor que alleujar una condició crònica – QOL).

• Les limitacions a causa dels resultats de la pre-sa de mesures actual utilitzada de forma aïllada, és a dir: QALY. Cada QALY té idèntic pes i no hi ha distinció per edat (una millora de la poca salut d'una persona molt vella podria ser més rellevant que la millora obtinguda per una persona jove), o severitat (les persones molt malaltes poden valo-rar petites millores de salut fins a un nivell més gran), o mesures naturals (per exemple, reaccions adverses o readmissions evitades). No són mesu-res exhaustives dels beneficis.

• La necessitat de considerar necessitats no satis-fetes (donar més valor a les TS que tracten malal-ties per les quals no hi ha teràpies disponibles).

• Considerar l'absència de qualsevol tractament previ eficaç per una malaltia (particularment en el cas de malalties estranyes).

Ambdós enfocaments per mesurar el valor, ja sigui aquells que utilitzen QALYs o altres indicadors naturals d'efectivitat clínica, equiparen "valor" amb guany en salut. No obstant això, es reco-neix que els enfocaments actuals no inclouen tots els compo-nents que poden definir el "valor" d'una innovació des del punt de vista de la societat. En l'actualitat hi ha un debat creixent sobre les següents limitacions dels enfocaments actuals (4) (5):

Definir el valor de l’atenció sanitària des d’una perspectiva de TS :

Enfocament cost/benefici.Resultat en salut obtingut per dòlar gastat. Cost per QALY.

Valor de l’atenció

sanitàriaEnfocament cost d’oportunitat.

Resultats clínics comparats amb les alternatives disponibles actualment.


Hi ha altres aspectes "no sanitaris" (però sí relacionats amb el procés d'atenció sanitària) que es poden tenir en comp-te en considerar el valor de la innovació. Per exemple, un tracte digne, en un lloc i moment adequat, després d'una espera que ha de ser curta; el grau de risc unit a una intervenció d'atenció sanitària (es prefereixen intervencions menys arriscades amb el mateix resultat esperat) (5) (6).

A més, la innovació pot comportar altres costos i beneficis més enllà de la salut i de les millores en l'atenció sanitària. Per exemple, la capacitat del pacient de tornar a treballar o fer-ho de manera més productiva, beneficis per a carreres professio-nals en termes de satisfacció, temps lliure o la capacitat de treballar, etc. Aquestes externalitats d'innovació més enllà de l'atenció sanitària introdueixen una visió més àmplia del fet de "valorar la innovació" i incorporen la perspectiva social de les TS.

Què es considera valuós per a una innovació, quines preferèn-cies/perspectives són rellevants per decidir el "valor" d'una innovació i com combinar aquests criteris multidimensionals segueixen sent qüestions a investigar i debatre.

Altres aspectes del valor de les TS.

" Les externalitats de la innovació més enllà de l’atenció sanitària introdueixen una visió més àmplia

del valor: la perspectiva social de les TS ".

El procés d’introducció d’una tecnologia innovadora.

El moment de seleccionar i adquirir TS és important dins del procés d'introducció de la tecnologia més valuosa en els serveis de salut. És rellevant que els professionals de la salut que utilitzaran la tecnologia estiguin presents quan es pren-guin aquestes decisions.

Perquè això succeeixi és necessari implicar-los en el procés de negociació, oferir-los instruments per avaluar la tecnolo-gia perquè puguin fer una anàlisi objectiva del producte, tam-bé des d'una perspectiva econòmica. De la mateixa manera, és important que estiguin presents quan es negociïn les con-dicions d'adquisició, manteniment i substitució.

20


• Productes nous desenvolupats en un nou para-digma tècnic.

• Tecnologies existents que s'han adaptat per donar resposta a noves poblacions que no estaven considerades fins aleshores.

• Tecnologies que tindran impacte en termes d'eficiència i eficàcia per a l'organització i per a la totalitat del sistema com a resultat de la seva introducció.

Els tipus de tecnologia innovadora :

Nous productes basats en un nou paradigma tècnic.

Tecnologies existents adaptades a noves poblacions.

Tecnologies amb impacte en termes d’eficiència i eficàcia.

Un element crític d'aquest procés és decidir si s’està interessat en la introducció/adquisició d'un producte nou o si es tracta d'una tecnologia innovadora. El concepte de tecnologia innova-dora es pot entendre com.

22

INNOVACIÓ EN GESTIÓ I ORGANITZACIÓ CLÍNICA.

PART II.

Introducció.

B . Atenció primària forta.

F . Algunes experiències que demostren resultats.

C . Cap a organitzacions més integrades.

E . El sistema de pagament com a impulsor de l’eficiència.

D . La informació com a mitjà per millorar la gestió in-tegral del procés.

1. Atenció primària integrada i multidisciplinària.

2. Qualitat.

3. Cost-efectivitat.

4. Atenció centrada en el pacient.

1. Atenció primària.

2. Reducció de la demanda i estades hospitalàries inadequades.

3. Proporcionar millor assistència a pacients crònics complexos de llarga durada.

4. Reduir residus, reduir costos.

1. Un instrument de canvi.

2. Històries clíniques electròniques, un exemple.

A . Punts clau i reptes.

1. Cap a organitzacions més integrades.

2. Les TIC són una manera de millorar la gestió delprocés integral.

3. El sistema de pagament com a impulsor de l’eficiència.

24

PART II. INNOVACIÓ EN GESTIÓ I ORGANITZACIÓ CLÍNICA.

Introducció.

La innovació en l'organització i la gestió de les entitats que proporcionen atenció sanitària és una segona àrea clau en la configuració dels sistemes que són millors i més econò-mics per resoldre problemes sanitaris. Dins l’àmbit teòric, el fet d’acabar amb les organitzacions desintegrades que es van desenvolupar a partir d'un model de compartiments estancs que dividia funcionalment el primer nivell de cures especia-litzades dels altres departaments d'atenció sanitària és una qüestió que fa anys que es recomana.

Hi ha moltes experiències en aquesta línia i els resultats es dirigeixen cap a una major eficiència en termes de recursos i una major eficàcia en termes de persones que reben tracta-ment. No obstant això, hi continua havent una forta resistència al canvi, i en conseqüència, els objectius d’aquest panel son compartir experiències i els seus resultats, així com aportar estratègies d’implementació.

" Posar fi a les organitzacions desintegrades es recomana des de fa anys, però encara hi ha una

forta resistència al canvi ".

2. Les TIC són una mane-ra de millorar la gestió del procés integral.

• E-salut, m-salut i salut 2.0: resultats i limitacions.

• Estratègies per a la imple-mentació exitosa de les històries clíniques electròniques.

• Convergència entre la indús-tria de les TIC i el sector salut.

• Impacte econòmic de les TIC: millor accessibilitat i major cobertura a la població a quin cost?

3. El sistema de pagament com a impulsor de l’eficiència.El paper dels sistemes de pagament i incentius: beneficis i limitacions:

• La gestió compartida dels riscos.

• El pagament de la gestió global del procés.

• Pagaments de base capitativa.

• Mesura de resultats i la seva relació amb el sistema de paga-ment.

1. Cap a organitzacions més integrades.

• Quines són les àrees de resis-tència a la integració de nivells de serveis d'atenció sanitària?

• Els sistemes estan més orien-tats a l'atenció primària?

• Quina és la nova funció de l'hospital? En el cas de l'atenció centrada en el pacient: qui-nes són les implicacions per a l'entitat clínica?

• La gestió innovadora de les malalties cròniques.

* Es consideren els punts i reptes principals que tenen per endavant els sistemes de salut relacionats amb el tema d'aquesta primera part. Tots van ser proposats com a elements de reflexió i debat pels experts que van assistir a la sessió de debat.

A . Punts clau i reptes*.

26


B . Atenció primària forta.

L'estructuració i disponibilitat d'un nivell d'atenció pri-mària com a punt d'entrada al sistema i com a nivell responsa-ble per garantir la continuïtat de l'atenció estan proporcionant resultats significatius en diferents contextos que remarquen la seva importància com a element central de l'eficàcia, la justícia i l'eficiència dels sistemes de salut.

Atenció primària integrada i multidisciplinària.

A més de la lògica interacció amb altres nivells, la conti-nuïtat de l'atenció requereix diversos instruments i estratègies que afavoreixin una millor atenció en termes de valor en salut, començant pel lideratge clínic, el qual dóna prioritat a l'eficàcia clínica mitjançant accions cooperatives en cada moment de la història natural dels processos i les vides de les persones (7).

En aquest context, l'atenció primària ha de realitzar i facilitar activament accions que detectin situacions de risc entre les persones al seu càrrec, així com elaborar diferents estratègies d'atenció segons el grau d'afectació dels pacients. S'ha de-mostrat que l'elaboració conjunta de criteris de derivació i de-volució és molt útil amb relació a l'eficàcia clínica i el seu cost.

Instruments i estratègies d’enfocament per a una millor atenció primària :

Lideratge clínic.

Treball interdisciplinari.

Detectar situacions

de risc.

Elaborar diferents

estratègies.


Qualitat.

Cost-efectivitat.

Els estudis sobre la qualitat de l'assistència mostren de manera constant que els metges d'assistència primària pro-porcionen una millor qualitat d'atenció pel que fa a mesures genèriques (centrades en la persona). Encara que els especia-listes poden actuar millor en determinats aspectes específics d'una malaltia, l'atenció personalitzada és millor quan la rea-litzen metges d'atenció primària (8). Un estudi recent fet als EUA demostra que els generalistes tenen més probabilitats de detectar interaccions clínicament importants entre medici-nes que els especialistes, un fenomen que implica una atenció més segura (9).

Grups mèdics nombrosos que reben altes puntuacions en la gestió de malalties cròniques seleccionades també estan més ben valorats en atributs d'atenció primària. En altres pa-raules, una millor atenció general dels pacients està relacio-nada amb una millor atenció dels seus problemes individuals (10). A més, la continuïtat de l'atenció en el temps s'associa amb una millor coordinació (11) de l'atenció i l'exhaustivitat (12) de l'atenció.

Pel que fa al cost-efectivitat, la disponibilitat d'una aten-ció primària estructurada amb una base de població definida, un treball en equip multisectorial emprant un enfocament ex-haustiu (amb accions preventives de tot tipus) i integrada amb altres nivells d'atenció proporciona millors resultats en termes de valor en salut a un cost definit pel percentatge de PIB dedi-cat al sistema de salut (13).

" Els estudis demostren que els metges d’assistència primària proporcionen una millor qualitat d’atenció pel que fa

a les mesures genèriques centrades en la persona ".

Reforçar l'atenció primària també requereix un treball in-terdisciplinari en el qual els metges de família, així com els professionals d'infermeria, farmacèutics, assistents socials, educadors i altres professionals experts a comunicar i canviar hàbits, tinguin tots el seu espai per garantir la supervisió de les recomanacions terapèutiques que sovint van més enllà del tractament farmacològic.

28


Atenció centrada en el pacient.

La mobilització de recursos de la comunitat i el fet de faci-litar la implicació i participació dels pacients ha demostrat ser molt útil. En diferents graus, es pot passar de l'acte-atenció a la divulgació de coneixements sobre com tractar la malaltia, seguint les accions educatives liderades per pacients experts.

L'atenció centrada en el pacient durant les visites hauria de ser una característica de qualsevol tipus d'atenció, ja sigui pri-mària o especialitzada. Centrar-se en la persona és una carac-terística de l'atenció primària: les visites individuals només po-den ocupar-se d'un nombre limitat de pacients però l'essència de l'atenció primària és un procés d'atenció que té lloc al llarg del temps i que cobreix una varietat de problemes experimen-tats pels pacients en aquest període.

La innovació de la "llar mèdica centrada en el pacient" amplia el concepte "centrat en el pacient" a interaccions al llarg del temps, no ho limita a una sola visita. Treballs recents demos-tren que l'orientació de pacients en base al temps s'associa amb més eficàcia a l'hora d'obtenir benestar i reduir dispari-tats (augmentar la igualtat) entre subgrups de pacients, així com més eficiència (dedicar menys temps a les visites), major seguretat dels serveis proporcionats i menys denúncies per mala praxi (14).

" L’orientació del pacient en base al temps s’associa amb més eficàcia a l’hora d’obtenir benestar

general i augmentar la igualtat ".

Instruments i estratègies d’enfocament per a una millor atenció primària :

Atenció primària estructurada.

Població definida.

Marc multisectors.

Integració amb altres nivells d’assistència sanitària.

Millors resultats en

termes de valor en salut.


C. Cap a organitzacions més integrades.

"Atenció integrada" és una expressió que reflecteix la preocupació per millorar l'experiència del pacient i aconseguir més eficiència i valor dels sistemes de salut. L'objectiu és donar resposta a la fragmentació de serveis als pacients i permetre una atenció més coordinada i més contínua, habitualment per a una població envellida que cada vegada té una major incidència de malalties cròniques (15).

Institucions tant públiques com a privades, amb o sense ànim de lucre, que adopten models d'atenció integrada han presentat millors resultats en eficiència, contenció de costos i salut (16).

" Una millor atenció general dels pacients s’associa amb una millor atenció dels

seus problemes individuals ".

Els models d’atenció integrada es caracteritzen per:

• Identificació d'una població de referència. Pot ser geogràfica o un conjunt de població predefinida o amb afiliació pre-pagament.

• Els sistemes de finançament pre-pagament fomen-ten, doncs, les activitats preventives i un millor ús.

• Existència d'un nivell d'atenció primària com la porta principal i estructura de tota la xarxa, assegurant la integritat de les actuacions i dimensions de longitudi-nalitat, continuïtat i coordinació de l'atenció al llarg de la vida de les persones i la història dels processos.

• Treball en equip multiprofessional i lideratge clínic de professionals a les seves respectives àrees de res-ponsabilitat.

• La disponibilitat i implementació de sistemes d'informació sobre salut integrada inclou tota la in-formació necessària per prendre decisions fundades, identificació de la població, dades clíniques i econòmi-ques, sistemes de suport a la presa de decisions rela-cionades amb l'atenció individual i activitats preven-tives. Major ús de tecnologia per facilitar l'adopció de comportaments sanitaris, accés a serveis i coordinació entre nivells d'atenció.

30


Processos integradors organitzatius.

• Disponibilitat de programes de gestió de l'atenció per a persones amb problemes crònics, tercera edat, persones dependents o que necessiten suport social. Aquests programes permeten propostes d'atenció segons el nivell de severitat que tenen el potencial d'estratificar i ajustar els plans d'atenció i tenen més capacitat de resposta.

• Disponibilitat d'incentius integrats en els quals pro-fessionals, metges i no metges comparteixen els ma-teixos incentius que l'organització per mantenir en bon estat de salut els membres.

Atenció integrada centrada en les necessitats

del pacient.

Processos integradors financers.

Processos integradors clínics.

Processos integradors internacionals.

Interaccions entre processos integradors :

Relacions amb alt nivell de confiança. Comunicació consistent.

Lideratge qualificat.

Processos integradors administratius.

Processos integradors normatius.

La integració no hauria d'aplicar-se només dins del sistema (entre nivells, atenció primària versus especialitzada/hospital) sinó també fora del sistema, entre les diferents xarxes, el sis-tema de salut i social, atenció física i mental, etc. La integració vertical és molt útil per a la integració d'unitats i serveis cen-trats en problemes de salut específics.


D. La informació com a mitjà per millorar la gestió integral del procés.

La convergència entre les TIC i les ciències de la vida és un terreny fèrtil per a la innovació disruptiva. Pot revolucionar l'accés i la prestació de l'atenció sanitària: capacitat informàti-ca mòbil, xarxes socials on-line, tecnologies sense cable, etc. També pot afectar la corba de costos de les despeses en aten-ció sanitària no només millorant aquesta atenció sinó ajudant les persones a mantenir-se en bon estat.

Un instrument de canvi.

Les TIC són, en primer lloc, un instrument per introduir els principis més importants en la millora dels sistemes de sa-lut: accessibilitat i proximitat, integració, reducció de costos i temps, atenció centrada en el pacient... Entre d’altres proces-sos, les TIC haurien de:

" La convergència d’IT i ciències de la vida pot afectar a la corba de costos millorant l’atenció i ajudant

a les persones a mantenir-se en bon estat ".

Millora dels sistemes de salut a través de les TIC :

Processos d’innovació i

reorganització.

Solucions més eficients per a RRHH

i equipaments.

Major accessibilitat i seguretat.

Atenció més integrada i millor

coordinada.

• Prestar suport a la innovació i la reorganització de processos, fet que canviarà la pràctica clínica: “atenció extramurs”.

32


Històries clíniques electròniques, un exemple.

Les històries clíniques electròniques (HCE) han d’evolu-cionar per ser una eina més precisa a l’hora de reflectir pro-cessos clínics. Totes les HCE disponibles actualment s’utilitzen per obtenir informació sobre els pacients en relació a episodis sanitaris entre professionals i malalts. Aquesta manera de re-presentar informació de salut personal en les històries elec-tròniques resulta útil per a una trobada específica i proporcio-na dades valuoses per a futurs episodis.

Malgrat això, no constitueix una ajuda valuosa ni eficient per al seguiment a llarg termini d’una condició crònica, especialment si el pacient està fent servir diferents nivells d’atenció mèdica de diverses institucions. L’única manera de solucionar aquest inconvenient és dissenyar la HCE com un sistema orientat cap al problema, en el qual totes les accions d’atenció sanitària dutes a terme amb el pacient s’associïn amb un problema de salut específic i el pacient sigui considerat la conjunció de di-versos problemes de salut (agut, crònic o, fins i tot, com a fac-tor de risc).

" Les HCE poden ajudar a transformar l’atenció sanitària, que passarà de basar-se en l’hospital a

centrar-se en el pacient i en la qual la malaltia tardana es convertirà en salut primerenca ".

Un exemple específic de com aplicar les noves tecnologies a una de les àrees crítiques del sistema es troba als processos d’innovació desenvolupats per a l’atenció de les persones grans, cronicitat i dependència. Aquests tres reptes no es poden enfo-car des del concepte tradicional i la tecnologia ja ha demostrat que pot ser instrumental a l’hora de millorar l’atenció i procu-rar estalvis en l’ús de recursos.

• Proporcionar solucions més eficients en relació als recursos humans i equipaments.

• Augmentar l’accessibilitat i la seguretat dels pacients.

• Proporcionar una atenció més integrada i més ben coordinada (entre nivells i intra-nivells).


Aquesta manera de representar la informació sobre la salut del pacient permetrà afegir fàcilment programes addicionals a la HCE per a la gestió de malalties cròniques, aplicar instruments de decisió informatitzats per a l’ús eficient de la telemedicina i també preparar estratègies preventives basades en factors de risc, tant personals com ambientals.

Les HCE dissenyades seguint aquestes especificacions ajuda-ran a transformar l’atenció sanitària, que passarà de “basar-se en l’hospital” a “centrar-se en el pacient”, i deixarà de ser “malaltia tardana” per convertir-se en “salut primerenca”. Són particularment rellevants els dominis de la medicina preventi-va que proporcionen al pacient formació, supervisió i medicina preventiva, la qual cosa implica pronosticar l’inici d’una malal-tia a través de models informàtics personalitzats.

34


Els aspectes de les cinc dimensions avaluades a l’estudi són els següents (18):

• Eficàcia clínica. En aquesta dimensió podem veure diferències significatives en les millores, considerant els resultats en l’atenció de processos aguts o crònics. En aquest últim cas, no s’han ob-tingut millors resultats a causa de la importància de la continuïtat i la coordinació de l’atenció en els diferents estats o moments dels processos.

E. El sistema de pagament com a impulsor de l’eficiència.

Recentment, ha aparegut molta literatura que analitza diferents models de pagament per execució. Aquests models inclouen tant mecanismes de compra de serveis sanitaris com sistemes de pagament o retribució per als professionals.

El model de pagament per execució s’ha estès entre els dife-rents sistemes de salut, tant entre els que tenen finançament públic basat en contribucions obligatòries, impostos o contri-bucions de seguretat social, com entre els que tenen finança-ment privat basat en contribucions voluntàries.

Els resultats dels estudis d’avaluació indiquen que els sis-temes de finançament mitjançant el pagament per execució mostren un ús més apropiat que els de base capitativa o de pagament per servei (17). L’adaptació de l’ús va ser avaluada tenint en compte tant els indicadors dels processos com les mesures aplicades. Els resultats es van avaluar considerant els aspectes vinculats a les característiques del proveïdor i el pacient. En tots els casos, els sistemes de “pagament per exe-cució” han mostrat millores en una o diverses dimensions de l’estudi. Les decisions i eleccions relacionades amb el disseny d’un sistema de pagament per execució i el context del model del sistema de salut tenen una gran influència i impacte sobre els resultats obtinguts.

" Els resultats dels estudis d’avaluació indiquen que els sistemes de finançament mitjançant pagament per

execució mostren un ús més apropiat que els de base capitativa o de pagament per servei ".


Orientació del pacient.El resultat depèn de la tipologia i els objectius.

Coordinació / Continuïtat i cost eficàcia.

Sense resultats definitius.

Resultats del sistemes de PxE en les cinc dimensions avaluades :

Eficàcia clínica.Millors resultats en els processos aguts. Falta de millors resultats en processos crònics.

Accés i justícia.Millors resultats en aquests aspectes. Redueix barreres d’accés als serveis.

• Accés i justícia de l’atenció. Els sistemes de pagament per execució ofereixen els seus millors resultats i contribucions en aquest aspecte, ja que redueixen les barreres d’accés als serveis. Assoleixen millores en la cobertura de col·lectius de població més nombrosos i faciliten l’atenció de col·lectius que, generalment, pateixen discrimi-nació perquè són més vulnerables i suposen un major cost sanitari (persones que tenen menys poder adquisitiu, gent gran, afectats per malalties cròniques, etc.).

• Coordinació / continuïtat i cost efectivitat. No hi ha resultats definitius en els treballs en general i, en conseqüència, hi ha una menor evidència en els resultats que necessita ser contrastada amb estudis subsegüents.

• Orientació del pacient. No es van apreciar resul-tats definitius en aquesta dimensió.

36


Els incentius financers han de connectar amb la lògica clínica del valor en aspectes de salut. S’observen millors resultats en els què es basen en assolir objectius determinats prèviament i que en la seva elaboració i definició hi han participat professio-nals de l’atenció sanitària, més que ens els incentius, basats en condicions competitives.

Depenent de la tipologia dels objectius, s’observen millores en l’eficiència de les condicions individuals, malgrat que també és útil adoptar un enfocament col·lectiu que pren en consideració l’acció general de l’equip multiprofessional. En aquest cas, no només afecta als resultats de l’execució, sinó que també afecta a la dinàmica organitzativa com a element entremig del procés per obtenir millors resultats pel que fa al valor de la salut.


F. Algunes experiències que demostren resultats.

Quan ja s’ha comentat la importància de l’avaluació i s’han demostrat els impactes aplicables a diferents contextos, es proporcionen alguns exemples d’aquest tipus d’experiències que han estat avaluades. La llista no pretén ser exhaustiva, sinó, simplement, destacar el fet que hi ha oportunitats de mi-llora en base a experiències que han demostrat resultats pel que fa a millorar les condicions sanitàries i reduir costos.

Atenció primària.

• Estudis dels Estats Units demostren que un increment d’un metge d’atenció primària per cada 10.000 habitants s’associa amb 1,44 morts menys per cada 10.000 habitants, un 2,5% de reducció de la mortalitat infantil i un 3,2% de reducció en el poc pes al néixer (19).

• Els nord-americans atesos per un metge de fa-mília –més que per un internista, un pediatra o un especialista– com la seva font habitual de serveis mèdics, tenien costos sanitaris anuals menors. Aproximadament, la meitat de l’excés de cost prové de les despeses d’hospital i urgències, un 20%, dels pagaments a metges i, al voltant d’un 30%, de les medicines (20).

• A Brasil hi ha un sistema de serveis sanitaris finançat per impostos des de 1990. Es basa prin-cipalment en l’atenció primària. Durant el període 1990 – 2007, aquest sistema va donar lloc a una reducció anual del 5% en les hospitalitzacions i un descens acumulat del 40% en mortalitat infantil, degut a una forta caiguda de la mortalitat post neonatal i de les malalties infeccioses (21).

• A Tailàndia, a partir de 2003, es va establir una forta xarxa de centres d’atenció primària a àrees rurals, reduint la mortalitat en nens menors de cinc anys en un 44% al quintil més pobre i un 13% al més ric (22) (23) (24) (25).

38


Reducció de la demanda i estades hospita-làries inadequades.

• Als EUA, programes d’atenció com Evercare-Me-dicare en residències per a ancians redueixen les hospitalitzacions de pacients geriàtrics a la meitat (28).

• Programes similars a Catalunya també van mostrar una notable reducció de visites als serveis d’urgències, hospitalitzacions i despesa farmacèu-tica (29).

• Els últims 30 estudis basats en l’AEP (Appropria-teness Evaluation Protocol o protocol d’avaluació de l’adequació) han demostrat que en tots els paï-sos i especialitats els marges d’admissions inapro-piades als hospitals superen el 10% (30).

• Reduir les variacions en les admissions per condicions sensibles a l’assistència ambulatòria (Ambulatory Care Sensitive Conditions, ACSC) mi-tjançant l’ampliació de l’aplicació de bones pràc-tiques existents pot produir estalvis d’entre 170 i 250 milions de lliures a tot Anglaterra (31). Aquest càlcul de base variada pot subestimar significati-vament l’estalvi potencial de gestionar les admis-sions per ACSC més eficaçment, ja que les taxes d’admissions a totes les àrees estan clarament per sobre del que es podia aconseguir.

• Prevenció primària: una prevenció primària més sistemàtica en l’atenció primària té el potencial de millorar els resultats de salut i estalviar costos en moltes àrees de l’atenció primària (26).

• A Espanya, les activitats de prevenció i el control de pacients diabètics és competència de l’atenció primària i existeix una llarga tradició de programes per al control exhaustiu d’aquesta malaltia crònica. Aquest país té els índex més baixos d’admissions evitables per diabetis del tipus 2 entre tots els paï-sos de l’OCDE (27).


Proporcionar millor assistència a pacients crònics complexos de llarga durada.

• Una metaanàlisi d’unitats geriàtriques agudes a Espanya mostra que són més eficients que les unitats convencionals. Redueixen el risc de dava-llada funcional, milloren la probabilitat de tornar a casa i redueixen estades i costos (32).

• L’evidència clara dels resultats en salut és limi-tada, però una millor coordinació assistencial pot tenir un efecte significatiu sobre la qualitat de vida de les persones de salut fràgil, ancians i persones amb múltiples condicions de llarga durada (33).

• Els sistemes de salut que utilitzen models de gestió d’assistència crònica –en els quals la coor-dinació assistencial és un component principal– acostumen a associar-se amb costos menors, millors resultats i una major satisfacció del pa-cient (34).

• Tenint en compte els nivells de residus tòxics, hi ha oportunitats de millorar la condició de cost-efectivitat de receptar determinats medicaments i el previsible alt nombre d’ingressos hospitala-ris d’urgència relacionats amb la medicació. Per exemple, les pràctiques estandarditzades de re-ceptar determinats tractaments (com estatines de baix cost) permetrien al NHS (servei nacional de salut del Regne Unit) estalviar més de 200 milions de lliures a l’any (35).

• Un estudi basat en la població del Canadà mos-trà que el 50% de la població havia estat objecte d’algun tipus d’anàlisi de laboratori l’any anterior; en el 30% dels casos es tractava de proves repe-tides. El cost d’aquestes proves va ser estimat en 13,9 i 35,9 milions de dòlars canadencs (36).

Reduir residus, reduir costos.

40


M M170 250a

Atenció primària

Reducció de la demanda i

estades hospitalàries inadequades

EEUU

EEUU

Anglaterra

Globalment

Tailàndia

Brasil

La prevenció primària té el potencial de millorar els resultats de salut i d’estalviar costos.

en el quintil més ric.

Reducció de la mortalitat en infants menors de 5 anys en el quintil més pobre.

Americans amb metges

de família

AP en àrees rurals

-44%

-13%

de costos excessius en despeses d’hospital i urgències.

-50% en pagaments a metges.-20%de decrement acumulat

en mortalitat infantil.

-40%en medicació.-30%

en hospitalitzacions per any.

-5%

>10%

(1990-2007), sistema fortament basat en AP.

marges d’admissions hospitalàries inapropiades.

-50%

Reducció d’hospitalització.

Programes d’atenció domiciliària a

les persones grans.

Estalvi estimat amb la reducció de variacions de les

admissions en atenció ambula-tòria de condicions sensibles.

+1 Metges Atenció Primària / 10.000 habitants.

morts habitants-1,44 / 10.000

mortalitat infantil.-2,5%

pes baix al néixer.-3,2%


Oferir millor atenció a pacients

crònics complexos de llarga durada

Reduir residus, reduir

costos

Anglaterra

Canadà

Espanya

50%

EXPERIÈNCIES QUE DEMOSTREN

RESULTATS

M £200 / any.Estalvi potencial al SNS amb l’estan-dardització les pràctiques de prescripcions

facultatives per a determinats tractaments .

de la població s’ha fet una prova de laboratori

durant l’any anterior.

Més eficients que les unitats convencionals.

Unitats geriàtriques agudes. Una millor coordinació de l’atenció pot tenir un efecte significatiu sobre la qualitat de vida de les persones grans i de salut fràgil.

Menors costos.Major satisfacció.

Millors resultats .

Models de gestió de

l’atenció de ma-lalts crònics

M CAN $ M CAN $ 13,9 35,9aEstalvi

30%eren repetides.

probabilitat de tornar a casa.

risc de declivi funcional.

estades i costos.

42

LA FUNCIÓ DEL GOVERN.PART III.


Introducció.

A . Punts i reptes principals.

B . JudyAnn Bigby, Secretària de Salut y Serveis Humans de la Commonwealth of Massachusetts.

C . Januário Montone, Secretari Municipal de Salut de la ciutat de São Paulo, Brazil.

D . Joan Guanyabens, Coordinador TIC del Departament de Salut del Govern de Catalunya.

1. Cobertura universal.

2. Contenció de costos.

3. El repte d'un sistema de salut integrat.

4. El valor en l'assistència sanitària.

5. Atenció primària.

6. La funció del govern.

1. Ampliació de l'accés.

2. Innovació en gestió.

3. Associacions publicoprivades per ampliar l'oferta hospitalària.

1. Garantir la cobertura universal.

2. La importància de les TI en la governança del sistema de salut.

3. Prioritats de l'estratègia de TI.

1. Cobertura.

2. Control de costos.

3. Coordinació i integració de l’assistència sanitària.

4. Elecció.

44

PART III: LA FUNCIÓ DEL GOVERN.

Introducció.

Una de les funcions prioritàries de la gestió política dels sistemes de salut és la de definir, planificar i avaluar el mo-del de relació entre els diferents actors implicats en la provi-sió de serveis. Actualment, la reforma d’aquests models està a l’agenda de molts governs de tot el món, independentment del seu context.

En alguns casos, aquestes agendes del canvi es basen en con-trolar costos i mantenir els nivells de qualitat i cobertura ad-quirits en les últimes dècades. En altres contextos, l’agenda és, sens dubte, un cas d’ampliar la cobertura, per garantir així la sostenibilitat i qualitat dels sistemes de salut.

Aquest marc d’atenció dels legisladors presenta una àmplia varietat de respostes concretes als reptes que fan referència a canviar i millorar els sistemes de salut. Amb la finalitat de fer front a aquesta noció, es va proposar un enfocament es-tructurat al voltant de les “Quatre C” proposades per Víctor Fu-chs (2009) en la seva anàlisi de la reforma del sistema de salut dels EUA: Cobertura, control de Costos, atenció Coordinada i elecció (Choice, en anglès). Aquesta anàlisi va ser presentada a tres alts dirigents polítics de primera línia.

A continuació es recullen algunes de les reflexions fetes durant les intervencions al seminari, que són exemples dels reptes als quals s’enfronten tres sistemes de salut en contextos molt diferents.

" A láctualitat, la reforma dels models dássistència sanitària està a lágenda de molts governs de tot el mon. Veurem els reptes als que sénfronten tres sistemes de

salut en contextes molt diferents ".


2. Control de costos.

• El rol de la innovació en l’increment de la qualitat i la reducció dels costos.

• Prestació d’assistència en el lloc adequat: un camí cap a l’eficiència econòmica.

• Com fer front a la cronicitat i l’envelliment de la població?

3. Coordinació i integració de l’assistència sanitària.

• La funció del govern en la fixació d’estàndards de qualitat i informació.

• Com adequar els sistemes de pagament als objectius de salut buscats.

• El paper de l’assistència pri-mària en un marc de l’assistèn-cia sanitària integrada.

4. Elección.

• Garantizar la igualdad de ac-ceso a los servicios de salud.

• Responsabilidad individual en la sostenibilidad del sistema.

• Tendencias en la utilización de los servicios de salud.

1. Cobertura.

• Sostenibilitat del sistema per assolir una cobertura universal: reptes i limitacions.

• Quines són les opcions de man-tenir una assistència universal, la sostenibilitat del sistema i la qualitat de l’assistència sanitària?

• Nous enfocaments directius per ampliar la cobertura universal.

* Es recullen els punts i reptes principals als quals s’enfronten els sistemes de salut en relació amb el tema d’aquesta tercera part. Tots van ser proposats com elements de reflexió i debat pels experts assistents a la sessió de debat.

A . Punts i reptes principals*.

46

PART III. LA FUNCIÓ DEL GOVERN.

B. JudyAnn Bigby, Secretària de Salut i Serveis Humans de la Commonwealth de Massachusetts.

"... Destinaré uns minuts a parlar d’allò que hem fet a Massachusetts per intentar aconseguir una assistència univer-sal en termes d’assegurança de cobertura per a la població, i sé que per a alguns de vostès això pot semblar com "I això què aporta de nou? Al meu país és una cosa que fem contínua-ment". Però als EUA, el 16% de la població no té cap assegu-rança, i parlem de més de 50 milions de persones, i vostès sa-ben que, en realitat, gastem més en assistència sanitària que qualsevol altre país, i no només una mica més, sinó el doble d’allò que gasta altra gent.

Aquesta cobertura significa que, a més de l’impacte que la co-bertura d’assistència sanitària ha tingut sobre la salut dels re-sidents, també podem documentar coses com persones amb

Cobertura universal.

JudyAnn Bigby, Secretària de Salut i Serveis Humans de la Common-wealth de Massachussets, seminari de Salut i Sostenibilitat, 2012.

" El valor no el defineix el preu d’una unitat d’atenció, sinó el resultat que obté el pacient al llarg de tot el cicle d’assistència ".


"A Massachusetts gastem 62.000 milions de dòlars en as-sistència sanitària cada any. Comprenc que hi ha alguns països amb un pressupost total que queda empetitit davant d’aquesta xifra, però sabem que per poder mantenir la cobertura univer-sal a Massachusetts hem de millorar l’accés a la qualitat i re-baixar els costos, i creiem que la innovació pot jugar un gran paper en la resolució d’aquest problema.

Les prediccions a deu anys són que, si els costos de l’atenció sanitària continuen pujant com fins ara, en aquest temps s’hauran duplicat. Això passa en un moment en què molts es-tan d’acord que el 30% del que gastem ara mateix es podria evitar o gastar per millorar l’eficiència, la qualitat i la segu-retat de l’assistència. La pregunta aleshores és: Com reconei-xem aquest 30%? Com podem captar l’estalvi d’aquest 30% i utilitzar-lo per millorar l’assistència sanitària, donar suport a innovacions o per a altres propòsits?”

Contenció de costos.

millor accés a l’atenció primària, persones que reben serveis preventius, persones que fan receptes mèdiques... De manera que, si hi pensen, significa que hi ha un efecte positiu en moltes capes de la nostra economia i ens en sentim molt orgullosos. També sabem que estem salvant vides..."

"Cada vegada està més clar que necessitem transformar el sistema d’assistència sanitària d’un sistema amb atenció no coordinada a un sistema d’atenció integrada, on l’assistència estigui coordinada i ben gestionada i posi un major èmfasi en el benestar. Així que, enlloc de centrar-nos en el preu d’una ad-missió hospitalària, una prova clínica, un procediment o quantes d’aquestes coses paguem, creiem que necessitem centrar-nos en processos d’atenció, en la millora de les pràctiques clíni-ques i en la millora de la qualitat.

El repte d’un sistema de salut integrat.

" En lloc de centrar-nos en els preus necessitem centrar-nos en els processos d’atenció, la millora de la

pràctica clínica i en una major qualitat ".

48


"Hem d’introduir incentius per assolir els resultats que busquem: accés a la qualitat i un cost menor. El valor en l’assistència sanitària no està determinat pel preu d’una unitat d’atenció i la mesura de qualitat que indica aproximadament si el resultat d’aquesta unitat d’atenció és acceptable; més aviat hauria d’estar determinat pel resultat de l’atenció dels pacients al llarg de tot el cicle d’assistència sanitària. Per poder aconse-guir aquest valor necessitem sistemes integrats i aquesta inte-gració s’ha de pagar".

"En aquest país, l’atenció primària sovint es considera in-fravalorada. Sabem que a altres països hi ha uns fonaments molt més forts per a l’atenció primària i sabem que en comuni-tats on l’atenció primària és forta, realment es poden estalviar diners i els resultats poden ser millors".

El valor en l’assistència sanitària.

Atenció primària.

"I ara em referiré a l’altra qüestió que em van demanar que tractés durant aquesta sessió, que és ‘Quina és la funció del govern?’. El govern pot ajudar amb l’establiment d’estàndards uniformes que serveixin per mesurar el progrés. Un procés que estableixi definicions comunes dels tipus de pagaments que volem utilitzar, estàndards mínims per definir què és l’atenció integrada d’acord amb allò que anomenem 'accoun-table care organizations' (finançadors privats d’atenció sani-tària). Són exemples de situacions en les quals el govern pot jugar un paper. El govern també pot participar garantint que hi ha funcions i estàndards administratius comuns relacionats amb pagaments, informe de dades, mesurament de qualitat, valoració de risc i altres procediments.

La funció del govern.

Sabem que tenim una combinació de poca assistència, o poca assistència proporcionada en el lloc adequat, com en el cas d’atenció primària enlloc del departament d’urgències. Sabem que algunes persones reben massa assistència i l’assistència equivocada, i això no només augmenta els costos sinó que, a més, és perjudicial. Això és el que està succeint i, com ja he dit, el cost per als consumidors, ocupadors i el govern continua pujant".


El govern també hauria de supervisar qualsevol risc financer acceptat pels proveïdors. Aquest fenomen de fer que els pro-veïdors acceptin un pagament i corrin un risc si no compleixen bé la seva funció ja es va intentar als EUA en el passat. Amb les circumstàncies que teníem en el passat, molts proveïdors van acabar sent financerament insolvents, ja que no havia meca-nismes que asseguressin que poguessin tornar-se insolvents financerament si tenien un o diversos pacients molt malalts.

Per últim, el govern ha de garantir que les persones més vul-nerables tinguin el mateix accés a l’atenció sanitària que la resta, i que el sistema respongui a les seves necessitats singu-lars. La innovació pot tenir un paper molt important en aquest objectiu i el govern hauria d’incentivar els innovadors per tal que ajustin les preocupacions concretes de la població vulne-rable i les d’aquells que els ofereixen assistència. Lamentable-ment, sense això, als EUA no tenim la seguretat de poder fer tot allò que necessitem per eliminar els obstacles ja descrits".

50


C. Januário Montone, Secretari Municipal de Salut de la ciutat de São Paulo, Brasil.

"La ciutat de São Paulo representa gairebé el 12% del PIB brasiler (dades del 2008), que equival a la meitat del PIB de l’estat de Massachusetts. La ciutat té 11,2 milions d’habitants, dels quals només 6,2 milions estan coberts pel sistema de sa-lut pública, mentre que 5 milions tenen cobertura tant pública com privada.

Un dels reptes més importants de la nostra gestió municipal és reduir la desigualtat. A la nostra ciutat tenim 1,2 milions de persones pobres que viuen en habitatges per sota dels es-tàndards mínims (faveles, barris de barraques i altres classes d’habitatge de baixa qualitat).

Januário Montone, Secretari Mu-nicipal de Salut de la ciutat de São Paulo, Brasil, seminari de Salut i Sostenibilitat, 2012.

" Busquem una atenció integrada i augmentar la capacitat de l’àrea pública ".


Dins l’àrea de la salut, reduir la desigualtat ha significat ampliar l’accés al sistema de salut pública a banda de la pobla-ció més necessitada, a través de la cerca d’assistència integra-da i l’augment de la capacitat de l’àrea pública d’oferir serveis sanitaris.

Vam començar a afrontar aquest repte ampliant la xarxa d’assistència primària i, actualment, estem amplificant la xar-xa d’especialitats mèdiques. És interessant veure algunes de les xifres que hem utilitzat com a indicadors dels progressos assolits durant aquest primer període 2004-2011:

Ampliació de l’accés.

"La innovació a São Paulo ha vingut de la mà de l’associació amb entitats sense ànim de lucre i organitzacions socials que reben finançament de l’estat i realitzen les accions contracta-des amb aquests recursos.

D’aquesta manera, estem accelerant el procés de millora en una regió, per exemple, la regió de la ciutat de Tiradentes/Guaianases. En aquesta zona, 34 de les 41 unitats de salut de la municipalitat són gestionades per organitzacions socials, in-cloent un hospital públic. Això ens ha permès assolir un creixe-ment molt ràpid pel que fa a professionals sanitaris disponibles a la ciutat de São Paulo. Entre el 2004 i el 2001, hi va haver un creixement del 68% en el nombre de metges i un augment del 62% del número de tots els professionals de la salut. Aquest creixement es deu a la major facilitat de les organitzacions so-cials per contractar professionals".

Innovació en gestió.

• Les nostres unitats de servei pròpies (hospitals, entre altres): 68% de creixement.

• Consultes mèdiques: increment del 54%. Pel que fa a l’atenció primària, les consultes van augmen-tar un 91% en aquest període, mentre que les pro-ves de laboratori van incrementar més d’un 300%.

• Hi va haver un augment del 143% del pressupost en números històrics.

52


"En aquests moments ens enfrontem al repte de l’atenció hospitalària i, una vegada més, seguim el model d’associacions publicoprivades, però tractem d’atraure inversions privades per solucionar el nostre problema. Tenim aquest projecte en marxa per a 12 hospitals, amb un pressupost de 650 milions de dòlars d’inversions privades amb un procés de concessió de més de 15 anys.

El model de governança que proposem uneix el model actual, en el qual tenim una entitat sense ànim de lucre a l’àrea de gestió clínica i l’inversor privat, que construeix els hospitals i les unitats, obtenint la concessió per a aquest període. En con-seqüència, hi ha dos socis privats: un és un soci sense ànim de lucre, mentre que l’altre és un inversor dins del sistema. Amb aquesta fórmula esperem tenir 8 nous hospitals disponibles a la xarxa d’aquí a dos anys.

Creiem que el model d’associació publicoprivada ens permet avançar amb més rapidesa. Amb el model brasiler haguéssim tardat vint anys a fer el que hem aconseguit en sis.

Aquest model ens permet fer un millor ús dels recursos pú-blics i, ara, durant aquesta nova fase, podem atraure inversió privada en salut. No és un procés senzill; ha de ser un projecte estatal, que requereix un lideratge polític molt fort, amb gran capacitat en aspectes tècnics i gestió de projectes. Crec que hem tingut èxit durant la primera fase i estic segur que també tindrem èxit durant la segona fase del procés. Al final d’aquest procés crearem 25 noves instal·lacions, en un període d’entre 8 i 10 anys, arribant al límit. Una vegada assolit aquest punt, haurem de discutir un nou model del sistema sanitari de Brasil per fer front a l’entrada de 50 milions de nous consumidors en el mercat de la salut".

Associacions publicoprivades per ampliar l’oferta hospitalària.

" Amb el model APP, esperem tenir 8 nous hospitals en un termini de 2 anys. Amb el model brasiler, ens hauria portat

20 anys fer el que hem fet en 6 ".

54


D. Joan Guanyabens, Coordinador TIC del Departament de Salut del Govern de Catalunya.

"Catalunya sempre ha estat un país innovador, pioner en experiències directives i investigació mèdica. El nostre model d’assistència sanitari n’és un bon exemple. Es va establir el 1990 com un model mixt que integrava l’ús públic de tots els recursos sanitaris en una xarxa única, independentment que fossin públics o no.

La particular organització del model sanitari català requereix un gran esforç de cooperació entre els diferents proveïdors per garantir la qualitat i la sostenibilitat de l’assistència sani-tària dels ciutadans catalans.

Què significa aquest esforç? L’Enquesta de Salut de Catalunya indica que el 83,7% dels ciutadans catalans estaven satisfets o molt satisfets amb els seus serveis de salut i aquest percentat-ge ha augmentat en els últims anys".

Joan Guanyabens, Coordinador TIC del Departament de Salut del Govern de Catalunya, seminari de Salut i Sosteni-bilitat, 2012.

" El nou pla estratègic de TIC col·loca el ciutadà en el centre del model d’atenció sanitària ".


"Una de les prioritats d’aquest nou Pla de Salut és la im-portància de la gestió de la informació al llarg del seu cicle vital.

Tot aquest procés el gestiona l’Agència Catalana d’Informació, Avaluació i Qualitat en Salut, l’organització responsable de ge-nerar coneixements rellevants per millorar la qualitat, segu-retat i sostenibilitat del sistema d’atenció sanitària i per facili-tar la presa de decisions de ciutadans, professionals, gestors i planificadors, així com facilitar també la integració de profes-sionals de la salut en el sistema i la responsabilitat d’assolir objectius comuns i una atenció d’alta qualitat".

"Tot i que el nostre sistema sanitari mostra resultats que l’han situat a l’avantguarda dels sistemes de salut europeus pel que fa a satisfacció, eficiència i sostenibilitat, ens enfrontem a diferents reptes, per als quals no està completament preparat.

Un creixement continuat, una població envellida i l’augment de malalties cardiovasculars i cròniques, així com el context econòmic, han afegit encara més pressió, i això ens ha obligat a promoure instruments que garanteixin un model d’atenció sanitària universal amb alts nivells de qualitat. Hem hagut de treballar molt per no cedir i garantir l’excel·lència que el ca-racteritza.

Garantir la cobertura universal.

La importància de les TI en la governança del siste-ma de salut.

" Catalunya sempre ha estat un país innovador. El nostre model requereix un gran esforç de cooperació per garantir la seva qualitat i la sostenibilitat. El 83,7% dels catalans estan satisfets o molt satisfets amb els nostres serveis de salut ".

"Aquest any hem llançat el nou pla estratègic de TIC pel període 2012-2015. Aquest pla reflecteix el nostre compromís de consolidar els nostres projectes estratègics i col·loca el ciu-

Prioritats de l’estratègia de TI.

56


• La transformació del sistema d’històries clí-niques de Catalunya en una xarxa d’informació i serveis compartits.

• El desplegament d’una comunicació multicanal i una xarxa d’atenció al ciutadà.

• La provisió d’infraestructures i serveis necessa-ris per construir un nou model d’atenció sanitària.

tadà en el centre del model d’atenció sanitària. Les accions incloses en aquest pla s’estructuren d’acord amb tres línies estratègiques:

58

INNOVACIÓ PER MILLORAR LA SOSTENIBILITAT DEL SISTEMA DE SALUT: PRINCIPALS IDEES DEL DEBAT.

PART IV.


Introducció.

1.“Definir el valor de les tecnologies i la innovació en salut”.

2.“Construir ponts entre investigadors, professionals clínics i reguladors”.

3.“Informació i avaluació, claus per innovar i reduir costos”.

4.“La necessitat d’una atenció primària forta”.

5.“El camí cap a l’atenció integrada”.

6.“Actuacions centrades en el pacient”.

7.“El paper dels professionals”.

8.“L’ús intensiu de les TIC, una important eina de canvi”.

9.“Els sistemes de pagament per rebre atenció sanitàriacom a impulsors d’eficiència”.

10.“Implementar innovació que ha demostrat resultats”.

11.“El repte de les polítiques públiques”.

60

Introducció.

En base als tres temes de debat (pràctica clínica, polítiques de gestió i polítiques públiques), els participants van tractar molts dels elements que actualment defineixen les agendes de la transformació dels sistemes de salut, oferint opinions, experiències i resultats.

Aquesta última secció tracta d’aportar un resum de les princi-pals idees que van sorgir d’aquest exercici i establir una llista coherent, tot i que no exhaustiva, dels reptes que són tema de debat a tot el món.

PARTE IV. INNOVACIÓ PER MILLORAR LA SOSTENIBILITAT DEL SISTEMA DE SALUT: PRINCIPALS IDEES DEL DEBAT.


“Definir el valor de les tecnologies i la innovació en salut”.

“Construir ponts entre investigadors, professionals clínics i reguladors”.

• Innovació implica inversió. És per aquesta raó que és necessari tenir informació prèvia per pren-dre decisions i avaluar tant els resultats econò-mics com els de salut.

• És obvi que hi ha una necessitat d’incorporar altres dimensions al procés d’avaluació de les tecnologies de la salut, com els costos, les pre-ferències dels pacients, l’impacte del temps (curt termini / llarg termini) en els beneficis en salut i valors socials (per exemple, amb relació a la cro-nicitat o les cures pal·liatives).

• La innovació té diferents significats per a les diverses parts interessades (reguladors, governs, finançadors, proveïdors, pacients, indústria...) i di-ferents objectius i incentius (eficiència / seguretat, accés, rendibilitat, qualitat, contenció de costos, satisfacció del pacient...) El repte de la innovació sostenible és aconseguir una visió integrada que vinculi el màxim possible el desenvolupament científic amb les necessitats assistencials de la població.

• Indústria i govern / pagadors haurien de cercar enfocaments per entrar al mercat que permetin als pacients un accés ràpid a innovacions d’alt valor, però que, al mateix temps, mantinguin la sostenibilitat financera del sistema.

• Durant la fase inicial d’investigació científica és essencial comptar amb un major diàleg entre inves-tigadors bàsics i professionals clínics encarregats de donar assistència als pacients.

• Alhora, la relació entre reguladors i finançadors també és important, ja que l’entrada de productes innovadors al mercat depèn d’ells.

62


“Informació i avaluació, claus per innovar i reduir costos”.

“La necessitat d’una atenció primària forta”.

• És necessari desenvolupar processos no només per donar dades, sinó que les dades han de ser una informació que es pugui implementar de forma pràc-tica per millorar el sistema i demostrar més bons resultats.

• Es necessita un registre de dades d’alta qualitat en la pràctica clínica per supervisar i avaluar els re-sultats. Aquesta informació ha de ser el més estruc-turada possible per poder mesurar amb exactitud uns resultats que han de reflectir resultats en salut de llarga durada més que indicadors d’episodis de curta durada.

• Els sistemes d’informació han de respondre a aquest repte, proporcionar la informació rellevant en el moment adequat que permeti una eficient presa de decisions.

• L’avaluació s’ha de basar en criteris clínics que hagin demostrat generar impacte en termes d’eficiència, qualitat i seguretat, així com en termes de criteris d’eficiència econòmica.

• Amb l’adherència a les bones pràctiques clíniques, els proveïdors d’assistència sanitària poden demos-trar millors resultats amb menys variabilitat i menys ús de recursos. En conseqüència, poden oferir una assistència sanitària més cost-efectiva i segura.

• L’assistència primària està proporcionant resul-tats en diferents contextos que reforcen la seva importància com a element central de l’estratègia

• Per últim, és essencial incorporar la veu dels pacients al procés d’innovació tecnològica. Els seus valors, estils de vida o aptituds cap a la malaltia hau-rien de tenir-se en compte per generar innovacions adaptades a la realitat a la qual haurien d’aplicar-se.


“El camí cap a l’atenció integrada”.

• La integració de l’assistència sanitària és, so-bretot, una estratègia per millorar l’atenció del pacient, partint del principi que les organitzacions i els professionals encarregats de les diferents fases de la malaltia han de treballar de forma sin-cronitzada per garantir la continuïtat de l’atenció.

• La integració implica formes específiques d’enfocament professional: lideratge multidiscipli-nari i clínic.

• L’atenció primària ha de facilitar la creació d’unitats de pràctica integrada, juntament amb una atenció especialitzada per ocupar-se de de-terminats grups de pacients altament vulnerables a causa de les seves condicions de salut o socials.

• Els sistemes d’informació i, especialment, la història clínica com a registre accessible de l’atenció oferta en cada moment són elements crítics per a l’èxit dels processos d’integració.

de millorar l’eficàcia, justícia i eficiència dels siste-mes de salut.

• La majoria de reformes del sistema de salut valo-ren el paper de l’assistència primària pel que fa al nivell de proximitat i atenció dels principals proble-mes de salut.

• L’estructuració de l’atenció primària ha de basar-se en un enfocament multiprofessional que faci-liti la implicació i la participació de les persones. Aquest enfocament ha demostrat ser útil tant per detectar sectors de població en més situació de risc com per adoptar recomanacions terapèutiques i hàbits més saludables.

• Els sistemes d’informació han de valorar conjun-tament, però analitzar per separat, les accions de cadascun dels nivells i els professionals que parti-cipen a l’assistència.

64


“El paper dels professionals”.

• Incentivar la predisposició i el compromís dels professionals a canviar comportaments i aptituds i acceptar responsabilitats no només per aconseguir resultats de qualitat, sinó, també, limitació de costos.

• Promoure l’educació de professionals que estan aprenent a treballar en entorns multidisciplinaris.

“Actuacions centrades en el pacient”.

• Aquí l’èmfasi està en la importància de situar el pacient en el centre del procés d’atenció sanitària, però això també està connectat amb els proces-sos per introduir noves tecnologies que valorin l’impacte.

• Un element clau d’aquest vincle és la implicació del pacient en els objectius de millorar la seva pròpia salut.

• Hi ha nombroses iniciatives innovadores que vinculen el pacient / ciutadà amb el procés clínic i amb les organitzacions que donen assistència sanitària, que han demostrat causar impactes positius en les condicions de salut del pacient. Per exemple, programes de pacients experts i plata-formes tecnològiques per a la socialització i divul-gació d’experiències i resultats en pacients.

• De la mateixa manera, els sistemes de paga-ment són un fort factor que permet la integració en la mesura que introdueixen tant incentius orga-nitzatius com professionals.

• S’ha demostrat que la integració de l’atenció sanitària té un impacte pel que fa a eficiència, eficàcia, qualitat i satisfacció del client. Si això és cert en general, és en l’atenció de pacients crònics (pels quals l’atenció contínua és un imperatiu clí-nic) on aquest paradigma de l’organització profes-sional té el seu major potencial.


“L’ús intensiu de les TIC, una important eina de canvi”.

• Les tecnologies de la informació estan resultant ser una vertadera revolució en la forma d’accedir a la infor-mació i d’organitzar processos d’atenció clínica.

• El desplegament d’innovacions basades en les TIC genera sinergies de comunicació dins de les institu-cions que les proporciona, així com entre aquestes institucions i amb l’administració.

• L’impacte que causen es nota en el descens dels cos-tos d’aprovisionament, en les millores de les condicions d’assistència sanitària i, també, en el manteniment de la salut i la prevenció de malalties.

• Les històries clíniques electròniques s’utilitzen com a instrument per reforçar la integració i la continuïtat de l’atenció sanitària necessària per proporcionar infor-mació relacionada amb la supervisió de les malalties cròniques, sobretot si el pacient requereix atenció en diferents nivells i institucions.

Cercar un treball coordinat i eficient dirigit a neces-sitats reals dels pacients i planificat per avançat a través de guies clíniques basades en evidències.

• Les entitats d’assistència sanitària han d’encoratjar els metges, infermers i altres professionals de la salut a adoptar una cultura de seguretat i transparència. Una forma de fer-ho és crear equips multidisciplinaris que treballin junts per assolir triomfs petits però con-sistents, amb la finalitat d’arribar a objectius especí-fics com informació, transparència i un entorn general de seguretat dins d’una organització.

• Redissenyar funcions professionals tenint present que, quan els plans clínics es preveuen mitjançant l’ús de vies clíniques, triatge estructurat i sistemes de puntuació, la majoria de tasques les poden realitzar professionals menys preparats o experimentats utilit-zant suports electrònics per a prendre decisions.

66


“Implementar innovació que ha demostrat resul-tats”.

• S’han avaluat moltes experiències de reorganitza-ció, introducció de noves tecnologies o procediments terapèutics que han demostrat tenir impactes i resul-tats positius per a les diferents parts interessades en el sistema de salut.

• La comparació d’experiències és un camí que està més enllà de la discussió pel que fa a la introducció d’innovacions que ja han tingut èxit en altres contex-tos.

“Els sistemes de pagament per rebre atenció sani-tària com a impulsors d’eficiència”.

• La importància dels mètodes de finançament per reforçar la transformació del sistema, passant d’un mètode de pagament per servei a un sistema de pagament per execució.

• A més, els sistemes de pagament per execució introdueixen incentius per facilitar la integració de diverses estructures d’atenció sanitària. Compartir riscos entre els diferents actors que intervenen en el procés d’assistència sanitària es veu com una de les línies a reforçar.

• La definició dels resultats a avaluar amb relació al finançament respon a la lògica clínica del valor en termes de salut, amb la participació dels actors implicats en el procés d’atenció sanitària, més que a una lògica administrativa.

• Els resultats han d’incorporar les diferents dimen-sions i característiques dels sistemes de salut que faciliten millores sanitàries en sentit general (acces-sibilitat, justícia, coordinació i integració, a més del cost d’efectivitat clínic).

• La transparència i la divulgació dels resultats és un requisit essencial per a la correcta implantació de sistemes de pagament per execució.


“El repte de les polítiques públiques”.

• La cobertura universal dels serveis de salut és un repte al qual la majoria de sistemes de salut han de fer front. En algunes ocasions el repte es concreta en com aconseguir-lo i, en altres, és una qüestió de saber com mantenir-lo.

• La gestió de la cobertura universal de serveis genera costos en tot el sistema que només es poden afrontar amb la introducció d’innovacions tecnològiques en la gestió dels pacients, els ser-veis que se’ls proporciona i l’atenció que reben. Aquests reptes fan referència tant als sistemes que ja han aconseguit una cobertura universal com a aquells pels quals encara és un objectiu.

• Introduir innovacions en la gestió a través de col·laboracions amb entitats no lucratives i l’ampli ventall d’aliances amb la indústria i les organit-zacions que proporcionen serveis sanitaris són exemples de com avançar cap a la cobertura uni-versal.

• Els governs tenen la funció de garantir l’intercanvi flexible i eficient d’informació entre els diferents agents del sistema de salut, així com d’assegurar que els ciutadans tenen accés a informació bàsica relacionada amb el seu estat de salut.

• La col·laboració publicoprivada dins del marc d’una estratègia global per al desplegament o reorganització dels serveis de salut pública és un instrument que permet accelerar els processos relacionats amb la construcció d’infraestructures i la gestió de serveis clínics i no clínics.

• D’aquesta sèrie d’experiències d’èxit destaquen les relacionades amb l’ampliació i el reforç de les xarxes d’assistència primària, reduint la demanda i les estades hospitalàries innecessàries, la realit-zació de proves innecessàries i les millores de les receptes farmacèutiques a causa de la seva relle-vància amb relació a la sostenibilitat dels sistemes.

68


Reptes per a la transformació dels sistemes de salut :

Investigació bàsica i professionals clínics.

Reguladors i finançadors.

Incorporar la veu dels pacients .

De dades a significat.

Dades d’alta qualitat de la pràctica clínica.

Permetre la presa de decisions eficient.

Avaluació basada en criteris clínics.

Les millors pràctiques clíniques .

Informació.

Avaluació.

Enfocaments del mercat.

Visió integrada.

Benchmarking (comparacions).

Pacients geriàtrics.

Expansió i reforç de les xarxes d’atenció primària.

Reduir els residus.

Reduir la demanda i estades hospitalàries inadequades.

Millores en les receptes farmacèutiques.

Cobertura universal: aconseguir-la i mantenir-la.

Innovacions tecnològiques per gestionar, proporcionar i prestar assistència als pacients.

Col·laboració amb entitats no lucratives, industrials i sanitàries.

Intercanvi flexible i eficient d’informació .

Associacions público-privades.

Tecnologia

Resultats

POLÍTIQUESPÚBLIQUES


Pacient + noves tecnologies + avaluació de l’impacte.

Hospitalització domiciliària centrada en el pacient.

Divulgació del coneixement.

Proximitat i assistència.

Element principal d’estratègia. Enfocament

multiprofessional.

Avaluar accions a cada nivell.

Continuïtat de l’assistència.

Lideratge multidisciplinari i clínic.

Pacients crònics.

Històries clíniques.

Sistemes de pagament.

Incentivar el canvi i les responsabilitats.

Promoure l’educació.Adoptar una cultura de seguretat i transparència.

Redissenyar les funcions professionals.

TIC = revolució en accés i processos clínics.

Sinergies de comunicació.

Menors costos d’abastament.

HCE com a instrument d’integració i continuïtat.

Definició de resultats segons la lògica clínica.

Mètodes de finançament com a impulsors de la transformació.

Incentius per a la integració de les diferents estructures.

Persones

Gestió

Definir el valor de les tecnologies i la innovació en salut.

Establir ponts entre investigadors, professionals clínics i reguladors.

Informació i avaluació clau per innovar i reduir costos.

Implementar innovació que hagi demostrat resultats.

Sistemes de pagament per assistència sanitària com a impulsors de l’eficiència.

Necessitat d’una assistència primària forta.

El camí cap a l’atenció integrada.

L’ús intensiu de les TIC, un important motor de canvi.

Atenció centrada en el pacient.

La funció dels professionals.

70

ANNEXOS.

Sobre Gesaworld.


Bibliografia y referències.

Participants.

1. El nostre objectiu és ajudar, innovar i simplificar.

2. Les nostres característiques singulars.

3. Els clients de Gesaworld Group són.

4. Mercats.

5. Principals marques, productes i serveis.

1. Dimecres 18 d'abril del 2012.

2. Dijous 19 d'abril del 2012.

1. Bibliografia recomanada.

2. Referències.

72

Sobre Gesaworld.

Des dels nostres inicis fa 12 anys, el 1999, la nostra em-presa consultora s’ha esforçat per portar el coneixement allà on pogués ser útil. A Gesaworld Group, la nostra vocació ha estat sempre ajudar a millorar la vida de les persones en as-sistència sanitària i desenvolupament social.

La nostra experiència professional ens permet simplificar per tal que la gent, les empreses i les organitzacions puguin pren-dre bones decisions. Facilitem la part més difícil i proporcio-nem solucions exclusives, innovadores i de qualitat.

Hem establert una xarxa internacional a Europa i Amèrica amb filials a Brasil, Mèxic, Panamà, Nicaragua, Portugal, Xile i els Estats Units. La nostra experiència inclou més de 200 projectes desenvolupats per 90 clients a 20 països diferents.

L’equip directiu i consultor de Gesaworld Group està format per professionals amb àmplia experiència pràctica en qüestions relacionades amb el seu entorn i realitat social.

El nostre objectiu és ajudar, innovar i simplificar.

Barcelona.Washington D.C.

Panama.

Madrid.

México D.F.

São Paulo.

Lisboa.

Managua.

Santiago de Ghile.

Oficines de Gesaworld.


Les nostres característiques singulars.

• Compromís i confiança: som un soci estratègic per als nostres clients.

• Precisió tècnica: sempre confiem en experts reconeguts per a cada projecte.

• Proximitat: escoltem els nostres clients i els proporcionem solucions fetes a mida.

• Enfocament global i multidisciplinari: conside-rem cada projecte de forma holística i des de tots els angles dictats pel coneixement.

En els últims 12 anys, Gesaworld Group ha treballat en els següents mercats: Espanya, Portugal, Estats Units, Nicaragua, Canadà, Belize, Hondures, França, Costa Rica, El Salvador, Pa-namà, Colòmbia, Brasil, Paraguai, Marroc, Guatemala i Mèxic.

Mercats.

Els clients de Gesaworld Group són.

• Administracions públiques.

• Organitzacions.

• Organismes internacionals.

• Institucions d’atenció sanitària.

• Universitats i centres de formació.

• Acords de col·laboració.

A. Institucions i centres d’atenció sanitària:

• Planificació estratègica i funcional.

• Protocols d’atenció i processos de reorganització.

Principals marques, productes i serveis.

74

ANNEXOS.

• Auditoria, avaluació i anàlisi de complexitats econòmiques, organitzatives i assistencials.

• Gestió interina en contractes de gestió.

• Gestió de qualitat (avaluació, models i certifica-cions).

• Models en suport de decisions (quadre de co-mandament integral i indicadors clau).

B. Programes i polítiques públiques:

• Planificació, desenvolupament i avaluació de polí-tiques públiques.

• Observatori per al sector salut i social.

• Models d’assistència: assistència primària i hos-pitalària, salut pública i comunitària.

• Dependència i serveis socials.

• Finançament: models d’assegurances i associa-cions publicoprivades.

C. Salut i sostenibilitat:

• Dimensió, disseny i plans funcionals d’equipaments i infraestructures seguint criteris sostenibles.

• Models tecnològics (telemedicina, hospital digi-tal i sistemes d’informació clínica).

• Gestió de treballs i projectes.

• Xarxes d’atenció sostenible (Carbon Finance, models d’energia i regulació mediambiental).

• Plans i certificacions de sostenibilitat.

• Cultura i comunicació de la sostenibilitat.

• Investigació a la recerca de recursos financers per a projectes sostenibles.


D. Aula Gesaworld:

• Formació in-company (classes regulars i e-learning).

• Programes de formació en atenció i gestió sani-tària.

• Suport tècnic a equipaments directius.

• Currículums formatius en assistència i gestió sanitària.

• Organització i participació en seminaris i con-gressos.

76

ANNEXOS.


08:30 Inscripció.

09:00 Paraules d’obertura.

Roser Vicente, Directora General de Gesaworld Group.

09:15 Conferència:

"El valor de la innovació en el sistema d’atenció sanitària: l’oncologia com a cas".Presentació de l’orador a càrrec de: Pedro Nueno, Professor d’Iniciativa Empresarial de l’IESE, Barcelona, Espanya. President i Professor de la CEIBS, Shanghai, República Popular de la Xina.

Orador:Josep Baselga, Cap de la Divisió d’Hematologia/Oncolo-gia. Director Associat del Massachusetts General Cancer Center, Boston (MA), EUA.

10:15 Recés.

10:30 Introducció de la sessió.

José Maria Pérez, Director de Gesaworld USA.

10:45 Primer panel: El camí cap a la innovació sostenible en lapràctica clínica.

Presideix la taula: Susan Windham-Bannister, Presiden-ta i CEO, Massachusetts Life Science Center, Boston(MA), EUA.

Oradors:Robin Cisneros, Directora Nacional, Medical Technology Assessment & Products, Kaiser Permanante, EUA.Laura Sampietro-Colom, Subdirectora d’Innovació, Hospi-tal Clínic, Barcelona, Espanya.Montserrat Vendrell, Directora General de BioCat (BioRe-gió de Catalunya), Espanya.

11:45 Recés.

12:00 Debat.

13:00 Esmorzar.

Dimecres 18 d’abril del 2012.


14:00 Segon panel: Organització i gestió clínica: innovació i eficiència.

Presideix la taula: Mike Taylor, Vicepresident sènior, Reporting and Insights, OptumHealth, EUA.

Oradors:Carlos A. Ariza, AVP, Anàlisi i desenvolupament del mer-cat internacional, Baptist Health South Florida, Florida, EUA.Szabolcs Dorotovics, Director Europa, Johns Hopkins Medicine International.Josep Maria Piqué, Director de l’Hospital Clínic de Barce-lona, Espanya.José Carlos de Souza Abrahão, anterior president de la International Hospital Federation (IHF) i President de la Confederació Nacional de Salut (CNS), Brasília DF, Brasil.

15:00 Recés.

15:15 Debat.

16:45 Paraules de clausura.

18:00 Sessió sopar: El paper de les polítiques de salut i els reguladors.

Moderador, Pedro Nueno, Professor d’Iniciativa Em-presarial a l’IESE Business School, Barcelona, Espanya. President i Professor de la CEIBS, Shanghai, República Popular de la Xina.

Oradors:JudyAnn Bigby, Secretària de Salut i Serveis Humans de la Commonwealth de Massachusetts.Januário Montone, Secretari Municipal de Salut de la ciutat de São Paulo, Brasil.Joan Guanyabens i Calvet, Coordinador TIC del Departa-ment de Salut del Govern de Catalunya, Agència Catalana d’Informació, Avaluació i Qualitat en Salut.

09:00 Sessions postseminari: Reunió de moderadors i oradors.

Dijous 19 d’abril de 2012.

78

ANNEXOS.

Participants.

Ariza.Carlos A.

Balcacer Estevez.Héctor.

Barreneche.Clara.

Baselga.Jose.

Bigby.JudyAnn.

Cisneros.Robin.

Cohen.Gary.

Davis.Andrew.

Donoso.Lluís.

Dorotovics.Szabolcs.

Frenk.Nelson.

Granados.Alicia.

Guanyabens.Joan.

Abrahão.José Carlos.

President. Confederació Nacional de Salut CNS, Brasil.

AVP, International Market Analysis and Development.Baptist Health South Florida, US.

Cap Divisió Hematologia / Oncologia, Director Associat.Massachusetts General Hospital Cancer Center, US.

Secretària Salut i Serveis Humans. Commonwealth of Massachusetts, US.

Directora Nacional, Valoració Tecnologia Mèdica & Productes.Kaiser Permanente, US.

President & Director Executiu.Health Care Without Harm, US.

Delegat Govern Regional.Delegació del Govern de Catalunya als EUA, Spain.

Director Centre de Diagnòstic. Hospital Clínic de Barcelona, Spain.

Director General per a Europa.Johns Hopkins Medicine International, US.

Comissió Executiva per a la Reforma del Sector Salud (CERSS),República Dominicana.

ACC10, Spain.

Superintendent.Hospital Estadual Vila Alpina - Seconci - OSS, Brasil.

Directora de Global Evidence Definition/HTA.Genzyme, US.

CEO.Agència Catalana Informació, Avaluació i Qualitat en Salut-AIAQS, Spain. Director, Clinical Economics & Policy Analysis (CEPA). Harvard Medical School, US.

President.Quality Resources International, US.

Hsu.John.

Jaimovich.David.

Lazaro.Josep.

CEO.Gesaworld Group, Spain.


Llauger de Salazar. Elizabeth.

Comissió Executiva per a la Reforma del Sector Salut (CERSS), Dominican Republic.

McDonough.John E.

Montone.Januário.

Meeker.David.

Nueno.Pedro.

Pérez.José M.

Piqué.Josep Maria.

Sampietro-Colom.Laura.

Tarrats.Albert.

Taylor.Mike.

Ternullo.Joseph L.

Vendrell.Montserrat.

Director, Center for Public Health Leadership.Harvard School of Public Health, US.

Secretari de Salut Municipio de São Paulo .Secretaria Salut Municipi de Sao Paulo, Brasil.

Presidente y CEO .Genzyme Corporation, US.

Professor d’Iniciatives Empresarials.IESE Business School, Spain.

Director per als EUA.Gesaworld Group, Spain.

Director General.Hospital Clínic de Barcelona, Spain.

Subdirectora de Innovació.Hospital Clínic de Barcelona, Spain.

Director General.Health Lean Logistics, Spain.

Vicepresident sènior Reporting & Insights.Optum US, US.

Director Associat.Partners for Healthcare, Center for Connected Health, US.

Directora General.BioCat (BioRegion de Cataluña), Spain.

Directora General.Gesaworld Group, Spain.

Presidenta i CEO.Massachusetts Life Sciences Center, US.

Healthier Hospitals, US.

Center for Surgery and Public Health - Brigham and Women's Hospital, US.

Vicente.Roser.

Wadhwa.Seema.

Weissman.Joel S.

Windham-Bannister.Susan.

80

ANNEXOS.

Bibliografia i referències.

Bodenheimer, T. and Margolius, D. (2010) Transforming Pri-mary Care: From Past Practice To The Practice Of The Future. Health Affairs, 29/5:779-784.

Bohmer, Richard M.J. (2011) The Four Habits of High-Value Health Care Organizations. The New England Journal of Medicine 365:2045-2047.http://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMp1111087

Cawston, T.; Haldenby. A; Seddon, N. (2012) Healthy competi-tion. [Online] Reform.http://www.reform.co.uk/pages/4271/view

Christensen, C.M. and Hwang, J. (2007) Disruptive Innovation In Health Care Delivery: A Framework For Business-Model Inno-vation. Health Affairs, 27/5:1329-1335.

Dixon, Ronald (2010) Enhancing Primary Care Through Online Communication. Health Affairs, 29/7:1364-1369.

Eurobioimaging. Development of an European research infras-tructure for clinical trials and evaluation for biomedical imaging technology.http://www.eurobioimaging.eu/content-page/wp10-mi-pa-tient-population

Fuchs, Victor R. (2009) Four Health Care Reforms for 2009. The New England Journal of Medicine 361:1720-1722.http://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMp0907979

Gold, Jenny (2011) Accountable Care Organizations, Explained. [Online]National Public Radio.http://www.npr.org/2011/04/01/132937232/accountable-care-organizations-explained

Lundvall, K.; Okholm, H. B.; Marcusson, M.; Jespersen, S. T. and Birkeland M. E. (2009) Can Public Procurement spur Inno-vations in Health Care. Copenhagen Economics Informed Deci-sions, VINNOVA Sweden’s Innovation Agency.http://www.vinnova.se/en/Publications-and events/Publica-tions/Products/Can-Public-Procurement-spur-Innovations-in-Health-Care/

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Bibliografia recomanada.


•

•

•

Macinko, J.; Starfield, B. and Shi, L. (2003) The Contribution of Primary Care Systems to Health Outcomes within Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) Countries, 1970–1998. Health Services Research 38/3: 831-865.

National Health Service (UK) Accelerating adoption and diffu-sion in the NHS. [Online] Department of Health, NHS Improve-ment & Efficiency Directorate, Innovation and Service Improve-ment (2011) Innovation Health and Wealth.http://www.dh.gov.uk/health/2011/12/nhs-adopting-innova-tion/

Porter, M.E. (2009) A Strategy for Health Care Reform — Toward a Value-Based System. The New England Journal of Medicine 361:109-112.

82

ANNEXOS.

El 20% de les empreses nord-americanes van recaptar el 2010 el 80% del capital. Citació pendent.

“E&Y (2011) Beyond Borders, Global Biotechnology Report”.

http://www.ncats.nih.gov/

Health Technology Assessment International (HTAi) Policy Forum. HTA and value: Topic abstract (Draft Document). To be held in HTAi Annual Meeting 2012 Bilbao (Spain).

Husereau D et al. The Use of Health Technology Assessment to Inform the Value of Providers Fees: Current Challenges and Future Opportunities. Canadian Health Services Research Foundation Series of reports on cost drivers and health sys-tem efficiency: paper 6. October 2011.

Huserau D et al. Value-based Pricing of Pharmaceuticals in Canada: Opportunities to expand the Role of Health Te-chnology Assessment? Canadian Health Services Research Foundation Series of reports on cost drivers and health sys-tem efficiency: paper 5. December 2011.


Starfield B, Shi L, Macinko J. Contribution of primary care to health systems and health. Milbank Q. 2005;83:457–502.

Ko Y, Malone DC, D’Agostino JV, et al. Potential determinants of prescribers’ drug-drug interaction knowledge. Res Social Adm Pharm. 2008;4:355–66.

Schmittdiel JA, Shortell SM, Rundall TG, et al. Effect of pri-mary health care orientation on chronic care management. Ann Fam Med. 2006;4:117–23.

Christakis DA, Wright JA, Zimmerman FJ, et al. Continuity of care is associated with well-coordinated care. Ambul Pediatr. 2003;3:82–6.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Referències.


12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

Haggerty JL, Pineault R, Beaulieu MD, et al. Practice featu-res associated with patient-reported accessibility, continui-ty, and coordination of primary health care. Ann Fam Med. 2008;6:116–23.


Epstein RM, Fiscella K, Lesser CS, et al. Why the nation needs a policy push on patient-centered health care. Health Aff. 2010;29:1489–95.

“What is integrated care? Research Report”. The Nuffield Trust. 2011. Great Britain. http://www.nuffieldtrust.org.uk/sites/files/nuffield/publication/what_is_integrated_care_research_report_june11_0.pdf

Singh D, Ham C (2005). Transforming Chronic Care: Evidence about improving care for people with long-term conditions. Birmingham: University of Birmingham, Health Services Ma-nagement Centre.

Christianson JB, Leatherman S, Sutherland K: Lessons From Evaluations of Purchaser Pay-for-Performance Programs A Review of the Evidence. Medical Care Research and Review 2008, 65:5S-35S.

Pieter Van Herck, Delphine De Smedt, Lieven Annemans, Roy Remmen, Meredith B Rosenthal, Walter Sermeus “Systematic review: Effects, design choices, and context of pay-for-perfor-mance in health care”, BMC Health Services Research 2010, 10:247.

Shi L, Macinko J, Starfield B, et al. Primary care, infant morta-lity, and low birth weight in the states of the USA. J Epidemiol Community Health. 2004;58:374–80.

Phillips RL, Dodoo MS, Green LA, et al. Usual source of care: an important source of variation in health care spending. Health Aff. 2009;28:567–77.

84

ANNEXOS.

Macinko J, Dourado I, Aquino R, et al. Major expansion of pri-mary care in Brazil linked to decline in unnecessary hospitali-zation. Health Aff. 2010;29:2149–60.

Vapattanawong P, Hogan MC, Hanvoravongchai P, et al. Re-ductions in child mortality levels and inequalities in Thailand: analysis of two censuses. Lancet. 2007;369:850–5.

Kemper KJ Medically Inappropriate hospital use in a pediatric population. NEJM 1988:318:1033-7.

Ollero M. Adecuación y utilidad del ingreso hospitalario (Ed) Med Clin 2001;116(17);665-7.

Brabrand M, Knudsen T, Hallas J. Do acutely admitted medical patients comply with the appropriateness Evaluation Protocol? Scandinavian Journal of Trauma. Resuscitation and Emergency Medicine 2010;18(Suppl):9.

Health England (2009) “Incentives for Prevention” Report nº3.

Dades salut OCDE 2011. http://www.oecd.org/document/30/0,3746,en_2649_37407_12968734_1_1_1_37407,00.html

J Am Geriatr Soc. 2003 Oct;51(10):1427-34. The effect of Ever-care on hospital use. Kane RL, Keckhafer G, Flood S, Bers-hadsky B, Siadaty MS.

Evaluación de un programa de intervención en residencias geriátricas para reducir la frecuentación hospitalaria Díaz-Ge-gúndez, Mercedes; Paluzie, Guillem; Sanz-Ballester, Carme; Boada-Mejorana, Mercè; Terré-Ohme, Susanna; Ruiz-Poza, Dolors. Rev Esp Geriatr Gerontol. 2011;46:261-4. - vol.46 núm 05.

Payne SMC. Identifying and managing inappropriate hospital utilization: a policy synthesis. Health serv Res 1987:22:709-69

National Gold Standards Framework Centre (2011). Gold stan-dards website. Available at www.goldstandardsframework.nhs.uk/.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.


Eficiencia de las unidades geriátricas de agudos: metaanáli-sis de estudios controlados. Baztán, Juan J.; Suárez-García, Francisco M.; López-Arrieta, Jesús; Rodríguez-Mañas, Leo-cadio Publicado en Rev Esp Geriatr Gerontol. 2011;46:186-92. - vol.46 núm 04.

Hofmarcher, Oxley H, Rusticelli E (2007). Improved Health System Performance through Better Care Coordination. Health Working Paper No. 30. Paris: Organisation for Econo-mic Co-operation and Development (OECD).

Singh D, Ham C (2005). Transforming Chronic Care: Evidence about improving care for people with long-term conditions. Birmingham: University of Birmingham, Health Services Ma-nagement Centre.

National Audit Office (2007). Prescribing Costs in Primary Care. London: National Audit Office. Available at: www.nao.org.uk/publications/0607/costs_in_primary_care.aspx (accessed on 28 October 2010).

Walraven CV, Raymond M. Population-based study of repeat laboratory testing. Clinical Chemistry 2003;49(12):1997-2005.

32.

33.

34.

35.

36.

86

Gesaworld, S.A.C/ Comte d’Urgell 204, 5o B 08036 – Barcelona – España T. +34 93 363 03 27

www.gesaworld.com

Gesaworld PORTUGAL LDA.Rua de S. Nicolau, No 121, 4o andar 1100-548 Lisboa. Portugal T. +351 21 88 79 220

Gesaworld MADRIDC/ Génova 15, 3o Ext. Derecha 28004 Madrid. España T. + 34 91 308 22 25

Gesaworld MÉXICO, S.A. de CVGob. Francisco Fagoaga No 80 Col. San Miguel Chapultepec 11850 México D.F. México T. +52 55 5276 5050

Gesaworld NICARAGUAGesaworld S.A. Oficina en Nicaragua Edificio Málaga, planta baja, Módulo A-14. Managua. Nicaragua T. +505 266 4314

Gesaworld CHILE, LTDA.Oficina 404 C/ Padre Mariano 181 Providencia Santiago de Chile. Chile T . +56 2 3621504

Gesaworld DO BRASIL LTDA.Avenida Paulista, 1499 Cjs 1106/07/08/09 01311-928 São Paulo. Brasil. T. +55 11 3371-3111

Gesaworld PANAMÁ, S.A.Calle 52 y Elvira Mendez Edif. Vallarino, Piso 5 Of. A Zona Bancaria Ciudad de Panamá Panamá T. +507 209 5241

Gesaworld USA L.L.C1625 I Street NW, Suite 620 Washington, D.C. 20006 (EUA) T. +1 (202) 499.4131

www.healthandsustainability.info

Gesaworld, S.A.C/ Comte d’Urgell 204, 5o B 08036 – Barcelona – España T. +34 93 363 03 27

www.gesaworld.com

Gesaworld PORTUGAL LDA.Rua de S. Nicolau, No 121, 4o andar 1100-548 Lisboa. Portugal T. +351 21 88 79 220

Gesaworld MADRIDC/ Génova 15, 3o Ext. Derecha 28004 Madrid. España T. + 34 91 308 22 25

Gesaworld MÉXICO, S.A. de CVGob. Francisco Fagoaga No 80 Col. San Miguel Chapultepec 11850 México D.F. México T. +52 55 5276 5050

Gesaworld NICARAGUAGesaworld S.A. Oficina en Nicaragua Edificio Málaga, planta baja, Módulo A-14. Managua. Nicaragua T. +505 266 4314

Gesaworld CHILE, LTDA.Oficina 404 C/ Padre Mariano 181 Providencia Santiago de Chile. Chile T . +56 2 3621504

Gesaworld DO BRASIL LTDA.Avenida Paulista, 1499 Cjs 1106/07/08/09 01311-928 São Paulo. Brasil. T. +55 11 3371-3111

Gesaworld PANAMÁ, S.A.Calle 52 y Elvira Mendez Edif. Vallarino, Piso 5 Of. A Zona Bancaria Ciudad de Panamá Panamá T. +507 209 5241

Gesaworld USA L.L.C1625 I Street NW, Suite 620 Washington, D.C. 20006 (EUA) T. +1 (202) 499.4131

www.healthandsustainability.info

El valor de la innovació al sector salut

Documents

Transcript of El valor de la innovació al sector salut