BusinessVillage

Dr. Jens-Uwe Meyer

DigitaleDisruption

Die nächste Stufe der Innovation Leseprobe

Dr. Jens-Uwe Meyer

DigitaleDisruption

Die nächste Stufe der Innovation

BusinessVillage

Dr. Jens-Uwe MeyerDigitale DisruptionDie nächste Stufe der Innovation 1. Auflage 2016 © BusinessVillage GmbH, Göttingen

BestellnummernISBN 978-3-86980-345-6 (Druckausgabe)ISBN 978-3-86980-346-3 (E-Book, PDF)

Direktbezug unter www.businessvillage.de/bl/1001

Bezugs– und VerlagsanschriftBusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 GöttingenTelefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05E–Mail: info@businessvillage.de Web: www.businessvillage.de

Layout und SatzSabine Kempke

Coverabbildungbroken glass: www.istockphoto.de © Ivan BliznetsovDr. Jens-Uwe Meyer. © Andreas Koslowski.

Abbildungen im InnenteilGrafiken: Stefan Kilz

Bildnachweise und sonstige Illustrationen siehe Seite 283 f.

Druck und BindungWestermann Druck Zwickau GmbH

CopyrightvermerkDas Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar.Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfol-gen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne be-sondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz–Gesetz-gebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

5.28

8

Inhalt 7 Achtung! Da kommt etwas auf Sie zu!

21 1. Die sieben Prinzipien digitaler Disruptoren 26 Prinzip 1: Kein Auto. Kein Haus. Kein Boot.

– Nutzen statt kaufen

34 Prinzip 2: Das macht dann die Gemeinschaft … – Crowdification

42 Prinzip 3: Zielgruppe eins49 Prinzip 4: Glaskugel 3.0

57 Prinzip 5: Kompetenzstandardisierung66 Prinzip 6: Zentralisierung der Kundenschnittstelle

74 Prinzip 7: Radikale Effizienzsteigerung84 Das Prinzip über allem: Digital Lifestyle

91 2. Wie digitale Disruption Branchen verändern wird96 Schade. Wir können nicht klagen.

Die Digitalisierung der Rechtsberatung

102 »Papa, was ist eine Bankfiliale?«

113 Kann ein Computer Häuser bauen?

118 Wenn Berater durch Algorithmen ersetzt werden

125 Die Zukunft des stationären Handels

132 Vertrauen Sie Dr. App

140 Essen aus dem 3-D-Drucker

145 Ist Ihre Zahnbürste etwa nicht online?

153 Kann man Gurken digitalisieren?158 Wenn nachts der Roboter die Post ausliefert

164 Was genau ist eigentlich Fernsehen? Und wer schaut das?

173 Wie wir morgen von A nach B kommen182 Telekommunikation: Treiber oder Verlierer

der digitalen Disruption?

6.28

8

190 »Hallo, ich bin Oscar.« Digitale Disruption in der Versicherungsbranche

199 3. Die Umsetzung digitaler Disruption201 Warum Konzerne beim Gründerpitch durchfallen

207 Drei Aussagen, die Sie mit Vorsicht genießen sollten213 Die Entwicklung der digitalen Innovationsfähigkeit

222 Entwickeln Sie schizophrene Strategien!226 Willst du Pirat sein? Das Wertesystem digitaler Disruptoren

228 Kann man digitale Disruption verwalten?

– Strukturen und Prozesse

232 Führungskräfte müssen stören!

Wie Sie Mitarbeiter zu digitalen Innovationen führen

237 Klauen Sie, aber richtig!

240 Sitzt vor Ihnen der nächste Mark Zuckerberg?

Wie Sie erfolgreiche digitale Innovationsteams zusammenstellen

243 Nehmen Sie Innovatoren das Geld weg! Ressourcen richtig einsetzen246 Willkommen auf dem Innovationsfriedhof! – Lernen Sie zu scheitern!

247 Alles bunt und lustig? Klischee und Wahrheit

250 Reset! Denktechnik für die digitale Disruption

257 Fazit: Digitale Disruption ist machbar

261 4. Ausblick: Die digitale Disruption der Gesellschaft262 Die internationale Konkurrenz wird schneller,

besser und innovativer

266 Schule muss neue Kompetenzen vermitteln!

269 Die Digitalisierung als Job-Killer?

279 Anhang280 Der Autor

281 Literaturquellen

283 Bildnachweise

Achtung! Da kommt etwas auf Sie zu!

8.28

8

Die Wirtschaft erfindet sich gerade neuDas Thema Digitalisierung hat die Vorstandsetagen deutscher

Unternehmen und Konzerne erfasst. Kaum ein Branchenkongress,

kaum eine Topmanagementtagung, auf der nicht die Chancen und

Gefahren diskutiert werden. Bankvorstände tauschen sich darüber

aus, wie sie ihre Kunden künftig online besser beraten können.

Die Gesundheitsbranche überlegt, wie Daten auf Fitnessarmbän-

dern vom Arzt genutzt werden können. Und Produkte aus unserem

Alltag – wie beispielsweise Zahnbürsten – gehen wie selbstver-

ständlich online.

Die Revolution trägt unscheinbare Namen. Es sind kryptische Ab-

kürzungen wie 5G, NoSQL und IPv6 oder Fantasiebegriffe wie Cloud

und Big Data. Das mobile High-Speed-Datennetz, das Internet der

Dinge und die Möglichkeit, Daten in einer bislang nicht zu bewälti-

genden Größenordnung zu analysieren, sind die Grundlage für eine

neue Art digitaler Geschäftsmodelle. Zusammengenommen werden

diese Technologien das Internet, die Wirtschaft und letztlich unser

Leben in den nächsten Jahren neu definieren. Es ist so, als wären

das Auto, die Eisenbahn und das Flugzeug zur gleichen Zeit erfun-

den worden und innerhalb weniger Jahre zum Massenprodukt ge-

worden. Jede Technologie für sich ist bereits disruptiv, zusammen

verändern sie Wirtschaft und Gesellschaft von Grund auf.

Doch wie radikal? Die Antwort gibt dieses Buch: In einem Ausmaß,

das Sie sich heute noch nicht einmal im Entferntesten vorstellen

können. »Die digitale Disruption könnte innerhalb der nächsten

zehn bis fünfzehn Jahre 40 Prozent aller Arbeitsplätze automa-

tisieren«, warnt die Produktivitätskommission der australischen

Regierung im Juni 2016. Der Digitalverband bitkom spricht von

9.28

8

»grundlegenden Veränderungen der Marktbedingungen«. Und das

Hamburger Weltwirtschaftsinstitut HWWI schreibt in seiner Studie

Digitalökonomie Strategie 2030: »Ein Risiko der technologischen

Arbeitslosigkeit im Zuge von Industrie 4.0 ist nicht von der Hand

zu weisen.«

Von der digitalen Disruption ist jede Berufsgruppe betroffen:

•Anwälte aufgepasst! Einen Teil Ihres Know-hows wird jetzt

gerade digitalisiert.

•Ärzte aufgepasst! Die Untersuchungen per Smartphone ist

heute schon Realität.

• Banker aufgepasst! Supermarktkassen ersetzen Bankfilialen.

»Mich betrifft das nicht, unsere Branche ist anders.«

Denken Sie das? Lesen Sie das Kapitel Wie digitale Disruption Bran-

chen verändern wird (ab Seite 91). Die Veränderung betrifft Sie

persönlich.

Digitale Disruption – Was ist das eigentlich?Sie nehmen Ihr Smartphone in die Hand, legen Ihre Fingerkuppe

zwei bis fünf Minuten auf die Kameralinse. Anschließend verrät

Ihnen Ihr Smartphone, wie Ihr aktueller Gesundheitszustand in

den Bereichen Herz, Kreislauf und psychisches Wohlbefinden ist.

Möglicherweise denken Sie jetzt: »Das ist bestimmt so eine neue

Idee aus dem Silicon Valley.« Weit gefehlt: Die Kameralinse des

Smartphones als Diagnoseinstrument für die Gesundheit ist weder

Science-Fiction noch eine Idee aus dem Silicon Valley. Die Firma,

die diese App anbietet, heißt Preventicus und sitzt in Jena.

10.2

88

Preventicus

Sie platzieren die Kameralinse Ihres Smartphones auf der Fingerkuppe. Über zwei bis fünf Minuten wird Ihre Pulskurve aufgezeichnet. Aus Form und Variabilität der Pulskurve ermitteln Algorithmen fundierte Einschätzungen der Gesundheit in den Bereichen Herz, Kreislauf sowie psychisches Wohlbefinden. Ein Gesundheitsportal unterstützt Nutzer dabei, gesund zu bleiben.

Der Trend hat bereits vor Jahren eingesetzt: Der Arzt – früher die unbestrittene Autorität im Ge-sundheitswesen – erhält Konkurrenz: Durch den Patienten, der Diagnosen kritisch hinterfragt. Unternehmen wie Preventicus bringen diesen Trend auf eine neue Stufe: Künftig verfügt der Arzt zwar über das Fachwissen, doch der Patient über die besseren Daten.

Branche

EFFIZIENZSTEIGERUNG

VERÄNDERUNG DER MARKTLoGIK

SCHAFFUNG NEUER MÄRKTE

ZIELGRUPPE EINS

KoMPETENZ-STANDARDISIERUNG

GLASKUGEL 3.0

Was tut dasUnternehmen?

Was macht dasUnternehmen disruptiv?

GESUNDHEIT

Disruptionsprinzipien

Disruptionsprofil

Das Verfahren beruht auf mehr als fünfzig klinischen Studien,

im Beirat des Unternehmens sitzen Kardiologen fünf verschie-

dener Kliniken. Preventicus strebt eine Revolution des betrieb-

lichen Gesundheitsmanagements an. Auf Basis der Algorithmen

und einer jahrzehntelangen Forschung ermittelt das Unternehmen

die persönliche Herzfitness von Mitarbeitern. Daraus lassen sich

individuelle Gesundheitsmaßnahmen ableiten. Im Preventicus

11.2

88

onlineportal können Nutzer ihren persönlichen Vitalzustand stän-

dig überwachen und sehen, welche Erfolge Präventionsmaßnah-

men bringen.

Stellen Sie sich vor, Sie lassen Ihr Handy nicht mehr bei einem

klassischen Versicherer absichern, sondern Sie vernetzen sich mit

Ihren Bekannten in kleinen Gruppen und springen bei Bagatell-

schäden füreinander ein. Dieses Modell bietet Friendsurance an,

eine sogenannte Peer-to-Peer-Versicherung. Dieses Konzept ist

kein Luftschloss. Das Unternehmen, das 2010 gegründet wurde,

hat mittlerweile eine sechsstellige Kundenzahl und ein Team von

achtzig Mitarbeitern. Im März 2016 erhielt das Unternehmen sei-

ne bis dahin höchste Investition: Der asiatische Multimilliardär Li

Ka-Shing, laut Forbes Magazine der derzeit reichste Mann Asiens,

investiert 15,3 Millionen US-Dollar in das Unternehmen.

Stellen Sie sich einen Landwirt vor, der nicht mehr auf dem Trak-

tor sitzt, sondern die neuesten Daten über Bodenqualität und zu

erwartende Ernteerträge am Computer auswertet. Der GPS-gesteu-

erte Traktor fährt autonom über die Felder, während die Hofdrohne

Livedaten sendet. Auf dem Spargelfeld des Nachbarn spüren in-

telligente, mit Bodenradar ausgestattete Maschinen Spargelköpfe

auf, die dann von einem Roboter geerntet werden. Auch das ist

bereits Realität. Wieder einmal nicht im Silicon Valley, sondern in

Sachsen-Anhalt.

Die drei Beispiele haben eines gemeinsam: Es sind digitale Disrup-

tionen. Sie bedienen sich dreier unterschiedlicher Mechanismen:

Während Preventicus die fachliche Kompetenz eines Mediziners

digitalisiert, setzt Friendsurance auf das Prinzip Crowdification.

12.2

88

Der Bauernhof 4.0 ist ein Beispiel für radikale datengetriebene

Effizienzsteigerung. Digitale Innovationen wie diese stellen be-

stehende Branchen auf den Kopf. Wo das Smartphone den Gesund-

heitszustand analysiert, wird dem Arzt ein Teil seines bisherigen

Tätigkeitsfelds genommen. Wenn sich Menschen über eine Platt-

form gegenseitig versichern, ist dies der alte Gedanke eines Ver-

sicherungsvereins auf Gegenseitigkeit – nur größtenteils ohne

Versicherung. Und wenn selbstfahrende Landmaschinen, Drohnen

und Spargelerntemaschinen mit Bodenradar die Arbeit von Land-

arbeitern übernehmen, hat dies nicht nur wirtschaftliche, sondern

auch gesellschaftliche Auswirkungen. In ganzen Landstrichen

wird menschliche Arbeit unbedeutender, der Trend zu wachsenden

Metropolen und dünner besiedelten Landstrichen wird sich weiter

fortsetzen.

Digitale Transformation ist nicht weit genug gedachtIch diskutiere fast täglich mit Unternehmern, Vorständen und

Top-Managern die Auswirkungen solcher digitalen Technologien.

90 Prozent erkennen nicht, dass ihre Geschäftsmodelle unmittel-

bar bedroht sind. Warum? Sie interpretieren die Auswirkungen dis-

ruptiver Technologien anders.

•Man kann mit der Diagnosetechnologie von Preventicus die

Arbeit des Arztes unterstützen oder Teile seines bisherigen Ge-

schäftsmodells zerstören.

•Ein Versicherer kann das Peer-to-Peer-Prinzip nutzen, um ein

neues Produkt auf den Markt zu bringen. Die gleiche Techno-

logie kann aber auch genutzt werden, um das grundsätzliche

Geschäftsmodell eines Versicherers anzugreifen.

13.2

88

•Selbstfahrende Traktoren und Drohnen können dem Inhaber

eines Familienbauernhofs die Arbeit erleichtern oder ihn durch

industrielle landwirtschaftliche Großfabriken ersetzen, die voll

automatisiert sind.

Diese drei Beispiele sollen den Denkunterschied aufzeigen, um

den es in diesem Buch geht. Wenn in der Öffentlichkeit heute von

»digitaler Transformation« gesprochen wird, klingt dies wie ein

langsamer, steuerbarer Prozess. Es klingt, als könnten sich Unter-

nehmer, Vorstände und Geschäftsführer zurücklehnen, in Ruhe

Arbeitskreise bilden und langsam, aber sicher das bestehende Ge-

schäft in eine neue Zeit transformieren.

Standpunkt »Wir dürfen die digitale Veränderung

nicht einfach nur als technologischen Fortschritt verstehen.

Sondern wir reden hier über eine radikale Veränderung von

Wirtschaft und Gesellschaft. Das stellt uns vor neue Heraus-

forderungen, die wir noch gar nicht richtig verstehen. Schnel-

ligkeit wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil in der

digitalen Ökonomie.« [Henning Vöpel, Direktor des Hambur-

gischen Weltwirtschaftsinstituts (HWWI)]

Während der Arbeitskreis das erste Mal tagt, seine Präsentatio-

nen vorbereitet und weitere Analysen in Auftrag gibt, wird bei

potenziellen Angreifern programmiert, ausprobiert und umge-

setzt. Während der Arbeitskreis auf die Vorstellung der Konzep-

te im nächsten Vorstandsmeeting wartet, bereiten aggressive

14.2

88

technologiegetriebene Mitbewerber einen Frontalangriff auf das

traditionelle Geschäftsmodell vor.

Für die meisten Unternehmen bedeutet Digitalisierung die Fort-

setzung der bisherigen Geschäftsmodelle im Internet. Doch das

genügt nicht. Die Digitalisierung wird Unternehmen und Märkte

nicht nur verändern, sondern von Grund auf neu definieren. Wir

erleben es täglich in unserem eigenen Umfeld:

•Während Taxizentralen an Apps arbeiteten, mit denen Kunden

ein Taxi online bestellen können, arbeitet mytaxi daran, das

klassische Geschäftsmodell der Taxizentralen anzugreifen und

zu zerstören.

•Airbnb hat nicht nur vor, die digitale Version einer Mitwohn-

zentrale auf den Markt zu bringen, sondern den traditionellen

Markt von Übernachtungen komplett zu verändern.

Ähnlich wird es mit technologischen Trends wie 3-D-Druck und

künstlicher Intelligenz geschehen.

Unternehmen, die über digitale Transformation sprechen, werden

darüber nachdenken, wie sie Teile ihrer traditionellen Produktion

durch 3-D-Drucker effizienter gestalten können. Disruptiv denken-

de Unternehmen werden alles daran setzen, Produktion neu zu

erfinden: Sie werden Produzenten, ohne eine einzige Fabrik zu

besitzen.

In der digitalen Transformation werden Systeme der künstlichen

Intelligenz Versicherungssachbearbeiter dabei unterstützen,

Betrugsfälle gezielter zu erkennen als bisher. Disruptive Unter-

15.2

88

nehmen werden daran arbeiten, den kompletten Prozess der

Sachbearbeitung zu automatisieren und den Versicherungssach-

bearbeiter zu ersetzen.

Aus heutiger Sicht schwer vorstellbar. So schwer vorstellbar, wie

es für Zeitungsmacher vor fünfzehn Jahren war, dass jemand ohne

Zeitung auskommt und trotzdem informiert ist. So schwer vor-

stellbar, wie es für den früheren Microsoft-Chef Steve Ballmer vor

zehn Jahren war, dass jemand ein Handy ohne Tastatur kauft. Und

so schwer vorstellbar, wie es für gestandene Bankmanager vor

fünf Jahren war, dass Kunden über Facebook mit ihnen Kontakt

aufnehmen möchten.

In Zeiten der digitalen Disruption müssen Sie lernen, wie Ihr ag-

gressivster Mitbewerber zu denken. Sie müssen bereit sein, digi-

tale Innovationen zu entwickeln – auch wenn diese Ihr aktuelles

Geschäftsmodell kannibalisieren. Wenn Sie es nicht tun, wird es

jemand anders für Sie übernehmen.

Digitalisierung aus Sicht von Marktrevolutionären denkenIn meinem Buch Radikale Innovation habe ich vor fünf Jahren

die Mechanismen aufgezeigt, die zum Umbruch ganzer Branchen

führen. Ich habe Unternehmen beschrieben, die mit ihren innova-

tiven Ideen nicht nur das Bestehende verbessern, sondern grund-

legend erneuern wollen. Ich habe Denkansätze vorgestellt, die es

ermöglichen, radikale Innovationen zu entwickeln und damit zum

Marktrevolutionär zu werden. Dieser radikale Umbruch findet heu-

te vor allem im Bereich digitaler Technologien statt. Mit diesem

Buch möchte ich Ihnen das disruptive Potenzial aufzeigen, das in

Standpunkt »Die Digitalisierung hat gerade

erst begonnen. Sie verändert mit zunehmender Geschwin-

digkeit das Kundenverhalten, die Kundenerwartungen und

somit ganze Märkte. Neue Wettbewerber – ob Start-ups

oder etablierte Unternehmen – wildern in fremden Gefil-

den. Einstige Branchengrenzen verschwimmen. Ehemals

hohe Markteintrittsbarrieren wie beispielsweise IT-Kapa-

zitäten existieren de facto nicht mehr. Für die Unternehmen bedeutet

dies: 1. das eigene Geschäftsmodell aus der Kundenperspektive kritisch

zu hinterfragen, gegebenenfalls anzupassen beziehungsweise zu er-

weitern, 2. konsequent Rationalisierungspotenziale durch den Einsatz

neuer Technologien zur Stärkung des Kerngeschäfts zu heben und 3.

mit beidem heute anzufangen.« [Daniel Thomas, Vorstand HUK Coburg]

neuen Technologien steckt. Ich werde Ihnen Szenarien vorstellen,

wie sich Ihre Branche, Ihr Unternehmen oder Ihr Arbeitsplatz mit

hoher Wahrscheinlichkeit in den nächsten zehn Jahren verändern

wird.

Das Wichtigste aber ist: Ich möchte, dass Sie disruptives Denken

verstehen und anwenden können. Dieses Buch soll Sie für die

Veränderungen sensibilisieren, aber Ihnen keine Angst machen.

Ja, in den kommenden Jahren werden Tätigkeiten digitalisiert

werden, die heute noch ein Mensch erledigt. Berufsbilder wie der

Filialmitarbeiter einer Bank, der Spediteur oder der Entwickler für

Kosmetikprodukte werden sich in den nächsten Jahren radikal ver-

ändern. Anwälte und Berater werden einen Teil ihrer Kompetenz

an Algorithmen abgeben. Doch all das wird nicht von heute auf

morgen geschehen.

17.2

88

Disruption klopft nicht bei Ihnen an die Tür und sagt: »Guten

Morgen, hier ist die Digitalisierung. Hiermit werden Sie ersetzt.«

Es ist ein langsamer Prozess, der wahrscheinlich viel länger dauern

wird, als es die meisten Beratungsunternehmen prognostizieren.

Als ich Anfang des Jahrtausends Chefredakteur und Programm-

direktor beim Radio war, war Radio schon fast totgesagt. Eben-

so die Zeitung. »Das Internet tötet den Journalismus«, hieß es

damals. Das traf nur eingeschränkt zu: Die Sender von damals

senden noch heute, die Zeitungen erscheinen – mit wenigen Aus-

nahmen – noch immer.

Dass digitale Disruption fast unbemerkt passiert, ist Chance und

Gefahr zugleich. Die Chance: Sie und Ihr Unternehmen können

zum Teil der digitalen Disruption werden. Sie haben Zeit, Ihre

Geschäftsmodelle und -angebote an die Herausforderungen der

Zukunft anzupassen und sie wirklich digital zu denken. Allerdings

steckt darin auch eine Gefahr: Wir sind Schmerzvermeider und

handeln in der Regel dort, wo es wehtut. Digitale Disruption tut

aber nicht weh – zumindest nicht kurzfristig. Und genau deshalb

fällt Veränderung so schwer. Unternehmen – vom Mitarbeiter bis

zum Topmanager – halten am Bestehenden fest, obwohl sich die

Welt um sie herum jeden Tag verändert.

Bitte schauen Sie nicht nur ins Silicon Valley!Es ist modern, ins Silicon Valley zu schauen und darüber zu reden,

wie Google und Co. die Welt verändern. Doch das ist der falsche

Ansatz. So wie das Kaninchen vor der Schlange gut daran täte,

den Fluchtreflex zu nutzen und sich eine Nische zu suchen, in der

es schlangenfrei überleben kann, so tun Sie gut daran, nicht in

die digitale Schockstarre zu verfallen. Digitale Disruption findet

statt – mit Ihnen oder ohne Sie. Doch es ist kein vorherbestimm-

ter Pfad. Die digitale Gesellschaft verändert sich täglich: Jeden

Tag entstehen neue Anwendungen, werden getestet, in den Markt

eingeführt und schon nach wenigen Tagen weiterentwickelt. Die

Zeiten, in denen Produkte auf den Markt gebracht und dreißig

Jahre lang in der gleichen Fabrik mit leichten Neuerungen produ-

ziert wurden, sind vorbei.

Dieses Buch besteht zu 50 Prozent aus Erfahrungen, die ich jeden

Tag in meiner Arbeit und im Austausch mit dem Topmanagement

von führenden Unternehmen mache. Es sind Unternehmen aus Be-

reichen wie Telekommunikation, Banken, Versicherungen und Me-

dien, aber auch aus traditionellen Branchen wie der Baubranche,

der Landwirtschaft oder der Energieversorgung. Ich selbst bin je-

den Tag aufs Neue erstaunt, wie sich bereits heute traditionelle

Branchen verändern. Was hat ein Ziegelstein mit der Digitalisie-

rung zu tun? In diesem Buch werden Sie es erfahren. Weiß ein

Algorithmus wirklich, was ich nachher tun werde? Und wird die

Standpunkt »Für traditionelle Firmen wird di-

gitale Disruption ohne Transformation nicht nachhaltig

sein. Ja, Sie müssen radikal mit den Regeln Ihrer Bran-

che brechen, schnell sein, Neues wagen – aber parallel

dazu müssen Sie auch die Fundamente Ihres Unterneh-

mens für die Digitalisierung fit machen. Das wiederum

ist ein Change-Prozess, der Mut, Zeit, langen Atem und

akribische Planung und Kontrolle braucht. Kurz: Die Digitalisierung

fordert von traditionellen Firmen eine hybride Strategie, die Kombina-

tion scheinbar gegensätzlicher Tugenden: von kalifornischem Start-up

und deutschem Ingenieurs-Geist.« [Heiko Meyer, Vorsitzender der Ge-

schäftsführung Hewlett Packard Enterprise Deutschland]

19.2

88

Bankfiliale vor meiner Haustür geschlossen werden? Auch das wer-

den Sie erfahren. Die anderen 50 Prozent beruhen auf den Erkennt-

nissen meiner wissenschaftlichen Forschung: 2015 habe ich meine

Doktorarbeit über die Innovationsfähigkeit von Unternehmen ver-

öffentlicht – eine Auswertung von dreihundert wissenschaftlichen

Studien zum Thema. Meine Thesen, wie sich Unternehmen in Zu-

kunft verändern müssen, beruhen auf fundierter Empirie. Ich werde

Ihnen die Ansätze des disruptiven Denkens vermitteln und Ihnen

Denktechniken an die Hand geben, mit denen Sie Ihre Branche,

Ihr Unternehmen oder Ihren Arbeitsplatz neu entwickeln können.

Mein Ziel ist es, dass Sie nach dem Lesen sagen werden: Ȁrmel

hochkrempeln. Ich möchte die digitale Zukunft mitgestalten!«

Digitale Disruption ist ein Thema, das sich in Internet-Geschwin-

digkeit weiterentwickelt. Neueste Trends und Gedanken von mir

dazu finden Sie regelmäßig in meiner Kolumne »Meinungsmacher«

beim manager magazin, außerdem auf der Webseite zum Buch. Sie

können mir auf LinkedIn folgen oder werden Sie Mitglied in der

XING-Gruppe »Digitale Disruption«.

20.2

88

Die Webseite www.digitale-disruption.de und die XING-Gruppe bie-

ten zudem die Möglichkeit, die ein Buch nicht bietet: Austausch.

Niemand kann heute mit hundertprozentiger Sicherheit vorhersa-

gen, welche Unternehmensstrategien in den kommenden Jahren

die richtigen oder falschen sein werden. Es bedarf eines ständigen

Diskurses und einer Diskussion darüber, in welche Richtung sich

die Wirtschaft entwickelt.

Die sieben Prinzipien digitaler Disruptoren

1

22.2

88

Die Denk- und Handlungsweisen digitaler Disruptoren folgen häu-

fig den gleichen Prinzipien. Es sind Muster, die sich über Bran-

chen hinweg immer wieder finden. Entwicklungen, die in Branche

A eingetreten sind, wiederholen sich mit einer zeitlichen Verzö-

gerung in Branche B. Sie werden die Prinzipien, die hinter dis-

ruptiven digitalen Geschäftsmodellen stehen, in diesem Kapitel

kennenlernen.

Die Kenntnis der Muster ermöglicht es Ihnen, Entwicklungen in

Ihrer Branche vorherzusagen. Mehr noch: Sie können eigene, voll-

kommen neue Denkansätze entwickeln. Nutzen Sie die Prinzipien

der Disruption wie eine Art Blaupause. Nehmen Sie sie als Grund-

lage für Ihre Strategieentwicklung oder um zu verstehen, welche

Mechanismen aktuell in Ihrer Branche wirken.

In meiner Biografie auf Seite 280 können Sie lesen, dass ich aus-

gebildeter Kriminalkommissar bin. Als Kriminalist können Sie gar

nicht anders, als in Form von Mustern zu denken. Genau das habe

ich in den vergangenen Jahren getan. Ich habe mir Hunderte digi-

taler Geschäftsmodelle angesehen, sie gemeinsam mit Workshop-

teilnehmern und Studenten analysiert und mich gefragt: Was ist

der Kern des Unternehmens? Welches Muster lässt sich identifizie-

ren? Die sieben Prinzipien, auf die ich dabei gestoßen bin, sind

die wesentlichen Treiber der digitalen Disruption. Prinzipien der

digitalen Transformation habe ich bewusst aus dieser Aufzählung

herausgelassen. Wenn ein Kundenberater über Skype statt über

Telefon kommuniziert, hat sich zwar das Medium verändert, aber

nicht das Prinzip, nach dem der Berater arbeitet.

23.2

88

Die sieben Prinzipien, die ich in diesem Kapitel beschreibe, sind

die, die Märkte und Geschäftsmodelle nachhaltig verändern.

Prinzip 1: Kein Auto. Kein Haus. Kein Boot. – Nutzen statt

kaufen

Digitale Disruptoren haben oft kein eigenes Produkt. Sie stellen

keine Autos her und bauen keine Häuser. Doch was verkaufen sie

dann? Nutzen. Das erste Prinzip beschreibt, wie Sie durch die Di-

gitalisierung beispielsweise ein Kraftwerk betreiben können, ohne

eines zu besitzen.

Prinzip 2: Das macht dann die Gemeinschaft … – Crowdifica-

tion

Wikipedia statt Brockhaus. So lässt es sich auf den Punkt bringen.

Ein Geschäftsmodell, das in analogen Zeiten durch klare Struktu-

ren Bestand hatte, wird plötzlich durch das scheinbar chaotische

Prinzip der Crowd angegriffen. Irgendwo findet sich jetzt jemand,

der etwas leistet oder tut.

Prinzip 3: Zielgruppe eins

Um 20 Uhr geht der Fernseher an. Dann kommt die Tagesschau.

Deutschland erfährt, was heute wichtig war. Das ist Vergangen-

heit. Massenmedien, Massendienstleistungen und Massenprodukte

werden mehr und mehr durch disruptive Angebote ersetzt, die nur

eine Zielgruppe kennen: Mich. Beziehungsweise Sie.

Prinzip 4: Glaskugel 3.0

Ich weiß, was du morgen tun wirst. Der Markt für datengestützte

Vorhersagen ist gerade dabei, zum Massenmarkt zu werden. Wer

weiß, was ein Kunde morgen tun oder wie er sich entscheiden

24.2

88

wird, kann das eigene Angebot früher platzieren als andere. Was

klingt wie Science-Fiction, ist längst Realität.

Prinzip 5: Kompetenzstandardisierung

Anwälte, Ärzte, Berater, Lokführer, Sachbearbeiter, Steuerberater

… Diese Liste ließe sich unendlich fortsetzen. Überall dort, wo

sich Wissen standardisieren lässt, wird es in den kommenden Jah-

ren standardisiert werden. Digitale Disruption trifft Berufsbilder,

die heute (scheinbar) nicht ersetzbar sind.

Prinzip 6: Zentralisierung der Kundenschnittstelle

Im Kern besteht jedes Unternehmen aus zwei Teilen: Ein Teil ver-

kauft, der andere führt aus. Dieses Prinzip setzt darauf, den ers-

ten Teil zu besetzen. Wer den Kunden hat, hat das Geld. Wer das

Geld hat, bestimmt. Der Kampf um die Kundenschnittstelle ist ein

Kampf um Marktmacht.

Prinzip 7: Radikale Effizienzsteigerung

Sie haben das Schlagwort Industrie 4.0 bestimmt schon einmal

gehört. Es ist ein irreführender Begriff. Er suggeriert, dass es um

eine Entwicklung innerhalb von Fabriken geht. In Wahrheit geht

es um viel mehr. Dieses Prinzip beschreibt, was passiert, wenn

Einkauf, Verkauf, Produktion und Logistik miteinander vernetzt

werden.

Über allen Prinzipien steht ein weiteres, eine Art Meta-Prinzip,

das überall hineinspielt: Digital Lifestyle. Auch dieses Prinzip wer-

den Sie in diesem Kapitel kennenlernen.

25.2

88

ZIELGRUPPE EINS

GLASKUGEL 3.0

KoMPETENZ- STANDARDISIERUNG

ZENTRALISIERUNG DER KUNDENSCHNITT-

STELLE

RADIKALE EFFIZIENZ-

STEIGERUNG

KEIN AUTo. KEIN HAUS. KEIN BooT. – NUTZEN

STATT KAUFEN

DAS MACHT DANN DIE GEMEINSCHAFT … –

CRoWDIFICATIoN

DIGItAL LIfEStyLE

Prinzip 1: Kein Auto. Kein Haus. Kein Boot. – Nutzen statt kaufen

Mein Auto. Mein Haus. Mein Boot. Das waren die Neunziger. Und

heute? Kein Auto. Kein Haus. Kein Boot. Mehr noch: Kein Fahr-

rad. Keine Waschmaschine. Kein Büro. Aber trotzdem alles immer

verfügbar. Fahren, wann man will. Wohnen und arbeiten, wie man

will. Und das Ganze mit sauberer Wäsche. Für alles gibt es eine

App. Das Prinzip »Nutzen statt kaufen« bedient ein Kundenbe-

dürfnis, das sich seit Jahren in Studien abzeichnet: Besitz wird

zunehmend als Last empfunden. Warum ein eigenes Auto besit-

zen, wenn an der nächsten Ecke eines steht?

MoBILITÄT

Disruptionsprinzip

Disruptionsprofil

Nextbike

Über die Nextbike-App können Nutzer schnell und einfach Fahrräder an verschiedenen Standorten in einer Stadt anmieten. 2004 gegründet, ist das Unter-nehmen heute weltweit tätig: In achtzehn Ländern auf vier Kontinenten. Das Unternehmen hat nicht nur die Infrastruktur entwickelt, sondern baut die Fahr-räder selbst: In einer eigenen Produktionshalle am Standort Leipzig.

Disruptoren greifen traditionelle Unternehmen an oder sie schaffen einen Markt, den es zuvor nicht gab. Für Letzteres steht Nextbike. Bei Unternehmens-gründung 2004 gab es weder Smartphones noch Apps.

Branche

EFFIZIENZSTEIGERUNG

VERÄNDERUNG DER MARKTLoGIK

SCHAFFUNG NEUER MÄRKTE

NUTZEN STATT KAUFEN

Was tut dasUnternehmen?

Was macht dasUnternehmen disruptiv?

280.

288

Der Autor

Internet-Unternehmer, Innovationsexperte,

Vortragsredner

Der Harvard Business manager beschreibt Dr. Jens-

Uwe Meyer anerkennend als den »Top-Management

Berater für Innovationskultur und disruptive Inno-

vation«. Er ist Autor von zehn Büchern und gehört

zur exklusiven Riege der Meinungsmacher beim

manager magazin. Mit seinem Unternehmen Inno-

lytics entwickelt er zudem Software für Innovation, Kollaboration

und Zukunftsmarktforschung.

Ein bemerkenswerter Lebenslauf

So ungewöhnlich wie seine Denkweise ist auch sein Lebenslauf.

Er war Polizeikommissar in Hamburg, wo er unter anderem auf der

Hamburger Davidwache und bei der Rauschgiftfahndung im Ein-

satz war. Später wechselte er zum Fernsehen: Er war ProSieben-

Studioleiter in Jerusalem und Washington. Als Chefreporter

berichtete er live aus mehr als 25 Ländern. Managementerfahrung

sammelte er als Chefredakteur der Jugendwelle MDR JUMP und als

Programmdirektor beim privaten Radiosender Antenne Thüringen.

Wissenschaftliche Expertise

Dr. Jens-Uwe Meyer promovierte an der Leipzig Graduate School of

Management über die Innovationsfähigkeit von Unternehmen. In

seiner Arbeit untersuchte er die Rahmenbedingungen, die Unter-

nehmen für die Umsetzung erfolgreicher Innovationen benötigen.

Kontakt zum Autor: www.jens-uwe-meyer.de

Mail: kontakt@jens-uwe-meyer.de

Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen

In Zeiten steigender Marktdynamik müssen sich Unternehmen neu erfinden! Um Wachstum und Wettbewerbsvorteile zu erzielen, wird die ständige Entwicklung von Innovationen zur Kernkompetenz. Zugleich müssen Unternehmen verschiedene Innovationsprojekte, die in Art, Geschwindigkeit und Innovationsgrad stark voneinander abweichen, parallel vorantreiben. Dabei stoßen klassische prozessfokussierte Ansätze des Innovationsmanagements an ihre Grenzen.

Dynamische Marktstrukturen erfordern kreative und proaktiv agierende Unternehmen, die in der Lage sind, zukünftige Chancen frühzeitig zu erkennen, neue Produkte und Services mit einem hohen Innovationsgrad zu entwickeln und ihre Geschäftsmodelle anzupassen. Gleichzeitig müssen diese Unternehmen ihr bestehendes Geschäft durch inkrementelle Innovationen und die Entwicklung effizienterer Prozesse vorantreiben. Gerade etablierten Unternehmen fällt es schwer, beiden Herausforderungen gleichermaßen zu begegnen.

Dr. Jens-Uwe Meyer stellt in diesem Buch das Ergebnis von sechs Jahren wissenschaftlicher Forschung vor: Ein Management Tool für Unternehmen, die die Zukunft ihrer Märkte gestalten wollen und deren Schlüsselkompetenz die eigene Innovationsfähigkeit ist. Ein wegweisendes Buch, das auf 300 internationalen wissenschaftlichen Studien beruht. Es ist gleichermaßen für Studierende und Lehrkräfte aus dem Bereich Innovation sowie für Manager und Führungskräfte geschrieben, die ein tieferes Verständnis von Innovation gewinnen möchten.

Jens-Uwe MeyerDie Innovationsfähigkeit von UnternehmenMessen, analysieren und steigern1. Auflage 2015

408 Seiten; Broschur; 39,80 EuroISBN 978-3-86980-308-1; Art.-Nr.: 973

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Radikale Innovation

Fortschritt war gestern – Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, müssen die Revolution ausrufen: Radikale Innovation. Sie brauchen Produkte, für die es noch keine Märkte gibt. Dienstleistungen, die niemand für möglich hält. Und Geschäftsmodelle, die die Regeln ganzer Branchen auf den Kopf stellen. Innovationen, die mutige Pioniere erfordern – und nicht Verwalter aufwendiger Prozesse.

Doch hier herrscht Mangel. Draußen verändert sich die Welt, drinnen verändert sich die Powerpoint-Präsentation. Draußen wird die digitale Revolution ausgerufen, drinnen der Abstimmungsprozess neu aufgesetzt. Draußen sind Rebellen dabei, neue Märkte zu erobern, drinnen überlegen Manager, wie sie sich absichern, bevor sie handeln. Quer durch alle Branchen ist die Mehrheit der Unternehmen und Institutionen heute nicht in der Lage, radikale neue Ideen zu entwickeln.

Radikale Innovation erfordert radikale neue Konzepte. Konzepte, mit denen Unternehmen beweglicher und mutiger werden. Konzepte für Macher, die sich nicht damit abfinden, dass große Ideen irgendwo im Bermuda-Dreieck der festgefahrenen Unternehmensstrukturen verschwinden. Und ein neues Denken – statt Konzepte wiederzukäuen, die in den Neunzigerjahren aktuell waren.

Das neue Buch von Jens-Uwe Meyer, einem der anerkanntesten Innovationsexperten in Deutschland, stellt bahnbrechende Denkansätze vor. Ein Handbuch aus der Praxis, das anhand internationaler Fallstudien und der Erkenntnisse aus Hunderten von Innovationsprojekten zeigt, wie Unternehmen durch radikal neue Wege zu Innovationsgewinnern werden.

Jens-Uwe MeyerRadikale InnovationDas Handbuch für Marktrevolutionäre2. Auflage 2016

256 Seiten; Hardcover; 24,80 EuroISBN 978-3-86980-134-6; Art.-Nr.: 867

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Genial ist kein Zufall

Woher haben großartige Erfinder, Designer und Entwickler ihre Ideen? Wie entwickeln innovative Unternehmen neue Produkte, Geschäftsmodelle und Dienstleistungen? In diesem Buch erfahren Sie es: Erfolgreiche Ideenentwicklung hat System!

Erstmals öffnen die Ideeologen®, Deutschlands kreativste Innovationsexperten, ihre Toolbox zur Entwicklung genialer Ideen. Sie lernen systematisch aufeinander aufbauende Techniken kennen, die Sie Schritt für Schritt zu neuen Ideen bringen.

Sie erhalten eine einzigartige Sammlung von Methoden für den gesamten Kreativprozess: Von der Identifizierung neuer Chancenfelder über die Entwicklung von Fragestellungen und die Vertiefung bestehender Ideenansätze bis zur Generierung, optimierung und Bewertung von Ideen.

Jeder in diesem Buch beschriebene Schritt der systematischen Ideenentwicklung wurde in Hunderten von Projekten erfolgreich erprobt und weiterentwickelt. Dieses Buch wird Sie in die Lage versetzen, geniale Ideen zu generieren und erfolgreich umzusetzen.

Jens-Uwe Meyer, Henryk MioskowskiGenial ist kein ZufallDie Toolbox der erfolgreichsten Ideenentwickler2. Auflage 2016

248 Seiten; Broschur; 21,80 EuroISBN 978-3-86980-193-3; Art.-Nr.: 898

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Kreativ trotz Krawatte

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zu neuen Ideen motivieren, können Berge versetzen, andere gehen die ausgetretenen Pfade immer und immer wieder. Unternehmen, die eine kreative Kultur aufbauen, können schnell und flexibel reagieren, andere bleiben in festgefahrenen Prozessen stecken. Vier von fünf Mitarbeitern könnten Ideen haben, die das Unternehmen voranbringen: Für bessere Abläufe, einzigartigen Kundenservice, originelles Marketing, neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle.

Warum haben sie solche Mitarbeiter nicht? Weil sich neue Ideen nur durch neue Führungsmethoden hervorbringen lassen. Kreativität lässt sich nicht per Knopfdruck erzwingen, Ideen unterliegen ganz eigenen Spielregeln. Wer sie kennt, profitiert von den Geistesblitzen seiner Mitarbeiter. Wer sie missachtet, verpasst die Gelegenheit, neue Einsichten, neue Ansätze und neue Herangehensweisen zu erhalten.

Jens-Uwe Meyer illustriert in seinem neuen Buch, wie Sie mit ungewöhnlichen Denkwegen eine Innovationskultur aufbauen und Ungewöhnliches erreichen. Sie lernen die wichtigsten Ergebnisse der internationalen Kreativitätsforschung kennen und erfahren, wie Sie diese für Ihr Unternehmen nutzen können. Und Sie erfahren, warum es Zeit wird, mit den Klischees und den Mythen rund um das Thema Kreativität radikal zu brechen.

Jens-Uwe MeyerKreativ trotz KrawatteVom Manager zum Katalysator – Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen3. Auflage 2016

240 Seiten; Hardcover; 24,80 EuroISBN 978-3-86980-073-8; Art.-Nr.: 836

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