Diseño de un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos utilizando metodologia BPM

“DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO DE

PROYECTOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO

METODOLOGÍA BPM”

FABIÁN GUTIÉRREZ SOLAR

CRISTIÁN MARCHESSI DURÁN

Profesor Guía: RODRIGO VILLALOBOS CHANDÍA

Santiago de Chile, Diciembre 2009

UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL



METODOLOGÍA BPM”

Memoria para optar al Título de Ingeniero Civil Industrial

Profesor Guía: RODRIGO VILLALOBOS CHANDÍA

Santiago de Chile, Diciembre 2009

UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL



METODOLOGÍA BPM”

Memoria preparada bajo la supervisión de la comisión integrada por los profesores:

Profesor Guía Rodrigo Villalobos C. Profesor Informante 1 María Cristina Cordero R. Profesor Informante 2 Francisco de la Maza M. Quienes recomiendan que sea aceptada para completar las exigencias del Título de Ingeniero

Civil Industrial.

Santiago de Chile, Diciembre 2009.

UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

i

AGRADECIMIENTOS

Damos nuestros agradecimientos a los profesores, quienes con su valiosa experiencia y

metodología de enseñanza, nos impulsaron a ser mejores y ver oportunidades de crecimiento a

nivel personal y profesional.

Finalmente, queremos agradecer a nuestro profesor guía, Don Rodrigo Villalobos Chandía, por

su infinita paciencia y compromiso. Gracias por ayudarnos y por orientar este trabajo hacia lo

que ansiábamos entregar y aportar a nuestra Universidad.

ii

DEDICATORIA

A todos aquellos que con su ayuda y apoyo desinteresado nos

impulsaron a llevar a buen término este trabajo.

iii

RESUMEN El presente trabajo tiene por objetivo diseñar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos,

utilizando metodología BPM. El propósito, es que sea presentado a la Universidad Central, para poder

optar al título de Ingeniero Civil Industrial.

El alcance de este trabajo, será diseñar un modelo en base a la metodología BPM, pero no

contempla la implementación del mismo.

El modelo diseñado en el estudio se divide en fases las cuales son secuénciales y comienzan por el

análisis de la situación actual, donde se realiza un levantamiento para identificar los procesos a los cuales

se requiere aplicar mejoras o cambios, luego del levantamiento se procede a aplicar un modelo de madurez

de proceso, con el fin de identificar los eslabones mas débiles de éste. Posteriormente, se procede a aplicar

el ciclo de vida de BPM, el cual comienza por alinear todas las posibles alternativas de solución a la

estrategia de procesos de negocio. Una vez realizado el alineamiento de la estrategia con los procesos y la

tecnología, se procede a descomponer en distintas vistas el levantamiento de la situación actual con el

objeto de aislar las partes del proceso identificadas como eslabones débiles por el modelo de madurez y

que son factibles de mejorar. Finalmente, se aplica el modelo SIPAC, el que ayudará a entregar como

resultado al cliente un modelo optimizado de su proceso.

El modelo descrito anteriormente puede ser aplicado a cualquier proceso de la empresa, en este caso

fue aplicado al proceso de desarrollo de proyectos estratégicos de CENCOSUD Administradora de

Tarjetas.

Los costos a incurrir por parte de CENCOSUD para implementar este modelo en su empresa

corresponden aproximadamente a US $180.000.

Los ingresos serán calculados en base al ahorro generado por ejecutar los proyectos con este nuevo

modelo de desarrollo de proyectos estratégicos. El ahorro esperado por proyecto es de un 4%.

CENCOSUD, puede llegar a tener hasta diez proyectos estratégicos ejecutándose paralelamente.

Para la implementación de este nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, CENCOSUD

lo aplicará en un proyecto piloto llamado “Base única de clientes”, que consiste en la unificación de las

distintas fuentes de información que actualmente tiene la empresa, y tiene un costo de US $500.000, por lo

que se espera un ahorro de US $20.000.

PALABRAS CLAVES BPM: Business Process Management. SIPaC, madurez de procesos.

iv

ÍNDICE GENERAL AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................... i

DEDICATORIA.............................................................................................................................. ii

RESUMEN ..................................................................................................................................... iii

ÍNDICE GENERAL....................................................................................................................... iv

ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................................... ix

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................... x

CAPÍTULO 1 :INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1

CAPÍTULO 2 : ANÁLISIS DEL ÁREA PROBLEMA. ............................................................ 4

2.1.- GERENCIA DE CALIDAD Y PROYECTOS. ...............................................................5

2.1.1.- Subgerencia de calidad y desarrollo. .......................................................................... 6

2.1.1.1.- Evaluación de proyectos. .................................................................................... 7

2.1.1.2.- Desarrollo y reingeniería.................................................................................... 8

2.1.1.3.- Calidad................................................................................................................ 8

2.2.- METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS Y PROYECTOS.....10

2.2.1.- Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas.................................................................. 13

2.2.1.1.- Fase 1 Inicio:................................................................................................. 14

2.2.1.2.- Fase 2: Planificación estudio. ....................................................................... 16

2.2.1.3.- Fase 3 Control presupuesto........................................................................... 16

2.2.1.4.- Fase 4 Cierre ................................................................................................ 17

2.2.2.- Ciclo de administración de proyectos....................................................................... 18

2.2.2.1.- Fase 1 Inicio .................................................................................................. 19

2.2.2.2.- Fase 2 Planificación...................................................................................... 20

2.2.2.3.- Fase 3 Administración................................................................................... 22

2.2.2.4.- Fase 4 Cierre. ................................................................................................ 26

2.3.- CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA

SITUACIÓN ACTUAL. ................................................................................................27

CAPÍTULO 3 OBJETIVOS, ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO .............. 28

3.1.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO............................................................................28

3.2.- DEFINICIÓN DE PROYECTO.....................................................................................29

3.3.- OBJETIVOS...................................................................................................................30

v

3.3.1.- Objetivo general........................................................................................................ 30

3.3.2.- Objetivos específicos ................................................................................................ 30

3.4.- LIMITACIONES DEL PROYECTO.............................................................................33

CAPÍTULO 4 : ESTADO DEL ARTE. .................................................................................... 34

4.1.- BENEFICIOS DE LA MEJORA DE PROCESOS........................................................35

4.1.1.- Costo beneficio. ........................................................................................................ 35

4.1.2.- Claridad de enfoque. ................................................................................................. 36

4.1.3.- Integración de procesos. ........................................................................................... 37

4.1.4.- Agilidad. ................................................................................................................... 37

4.2.- CONCEPTO DE CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)....38

4.2.1.- CMMI y Objetivos de Negocio.[1]........................................................................... 39

4.2.1.1.- Producir productos o servicios de calidad.................................................... 39

4.2.1.2.- Creación de valor para los inversionistas..................................................... 39

4.2.1.3.- Ser un empleador de elección........................................................................ 40

4.2.1.4.- Mejorar la satisfacción del cliente. ............................................................... 40

4.2.1.5.- Aumentar cuota del mercado......................................................................... 40

4.2.1.6.- Implementación de ahorros de costos y prácticas exitosas........................... 40

4.2.1.7.- Obtener un reconocimiento de todo el sector industrial a la Excelencia. .... 40

4.2.2.- Modelo de madurez de procesos............................................................................... 41

4.3.- DEFINICIÓN DE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)...........................45

4.3.1.- Ventajas de utilizar BPM.......................................................................................... 48

4.3.2.- BPM en la práctica. (Sánchez, L. 2004) ................................................................... 50

4.4.- ARQUITECTURA EMPRESARIAL. ...........................................................................52

4.5.- HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS. ......................54

4.5.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM).............................................................. 55

4.5.1.1.- Paso 1: Identificar output.............................................................................. 55

4.5.1.2.- Paso 2: Describir el cliente y cómo satisfacerlo........................................... 56

4.5.1.3.- Paso 3: Detallar sub procesos. ..................................................................... 56

4.5.1.4.- Paso 4: Identificar objetivos. ........................................................................ 57

4.5.1.5.- Paso 5: Medir objetivos e identificar iniciativas........................................... 58

4.5.2.- Modelamiento de procesos. ...................................................................................... 59

vi

4.5.3.- Análisis y optimización. ........................................................................................... 61

4.5.3.1.- Método SIPAC. .............................................................................................. 62

4.6.- CONCLUSIONES DEL ESTADO DEL ARTE............................................................63

CAPÍTULO 5 : APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE MADUREZ DE PROCESOS. .................. 64

5.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO. .........................................................................................64

5.1.1.- Identificación del proceso de negocio a analizar. ..................................................... 64

5.1.2.- Descripción del proceso a analizar. .......................................................................... 64

5.1.3.- Identificar a los principales actores. ......................................................................... 65

5.1.3.1.- Sponsor / cliente interno: .............................................................................. 65

5.1.3.2.- Líder del proyecto: ........................................................................................ 65

5.1.3.3.- Gestor de soluciones de negocios: ................................................................ 65

5.1.3.4.- Jefes de proyectos:......................................................................................... 65

5.1.3.5.- Administrador de PEIS: ................................................................................ 65

5.2.- MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS Y EMPRESA. (MMPE)........................66

5.3.- FACILITADORES DE PROCESO. ..............................................................................67

5.4.- AFIRMACIONES QUE REFLEJAN EL GRADO DE MADUREZ. ...........................68

5.4.1.- Diseño. ...................................................................................................................... 69

5.4.2.- Ejecutores. ................................................................................................................ 70

5.4.3.- Responsable. ............................................................................................................. 72

5.4.4.- Infraestructura........................................................................................................... 73

5.4.5.- Indicadores................................................................................................................ 74

5.5.- ESQUEMA DE MADUREZ DEL PROCESO..............................................................75

5.5.1.- Diseño. ...................................................................................................................... 76

5.5.1.1.- Propósito: ...................................................................................................... 76

5.5.1.2.- Contexto: ....................................................................................................... 76

5.5.1.3.- Documentación: ............................................................................................ 77

5.5.2.- Ejecutores. ................................................................................................................ 77

5.5.2.1.- Conocimiento: ............................................................................................... 77

5.5.2.2.- Destrezas: ...................................................................................................... 77

5.5.2.3.- Conductas:..................................................................................................... 78

5.5.3.- Responsable. ............................................................................................................. 78

vii

5.5.3.1.- Identidad: ...................................................................................................... 78

5.5.3.2.- Actividad: ...................................................................................................... 78

5.5.3.3.- Autoridad:...................................................................................................... 78

5.5.4.- Infraestructura........................................................................................................... 79

5.5.4.1.- Sistemas de información: .............................................................................. 79

5.5.4.2.- Sistemas de recursos humanos: ..................................................................... 79

5.5.5.- Indicadores................................................................................................................ 79

5.5.5.1.- Definición: ..................................................................................................... 79

5.5.5.2.- Usos: .............................................................................................................. 79

5.6.- CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DEL MODELO.........................................80

CAPÍTULO 6 : MODELADO EN BPM. ................................................................................. 81

6.1.- CICLO DE VIDA BPM. ................................................................................................81

6.1.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM).............................................................. 82

6.1.2.- Diseño de procesos de negocio................................................................................. 82

6.1.3.- Implementación de procesos de negocio. ................................................................. 83

6.1.4.- Monitoreo de procesos de negocios.......................................................................... 83

6.1.5.- Gestión de cambio. ................................................................................................... 84

6.2.- APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO AL PROCESO....................................85

6.2.1.- Pasos de las fases SPM. ............................................................................................ 85

6.2.1.1.- Identificación del output................................................................................ 85

6.2.1.2.- Identificación del cliente. .............................................................................. 86

6.2.1.3.- Identificación del proceso ............................................................................. 88

6.2.1.4.- Identificación de objetivos............................................................................. 89

6.2.1.5.- Medición de objetivos.................................................................................... 90

6.2.2.- Pasos de las fases de modelamiento de procesos...................................................... 94

6.2.2.1.- Vista organización......................................................................................... 95

6.2.2.2.- Vista datos. .................................................................................................... 97

6.2.2.3.- Vista función. ................................................................................................. 99

6.2.2.4.- Vista output (producto)................................................................................ 102

6.2.2.5.- Vista control. ............................................................................................... 103

6.3.- PASOS DE LAS FASES ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN.........................................113

viii

6.3.1.- Proceso “Evaluación de nuevas iniciativas y proyectos estratégicos” ................... 113

6.3.2.- Presentación de la situación deseada (To-Be) ........................................................ 117

6.3.3.- Discusión de mejoras. ............................................................................................. 125

6.4.- ANÁLISIS TÉCNICO Y ECONÓMICO ....................................................................127

6.4.1.- Justificación de la evaluación ................................................................................. 127

6.4.2.- Factibilidad técnica ................................................................................................. 128

6.4.3.- Factibilidad económica ........................................................................................... 128

6.4.3.1.- Plan de inversión ......................................................................................... 128

6.4.3.2.- Cronograma de ejecución del proyecto....................................................... 129

6.4.3.3.- Costos de operación .................................................................................... 130

6.4.3.4.- Ingresos ....................................................................................................... 130

6.4.3.5.- Cuadro resumen de costo de implementación............................................. 130

CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES......................................................................................... 132

CAPÍTULO 8 : BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 136

APÉNDICES ............................................................................................................................... 139

“SIMBOLOGÍA Y SINTAXIS” ................................................................................................. 139

“ACRÓNIMOS Y TERMINOLOGÍAS”.................................................................................... 147

ix

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 5.1. Grados de madurez ................................................................................................... 68

TABLA 5.2. Componentes del facilitador de diseño..................................................................... 69

TABLA 5.3. Componentes del facilitador “ejecutores” ............................................................... 70

TABLA 5.4. Componentes del facilitador “responsable” ............................................................ 72

TABLA 5.5. Componentes del facilitador “infraestructura” ....................................................... 73

TABLA 5.6. Componentes del facilitador “indicadores” ............................................................ 74

TABLA 5.7. Evaluador de madurez .............................................................................................. 76

TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC ............................................... 114

TABLA 6. 2. Resumen de costos de implementación. ................................................................ 131

TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas.......................................................................... 139

TABLA A. 2 Simbología de los diagramas de iniciativas de mejora........................................... 141

TABLA A. 3 Simbología vista datos. ........................................................................................... 141

TABLA A. 4 Simbología EPC. ..................................................................................................... 142

x

ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 2.1. Organigrama CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)............................... 4

FIGURA 2.2. Organigrama Subgerencia calidad y desarrollo. .................................................... 7

FIGURA 2.3. Organigrama funcional Subgerencia calidad y desarrollo. .................................... 9

FIGURA 2.4. Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas............................................................... 14

FIGURA 2.5. Ciclo de administración de proyectos.................................................................... 18

FIGURA 2.6. Requerimientos a proveedores............................................................................... 21

FIGURA 2.7. Administración ciclo PEIS. .................................................................................... 23

FIGURA 2.8. Informe de avance. ................................................................................................. 24

FIGURA 4.1. Facilitadores de procesos. .................................................................................... 42

FIGURA 4.2. Ejemplo facilitador” Ejecutores”. ......................................................................... 42

FIGURA 4.3. Ejemplo de nivel de madurez de proceso. .............................................................. 43

FIGURA 4.4. Ejemplo de nivel de madurez de proceso. .............................................................. 44

FIGURA 4.5. BPM articula la estrategia, los procesos y la tecnología de una organización. .. 50

FIGURA 4.6. Dimensiones del proceso en BPM. ........................................................................ 51

FIGURA 4.7. Vistas del Marco ARIS. .......................................................................................... 53

FIGURA 4.8. Fases de un proyecto BPI. ..................................................................................... 55

FIGURA 4.9. Ejemplo árbol de objetivo para mejorar tiempos de distribución. ........................ 57

FIGURA 4.10. Ejemplo de jerarquizar objetivo, diagrama cadena de valor v/s objetivos. ........ 58

FIGURA 4.11. Ejemplo de asignación de indicadores e iniciativas de mejoras. ....................... 59

FIGURA 4.12. Ejemplo de modelo “As Is”. ................................................................................ 60

FIGURA 4.13. Análisis modelo deseado “To be”........................................................................ 61

FIGURA 6.1. Ciclo de Vida BPM. .............................................................................................. 81

FIGURA 6.2. Diagrama intercambio servicio producto. ............................................................. 86

FIGURA 6.3. Cadena de valor. .................................................................................................... 88

FIGURA 6.4. Cadena de valor del proceso.................................................................................. 88

FIGURA 6.5. Árbol de objetivos. ................................................................................................. 89

FIGURA 6.6. Cadena de valor añadido. ...................................................................................... 90

xi

FIGURA 6.7. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 91



FIGURA 6.10. Organigrama gerencia calidad y proyectos. ....................................................... 96

FIGURA 6.11. Soporte de información. ...................................................................................... 98

FIGURA 6. 12. Modelo de términos técnicos............................................................................. 100

FIGURA 6.13. Árbol de funciones.............................................................................................. 101

FIGURA 6.14. Jerarquización de objetivos. .............................................................................. 102

FIGURA 6.15a. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 105

FIGURA 6.15b. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 106

FIGURA 6.15c. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 107

FIGURA 6.15d. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 108

FIGURA 6.15e. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 110

FIGURA 6.15f. Diagrama EPCe. ................................................................................................ 111

FIGURA 6.15g. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 112

FIGURA 6.15h. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 113

FIGURA 6.16a. Diagrama EPCe (to-be). .................................................................................. 118

FIGURA 6.16b. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 119

FIGURA 6.16c. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 120

FIGURA 6.16d. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 121

FIGURA 6.16e. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 123

FIGURA 6.16f. Diagrama EPCe (to-be). .................................................................................... 124

FIGURA 6.16g. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 125

FIGURA 7. 1. Modelo creado. .................................................................................................... 134

FIGURA A. 1. Ejemplo de regla AND......................................................................................... 144

FIGURA A. 2. Ejemplo de regla OR. .......................................................................................... 145

FIGURA A. 3. Ejemplo de regla OR. .......................................................................................... 146

1

CAPÍTULO 1 :INTRODUCCIÓN Hace algunos años BPM era desconocido, sin embargo en forma sostenida y producto de la

gran variedad de ventajas que presenta, es que de a poco se ha ido consolidando en todo el mundo

y por supuesto también en este país.

Es común que los ingenieros prioricen sus estudios en aspectos técnicos, sin embargo el

área de desempeño del ingeniero civil industrial abarca desde organismos internacionales

públicos y privados; las empresas e instituciones de la cadena tecnológica: consultores,

diseñadores, empresas de servicios tecnológicos e investigación, hasta la empresa privada, de

toda clase de bienes y servicios.

Además, en la actualidad todo se está basando en procesos, la dimensión del proceso crea

valor a través de actividades estructuradas. Los procesos transforman los recursos y materiales

en productos y esta transformación es el modo en que funciona el negocio, mientras mas efectiva

sea, se crea mayor valor para el cliente o se administran de mejor forma los costos.

El estudio de la madurez de procesos, poco a poco se ha ido orientando a la mejora de

éstos, focalizando el esfuerzo de manera de lograr la mayor eficiencia posible de su desempeño.

En el presente trabajo, en una primera instancia se analizará en detalle la situación actual y el área

problema de una empresa, para en forma posterior utilizar un modelo de madurez desarrollado en

Instituto Tecnológico de Massachussets, éste ocupa como requisito de evaluación y revisión,

cinco características llamadas facilitadores, los cuales están presentes en todo momento, pero en

la medida que se determine su nivel de intensidad, mediante indicadores establecidos en el mismo

instrumento y posterior a un análisis, se podrá definir el nivel de madurez del proceso evaluado.

Una vez identificado su grado de madurez, e identificados los eslabones débiles del

proceso, se comienza a utilizar el ciclo de vida BPM, considerando dentro de las primeras etapas,

establecer la estrategia de procesos de negocios, en esta parte se busca identificar el problema a

resolver, como identificar al cliente y el producto que satisface sus requerimientos, esto puede

variar dependiendo de las necesidades del cliente, sin embargo no se debe perder de vista la

pregunta ¿qué quiere el cliente?. De esta forma cualquier empresa puede establecer sus

objetivos, los cuales son la base guía de sus acciones.

Uno de los puntos mas importantes, es poder determinar los objetivos que buscamos

alcanzar y la forma en que serán mejorados, para ello es imprescindible lograr medirlos

2

cuantitativamente, de esta manera sabremos si son alcanzables, es por esto, que al momento de

establecer los objetivos y las iniciativas de perfeccionamiento, es necesario enlazarlas con los

indicadores claves de desempeño, los que nos permitirán monitorear el nivel de mejora. Todo

esto orienta el esfuerzo a la alineación del proceso con los objetivos estratégicos empresariales.

Cuando se analiza un proceso con la metodología BPM, se realiza un levantamiento de la

situación actual en base a distintos diagramas que permiten descomponer el proceso desde el

punto de vista de la organización, términos técnicos, tráfico de datos, funciones realizadas y

objetivos. Para de esta forma, lograr aislar e individualizar aquellas partes del proceso factibles

de ser mejoradas.

Producto de que la metodología BPM aún está en proceso de implementación en algunas

empresas, y académicamente sólo es impartida por algunos destacados docentes de universidades

tradicionales, es que su diseminación se encuentra en etapa de introducción. La falta de

información tiende a crear una percepción errada de sus capacidades, perdiendo en muchos casos

la claridad de clasificarla como una poderosa herramienta de ingeniería, para la que existen una

variada gama de software que la sustentan y potencian.

Por otra parte las metodologías y herramientas creadas para la mejora continua de

procesos, las cuales son permanentemente usadas por cualquier organización, como una forma de

obtener el mayor rendimiento posible de su gestión, son una parte más de BPM. Es por ésto, que

el modelo diseñado en este trabajo posee plena aplicabilidad como herramienta ingenieril en

cualquier empresa, como así también es factible utilizar como apoyo, cualquier herramienta de

mejora continua que esté presente o en uso al momento de aplicar el modelo. Estas herramientas

amplían su fuerza y alcance cuando son combinados con la tecnología BPM, sustentando su

efectividad.

Con todos estos elementos y desarrollado el levantamiento donde se determina la realidad

del proceso y su entorno. Considerando las partes del proceso que requieren ser optimizadas, en

base a los resultados de la aplicación del modelo de madurez, se procede a elaborar el modelo al

que se quiere llegar utilizando alguna técnica de optimización, que permita analizar y mejorar el

proceso. Para este trabajo se escogió el método SIPAC (estandarización, integración,

paralelización y capacidad de planificación), este método ha demostrado ser útil en aplicaciones

prácticas, además posee el atributo de ser fácil de internalizar y se basa en las cuatro fases de las

3

cuales viene su nombre, esta herramienta es descrita con mas detalle en el Capítulo 4, Estado del

arte y aplicado en el Capítulo 6.

Aplicado el modelo de madurez, levantado el proceso en distintas vistas y propuestas las

mejoras que se estime necesarias para su optimización, se procede a levantar el proceso de la

manera que se espera que sea mas eficiente, orientándolo a los verdaderos requerimientos de la

empresa y del cliente.

En este trabajo se analizará el proceso de administración de iniciativas y proyectos de la

empresa CENCOSUD, utilizando la totalidad de las herramientas ingenieriles descritas que

integran el modelo BPM, mediante el cual el proceso será estudiado, en una primera instancia

verificando su grado de madurez, para posteriormente aplicar el ciclo de BPM. Todo esto

permitirá proponer acciones tendientes a su mejoramiento.

Finalmente, la labor desarrollada por los memoristas será orientada a la materialización del

un modelo teórico aplicable a cualquier empresa y su implementación para el proceso

individualizado en el párrafo anterior, tomando en cuenta que el uso de esta metodología

ingenieril se encuentra en etapa de introducción en este país y que gracias a la facilidad de acceso

a la información de una empresa en particular, ha sido posible dirigir su utilización a dar

satisfacción a las inquietudes planteadas en el área problema descrita en el Capítulo 2 de este

documento, considerando por otra parte que la medición de su eficiencia y efectividad

correspondería al desarrollo de otro trabajo.

4

CAPÍTULO 2 : ANÁLISIS DEL ÁREA PROBLEMA.

CAT (CENCOSUD Administradora de Tarjetas) es una empresa que se dedica a

administrar las tarjetas de crédito del Retail CENCOSUD. Las tarjetas administradas por CAT

son la Tarjeta Más PARIS, Más Easy y Jumbo Más. La estructura de esta organización está

conformada por una gerencia general y cinco gerencias, dedicadas cada una al área Comercial,

Control financiero, Desarrollo, Riesgo/Cobranza y por último Operaciones, Calidad y Proyectos.

A continuación se muestra el organigrama de CAT:

FIGURA 2.1. Organigrama CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT). Fuente: Elaboración propia.

Gerencia General

Gerencia Comercial

Gerencia de Desarrollo

Gerencia Riesgo y Cobranza

RRHH, Legal, Sistemas, Auditoría

Gerencia de Control Financiero

Gerencia Operaciones, Calidad y Proyectos

Gerencia de Sucursales

Gerencia Convenios y Canales Remotos

Gerencia de Ventas

Gerencia Retail y Productos

Gerencia de Servicios

Gerencia de Marketing

Gerencia Inteligencia de Negocios

Gerencia de Desarrollo

Gerencia de Crédito

Gerencia de Cobranza

Subgerencia de Desarrollo

Subgerencia de Información

Gerencia de Operaciones

Gerencia Calidad y Proyectos

5

Dentro de la Gerencia de operaciones, calidad y proyectos existen 2 gerencias de la cuales

el presente estudio se concentrará en la Gerencia de calidad y proyectos específicamente en la

Subgerencia de calidad y desarrollo.

2.1.- GERENCIA DE CALIDAD Y PROYECTOS.

La Gerencia de calidad y proyectos, tiene como responsabilidad velar por el

cumplimiento de todos los temas relacionados con riesgo operacional, continuidad de

negocios, procesos, procedimientos, instructivos, estándares de calidad, proyectos de corto,

mediano y largo plazo, implementaciones, mantenciones, actualizaciones y mejoras a sistemas

TI, entre otros. En esta gerencia trabajan aproximadamente 40 profesionales, en su mayoría

ingenieros civiles industriales e ingenieros informáticos.

La Gerencia de calidad y proyectos tiene 3 Subgerencias:

• Subgerencia de continuidad de negocios.

• Subgerencia de proyectos clave.

• Subgerencia de calidad y desarrollo.

La Subgerencia de continuidad de negocios, es la encargada de todos los temas del día a

día, también cubre las mantenciones a proyectos, solicitudes de corto plazo y contingencias.

La Subgerencia de proyectos clave, es la encargada de todos los proyectos y solicitudes

de mediano plazo y que son de carácter prioritario para la organización.

La Subgerencia de calidad y desarrollo es la encargada de los proyectos estratégicos,

riesgo operacional, continuidad de negocios, estándares de calidad y procedimientos de

CENCOSUD administradora de tarjetas, la que se identifica con la sigla CAT.

El presente informe desde el punto 2.1.1 y hasta el punto 2.3 de este capítulo sólo se

centrará en la Subgerencia de calidad y desarrollo, específicamente destinado a describir el

proceso de Desarrollo de iniciativas y proyectos estratégicos.

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2.1.1.- Subgerencia de calidad y desarrollo.

La Subgerencia de calidad y desarrollo (Figura 2.2) dependiente de la Gerencia de

calidad y proyectos tiene por misión:

Misión

CALIDAD: “Garantizar la excelencia en la calidad de los procesos internos, los

productos entregados a los clientes, y buscar la optimización de los recursos utilizados”.

DESARROLLO: “Proyectar la visión de futuro de la organización, a través del

mejoramiento continuo e integrado del negocio, optimizando la operación y la atención a

clientes y proponer soluciones de negocio integrales, con un “time to market” adecuado

a las necesidades del negocio, y con una evaluación de factibilidad razonable en

términos de calidad, alcance, costo y plazo”

Objetivos de la subgerencia de calidad y desarrollo:

• Establecer y acordar lineamientos que permitan trabajar con foco en lo prioritario

para el negocio.

• Vislumbrar los riesgos de manera de administrarlos y contenerlos para cumplir con

los objetivos.

• Definir roles y responsables en cada unos de los temas abordados.

A continuación la Figura 2.2. muestra el organigrama de la Subgerencia de calidad y

desarrollo.

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Subgerencia de Calidad y Desarrollo

Evaluación de Proyectos

Desarrollo y Reingeniería Calidad

Gestor de Soluciones de

Negocios


Negocios


Negocios

Jefe de Proyectos

Jefe de Proyectos

Jefe de Proyectos

Jefe de Proyectos

Ingeniero de Calidad


FIGURA 2.2. Organigrama Subgerencia calidad y desarrollo. Fuente: Elaboración propia.

La gerencia de calidad y desarrollo cuenta con 3 sub-áreas en su estructuración, las

que tienen como principales funciones:

2.1.1.1.- Evaluación de proyectos.

El área de Evaluación de proyectos, se encarga de evaluar todas las iniciativas

surgidas en el negocio, realizar los correspondientes análisis para ver la factibilidad de la

implementación de la iniciativa, documentar y agregar valor a las iniciativas planteadas por

el cliente. Dentro de sus principales funciones podemos encontrar:

• Incorporación de nuevos productos, procesos, políticas, normativas e iniciativas.

• Definición de nuevas funciones, roles y responsabilidades.

• Definición de nuevos servicios internos o servicios entregados por proveedores.

• Incorporar la mejora o cambio de productos, procesos, políticas, normativas e

iniciativas.

• Actualización de funciones, roles y responsabilidades.

• Actualización de servicios internos o servicios entregados por proveedores.

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2.1.1.2.- Desarrollo y reingeniería.

El área de Desarrollo y reingeniería, debe proyectar la visión de futuro de la

organización, a través del mejoramiento continuo e integrado de procesos, operación y

atención a clientes; dentro de sus principales funciones podemos encontrar:

• Mantención de procesos y sistemas existentes.

• Continuidad del negocio.

• Competencia, potenciamiento y rentabilidad.

• Proyectos de largo plazo, cambios radicales y reingeniería.

2.1.1.3.- Calidad.

El área de Calidad debe velar y garantizar la excelencia de los procesos internos, los

productos entregados a los clientes y buscar la optimización de los recursos utilizados,

dentro de sus funciones podemos encontrar:

• Auditar y controlar procesos.

• Informar desempeño de los procesos.

• Análisis de procesos y definir mejoras.

• Riesgo operacional y continuidad de negocios.

• Estándares de calidad a proveedores.

• Definición de contratos con proveedores.

A continuación la Figura 2.3. muestra el organigrama funcional de iniciativas

abordadas por la Subgerencia de calidad y desarrollo y el flujo funcional de cada una de las

iniciativas que nacen desde las distintas gerencias.

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GerenciaComercialGerenciaGerenciaComercialComercial

GerenciaRiesgo

GerenciaGerenciaRiesgoRiesgo

GerenciaDesarrolloGerenciaGerencia

DesarrolloDesarrollo

GerenciaGeneral

GerenciaGerenciaGeneralGeneral

GerenciaOperaciones

GerenciaGerenciaOperacionesOperaciones

Evaluación y Definiciónde Iniciativas

EvaluaciEvaluacióón y Definicin y Definicióónnde Iniciativasde Iniciativas

Desarrollo de lasIniciativas

Desarrollo de lasDesarrollo de lasIniciativasIniciativas

Seguimiento y control de las IniciativasSeguimiento y control Seguimiento y control de las Iniciativasde las Iniciativas

Propuestas de Desarrollo para el NegocioPropuestas de Propuestas de Desarrollo para el NegocioDesarrollo para el Negocio

Subgerencia Calidad y Subgerencia Calidad y DesarrolloDesarrollo

Iniciativa 1Iniciativa 1Iniciativa 1





GerenciaControl

financiero

GerenciaGerenciaControlControl

financierofinanciero


Figura FIGURA 2.3. Organigrama funcional Subgerencia calidad y desarrollo.

Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT).

La Subgerencia de calidad y desarrollo se dedica a administrar los proyectos

estratégicos de todas las gerencias de la empresa. La correcta identificación y posterior

selección de un proyecto es crítica para asegurar su éxito, pues a pesar de que se haya

reconocido previamente que la necesidad de mejorar es imprescindible, y que se observan

oportunidades de mejora, no todas las iniciativas detectadas serán abordadas por un tema de

prioridad y costos.

Los criterios iniciales de selección deben permitir que los proyectos tengan impacto

en los clientes, disminuyan los costos o por lo menos los mantengan aumentando la calidad

del servicio entregado.

Criterios básicos en la selección de proyectos (Fuente: CAT):

• Abordar problemas importantes: Deben centrarse en los problemas que son relevantes

para la organización, es decir, aquellos problemas que son crónicos y en los que

participan diferentes departamentos.

• Problemas medibles: Es imprescindible contar con información sobre el proceso, que la

organización disponga de datos que permitan caracterizar el proceso en el tiempo. Si la

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organización no puede obtener datos válidos, es dudoso que estos nos ayuden a tomar las

decisiones.

• Tamaño abordable: El proyecto debe ser abordable y concreto, con un tamaño

adecuado que permita desarrollarlo por un pequeño equipo. No se deben acometer

proyectos que sean generalistas y muy ambiciosos.

• Resultados cuantificables: Los resultados que obtengamos deben ser medibles,

cuantificables y con un impacto importante en la organización.

• Huir de fracasos previos: Se deben acometer proyectos que no tengan una historia de

fracasos previos en la organización y donde ya otros se han “estrellado”.

A continuación se describe detalladamente, ¿cómo la Subgerencia de calidad y

desarrollo evalúa una iniciativa?, y ¿cómo ésta se convierte en proyecto?. Todo este

proceso se observa desde el punto de vista de la administración de proyectos.

2.2.- METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS Y

PROYECTOS.

La metodología de administración de iniciativas y proyectos que actualmente utiliza

CAT fue desarrollada por un equipo de trabajo de la Gerencia de Calidad y Desarrollo.

Según esta metodología se definieron 2 ciclos, los cuales abordan la iniciativa desde que

nace hasta que se entrega el proyecto en producción. Para mejor entendimiento del proceso de

administración de iniciativas y proyectos se definirán algunos conceptos:

• Sponsor.

Responsable de la dirección estratégica del proyecto. Tiene la visión global, con

autoridad para definir objetivos globales, asignar recursos, resolver conflictos

organizacionales y de prioridad. Es la persona que en una primera instancia justifica el

proyecto y usualmente tiene el control del presupuesto del proyecto. Apoya el proyecto de

inicio a fin. El Sponsor es un involucrado muy importante, habitualmente Gerente o Sub

Gerente de un área, y no es una persona que tendrá dedicación diaria al proyecto.

Por ser el más interesado en la materialización de la iniciativa y el encargado de su

financiamiento, pasa a ser la imagen del cliente al cual es necesario satisfacer.

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• Líder.

Responsable de definir los objetivos del proyecto, establece los factores críticos de

éxito, recopila información, establece el plan global, estima plazo para todo el proyecto,

coordina recursos y actividades para completar todas las tareas.

• Gestor de soluciones de negocio (GSN).

Analiza la viabilidad de las iniciativas de los clientes, junto con visualizar iniciativas

que promuevan el mejoramiento y desarrollo del negocio, las que deben estar alineadas con

el plan estratégico. Propone soluciones integrales, con un "time to market" adecuado a las

necesidades, posee un enfoque transversal de la organización e identifica los impactos en

cada área de la empresa. Evalúa alternativas de solución, considerando impactos técnicos,

calidad, plazos y costos. Genera los entregables definidos para formalizar la ejecución del

proyecto.

• Jefe de proyecto.

El Jefe de Proyecto tiene la total responsabilidad por el proyecto y su conclusión

exitosa. Es responsable de liderar el proyecto en el contexto del negocio, operativo y

tecnológico. Para tener éxito en esta responsabilidad, debe trabajar muy estrechamente con

el Líder (especialmente para asegurar que se asignan los recursos apropiados). Tiene

también la responsabilidad de la planificación, y de asegurarse que el proyecto sea

completado en los plazos, dentro del presupuesto y con un aceptable nivel de calidad,

tomando acciones correctivas en caso de desviaciones.

• Project EIS (PEIS).

ERP. desarrollado por la empresa Gerencia & Tecnología S.A.C y utilizado

actualmente por CAT para administrar sus proyectos. Por ésto, pasa a convertirse en una

solución integral, que en la medida que su implementación sea eficiente permite mejorar la

capacidad de gestión del portafolio de proyectos, mantenerlo alineado con las estrategias

del negocio y lograr sus objetivos dentro de los plazos y presupuestos establecidos.

Dentro de sus principales características se encuentran la funcionalidad, flexibilidad,

facilidad de uso y bajo costo de mantenimiento, entre otras.

• Administrador de PEIS (PMO).

Define y mantiene estándares de procesos relacionados con la administración de

proyectos. Provee la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la

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ejecución de proyectos. Gestiona y vela por el cumplimiento de los estándares de calidad

establecidos para la gestión de proyectos.

Provee la asistencia en la aplicación de los procesos de administración de proyectos

definidos en el ciclo anteriormente mencionado. Vela por la disponibilidad de la

herramienta de apoyo implementada y consistencia de la base de datos. Define planes de

capacitación a los distintos estamentos que controlan o trabajan con los plazos y

cumplimiento de metas. Monitorea el cumplimiento de los plazos comprometidos en cada

proyecto, controlando los cambios de línea base.

• Cliente

Los clientes internos son todas las Gerencias de CAT, quienes en la reunión de

Comité de clientes se reúnen con el Gestor de soluciones de negocio asignado a su área y

estos temas son traspasados a la Gerencia de calidad, desarrollo y proyectos para que sean

atendidos.

• Estudio de factibilidad

Documento utilizado al realizar la concepción inicial de un proyecto, registrando las

necesidades del cliente y las propuestas de solución. Permite dimensionar la envergadura en

cuanto a alcance, tecnología, riesgos, plazos, costos y planificar su desarrollo.

Su alcance, abarca principalmente, a los Gerentes y Líderes de las áreas de negocio

quienes son apoyados por Gestores de soluciones de negocio en la preparación del Estudio

de factibilidad. Este estudio es una extensión del Estudio de pre factibilidad. Es la fuente de

información para el Jefe del proyecto en la definición del alcance de un proyecto del cual es

responsable

• Portafolio de proyectos.

Cartera de proyectos que actualmente tiene asignado un Jefe de Proyectos.

• Kick Off.

Es la reunión en la que se informa a todos los involucrados la realización de un

proyecto y la importancia que tiene la participación de cada uno de ellos en el proceso.

13

Ya definidos estos conceptos, se detallará la metodología que lleva a cabo la Gerencia de

calidad y desarrollo para la administración de iniciativas y proyectos, la cual se divide en dos

ciclos:

• Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas

• Ciclo de administración de proyectos

2.2.1.- Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas.

El ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas (Figura 2.4) se compone de cuatro fases, y

cada fase tiene distintos procesos. Todo el ciclo es administrado por el Gestor de

Soluciones de Negocios, en adelante será identificado con la sigla GSN.

A continuación se nombran y describen las cuatro fases del ciclo de viabilidad de

nuevas iniciativas:

• Fase 1: Inicio.

• Fase 2: Planificación estudio.

• Fase 3: Control presupuesto.

• Fase 4: Cierre.

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Inicio Planificación Estudio Control Presupuesto Cierre

Comité Cliente

Comité Gestión Proyectos

Proyecto

Completar Solicitud

Prefactibilidad

Solicitud de

ServicioAprobado

F1 F2 F3 F4

F1

No Si

F3 F2

No Si

Análisis de Viabilidad

Estudio de Factibilidad

Aprobado

F2 F3

¿Tiene Centro de Costos?

No Si

F4

Si

Gerencia Control Financiero

¿Tiene Centro de Costos?

F4

Comité de Gerentes

F4Fin

Asignar a Jefe de Proyectos

Cierre del Estudio

Comunicar a participantes

Fin

Gestor de Soluciones de Negocios

FIGURA 2.4. Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas. Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)

2.2.1.1.- Fase 1 Inicio:

La fase 1 es el comienzo del ciclo de administración de nuevas iniciativas y

comprende las siguientes tareas.

Comité cliente (Ver figura 2.4, fase 1)

Las Gerencias de CAT, se reúnen periódicamente con la participación del GSN

asignado al área. En ésta reunión se ocupan técnicas como brainstorming para captar las

necesidades del Sponsor (Cliente principal) y así definir claramente las iniciativas que se

abordarán como proyectos. También se describen los objetivos, es decir, el “QUE”, con

el fin de dar un foco claro a la iniciativa. El GSN, es quien captura los temas que

presenta un área, para ser atendidos y resueltos por la Gerencia de Calidad y Proyectos.

Comité Gestión Proyectos (Ver figura 2.4, fase 1)

Semanalmente, se reúnen los GSN con los Jefes de Áreas de la subgerencia de

Calidad y Desarrollo. En esta reunión, los expertos mencionados comparten

conocimientos y experiencias previas, agregando valor a la decisión del cliente, además

se revisa el efecto de las nuevas iniciativas en el portafolio vigente, optimizando las

15

decisiones para la continuidad de las iniciativas presentadas. Otra parte importante del

proceso que se valida en esta junta, es el impacto organizacional de ejecutar el proyecto

y como afectará el entorno del negocio.

Una vez que la iniciativa es definida y mejorada, se debe definir, basado en la

estimación de complejidad, envergadura y duración, si ésta será enfrentada como

proyecto, incluyendo un estudio de factibilidad, como un proyecto con requerimientos

pre-definidos de administración, como la apertura de un local, o será una tarea a incluir

en un proyecto, como la preparación de un instructivo o un cambio a un proyecto en

ejecución.

Si se considera que NO ES PROYECTO, se debe completar una simple solicitud

de servicio, tal como se explica en el siguiente punto:

Completar solicitud de servicio (Ver figura 2.4, fase 1)

Si se determina que es una actividad con requerimientos pre-definidos o un cambio

a un proyecto, el Gestor de soluciones de negocio (GSN) asignado al área, completa la

solicitud de servicio con la información requerida en el formulario, para luego proceder

a solicitar el presupuesto necesario, previo a continuar con la ejecución del proyecto.

Debe asignarse un líder de proyecto, el cual apoyado por el GSN, definirán los objetivos,

alcances, limitaciones, supuestos, riesgos, gastos, costos y beneficios del proyecto.

Una vez que se completa la solicitud de servicio se debe obtener presupuesto y

para esto debemos avanzar hacia la fase 3 de la figura 2.4.

Si se considera que SI ES PROYECTO, se debe realizar un análisis de

prefactibilidad, tal como se explica en el siguiente punto:

Análisis de prefactibilidad (Ver figura 2.4, fase 1)

Las principales actividades que se ejecutan para preparar un estudio de

prefactibilidad, son definir alcances, objetivos, consideraciones/riesgos, beneficios,

costos, modelo/solución y plazos del estudio. Todas estas actividades deben quedar

registradas en PEIS (Software utilizado por la empresa para administrar sus proyectos).

• Si la iniciativa no es aprobada en base al estudio de prefactibilidad, el proyecto se

debe volver a analizar desde el principio.

16

• Si obtiene la aprobación, se continúa con la siguiente etapa que consiste en definir si

es necesario estudio de factibilidad.

El estudio de factibilidad se hace imprescindible cuando la envergadura del

proyecto así lo amerita, o por solicitud del cliente, o por costos muy elevados del

proyecto. Cuando sea necesario el estudio de factibilidad, se debe comenzar por realizar

un análisis de viabilidad, tal como se detalla en la siguiente etapa.

2.2.1.2.- Fase 2: Planificación estudio.

Análisis de viabilidad (Ver figura 2.4, fase 2)

En el análisis de viabilidad se debe verificar el enunciado del alcance, se identifica

el impacto de la iniciativa solicitada por el cliente en otros productos, otras áreas, otros

procesos. Se clasifican las posibles alternativas de solución y se visualizan posibles

proveedores para implementarlas. En este análisis, también se clasifican los riesgos y se

forma un equipo interdisciplinario para llevar a cabo el estudio, el cual se encarga de la

generación de hitos de control, adquisiciones, evaluar proveedores, costos y revisar

periódicamente el presupuesto.

Con toda esta información, se procede a completar el documento “Estudio de

Factibilidad”, como se explica a continuación

Estudio de factibilidad (Ver figura 2.4, fase 2)

El estudio de factibilidad debe ser visualizado y confeccionado por el equipo de trabajo

en base al impacto técnico, económico y operacional. El documento debe contener los

objetivos y requisitos claros del negocio, además de estimaciones técnicas y de costos,

modelos de procesos operacionales y alternativas de solución visualizadas.

Una vez elaborado el estudio de factibilidad, es necesaria la aprobación del cliente

(Sponsor). Si éste no aprueba el documento, se vuelve a realizar el estudio desde el

análisis de viabilidad. Si el cliente aprueba el estudio de factibilidad se debe obtener

presupuesto y para esto debemos avanzar hacia la fase 3 de la figura 2.4.

2.2.1.3.- Fase 3 Control presupuesto.

Para llegar a esta fase es necesario haber completado la solicitud de servicio o el

estudio de factibilidad.

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¿Tiene centro de costos? (Ver figura 2.4, fase 3)

Para llevar a cabo el proceso de obtención de presupuesto el Sponsor debe

verificar la existencia de éste, previa al inicio del proyecto.

Si no existe presupuesto en la Gerencia dueña del proyecto, la Gerencia Control

Financiero verifica el presupuesto y gastos a la fecha, antes de aprobar la inversión o

gasto a incurrir en la ejecución del proyecto. En el caso de no obtenerlo de la Gerencia

de Control financiero, sólo el Comité de gerentes puede aprobar la ejecución de

proyectos sin presupuesto, indicando para esto, el centro de costo al cual se cargarán los

costos del proyecto. Si el Comité de Gerentes aprueba la iniciativa, se continúa con el

proceso, de lo contrario, se cancela y se cierra el proceso.

Si existe presupuesto aprobado en cualquiera de las instancias anteriores, se

continúa con la iniciativa y se avanza hacia la fase 4 de la figura 2.4.

2.2.1.4.- Fase 4 Cierre

Cierre del estudio (Ver figura 2.4, fase 4)

Para realizar el cierre del estudio se revisan las características del proyecto y la

cartera de proyectos vigentes para su asignación. Esta fase es precedida por un estudio

de factibilidad o una solicitud de servicio, por lo tanto, se debe adjuntar para la creación

del proyecto en la herramienta de administración de proyectos PEIS.

Se transfieren los conocimientos al área que ejecutará el proyecto, donde se

revisan los plazos para el desarrollo y los costos a incurrir.

Una vez que se llega a este punto, se debe entregar la solicitud de servicio o

estudio de factibilidad y toda la información recopilada al Jefe de proyectos, y este debe

continuar con el ciclo de administración de proyectos, tal como se explica en la figura

2.5, fase 1.

Con esto, concluye el Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas, a partir de este

momento las iniciativas son ingresadas al siguiente ciclo en el cual pasan a convertirse en

proyectos.

18

2.2.2.- Ciclo de administración de proyectos

El Ciclo de administración de proyectos se compone de cuatro fases, y cada fase tiene

distintos procesos. Todo el ciclo es administrado por el Jefe de proyectos. Lo anterior se

muestra en detalle en la Figura 2.5.

A continuación se nombran las 4 fases del ciclo de administración de proyectos:

• Fase 1: Inicio.

• Fase 2: Planificación.

• Fase 3: Administración.

• Fase 4: Cierre.

Inicio Planificación Administración Cierre

Proceso Creación del Proyecto

Solicitud de

Servicio

F1 F2 F3 F4

F2

Proceso de Revisión Cartera

Estudio de Factibilidad

Aprobado

F2 F3

No Si

Ejecución y Control

¿Existen Cambios?

F4

Proceso de Cierre

Comunicar a participantes

Fin

Jefe de Proyectos

Verificar el Alcance

Planificación del Proyecto

Kick Off

Definición Alcance del

Proyecto

Carta Gantt

Informes de avance

Viabilidad de Nuevas iniciativas

Si

No

Solicitud de Servicio con

Cambios

Informe de Cierre

F3

FIGURA 2.5. Ciclo de administración de proyectos. Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)

19

Para comenzar con esta etapa, es necesario que se hayan cumplido todas las etapas

anteriores, es decir, debemos contar con una solicitud de servicio o con un estudio de

factibilidad, que nos entrega el flujo revisado anteriormente en la figura 2.4.

2.2.2.1.- Fase 1 Inicio

La fase 1 es el comienzo del ciclo de administración de proyectos, y comprende

las siguientes tareas:

Proceso de creación de proyecto (Ver figura 2.5, fase 1)

El Administrador de PEIS, en adelante identificado con la sigla PMO, obtiene

desde PEIS las nuevas iniciativas aprobadas por los Gestores de soluciones de negocio.

Asimismo verifica la consistencia de la data y la existencia de un estudio de factibilidad,

como también documentación asociada a la iniciativa. Revisados estos antecedentes

debe comunicar al Jefe de proyecto la asignación real del proyecto.

El GSN debe completar la ficha del proyecto, desde la información contenida en la

solicitud de servicio y la deja en estado “En ejecución”, adjuntando la Plantilla Gantt.

Posteriormente, al Jefe de proyecto, se le asigna el permiso de actualización

indicado en la solicitud y también a su correspondiente jefe de área, si es distinto al Jefe

de proyecto, lo anterior basado en el organigrama de la Gerencia calidad y proyectos.

Finalmente, debe grabar la plantilla gantt con la fecha de inicio correspondiente a

5 días hábiles, posteriores a la fecha de creación, dejando tiempo al Jefe de Proyecto

para planificar su inicio.

Proceso revisión cartera (Ver figura 2.5, fase 1)

Es la integración del proyecto a la planificación del portafolio del Jefe de proyecto.

Éste, con el apoyo de su jefe de área, revisa semanalmente su portafolio de proyectos,

detectando un nuevo proyecto, un cambio de prioridad y re planificando si estima

necesario.

• Actividades del Jefe del proyecto.

Mantiene en PEIS la vista por defecto que le permita una adecuada visualización

de las nuevas asignaciones y del estado del portafolio. Revisa los proyectos en estado

“En ejecución.” y los ordena según su prioridad. Además, mantiene la fecha de inicio

20

real para cada proyecto, y si éste no ha comenzado, calcula la fecha real de inicio.

También, estima la duración global del proyecto, facilitando la decisión de prioridad

entre el GSN y el área solicitante sobre la distribución de recursos y la planificación del

portafolio de la gerencia. Posteriormente, asigna el o los proveedores al proyecto,

colaborando así en la negociación con los proveedores, a través de una comunicación

oportuna, permitiéndoles una proyección por parte de ellos y de sus propios recursos.

Asimismo, comunica al GSN o Lider de proyecto cualquier dificultad que detecte para

atender un proyecto con prioridad asignada. En consecuencia, mantiene el portafolio

actualizado colaborando de esta forma con la gestión de los GSN, con las áreas que

patrocinan los proyectos.

2.2.2.2.- Fase 2 Planificación.

Proceso verificar el alcance (Ver figura 2.5, fase 2)

Es la definición del marco de administración y control del proyecto, previo al

desarrollo de los productos para cumplir con calidad, la triple restricción de alcance,

tiempo y costo con el mínimo de riesgo.


Evalúa la información incluida al crear el proyecto, además debe documentar los

conocimientos traspasados por el GSN. Luego, identifica los procesos necesarios para

asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido. La información adicional la

obtiene durante y después de la reunión de Kick Off. Posteriormente, define cómo

ejecutar el proyecto para cumplir con lo descrito en la solicitud de servicio o en el

estudio de factibilidad, definiendo las actividades que debe tener el proyecto para

cumplir con los entregables, incluyendo aquellas definidas como estándares para lograr

exitosamente el producto, y cumplir así con los criterios de término del proyecto.

Finalmente, ejecuta Kick Off y deja evidencia en la documentación del proyecto (correo,

reunión, presentación u otro que se defina).

Proceso Planificación del proyecto (Ver figura 2.5, fase 2)

Es una actividad continua que parte con los conceptos iniciales, hasta la entrega

del producto. Los planes deben ser revisados regularmente a medida que se cuenta con

más información.

21

El Jefe de proyecto verifica el alcance del proyecto y prepara un cronograma de las

actividades identificadas, paralelizando y secuenciando tareas, según corresponda,

asigna recursos y tiempo a cada una de éstas. Luego, selecciona entregables,

permitiéndose establecer oportunamente que éstos se lograrán y en los plazos adecuados,

considerando fechas comprometidas al inicio del proyecto y estableciendo puntos de

control (hitos). Finalmente y durante toda esta etapa detecta y supervisa los riesgos

asociados al proyecto.

Prepara requerimiento(s) a proveedor(es) (Ver Figura 2.6, requerimientos a

proveedores) u otros recursos internos para incluir las actividades propuestas por ellos y

plazos estimados lo más tempranamente posible

FIGURA 2.6. Requerimientos a proveedores. Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)

Identifica planes subsidiarios como: plan de adquisición, plan de capacitación,

plan de comunicación con involucrados en el proyecto, otros referidos en definición del

alcance.

Las principales actividades de la etapa del proceso de planificación del proyecto

consisten en revisar la solicitud y el estudio de factibilidad, definir la organización del

proyecto, definir el tipo de administración del proyecto en base a su envergadura,

seleccionar los entregables asociados, desarrollar un plan para el proyecto, identificar los

potenciales riesgos en la ejecución del proyecto, desarrollar el enfoque de

administración del impacto organizacional, determinar un enfoque para la comunicación

22

en el proyecto, determinar la estrategia de adquisiciones y comunicación con

proveedores, considerar en el cronograma las fechas pre-establecidas, agendar las UAT

(Pruebas de Usuario), establecer los puntos de control del proyecto (hitos) y por último,

realizar reunión de Kick-Off.

Definición de alcance del proyecto (Ver figura 2.5, fase 2)

Este es un documento que debe confeccionarse para tener muy claro el alcance del

proyecto.

Las principales actividades que se deben definir son:

• Organización, proveedores, recursos, comunicación, costos, riesgos, entregables, fase

de planificación, etapa requerimiento, etapa desarrollo, etapa prueba, fase cierre.

• Definición de conceptos (glosario de términos), esto con el fin de que todos los

involucrados entiendan y se comuniquen bajo los mismos términos.

• Descripción del producto, objetivos del negocio, alcance del proyecto, entregables y

que no incluirá, criterios de término, dependencias externas, restricciones y

supuestos, hitos del proyecto, planes del proyecto, reuniones planificadas, reportes,

administración del proyecto y el plan de proyecto.

Los proyectos son creados por el PMO en PEIS con plantilla Gantt, según el tipo

de proyecto y pueden agregarse nuevas tareas.

En reunión de Kick Off, el Jefe de Proyecto debe presentar el plan del proyecto al

Líder, si éste no lo aprueba, se revisa la planificación y la organización del proyecto

hasta lograr un acuerdo y continuar con la siguiente fase.

2.2.2.3.- Fase 3 Administración.

Proceso Ejecución y control (Ver figura 2.5, fase 3)

La ejecución del proyecto es la integración y realización del trabajo definido y

planificado. En esta fase se desarrollan medidas de control y apoyo a la obtención del

producto, tales como, informes de avance, planes de prueba, planes de traspaso a otras

áreas, otros, también se desarrolla el producto, por ejemplo, un modelo operativo, un

software modificado, un instructivo, etc.

23

Los entregables son generados tanto por el Jefe del Proyecto, como por otros

recursos internos, y principalmente por proveedores, por lo que es necesario un

permanente seguimiento y control de las actividades.


En esta etapa el Jefe de Proyecto verifica la estimación de los costos, los que son

comparados con el presupuesto, obteniendo las correspondientes aprobaciones, si fuesen

distintas al presupuesto original. Es necesario lograr una apreciación más real del costo

del proyecto. Además, administra el alcance, la calidad, los problemas, los

compromisos, los plazos, los riesgos, el impacto organizacional, los contratos, los

proveedores y la comunicación transversal a todos los involucrados. También

documenta, manteniendo actualizado la herramienta PEIS con los entregables definidos

en la definición del alcance.

Mantiene actualizada la planificación del proyecto de acuerdo al Ciclo PEIS, el

que se presenta en la figura 2.7.

FIGURA 2.7. Administración ciclo PEIS.

Fuente: CENCOSUD Administradora de Tarjetas (CAT)

El Jefe de proyecto también revisa puntos de control (hitos) y comunica y

distribuye la información, reporta el desempeño y administra la relación con los

interesados, generando informes de avance periódicos, según lo acordado en la reunión

24

de Kick Off, mostrando el estado de avance (Ver Figura 2.8, informe de avance), las

desviaciones, los logros y pronósticos.

FIGURA 2.8. Informe de avance.

Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)

• Entregables de esta etapa:

Los entregables que se generan durante la ejecución son variados, dependiendo del

producto y/o servicio solicitado, pueden ser generados internamente por el Jefe del

Proyecto u otro recurso interno de la gerencia, como por los proveedores, como ocurre

normalmente. Algunos entregables son necesarios para lograr el producto como ocurre

con un plan de pruebas. Otros, corresponden al producto solicitado como un instructivo,

un modelo operativo, etc.

Para completar cada uno de los entregables se debe constantemente administrar el

alcance, administrar la calidad, administrar los problemas y asuntos, administrar los

plazos y los riesgos, administrar el impacto organizacional, verificar la estimación de

costos y el presupuesto del proyecto, administrar los contratos y los proveedores, revisar

25

los puntos de control del proyecto, ejecutar el plan de adquisiciones y actualizar los

documentos de planificación del proyecto. Con todas las actividades mencionadas

anteriormente se obtienen los entregables finales del proyecto, los cuales son ingresados

a la herramienta de administración de proyectos PEIS.

Al finalizar el proceso de ejecución y control, se debe revisar si se cumplen los

criterios de término. Si estos no se cumplen se debe volver a revisar todo el proceso de

ejecución y control, si se cumplen, se revisa si existe algún cambio que realizar. Si

existen cambios se procede de la siguiente forma:

Proceso viabilidad de nuevas iniciativas (Ver figura 2.5, fase 3)

Todo cambio solicitado por cualquiera de los involucrados en el proyecto:

inclusión, modificación o eliminación, ingresa al ciclo de viabilidad de nuevas

iniciativas. Independiente de quién detecte el cambio, debe existir una coordinación

entre el Jefe del proyecto y el Gestor de soluciones de negocio de la gerencia que

patrocina el proyecto, para la evaluación del cambio.

Si el cambio implica o tiene relación con alguna de las siguientes condiciones, se

creará un nuevo proyecto:

Impacto del cambio superaría el 30% de la duración total del proyecto.

Impacto del cambio superaría el 30% del costo total del proyecto.

Proyecto supera el 50% avance.


Provee al GSN el máximo de información destacando el impacto que tiene la

inserción del cambio en el proyecto, mostrando avance actualizado del proyecto,

entregando la documentación actualizada, explicando el impacto de la no

implementación, visualizando los nuevos riesgos, entregando alternativas de solución, y

replanificando el proyecto, si es necesario.

• Actividades del Gestor de Soluciones de Negocio.

El GSN administra la solicitud de servicio con cambios (ver Figura 2.4, ciclo de

viabilidad nuevas iniciativas).

• Actividades de administrador de PEIS.

El PMO comunica al Jefe de proyecto que solicitud de servicio con cambios se

adjuntó al proyecto.

26

La solicitud de servicio con cambio debe llevar la descripción del cambio, la

prioridad del cambio, el impacto de la no implementación del cambio, las distintas

alternativas de solución y por último el análisis del impacto.

Una vez realizada esta etapa se debe volver al comienzo de la misma fase y

verificar nuevamente si se cumplen los criterios de término. Si estos no se cumplen se

debe volver a revisar todo el proceso de ejecución y control. Sino existen cambios al

proceso de ejecución y control, se avanza a la última fase.

2.2.2.4.- Fase 4 Cierre.

Proceso cierre del proyecto (Ver figura 2.5, fase 4)

Este proceso se completa una vez que todas las tareas del proyecto y los hitos han

sido terminados y el cliente, que es el área que propuso la iniciativa, ha aceptado el

producto, junto con los entregables del proyecto. La culminación del proyecto no ocurre

con la entrega del producto, sino que, posterior a la estabilización definida para el

producto.

A esta etapa pudo llegarse en fases, concluyendo cada una, con parte de las

actividades descritas para el proceso.


Obtiene la aprobación formal del Sponsor y GSN de él o los productos, por el cual

se autorizó el proyecto, obtiene la evaluación del equipo participante, cierra los aspectos

financieros, administrativos y contratos, recolecta, completa y archiva los registros del

proyecto, dirige la reunión de cierre y de celebración, si se decide realizar esta última,

comunica la liberación del personal y por último, transfiere los conocimientos en

reuniones de su área: éxitos, logros, lecciones aprendidas, áreas de mejoramiento, etc.

• Actividades del gestor de soluciones de negocio.

Apoya la coordinación y participación del patrocinador en la reunión de cierre y

celebración. También participa en la reunión de cierre y de evaluación. Cierra los

aspectos financieros y cambia a finalizado el estado del proyecto en PEIS. Efectúa la

reunión final de aceptación del producto o servicio, realiza la revisión final de contratos,

efectúa la reunión de evaluación de resultados, transfiere los conocimientos y por último

documenta y archiva los proyectos.

27

Informe de cierre de proyecto (Ver figura 2.5, fase 4)

Las principales definiciones que se deben hacer son la aceptación de los involucrados,

evaluación, lecciones aprendidas, cierre contrato proveedores, documentación,

celebración.

Otras consideraciones que se debe tener en cuenta son la redistribución del personal y

los recursos, el cierre de los aspectos administrativos y la transferencia del

conocimiento.

2.3.- CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA

SITUACIÓN ACTUAL.

Los dos ciclos de administración de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5) surgen

de la necesidad de canalizar la enorme cantidad de iniciativas que nacían de las distintas

gerencias, esto se trató de hacer mediante la creación de los Gestores de Soluciones de

Negocio, pero se veían completamente sobrepasados por la cantidad de proyectos bajo su

responsabilidad. El administrador de PEIS también se encontraba sobrepasado por la

cantidad de documentación que debía tratar en los distintos proyectos, eso retrasaba sus

actividades repercutiendo directamente en las gestiones de los jefes de proyectos.

Para sustentar la idea de trabajo, estos problemas serán analizados en el Capítulo 3

del presente documento, fijando los objetivos a alcanzar para lograr su mejora.

28

CAPÍTULO 3 OBJETIVOS, ALCANCES Y LIMITACIONES DEL

PROYECTO

3.1.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El proceso que actualmente utiliza CAT en la administración de iniciativas y proyectos

es muy completo, y a la vez, demasiado extenso y engorroso. Hay que desarrollar demasiadas

fases, cada fase con muchas actividades, cada actividad con muchas tareas que en lo cotidiano

no se llevan a cabo, por falta de tiempo, o simplemente por lo complejo que resulta estar

elaborando tanta documentación por lo que se pasan por alto los hitos relevantes de control

dentro de cada fase en un proyecto. La alta dirección exige que se cumplan los plazos de

entrega del producto con la calidad comprometida y los costos acordados.

Lo óptimo que resulta al abordar iniciativas y proyectos, el cual debe estar enfocado en

la alineación de la estrategia con los procesos, la tecnología y el negocio. Sin embargo, los

dos ciclos de administración de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5), se administran

desde el punto de vista operacional, esto limita la solución a las tecnologías vigentes, lo que

provoca una desalineación con los objetivos estratégicos del negocio. También en la

Subgerencia de calidad y desarrollo ocurre que a pesar de contar con todas las herramientas

necesarias para una buena gestión de proyectos, la gran mayoría de ellos no son materializados

ni en plazo, costo y calidad esperada.

Por otra parte, CAT desarrolla sus proyectos sin una visión orientada a los procesos de

negocio, utilizando como herramientas, sólo el conocimiento y experiencia individual en

dichos procesos, lo que conlleva a la desalineación de éstos con la estrategia del negocio,

resolviendo necesidades puntuales y no de fondo, que aporten real valor a la organización, lo

que evidencia la falta de recursos para hacer una real gestión por procesos, y consolidar la

alineación de éstos con la estrategia y las tecnologías.

29

El presente trabajo se define en base al ámbito y alcance en dos etapas. La primera etapa

consiste en realizar un análisis detallado de la situación actual de los ciclos de administración

de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5), realizando un estudio desde el momento en que

las iniciativas son recepcionadas por el área de evaluación de proyectos, y provenientes desde

las distintas gerencias y áreas de CAT, hasta la puesta en producción del producto desarrollado

(Ver Capítulo 2). También comprende analizar el proceso completo, con un modelo de

madurez de proceso tabulando esa información en una tabla que representará su nivel de

madurez, es decir, el nivel de eficiencia que tiene un determinado proceso, creando un marco

de referencia organizacional que identifica los eslabones débiles en el proceso.

En base al análisis, se procede a la segunda etapa que consiste en descomprimir el

proceso en distintas vistas, identificando con mayor facilidad los procesos con problemas, los

procesos que no agregan valor al cliente y los procesos innecesarios o repetidos del flujo

completo. Finalmente, se aplica un método llamado SIPAC que ayudará a estandarizar,

paralelizar e integrar procesos y además contribuye a todas las iniciativas de mejora

relacionadas con recursos, sean estos humanos o materiales. Con todo esto, cumplimos con el

objetivo de obtener un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, utilizando metodología

BPM.

Este modelo busca hacer eficiente los ciclos de administración de iniciativas y proyectos

(Figuras 2.4 y 2.5), es decir, hacer lo mismo o mejor por un menor costo y manteniendo o

mejorando la calidad del producto.

La implementación del Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, no está

contemplada en el presente trabajo.

3.2.- DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto surge como respuesta a una idea, que busca ya sea la solución de un

problema, o la forma para aprovechar una oportunidad de negocios.

Sapag, N. (1991), define un proyecto como, “la búsqueda de una solución inteligente, al

planteamiento de un problema, que tiende a resolver, entre muchas, una necesidad

humana”.[27]

30

Tomando como base el concepto pueden haber diferentes ideas, inversiones de diverso

monto, tecnología y metodología con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver

las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser: educación,

alimentación, salud, ambiente, cultura, entre otros.

Es una idea de cambio en la asignación actual de recursos, que sigue un objetivo y que

genera beneficios y costos, cualitativos y cuantitativos, tanto al realizador del proyecto, como

a terceros.

Dentro de la categoría de proyectos se podrían considerar como ejemplos los siguientes:

• Elegir una carrera universitaria.

• Plantación y tala de un bosque de pinos.

• Obras de beneficencia.

• Lanzar un nuevo producto.

• Mejoramiento de una carretera.

La generación de un proyecto guarda relación con la identificación de una oportunidad

que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles.

3.3.- OBJETIVOS

3.3.1.- Objetivo general

“Diseñar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, orientado a empresas

administradoras de tarjetas de crédito, utilizando metodología BPM”.

El objetivo general se plantea para resolver una problemática existente en una empresa del

retail, pero el modelo creado, en el presente trabajo, a través de la metodología BPM,

puede ser aplicado a cualquier proceso de la empresa.

Para cumplir con este objetivo, se deben realizar todos los objetivos específicos descritos

en el punto 3.3.2.

3.3.2.-Objetivos específicos

• Realizar un levantamiento y análisis de la situación actual documentando los procesos

investigados.

31

Con el fin de conocer el proceso, al cual, se le aplicarán distintas herramientas

ingenieriles, utilizadas en el presente trabajo, es que se necesita conocer el

comportamiento actual del proceso, para así, poder identificar sus eslabones débiles y

potenciar ahí los esfuerzos. También se necesita conocer la estrategia de proceso de

negocios con el fin de alinear cualquier posible alternativa de solución, a los objetivos

estratégicos del negocio.

• Detectar la problemática y los procesos críticos dentro de las fases estratégicas de

desarrollo de proyectos.

Se necesita detectar la problemática, con el objeto de clarificar los requerimientos del

cliente, como también, identificar los procesos críticos de cada fase del proceso a analizar,

con el fin de detectar posibles cuellos de botella en el flujo.

• Analizar la problemática detectada en los procesos de proyectos estratégicos.

El análisis de la problemática ayudará a entender las posibles causas que provocan el

funcionamiento deficiente del proceso.

• Investigar herramientas que permitan medir y controlar la madurez de un proceso en el

tiempo.

Se investigará todo lo relacionado con modelos de madurez y en base al análisis, se elegirá

la herramienta ingenieril que más se acomode a la problemática detectada

• Realizar una medición de los procesos estratégicos que permita detectar áreas que

requieran especial atención.

32

Medir la madurez del proceso, es necesario para identificar la eficiencia del

funcionamiento del mismo, ésto con el fin, de enfocarnos en fortalecer los puntos de menor

madurez y así equilibrar la madurez total.

• Generar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos enfocado en los procesos,

alineado con las tecnologías, y que sea capaz de perfilar en forma transversal, al modelo

de negocio de la empresa.

Para generar el modelo se debe haber concluido todos los objetivos anteriormente

mencionados, posteriormente, es aplicado el ciclo de vida BPM y con ésto es posible

obtener el proceso optimizado.

El modelo será diseñado en su primera versión, en la empresa CENCOSUD

administradora de tarjetas, específicamente en la Subgerencia de calidad y desarrollo, la cual

es la encargada de los proyectos estratégicos en CENCOSUD.

33

3.4.- LIMITACIONES DEL PROYECTO

Principalmente se pretende identificar, cuando una iniciativa se puede llegar a convertir

en un proyecto estratégico y los criterios utilizados para ello. De la misma forma, definir el

proceso que debe llevar un proyecto, desde que se genera, hasta que se entrega a los clientes

internos.

Los proyectos de mantención y continuidad del negocio, no serán abordados en esta

investigación, como tampoco se considerarán los proyectos de mediano y corto plazo, lo que

no impide que puedan ser incluidos en estudios posteriores, elaborados por otros

investigadores.

La delimitación que se pretende modelar, involucra a los principales procesos

implicados con la estrategia y la tecnología, debido a que ellos transversalmente involucran a

toda la organización, y por lo tanto, representan la mayor importancia al interior de la

estructura.

34

CAPÍTULO 4 : ESTADO DEL ARTE.

El proceso existente en una compañía administradora de tarjetas de crédito para tratar sus

proyectos estratégicos, no siempre es ejecutado logrando el máximo aprovechamiento de los

medios existentes y para poder aislar los probables defectos o deficiencias es imprescindible

averiguar la estructuración de su funcionamiento interno o cómo son diseñados para suplir las

necesidades de la empresa. Es por esto, que se desarrolló una investigación de tipo no

experimental, descriptiva al interior de una empresa administradora de tarjetas, dado que, el

objeto del presente trabajo es mostrar el comportamiento de las variables que componen los

procesos de generación de proyectos en una empresa de este tipo. La investigación no

experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto, término que proviene del

latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con Kerlinger, F (1983) la

investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la que el investigador

no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son

intrínsecamente manipulables,”

Mediante este estudio, se buscará describir la situación prevaleciente, al interior de la

empresa, al momento de realizar la investigación ( Salkind, N.1999).

Cumplida la tarea de investigar el funcionamiento de esta etapa de la empresa, se aislará el

proceso de gestión de proyectos estratégicos, dado que este tipo de proyectos son de gran

importancia en la empresa. Con la finalidad de identificar la etapa o tarea que puede presentar

deficiencias se aplicará una herramienta que permita apreciar la madurez de procesos.

Los procesos son la savia transversal que atraviesa más de un área en cualquier

organización. De la misma manera involucra, en mayor o menor grado, a la totalidad de las

gerencias, por lo tanto, la primera prioridad es intentar mejorarlos e integrarlos entre ellos

mismos. Muchas veces los procesos presentan una serie de tareas que se repiten o que

definitivamente sobran, en la medida que se logre depurar este punto, se podrá implementar

procesos más eficientes y ajustados a la realidad.

35

4.1.- BENEFICIOS DE LA MEJORA DE PROCESOS.

Primero que todo es interesante definir qué se entiende por proceso, la norma ISO 9000

señala:

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados”.

Por otra parte, José Antonio Pérez de Velasco, en su libro “Gestión por Procesos”

(2007), lo define como:

“Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco

para su usuario o cliente.”

Asumiendo como valor “todo aquello que se aprecia o estima” por quién recibe el

producto; no siendo éste un concepto absoluto, sino relativo.

Dentro de esta definición se da por supuesto que:

• Se está hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;

actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas

inconexas cuya correcta ejecución, es un fin en si mismo.

• Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que se denomina

cliente (interno o externo); luego el producto que interesa es aquel que añade valor

al cliente.

• Todo producto tiene características objetivas.

Existen variados factores que complican la mejora de procesos, sin embargo, siempre es

posible minimizarlos o integrarlos con otros procesos para optimizar el desempeño de la

empresa.

La integración de mejora de procesos afecta generalmente a cuatro áreas que a

continuación se señalan [1]:

4.1.1.- Costo beneficio.

Probablemente el costo, es el beneficio más fácil de comprender, debido a que la

implementación de cualquier mejora requiere desembolsar recursos adicionales, pero si la

36

inversión fue eficientemente efectuada, los ahorros producidos y por ende la rentabilidad

pueden ser significativas.

Mediante la aplicación de un enfoque común para la mejora continua, las

organizaciones pueden reducir los costos aplicando iniciativas como las siguientes:

• Formación en múltiples enfoques, incluidos los modelos y métodos de evaluación.

• Realización de evaluaciones de múltiples organizaciones dentro de la misma (y

posiblemente con los mismos profesionales).

• Mantenimiento de procesos activos redundantes en un repositorio.

• Mantenimiento o adquisición de experiencia en múltiples enfoques.

La mayor probabilidad de éxito que se deriva de la mejora de proceso hace que sea

más probable lograr los ahorros de costo derivados de una mayor calidad, una mayor

previsibilidad, y todos los demás beneficios que trae aparejada la mejora de procesos.

4.1.2.- Claridad de enfoque.

Cuando los proyectos afectan los límites de una organización, es difícil alcanzar la

masa crítica necesaria para lograr una verdadera mejora. Este problema se puede

caracterizar como una falta de enfoque y la necesidad de unificar las diferentes actividades.

Es decir, las presiones de fuera del grupo son demasiado fuertes, el costo excesivamente

alto o los recursos muy escasos, por lo que se dificultan los procesos locales y su interfaz

con otras organizaciones o disciplinas. Las modificaciones presupuestarias, el entorno

empresarial y la política interna, consumen recursos que podrían ser utilizados en las

mejoras.

Un programa integrado de mejora de procesos puede clarificar las metas y los

objetivos del negocio en las distintas circunscripciones. Mediante la integración de estas

actividades y a través de una amplia gama de disciplinas, es más fácil unificar el esfuerzo

de los profesionales y ejecutivos en pos de la mejora del proceso.

No todos los modelos pueden ser el centro de procesos de mejora continua. Si el

enfoque no incluye todas las áreas criticas para el éxito de la organización, se pierde la

amplitud necesaria para mejorar sus operaciones. Un enfoque integrado permite que el

personal de cada disciplina se identifique con los procesos y que se interesen en aquellos

procesos que no se encuentren los planes de mejora.

37

4.1.3.- Integración de procesos.

El beneficio menos visible de la mejora de procesos es el efecto de "integración" que

tiene sobre las organizaciones. Cuando se definen los procesos a través de los límites de la

organización y la disciplina, a menudo se produce una nueva comprensión y mutua

educación, que resulta en la racionalización del flujo de trabajo crítico y la eliminación de

actividades redundantes o innecesarios.

La mejora del “proceso entubado” (Davis, R. 2001), el cual se organiza por la

disciplina y no incluyen las interfases entre estas organizaciones, a menudo asume que estas

interfaces trabajan con eficacia; rara vez implementa actividades de procesos hermanos. Al

trabajar en la mejora de los procesos en general, la organización obtiene dividendos por el

esfuerzo de reingeniería como un subproducto de la mejora del proceso. Esta

racionalización apoya el concepto de “grasa”, que se esfuerza por ofrecer mayor valor al

cliente mediante la eliminación de residuos en la producción de los productos (Womack, J.,

Jones, D. 1996).

4.1.4.- Agilidad.

Una última ventaja, es la capacidad para adaptarse y explotar el negocio o los

cambios del ambiente ingenieril integrado, creando mejora continua de procesos y

apoyando una organización que está cómoda con los cambios asociados con el

perfeccionamiento de sus procesos de trabajo. Tener un proceso de infraestructura común

permite que las modificaciones se integren rápidamente a los procesos fundamentales de

trabajo, aumentando las tasas de perfusión y difusión. La toma de decisiones y la

planificación estratégica son más eficientes y eficaces a través de los procesos, disciplinas y

madurez. Cambios organizacionales, tales como reorganizaciones empresariales, fusiones,

adquisiciones y el trabajo en equipo pueden ser capaces de beneficiarse del lenguaje común

del proceso.

38

4.2.- CONCEPTO DE CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION

(CMMI).

Los modelos de CMMI se aplican a procesos, desarrollo y adquisición de software,

además es capaz de evaluar la madurez de una organización en términos de cuántas de esas

prácticas ya ha implementado. La gran mayoría de los conceptos señalados en CMMI son

aplicables para este análisis y logran dar una visión global, asimismo forman la base del

modelo que se utilizará en este trabajo.

El creador del modelo CMMI y de casi todos sus antecesores es el Software Engineering

Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University de los Estados Unidos. Estos modelos se han

elaborado bajo la premisa que la calidad de un producto o servicio, está íntimamente ligado

con la calidad de los procesos que lo producen. Producto de lo anterior, es que se espera que

la mejora continua de estos procesos corrija el nivel de capacidad y madurez de una

organización. Los procesos en conjunto transitan desde procesos no definidos, es decir,

procesos cuya organización cuenta con poca capacidad y con inmadurez para realizarlos, a

procesos disciplinados cuya organización cuenta con la capacidad y madurez suficiente para

desarrollarlos con calidad probada. De esta manera, cualquier organización es capaz de definir

su calidad total por medio del nivel de madurez de capacidades en que se encuentre de acuerdo

a sus procesos.

La implementación de mejora de procesos en una organización es posible usando dos o

más modelos simples. Esto genera una gran cantidad de ventajas, sin embargo, es mejor un

modelo que cubra varias disciplinas.

CMMI es una guía para los procesos gerenciales, por ejemplo, si debe establecer y

mantener un plan directivo para su trabajo, es importante estar seguro que todos se

involucrarán en él, para apoyarlo y potenciarlo. Cuando planifica se debe establecer

claramente cómo se va a financiar, desarrollar, organizar y mensurar sus resultados. Al

momento de ejecutar lo planificado, es imprescindible comparar los efectos y en lo posible,

apreciar el progreso, en base a lo anterior, iniciar las acciones correctivas en caso de que no se

esté ajustando a lo inicialmente acordado. Simultáneamente, se debe generar y mantener

acuerdos con los proveedores, asegurándose que ambos quedarán satisfechos.

39

Estos modelos permiten estar seguro que los productos y servicios que se desarrollan

son acorde a lo que necesita el cliente, verificándolo y validándolo.

Los procesos de apoyo para actividades técnicas y directivas también son una parte de

esta herramienta. Siempre se debe dirigir y controlar el trabajo intermedio tan bien como los

productos y servicios finales. De la misma manera, asegurar que los métodos y procesos se

han definido en base a la calidad requerida por los productos a desarrollar. Se debe definir qué

información es importante en conjunto con las medidas para controlarlas. En algunos casos se

necesita planificar formas de resolver situaciones formalmente, siendo necesaria encontrar la

causa raíz de problemas con sus productos procesos de entrada.

4.2.1.- CMMI y Objetivos de Negocio.[1]

Lo que partió como una herramienta para analizar el grado de eficiencia del software,

dentro de sus múltiples cualidades se alineó con los objetivos del negocio, para de esta

manera ser capaz de entregar un punto de referencia para evaluar los procesos actuales de la

organización.

De esta forma utilizando y relacionando CMMI con los objetivos del negocio, es

posible, mediante su implementación, alcanzar los beneficios que a continuación se

describen:

4.2.1.1.- Producir productos o servicios de calidad.

El concepto de mejora de procesos en CMMI es el resultado de un paradigma de

calidad: productos de calidad son el resultado de procesos de calidad. CMMI entrega un

fuerte enfoque en calidad, relacionada con actividades, incluyendo requerimientos de

gestión, calidad, verificación y validación.

4.2.1.2.- Creación de valor para los inversionistas.

Las organizaciones maduras generan mejor rentabilidad que aquellas con menos

madurez y se alinean con sus performances estimadas. La madurez de procesos es una

protección contra los problemas que pudieren debilitar el valor de la organización ante

los ojos de los inversionistas.

40

4.2.1.3.- Ser un empleador de elección.

El doctor en ingeniería de software del SEI, Watts Humprey [11] señaló en el

2002, “el trabajo de calidad no se hace por accidente; es sólo realizado por personal

preparado y motivado” CMMI hace hincapié en el entrenamiento de disciplinas y

procesos. La experiencia ha demostrado que las organizaciones con procesos maduros

poseen mucho menos volumen de negocios que organizaciones inmaduras. Los

ingenieros en particular se sienten más cómodos en una organización que posee un

sentido de cohesión y competencia.

4.2.1.4.- Mejorar la satisfacción del cliente.

Reducir costos y programar objetivos con productos de alta calidad es válido

contra las necesidades y una buena fórmula para su satisfacción. CMMI contiene todos

estos ingredientes a través de su énfasis en la planificación, el seguimiento, medición y

previsibles mejoras que se adjuntan a procesos más capaces.

4.2.1.5.- Aumentar cuota del mercado.

La cuota del mercado es el resultado de variados factores, incluidos calidad de

productos y servicios, nombres del producto, precio e imagen. La satisfacción del cliente

es el factor central, y el mercado que posee clientes satisfechos puede ser contagioso.

Los clientes gustan de hacer tratos con los proveedores que tiene la reputación de

cumplir sus compromisos. CMMI mejora la estimación y reduce la variabilidad del

proceso para permitir ofertas mejores y más precisas que sean plenamente realizables.

4.2.1.6.- Implementación de ahorros de costos y prácticas exitosas.

CMMI alienta a la medición como un instrumento de gestión, mediante el uso de

datos históricos que apoyan la proyección. Una organización puede identificar y

desplegar ampliamente las prácticas que funcionan y eliminar las que no.

4.2.1.7.- Obtener un reconocimiento de todo el sector industrial a la Excelencia.

La mejor manera de desarrollar una reputación por excelencia es manteniendo un

buen desempeño en los proyectos, entrega de productos y servicios de calidad que

41

atiendan las necesidades de los usuarios dentro de los parámetros de costo y

programación.

4.2.2.- Modelo de madurez de procesos.

Como los procesos que se pretende optimizar en este trabajo se encuentran

perfectamente individualizados, en primera instancia los memoristas aplicarán la

metodología de madurez diseñado por el Doctor en ingeniería eléctrica y ciencias

computacionales del Instituto de Tecnología de Massachussets, Michael Hammer (2007),

quien diseñó una técnica orientada netamente a registrar la madurez de procesos y

empresas. En este caso sólo se utilizará la parte orientada a procesos, la cual permitirá que

sea factible identificar el área en el cual pueden tener alguna deficiencia.

Contrariamente a la suposición generalizada, diseñar nuevos procesos de

negocios implica más que reorganizar flujos de trabajo: ¿quién hace determinadas

tareas?, ¿en qué lugares y en qué secuencia?. Para hacer funcionar los nuevos

procesos, las empresas deben redefinir los trabajos en forma más amplia, aumentar la

capacitación para apoyar estos trabajos y permitir que el personal de la primera línea

tome decisiones, así como redirigir los sistemas de recompensas y focalizarlos en los

procesos y en los resultados.

El objetivo principal de desarrollar el Modelo de Madurez de Procesos y Empresa es

crear un marco de referencia organizacional para garantizar el buen desempeño de los

procesos durante el tiempo, esto es llamado “Sustentabilidad”.

Lo que hace particularmente difícil la renovación de procesos es que estos

facilitadores están presentes en las organizaciones con distintos niveles de intensidad, por

lo que el grado en que apoyan un proceso resulta ser variable.

42

FIGURA 4.1. Facilitadores de procesos. Fuente: BPM CHILE

Por ejemplo, rara vez el asunto es tan claro como cuando las organizaciones deciden

nombrar o no responsables de proceso. Si lo hacen, muchas veces no les dan la autoridad

de implementar todos los cambios necesarios para que el proceso funcione. Esta

metodología identifica y define cuatro niveles de fortaleza de facilitador (P-1, P-2, P-3 y

P-4).

Los ejecutores deben saber cómo su trabajo afecta a los clientes y proveedores

Los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta el desempeño de la empresa.

Los empleados deben ser capaces de describir el proceso y dónde encajan ellos.

Los empleados simplemente están conscientes del proceso y sus indicadores

EJE

CU

TO

RE

S

P4P3P2P1

Los ejecutores deben saber cómo su trabajo afecta a los clientes y proveedores

Los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta el desempeño de la empresa.

Los empleados deben ser capaces de describir el proceso y dónde encajan ellos.

Los empleados simplemente están conscientes del proceso y sus indicadores

EJE

CU

TO

RE

S

P4P3P2P1

FacilitadorFacilitador

Nivel de madurez evaluadoNivel de madurez evaluado

FIGURA 4.2. Ejemplo facilitador” Ejecutores”. Fuente: Elaboración propia

En el caso de los ejecutores, por ejemplo, el nivel P-1 denota que los empleados

simplemente están conscientes del proceso y sus indicadores. En la etapa P-2, los

empleados deben ser capaces de describir el proceso y dónde encajan ellos. En el nivel

43

P-3, los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta el desempeño de la empresa.

Finalmente, en la etapa P-4, los ejecutores deben saber cómo su trabajo afecta a los

clientes y proveedores. Mientras más fuertes sean los facilitadores, mejores serán los

resultados que el proceso puede entregar en forma sostenida.

FIGURA 4.3. Ejemplo de nivel de madurez de proceso. Fuente: BPM CHILE

Las fortalezas de los facilitadores determinan cuán maduro está un proceso, es

decir, cuán capaz es de tener un desempeño superior que se mantenga en el tiempo. Si los

cinco facilitadores de un proceso están en el nivel P-1, el proceso mismo está en el nivel P-

1; si los cinco facilitadores están en el nivel P-2, el proceso está en el nivel P-2 y así

sucesivamente.

Sin embargo, si sólo cuatro de los cinco facilitadores suben a un determinado nivel,

no se puede decir que el proceso haya logrado ese nivel; pertenece en propiedad al nivel

inferior.

En particular, si cualquier facilitador es tan débil que ni siquiera llega al nivel P-

1, el proceso está, por omisión, en P-0. que es el estado natural de las cosas cuando las

organizaciones no se han enfocado en desarrollar sus procesos de negocios.

Cualquier proceso que carezca de un diseño claro, ejecutores capaces, apoyo de

infraestructura, un responsable o indicadores bien definidos, funcionará en forma

errática.

44

En el nivel P-1, un proceso es confiable y predecible; es estable. En P-2, un

proceso entrega resultados superiores debido a que la empresa lo ha diseñado e

implementado para toda la organización. En el siguiente nivel, P-3, un proceso entrega

desempeño óptimo porque los ejecutivos pueden integrarlo, cuando sea necesario, con

otros procesos internos para maximizar su contribución al desempeño de la empresa.

Finalmente, en P-4, un proceso es óptimo en su clase, trascendiendo los límites de

la empresa, extendiéndose hacia los proveedores y hacia sus clientes.

Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más

“maduros”, en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el

tiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso,

que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a

organizaciones completas.

Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para

planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos.

FIGURA 4.4. Ejemplo de nivel de madurez de proceso. Fuente: BPM CHILE

La empresas que usan esta forma de evaluar la madurez de sus procesos

usualmente la encuentran eficaz para tratar las declaraciones propuestas sobre los

facilitadores, no como afirmaciones ciertas o falsas, sino como en gran medida ciertas, algo

ciertas o en gran medida no ciertas. Cuando es posible realizar evaluaciones cuantitativas,

en gran medida cierta significa que la declaración es correcta al menos en 80%, algo cierta

45

sugiere que la declaración es entre 20% y 80% correcta y en gran medida no cierta

significa que la declaración es correcta en menos de 20%. Los ejecutivos a menudo

colorean las celdas de verde, amarillo o rojo, respectivamente, dependiendo de sus

respuestas. Visualmente, las casillas verdes indican las cosas que no están impidiendo

el avance de un proceso y que no necesitan mucho énfasis; los cuadros amarillos

muestran áreas donde la empresa tiene mucho por hacer, y las celdas rojas

representan obstáculos que impiden que el proceso logre un mejor nivel de desempeño.

Las empresas normalmente enfrentan celdas rojas cuando ignoran problemas o los

manejan incorrectamente y, por tanto, deben abordarlos con urgencia.

4.3.- DEFINICIÓN DE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT).

El término Business Process Management (BPM), también conocido como Bussines

Process Reengineering (BPR), se refiere a las actividades que desarrollan las empresas para

optimizar y adaptar sus procesos.

Si bien, la actividad de clasificación o análisis de valor aún tiene su lugar dentro de los

equipos de proyecto, el foco de iniciativas de mejora de negocios está dirigido justamente a los

procesos y la eliminación de las limitaciones, Business Process Re-ingeniering (BPR) fue

propuesto por primera vez por Hammer y Champy a comienzos de los 90. Esta metodología,

de moda en esa década, trataba con la realización de un gran cambio organizacional. Según

Saffirio (2006), BPM en esencia es el mismo concepto, pero trata con la continuidad de los

procesos que ya están insertos en la organización. Para que las empresas puedan usar

efectivamente BPM, deben modificar su foco: desde una mirada, casi exclusiva, a los datos y a

la administración de datos hacia una visión orientada a los procesos, en un enfoque que no

hace distinción entre el trabajo que realizan los humanos y el que realizan los computadores.

MAY, M. (2003), señala que estadísticamente a menudo se cita que, "siete de cada diez

proyectos de BPR fracasan”, sin ninguna definición clara de lo que constituye tanto BPR o el

fracaso. El principio de los procesos de examen para ver si se puede mejorar el rediseño es

buena, pero al igual que todos los proyectos deben tener objetivos claramente definidos y

apoyo de la alta dirección para llevarlos a cabo, aunque a veces esto es políticamente difícil.

46

Analizar el flujo de actividades dentro de un proceso de negocios puede ayudar a

identificar:

• Duplicación.

• Actividades perdidas.

• Actividades inútiles.

• Procedimientos sobre burocratizados.

• Cuellos de botella.

Según lo señalado por Owen, M y Raj, J.(2003), BPM se ocupa de la gestión del cambio

para mejorar los procesos empresariales siendo la unificación de modelado de procesos,

simulación; workflow (estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo);

integración de aplicaciones empresariales (EAI, las cuales logran la interoperabilidad y

organización del flujo de información entre aplicaciones heterogéneas, es decir, aseguran la

comunicación entre las distintas aplicaciones y forman el sistema de información de la

empresa) y Business-to-Business (B2B, transmisión de información referente a transacciones

comerciales electrónicamente), uniéndolas en una sola aplicación.

Existen diferentes puntos de vista sobre el concepto de BPM, aunque relativo consenso

sobre sus beneficios. Para Khan, R., es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y

optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio. En esta óptica, el objetivo

de la gestión de procesos está concentrada en el aumento de la rentabilidad.

De manera general, la rentabilidad es un concepto que se aplica cuando se desea medir

los resultados obtenidos en la realización de una actividad económica, luego de haber asignado

unos recursos (humanos, tecnológicos, financieros) a la obtención de dichos resultados. En

otras palabras, la rentabilidad nos da una medida del rendimiento que un capital ha obtenido

en un período determinado. BPM por lo tanto, aumenta la relación entre la renta que se genera

y los medios utilizados.

Smith Howard (2003) por su parte, define BPM como una nueva aproximación para

abordar y gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a

partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una

diferencia radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la

redefinición total del proceso. En esta óptica BPM se convierte en una respuesta al caos

operativo que presentan las compañías en la actualidad.

47

El hecho de que la gestión de procesos de negocio es una nueva iniciativa podría llevar a

creer que estos no han sido gestionados anteriormente. Esto por supuesto, no es cierto. Muchas

organizaciones han modelado y gestionado sus procesos de negocio durante años, utilizando

una mezcla ecléctica de instrumentos y técnicas.

Estas técnicas han sido sólo un éxito parcial, o han fracasado rotundamente, porque ha

habido una falta de normas y un completo ciclo de vida para controlar y orientar el diseño y

ejecución de sus procesos de negocio. Gestionar el proceso de cambio no puede ser un proceso

dejado a otras organizaciones, puesto que requiere la administración efectiva para ejercer un

control sobre el descubrimiento, la arquitectura, el diseño y despliegue de procesos. Para poder

entender estos tópicos es necesaria la ejecución de un lenguaje estándar.

BPM incluye conceptos, métodos y técnicas para apoyar el diseño, administración,

configuración, pronunciamientos y análisis de los procesos de negocios. La base del BPM es

la representación explícita de los procesos de negocios con sus actividades y las limitantes de

su mutua ejecución. Una vez que los procesos de negocio son definidos pueden ser sometidos

a análisis, mejoras y ajustes. Estos aspectos de BPM tradicionalmente son encasillados en

secciones, los procesos de negocios son ajustados manualmente, guiados por el conocimiento

del personal de la compañía y asistidos por la reglamentación organizacional y procedimientos

vigentes. Las empresas pueden alcanzar beneficios adicionales si utilizan software para

coordinar las actividades relacionadas con procesos. Estos software son llamados Business

Process Management Systems. (Weske, M. 2007).

La decisión de mejorar los procesos de negocios, como un camino para lograr mayor

desempeño en los resultados de las compañías no es un tema nuevo. Desde principios de siglo

se han venido abordando los procesos con diferentes metodologías, con el fin de elevar los

resultados financieros de las firmas. Sin embargo, con el paso del tiempo estas iniciativas han

abordado el problema de mejoramiento desde ópticas que no integran las variables que

influyen directamente en los resultados de la actividad organizacional.

En esta época las actividades de la empresa no se percibieron como conjuntos de

acciones relacionadas por principios de causalidad (causa-efecto), en los que el resultado final

en la prestación de un servicio o la generación de un producto, era la consecuencia de la

articulación de este conjunto de actividades. En otras palabras, estos procesos fueron vistos

48

como prácticas dentro de áreas funcionales que no despertaron mayor interés por ser

automatizados.

En la actualidad, asistimos a un escenario en el cual los procesos requieren ser

gestionados independientemente de un dominio específico de un sistema. Ellos, constituyen el

foco y la unidad primaria de iniciativas de automatización e integración de información,

necesarios para responder ágilmente a los cambios exigidos por la dinámica del mercado. La

gestión de procesos de negocio, en estas condiciones, ha dado origen a una nueva etapa en la

gestión de procesos denominada Business Process Management (BPM).

De manera integral se puede entender BPM como el mejoramiento de la gestión de los

procesos de negocios de una firma de principio a fin, a partir de la definición deliberada,

colaborativa e incremental de la tecnología; para alcanzar claridad en la dirección estratégica,

alineación de los recursos de la empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias

para cumplir las expectativas de los clientes.

4.3.1.- Ventajas de utilizar BPM.

La aplicación de BPM, involucra variados beneficios para las empresas. Los casos en

los cuales se ha utilizado el concepto, han reportado beneficios que van desde la mejora en

las capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al

momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de

análisis sobre el desempeño de la empresa. Los siguientes son otros beneficios planteados

por Sanchez, L. (2004):

• Visibilidad de los procesos de las empresas.

• Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.

• Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas.

• Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos

estratégicos.

• Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática

y sin la participación de usuarios técnicos.

• Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades

ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.

49

• Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya

preparada para abordar el cambio.

Estos beneficios son el resultado de la aplicación metódica de prácticas de gestión, de

la implantación y adopción de formas de operar automatizadas y estratégicamente

seleccionadas.

La gestión eficiente de sus componentes requiere tecnología para actuar con agilidad

y facilitar procesos de cambio.

Las tecnologías BPM o también denominadas BPMS “Business Process Management

Systems”, se encargan de automatizar, gestionar y optimizar todos los procesos del

negocio. El BPM ha evolucionado desde la simple automatización de la canalización de

documentos y actividades entre personas, a la coordinación y orquestación automática de

los procesos, sistemas y recursos empresariales (trabajadores, proveedores, organizaciones,

aplicaciones, documentos, imágenes, datos, comunicaciones y otros). Hoy en día es posible

tener una Gestión del rendimiento empresarial (CPM – Corporate performance

management) totalmente automatizada, asegurando así el logro consistente de los objetivos

estratégicos y tácticos de la organización. (De Laurentiis, R. 2007).

Acortar los tiempos de ciclo, crea un costo menor para su entrega en el departamento

de TI, con una solución fuerte de BPM, TI puede reusar modelos existentes y modificarlos

de acuerdo a los requerimientos de un nuevo servicio. Esto ayuda a ahorrar los costos de

desarrollo, entrenamiento y mantenimiento.

Adicionalmente, la empresa puede reducir los costos de almacenamiento y logísticos

acercando la compañía a un modelo de entrega oportuna. Ahorrando al traspasar costos a

los clientes, dando una ventaja competitiva en el mercado, aumentando la lealtad de los

clientes y aumentando su participación en el mercado.

Al ejecutar soluciones BPM se abre el camino a la eficiencia interna de los

empleados.

La empresa puede eliminar pasos lentos y costosos que son mucho más eficientes si

están automatizados. Es la oportunidad de ahorrar tiempo y optimizar procesos cuando

estos son automatizados. Esto libera los recursos empleados y permite a la empresa

desplegar sus mejores empleados para hacer frente a situaciones que requieren decisiones

50

rápidas. A través de la automatización los empleados se pueden enfocar en aquellas tareas

de mayor valor.

Las empresas pueden rutar procesos a las personas correctas con las competencias

afines. Esto es particularmente crítico en el cuidado del cliente y los esfuerzos de servicio.

Automatizando etapas se ahorra tiempo con los empleados que se encuentran trabajando y

se ahorran recursos en capacitar nuevos empleados. (Vitria Technology, 2001)

4.3.2.- BPM en la práctica. (Sánchez, L. 2004)

La implementación de BPM involucra la articulación de la estrategia, los procesos y

la tecnología de una empresa para generar valor al negocio. A diferencia de los modelos de

gestión anteriores, BPM se concentra en la articulación de las iniciativas estratégicas con

los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos que facilitan su despliegue

alineado en las operaciones diarias de la organización.

FIGURA 4.5. BPM articula la estrategia, los procesos y la tecnología de una organización.

Fuente: degerencia.com

Para lograr esta articulación es necesario desarrollar una serie de procesos que

permiten alinear de manera controlada, los aspectos estratégicos del negocio, a través de la

identificación y articulación de los conceptos claves del proceso y la asociación de los

51

componentes tecnológicos que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad

empresarial.

En la práctica la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte

de la empresa, una dosis de pensamiento en procesos de negocio y la utilización de

tecnologías de Información centradas en procesos.

FIGURA 4.6. Dimensiones del proceso en BPM.

Fuente: degerencia.com

Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen

sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones

que juegan en la dinámica del mismo. Esto quiere decir, que el proceso se evalúa revisando

las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e

identificando las políticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la

organización toma sobre el proceso.

Es por esto que se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la

realización del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas,

conocimientos y competencias requeridas para su realización. De igual manera se analiza la

estructura de la organización, con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y

dependencias que influencian su desempeño.

52

Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya

que las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en

la generación de valor en determinadas actividades del negocio.

Las habilidades y competencias del talento humano, que participa en la operación del

proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente,

la infraestructura de información y comunicaciones son examinadas para identificar los

repositorios de información y las actividades del proceso modelado bajo BPM que consulta

o almacena información en otros sistemas del negocio.

La identificación de estas interfaces constituye un factor de éxito en la

implementación de proyectos de automatización ya que en ellos están generalmente los

mayores esfuerzos en la implementación de plataformas tecnológicas y se utilizan para

dimensionar el alcance de las diferentes fases del proceso de mejora.

4.4.- ARQUITECTURA EMPRESARIAL.

Para explicitar el conocimiento y ordenar los objetos o entidades de una empresa u

organización, se requiere de alguna forma poder representar cada uno de los elementos que la

componen, de manera de establecer una visión del negocio desde la perspectiva estratégica

hasta el entorno tecnológico existente.

Para construir una arquitectura se requiere de un marco, éste establece los límites de la

organización y qué objetos emplear. En resumen, un marco busca acomodar un conjunto

limitado de temas que sustentan y que deben ser incluidos en el desarrollo de una arquitectura.

Las empresas están enfrentadas a continuos cambios de conocimientos que muchas veces

no es posible captar, el entender y adaptarse a estos cambios es un factor crítico de éxito de

estas organizaciones. Para conseguir gestionar estos conocimientos, se presentará una

aproximación de modelamiento bajo el marco ARIS (Architecture of Integrated Information

Systems).

Se comenzará con algunas ideas para lograr transmitir un pensamiento común y

comprender la Arquitectura propuesta y las dimensiones que se considerarán para realizar el

modelamiento.

53

El modelamiento consiste en mantener el orden dentro de una organización, por

ejemplo, ARIS proporciona distintas vistas que permiten realizar un ordenamiento de los

principales objetos que existen en un entorno (sistema, organización). Lo anterior se refleja en

la figura N°4.7.

Vista Organización

Vista Datos VistaControl

VistaFunciones

Vista Producto/Servicios

FIGURA 4.7. Vistas del Marco ARIS. Fuente, consistencia teórica y práctica de la optimización de

procesos de negocios.

La casa de ARIS, representa los requerimientos agrupados y relacionados de alguna

manera, por ejemplo: una casa es una habitación estructurada que tiene puertas, ventanas,

materiales de construcción, sistema eléctrico, entre otros. Las personas intentan hacer una

clasificación de todos estos objetos y llegan a un ordenamiento de los materiales requeridos

para organizar dicha casa. Haciendo una analogía al ejemplo, en el mundo del modelamiento

las entidades se pueden organizar por medio de vistas.

El modelo de arquitectura de ARIS (Arquitectura de Sistemas de Información

Integrados) tiene como objetivo fundamental la integración de sistemas tras un análisis del

proceso de negocio. De acuerdo a lo propuesto por Pérez J. En “Notaciones y lenguajes de

procesos. Una visión global” en el año 2004, este proceso puede ser desarrollado mediante una

serie de pasos:

• Crear un modelo que contenga los aspectos fundamentales del proceso de negocio.

• Descomponer el modelo en diferentes vistas para reducir su complejidad.

• Utilizar los métodos que mejor se adapten a cada una de las vistas.

54

• Analizar las distintas vistas por separado.

• Incorporar las distintas vistas para obtener como resultado un proceso global sin ninguna

redundancia.

Para definir una organización bajo la arquitectura ARIS se desarrolla un modelo de

procesos que contiene los aspectos esenciales y responde a preguntas básicas fundamentales,

por ejemplo:

1.- ¿Qué se hace?

2.- ¿Quién lo hace?

3.- ¿Qué datos o recursos utiliza?

4.- ¿Cuál es el output y cómo se mide?

Lo que responde estas preguntas son las vistas, cada una de ellas responde una pregunta

básica del proceso de negocio y con éstas, se reduce la complejidad de la representación.

BPM puede ser modelado con diferentes marcos, sin embargo, para este trabajo será

utilizado el marco ARIS, por ofrecer ventajas comparativas en lo relativo al acceso a sus

utilidades con respecto a otros modeladores.

4.5.- HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS.

Para el levantamiento de negocio y rediseño de procesos, existen en el mercado una

amplia gama de herramientas, considerando aquellas que apoyen el modelamiento, diseño e

inclusive algunas que apoyen la implementación y monitoreo del proceso. De estas

herramientas las más destacables son: Bizagi, Visio, ARIS, Enterprise Arquitect.

ARIS, (Architecture of integrated Information Systems) es un producto de la compañía

IDS Scheer para describir estructuras organizativas, procesos y aplicaciones de negocio y

proporciona animación y simulación de procesos. Esta compañía es por lejos la compañía

líder en el campo de las herramientas BPR (Businees Process Reengineering). Esta

herramienta si bien, no posee un motor BPM para la automatización de los procesos, se integra

con herramientas de clase mundial como por ejemplo SAP.

Para este trabajo, se utilizará el software ARIS Express 1.0, el cual es distribuido en

forma gratuita por la compañía. Esta versión es limitada a modelamiento y está orientada

para quienes modelan procesos ocasionalmente y están iniciándose en BPM.

55

La metodología propuesta se encuentra sustentada en el ciclo de vida estándar para

Proyectos BPI (mejora de procesos de negocio), en esta parte se describen detalladamente las

fases de un proyecto de mejora de procesos y los productos resultantes de cada una de ellas, la

secuencia se muestra en la figura 4.8.

Estrategia de procesos de

negocio (SPM)

Modelamiento de procesos

Análisis y optimización

Modelo AS-IS

Modelo TO-BE

FIGURA 4.8. Fases de un proyecto BPI. Fuente, consistencia teórica y práctica de la optimización de procesos de negocios.

4.5.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM)

El propósito de esta fase es identificar el problema a resolver, conocer cómo

identificar al cliente, el output y el macro proceso en donde se interiorizará el estudio de

procesos. Se dará una guía de cómo poder identificar la cadena de valor, así como también,

se recomendará una metodología de cómo identificar y priorizar los objetivos.

4.5.1.1.- Paso 1: Identificar output.

El punto de partida que se debe tener en cuenta a la hora de detectar el output es el

macro-proceso, es decir, la estrategia de la compañía, que en general, abarca a toda la

organización, todos los productos y todos los procesos.

Normalmente una empresa o unidad organizacional produce varios productos o

servicios que es nuestro output, sin embargo no todos estos son relevantes, por ésto la

estrategia define los output mas relevantes y detecta que quiere el cliente.

El área de procesos necesita un input de información básica para comenzar el

trabajo y este input lo proporciona la estrategia de la compañía.

56

El área de proceso debe concentrarse en detectar el o los output más relevantes.

Ahora ¿Por qué es importante el outputs?. Porque mejorar los procesos, consiste en

como llegar a mejorar este outputs para un cliente determinado.

4.5.1.2.- Paso 2: Describir el cliente y cómo satisfacerlo.

Para ésto se debe identificar con claridad cuál es el output que quiere el cliente, es

decir, ¿Qué le interesa al cliente? y luego ¿Qué hacer para satisfacer a este cliente? la

estrategia debe ser capaz de responder estas preguntas.

La estrategia, nos muestra cuál es el cliente al cuál está destinado el output, el área

de procesos debe identificar claramente cuál es el cliente relevante en el que se centrará

el estudio del proceso.

¿Cómo satisfacer al cliente?, la forma de satisfacer al cliente es centrarse en ¿Qué

quiere el cliente?, la respuesta corresponde a que el cliente quiere mejorar tres aspectos

fundamentalmente que son tiempo, costo y calidad.

En conclusión, la estrategia de la compañía proporciona los output y define

al cliente, mediante el conocimiento de esta información, el área de procesos es capaz de

identificar los procesos relevantes a ser analizados.

Finalmente, de todas las salidas, el producto relevante será entonces aquel

que es de interés del cliente, por lo tanto, la forma de llegar a este producto es lo que se

debe mejorar.

4.5.1.3.- Paso 3: Detallar sub procesos.

Esta tarea consiste en identificar las actividades o tareas que son el punto de

partida, es decir, el macro-proceso. En este paso se debe obtener la Cadena de valor y

distinguir entre los procesos primarios y secundarios de un proceso de negocio.

Las actividades primarias, son aquellas que en cadena proporcionan el producto o

servicio al cliente, es decir, entrega valor directamente al cliente. Las actividades

secundarias, son aquellas que apoyan a las actividades primarias y generan valor

directamente a la empresa e indirectamente al cliente.

57

4.5.1.4.- Paso 4: Identificar objetivos.

Una vez identificados los objetivos es posible ordenarlos y jerarquizarlos tal como

aparece en la Figura 4.9.

Entregar productoen fecha pactada

Disminuir tiempodel ciclo

Belongs to

Cajas

Mejorar tiempode producción

Belongs to

Lograr despachoeficiente

Belongs to

Mejorar procesode mantención

Belongs to

Realizar analisiscosto beneficio

Belongs to

Realizar capacityplanning

Belongs to

Mejorar procesode programación

Belongs to

FIGURA 4.9. Ejemplo árbol de objetivo para mejorar tiempos de

distribución. Fuente, apuntes modelamiento de procesos, Laengle S.

Los objetivos son importantes ya que constituyen la base que guía las acciones de

la empresa, éstos son los criterios fundamentales de decisión. Un conjunto de objetivos

bien definidos, claros y honestamente explicitados permitirán asegurar en gran medida

un proceso de toma de decisiones correctas e iniciativas bien encausadas.

De la misma manera estos objetivos se ubican en la Cadena de valor para

identificar el centro de gravedad del proceso, tal como aparece en el ejemplo de la

Figura 4.10.

58

Asesoría de relación laboral

Recepcionar requerimientos

Analizar requerimientos

Resolver requerimientos

Recopilar información archivada histórica

Tomar declaración de las partes

Consultar expertos

Estudiar información

Emitir documento de preresolución (nota

Interna)

Lograr resolución en menos de un

mes

Minimizar tiempo de análisis re

regto. Utilizar reglas de priorización

Mejorar la distribución de

la carga

Estandarizar proc. De toma de declaración

FIGURA 4.10. Ejemplo de jerarquizar objetivo, diagrama cadena de valor v/s objetivos.

Fuente, apuntes modelamiento de procesos, Laengle S.

4.5.1.5.- Paso 5: Medir objetivos e identificar iniciativas.

Últimamente se ha vuelto popular la frase “los objetivos que no se pueden medir

no se pueden controlar”.

Los objetivos deben ser medidos para ver si son alcanzables, para esto se definen

indicadores cuantitativos, los que deben ser indicadores claves de desempeño. Así

también se debe incorporar en el diagrama una forma de satisfacer el o los objetivos

planteados. Tal como es representado en la Figura N° 4.11. donde se muestra el objetivo

a alcanzar dentro de una elipse. En el interior de la flecha verde se establece el

satisfactor o iniciativa de mejora que permitirá lograr el objetivo establecido y

finalmente el rectángulo azul donde son definidos los indicadores clave de desempeño.

59

FIGURA 4.11. Ejemplo de asignación de indicadores e iniciativas de

mejoras. Fuente, apuntes modelamiento de procesos, Laengle S.

4.5.2.-Modelamiento de procesos.

El Modelo de procesos de negocio modela el negocio del cliente, por ende no

mantiene relación directa con sistemas computacionales. El propósito de modelar el

negocio del cliente es fundamentalmente adquirir la capacidad de relacionar de manera

coherente, un sistema de información con el negocio del cliente. Adicionalmente ofrece una

manera sistemática para entender y documentar el negocio del cliente.

Una vez establecido el Modelo de negocio, no solamente sirve como base de análisis

para construir un sistema computacional que puede apoyar el negocio, sino también,

permite analizar las prácticas empleadas, y posiblemente optimizarlas.

Para describir el negocio del cliente nos concentramos en las actividades (procesos)

que lleva a cabo el cliente. Éstas son modeladas por medio del Modelo de procesos. Para

poder entender éstas actividades, también es requerido documentar el entorno de las

mismas.

Durante esta fase, se obtiene el modelo As Is o Modelo de hecho, equivalente a la

situación actual. (Ver figura N° 4.12)

60

FIGURA 4.12. Ejemplo de modelo “As Is”.

Fuente: Elaboración propia

Como se mencionó anteriormente, ARIS apoya el modelamiento mediante cinco

vistas que permiten realizar un ordenamiento de las entidades presentes en cada proceso y

el entorno de éste, cada una de éstas vistas tiene una serie de diagramas o modelos que

detalla cada nivel de análisis y con los cuales es posible construir una arquitectura

empresarial.

Los modelos considerados para este ordenamiento (arquitectura) son:

• Modelo Organigrama de la vista organización, modelo que responderá ¿Quién es el

responsable? y ¿Con qué recursos o componentes se cuenta?.

• Modelo de términos técnicos y diagrama de soporte de información, correspondiente a

la vista datos, cuyo objetivo es documentar todos los activos o productos que son

utilizados para la realización de cada una de las tareas.

• Árbol de función y diagrama de objetivos, modelos correspondientes a la vista función,

donde es posible representar y ordenar las tareas, funciones o actividades que se

realizan, respondiendo a la pregunta ¿qué se hace?

• Diagrama de cadena de valor añadido y EPCe (Cadena de procesos de eventos

extendido), modelo perteneciente a la vista control o también llamado vista de proceso,

el modelo más importante es el EPCe ya que éste representa una cadena coherente de

funciones y eventos que están relacionados con los objetos levantados en los modelos

anteriores, responde a la pregunta ¿qué se realiza? ¿cuándo? ¿quién lo realiza? y ¿con

qué lógica?.

Mundo Real Modelo de Hechos

Modelamiento

61

4.5.3.-Análisis y optimización.

Una vez desarrollado el levantamiento de la situación actual As Is, donde se

determina la realidad del proceso y su entorno (sistemas de información, obteniendo

información detallada de los aspectos funcionales, operacionales y técnicos), se debe (en

esta etapa) construir el modelo deseado, que corresponde al modelo de proceso optimizado,

con aquellas mejoras que permiten cumplir con los objetivos estratégicos. (Ver figura N°

4.13)

FIGURA 4.13. Análisis modelo deseado “To be”.

Fuente, elaboración propia.

Para obtener el modelo deseado se utilizan técnicas de optimización tales como

SIPAC y/o referenciar otros modelos de procesos similares a la situación que esta siendo

analizada (Modelos de Referencia).

Modelamiento

Cam

bios

Aplicación

Mundo RealMundo Real Modelo de HechosModelo de Hechos

Modelo DeseadoModelo DeseadoMundo CambiadoMundo Cambiado

AnálisisModelo deseado “Optimizar o To Be”

62

4.5.3.1.- Método SIPAC.

Para poder analizar y optimizar el proceso una vez levantada la etapa “As Is” se

utilizará un método de mejoramiento que se deduce de la teoría de la organización. Esta

teoría parte de supuestos y concepciones de lo que la organización es, qué perspectivas

parecen interesantes y qué debemos responder a través de la investigación científica.

Este método ha demostrado ser útil en aplicaciones prácticas. Por otra parte,

presenta la ventaja que es fácil de aprender y usar al nivel que muchas compañías lo han

adoptado en sus unidades de gestión de procesos.

El método tiene cuatro fases de las cuales viene su nombre: Standardization,

Information Design, Parallelization y Capacity Planning (SIPaC). Cada una de estas

fases se puede interpretar como una decisión en el contexto del diseño de la

organización basada en la teoría de decisiones.

• Estandarización: Corresponde a las mejoras que sean de documentación, es decir,

mejoras que se puedan realizar sobre documentos utilizados por los procesos, por

ejemplo algunas actividades requieren de una solicitud para ser realizadas, puede

darse el caso de que no existe un documento de solicitud estándar o que se encuentre

incompleto.

• Integración: Se refiere a mejoras de soporte tecnológico, para todas aquellas

actividades que agreguen valor al negocio, y que en la actualidad sean realizadas

manualmente o que sean apoyados por sistemas desactualizados.

• Paralelización: Esta mejora esta relacionada directamente con la reducción de

tiempos del proceso, es decir, para actividades del negocio que en la situación actual

se realicen en forma secuencial, no existan impedimentos y dependencia para

realizarlas en forma paralela disminuyendo sus tiempos.

• Capacidad de planificación: en estas mejoras se agrupan todas las iniciativas

relacionadas con recursos, sean estos humanos o materiales.

63

4.6.- CONCLUSIONES DEL ESTADO DEL ARTE

Con la totalidad de las herramientas presentadas en este capítulo se analizará el proceso

de proyectos estratégicos, en una primera etapa, a través de un modelo de madurez de procesos

se verificarán las áreas que presentan deficiencias, para posteriormente con herramientas para

la documentación de procesos levantar la situación actual. La información obtenida del

modelo de madurez es de suma importancia dado que es la primera impresión que se tiene del

proceso, todo esto se detalla en el siguiente capitulo.

Aplicando metodología BPM y utilizando la información obtenida del modelo de

madurez, el proceso en sí, será modelado, analizado y mejorado.

El modelamiento será materializado con el marco ARIS, este permite reducir la

complejidad al dividir los métodos de modelado en cinco vistas: la vista función, la vista

organización, la vista datos, la vista input/output y la vista control.

Finalmente, con el método SIPaC se propondrán las modificaciones necesarias para

mejorar el proceso, las cuales quedaran reflejadas en un diagrama de cadena de procesos de

eventos extendido EPCe.

64

CAPÍTULO 5 : APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE MADUREZ DE

PROCESOS.

Con la finalidad de poder identificar las etapas en las cuales el proceso de gestión de

proyectos presenta alguna falencia es necesario analizarlo a la luz de un modelo de madurez de

procesos. En este caso, se utilizará el modelo de madurez de procesos de Hammer, M. Este

permite aislar las partes que no están completamente maduras y por lo tanto, son perfectibles de

ser mejoradas. Este análisis permitirá poder pasar a la siguiente etapa de mejora del proceso.

En este capítulo se analizará el proceso administración de iniciativas y proyectos, con la

información obtenida será posible extraer los antecedentes necesarios para poder continuar con la

siguiente etapa de mejora de procesos.

5.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO.

5.1.1.- Identificación del proceso de negocio a analizar.

La subgerencia de Calidad y Desarrollo facilitó los diagramas realizados para el

desarrollo de sus iniciativas y posteriores proyectos. También se utilizó la información

encontrada en la Intranet de CENCOSUD.

Nota: En el Capítulo 2, se describe en detalle la metodología de administración de

iniciativas y proyectos.

5.1.2.-Descripción del proceso a analizar.

A continuación se identificarán y explicarán los elementos relevantes del proceso de

administración de iniciativas y proyectos de la empresa CENCOSUD administradora de

tarjetas.

Entradas: Ideas, necesidades del cliente, directrices.

Procesos: Administración de iniciativas y administración de proyectos.

Salidas: Solicitudes de servicio, proyectos, documentación.

65

5.1.3.-Identificar a los principales actores.

El motor que da movimiento al proceso de proyectos estratégicos al interior de

CENCOSUD son los actores que intervienen en él, quienes a su vez, tienen la

responsabilidad de su materialización, cada uno con diferentes grados de responsabilidad,

los cuales se clasifican de la siguiente forma:

5.1.3.1.- Sponsor / cliente interno:

Tiene la visión global del proyecto, pasando a tener la responsabilidad de la

dirección estratégica. De la misma manera define objetivos globales, define directrices y

apoya el proyecto de inicio a fin.

5.1.3.2.- Líder del proyecto:

Responsable de definir los objetivos del proyecto, establece los factores críticos de

éxito, establece el plan global y estima el plazo para el desarrollo.

5.1.3.3.- Gestor de soluciones de negocios:

Analiza la viabilidad de las iniciativas de los clientes, propone soluciones

integrales, tiene un enfoque transversal de la organización e identifica el impacto del

proyecto en las distintas áreas del negocio. Evalúa alternativas de solución, considerando

impactos técnicos, calidad plazo y costos.

5.1.3.4.- Jefes de proyectos:

Total responsabilidad por el desarrollo del proyecto y su conclusión exitosa.

Planifica y lidera el proyecto con el fin de terminarlo en los plazos, presupuesto y

calidad esperada, tomando acciones correctivas en caso de desviaciones.

5.1.3.5.- Administrador de PEIS:

Gestionar y velar por el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos

para la gestión de proyectos.

66

5.2.- MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS Y EMPRESA. (MMPE)

Phil Crosby en el libro “La calidad es Gratis” (Quality is Free, 1979), fue el primero que

formuló los modelos de madurez. Sin embargo, los modelos modernos comenzaron con la

creación de Watts Humphrey a fines de los 80 que fue el flujo de madurez de procesos en el

Instituto de ingeniería de software (Humphrey, 1989), basado en ideas desarrolladas por un

grupo de colegas de IBM (Radice, et al., 1985). La creación de Humphrey fue procesada en

capacidad de modelo de madurez para software (CMM, Paulk, et al., 1995) y después en la

integración de capacidad de modelos de madurez (CMMI, Chrissis, et al., 2002).

Convirtiéndose en un estándar inicial para evaluar la capacidad de las organizaciones que

desarrollan sistemas intensivos de software.

Sus principios fundacionales son:

5.1.1.- Los atributos de un proceso pueden ser evaluados para determinar su capacidad de

contribuir a los objetivos organizacionales.

5.1.2.- Los procesos capaces no sobreviven si la organización no es lo suficientemente madura

para sustentarlos.

5.1.3.- La mejora de procesos se asimila mejor a los programas de cambios organizacionales

que las etapas de mejora sucesivas hacia estados predecibles de la capacidad

organizacional.

5.1.4.- Cada etapa o nivel de madurez requiere una base que la mejora futura es capaz de

construir.

El éxito de CMM para software en la década de los noventa ha auspiciado el desarrollo

de modelos de madurez para otros procesos, el que se ha usado más a menudo a sido el People

CMM (Curtis, et al., 2002), el cual aplica modelos de madurez a la gestión y desarrollo de

organizaciones de fuerza de trabajo. Se estima que los modelos de madurez, inspirados en

CMM, que se encuentran actualmente en uso, pasan los 200 (Curtis, B., Alden, J., 2007).

Considerando el modelo desarrollado por Michael Hammer (Harvard Business Review,

2007) se analizarán un conjunto de características llamados facilitadores de procesos,

67

considerando que ellos pueden determinar cuan bien puede funcionar éste en el tiempo. Este

modelo es llamado modelo de madurez de proceso y de empresa (MMPE).

Tomando en cuenta que el diseño del proceso determina su desempeño, cuando estos

presentan alguna falencia la única forma de poder mejorar el desempeño es eliminar

actividades que restan valor, todo lo anterior orientado a los nuevos procesos de negocios

donde los resultados se enfoquen en un resultado amplio y común a todos.

5.3.- FACILITADORES DE PROCESO.

Estos facilitadores son cinco y en el fondo son características esenciales que debe

poseer el proceso para funcionar.

En primer lugar debe poseer un diseño bien especificado; de otro modo la gente que lo

ejecuta no sabrá que hacer o cuando. Al mismo tiempo los ejecutores, deben poseer las

destrezas y conocimientos apropiados; o no podrán implementar el diseño. De toda esta

cadena debe existir un responsable, quien debe ser un alto ejecutivo con responsabilidad y

autoridad para asegurar que el proceso genere resultados; de lo contrario, el proceso está

destinado a diluirse en el sistema. Por otra parte, la empresa debe orientar su infraestructura,

para apoyar el proceso, principalmente en lo relacionado con tecnologías de información y

recursos humanos. Finalmente, es imprescindible que en todo este conjunto se desarrollen

indicadores adecuados para poder evaluar el desempeño del proceso en el tiempo de lo

contrario sus resultados no serán los esperados ni tampoco se tendrá una real apreciación del

desempeño.

Estos facilitadores son mutuamente interdependientes, si alguno de ellos se encuentra

ausente los demás resultan ineficaces.

Para evaluar la madurez del proceso de proyectos estratégicos se utilizará la tabla

especificada por Hammer, M. definiendo los niveles de fortaleza de cada facilitador de P-1 a

P-4 para cada facilitador. Asimismo, asimilando una escala Likert [24] si la afirmación es

cierta en gran medida la celda del cuadro resumen es coloreada verde, si es verdadera en cierto

grado se le asignará el color amarillo y finalmente si es en gran medida no cierta, le será

asignado el color rojo.

68

Estos colores se pueden traducir de la siguiente forma, los espacios verdes indican

facilitadores que no impiden que el proceso continúe su normal desempeño, el amarillo

muestra áreas donde aún hay mucho por hacer para lograr el óptimo y el rojo representa un

obstáculo al desarrollo del proceso.

Cada uno de los facilitadores se subdividió en componentes más detallados, los cuales

van acompañados de una afirmación en cada uno de los niveles de madurez. Las fortalezas de

los facilitadores determinan cuan capaz es de tener un desempeño superior que se mantenga en

el tiempo. Si los cinco facilitadores se encuentran en nivel P-1, el proceso mismo está en nivel

P-1 y así sucesivamente en P-2, 3 y 4; sin embargo, si sólo cuatro de los cinco facilitadores

suben de nivel no se puede decir que todo el proceso subió quedando por defecto en el escaño

inferior.

El hecho de que la empresa no logre el nivel P-1 la deja inmediatamente en P-0, lo cual

no significa que el proceso este mal sino que es el estado natural de las cosas cuando las

organizaciones no se han enfocado en desarrollar sus procesos de negocios.

5.4.- AFIRMACIONES QUE REFLEJAN EL GRADO DE MADUREZ.

El modelo desarrollado por Hammer, al definir los grados de madurez que es posible

alcanzar los desglosa de la forma que se señala en la Tabla 5.1.:

TABLA 5.1. Grados de madurez

Fuente: Michael Hammer, La auditoría de proceso 2007.

P-1 El proceso es confiable y predecible; es estable.

P-2 El proceso entrega resultados superiores al haber sido diseñado e

implementado en toda la organización.

P-3 El proceso entrega desempeño óptimo dado que los ejecutivos pueden

integrarlo cuando es necesario con otros procesos internos para maximizar su

contribución al desempeño de la organización.

P-4 El proceso es óptimo en su clase, trascendiendo los límites de la empresa,

extendiéndose hacia los proveedores y hacia los clientes.

69

Cada uno de los facilitadores, a través de sus componentes es contrastado con lo que

acontece en el proceso y se clasifica en la medida que es capaz de satisfacer las afirmaciones

que se muestran a continuación:

5.4.1.- Diseño.

TABLA 5.2. Componentes del facilitador de diseño

Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

P-1 El proceso no se ha diseñado de punta a cabo. Los ejecutivos

utilizan el diseño que venía rigiendo como contexto para la

mejora del desempeño funcional.

P-2 El proceso se ha rediseñado completamente para mejorar su

desempeño.

P-3 El proceso se ha diseñado para ajustarse a otros procesos de la

empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el desempeño

de la empresa.

Propósito

P-4 El proceso se ha diseñado para ajustarse a los procesos de los

clientes y los proveedores a fin de optimizar el desempeño

interempresas.

P-1 Se han identificado los insumos, productos, proveedores y

clientes del proceso.

P-2 Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas y hay

acuerdo sobre ellas.

P-3 El responsable del proceso y los responsables de los otros

procesos con los que interactúa el proceso han definido sus

expectativas mutuas de desempeño.

Contexto

P-4 El responsable del proceso y los responsables de los procesos

de los clientes y proveedores con los que interactúa el proceso

han definido sus expectativas mutuas de desempeño.

70

TABLA 5.2. Componentes del facilitador de diseño


P-1 La documentación del proceso es principalmente funcional,

pero identifica las interconexiones entre las organizaciones

involucradas en ejecutar el proceso.

P-2 Hay documentación completa del diseño del proceso.

P-3

La documentación del proceso describe las interacciones del

proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto a éstos,

y vincula al proceso con el sistema y con la arquitectura de

datos de la empresa.

Documentación

P-4 Una representación electrónica del diseño del proceso apoya su

desempeño y gestión, y permite analizar los cambios

ambientales y las reconfiguraciones de proceso.

5.4.2.- Ejecutores.

TABLA 5.3. Componentes del facilitador “ejecutores”


P-1 Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan e

identificar los indicadores clave de su desempeño.

P-2

Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso;

cómo su trabajo afecta a los clientes, a otros empleados del

proceso y el desempeño del proceso; y los niveles de

desempeño reales y requeridos. Conocimiento

P-3

Los ejecutores están familiarizados tanto con los conceptos

fundamentales de negocios como con los impulsores del

desempeño de la empresa, y pueden describir cómo afecta su

trabajo a otros procesos y al desempeño de la empresa.

71

TABLA 5.3. Componentes del facilitador “ejecutores”


Conocimiento P-4

Los ejecutores están familiarizados con las tendencias en el

sector de la empresa y pueden describir cómo afecta su trabajo

al desempeño inter-empresa.

P-1 Los ejecutores son diestros en técnicas de resolución de

problemas y de mejora de procesos.

P-2 Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en

gestionarse personalmente.

P-3 Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones de

negocios.

Destrezas

P-4 Los ejecutores tienen capacidades de gestión e implementación

del cambio.

P-1 Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso, pero deben

máxima lealtad a su función.

P-2

Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, ejecutarlo

correctamente y trabajar en formas que permitan a otras

personas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo.

P-3

Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el proceso

entregue los resultados necesarios para lograr las metas de la

empresa.

Conductas

P-4 Los ejecutores buscan señales de que el proceso debería

cambiar y proponen mejoras al proceso.

72

5.4.3.- Responsable.

TABLA 5.4. Componentes del facilitador “responsable”


P-1 El responsable del proceso es una persona o grupo encargado

informalmente de mejorar el desempeño del proceso.

P-2

Los líderes de la empresa han creado un papel oficial de

responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto

ejecutivo con influencia y credibilidad.

P-3 El responsable da máxima prioridad al proceso en términos de

asignación de tiempo, preocupación y metas personales.

Identidad

P-4 El responsable es miembro de la unidad de más alto rango en la

toma de decisiones de la empresa.

P-1

El responsable identifica y documenta el proceso, lo comunica

a todos los ejecutores y patrocina pequeños proyectos de

cambio.

P-2

El responsable comunica las metas del proceso y una visión de

su futuro, patrocina esfuerzos de rediseño y mejora, planifica su

implementación y se asegura de que se cumpla el diseño del

proceso.

P-3 El responsable colabora con otros responsables de proceso para

integrar procesos y lograr las metas de la empresa.

Actividades

P-4

El responsable desarrolla un plan estratégico de extensión del

proceso, participa en planificación estratégica a nivel de

empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan donde

clientes y proveedores para patrocinar iniciativas interempresa

de rediseño de proceso.

73

TABLA 5.4. Componentes del facilitador “responsable”


P-1 El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente puede

alentar a los ejecutivos funcionales a hacer cambios.

P-2

El responsable puede reunir a un equipo de rediseño de proceso

e implementar el nuevo diseño y tiene cierto control sobre el

presupuesto de tecnología para el proceso.

P-3

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el

proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene

cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de

personal así como sobre el presupuesto del proyecto.

Autoridad

P-4

El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce

fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluación de

personal.

5.4.4.- Infraestructura.

TABLA 5.5. Componentes del facilitador “infraestructura”


P-1 El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.

P-2 El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir de

componentes funcionales.

P-3

El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, diseñado

teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los estándares de la

empresa.

Sistemas de información

P-4

El proceso es apoyado por un sistema de TI con arquitectura

modular, que se adhiere a los estándares del sector para la

comunicación inter-empresa.

74

TABLA 5.5. Componentes del facilitador “infraestructura”


P-1

Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de excelencia

funcional y la resolución de problemas funcionales en un

contexto de proceso.

P-2

El diseño del proceso impulsa los roles, las descripciones de

cargo y los perfiles de competencias. La capacitación se basa en

documentación de proceso.

P-3

Los sistemas de contratación, desarrollo, reconocimiento y

recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del

proceso, y los equilibran con las necesidades de la empresa.

Sistemas de recursos humanos

P-4

Los sistemas de contratación, desarrollo, recompensa y

reconocimiento refuerzan la importancia de la colaboración

intra e inter-empresarial, el aprendizaje personal y el cambio

organizacional.

5.4.5.- Indicadores.

TABLA 5.6. Componentes del facilitador “indicadores”


P-1 El proceso tiene ciertos indicadores básicos de costo y calidad.

P-2 El proceso tiene indicadores de extremo a extremo derivados de los

requerimientos de los clientes.

P-3 Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre

procesos, se han derivado de las metas estratégicas de la empresa.

Definición

P-4 Los indicadores del proceso se han derivado de metas inter-

empresariales.

75

TABLA 5.6. Componentes del facilitador “indicadores”


P-1

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su

desempeño, identificar las causas fundamentales de desempeño

defectuoso e impulsar mejoras funcionales.

P-2

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar su

desempeño con los benchmarks, el desempeño mejor en su clase y

las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos de desempeño.

P-3

Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de proceso

para motivar y crear conciencia. Usan tableros basados en

indicadores para la gestión cotidiana del proceso.

Usos

P-4

Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los indicadores y

objetivos del proceso y los usan al planificar la estrategia de la

empresa.

5.5.- ESQUEMA DE MADUREZ DEL PROCESO.

Una vez contrastadas estas afirmaciones con el proceso en toda su extensión, se

consideró referencialmente la escala de porcentajes establecida por Hammer, donde

simbólicamente se considera que los valores entre:

• 0 y 20%, representan con color rojo las afirmaciones que prácticamente no se cumplen

dentro del proceso y quizás además presentan obstáculos a los cuales se ve enfrentado la

maduración del proceso y por lo tanto, son los sectores en los cuales es necesario colocar

mayor atención para su mejora.

• 21% y 80%, representadas con amarillo corresponden a aquellos facilitadores, que si bien es

cierto, no han alcanzado el óptimo dentro de la afirmación planteada, si existe cierto grado

de avance, asimismo no son un obstáculo para que el proceso pueda pasar al siguiente nivel

de madurez.

76

• 81% y 100%, los facilitadores están reflejando en gran medida lo planteado en la

afirmación quedando plasmados con color verde, mostrando que el proceso se encuentra

maduro en ese nivel, por lo tanto su funcionamiento es acorde a lo esperado.

El resultado del análisis del proceso fundamentado anteriormente, puede ser visto en el

siguiente cuadro resumen que muestra con gran calidad aquellas subdivisiones de los

facilitadores que requiere especial atención por estas señaladas en color rojo:

TABLA 5.7. Evaluador de madurez Fuente: Elaboración propia.

Madurez del proceso P1 P2 P3 P4 Propósito Contexto Diseño

Documentación Conocimiento Destrezas Ejecutores

Conducta Identidad Actividades Responsable

Autoridad Sistemas de información Infraestructura Sistemas de RRHH Definición Indicadores Usos

5.5.1.- Diseño.

5.5.1.1.- Propósito:

El facilitador se encuentra en un estado completamente maduro, ya que se ajusta a

los procesos de la empresa, a sus sistemas, a los procesos de los clientes y proveedores.

5.5.1.2.- Contexto:

Están definidas y documentadas las expectativas del proceso, pero los

responsables de los otros procesos no tienen bien definidas las expectativas de éste,

77

además las necesidades reales del cliente son conocidas por el área del Sponsor, quienes

entregan esta información al Gestor de Soluciones de Negocios, pero si existe un tercero

involucrado los acuerdos son concretados entre el área Sponsor y el tercero dejando

fuera al Gestor de soluciones de Negocios, éste sólo interactúa con el Sponsor una vez

tomada la decisión. No existe una base de proveedores consolidada con quienes se

trabaje constantemente, por eso, siempre hay que contratar nuevos proveedores los

cuales no son conocidos ni tampoco tienen claras las expectativas de la empresa.

5.5.1.3.- Documentación:

La documentación describe las interacciones con otros procesos, y sus

expectativas respecto a éstos, pero no vincula al proceso con el sistema ni tampoco con

la arquitectura de datos de la empresa, pero sí se relaciona con ésta.

5.5.2.- Ejecutores.

5.5.2.1.- Conocimiento:

Los ejecutores conocen el proceso y pueden identificar los indicadores claves de

desempeño. También pueden escribir el flujo global del proceso, pueden identificar

como su trabajo afecta a los clientes y a otros empleados del proceso y el desempeño

esperado de éste; pueden describir cuales son los niveles de desempeño real y los

requeridos; están relacionados transversalmente con el modelo de negocio y lo conocen;

están relacionados con los impulsores del desempeño de la empresa y pueden describir

cómo afecta su trabajo a otros procesos y a la organización. Falta que los ejecutores

estén familiarizados con las tendencias en el sector de la empresa y que puedan describir

cómo afecta su trabajo al desempeño inter-empresa.

5.5.2.2.- Destrezas:

Los ejecutores del proceso tienen el conocimiento de las técnicas de resolución de

problemas y ayudan en el desarrollo de mejoras al proceso. También tienen las

capacidades de trabajo en equipo y de resolución de problemas los cuales pueden

solucionarlos o gestionarlos por los canales formalizados. La toma de decisiones está

dada por el líder del proyecto y el comité de gerentes. Los ejecutores tienen las

78

capacidades de gestión, pero no tienen la autoridad para implementar cambios, sólo

pueden gestionar previa autorización del comité de gerentes.

5.5.2.3.- Conductas:

La conducta está enmarcada dentro de las funciones establecidas en el rol del

gestor de negocio, independiente si esta exhibe demasiada burocracia. Ningún paso

dentro del flujo establecido, puede ser obviado. Los ejecutores tratan de seguir el diseño

del proceso, se ejecuta correctamente permitiendo a otras áreas realizar correctamente su

trabajo. Existe un esfuerzo para asegurar que el proceso entregue los resultados

esperados por la empresa. Se realizan reuniones de brainstorming, con expertos en otros

temas, quienes entregan directrices acerca de mejoras que pueda tener el proceso.

5.5.3.- Responsable.

5.5.3.1.- Identidad:

El responsable del proceso es un subgerente encargado del funcionamiento y

mejora del mismo, además es un cargo el cual tiene influencia y credibilidad ante la

empresa. También da la prioridad al proceso encargándose de que funcione, asignando

metas a todos los gestores de negocio y jefes de proyectos. El responsable no es

miembro del nivel mas alto de la empresa, es la persona que viene después del gerente,

en este caso si el gerente fuera el responsable aplicaría el último nivel de madurez.

5.5.3.2.- Actividad:

P1, P2 aplican completamente. El responsable tiene una mentalidad de mejora

continua, pero no siempre es apoyada por los altos mandos, lo cual dificulta lograr metas

propuestas. El responsable no participa activamente en la planificación estratégica,

muchas veces sólo sigue las directrices del alto mando de la empresa y se alinea a las

decisiones tomadas.

5.5.3.3.- Autoridad:

El responsable del proceso siempre alienta a su gente a mejorarlo en todo

momento. Para los demás puntos, no tiene la autoridad necesaria, dado que depende en

79

todo momento de las instrucciones y directrices entregadas por el sponsor, quitándole

mucha libertad de decisión.

5.5.4.- Infraestructura.

5.5.4.1.- Sistemas de información:

El proceso está relacionado con todos los sistemas, pero no necesariamente tiene

todo su apoyo. En la actualidad se utiliza un sistema que sólo permite controlar algunas

etapas del proceso, sin duda con la gran variedad de herramientas de TI existentes en la

actualidad se podría obtener un mayor provecho de los recursos asignados a este

proceso.

5.5.4.2.- Sistemas de recursos humanos:

Las funciones y responsabilidades de cada uno de los actores del proceso se

encuentran bien definidas, todo orientado al proceso en sí, sin embargo, aún falta

compromiso de los integrantes de cada uno de sus componentes y capacidad de

interactuar en paralelo en forma sinérgica.

5.5.5.- Indicadores.

5.5.5.1.- Definición:

El proceso tiene claramente definidos los indicadores de costo y calidad esperada,

pero no siempre son aplicados y muchas veces no funcionan, ya que los proyectos se

entregan a costos mayores a los presupuestados y no tienen la calidad esperada por el

cliente. Los indicadores se evalúan en todo el ciclo de vida del proyecto. Los indicadores

son por proyecto y no están relacionados directamente con las metas de la empresa. No

existen indicadores interempresas.

5.5.5.2.- Usos:

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su desempeño,

identificar las causas fundamentales de desempeño defectuoso e impulsar mejoras

funcionales, pero no los comparan con los benchmarks del mercado. Para los demás

puntos, falta madurez del facilitador.

80

5.6.- CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DEL MODELO

Una vez aplicado el modelo de madurez se puede concluir que el facilitador de diseño ha

alcanzado el nivel de madurez P-1, permaneciendo sólo el área de contexto con cosas por

hacer para lograr un mayor nivel de madurez.

El facilitador de ejecutores se encuentra en un nivel de madurez P-2, lo que significa que

los principales actores del proceso han logrado internalizar sus obligaciones alcanzando

niveles óptimos en las áreas de conocimientos, destrezas y conductas.

Los facilitadores de responsabilidad, infraestructura e indicadores presentan la mayor

cantidad de obstáculos para lograr alcanzar el nivel de madurez P-2, lo anterior producto de

que el área de sistema de información aún presenta deficiencias en lo relacionado con las otras

áreas, por lo que este punto en particular, frena la proyección de todo el proceso de lograr el

grado de madurez P-1, por lo que el proceso de administración de iniciativas y proyectos

quedaría clasificado por defecto en P-0.

Sin embargo, es importante señalar que también existe áreas en rojo, lo que significa que

pasan a convertirse en una traba mas que una ayuda para el facilitador, por lo que se estima

que lograr el grado de madurez P-2, requiere mucha mas atención en las áreas de autoridad y

sistemas de información y usos de indicadores.

Con esta información como base se comienza con la etapa del modelado en BPM, lo

cual es desarrollado en el Capítulo 6, al tener sectorizadas las áreas que merecen especial

atención al momento de levantar el proceso con metodología BPM, será posible acotar los

puntos que requieren ser estudiados y por ende, alcanzar una solución de alta calidad y

utilidad.

81

CAPÍTULO 6 : MODELADO EN BPM.

6.1.- CICLO DE VIDA BPM.

En esta etapa, se visualizará el enfoque BPM como un ciclo de vida que usa la imagen

de una rueda. Cuántas ruedas se requiere, el tamaño y la velocidad de cada rueda es un aspecto

muy relevante de decisión estratégica. Una empresa se puede sentir conforme con un par de

ruedas como una bicicleta, sin embargo, un camión necesita unas 10 ruedas para funcionar.

A continuación se muestra el ciclo de vida de BPM visualizado y explicado en base a

cada una de sus ruedas:

FIGURA 6.1. Ciclo de Vida BPM.

Fuente, Scheer, 1998.

82

En la figura 6.1 se muestra el ciclo de vida de BPM, adicionalmente existe una serie de

bibliografía de mejora de procesos de negocios, que describen estos pasos, que van desde la

fijación de objetivos hasta el monitoreo regular de procesos y gestión del cambio. El equipo de

trabajo dentro del análisis de los ciclos de vida tomó como referencia para realizar esta

memoria el modelo propuesto por Scheer en 1998, quien sugiere los siguientes pasos:

1. Estrategia de procesos de negocio.

2. Diseño de procesos de negocio.

3. Implementación de procesos de negocio.

4. Monitoreo de procesos de negocio.

5. Gestión de cambio.

A continuación se explica más en profundidad cada una de estos pasos.

6.1.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM)

Los autores formulan que, “Sin esta rueda el sistema no puede funcionar o girará con

un enorme roce. Si esta rueda se encuentra bien lubricada, todo funcionará mejor y más

rápido, pero más aún, tendrá dirección y foco”.

En esta fase se debe:

• Identificar y priorizar los procesos relevantes de la cadena productiva para construir la

cadena de valor.

• Identificar los procesos que no agregan valor y eliminarlos

• Determinar también los objetivos de la mejora, en término de costo, tiempo y calidad.

Esta fase constituye la piedra fundamental de todo proyecto. Además, se identifica la

cantidad de procesos a mejorar, los factores críticos de éxito y se adoptan los pasos a seguir

con cada uno de ellos.

6.1.2.- Diseño de procesos de negocio.

La siguiente fase o rueda corresponde al diseño de procesos de negocio, contiene el

análisis y optimización de los procesos relevantes identificados en la fase anterior (SPM).

El objetivo fundamental de esta fase es analizar los procesos de negocio existentes,

para lograr identificar las oportunidades de mejoras que permitan optimizar dichos

procesos. Los eventuales puntos de optimización son posibles de encontrar en aquellas

83

actividades automatizables o actividades repetidas que no agregan valor en interfaces entre

personas o sistemas no estándares.

Durante esta fase se debe:

• A través del modelo MMPE de Michael Hammer, (ver Capitulo 4), se identificará el

nivel de madurez de los procesos a mejorar, (este punto fue desarrollado en el Capitulo 5

de este trabajo).

• Realizar el levantamiento de la situación actual o AS-IS.

• Identificar y clasificar oportunidades de mejoras a partir del modelo de madurez

aplicado.

• Realizar el diseño de la situación deseada o “To be”; aquí se representan los procesos tal

como quedarán con las mejoras implementadas.

Cabe señalar que sólo se abordarán las 2 primeras fases en este trabajo, ya que los

autores consideran que las fases siguientes deberían ser profundizadas y analizadas en otra

memoria, sin embargo igual serán descritas las otras etapas para una mejor comprensión del

lector.

6.1.3.- Implementación de procesos de negocio.

El objetivo de esta fase es doble: por un lado, buscar la adaptación de la organización

a la nueva forma de trabajar y, por otro lado, implementar las oportunidades de mejoras

diseñadas previamente en la fase anterior.

La introducción de negocio rediseñado no requiere necesariamente el abandono de las

estructuras organizacionales establecidas, pero si de una considerable voluntad de cambio.

Sin embargo el cambio organizacional es una fase completa de esta rueda.

El segundo punto de esta fase aborda la implementación de mejoras, diseñadas de tal

forma de no afectar las bases empíricas de los procesos, permitiendo un cambio en su forma

de “hacer las cosas” y de abordar los procesos.

6.1.4.- Monitoreo de procesos de negocios.

El éxito corporativo se refleja en última instancia en indicadores de gestión de la

empresa. El control del desempeño de los procesos relevantes es indispensable. Para

84

alcanzar los resultados esperados es necesario monitorear constantemente la eficiencia de

los procesos; de modo que se puedan abordar los problemas o comportamientos con

acciones tempranas. El objetivo de esta fase es monitorear de manera continua y evaluar los

procesos de negocios de la compañía, con el objeto de proporcionar una base de cambio

para acciones de mejoramiento estratégico continuo a medida que madura el proceso.

6.1.5.-Gestión de cambio.

La rueda que cubre al motor central es gestión de cambio o proceso de cambio. Esta

fase cumple el requisito de acción para el cambio cultural. Los factores determinantes de la

gestión de cambio son las actitudes, el carácter, la personalidad, las relaciones, los valores

comunes para asumir el proceso, y la búsqueda permanente de oportunidades de hacer

mejoras e identificar opciones de mejoramiento del desempeño de los costos en todos los

aspectos del comportamiento de los procesos.

Los procesos de mejoramiento son proyectos de cambio planeados y organizados, que

buscan la efectividad y optimización en cuanto a la ejecución y operación de las actividades

en relación con un nivel de calidad previamente establecido y a un mínimo costo. El

proceso de cambio, por buscar reiteradamente este nivel de suficiencia, es un cambio

centrado en los clientes, entendiéndose con ello a los compradores, dueños, comunidad,

trabajadores, ya sean externos o internos.

Este cambio debe ser tal que en todos los trabajadores motive una evolución inspirada

en valores, autoestima y orgullo de pertenecer. Es un cambio con rumbo y dirección, es un

cambio humano, con inspiración y crecimiento al interior de nosotros mismos. Con esto,

podemos llegar a la conclusión que un proceso de cambio con propósito de mejora continua

tiene dos componentes principales: el cambio en los sistemas, métodos, materiales, equipos,

sistemas de información y el cambio de mentalidad de las personas.

El objetivo es planificar e implementar un proceso de mejora organizacional en base

al análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos activos de la organización.

85

6.2.- APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO AL PROCESO.

Para una mejor comprensión se realizará la aplicación de las etapas descritas

anteriormente al modelo de gestión de iniciativas y proyectos estratégicos, basándose en el

análisis realizado en el Capítulo 5 es posible individualizar aquellas partes del proceso que

requieren especial atención. Para lograr que se le agregue valor a estas etapas y poder

completar el nivel 1 y estabilizar el proceso en el nivel 2 de madurez, será necesario proponer

mejoras asimismo mediante la diagramación propuesta en el marco ARIS y el método SIPaC

(ver capitulo 4) se podrá verificar que elementos son necesarios para la optimización de este

proceso.

6.2.1.- Pasos de las fases SPM.

6.2.1.1.- Identificación del output.

El output o producto se representa en la figura 6.2. “Diagrama intercambio

servicio producto” junto con la totalidad de los input que interactúan en el proceso de

desarrollo de iniciativas y proyectos estratégicos.

Es importante destacar que el único producto de este proceso son los proyectos

estratégicos, los cuales son tratados en cada una de las etapas en base a los

requerimientos de los clientes.

86

FIGURA 6.2. Diagrama intercambio servicio producto.

Fuente: Elaboración propia.

6.2.1.2.- Identificación del cliente.

En este caso, los clientes internos son todas las gerencias de CAT, quienes en la

reunión de Comité de clientes se reúnen con el Gestor de soluciones de negocio

asignado a su área y estos temas son traspasados a la Gerencia de calidad, desarrollo y

proyectos para que sean atendidos. En base a la totalidad de antecedentes recabados se

procede a verificar la factibilidad, basados en la complejidad, envergadura y duración de

la iniciativa.

¿Qué quiere el cliente?

Tal como se explica en el Capítulo 2, lo que busca el cliente interno es la

satisfacción de sus necesidades y requerimientos, ésto lo hace a través de iniciativas que

son presentadas en la reunión de comité de cliente con una activa participación de sus

Gestores de soluciones de negocio.

En esta reunión plantean sus inquietudes las cuales son canalizadas para verificar

si cuentan con los recursos suficientes para su materialización y al mismo tiempo

proceder a clasificarlas como proyecto o solicitud de servicio.

¿Qué hacer para satisfacer al cliente?

Basándose en la estimación de complejidad, envergadura y duración, se define si

una iniciativa será enfrentada como proyecto, incluyendo un estudio de factibilidad,

como un proyecto con requerimientos pre definidos de administración como la apertura

87

de un local, o será una tarea a incluir en un proyecto como la preparación de un

instructivo o un cambio a un proyecto en ejecución.

La mejor forma de lograr que el cliente quede conforme, es poner énfasis en la

pregunta ¿qué es lo que quiere el cliente?. Éste siempre priorizará entre tres objetivos

fundamentales a mejorar los cuales son tiempo, costo y calidad.

Por lo tanto,

“Mejorar los tiempos en el proceso de desarrollo de sus proyectos estratégicos”.

Muchas veces, producto de modificaciones durante el desarrollo de los proyectos,

no se cumplen los tiempos fijados inicialmente para su materialización lo que genera

retrasos en su ejecución. La subgerencia de calidad y desarrollo, pese a contar con la

totalidad de las herramientas para una buena gestión, su falta de organización causa que

sus proyectos no se finalicen en el plazo, costo y calidad esperada.

Por lo tanto,

“Mejorar la calidad del servicio entregado por el proceso de desarrollo de

proyectos estratégicos”.

Una vez identificado el producto y el cliente, aparte de saber como poder

satisfacerlo, es importante ahondar en los procesos relevantes haciendo uso de la

información obtenida.

De la misma forma se muestra la cadena de valor donde se destaca el proceso que

nos interesa el cual es el desarrollo de proyectos estratégicos.

88

Proyectosestratégicos

Proyectos claves ode creación de valor

Proyectos de soporte

Identificación del riesgo operacional

Procesos de apoyo

FIGURA 6.3. Cadena de valor.


6.2.1.3.- Identificación del proceso

RecepciónIniciativa

Análisisiniciativa

Identificar si esproyecto osolicitud de

servicio

Estudiofactibilidad

Completarsolicitud

de servicio

Obtenerpresupuesto

Asignarproyecto

Planificarproyecto

Ejecutar ycontrolarproyecto

Cerrarproyecto

Desarrollo de proyectos estratégicos

Procesos de apoyo

FIGURA 6.4. Cadena de valor del proceso. Fuente: Elaboración propia.

89

6.2.1.4.- Identificación de objetivos Después de identificar el cliente, el producto y el proceso, se debe identificar los

objetivos del proyecto, éstos son:

Como se aprecia en la figura N° 6.5 el objetivo esta relacionado directamente con

“Mejorar el resultado financiero”, esto depende del objetivo “Evitar perdidas del cliente

Interno”, para dar cumplimiento a este objetivo deberán centrarse en tres objetivos, los

cuales son “cumplir los plazos de entrega”, lo cual esta relacionado con dar

cumplimiento a los plazos inicialmente establecidos en todo proyecto; “Mejorar calidad

de servicio”, a través del cual mejoramos la percepción del cliente con respecto al

servicio que le es entregado; “Mantener precios del servicio”, lo que equivale a

materializar la totalidad de las mejoras propuestas sin incrementar el costo por su

mejoramiento.

El Árbol de objetivos será la piedra angular de este análisis, al estar orientado a los

objetivos estratégicos de la organización.

Mejorar el resultadofinanciero

Evitar perdidas delcliente interno

Cumplir con los plazosde entrega

Mejorar calidad deservicio

Mantener precios delservicio

FIGURA 6.5. Árbol de objetivos. Fuente: Elaboración propia

90

La siguiente figura muestra la relación que se crea al relacionar la cadena de valor

con los objetivos la cual se denomina Cadena de valor añadido.

Recepción iniciativa

Análisis iniciativa

Identificar si es proyecto o solicitud

de servicio

Estudio factibilidad

Completar solicitud de

servicio

Obtener presupuesto

Asignar proyecto

Planificar proyecto

Ejecutar y controlar proyecto

Mejorarresultadofinanciero

Mantener preciosdel servicio

Mantener preciosdel servicio

Evitar perdidacliente interno

Mejorar calidadde servicio

Cumplir con losplazos de entrega

Cierre proyecto

Evitar perdidacliente interno

FIGURA 6.6. Cadena de valor añadido. Fuente: Elaboración propia.

6.2.1.5.- Medición de objetivos.

En la figura N° 6.7. se presenta el primer diagrama de un objetivo donde se

agregan los indicadores y las iniciativas de mejora para el objetivo. Repitiéndose este

proceso en cada uno de los tres objetivos base del Árbol de objetivos ( Figura 6.5)

Los indicadores y las iniciativas de mejora se deben tener en consideración al

momento de implantar la metodología, siendo de guía para el grupo de trabajo

encargado de implementar las mejoras en la organización.

91

• Objetivo: Cumplir con los plazos de entrega.

Como se puede ver en el diagrama, las figuras en color verde representan las

iniciativas de mejora, y las figuras en color azul representan los indicadores (figura

6.7).

FIGURA 6.7. Diagrama de asignación de indicadores.

Fuente: Elaboración propia Las Iniciativas de mejora.

Mejorar la etapa de Planificación del proyecto.

Indicadores:

− Medir el % de compromiso de los participantes con el proyecto.

− Diseño del sistema futuro, estableciendo puntos críticos del proyecto.

− Implementar claros niveles de escalamiento comprometidos con los proyectos.

− Realizar programación de tareas basada en compromisos reales de las áreas.

92

− Identificar posibles cuellos de botella y mitigar impacto.

− Documentación de los indicadores y su medición y forma de control.

Implementar medidas de control para la etapa de ejecución.

Indicadores:

− Documentar y escalar causas de no cumplimientos.

− Rendimiento del proyecto versus definición inicial.

− Tabla de seguimiento de atrasos.

− Gestionar liberación de restricciones.

− Estadística y reportes semanales.

− Controlar tiempos de proveedores.

− Índices del comportamiento del desarrollo del proyecto.

Programar etapas fijas con rangos de traslape entre cada una y crear indicadores de

alarma ante posibles atrasos.

Indicadores:

− Matriz de Riesgos: Muestra los principales riesgos del proyecto

− Tabla de mitigación del riesgo: Señala como se abordaran los riesgos si se

llegan a presentar en un proyecto minimizando su impacto.

− Periodo de recuperación de la inversión.

− Análisis de impacto real del proyecto versus planificación.

− % de quejas de los clientes.

93

• Objetivo: Mejorar la calidad del servicio.



Las Iniciativas de mejora.

Mejorar la etapa de Planificación del proyecto.

Indicadores:

− % de mejora en el proceso actual.

− Establecer tiempos de proceso.

− Establecer niveles de cumplimiento.

− Valor agregado.

Retroalimentar el proceso a través de la opinión de los clientes.

Indicadores:

− Tasa de aprobación del proyecto.

− Grado de satisfacción del cliente.

− Medir % de reclamos sobre el proyecto

94

• Objetivo: Mantener precios del servicio.


Fuente: Elaboración propia. Las Iniciativas de mejora.

Considerar en el estudio de factibilidad el costo del servicio con márgenes de

tolerancia.

Indicadores:

− 10% de margen sobre el cálculo del presupuesto del proyecto.

Fijar márgenes de aceptabilidad en el análisis de las iniciativas.

Indicadores:

− Tasa de aprobación del proyecto.

6.2.2.- Pasos de las fases de modelamiento de procesos.

En esta etapa, se procede a mostrar los diagramas correspondientes al AS-IS, en cada

una de las cuatro vistas que permiten modelar aspectos del Proceso de negocio de manera

independiente, lo anterior producto que los métodos de modelado usados por estas vistas no

95

comparten objetos, clases ni relaciones. Así, es posible reducir la complejidad de

descripción. Finalmente, la quinta vista o vista control, a través del EPCe modela las

relaciones entre todas las otras vistas asegurando la integridad de las mismas.

6.2.2.1.- Vista organización.

Esta vista corresponde a la pregunta ¿quién hace? o ¿quién es el responsable?

mostrando a su vez, que organizaciones son responsables; contiene la estructura de de la

Gerencia de calidad y proyectos y como interactúa con los diferentes comités.

• Organigrama.

La Figura 6.10. muestra el organigrama de la Gerencia de calidad y proyectos

diagramado en bajo la modalidad del marco ARIS.

96

Gerencia deCalidad yProyectos

Jefe de Area Jefe de Area

Proyectos deNegocio

SubgerenciaCalidad yDesarrollo

Proyectos demediano plazo

Jefe de Area

OcupaOcupa

Evaluacion deProyectos

Está compuesta por

Desarrollo yReingenieria

Calidad

Está compuesto por

Gestores de soluciones denegocio

Ocupa

Jefe de Proyectos

Ocupa


Ocupa

Está compuesta porEstá compuesta por

Comité deGestión deProyectos

Comité declientes

Está Compuesto por

Gerentes CAT

Está compuesto por

Ocupa

Equipo deproyecto

Lider proyecto Jefe proyecto

Lider sistemas Lider procesos Otros lideres

Ocupa Ocupa

Ocupa

Define

Equipo de trabajo Equipo de trabajo Equipo de trabajo

Está compuesto por Está compuesto por Está compuesto por

Administrador PEISOcupa

FIGURA 6.10. Organigrama gerencia calidad y proyectos.


97

6.2.2.2.- Vista datos.

Esta vista responde a la pregunta ¿qué información es importante?, por

ejemplo: cliente, proveedor, producto, material, entre otros. También responde a la

pregunta ¿cuándo se realiza una tarea?. Esta incluye toda la información de datos que

son manipulados por las funciones y son empleadas por las distintas unidades de la

organización, esta vista esta compuesta por los siguientes diagramas.

• Soporte de información.

En la figura N° 6.11, se muestra este diagrama. Los medios utilizados son:

documentación, comunicación, financiamiento y otros elementos que no pueden

clasificarse entre los tres anteriores. Se grafican con la estructura de árbol para

describir sus correspondientes símbolos asociados al medio. Estos medios, son

esenciales para lograr que el proceso funcione correctamente.

Este diagrama muestra los medios de transportar la información presentes en el

proceso identificado

98

Soporte proyectosestrategicos

ComunicaciónDocumentos FinanciamientoOtros

elementos

Telefono

Fax

Celular

Carpetas

Solicitud deservicio Analisis

prefactibilidad

Solicitud derequerimiento

Estudio Factibilidad

Definicion alcance delproyecto

Plan de proyecto

Informe de avance

Informe de cierre

Estimación decostos

Presupuesto

Centro de costos

Dependencias externas

Restricciones y supuestos

Indice entregables

Reunión planificación

Reportes de estado

Criterios de término

Email

Videoconferencia

Solicitud de cambio derequerimiento

Ficha del proyecto

Plan de riesgos

Pruebas de usuario

IRU

FIGURA 6.11. Soporte de información. Fuente: Elaboración propia

• Términos técnicos.

Este diagrama grafica la información y los soportes de información que se

administran en la organización. Un término técnico contiene información del cliente y

esta se transporta a un objeto como formulario, plantilla o documento. Los diagramas

de términos técnicos son utilizados para realizar inventario de la información que

maneja el proceso.

En el caso del proceso analizado el modelo de términos técnicos se detalla en la

Figura 6.12.

99

6.2.2.3.- Vista función.

• Árbol de Funciones.

Es una agrupación jerárquica de las funciones que componen el proceso, todas

ellas son separadas en base a las tareas que se debe realizar en cada etapa del proceso

indicando los correspondientes niveles de jerarquia.

En términos generales árbol de funciones tiene los siguientes propósitos de

modelado.

Representación estática de funciones.

Modelo de iniciación en complejidad reducida.

Sirve como un instrumento de lluvia de ideas.

La idea es reflejar en forma esquemática las relaciones que existen entre las

funciones, identificar aquellas elementales y poder agruparlas según el nivel de

relevancia.

En la figura N° 6.13. se representa el diagrama de árbol de funciones.

100

Carpeta de proyectosPrevio al inicio

Planificación Evaluación Desarrollo

Prueba

Producción

Cierre

Seguimiento y control

Solicitud de conveniostandard

Analisis de prefactibilidad

Estudio de factibilidad

Gantt


Solicitud de cambio derequerimiento

Cotización

Definición funcional

Plan de prueba

Plan de traspaso a otrasareas

Plan de roll out

Productos

Piloto controlado

Check list revisiónInstructivos yprocedimientos

Informe de prueba (fallasy resultados)

Protocolo paso aproducción

Informe de cierre

Informe de avancedisponible

Definición de alcance

Resolución de nuevasdependencias

Requisitos

Riesgos

Oportunidades

Asunciones

Restricciones

Definición conceptos

Fases

Listado de planessubsidiarios

Plan de adquisición

Plan de Capacitación

Plan de comunicación

Plan de prueba

Plan de Traspaso a otrasáreas

Alcance

Objetivo

Riesgos

Beneficios

Costos

Plazo

Aceptación

Evaluación

Lecciones aprendidas

Cierre con trato deproveedores

Redistribucion personal

Cierre aspectosadministrativos

Entregables

Puntos de control

Solicitud de servicio

Necesidades del negocio

Áreas

Asignar lider

Objetivos

Presupuesto

CostoGasto

BeneficioPlazo

Producto

Alineamiento estratégico

Alcance

Restricciones

Supuestos

Riesgos

Requisitos del negocio

Cronograma

Modelo deprocesamiento

Impacto técnico yorganizacional

Modelo solución

Modelo operativo

Informe de avance

Instructivos yprocedimientos

Analisis viabilidad

Formar equipointerdisciplinario

Definir calidad

Identificarproblemas

Hitos de control

Adquisiciones

Proveedores

Revisar contratos

Capacity planning

Fechas

Ficha del proyecto

FIGURA 6. 12. Modelo de términos técnicos.


101

Proceso deAdministración de

Iniciativas y Proyectos

Realizar reunion comitede Clientes

Es superior respecto del proceso

Completar solicitud deservicio


Realizar análisis deprefactibilidad


Administrar Cartera deproyectos


Administrar proyectos


Ejecutar Proyecto


Cerrar Proyectos

Identificar Necesidadesdel cliente y

oportunidades del...


Describir objetivos eidentificar sponsor

Alinear iniciativas a lasnecesidades del negocio

Realizar Reunion deGestión de proyectos


Compartir conocimientosy experiencias previas,identificando el impactoorganizacional de la

iniciativa


Optimizar decisiones paracontinuidad de iniciativas

agregando valor a ladecisión del cliente

Revisar el impacto de lasiniciativas en carteravigente de proyectos

Identificar si la iniciativa esproyecto o una solicitud

Describir objetivos,alcance, beneficios,

restricciones, supuestos yriesgos.


Asignar lider, estimarcostos, presupuesto yplazos asociados.

Identificar ámbito deaplicación

Obtener aprobación delpresupuesto

Transferir conocimientosal area que ejecuta la

iniciativa

Realizar estudio defactibilidad

Obtener aprobación depresupuesto

Transferir conocimiento alárea que ejecurará el

proyecto

Crear Proyecto

Asignar proyecto a un jefede proyecto


Completar ficha deproyecto

Asignar permisos deactualización sobre el

proyecto en laherramienta de

administración de...

Adjunta plantilla Gantt

Completar ficha delproyecto

Administrar prioridadesde los proyectos

Revisar portafolio deproyecto


Identificar cambio dealguna prioridad

Actualizar Gantt enherramientas deadministración de

proyecto

Diseñar carta Gantt delproyecto


Identificar a losproveedores que afectan

al proyecto

Verificar los alcances,beneficios restricciones,supuestos y riesgos

Definir tipo deadministración del

proyecto

Definir organización delequipo de trabajo

Administrar problemas yasuntos relacionados con

el proyecto

Administrar contratos yproveedores

Documentar informacionentregada al jefe de

proyecto

Definir plan de proyecto

Definir documentación aentregar en base a

envergadura del proyecto

Preparar cronograma detareas

Establecer puntos decontrol

Detectar riesgos de laejecución del proyecto

Identificar planessubsidiarios

Revisar continuamenteplanificación del proyecto

Definir pruebas de usuario

Preparar secuencia

Es superior respecto de la acción

Preparar recursos

Prepara Duraciónestimada

Identificar planes deadquisición

Identificar planes decapacitación

Identificar planes decapacitación

Es superior respecto de la acción

Ejecutar reunión de iniciode proyecto

Prepara requerimientos aproveedores e internos

Completar documentacióndel proyecto

Ejecuta pruebas deusuario

Genera informes deavance

Detecar si existen cambiosal proyecto y evaluar elimpacto del cambio

Presentar plan deproyecto

Definir periodicidad dereuniones en base a lamagnitud del proyecto



Validar si se cumplen loscriterios de termino del

proyecto

Obtener aprobación delpatrocinador del proyecto

Obtener evaluación delequipo participante

Recolectar, completar yarchivar los registros del

proyecto

Comunicar formalmantetérmino del proyecto

Transferir conocimeinto alas áreas involucradas

Completar informe decierre del proyecto


Completar alcance,observaciones, supuestos,riesgos, beneficios, costos,plazos y modelo solución

FIGURA 6.13. Árbol de funciones. Fuente: Elaboración propia

102

• Diagrama o árbol de objetivos. La función que representa este diagrama se basa en definir los objetivos de la

organización y ordenarlos por orden jerárquico.

Para poder elaborar el Árbol de objetivos es recomendable confeccionar el

diagrama de jerarquización de objetivos, el cual para este caso se muestra en la figura

6.14.

Evitar perdidas delcliente

Cumplir plazos deentrada

Mejorar calidad deproyectos estratégicos

Mantener precios delservicio

Como

Por qué

FIGURA 6.14. Jerarquización de objetivos.


Una vez realizada la jerarquización se elabora el árbol de objetivos tal como

aparece en la Figura 6.5.

6.2.2.4.- Vista output (producto).

En esta vista se pretende individualizar a los input y los output, en este caso en que

el producto es sólo uno (proyectos estratégicos) esta vista se representa en la Figura 6.2.

con un diagrama de “Intercambio servicio producto”

103

6.2.2.5.- Vista control. Al dividir los procesos en vistas individuales se simplifica la complejidad del

modelo de proceso de negocio, pero se reduce la información de la realidad y se pierde

temporalmente la relación entre todos los objetos. Por esta razón existe la vista procesos

o vista control que se detallará a continuación.

Vista de procesos o control: responde a las preguntas relativas a las relaciones

entre vistas. Por ejemplo: ¿Quién realiza qué tarea? ¿Quién realiza qué tarea y con qué

recursos? ¿Cuál es el output de qué tarea y quién lo produce? Lo que esta vista hace es

relacionar los objetos en el tiempo, en contraposición con el modelamiento estático de

las vistas anteriores. En la vista control también se representa la cadena de valor y el

diagrama EPCe.

• Cadena de valor (VAC).

Se refiere a la priorización de los procesos relevantes, para tener un análisis más

específico y detectar los problemas con mayor rapidez y efectividad. (Ver figura

N°6.4)

• Diagrama EPCe.

Extended event – driven process chain (EPCe), es el más importante de la vista

control, representa una cadena coherente de eventos y funciones de un proceso

determinado, representa un flujo lógico del proceso identificado. Responde a las

preguntas que se realizan, cuándo y con qué lógica. Posteriormente, se presenta la

situación actual (AS-IS) de los procesos analizados donde se detalla el diagrama

EPCe en detalle.

Cabe destacar que en este diagrama se relacionan todas las vistas descritas

anteriormente, integrando todos los diagramas anteriores y representando una visión

holística de ellos.

En este caso está representado en este trabajo de la figura N° 6.15a, a la figura

N° 6.15.h., producto de la extensión del diagrama fue necesario separarlo en 8 partes

las cuales cada una es continuación de la anterior. En cierta forma es una manera

diferente de graficar el flujo del proceso que se detalla en el Capítulo 2.

104

Para una mejor comprensión de la Figura 6.15 se procede a describir el detalle

de cada una de sus partes y como se desglosa su funcionamiento dentro del proceso,

además es importante recordar que cada figura es continuación de la anterior:

A.- En la figura 6.15a, comienza el proceso analizado y explica como se abordan

las iniciativas, se realizan las reuniones con el cliente, se identifican las

necesidades del cliente, se identifica sponsor (cliente), se realizan las reuniones

de gestión de proyectos, se agrega valor a la idea y se revisa el impacto

organizacional. Una vez realizados estas actividades se avanza a la siguiente

figura.

B.- En la figura 6.15b, se completa la solicitud de servicio o se realiza el estudio de

prefactibilidad, esto dependerá si la iniciativa será abordada como proyecto o

no. Si no es abordada como proyecto se completa la solicitud de servicio, donde

se describe el objetivo, el alcance, los beneficios, las restricciones, supuestos y

riesgos. Se asigna un Líder de proyecto, se estiman los costos y presupuestos y

se asignan plazos, se identifica el ámbito de aplicación y se obtiene el

presupuesto estimado. Si se considera que si es proyecto, se debe realizar un

estudio de prefactibilidad, si el cliente estima conveniente se debe proceder a

realizar un estudio de factibilidad y luego se solicita aprobación de presupuesto.

Una vez realizados estas actividades se avanza a la siguiente figura.

C.- En la figura 6.15c, ya fue aprobado el presupuesto, por lo tanto, se deben

transferir los conocimientos al área que ejecutará el proyecto, se crea el

proyecto por parte del Jefe de proyecto, se completa la ficha del proyecto, el

PMO asigna permisos a la carpeta correspondiente del proyecto, se adjunta la

plantilla gantt y por último el GSN administra su cartera de proyectos.

D.- En la figura 6.15d, el Jefe de proyectos revisa su portafolio de proyectos,

identifica si existen cambios en algún proyecto en base a su prioridad, actualiza

la plantilla gantt, administra y gestiona sus proyectos, define el tipo de

organización y administración para los distintos proyectos, verifica el alcance,

los beneficios, las restricciones, los supuestos y los riesgos, e identifica los

posibles proveedores.

105

Reuniónagendada

Realizar reunióncomite de clientes

Gestor de solucionesde negocio

Gerentes CAT

Ideas einiciativascapturados

Describir objetivos,identificar sponsor yalinear iniciativas a lasnecesidades del negocio


Informacióningresada

Identificar necesidades delcliente y oportunidades del

negocio


Necesidades yoportunidadesidentificadas

Realizar reunión degestión de proyectos


Jefes de área

Temaslevantados

Compartir conocimeinto yexperiencias previas

identifivando el impactoorganizacional de la iniciativa

Revisar el impacto de lasiniciativas en cartera vigente de

proyectos

Jefes de áreaGestor de soluciones

de negocio

Feedbackgenerado

Optimizar decisiones paracontinuidad de iniciativa

agregando valor a la decisión delcliente

Impacto revisado

Impacto revisado

Interpretación derequerimientos de

usuario

FIGURA 6.15a. Diagrama EPCe.


106

Decisiónabordada

Completar solicitudde servicio

Informacióningresada ensolicitud



Describir objetivos alcance,beneficios, restricciones, supuestos y

riesgos

Realizarprefactibilidad


Lider del proyecto

Estado verificado(proyecto)

Completar alcance, objetivos,supuestos, riesgos, beneficios, costos,

plazos y modelo solución


Sponsor

Foco claro

Asignar lider, estimar costos,presupuesto y plazos asignados

Sponsor

Lider alineado

Identificar ámbito deaplicación

Lider del proyecto


Solicitud deservicio

completada


Análisisprefactibilidad

Análisis deprefactibilidadcompletado




Lider del proyecto

Estudioaprobado

Obtener aprobaciónpresupuesto

Sponsor

FIGURA 6.15b. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia

107

Presupuestoaprobado

Transferir conocimiento al áreaque ejecuta proyecto

Gerentes CATGestor de soluciones

de negocio

Conocimientostransferidos

Crear proyectoJefe proyecto

Proyecto creado

Completar ficha de proyecto yadministrar prioridades

Ficha completa

Jefe proyecto

Asignar permisos deactualización en herramientasde administración de proyectos

Permisos OK

Adjuntar carta Gantt

Jefe proyectoGantt

Plantillaadjuntada

Administrar carterade proyectos

Jefe proyecto

FIGURA 6.15c. Diagrama EPCe.


108

Cartera deproyectosrevisada

Revisar portafolio deproyectos

Identificar cambiosde alguna prioridad

Jefe proyecto

Jefe proyecto

Proyectosrevisados

Cambiosidentificados

Actualizar Gantt enPEIS

Jefe proyecto

GanttActualizado

Administrarproyectos

Jefe proyecto

Proyectorevisado

Definir tipo deadministración de proyecto

Verificar alcancebeneficios, restricciones,supuestos y riesgos.

Jefe proyecto

Administracióndefinida

Definir organizacióndel equipo de

trabajo

Jefe proyecto

Jefe proyecto

Lider del proyecto

Informaciónverificada

Identificar a losproveedores queafecten al proyecto

Jefe proyecto

Lider del proyecto

FIGURA 6.15d. Diagrama EPCe.


109

E.- En la figura 6.15e, el Jefe de proyecto define la carta gantt y prepara las

solicitudes de requerimientos tanto internos como a proveedores, prepara

cronograma de tareas, establece puntos de control, detecta riesgos de la

ejecución del proyecto, identifica planes subsidiarios y por último, define la

documentación a entregar en base a la envergadura del proyecto.

F.- En la figura 6.15f, el Jefe de proyecto revisa continuamente la planificación del

proyecto, define las pruebas de usuario, ejecuta Kick off, en donde presenta el

plan del proyecto, define en conjunto con el equipo la periodicidad de las

reuniones de avance. Una vez que comienza el proyecto el Jefe de Proyectos

genera los informes de avance, detecta si existen modificaciones al proyecto y

si existen las revisa en conjunto con el GSN.

G.- En la figura 6.15g, el GSN revisa los cambios solicitados y valida la posibilidad

de enfrentarlo como un nuevo proyecto, valida el impacto y toma acciones al

respecto. Por otro lado si no existen cambios se continua el flujo normal donde

deben completarse las pruebas de usuario, se debe completar la documentación

del proyecto, se verifica si se cumplió con el alcance, y si se cumplen los

criterios de cierre. Si esta ok se procede a la aprobación por parte del Sponsor.

H.- En la figura 6.15h, el GSN comunica formalmente el término del proyecto, se

transfieren los conocimientos, se realiza reunión de término y se cierra el

proyecto.

110

Equipo detrabajo definido

Diseñar carta Ganttdel proyecto

Gantt

Jefe proyecto

Carta Ganttdiseñada

Proveedoresidentificados


Jefe proyecto


Requerimientospreparados

Definir plan deproyecto

Plan de proyecto

Jefe proyecto

Lider del proyecto

Plan de proyectodefinido

Preparar conogramade tareas

Jefe proyectoEquipo de trabajo

Tareas definidas


Detectar riesgos de laejecución delproyecto

Jefe proyecto

Lider de proyecto

Puntos decontrol

establecidos


Jefe proyecto

Equipo de trabajo

Planes definidos

Riesgosdetectados

Plan de riesgos

Jefe proyecto

Equipo de trabajo

Definir documentación aentregar en base a envergadura

del proyecto

Jefe proyecto

Equipo de trabajo

Documentacióndefinida

FIGURA 6.15e. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia.

111


Jefe proyecto

Tiempo definidopor proyecto

Definir pruebas deusuario

Jefe proyecto

Pruebas de usuario

Pruebasdefinidas

Ejecutar reunión deinicio de proyecto

Reuniónrealizada


Definir periodicidad de reuniones deavance en base a magnitud del

proyecto

Plan presentadoPeriodicidaddefinida

Generar informes deavance

Materializarinformes

Detectar si existencambios al proyecto

Jefe proyectoGestor de soluciones

de negocio

FIGURA 6.15f. Diagrama EPCe.


112

Cambiosdetectados

No se detectancambios

Evaluar impacto delcambio en elproyecto


Impacto causado

Impacto del cambio supera 30 % duraciontotal del proyecto; supera 30% costo totaldel proyecto; proyecto supera 50% del

avance.


Proyecto nuevo

Ejecutar pruebas deusuario

Equipo de trabajoJefe proyecto

Pruebascompletadas

Completardocumentación del

proyecto

Documentacióncompleta

Jefe proyecto

Validar si se cumplen loscriterios del termino del

proyecto

Criterioscumplidos

Obtener aprobacióndel sponsor del

proyecto

Jefe proyecto

Lider del proyecto

Jefe proyecto

Aprobación OK

Obtener evaluacióndel equipo de

trabajo

Jefe proyecto

Evaluación OK

Recolectar, completar y archivarlos registros del proyecto

FIGURA 6.15g. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia.

113

Registrosarchivados en

optimascondiciones

Comunicar formalmentetérmino del proyecto

Termino OK

Transferirconocimiento a lasáreas involucradas

Conocimientotransferido

Completar informede cierre de proyecto

Informe de cierre

FIGURA 6.15h. Diagrama EPCe.


6.3.- PASOS DE LAS FASES ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN.

6.3.1.- Proceso “Evaluación de nuevas iniciativas y proyectos estratégicos”

Este proceso actualmente se desarrolla en forma permanente y es muy completo, sin

embargo, su extensión hace que muchas tareas no puedan realizarse por falta de tiempo y

por la cantidad de documentación existente. Obviamente, esto no ocurre por falta de

acuciosidad del personal, sino, por la prioridad que se le asigna al cumplimiento de plazos.

Esta forma de trabajo, surge ante la necesidad de dar satisfacción a la gran cantidad

de iniciativas que permanentemente se levantan de todas las gerencias de CAT. Para esto

en la primera línea se encuentran los gestores de soluciones de negocio, quienes tienen

áreas asignadas en forma estable, sin embrago, igual llegan a un punto donde son

sobrepasados por la cantidad de iniciativas a manejar.

114

El óptimo de abordar iniciativas y proyectos debe estar orientado a la alineación de la

estrategia con los procesos, la tecnología y el negocio.

En la Subgerencia de calidad y desarrollo a pesar de contar con variadas herramientas

para una buena gestión de proyectos, no utiliza estándares y por tanto, muchos de sus

proyectos no son finalizados en el plazo, costo y calidad esperada.

En el Capítulo 5 se analizó el proceso mediante el modelo de madurez de procesos de

Hammer, en este análisis fue posible descubrir que es necesario poner especial atención en

los responsables del proceso, quienes requieren de una mayor autoridad para lograr

implementar mejoras factibles de agregar valor al proceso. Por otra parte, también se

descubrieron falencias dentro de los facilitadores de infraestructura e indicadores, los cuales

es necesario aumentar el compromiso de los actores involucrados y mejorar la calidad de

los indicadores. Poniendo especial atención en estos puntos, es posible que se logre

alcanzar el segundo nivel de madurez de acuerdo a la escala planteada por Hammer y que

se describe en detalle en el Capítulo 5.

Con estos antecedentes y utilizando el método SIPaC, el cual fue explicado en el

Capítulo 4, se procede a plantear una serie de medidas, las cuales servirán para optimizar el

proceso y por ende agregarle valor.

A continuación en la Tabla 6.1 se describen una serie de mejoras orientadas a este

proceso con el método SIPaC, las cuales permitirán plantear la situación deseada o “To be”.

TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC


MEJORA CATEGORÍA

SIPaC

DESCRIPCIÓN DE LA

MEJORA

% AUMENTO

ESPERADO

Incluir al GSN en la toma de decisiones entre el sponsor y terceros, con el fin de mantener la mirada estratégica a nivel transversal en la organización

Paralelización

Al participar el GSN en las tomas de decisiones entre el sponsor y terceros, permitirá ahorrar los lapsos de tiempo existentes en el traspaso de información entre el sponsor y el GSN.

El GSN deberá participar de al menos el 75% de las decisiones estratégicas que afecten el proyecto.

115



MEJORA CATEGORÍA

SIPaC

DESCRIPCIÓN DE LA

MEJORA

% AUMENTO

ESPERADO

Realizar reuniones de Brainstorming proporcionando a los responsables de cada una de las etapas del proceso una retroalimentación sobre las posibles mejoras a implementar eliminando las acciones que no le aporten valor en el ciclo de iniciativas y proyectos estratégicos.

Paralelización

Al realizar estas reuniones se obtendrá una retroalimentación constante al proceso de iniciativas y desarrollo de proyectos, ya que los GSN y JP son sus principales colaboradores y en la medida que posean mayor cantidad de información sus decisiones y asesorías serán más acertadas y ajustadas al nivel que se requiere cuando se implementan acciones en tiempo real. Si los antecedentes recabados en estas reuniones, son considerados desde la etapa de planificación, se logrará efectuar una proyección del desarrollo del proyecto, ajustado a la realidad y considerando muchos mas factores que pueden influir durante su desarrollo.

Evaluar el N° de iniciativas aprobadas en el mes. N° de estudios de factibilidad aprobados en el mes. % de cambios de documentación.

Ingresar al presupuesto de la gerencia un punto en el cual se considere mejora continua al proceso.

Estandarización

Los dueños del proceso tendrán control completo sobre este presupuesto y servirá para la mejora continua del proceso, lo anterior considerando un porcentaje proporcional al costo del proyecto.

2% del presupuesto anual de la gerencia.

Diseñar listas de chequeo que permitan controlar el desempeño de cada uno de los actores del proceso

Estandarización

El líder del proyecto podrá mantener un control eficiente de las competencias de cada uno de los actores del proceso mediante listas de chequeo en las cuales se detallen las actividades y competencias requeridas para sus integrantes en cada una de las diferentes etapas de este. De esta forma se optimizará la etapa de ejecución al mantener un control en tiempo real.

80% de cumplimiento del chequeo.

116



MEJORA CATEGORÍA

SIPaC

DESCRIPCIÓN DE LA

MEJORA

% AUMENTO

ESPERADO

Establecer una metodología de mejora continua basada en la opinión de los clientes, tomando en cuenta su grado de satisfacción y percepción del trabajo realizado.

Capacidad de planificación

La percepción del cliente interno con respecto al trabajo efectuado por la Gerencia de calidad y proyectos permite crear mecanismos de retroalimentación tendientes a lograr la mejora continua, de esta forma será posible corregir defectos u omisiones que aun no han sido detectadas por sus integrantes y que en el normal desarrollo de un proyecto involucren incumplimiento de plazos o modificaciones que afecten considerablemente el presupuesto inicial.

Cuestionario de no más de 20 preguntas con alternativa

Reducción y optimización de la documentación generada por los proyectos

Estandarización

Existe una elevada cantidad de documentos lo cuales pueden ser fusionados generando fuentes de información menos redundantes y más eficientes.

Fusionar documentación del proyecto.

Instauración de un criterio de priorización de proyectos basado en un análisis de ABC, el cual se base en los beneficio obtenidos por el cliente, el costo del proyecto, alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización y los beneficios esperados

Capacidad de planificación

A través de una priorización eficiente de las iniciativas al momento de tener que decidir entre una o varias alternativas, será posible tomar una decisión con bases empíricamente sustentadas, de esta manera la clasificación será mucho mas eficiente y abordable.

10% de aumento en la velocidad de tratamiento de proyectos estratégicos y 10 % de aumento en la cantidad de proyectos finalizados exitosamente.

117

6.3.2.- Presentación de la situación deseada (To-Be)

A continuación en la Figura N° 6.16 se muestra el diagrama EPCe que presenta la

situación deseada de este proceso (To–Be), al incorporar las mejoras propuestas en la Tabla

N° 6.1., de esta forma se representa el flujo del proceso y se pretende su mejora de acuerdo

a los porcentajes expresados en la tabla anteriormente citada.

Para una mejor comprensión de la optimización propuesta los cambios con respecto

al EPCe del AS IS se representaron los flujos con color rojo, asimismo a continuación se

entrega una reseña de cada una de las figuras para una mejor comprensión del lector:

A.- En la figura 6.16a, al proceso se le retiran una serie de actividades, como compartir

conocimiento de experiencias previas, revisar impacto, las cuales le aumentaban la

carga de trabajo al Jefe de área y al GSN, remplazándolas por dos actividades que las

engloban, en la figura aparecen con la glosa optimizar decisiones y revisar impacto de

iniciativas en cartera vigente de proyectos. Asimismo, éstas fueron paralelizadas para

permitir un mejor desempeño general.

B.- En la figura 6.16b, posterior al evento de ingresar la información en la solicitud de

servicio, se asigna líder, se estiman costos, presupuestos y plazos asignados, tarea

efectuada por el sponsor y el GSN. Esta solicitud, con el estudio de factibilidad

aprobado dan lugar a la aprobación del presupuesto, para de esta manera presentar el

estudio al cliente para su aprobación, lo cual es manifestado a través de una carta de

aprobación.

C.- En la figura 6.16c, se creó la función de definir indicadores de control, donde están

involucrados el Líder del proyecto y el GSN, estos indicadores deben ser

implementados y monitoreados a través de una lista de chequeo.

D.- En la figura 6.16d, se propone que el Jefe del proyecto, en conjunto con el Líder del

proyecto, identifiquen a los proveedores que mantengan una directa relación con la

iniciativa planificada, para de esta manera poder optimizar los recursos y el esfuerzo

proyectadas para su materialización, se destaca que esta función que es paralelizada

con la definición de la administración del proyecto.

118

Reuniónagendada

Realizar reunióncomite de clientes


Gerentes CAT

Ideas einiciativascapturados

Describir objetivos,identificar sponsor yalinear iniciativas a lasnecesidades del negocio


Informacióningresada

Identificar necesidades delcliente y oportunidades del

negocio


Necesidades yoportunidadesidentificadas

Realizar reunión degestión de proyectos


Jefes de área

Temaslevantados

Optimizar decisionesRevisar impacto de iniciativasen cartera vigente de proyectos

Interpretación derequerimientos de

usuario

FIGURA 6.16a. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

119

Iniciativaspriorizadas

Completar solicitudde servicio

Informacióningresada ensolicitud



Realizarprefactibilidad


Lider del proyecto

Estado verificado(proyecto)

Completar alcance, objetivos,supuestos, riesgos, beneficios, costos,

plazos y modelo solución

Asignar lider, estimar costos,presupuesto y plazos asignados

y monto de aplicación

Sponsor


Solicitud deservicio

completada


Análisisprefactibilidad

Análisis deprefactibilidadcompletado




Lider del proyectoEstudioaprobado

Obtener aprobaciónpresupuesto

Sponsor

Presupuestoaprobado

Presentar estudio alcliente para suaprobación

EstudioAprobado

Carta de aceptación


Lider del proyecto

Sponsor

FIGURA 6.16b. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

120

Transferir conocimiento al áreaque ejecuta proyecto

Gerentes CATGestor de soluciones

de negocio

Conocimientostransferidos

Crear proyecto

Jefe proyecto

Proyecto creado

Completar ficha de proyecto yadministrar prioridades

Ficha completa

Jefe proyecto

Asignar permisos deactualización en herramientasde administración de proyectos

Permisos OK

Adjuntar carta Gantt

Jefe proyectoGantt

Plantillaadjuntada

Definir indicadoresde control

Indicadoresimplementados

Check list


Lider del proyecto

Administrador PEIS

FIGURA 6.16c. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

121

Administrar carterade proyectos

Jefe proyecto

Cartera deproyectosrevisada

Revisar portafolio deproyectos

Identificar cambiosde alguna prioridad

Jefe proyecto

Jefe proyecto

Proyectosrevisados

Cambiosidentificados

Actualizar Gantt enPEIS

Jefe proyecto

GanttActualizado

Administrarproyectos

Jefe proyecto

Proyectorevisado

Definir tipo deadministración de proyecto

Jefe proyecto

Administracióndefinida

Definir organizacióndel equipo de

trabajo

Jefe proyecto

Identificar a losproveedores queafecten al proyecto

Jefe proyecto

Lider del proyecto

Proveedoresidentificados


Jefe proyecto


FIGURA 6.16d. Diagrama EPCe (to-be).


122

E.- En la figura 6.16e, el Jefe de proyecto debe definir la organización del equipo de

trabajo, evento que debe reunirse con la preparación de requerimientos al mismo

tiempo, de esta forma el jefe y el Líder del proyecto estarán en condiciones de definir

el plan del proyecto, el que es registrado en un documento. Una vez establecidas los

puntos de control, el Jefe de proyecto debe usarlos para revisar continuamente la

planificación del proyecto con la visión de dar cumplimiento al plazo definido por el

proyecto.

Definidos los planes y la documentación se deben definir las pruebas de usuario, lo

que es controlado por el jefe de proyecto y se consignan en un documento que

registra las pruebas de usuario.

F.- En al figura 6.16f, se muestra la implementación de generadores de informes de

avance, los cuales permiten al Gestor de soluciones de negocio y al Jefe de proyecto

detectar si existen cambios, generando dos cursos de acción. ¿Qué se debe hacer en

caso que sean generados cambios? o ¿cómo continuar en caso de no existir

modificaciones?.

G.- En al figura 6.16g, se considera el evento de que el sponsor desapruebe el proyecto,

en ese caso el Jefe de Proyecto debe solucionar las discrepancias o no conformidades,

para de esta forma, obtener la aprobación de la evaluación rechazada en un comienzo.

De esta forma será posible comenzar a recolectar, completar y archivar los registros

del proyecto.

123

Equipo detrabajo definido

Requerimientospreparados

Definir plan deproyecto

Plan de proyecto

Jefe proyecto

Lider del proyecto

Plan de proyectodefinido

Preparar conogramade tareas

Jefe proyectoEquipo de trabajo

Tareas definidas


Detectar riesgos de laejecución delproyecto

Jefe proyecto

Lider de proyecto

Puntos decontrol

establecidos


Jefe proyecto

Equipo de trabajo

Planes definidos

Riesgosdetectados

Plan de riesgos

Jefe proyecto

Equipo de trabajo

Definir documentación aentregar en base a envergadura

del proyecto

Jefe proyecto

Equipo de trabajo

Documentacióndefinida


Jefe proyecto

Tiempo definidopor proyecto

Definir pruebas deusuario

Jefe proyecto

Pruebas de usuario

Pruebasdefinidas

FIGURA 6.16e. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

124

Ejecutar reunión deinicio de proyecto

Reuniónrealizada


Definir periodicidad de reuniones deavance en base a magnitud del

proyecto

Plan presentadoPeriodicidaddefinida

Generar informes deavance

Informescompletados

Detectar si existencambios al proyecto

Jefe proyectoGestor de soluciones

de negocio

Cambiosdetectados

No se detectancambios

Evaluar impacto delcambio en elproyecto


Impacto causado

Validar si Impacto del cambio supera 30 %duracion total del proyecto; supera 30%costo total del proyecto; proyecto supera

50% del avance.


Proyecto nuevo

Ejecutar pruebas deusuario

Equipo de trabajoJefe proyecto

Pruebascompletadas

Completardocumentación del

proyecto

Documentacióncompleta

Jefe proyecto

Validar si se cumplen loscriterios del termino del

proyecto

Jefe proyecto

Lider del proyecto

FIGURA 6.16f. Diagrama EPCe (to-be).


125

Criterioscumplidos

Obtener aprobacióndel sponsor del

proyecto

Jefe proyecto

Aprobación OK

Obtener evaluacióndel equipo de

trabajo

Jefe proyecto

Evaluación OK

Recolectar, completar y archivarlos registros del proyecto

Registrosarchivados en

optimascondiciones

Comunicar formalmentetérmino del proyecto

Termino OK

Transferirconocimiento a lasáreas involucradas

Conocimientotransferido

Completar informede cierre de proyecto

Informe de cierre

Desaprobación

Desaprobación

Solucionardiscrepancias

Jefe proyecto

FIGURA 6.16g. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

6.3.3.- Discusión de mejoras.

En este proceso, fueron planteadas siete iniciativas de mejora tendientes a

perfeccionar el cumplimiento de los plazos de entrega, mejorar la calidad del servicio y

mantener los precios para el cliente interno, los cuales son los objetivos base, señalados en

el Árbol de objetivos de la Figura N° 6.5.

126

Al incluir al GSN en la toma de decisiones logramos reducir los tiempos en lo que

corresponde a la comunicación entre él y el sponsor, ya que al participar activamente en las

reuniones podrá contar con la totalidad de la información en tiempo real y por defecto

optimizará los periodos de toma de decisiones.

Las reuniones de brainstorming son una valiosa instancia para mejorar la gestión de

los proyectos que se encuentran en ejecución, dado que integran inquietudes que pueden

presentar los clientes, además de posibles mejoras o deficiencias que pudiera presentar el

proyecto, sin embargo deben ser cortas y eficientemente enfocadas para que no pasen a

convertirse en una instancia tediosa y repetitiva. Asimismo, se podrán controlar las

variables que se vayan implementando en cada una de ellas.

El contar con un fondo que permita solucionar imprevistos sin necesidad de la

creación de un trámite anexo, da la autonomía suficiente al Jefe de proyecto para poder

solucionar y gestionar con mayor eficiencia diferentes situaciones en las cuales su

resolución pasa por la autorización de presupuesto extra.

Probablemente, una de las causas contribuyentes al no cumplimiento de los plazos al

momento de desarrollar un proyecto, está relacionado con la falta de control de cada una de

las etapas de éste. Un elemento muy importante a considerar, es que cada vez que se

realiza este proceso van cambiando sus actores, siendo muy pocos los que

permanentemente se encuentran involucrados, lo anterior producto que las iniciativas

siempre son de diferentes gerencias y por lo tanto, los interesados en su implementación

van cambiando conforme sea la pertenencia del proyecto. Al crear listas de chequeo se

podrá controlar eficientemente a los involucrados en cada proyecto, y a la vez, le permitirá,

crear un estándar de acciones a realizar por cada uno de ellos, independiente de su

experiencia.

La mejor forma de mejorar la percepción del cliente, con respecto a las diferentes

actividades efectuadas para su satisfacción, es conocer cual es su opinión con respecto al

servicio brindado, de esta forma es posible agregarle valor al trabajo que se entrega

rutinariamente, a la vez que se logra eliminar aquellas actividades que sobran dentro del

proceso o que involucran tiempos muertos.

Optimizar la documentación generada por los distintos proyectos con el fin de

disminuir la posibilidad de error en los controles de versiones y así eliminar carga de

127

trabajo innecesaria, siempre y cuando el documento no agregue el suficiente valor al

producto.

Poder medir y priorizar los proyectos es una actividad compleja y a la vez necesaria,

en este caso en el modelo SIPaC se propuso el sistema utilizado hace algunos años para

solucionar el problema de medición de costos, llamado ABC (Activity Based Costing o

costeo basado en la Actividad), el cual consiste en identificar todas las actividades de un

proceso y costear desde ese nivel. De esta manera puede cambiar la forma tradicional de

costeo para establecer precios basados en costos fijos y variables. Asimismo, se deberán

incluir todas las variables estratégicas consideradas por la empresa para de esta forma poder

asignar una priorización a los proyectos en desarrollo.

6.4.- ANÁLISIS TÉCNICO Y ECONÓMICO

6.4.1.- Justificación de la evaluación

En base a los antecedentes recopilados en el presente análisis se define que para

llevar a cabo el proyecto se debe realizar una evaluación en base a los objetivos reales de la

empresa y por los cuales se solicitó a los memoristas trabajar en el proyecto.

Los objetivos que la empresa desea solucionar son los siguientes:

• Reducción de errores y mayor precisión del proceso.

• Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de recursos no necesarios.

• Actualización y mejoramiento del servicio entregado a los clientes internos o usuarios.

• Reducción en el tiempo de procesamiento y ejecución de tareas.

Para poder llevar a cabo estos objetivos se desarrollará un estudio de factibilidad el

cual nos ayudará a:

• Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos.

• Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas.

El estudio de factibilidad se subdivide en 2 áreas:

• Factibilidad técnica.

• Factibilidad económica.

128

6.4.2.-Factibilidad técnica

Se cuenta con los recursos necesarios de hardware para la implementación y diseño

del proyecto.

El hardware con que actualmente cuenta CENCOSUD, es suficiente para los básicos

requerimientos que necesita el proyecto:

• 2 pc • Procesador Intel core2 duo • 3,0 GB RAM. • 120 GB Disco Duro

En cuanto al software

• Windows XP, Office 2003, ARIS Express

Técnicamente no existen mejoras en ésta área ya que todo el cambio que se realizará

es en base a la cultura organizacional.

La tecnología con que actualmente cuenta CENCOSUD es apta para la

implementación del “Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos”.

6.4.3.-Factibilidad económica

En esta etapa se especifican las necesidades de recursos a invertir y la estimación de

ahorro una vez implementada el nuevo modelo.

6.4.3.1.- Plan de inversión

Activos tangibles: No se adquieren nuevos activos para el desarrollo del proyecto.

Activos intangibles: Los activos intangibles están referidos al conjunto de bienes

propiedad de la empresa, necesarios para su funcionamiento, e incluyen patentes de

invención, marcas, asistencia técnica, gastos preoperativos y de instalación, puesta en

marcha, estructura organizativa, Entre otros. Para este trabajo se considera que estos

activos son entregados por la empresa y corresponden principalmente al Software, el

cual para la implementación de un modelo BPM es la mayor inversión.

El software ARIS es demasiado específico y no ha sido posible obtener una cotización

oficial, sin embargo y de acuerdo a lo analizado en algunas empresas consultoras, el

valor del software ARIS professional es de US$100.000.-

129

6.4.3.2.- Cronograma de ejecución del proyecto

Se estima que la implementación de este proyecto aproximadamente durará entre 8

y 10 meses, ya que el cambio organizacional es profundo y la forma de trabajo debe

tender a la optimización. A continuación de detalla a nivel macro la planificación de la

implementación del proyecto “Modelo optimizado de desarrollo de Proyectos

estratégicos”.

Recepción e inspección: Esta fase se refiere a la verificación de la conformidad del

trabajo realizado por los memoristas. Recepción e inspección es un proceso riguroso y

metódico que se lleva a cabo al recibir el informe completo. Se realiza de acuerdo con el

archivo de inspección establecido por CENCOSUD. El período de recepción e

inspección considerado, transcurre durante el lapso de tiempo de 1 mes.

Una vez terminado este período, se cierra la etapa con la elaboración de un

informe firmado por el Jefe de proyecto y el Sponsor, que en este caso es el Gerente de

operaciones, calidad y proyectos. Dicho informe contiene los comentarios del cliente y,

si es pertinente, el rechazo por parte del cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se

haya cumplido con las especificaciones. En caso de haber cumplido con las

especificaciones, pero requiere modificaciones, el plazo para realizar las correcciones

pertinentes para amoldar la solución a la metodología de trabajo se estima en 2 meses.

Implementación del Piloto: Una vez que la solución es adaptada en su completitud se

avanza a la fase de implementación de un piloto que consiste en planificar un proyecto

estratégico aplicando el nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos. El

proyecto elegido para implementar la nueva metodología será el proyecto “Base única

de Clientes”. Este proyecto es de vital importancia para CENCOSUD, por lo cual, será

supervisado con una elevada rigurosidad. La fase de planificación para este proyecto se

estima en 5 meses.

130

Puesta en funcionamiento: Esta fase hace referencia a la puesta en funcionamiento

masiva aplicando el “Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos” a todas las

iniciativas estratégicas surgidas en el negocio. Esta etapa durará el tiempo necesario para

dar por finalizado todos los proyectos estratégicos que en ese momento se encuentren en

alguna etapa de su desarrollo.

Mejora Continua: Se refiere a todas las operaciones de modificación llevadas a cabo en

el modelo. Este proceso es continuo, hasta llegar al nivel de madurez que CENCOSUD

estime conveniente.

6.4.3.3.- Costos de operación

Las proyecciones de los costos de operación del proyecto clasificados en fijos y

variables, son generados del estudio técnico; de ahí la importancia de la opción

tecnológica elegida y la especificación de las unidades de medida de los costos

involucrados (materia prima directa, mano de obra, materiales indirectos, insumos,

servicios, etc.).

6.4.3.4.- Ingresos Los ingresos serán calculados en base al ahorro generado por ejecutar los

proyectos con este nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos.

La empresa CAT en algunas ocasiones ha llegado a administrar hasta diez

proyectos estratégicos es forma paralela, con lo cual tomando en cuenta que estos

proyectos pueden administrar sumas que fluctúan alrededor de los US$ 500.000.- al

cabo de un año podría recuperar la inversión.

Para el caso del Piloto “Base única de clientes” que es un proyecto de

US$500.000, CENCOSUD espera un ahorro del 4% en base a entregar un proyecto en

los plazos estipulados, con la calidad comprometida y menores costos.

6.4.3.5.- Cuadro resumen de costo de implementación

Se estima que para la implementación debe trabajar dos ingenieros civiles

industriales por un periodo de a lo menos 10 meses.

131

TABLA 6. 2. Resumen de costos de implementación. Fuente: Elaboración propia

COSTOS ACTIVIDAD US$ 80.000.- Honorarios de profesionales. US$ 100.000.- ARIS Professional US$ 180.000.- TOTAL

Tal como se aprecia en la tabla 6.2, la inversión es bastante acotada, dado que la

parte fuerte de este trabajo corresponde al desempeño intelectual de los profesionales

involucrados y el recuperar el capital va a depender casi exclusivamente de la cantidad

de proyectos estratégicos que sean gestionados bajo este modelo.

La implementación sólo requerirá la inversión inicial, por lo que tomando en

cuenta que el presupuesto de un proyecto estratégico es de alrededor de US$500.000.-al

trabajar nueve proyectos de este tipo en el transcurso de año, logrando una economía de

4% por cada uno, sería posible recuperar la inversión.

132

CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES

El resultado del análisis realizado producto del levantamiento de la situación actual del

proceso de iniciativas y administración de proyectos, entrego a los memoristas la visión completa

del flujo de cómo se administran proyectos en CENCOSUD Administradora de Tarjetas, con lo

cual, el equipo de trabajo se enfocó en buscar herramientas que permitieran comprender y

visualizar el nivel de madurez del proceso y lograr identificar los eslabones débiles en su

totalidad.

Producto de lo anterior, el grupo de trabajo concluyó, que la gran cantidad de iniciativas

que son generadas constantemente por las diferentes gerencias genera que los Gestores de

Soluciones de Negocio, como así también los Jefes de Proyectos, muchas veces, fueran

sobrepasados por la carga de trabajo, no siendo capaces de cumplir con lo dispuesto en los plazos

ni presupuestos fijados. El administrador de PEIS, también se encontraba sobrepasado por la

cantidad de documentación que debía tratar en los distintos proyectos, eso retrasaba sus

actividades repercutiendo directamente en las gestiones de los Jefes de proyectos

Para el desarrollo de esta labor, en una primera parte, se aplico el modelo de madurez de

Michael Hammer (Ver Capítulo 5), con el cual, se identifican las características y el nivel de

involucramiento de todos los engranajes que dan sustento al proceso y su interdependencia con

toda la empresa. Lo que permite el uso de un enfoque estándar en toda la organización, orientado

a la mejora continua, a través de un intercambio fluido de experiencias y una rápida comparación

de resultados.

Una vez aplicado el modelo de madurez se puede concluir que el facilitador de diseño ha

alcanzado el nivel de madurez 1, permaneciendo sólo el área de contexto con cosas por hacer

para lograr un mayor nivel de madurez.

El facilitador de ejecutores se encuentra en un nivel de madurez 2, lo que significa que los

principales actores del proceso, han logrado internalizar sus obligaciones, alcanzando niveles

óptimos en las áreas de conocimientos, destrezas y conductas.

El facilitador de responsabilidad, infraestructura e indicadores muestran la mayor cantidad

de obstáculos para lograr alcanzar el nivel de madurez 2, lo anterior producto de que el área de

sistema de información aún presenta deficiencias en lo relacionado con las otras áreas, por lo que

este punto en particular, frena la proyección de todo el proceso de lograr el grado de madurez 1,

133

por lo que el proceso de administración de iniciativas y proyectos quedaría clasificado por

defecto en nivel 0.

Con esta información como base se comienza con la etapa del modelado en BPM (Ver

Capítulo 6), al tener sectorizadas las áreas que merecen especial atención, al momento de levantar

el proceso con el ciclo de vida BPM, será posible acotar los puntos que requieren ser estudiados y

por ende alcanzar una solución de alta calidad y utilidad.

Al definir la estrategia de proceso de negocio, enfoca y entrega alineamiento a los

proyectos de mejora, detectando los procesos relevantes. En este trabajo, fue posible definir

cuales eran los objetivos primordiales a alcanzar, en primer lugar cumplir con los plazos de

entrega, después, mejorar la calidad del servicio y finalmente mantener los precios del servicio.

Para lograr el mejoramiento de todos ellos se propusieron iniciativas de mejora con los

correspondientes indicadores que permitirán apreciar el grado de satisfacción a las mejoras

propuestas.

Al incluir al GSN en la toma de decisiones se logró reducir los tiempos en lo que

corresponde a la comunicación entre él y el sponsor, ya que al participar activamente en las

reuniones podrá contar con la totalidad de la información en tiempo real y por defecto optimizará

los periodos de toma de decisiones.

Las reuniones de brainstorming son una valiosa instancia para mejorar la gestión de los

proyectos que se encuentran en ejecución, dado que integran inquietudes que pueden presentar

los clientes, además de posibles mejoras o deficiencias que pudiera presentar el proyecto, sin

embargo deben ser cortas y eficientemente enfocadas para que no pasen a convertirse en una

instancia tediosa y repetitiva. Asimismo, se podrán controlar las variables que se vayan

implementando en cada una de ellas.

El contar con un presupuesto de reserva que permita solucionar imprevistos sin necesidad

de la creación de un trámite anexo, da la autonomía suficiente al Jefe de proyecto para poder

solucionar y gestionar con mayor eficiencia diferentes situaciones en las cuales su resolución

pasa por la autorización de presupuesto extra.

Una de las causas contribuyentes al no cumplimiento de los plazos y calidad al momento de

desarrollar un proyecto está relacionado con la falta de control de cada una de las etapas de éste.

Un elemento muy importante a considerar, es que cada vez que se realiza este proceso van

cambiando sus actores, siendo muy pocos los que permanentemente se encuentran involucrados,

134

lo anterior producto que las iniciativas siempre son de diferentes gerencias y por lo tanto, los

interesados en su implementación van cambiando conforme sea la pertenencia del proyecto. Al

crear listas de chequeo se podrá controlar eficientemente a los involucrados en cada proyecto, y a

la vez, le permitirá, crear un estándar de acciones a realizar por cada uno de ellos, independiente

de su experiencia.

La mejor forma de mejorar la percepción del cliente, con respecto a las diferentes

actividades efectuadas para su satisfacción, es conocer cual es su opinión con respecto al servicio

brindado, de esta forma es posible agregarle valor al trabajo que se entrega rutinariamente, a la

vez que se logra eliminar aquellas actividades que no aportan valor dentro del proceso, o que

involucran tiempos muertos.

Optimizar la documentación generada por los distintos proyectos con el fin de disminuir la

posibilidad de error en los controles de versiones y así eliminar carga de trabajo innecesaria.

A continuación y como conclusión final se entrega el diagrama del modelo creado por el

equipo de trabajo, que es el mismo utilizado para resolver la problemática presentada en

CENCOSUD administradora de tarjetas.

FIGURA 7. 1. Modelo creado. Fuente: Elaboración propia.

135

Se debe aclarar que el modelo se puede aplicar a cualquier proceso de la empresa y consta

de 5 etapas, las cuales se describen a continuación:

Levantamiento situación actual: En primera instancia se realizará un levantamiento de del

proceso desde el momento en que las iniciativas son recepcionadas por el área de Evaluación de

Proyectos, hasta la puesta en producción del producto desarrollado.

MMPE: Luego del levantamiento se procede a realizar un detallado análisis de la situación

actual con el Modelo de madurez de proceso y empresa, creado por Michael Hammer (2007),

quien diseño una técnica netamente orientada a registrar la madurez de procesos y empresas. Para

nuestro modelo solamente utilizaremos la parte orientada al proceso, la cual permitirá, en base a

sus facilitadores, identificar los eslabones débiles del proceso.

AS-IS: En base al análisis, se procede a descomprimir el proceso en distintas vistas,

identificando con mayor facilidad los procesos con problemas, los procesos que no agregan valor

al cliente y los procesos innecesarios o repetidos del flujo completo.

SIPAC: Este modelo se aplica una vez desglosado el proceso, con el objetivo de

estandarizar, paralelizar, automatizar y potenciar el proceso de forma completa y detallada.

TO-BE: Es la última etapa del modelo y es donde se vuelve a unir el proceso con todas las

mejoras incluidas y se entrega como resultado un producto mejorado en base a nuestro modelo.

136

CAPÍTULO 8 : BIBLIOGRAFÍA

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139

APÉNDICES

APÉNDICE A

“SIMBOLOGÍA Y SINTAXIS”

El objetivo de este anexo es definir que elementos del estándar de EPCe serán utilizados

en el modelamiento, reglas para el uso de conectores y describir cada uno de los modelos o

diagramas que se utilizarán en las fases de análisis y diseño para obtener los modelos As Is y To

Be.

Los elementos que a continuación se describen fueron extraídos de la herramienta ARIS,

sin embargo se especificarán sólo aquellos que fueron utilizados en el modelamiento de los flujos

de negocios.

A.1. Simbología de las distintas vistas utilizadas.

TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas.


Vista Organización. Descripción

Equipo deproyecto

Unidad Organizativa.

Equipo de trabajo

Tipo de unidad Organizativa

Jefe proyecto

Puesto

Activity

Función

140

TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas.


Vista Organización. Descripción

Proyectosestratégicos

Producto o Servicio

Mejorar calidad deservicio

Objetivo

Presupuesto

Entidad

Clientes

Rol

Comite de clientes

Actividad

Unidad Organizadora

Unidad organizacional

Documentos

Documento

141

TABLA A. 2 Simbología de los diagramas de iniciativas de mejora.


Iniciativa de mejora

Indicador

TABLA A. 3 Simbología vista datos.


Vista Datos Descripción

Documentos

Portador de información

Presupuesto

Documento financieros


Plantillas

142

TABLA A. 3 Simbología vista datos.


Vista Datos Descripción

Telefono

Medios de comunicación

Reportes de estado

Término técnico

A.2. Estándar EPC

TABLA A. 4 Simbología EPC.


Símbolo EPC Descripción

Activity

Función: Una tarea es una actividad atómica incluida dentro de

un Proceso y que es manual por defecto. Se usa una tarea cuando

el trabajo en el proceso no se divide en un nivel más fino de

detalle. Se utilizará en el modelamiento de flujo de trabajo para

representar una tarea realizada por un rol determinado.

Event

Evento: Un evento es un estado de información pertinente para

la organización, permite el control e influye en el proceso de

negocio. Son representados gráficamente como hexágono y

describe la información del objeto y su estado de modificación.

(Ej. Orden recibida).

Se utiliza en el modelamiento de flujos de trabajo para gatillar

funciones, además son el resultado de éstas.

Conector AND

Compuerta AND, (compuerta paralela) se utilizan cuando

algunas actividades pueden realizarse concurrentemente (en

paralelo).

143

TABLA A. 4 Simbología EPC.


Símbolo EPC Descripción

Conector OR

Compuerta OR inclusivo, se utiliza en un punto del flujo,

aparecen dos o más rutas, cualquiera de estas condiciones es

válida.

Conector XOR

Compuerta OR exclusivo, se utiliza cuando en un punto del

flujo, aparecen dos o más rutas alternativas y solo una de ellas es

válida en un momento determinado.

Relación

Líneas de Secuencia: Indica el camino de una figura a otra.

Document

Objeto de Datos: Corresponde a artefactos utilizados o

generados en un proceso. Se aplicará para representar artefactos

o documentación de entrada y salida, como por ejemplo

informes, planes, entre otros.) Los objetos de datos deben ser

especificados en el modelo de términos técnicos y/o soporte de

información y en el modelo de negocio (EPCe) cuando exista

una actividad utilice un artefacto.

Person

Actor: Representa a una persona involucrada en un flujo de

trabajo de un proceso con un conjunto de actividades definidas.

144

A.3. Sintaxis EPC

FIGURA A. 1. Ejemplo de regla AND.

Fuente: Modelamiento de procesos, Laengle S. 2007.

Event

Event

Activity Activity

Event

Event

Event

Activity

Activity

Activity

Activity

Event

145

FIGURA A. 2. Ejemplo de regla OR.


Event

Activity

Activity

Activity

Activity

Event

Event

Event

Activity Activity

Event

Event

146

FIGURA A. 3. Ejemplo de regla OR.


Event

Activity

Activity

Activity

Activity

Event

Event

Event

Activity Activity

Event

Event

147

APÉNDICE B

“ACRÓNIMOS Y TERMINOLOGÍAS”

ABC: Activity Based Costing o Costeo basado en la actividad.

Activos de Procesos: Todo lo que se genera cuando se realiza una actividad de negocios

(Formularios, informes, balances, procedimientos, entre otros).

ARIS: Arquitectura de sistema de información integrado (Architecture of integrated information

system).

As Is: Modelo de la Situación Actual

BPI: (Mejora de Procesos de Negocios) el objetivo de BPI es lograr un cambio radical en el

funcionamiento de una organización, preferentemente una serie de cambios incrementales.

Michael Hammer y James Champty popularizaron este modelo radical en su libro “Reingenieria

de la corporación: un manifiesto de la revolución de negocios”(1993).

BPR:(Reingeniería de Procesos de Negocios, Business Process Re-engineering), método que

apoya actividades una estrategia examina sus metas y cómo se alcanzan, seguidas por una

aproximación disciplinada de rediseño de procesos de negocios.

Calidad: es el conjunto de propiedades y características de un producto, servicio o ente, que le

confieren la aptitud para satisfacer necesidades definidas ó implícitas.

CAT: CENCOSUD administradora de tarjetas.

CPM: Gestión del rendimiento empresarial.

Documentar: Significa definir la documentación necesaria (procedimientos, instructivos,

especificaciones, registros pertinentes, planos, etc.) para:

1. Establecer, implantar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad y,

148

2. Apoyar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la organización.

• Documento: Información y su medio de soporte.

– Ejemplo: Registro, especificación, procedimiento, planos, informes, normas.

• Especificación: Documento que establece requisitos.

• Registros: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas.

EAI: Integración de aplicaciones empresariales.

EPCe: Cadena de procesos de eventos extendido, método de modelado de procesos de negocio

desarrollado por Scheer con el marco de ARIS y es usado por muchas compañías para modelar,

analizar y rediseñar proceso de negocio.

ERP: Es un sistema de gestión de la información estructurado para satisfacer la demanda de

soluciones de gestión empresarial, basado en el ofrecimiento de una solución completa que

permite a las empresas evaluar, implementar y gestionar más facilmente su negocio. Las

soluciones ERP se caracterizan por su modularidad, integración de la información (dato único),

universalidad, estandarización e interfaces con otras aplicaciones. Son sistemas abiertos y en la

mayoría de los casos multiplataforma.

eSCM: eSourcing Capability Model es un modelo de referencia que agrupa un conjunto de

mejores practicas establecidas con el objeto de ayudar a los clientes y proveedores de servicios de

TI (Tecnología de la información).

Gestión: Se refiere a las acciones de administración (planificación, ejecución, control y retro-

información) para conseguir los resultados esperados.

Input: Elemento de entrada de información que participa en un proceso productivo.

ISO: significa igual, la Norma ISO 9001:2000: ha sido elaborada por el Comité Técnico de ISO

Organización Internacional para la Estandarización y especifica los requisitos para un sistema de

149

gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para

certificación o con fines contractuales.

Ontología: Corresponde a la jerarquía de conceptos con atributos y relaciones, que define una

terminología consensuada para definir redes semánticas de unidades de información inter-

relacionadas.

Output: Producto que resulta de la combinación de los diversos factores o inputs de producción.

PMO: administrador de PEIS.

Proceso: Conjunto organizado de actividades que de forma conjunta contribuyen a un fin. El

proceso está orientado a un objetivo (al que! y no al como!) [Michael Hammer]

Proceso de Negocios: En términos de definición, un proceso [de negocio] es simplemente un

conjunto estructurado de actividades diseñadas para producir una salida específica hacia un

cliente o mercado específico. Un Proceso es entonces un ordenamiento específico de actividades

laborales a través de un tiempo y un lugar, con un inicio y un fin, y entradas y salidas claramente

identificadas: una acción estructurada. [T. Davenport, Process Innovation].

Sistema: Conjunto de elementos integrados que hacen un todo, y que permiten obtener un

resultado. Está formado por la visión, organización, procedimientos, herramientas de gestión,

metodología de trabajo, etc.

Sistema de Gestión de Calidad: Sistema de administración y trabajo cuya metodología y

atributos permitan incrementar la satisfacción del cliente y la eficiencia personal y

organizacional, generando una cultura orientada a la calidad.

UAT: Pruebas de usuario

To Be: Modelo Deseado

TI: Tecnologías de Información

Diseño de un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos utilizando metodologia BPM

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