Desmistificando o

Balanced Scorecard

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1. Introduo

2. O que BSC?

3. A Diviso do BSC

4. Perspectivas do Balanced Scorecard

5. Etapas da Modelagem do BSC

6. Empresas que j utilizam a metodologia

7. Concluso

ndice

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7

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15

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Criado pelos professores americanos da Harvard Business School, David Norton e Robert

Kaplan, o Balanced Scorecard, tambm conhecido como BSC, tem como principal objetivo

mensurar de maneira equilibrada o desempenho organizacional, obtendo uma viso clara

que permita elaborar estratgicas com vistas ao crescimento futuro.

Estima-se que 9 em cada 10 empresas no conseguem executar adequadamente as

estratgias definidas porque se confundem na hora de aplicar a estratgia na prtica. O

BSC tem a vantagem de traduzir de maneira clara a viso e misso da empresa em

objetivos especficos e mensurveis, tornando possvel o monitoramento do desempenho

de cada estratgia.

1. Introduo

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O Balanced Scorecard (BSC) um mtodo de gesto

estratgica, e pode ser traduzido como Indicadores

Balanceados de Desempenho. A expresso indicadores balanceados significa que a seleo de indicadores no se restringe rea financeira, abrangendo tambm

resultados considerados intangveis.

o balano de todos estes aspectos que vai indicar

quais as mudanas que precisam ser feitas na estratgia

da organizao para traar o plano levando em conta

as perspectivas de um cenrio futuro.

O BSC pretende abranger as aes de curto e longo prazo, estabelecendo um equilbrio

entre elas; entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de tendncia e

ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho, proporcionando uma

viso mais integral da organizao.

BSC pretende abranger as

aes de curto e

longo prazo,

estabelecendo

um equilbrio

entre elas

2. O que BSC?

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Em algumas organizaes, o mtodo BSC vai alm de um instrumento de medio de

desempenho organizacional e utilizado tambm para definio da gesto estratgica,

estabelecimento de metas, remunerao, planejamento, oramento e aprendizagem. O

feedback oferecido pelo BSC proporciona uma viso equilibrada e integrada da

organizao, o que aponta os caminhos a serem percorridos de forma muito clara.

No comeo de sua utilizao, o mtodo foi classificado como um sistema de mensurao

de desempenho, depois como um sistema de gesto estratgica; h quem o reconhea

como um sistema que oferece suporte deciso, porque se prope a reunir as

informaes chave para que se possa acompanhar a aplicao da estratgia definida. Em

linhas gerais este sistema proporciona a viso da performance da organizao e permite

materializar o crescimento. Seu princpio bsico apenas conseguimos gerir aquilo que formos capazes de medir.

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Algum poderia perguntar: como um sistema de

medio pode tornar-se um sistema de gesto ao

mesmo tempo? que o BSC decompe a estratgia de

modo lgico, baseando-se em relaes de causa e

efeito e relaciona ocorrncias com fatores financeiros.

O BSC esquadrinha objetivos, indicadores, metas e

iniciativas do negcio em quatro principais reas:

Econmica e financeira

O desempenho de mercado

Os processos internos

Aprendizado - crescimento - inovao.

Essas divises propostas, quando aplicadas a

determinada organizao vo oferecer as perspectivas

da empresa naquela dimenso especfica.

3. A Diviso do BSC

Finanas

Mercado

Processos

Gente

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O Balanced Scorecard (BSC) oferece aos gestores um sistema de mensurao

multidimensional, importante suporte na tomada de decises de forma mais racional e

embasada, adotando uma forma de gesto em que a transparncia e a democratizao

de todas as informaes so uma caracterstica marcante. Esta ferramenta proporciona ao

gestor a capacidade de analisar resultados anteriores (medidas retrospectivas) e as

probabilidades de resultados no futuro (medidas prospectivas).

O gestor tem noo da importncia da informao financeira para a avaliao da empresa,

no entanto, esta no suficiente, pelo que dever ser realizada uma anlise no nvel da

informao integrada e sistemtica sobre uma seleo de indicadores importantes.

O BSC sinaliza trs fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa, que so as

pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A seguir sero explicadas todas

as perspectivas do BSC e como elas devem ser utilizadas de maneira integrada.

4. Perspectivas do Balanced Scorecard

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O BSC deve contar a histria

da estratgia,

comeando com

os objetivos

financeiros

estipulados para

longo prazo

relao de causa e efeito que resulte na melhoria do desempenho financeiro.

O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando com os objetivos financeiros

estipulados para longo prazo, e em seguida, conectando-se as aes a serem

4.1. Perspectiva Econmico-Financeira

O principal objetivo de uma empresa o lucro, o que torna a

rea financeira para o primeiro plano. O BSC deve comear

pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacion-los

s aes que precisam ser implementadas em relao s

demais perspectivas, para que o objetivo econmico definido

no longo prazo seja alcanado.

O BSC prope que as unidades de negcios vinculem seus

objetivos financeiros s estratgias da corporao. Os

objetivos financeiros so a base para todas as outras

perspectivas do BSC. Toda medida selecionada deve ter uma

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implementadas com os aspectos financeiros, clientela, processos internos, colaboradores e,

finalmente, sistemas para atingir-se o desempenho econmico no longo prazo.

Os objetivos financeiros e as mtricas devem ter uma funo dupla: definir o desempenho

financeiro esperado da estratgia e servir como a ltima meta para os objetivos e as

medidas de todas as outras perspectivas do BSC.

4.2. Perspectiva Clientes

Os pontos de vista dos clientes, no BSC, devem ser consoantes com a misso e a

estratgia da empresa, aparecendo em objetivos especficos para segmentos focalizados, que devem ser do conhecimento de todos os colaboradores da organizao. Essa percepo vai permitir a identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a

esses segmentos.

Cada vez mais as empresas se ocupam da satisfao das necessidades dos clientes e

buscam o conhecimento do mercado onde esto inseridas, pois est provado que

conhecer o cliente e o mercado o que sustenta a rentabilidade a longo prazo. De acordo

com a perspectiva do cliente, deve ser aplicado um conjunto de indicadores relativos ao

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mercado, a clientes ativos e a clientes potenciais, devendo

estabelecer-se entre eles uma cadeia de relaes: quota de

mercado, reteno de clientes, aquisio de clientes e

satisfao de clientes.

As empresas identificam os clientes e os segmentos de

mercado que escolheram para competir. Esses segmentos

so as fontes que iro fornecer os componentes dos

rendimentos financeiros da empresa. A perspectiva do

cliente permite s empresas alinhar as suas aes de

satisfao, fidelizao, reteno, aquisio e a

rentabilidade do pblico-alvo e dos segmentos de mercado.

Tambm permite identificar e medir, de forma clara, o valor das propostas que devero ser

entregues para o pblico-alvo e os segmentos de mercado. As propostas representam os

principais indicadores para as medies de resultados.

(...) pois est provado que

conhecer o

cliente e o

mercado o

que sustenta a

rentabilidade

a longo prazo

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4.3. Perspectiva de Processos Internos

Constitui-se na anlise dos processos internos da empresa

identificar os recursos e as capacidades necessrias para

melhorar o nvel interno de qualidade. O BSC leva em

considerao os processos internos de toda a cadeia de

valor da organizao, inclusive inovao de operaes e

aes ps-venda.

O resultado de qualquer empresa diante dos clientes

determinado pelas aes e processos desenvolvidos dentro da empresa. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessrios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes. Os professores Kaplan e Norton 1992 - afirmam que existe um modelo genrico de cadeia de valor comum a todas as empresas, que deve ser usado na concepo da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha suas atividades especficas que leva criao de valor. Este modelo comum de cadeia de valor abrange trs processos internos principais: processo de inovao, operacional e servio ps-venda.

O BSC leva em considerao os

processos internos de toda a cadeia

de valor da organizao,

inclusive inovao de

operaes e aes ps-venda

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4.4. Perspectiva Aprendizado Crescimento Inovao

O objetivo desta perspectiva em especfico oferecer

suporte para a consecuo de objetivos das outras

perspectivas. A capacidade de inovao, aperfeioamento de

processos e produtos e aprendizado relacionam-se

diretamente com o quesito valor. Essa perspectiva desenvolve

objetivos voltados talentos humanos e capacitao de

funcionrios, sistemas de informao, liderana e motivao e

alinhamento.

Essa perspectiva desenvolve

objetivos

voltados

talentos

humanos e

capacitao de

funcionrios

Esta perspectiva do BSC tem o objetivo de investir na reciclagem e requalificao dos

trabalhadores, no aperfeioamento dos sistemas de informao e no alinhamento de

procedimentos e rotinas de processos da empresa.

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Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio

O principal objetivo nesta fase de arquitetura do programa fazer uma anlise crtica dos

elementos direcionadores de negcios e da viso do futuro, clareando sua

compreenso. Um segundo objetivo promover um reforo das diretrizes estratgicas,

avaliando sua coerncia com os direcionadores de negcio e a viso de futuro.

Etapa 2 - O Inter-relacionamento de objetivos estratgicos

As atividades propostas para esta etapa so alocar os objetivos estratgicos nas quatro

grandes reas definidas pelo BSC, correlacionando-as entre si. Nesse momento

podero ou no surgir falhas no inter-relacionamento, que devero ser sanadas ou lacunas

que devero ser preenchidas, a partir de novas discusses e anlises do planejamento

estratgico da empresa, objetivando a integralidade dos processos.

5. Etapas da Modelagem do BSC

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Etapa 3 - Escolha e elaborao de indicadores

Nesta fase identificam-se indicadores especficos para o BSC que transmitam o

significado da estratgia escolhida, da melhor maneira possvel.

Etapa 4 Elaborao do plano de implementao

Primeiro definem-se os indicadores conjugados com os diferentes objetivos

estratgicos, as metas, alguns planos de ao, depois se nomeiam os responsveis pela

implementao da estratgia. Um projeto bsico de elaborao e implantao de um

BSC pode durar aproximadamente 4 meses, mas esse tempo no inteiro utilizado com

atividades diretas do BSC. Os executivos aplicaro grande parte deste tempo em

entrevistas, reunies e discusses sobre as estratgias, que podero ser trabalhadas em

workshops ou no formato que se preferir.

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Construo de mapas

estratgicos, atravs do

qual se tem orientao da

viso estratgica. Destinada

aos executivos da

organizao

Cada vez mais empresas utilizam o BSC como ferramenta de gesto. A vantagem deste mtodo que ele pode ser adaptado a cada tipo de organizao, justamente porque no se trata de um modelo esttico. Ao contrrio, ele prope conceitos e critrios, que podem ser aplicados de forma particular a cada organizao.

O BSC j utilizado no Brasil por diversas organizaes, sejam empresariais, pblicas, ou organizaes sociais no lucrativas. Sua aplicabilidade independe do tamanho da empresa, podendo tambm ser utilizada em diferentes nveis de abrangncia e profundidade. Os nveis de utilizao do BSC so:

6. Empresas que j utilizam a metodologia?

Corporativo Departamental Operacional

Aprofundamento e

desmembramento da viso

estratgica da organizao

em cascata, at a

construo de scorecard

especfico para cada um

dos departamentos.

Percorre os objetivos e

metas dos departamentos,

passando pelos objetivos

pessoais at a construo

de scorecards individuais,

alinhados com a viso e

misso da organizao.

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As pequenas empresas tambm j valorizam e reconhecem a importncia da mensurao

de fatores alm dos financeiros, no entanto, ainda so as mdias e grandes empresas

que esto conseguindo utilizar o Balanced Scorecard em todas as suas possibilidades.

Uma delas a Visanet, empresa que processa as transaes realizadas com os cartes visa,

que implementou o balanced scorecard em outubro de 2002."Nossa maior conquista at

agora o mapa", disse Edson Buriola, gerente de planejamento e oramento da Visanet em

entrevista Revista Exame.

Outras grandes empresas que esto aplicando e obtendo resultados com o mtodo so a

Oxiteno, que o utilizou em sua reestruturao, e hoje possui um mapa estratgico nico

que norteia 950 colaboradores, desde a direo at os operrios; a Prefeitura de

Londrina, que comprovou que a companhia no necessariamente precisa ser lucrativa para

utilizar o BSC, e a Siemens que, desde 2001 recomendou a implementao do mtodo a

suas diversas unidades, entre outras grandes corporaes.

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Podemos concluir que a Organizao deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que

"mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, importante extrair dos

resultados passados conselhos e experincia para o futuro.

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infraestrutura que a empresa deve

adotar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, a empresa como

um todo, executivos, gestores, operadores, deve trabalhar em conjunto, tanto na

construo das estratgias, na aferio dos indicadores e na flexibilizao dos

caminhos e necessidades de mudanas para proporcionar um processo contnuo de

aprendizagem e aperfeioamento da organizao.

7. Concluso

A Strategy Manager uma empresa brasileira que desenvolve software para integrao e

visualizao de dados para gesto de alto desempenho. Nosso objetivo aumentar a

cultura em gesto de nossos clientes, para que eles atinjam seus resultados de maneira

estruturada.

Solues:

Valorae-Metas - Mdulo para gesto de indicadores, metas e plano de ao, que

suportam a execuo do ciclo PDCA alinhado ao planejamento estratgico da companhia.

Valorae-Competncias - Software para construo e gesto de ciclos de avaliaes de

competncias, com acompanhamento da evoluo dos colaboradores ao longo da vida

empresarial.

Sobre a Strategy Manager

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todas as suas solues para gesto empresarial

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