SUCCESRECEPTEN VOOR DIGITALE DIENSTVERLENING

AUKE SCHOTANUS ~ MARTIJN WEESJES

MET BIJDRAGEN

VAN CHEF-KOKS:

RONALD KAMER, FRANK

LEGDEUR, GABY REMMERS

EN DAJO HEIN

SUCCESRECEPTEN VOOR DIGITALE DIENSTVERLENING

AUKE SCHOTANUS ~ MARTIJN WEESJES

The best customer service is if the customer doesn’t need to call you, doesn’t need to talk to you.

It just works.

Jeff Bezos, Amazon.com

Dank je wel Ronald, Gaby, Frank en Dajo.

Zonder jullie bijdragen was dit boek nooit zo mooi geworden.

Over dit boekWij geloven dat je door het samenbrengen van enthousiaste mensen

met ambitie en inspirerende ideeën waarde kan creëren en daarmee

tot de mooiste resultaten komt. Natuurlijk hebben we nagedacht

over hoe verstandig het is om samen een boek te schrijven, als

onafhankelijk adviseur en product manager van een specifieke

oplossing voor digitale dienstverlening. In onze dagelijkse praktijk

moeten we namelijk volledig onafhankelijk en soms tegenover

elkaar aan tafel zitten. We vinden dat je wel dezelfde doelen

kunt nastreven, los van wie je bent of waar je werkt. Het schrijven

van een mooi boek over digitale dienstverlening was ons doel.

We zijn natuurlijk benieuwd hoe jij hier over denkt en wensen je veel

leesplezier.

Auke en Martijn

VOORWOORD 13

ZAPPOS: POWERED BY SERVICE 17

DIENSTVERLENING: EEN VAK APART? 21

CUSTOMER JOURNEY 27

COLLECTIVE INTIMACY 33

NORDSTROM: HIRE THE SMILE, TRAIN THE SKILL 41

KIES DE JUISTE PARTNER 47

LEREN INNOVEREN 59

SAMEN AAN DE SLAG 69

ANDERS WERKEN MET JE KLANT 79

COOLBLUE: ALLES VOOR EEN GLIMLACH 89

PROCESSEN OP ORDE 93

ONTWIKKELEN VOOR 24/7 99

NAWOORD: DIGITALE DIENSTVERLENING IS GEEN PROJECT

Inhoud

bron: collectie www.eindhoven-in-beeld.nl / F.Gommers

We hebben het niet over heel erg lang geleden. Ruim 150 jaar. Het is het begin van

de 19e eeuw en de hoogtijdagen van de Gouden Eeuw liggen al vele jaren achter ons.

Nederland telt op dat moment ongeveer 2 miljoen inwoners. Het grootste deel van

de producten wordt gemaakt op boerderijen, in ambachtelijke werkplaatsen en in

de huisnijverheid. Het gemiddelde productiebedrijf telt minder dan 4 werknemers

en vindt de afzet met name op de lokale markt. Er zijn al wel wat fabrieken, maar

het zijn uiteindelijk de eerste stoommachines die ervoor zorgen dat de kleinschalige

bedrijvigheid het hoofd moet buigen voor steeds goedkopere producten door met

name de dalende loonkosten.Toch werkt aan het eind van de 19e eeuw nog ruim

80% van de bevolking in ontwikkelde landen als Amerika, Engeland en Duitsland

in de landbouw.

Het is rond die tijd dat de industrialisatie echt op gang komt. Grootschalige en

efficiënte fabrieken veranderen dorpen in steden en zorgen voor een leegloop van het

platteland. Nieuwe wegen en nieuwe vervoersmiddelen ontsluiten nieuwe markten en

zorgen voor een explosieve groei in de vraag naar nieuwe producten.

In de hierop volgende decennia zullen nieuwe, snelle en vooral steeds goedkopere

manieren voor het verplaatsen van producten een einde maken aan de natuurlijke,

geografische bescherming van markten en bedrijven.

Aan het begin van de 20e eeuw ontstaat in de steeds groter wordende fabrieken

ondertussen een scheiding tussen denken en doen. Arbeiders worden meer en

Voorwoord

9

meer gezien als het verlengstuk van machines en zijn er voor het uitvoeren van

het werk. Leidinggevenden en vooral stafmedewerkers denken na over hoe dit zo

efficiënt en vooral zo goedkoop mogelijk kan. Allerlei productieprocessen worden

wetenschappelijk benaderd om de prestaties van arbeiders te maximaliseren.

Ondertussen worden ook de machines zelf steeds slimmer. Rond 1960 ontstaat

transistortechniek. In 1968 ontwikkelen ingenieurs van General Motors de eerste

machines met programmeerbare besturing (PLC) en al in 1971 verkoopt Intel zijn

eerste Microprocessor de i4004. Hiermee is de basis gelegd voor de Personal

Computer en de enorme vlucht die automatisering in de 21e eeuw zal nemen.

Het is 2015. Het tempo van veranderingen is moordend. Innovaties buitelen over

elkaar heen en zorgen voor veranderingen die ons leven leuker, makkelijker en mooier

maken. Veranderingen die ons leven verlengen en zorgen dat we gezonder oud

worden. Maar ook veranderingen die steeds meer vragen van onze planeet, onze

samenleving en onze economie.

Nieuwe, online organisaties als Amazon, Expedia en later UberPop en Airbnb

ontwrichten volledige sectoren, doordat zij in staat zijn een consument - die steeds

hogere eisen stelt - naar tevredenheid te bedienen. Met lage prijzen, razendsnelle

levering en informatie die overal en op afroep beschikbaar is.

Ondertussen worstelen overheden en maatschappelijke organisaties met de vraag wat

hun rol zou moeten zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Hoe zij de vruchten kunnen

plukken van al deze ontwikkelingen, de ‘nieuwe consument’ tevreden kunnen stellen

met dienstverlening van deze tijd, maar vaak ook hoe ze de enorme achterstand

kunnen dichtlopen die is ontstaan.

De grootste uitdaging ligt hierbij in het feit dat oude manieren van denken en

werken niet meer effectief zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Een wereld die zo

10

verbonden is, en zo snel verandert. De manier waarop processen zijn ingericht, de

systemen waarmee wordt gewerkt, de relatie met de leveranciers, de manier van

samenwerkenen het komen tot vernieuwing en verbetering. Om nu succesvol en

betekenisvol te zijn, kan en moet fundamenteel anders...

11

Inleiding

Dit is Joshie. En na thuiskomst van vakantie komt

Chris Hurn erachter dat Joshie - de knuffel giraffe van

zijn zoontje - is achtergebleven op hun vakantieadres:

een Ritz-Carlton hotel in Florida.

In een poging zijn zoontje te troosten vertelt Chris Hurn dat Joshie nog wat langer

op vakantie wilde en daarom nog een paar daagjes langer in het hotel is gebleven.

Diezelfde avond belt het Ritz-Carlton met Chris om te melden dat Joshie terecht is.

Chris vraagt of het mogelijk is om een foto te maken van Joshie in een strandstoel

ter ondersteuning van zijn leugentje om bestwil over Joshie’s verlengde vakantie.

Enkele dagen later arriveert een pakje van Ritz-Carlton met daarin Joshie en een

volledig fotoalbum van Joshie’s activiteiten tijdens zijn verblijf in het hotel.

En als kers op de taart is er door het team van Ritz-Carlton een heuse toegangspas

gemaakt voor Joshie, zodat hij zich vrij door het hotel kon bewegen tijdens zijn verblijf.

Joshie in de strandsto

el

13

Joshie krijgt een relax-massage

Joshie in een golfkarretje

Supermooi verhaal! En nog indrukwekkender is het feit dat elke medewerker van

The Ritz-Carlton zonder verdere toestemming $2.000.- mag uitgeven om te zorgen

dat elke klant een volledig tevreden klant is.

Klant of kosten?In 1995 publiceerden Michael Treacy en Fred Wiersema de best-seller en instant

managementklassieker The Discipline of Market Leaders. In dit boek beschrijven zij

drie klantwaardestrategieën waar vanuit marktleiderschap kan worden nagestreefd.

De eerste strategie - Operational Excellence - vraagt om een organisatie die vanuit

maximaal geoptimaliseerde bedrijfsprocessen kosten verlaagt en kwaliteit en

productiviteit verhoogt. De tweede - Product Leadership - beschrijft een strategie

14

om vanuit innovatie in techniek, ontwerp en gebruikerservaring te komen tot steeds

nieuwere, hippere en meer state-of-the-art producten. De derde en laatste strategie

- Customer Intimacy - beschrijft de organisatie die haar klanten door en door kent en

waar de klant koning is. Het verhaal over Joshie’s vakantie in het Ritz-Carlton Hotel

is een veelgebruikt voorbeeld voor deze laatste strategie.

De belangrijkste boodschap van Treacy en Wiersema: Marktleiderschap vraagt om

het uitblinken in één van deze strategieën.

Minder….Dat corporaties moeten bezuinigen is geen nieuws. Terug naar de kern, woningen

verkopen, huren omhoog en natuurlijk de interne organisatie op orde. Of om het

in de woorden van Marc Calon, voorzitter van Aedes te zeggen: “Als corporaties

pretenderen een bedrijf te zijn, met een publiek doel, dan moeten ze zich ook

gedragen als een bedrijf. Hard snijden doet even zeer, maar daarna treedt de

genezing weer heel snel in en is de patiënt weer fit.”. Nou ja, hiermee lijkt de keuze

wel gemaakt. Lean, efficiënt, optimale bedrijfsvoering… uitblinken in - Operational

Excellence - dus.

...en toch meer doenToch is dat volgens ons niet langer waar. Ondanks het feit dat de inhoud van het boek

van Treacy en Wiersema nog altijd overeind staat, is de wereld in de afgelopen twintig

jaar onherkenbaar veranderd. Nieuwe en bestaande organisaties laten zien dat een

keuze voor efficiency - met name dankzij digitalisering - niet langer hoeft te leiden tot

het uit het oog verliezen van de klant. Soms haast integendeel.

In dit boek nemen we je mee langs alle stappen van het proces van digitaliseren

van dienstverlening met een stevige, maar niet onrealistische ambitie:

Meer doen met minder.

15

Zappos begon in 1999 als online schoenen-

verkoper. In de jaren daarop werd het assortiment

uitgebreid met kleding en accessoires. Niet alleen

het assortiment, maar ook de omzet groeide.

In 2008 realiseerde Zappos een jaaromzet van

1 miljard dollar. In 2009 werd het bedrijf voor

1,2 miljard dollar verkocht aan Amazon.

16

Als je op zoek gaat naar inspirerende verhalen over

klantenservice moet je erg je best doen om niet bij Zappos

uit te komen. En als je zoekt op “customer service zappos”, vind je genoeg verhalen om

een boek te vullen.

ZapposA

Powered by Service

17

Volgens Tony Hsieh - CEO van Zappos - zou klantenservice niet een afdeling

moeten zijn, maar de hele organisatie. Om deze reden is niet klantenservice, maar

organisatiecultuur de topprioriteit binnen Zappos. Of zoals Tony Hsieh het zegt:

"If you get the culture right, most of the other stuff, like delivering great customer

service or building a long-term enduring brand will just happen naturally on it’s own”.

Dit begint al wanneer je bij Zappos aan de slag wilt. Nieuwe medewerkers - of ze nou

accountant, jurist of programmeur worden - beginnen allemaal met een training van

vier weken op het callcenter, waarbij ze ook daadwerkelijk twee weken lang meedraaien

op het callcenter om klanten te helpen. Daarnaast draait elke nieuwe medewerker

nog een week mee in het magazijn en leert hoe orders worden verzameld, verpakt

en verzonden.

Nog los van het feit dat iedereen binnen Zappos zo onderdeel is van het dienst-

verleningsproces, zorgt deze procedure ervoor dat tijdens de drukke periodes

(bijvoorbeeld rond de feestdagen) alle medewerkers bijspringen bij het verwerken

van bestellingen en klantvragen. Hierdoor hoeven geen legers aan tijdelijke krachten

- die wellicht niet aansluiten op de organisatiecultuur - te worden ingehuurd.

Aanvullend hierop brengt Zappos elk jaar een ‘Culture Book’ uit. In dit boek beschrijft

elke medewerker van Zappos in een paar zinnen wat voor hem of haar de betekenis is

van de Zappos cultuur. Een beetje à la de reviews op Bol.com, maar dan reviews over

de eigen organisatie. Nieuwe medewerkers die beginnen bij Zappos ontvangen dit

boek bij binnenkomst.

De laatste strategie om te blijven werken aan de juiste organisatiecultuur is misschien

wel de meest opmerkelijke. Elke medewerker krijgt halverwege en aan het eind

van de trainingsperiode een vergoeding voor zijn of haar uren plus een bonus van

tweeduizend dollar aangeboden om ontslag te nemen. Deze bonus wordt zelfs

verhoogd naar drieduizend dollar in de eerstvolgende maanden. Op deze manier wil

Zappos vroegtijdig afscheid nemen van medewerkers die vooral bij Zappos willen

werken voor het geld en niet om onderdeel te worden van de organisatiecultuur.

De belangrijkste kernwaarde van Zappos is “deliver WOW through service.

Medewerkers van Zappos worden geacht de klant een fantastisch gevoel te geven,

elke keer als ze contact hebben met het bedrijf. Ze lezen niet van scripts en krijgen de

ruimte om een stap verder te gaan, zowel in termen van tijd als in geld. Een gesprek overigens m

aakt maar tw

ee tot d

rie procent va

n alle

nieuwe medew

erkers gebruik van

dit aanb

od

18

met een klant mag bijvoorbeeld zolang duren als nodig. Medewerkers van Zappos

hebben dus geen target genaamd “maximale gespreksduur”. Een van de langste

gesprekken van een Zappos medewerker met een klant duurde 10 uur! Daarnaast

mogen medewerkers van Zappos zelf bepalen hoe ze dat gevoel overbrengen.

Een veelvoorkomend voorbeeld is dat klanten onverwacht, en gratis, een upgrade

ontvangen op de verzending.

Jay had een paar schoenen gekocht op Zappos.com voor een trouwerij waar hij getuige mocht zijn. Helaas werden zijn schoenen naar zijn huis adres gestuurd en niet naar de locatie van de bruiloft. Hij belde met Zappos en beschreef zijn dilemma. De medewerker die hij sprak stuurde gelijk een nieuw paar naar de juiste locatie. De schoenen kreeg hij gratis en ze werden de volgende ochtend bezorgd. Daarnaast kreeg Jay ook nog een VIP account bij Zappos.

Het verhaal van Jay illustreert prachtig hoe ver de

medewerkers van Zappos gaan.

19

DOOR FRANK LEGDEUR

Is het echt een kunst om je medewerkers om te vormen tot

de dienstbaarheid zelve. Of is het voor het management team een schone taak om eens goed naar

de organisatie te kijken?

Dienst-verlening:

een vak apart?

AMaak gebruik van de ‘Moments of truth’...

DOOR FRANK LEGDEUR 21

We werken aan onze dienstverlening. Iedereen is er mee bezig. 'We hebben een

klantvisie gedefinieerd en onze medewerkers gaan workshops volgen om onze

klanten beter dienst te gaan verlenen'. 'We gaan met z’n allen voor een acht of hoger’

en andere bedrijven roepen: ‘We zijn tevreden met een zeven’. Zoals er enkele jaren

geleden een focus lag op het nieuwe werken, is het nu de nieuwe dienstverlening die

(gelukkig) volop op het netvlies staat!

Laten we eerst eens inzoomen op de betekenis van het woord dienstverlening.

Dienstverlening wordt door de Van Dale gedefinieerd als: "hulp die een persoon,

instantie of onderneming biedt aan het publiek". Een mooi voorbeeld van

dienstverlening vinden we in de meeste horeca gelegenheden. De focus ligt op

gastheerschap (hospitality); het product is namelijk al bekend bij de gast. De

uitdaging is elk verblijf van de gast memorabel te maken. Hierbij is ieder contact

met de gast een moment of truth, waarop je kunt anticiperen. In het voorbeeld bij de

inleiding (Ritz Carlton hotel) was er een goede samenwerking tussen het hotel en de

gast. Toch wist het hotel de verwachtingen van diezelfde gast alsnog te overtreffen.

Echt gastheerschap hoeft geen geld te kosten, het is een kwestie van ogen open

houden, goed luisteren en een passend gebaar maken dat in het geheugen van de

gast gegrift staat. En als je dan toch een goede dienstverlener wilt zijn, doe het dan

vanuit vriendelijkheid en niet omdat het jouw taak is…. Dat kan toch iedereen?

Dienstverlening hoef je niet te leren, iedereen heeft het in zich. We maken een uit-

stapje naar woningcorporaties (eigenlijk kan het elke dienstverlener zijn). De mede-

werkers die gesolliciteerd hebben op een functie hebben ervoor gekozen om de

klanten van de corporatie te helpen bij de klantvraag. Ze willen de klant leren kennen,

luisteren naar wat er speelt (moment of truth) en onderzoeken wat de corporatie kan

betekenen (of niet) voor de klant. Vanuit een natuurlijke ‘drive’ hulp bieden aan de

klant, zodat de klant zich goed voelt in het contact met de corporatie. In de ideale

wereld gaat de medewerker met deze schone taak aan de gang en zorgt ervoor dat de

klant weer een stap op de goede weg is. De klant voelt zich geholpen en is enthousiast

Maar is het nu wel echt zo’n kunst om je medewerkers om te vormen tot de dienstbaarheid zelve. Of is het voor het management team een schone taak om eens goed naar de organisatie te kijken?

22

over wat de medewerker voor hem heeft gedaan.

Stel je nu eens voor dat diezelfde medewerker op dat moment tegen een muur

aanloopt. Deze muur is opgebouwd in de laatste decennia en wordt ook wel eens

vertaald als processen, procedures, werkinstructies, taken en bevoegdheden, etc.

Wat mag ik wel en wat niet en wat gebeurt er als ik het toch doe? Herkenbaar?

Als medewerkers in organisaties ruimte krijgen om te doen waarvoor ze in eerste

instantie binnen zijn gekomen, dan zal de klant versteld staan van hoe snel en

accuraat zijn vraag beantwoord wordt. De klant wordt enthousiast! En klant-

enthousiasme resulteert in medewerkerenthousiasme.

Maar wat is er dan toch fout gegaan?

Het is die muur die we gebouwd hebben! De ontwikkelingen in het managen van

processen, procedures, controles en bevoegdheden hebben ertoe geleid dat mede-

werkers te vaak tegen de muur opgelopen zijn en het uiteindelijk opgegeven hebben

om te vechten voor het werk dat ze van origine gekozen hebben: het zo goed mogelijk

van dienst zijn van ‘hun’ klanten. Medewerkers staan dus niet meer in hun kracht.

Terug naar de moments of truthBij het introduceren van ‘nieuwe dienstverlening’ hebben we het al snel over houding

en gedrag. En als het hierom gaat, roepen we graag dat er een cultuuromslag moet

plaatsvinden. Een cultuurverandering lukt niet met workshops. Er wordt snel ‘ja’

gezegd en ‘nee’ gedaan.

We gaan nog eens terug naar de moments of truth; wat gebeurt daar?

Medewerkers willen de klant leren kennen, luisteren naar wat er speelt (moment of truth) en onderzoeken wat ze kunnen betekenen (of niet) voor de klant. Vanuit een natuurlijke drive hulp bieden aan de klant, zodat de klant zich goed voelt in het contact met de corporatie. In de ideale wereld gaat de medewerker met deze schone taak aan de gang en zorgt ervoor dat de klant weer een stap op de goede weg is. De klant voelt zich geholpen en is enthousiast over wat de medewerker voor hem heeft gedaan.

23

Inzicht: Lees bovenstaand moment of truth eens als volgt:

Leidinggevenden willen de medewerker leren kennen, luisteren naar wat er speelt (moment of truth) en onderzoeken wat ze kunnen betekenen (of niet) voor de medewerker. Vanuit een natuurlijke drive hulp bieden aan de medewerker, zodat deze zich goed voelt in de organisatie. In de ideale wereld gaat de leidinggevende met deze schone taak aan de gang en zorgt ervoor dat de medewerker weer een stap op de goede weg is. De medewerker voelt zich geholpen en is enthousiast over wat de leidinggevende voor hem heeft gedaan. Dit resulteert direct in enthousiasme binnen de organisatie en een positieve klantbeleving. Dit is de start van de gewenste cultuurverandering zonder hier teveel nadruk op hoeven te leggen.

Ten slotte….In de afgelopen 20 jaar ben ik als veranderdeskundige in diverse woningcorporaties

aan de slag geweest met dienstverlening. Mijn Holiday Inn achtergrond in de eerste

15 jaar van mijn werkzame leven heeft hierbij een leidende rol gespeeld. Een paar tips

die ik graag met je wil delen, zodat we samen de wereld een beetje beter kunnen maken:

1. Dienstverlening begint bij houding en gedrag – spreek elkaar hierop aan;

2. Een wauw-effect creëren kost geen geld – een gebaar is voldoende;

3. een handgeschreven kaartje naar de klant na een goed gesprek doet wonderen;

4. Het opnemen van gesprekken tussen medewerker en klant (niet alleen bij het

klantcontact center, maar ook in de backoffice) en een regelmatig gestructureerd

feedback-gesprek met de juiste intentie is verfrissend en motiverend voor de

medewerker;

5. Zorg voor feedback van de klant na ieder klantcontact: er zijn bedrijven die dit

tegen lage kosten kunnen organiseren. Het verhoogt medewerkerenthousiasme, is

leerzaam en draagt bij aan een continu verbeterproces;

6. Vier en deel complimenten binnen het bedrijf – maak er een feestje van;

7. Luister naar elkaar en werk aan kleine verbeteringen in de dienstverlening, zoals

het elimineren van nutteloze processtappen en irritaties;

8. Wees als leidinggevende een gastheer voor de medewerker met de focus op dienst-

verlening;

9. Zet het onderwerp dienstverlening als standaard agendapunt op alle afdelings-

management-, en directieoverleggen. Rapporteer klant- en medewerkerstevreden-

heid en pak signalen op.

24

Eén van onze gasten uit Amerika heeft in ons

gastenboek de volgende zin geschreven: ‘At Le

Quartier Sonang hospitality does not spring from

duty, but only from kindness…’. Ik wens je veel

plezier in een nieuwe beleving op het gebied van

dienstverlening!

In de volgende twee hoofdstukken gaan we

dieper in op de klantbeleving. Eerst neemt

Gaby Remmers ons mee in haar ervaringen met

Customer Journeys. Een methode die je bij uitstek

kunt inzetten om meer inzicht te krijgen in de

ervaringen en (latente) behoeften van huurders,

bewoners en woning-zoekenden. Dienstverlening

bedenk je niet binnen de muren van de corporatie.

Je moet er op uit!

Frank Legdeur was verant-woordelijk voor de ontwikkeling en implementatie van een wereldwijd Hotel Management Systeem, waarna hij OperationsManager van het WorldwideReservation Centre voor Holiday Inn (EMEA) werd. In de laatste 20 jaar heeft Frank zich toe-gelegd op het verbeteren van dienstverlening in Klantcontact centers voor o.a. Tele2, Telfort, Nuon, Delta Lloyd, Achmea, Agis en diverse woningcorporaties. Daarnaast runt Frank samen met zijn partner Oki Le Quartier Sonang , een boutique Bed & Breakfast in Amsterdam die al bijna drie jaar onverslagen op No. 1 staat in de popularity ranking van B&B's in Amster-dam. Daarnaast wonnen zij de Traveller's Choice Awards in 2013, 2014 en 2015, inclusief de gerenommeerde Service Excellence Award in 2014 en 2015.

‘At Le Quartier Sonang hospitality does not spring from duty, but

only from kindness…’

25

DOOR GABY REMMERS

CustomerJourney

ADe klant letterlijk centraal

in het verbeteren van de dienstverlening!

Veel organisaties en zeker ook woningcorporaties staan

voor de uitdaging om te zoeken naar de balans tussen het

efficiënt werken en excellent presteren. En dat is een lastig

spanningsveld!

DOOR GABY REMMERS 27

Vaak denken organisaties goed in te kunnen schatten hoe klanten de dienstverlening

ervaren maar daar ligt gelijk de grootste uitdaging. Vanuit klantperspectief kijken naar

je eigen organisatie blijkt in de praktijk toch lastiger dan het lijkt. De eigen processen

zijn vaak het startpunt van de eigen analyse, terwijl dit voor de klant helemaal niet zo

is. De eigen dienstverlening en processen onder de loep nemen, de Inside-Out analyse

(intern met een groep medewerkers de verwachte stappen in de dienstverlening

die een klant doormaakt in kaart brengen), is een goed startpunt; maar om écht

te achterhalen hoe je excellent kunt presteren is een outside in analyse (middels

gesprekken met klanten zelf hun daadwerkelijk ervaren reis en beleving qua dienst-

verlening in kaart brengen) noodzakelijk.

Met deze Outside-In aanpak achterhaal je, vanuit het perspectief van je klanten, waar

je het verschil kunt maken in de klantbeleving, doordat je in kaart brengt hoe de klant

jouw dienstverlening ervaart en waar de kansen liggen. Hierdoor verdwijnen de blinde

vlekken die elke organisatie heeft. Een Customer Journey* onderzoek is hiervoor de

methode die makkelijk en effectief ingezet kan worden en waardoor de juiste keuzes

gemaakt kunnen worden binnen het spanningsveld; met name omdat je de klant zelf

aan het woord laat!

Bezint eer gij begint! Maak het behapbaar,

betrek medewerkers en maak het concreet.

Een Customer Journey onderzoek klinkt wellicht voor velen als complex en tijd-

rovend. Maar dat hoeft niet. Door een slimme en praktische opzet wordt de output

concreet, effectief en komt de organisatie in beweging. Om dit te realiseren zijn de

volgende uitgangspunten van groot belang:

1. BehapbaarHet is belangrijk om vooraf de scope af te bakenen om een goede focus te

realiseren om zo concrete en praktisch bruikbare output te krijgen. Afhankelijk van

het doel en de behoefte van de organisatie, moet vooraf scherp gesteld worden

a.

28

Een Customer Journey is een weergave wat een klant doet, beleeft en ervaart tijdens het oriënteren,

klant worden en gebruiken van een product of dienst. Alle gebeurtenissen die een klant meemaakt worden in

kaart gebracht.

29

waar de Customer Journey betrekking op moet hebben. Een klant maakt namelijk

meerdere ‘reizen’ en iedere stap in de dienstverlening brengt een aparte reis met

zich mee. De reis van kopers is bijvoorbeeld heel anders dan de reis van huurders.

De reis om huurder te worden is ook anders dan de reis die een klant doormaakt

als hij al jaren huurt en ervaring heeft met de dienstverlening.

Houd het traject overzichtelijk. Dit traject kent drie duidelijke stappen:

I. Inside-Out analyse;

II. Outside-In analyse en

III. Verbeteren op basis van de vorige twee stappen.

Deze stappen kunnen in een kort tijdsbestek uitgevoerd worden. Het klantperspec-

tief wordt in kaart gebracht door efficiënte en effectieve focusgroepen waardoor de

inzichten snel boven water worden gehaald.

2. Betrek medewerkers Het enthousiasme en de betrokkenheid van de eigen medewerkers is onmisbaar.

Medewerkers geven immers handen en voeten aan de klantgerichtheid van de

organisatie. Betrek bij elk van de drie stappen medewerkers van verschillende

disciplines, zodat zij de wereld van de klant beter leren begrijpen en weten wat

er gedaan moet worden om het te verbeteren. Zij zijn in staat om tot creatieve,

praktische en concrete oplossingen te komen, ten gunste van de klantbeleving.

Door de betrokkenheid van de eigen medewerkers ga je pas echt accelereren!

3. Concrete oplossingen: Dan de laatste stap! Door middel van een gerichte workshop kom je tot een verta-

ling van de klantbeleving (ervaringen en emoties) naar concrete verbeterpunten,

passend bij de doelstellingen en de mogelijkheden van de organisatie.

l. Inside-Out sessie:interne workshop tbv draagvlak & bewustwording! De verwachte klantbeleving in kaart te brengen

ll. Outside-In sessie:Deep dive met klanten om

vanuit klantperspectief de reis in kaart te brengen

lll. Verbeteren:Presentatie klantinzichten,

ontwikkelen gewenste klant-beleving en ideeen generatie

om daar te komen

b.

30

Gaby Remmers is Research Consultant Customer Expe-rience bij Blauw Research.Blauw Research is met ruim 90 medewerkers en vestigingenin Rotterdam, Londen en Nürnberg een toonaangevend marktonderzoekbureau. Blauw Research heeft uitgebreide ervaring op het gebied van Customer Experience en Customer Journey onderzoek. Deze kennis wordt toegepast in voor de organisatie, op maat gemaakte, Customer Journey trajecten.

Wat levert een Customer Journey nu concreet op?

Duidelijke keuzes op welke punten je wilt excelleren

en waar mogelijkheden liggen om zaken efficiënter te

organiseren. Door middel van een emotiecurve wordt in

één oogopslag helder waar enthousiasme daadwerkelijk

ontstaat en waar de kansen liggen om het enthousiasme

te versterken. Hierbij identificeren we ook de ‘moments of

sharing’.

Dit zijn de momenten in de dienstverlening die bepalend

zijn voor de totaalbeleving (in positieve en negatieve

zin), dusdanig dat klanten dit delen met anderen. Deze

momenten gaan verder dan enkel de individuele beleving

omdat het grote invloed heeft op het imago van de

organisatie.

Door in de schoenen van een ander te gaan staan levert

een Customer Journey inzichten in de behoeften van huur-

ders, bewoners en woningzoekenden. Digitale informatie

kan ook een hele goede bron zijn voor de ontwikkeling van

dienstverlening. Het klink paradoxaal; de mogelijkheid

om menselijker, aandachtiger en meer attent te worden

door de inzet en analyse van data, veel data. Het volgende

hoofdstuk geeft je een kijkje in de wereld van Big Data, en

op welke manier het ingezet kan worden om dienst-

verlening bij corporaties te bevorderen.

31

Klinkt paradoxaal: Hoe digitalisering kan zorgen voor een hele

persoonlijke benadering.

CollectiveIntimacy

A"Big data is not about the data"

G. King

In het begin van het boek hebben we kort de klantwaardeprofielen van Treacy en

Wiersema benoemd. Kies je als organisatie voor aandacht voor Product Leadership,

Operational Excellence of Customer Intimacy? Innovatie, efficiëntie of de klant?

Steeds meer managementdenkers van deze tijd voorspellen het einde van Product

Leadership. Producten zijn te veel op elkaar gaan lijken en te eenvoudig te kopiëren

om hiermee nog te kunnen uitblinken als organisatie. En misschien is Product

Leadership sowieso een lastige keuze voor woningcorporaties. Gezien de rol van

corporaties en de maatschappelijke druk van deze tijd.

Efficiency of de klant dus. Zoals ook in de inleiding al is genoemd. Het eerste moet,

de laatste moet zo goed en zo kwaad als het gaat niet uit het oog verloren worden.

Bliep, bliep.In een presentatie over zijn boek 'When Digital becomes Human' vertelt Steven van

Belleghem over de apotheek van zijn schoonzus, waar kort geleden de eerste robot

zijn intrede heeft gedaan. 's Ochtends sorteert het apparaat de binnengekomen

leveringen en bergt alles keurig op. Gedurende de dag, wanneer een klant zijn medi-

cijnen komt halen, zoekt de robot het juiste doosje en schiet deze via een vernuftig

buizensysteem naar de balie en zo naar de klant.

Wanneer we starten met een nieuw project voor digitale dienstverlening beginnen

we meestal met een aantal inloopsessies waarin we aan alle medewerkers van de

corporatie uitleggen wat er staat te gebeuren en gaat veranderen. Steevast maakt

iemand in de zaal de opmerking 'oh dus dan zitten we straks zonder werk'. Mijn

standaard antwoord is dat ze dan eindelijk aan hun echte werk toekomen.

Om te werken in een apotheek heb je een behoorlijke opleiding nodig. Toch stelt

van Belleghem dat apothekers - voor de komst van de robot - dertig procent van

hun tijd besteden aan het sjouwen van dozen.

Het opzoeken van gegevens in tien verschillende en onmogelijk ingewikkelde

schermen is toch niet 'je werk'? Keer op keer simpele, repeterende processen

doorlopen die de klant eenvoudig zelf vanuit zijn luie stoel had kunnen doen is

34

toch niet 'je werk'? De klant helpen met complexe vragen, een luisterend oor zijn,

af en toe een stap extra zetten...dat is toch wat je zou willen doen. En daarvoor

hebben we robots nodig in onze dienstverleningsprocessen.

Hoe was uw vakantie mevrouw de Vries (ID 9.453)?Elke klant uniek. Aandacht. Dienstverlening op maat, maar dan op grote schaal.

Klinkt tegenstrijdig. Nog niet zo heel lang geleden was dat het ook. Maar succesvolle

organisaties van nu laten zien hoe ze zelfs miljoenen klanten op maat weten te

bedienen. Denk aan Bol.com met persoonlijke aanbevelingen voor u als lezer,

filmaanbod op maat van Netflix en Google lijkt soms bijna gedachten te kunnen

lezen bij het geven van zoeksuggesties. Deze organisaties lijken soms hun miljoenen

klanten individueel te kennen en hun persoonlijke voorkeuren te snappen.

Uiteraard is niets minder waar. Waar deze organisaties met behulp van digitalisering

meer dan bedreven in zijn geworden is het:

- analyseren en segmenteren van hun klanten naar profielen;

- het vastleggen van elke click, zoekopdracht en vraag;

- het ontleden van elke transactie.

Door deze data te combineren met gesegmenteerde klantprofielen kunnen ze ver-

volgens nauwkeurig voorspellen dat wanneer jij boek A hebt gelezen je waarschijnlijk

ook boek B kan waarderen. Niet omdat ze jou persoonlijk kennen, maar wel omdat ze

jouw profiel herkennen.

Een ding mag duidelijk zijn. Het zo persoonlijk mogelijk benaderen en bedienen van

je klanten, maar dan op grote schaal vraagt om data. Veel data.

Veel dataWanneer je aan de gang gaat met digitale dienstverlening om enerzijds je bedrijfs-

voering efficiënter te maken en anderzijds je klanten beter te bedienen, is een voor de

hand liggende vraag: waar begin je dan? De eerlijkheid gebied me te zeggen dat wij

voor dit boek geen pasklaar antwoord had.

35

Grofweg keek ik er als volgt tegenaan:

Afhankelijk van of de aandacht uitgaat naar de klant of naar digitalisering van

processen koos ik altijd een ‘werkrichting’. Vanaf de front-office de organisatie in,

of andersom. De enige verdere implementatiestrategie die ik hierbij toepaste was:

technische complexiteit vooraan in het project. Door het schrijven van dit boek ben ik

hier anders over gaan denken.

Start altijd vanuit de klant. Daar begint het leren. Op allerlei manieren:

Het leren werken met nieuwe manieren van dienstverlening

zowel voor de klant als voor medewerkers van de corporatie;

Het leren wat de klant eigenlijk wil doen en hoe je hier je processen

het beste voor kan inrichten;

Het leren innoveren, omdat je makkelijker los komt van de huidige situatie

zie ook het hoofdstuk Leren innoveren;

Maar bovenal het leren kennen van de klant door het verzamelen van data.

Veel data.

Front office dienstverlening inrichten Backoffice processen optimaliseren

Focus op Customer Intimacy

Focus op Operational Excellence

36

Meten is wetenOk, aan de slag. Omdat je data wilt gaan verzamelen ter ondersteuning van keuzes

voor verdere doorontwikkeling is het van belang dat je zo snel mogelijk kunt starten

met digitale dienstverlening. Dit betekent vast dat de eerste versie van je portal niet in

de buurt komt van wat je allemaal in gedachten had. Maar om het in de woorden van

Reid Hoffman - de oprichter van LinkedIn - te zeggen: “If you are not embarrassed by

the first version of your product, you’ve launched too late.” Twee zaken zijn wel van

belang:

- Probeer digitale diensten zoveel mogelijk in de breedte aan te bieden, ook al zijn het

in eerste instantie ‘domme formulieren’ zonder geautomatiseerde achterliggende

processen;

- Begin vanaf de start met het verzamelen van data.

Het gaat te ver om hier op te sommen wat je allemaal zou moeten registreren, maar

je wilt in ieder geval de vragen kunnen beantwoorden als: Welke klanten nemen

contact met ons op? Via welk kanaal worden welke vragen gesteld en welke transacties

uitgevoerd? Belangrijk hierbij is dat je in ieder voldoende data vastlegt om deze

informatie te kunnen relateren aan de klantdata uit het ERP-systeem (het primaire

systeem).

Als je deze stap hebt gezet, heb je als het goed is de meest minimale variant van je

digitale dienstverlening uitgerold. Deze minimale variant is ook wel bekend als de

Minimum Viable Product (het minimaal werkende product). Meer over dit fenomeen

lees je in het hoofdstuk Leren Innoveren. Ondanks het feit dat deze fase in de praktijk

vaak het hele project is, zou je project nu pas moeten beginnen.

Je gaat nu voor het eerst feedback van klanten en informatie over het gebruik en de

gebruikers verzamelen. Vanaf dit punt kun je dus in kleine stappen met snel zichtbaar

en goed meetbaar resultaat gaan werken aan Collective Intimacy. Klantgerichte en

persoonlijke dienstverlening, maar dan op grote schaal. Mogelijk gemaakt door

digitalisering.

37

Collective Intimacy in de praktijkIn de voorgaande alinea’s hebben we het vooral gehad over de theorie achter

Collective Intimacy: hoe gebruik je data en digitalisering om te zorgen dat elke

klant dienstverlening ervaart als persoonlijk en op maat. Maar hoe pas je dit dan

toe in de praktijk? Wellicht helpen de onderstaande voorbeelden je op weg:

1.

Door het combineren van informatie over de gebruiker met combinatie over

je bezit kun je voorkomen dat de gebruiker allerlei opties kan kiezen die voor

zijn of haar situatie helemaal niet mogelijk zijn. Waarom moet een gebruiker in

een rijtjeswoning een liftstoring kunnen melden of een gebrek in de algemene

ruimte?

2.

Je kunt een klant telefonisch snel verder helpen door het bijhouden van niet

afgeronde online transacties. ‘Ik zie inderdaad dat u een gebrek aan uw

CV-ketel probeerde te melden, wat is er mis?’

3.

Door zoekopdrachten van gebruikers te koppelen aan de uiteindelijk

geraadpleegde informatie kan je de sortering en prioritering van informatie

enorm optimaliseren. Zeker wanneer je de gebruiker vraagt of de geraadpleegde

informatie hem of haar heeft geholpen. Als je deze statistische informatie

ook nog weet te koppelen aan profielen van gebruikers (zoals huurder,

woningzoekende, koper, etc.) kun je informatie steeds relevanter en vooral

steeds meer op maat aanbieden;

38

4.

Kennis die je aanbiedt op bijvoorbeeld je klantportaal in de vorm van

veelgestelde vragen (ook wel FAQ's), kun je enorm klantgericht maken voor

herkende (lees: ingelogde) gebruikers, door deze FAQ's te koppelen aan

informatie uit backofficesystemen. Op deze manier kun je de vraag 'hoe hoog

is mijn huurachterstand?' direct beantwoorden met een bedrag en niet alleen

met een algemene uitleg waar de klant deze informatie kan vinden. Om je

dienstverlening nog verder te optimaliseren maak je dezelfde FAQ's ook

beschikbaar voor medewerkers op het KCC of collega's in de wijk;

5.

Als je zogenaamde vraagbomen gaat inzetten voor digitale dienstverlening kun

je gebruikers enorm helpen door de sortering te baseren op gebruikers met

hetzelfde profiel. Let wel: dit is wezenlijk wat anders dan de meest aangeklikte

items bovenaan te zetten. Bewoners van een seniorenappartement maken

hoogstwaarschijnlijk andere keuzes dan een collega van het KCC. Overigens

wordt deze vorm van prioriteren en sorteren pas echt relevant, wanneer het

gebaseerd is op nagenoeg real-time statistische informatie. Zo voorkom je dat

gebreken aan gerelateerd aan stormschade pas een week na het noodweer

bovenaan staan. Uiteraard werkt deze aanpak ook heel goed bij het presenteren

van kennis, zoals veelgestelde vragen.

39

In 1901 begonnen John W. Nordstrom en Carl

F. Walin een schoenenwinkel in Seattle, genaamd

Nordstrom. Nu ruim een eeuw later, heeft

Nordstrom 296 winkels in de Verenigde Staten

en een meer dan succesvol online kanaal. Samen

waren deze in 2014 goed voor een omzet van ruim

13 miljard dollar. En net als bij Zappos is het

assortiment door de jaren heen uitgebreid van

schoenenwinkel naar een volledige modeketen.

Waarom is Amerika’s favoriete retailer zoveel succesvoller dan al hun

concurrenten? Het verhaal van Nordstrom begint zoals wel

vaker bij de medewerkers.

NordstromA

Hire the smile, train the skill

41

De Nordstrom-cultuur is gebaseerd op één overtuiging: medewerkers moeten de

ruimte en de vrijheid krijgen die nodig is om klanten optimaal te bedienen.

Bij binnenkomst ontvangen nieuwe medewerkers het Nordstrom-handboek.

Deze bevat de volgende inhoud:

Welcome to Nordstrom

We're glad to have you with our Company. Our number one goal is to provide outstanding customer service. Set both your personal and professional goals high. We have great confidence in your ability to achieve them.

Nordstrom Rules: Rule #1: Use best judgment in all situations. There will be no additional rules.

Please feel free to ask your department manager, store manager, or division general manager any question at any time."

42

Dat deze ruimte en vrijheid verder geen loze belofte is blijkt uit de organisatiestructuur.

Deze is eigenlijk het exact omgekeerde van wat we kennen van bijna elke organisatie

om ons heen.

Het idee is simpel: Iedereen binnen Nordstrom werkt in dienst van de collega’s in de

winkels en zorgt voor de ondersteuning die zij nodig hebben bij het leveren van de

best mogelijke klantenservice.

Maar dit is niet het enige wat Nordstrom onderscheidt. Al aan het eind van de

jaren negentig begon Nordstrom met investeringen in allerlei technologieën

die medewerkers in de winkels nog beter konden ondersteunen. Dit maakt van

Nordstrom één van de eerste multichannel organisaties ter wereld.

Ook in de afgelopen tien jaar bleef Nordstrom grote en soms opvallende

investeringen doen in nieuwe technologie, met elke keer maar één doel: het leveren

van geweldige klantenservice.

Dit begon met een nieuw kassasysteem, waarin elke klant een personal book heeft,

wat gevuld wordt met alle klantvragen, maar ook acties en transacties van de klant

online. Na de lancering van dit systeem startte Nordstrom een Innovation Lab en

begon het met vergaande integratie van social media. Dit laatste ook weer vanuit

een honderd procent multichannel gedachte. Zo hangen aan items die populair

Sales and Support People

Department Managers

Board of Directors

Store Managers, Buyers, Regional Managers, General Managers

Customers

43

zijn op Pinterest in de winkels een rood label met een Pinterest logo. Ten slotte stak

Nordstrom serieus geld en energie in de ontwikkeling van de Nordstrom Apps die

volledig zijn gekoppeld zijn aan hun productinformatie- en voorraadbeheersysteem.

Hierdoor kunnen klanten producten die in de huidige vestiging niet op voorraad zijn,

eenvoudig opsporen bij andere vestigingen en eventueel laten versturen naar nog

weer een andere plek.

De App wordt overigens niet alleen gebruikt door klanten. Ook Nordstrom

medewerkers in de winkels zijn uitgerust met aangepaste iPods, die naast een functie

als mobiele kassa tevens al deze informatie voor hen ontsluiten.

44

45

Organisaties die hun digitale

dienstverlening succesvol introduceren, werken op basis van een pakkende visie. Deze

organisaties weten precies waar ze naar toe willen, en hoe ze

daar gaan komen.

Kies de juiste partner

A“Anyone who limits her vision

to memories of yesterday

is already dead”

Lilly Langtry

47

Organisaties die hun digitale dienstverlening succesvol introduceren werken op

basis van een pakkende visie. Een visie die duidelijk uiteen zet op welke manier

de organisatie moet veranderen om optimaal gebruik te maken van de kansen en

mogelijkheden die digitalisering brengt. Deze organisaties weten precies waar ze

naar toe willen en hoe ze daar gaan komen.

Veel traditionele organisaties, zoals woningcorporaties, zijn echter voor de

ontwikkeling van digitale producten en diensten volledig afhankelijk van leveranciers.

Voorheen werd dit beperkt tot een enkele leverancier voor de bedrijfsautomatisering

die het primaire systeem leverde. Tegenwoordig wordt digitale techniek ingezet in een

veel bredere context, overstijgt het afdelingen en zelfs de grenzen van de organisatie

zelf. Post en telefonie zijn niet meer de enige kanalen die worden ingezet voor

klantcontact en de koffieautomaat is al lang niet meer de enige plek waar nieuwtjes

worden uitgewisseld . Digitalisering is te vinden in alle aspecten van de organisatie.

De groeiende complexiteit van ICT omgevingen, de hoge verwachtingen van klanten

en de ingrijpende veranderingen binnen en buiten organisaties stellen andere

eisen aan een ICT leverancier dan 10-15 jaar geleden. Ook de relatie en manier van

samenwerken tussen de organisatie en leverancier verandert.

Toch zien we dat veel organisaties vasthouden aan een oude manier van denken

en werken. Wij willen je een beeld schetsen van een andere manier. Eentje die

volgens ons beter past bij de huidige tijd. Want ook nu nog is het gros van de

woningcorporaties aangewezen op externe partijen voor het ontwikkelen van digitale

dienstverlening. Hoe zorg je nou dat je een leverancier in huis haalt die bijdraagt

aan innovatie en creativiteit? En hoe haal je de meeste toegevoegde waarde uit deze

samenwerking? Dit begint bij het maken van de juiste keuze. Dit hoofdstuk beschrijft

de veranderende relatie tussen organisaties en hun (ICT) leveranciers.

Het verhaal begint ruim 50 jaren geleden.

48

Welcome, IBM. Seriously.Hoewel reeds in 1959 de eerste IBM mainframe computer op de markt kwam en

daarmee de start inluidde van de bedrijfsautomatisering, begint de echte revolutie pas

in 1983. In dat jaar doet de Personal Computer (PC) zijn intrede op de werkvloer in

Nederland. Op dat moment nog het domein van boekhouders en secretaresses (die

hierdoor veel beter dan hun baas weten hoe zo’n apparaat werkt). Spreadsheets en

tekstverwerking zijn de primaire toepassingen van zo'n PC binnen het bedrijfsleven.

En sindsdien is het, zoals je weet, ontzettend hard gegaan.

Al snel wordt door steeds meer afdelingen de PC en bijbehorende software gebruikt

om het werk effectiever en efficiënter te laten verlopen. Bedrijven beginnen met het

automatiseren van processen binnen de verschillende afdelingen. In eerste instantie

vooral de primaire processen zoals financiën en logistiek. Later breidt dit zich uit tot

ondersteunende processen, zoals HR. Automatisering is in de praktijk met name

gericht op het verbeteren en ondersteunen van de traditionele manier van werken.

49

Voor de meeste mensen waren PC’s en ICT natuurlijk nieuw. Doordat de toe-

leveranciers van deze nieuwe bedrijfssoftware veel ervaring opdeden tijdens

implementaties, en natuurlijk bij veel organisaties in de keuken hadden gekeken,

werden zij al snel gezien als de kennishouders en experts op dit gebied. Leveranciers

wisten van de hoed en de rand en zij begeleidden de organisaties tijdens het

automatiseren. Op deze manier ontstonden de eerste 'Best Practice'-implementaties:

de optimale manier van systeeminrichting voor de processen een bepaalde branche

of sector, zoals woningcorporaties. De toeleveranciers bepaalden hiermee in wezen

een uniforme manier waarop de software werd ingericht en daarmee dus de manier

waarop organisaties hun dagelijkse werk uitvoerden. En als het nodig was pasten zij

de manier van werken aan aan de software.

Er is in de jaren weinig veranderdDeze dynamiek blijft bestaan tot op de dag van vandaag, moet er gekozen worden

voor de juiste leverancier. Een partij die de software levert en implementeert, ‘van de

plank’ of maatwerk. Dit gebeurt middels de befaamde leveranciersselectie. Om dit

zo eerlijk mogelijk te laten verlopen wordt er een projectgroep in het leven geroepen

om meerdere leveranciers uit te nodigen en te beoordelen op basis van objectieve

criteria. Er moeten natuurlijk geen appels met peren vergeleken worden. Er is voor

veel organisaties nog een andere belangrijke reden om veel aandacht te schenken aan

dit proces. Bedrijfsautomatisering is een enorme investering, qua tijd, energie en geld.

Organisaties werken jarenlang met de gekozen leverancier en hun software.

Maar wie wist op dat eerste moment nou eigenlijk hoe dat moest, automatiseren?

50

Een dergelijk selectietraject ziet er als volgt uit:

1. De projectgroep stelt een lijst van randvoorwaarden op omtrent budget,

scope en planning;

2. Er wordt een RFI (Request for Information) uitgestuurd naar een lange lijst

(long list) van leveranciers die lijken te voldoen aan de randvoorwaarden;

3. Ondertussen wordt er een Plan van Eisen (PvE) opgesteld de projectgroep.

Dit plan bevat alle voorwaarden waaraan de software van de leverancier moet

voldoen. Het is een soort van checklist om straks te kunnen komen tot een

keuze;

4. Op basis van de reacties op de RFI worden er een shortlist opgesteld van 3 tot

5 leveranciers. Deze worden uitgenodigd voor een demonstratie van de software;

5. Er wordt nu aan 2 of 3 leveranciers gevraagd om een Request for Proposal

(RFP) aan te leveren. Een aanbieding/offerte op basis van het PvE en de

ervaringen die de leverancier heeft opgedaan tijdens de verschillende

contactmomenten;

6. Uiteindelijk wordt er 1 leverancier gekozen om het project uit te voeren.

Op basis van het PvE en een analyse van de processen wordt er een functioneel

en technisch ontwerp opgesteld. Na het afsluiten van deze fase wordt de software

geïmplementeerd. Na een periode wordt de software opgeleverd en getest.

Bij goedkeuring wordt de software in gebruik genomen. Je voelt het al op je

klompen aan… Dit klinkt te mooi om waar te zijn.

51

Het resultaatLaten we eens een stapje terug zetten en bekijken wat deze manier van werken

oplevert. Of je nou kiest voor maatwerk of een standaardproduct, het volgende

is hoogstwaarschijnlijk het resultaat.

De afspraken tussen de organisatie en leverancier zijn gemaakt op basis van scope,

planning en budget. Welke functionaliteit wordt geleverd binnen welke periode tegen

welke investering? Al deze afspraken liggen voor de start van het project zoveel

mogelijk vast.

De organisatie is er bij gebaat om het PvE zo volledig mogelijk te maken. Alle

functionaliteiten worden van te voren bedacht om een volledig beeld te schetsen.

Immers, je kiest een leverancier en hun software op basis van wat het kan. De

leverancier met de meeste vinkjes wint. Daarom leg je nu al zoveel mogelijk vast,

zodat het later niet leidt tot meerwerk, of budgetoverschrijdingen. Dat is wel zo veilig.

De medewerkers van de organisatie mogen dus van te voren nadenken over wat ze

allemaal van de software verwachten. Ze denken hierbij vanuit hun eigen kaders en

dit leidt niet tot innovaties maar tot incrementele verbeteringen van de bestaande

situatie. Het resultaat is dan een lijst van eisen gebaseerd op de huidige situatie plus

een heleboel wensen die in de categorie 'nice-to-haves' vallen.

Ook de leverancier heeft belang bij het strak afbakenen van de werkzaamheden.

Alleen op deze manier kan een goede prijs worden geoffreerd, want onzekerheid

of dubbelzinnigheid leidt tot een hogere prijs.

Een andere complicerende factor is dat de software voor een zeer lange periode

(vele jaren) zal worden gebruikt. Je wordt gedwongen om op dit moment allerlei

functionaliteiten te bedenken die mogelijk in de toekomst nodig zijn, maar wellicht

ook helemaal niet. Deze manier van werken leidt tot een situatie waarin innovatie in

de kiem wordt gesmoord. Je kunt als organisatie niet in de toekomst kijken.

Vervolgens zit je vast aan een leverancier, die precies doet wat vooraf is afgesproken.

52

Basisingrediënten voor een succesvolle samenwerkingDit alles heeft misschien goed genoeg gewerkt in de afgelopen twee decennia, maar

volgens ons staat dit haaks op de manier waarop je innovatie en creativiteit bevordert

binnen je organisatie. Op dit moment verandert de wereld te snel om op deze manier

te blijven werken en zullen we een nieuwe manier moeten gebruiken om partijen te

vinden die samen met de corporatie dit werk kan gaan doen.

Dit vereist enkele fundamentele aanpassingen in de manier van samenwerken met

een leverancier. Dat is een uitdaging, maar zeker niet onmogelijk. Het gaat volgens

ons over een paar basisingrediënten, namelijk:

- De visie van jouw organisatie is leidend voor de leverancierskeuze;

- Maak afspraken op basis van minimaal resultaat en toegevoegde waarde;

- Werk samen met eindgebruikers binnen en buiten jouw organisatie;

- Committeer je aan de lange termijn, koop aandacht voor een langere periode;

- Spreek af hoe je 'van elkaar af komt' als het niet goed gaat.

Oriënteer vanuit je visieHet komen tot de juiste samenwerkingspartner begint al bij de visie van jouw

organisatie. Kun je een partner vinden die jullie ondersteunt en zelfs tot versnelling

kan leiden bij het tot stand brengen van die visie? Je gaat niet op zoek naar een

partij die een kunstje kan, of een product kant en klaar heeft liggen, maar een groep

professionals die jou helpt om jouw (digitale) visie te verwezenlijken.

Oriënteer je daarom breed. Kijk niet alleen binnen je eigen sector, maar ga ook op

zoek naar pareltjes in de dienstverlening buiten je eigen wereld, zoals de voorbeelden

in dit boek en elders." Zoek uit hoe deze tot stand zijn gekomen, met wie en op welke

manier. Beschrijf vervolgens waar jij de ontwikkelingen ziet, welke thema’s belangrijk

zijn voor jouw organisatie. Ga hierover in gesprek met de potentiële kanshebbers.

Beoordeel van elke partij in welke mate zij constructief kritisch zijn op jouw ideeën

en hoe ze kunnen bijdragen aan het realiseren van jouw visie. Laat ook zeker je keuze

afhangen van de klik en op basis van deze inhoudelijke discussies.

53

Vraag om een minimaal resultaatEerder vertelden we dat het vooraf opstellen van een compleet PvE hooguit leidt tot

kleine verbeteringen van de huidige situatie en een lange lijst van wensen (nice-to-

haves). Echte innovaties blijven dan vaak uit. Wij geloven dat je de uitvraag naar

potentiële leveranciers moet baseren op de functionaliteiten die vereist zijn voor

een minimaal product. Een product dat een wezenlijk probleem oplost en waarop je

eenvoudig verder kunt bouwen.

Eric Ries beschrijft in zijn boek 'Lean Startup' de geroemde methode om te komen tot

innovatieve digitale producten, die aansluiten op de wensen van jouw klanten.

De kern van het idee is dat je jouw aannames toetst door een bouwen van een

minimal viable product, een minimaal product. Een product dat net goed genoeg is

om te gebruiken en om jouw aannames te toetsen.

Het product wordt ingezet om te experimenteren en te leren. De resultaten zijn op hun

beurt weer input voor verdere ontwikkelingen van het product. Dit proces kenmerkt zich

dus door snelle iteraties, van een product dat niet perfect hoeft te zijn, maar goed genoeg.

Daarmee kun je de scope tijdens de uitvraag beperken tot het bouwen van een

minimaal product. In plaats van een allesomvattend PvE, beschrijft de uitvraag

enkel de 'must-haves' voor een dergelijk product. Je zou er zelfs voor kunnen kiezen

om samen met je leverancier de keuze te maken uit een variatie van mogelijke

oplossingen. Of je bouwt meerdere minimale producten en kiest degene die de

meeste potentie heeft. Hoe dan ook, het draait hier om snelheid en snel leren.

Het is daarom van belang dat het product open is. Met open bedoelen we dat het

product makkelijk uit te breiden is en eenvoudig koppelt met andere systemen. Data

en functionaliteiten worden ontsloten en spreken in begrijpelijke taal met andere

systemen.

Zo start je met een basisproduct dat op termijn echt aansluit bij de wensen van jouw

klanten en de doelen van jouw organisatie. Door elke keer te toetsen wat jij denkt dat

de waarheid is tegen de realiteit en daarop verder bouwen. Dat is innovatie.

54

Maak afspraken op basis van toegevoegde waardeIn de traditionele leveranciersselectie wordt er door de corporatie ingekocht op

basis van een uitgebreide set van eisen en wensen, opgesteld door de corporatie.

Het ontwikkelen van een minimaal product leent zich uitstekend voor een andere

manier van inkopen, namelijk prestatiegericht, dit in tegenstelling tot het traditionele

resultaatgericht inkopen. Bij prestatiegericht inkopen werken de corporatie en de

leverancier nauw samen om de gezamenlijke opgestelde doelen te realiseren. De

basis van de samenwerking zijn afspraken over toegevoegde waarde en niet een lijst

van functionele en technische eisen.

Deze aanpak verandert de relatie tussen de organisatie en de leverancier. Kiezen voor

een intensieve samenwerking met een leverancier op basis van prestaties leidt tot

een gelijkwaardige relatie. Een relatie die voor beide partijen gericht is op de lange

termijn. Overweeg daarom een leverancier voor een langere periode aan je te binden.

Niet voor de duur van het project, maar langer. In onze ogen is succesvolle digitale

dienstverlening niet te realiseren met een project van een aantal maanden, maar

een nieuwe manier van werken en samenwerken. Een manier die zich kenmerkt door

continue verbeteringen in de dienstverlening. Dit stopt (eigenlijk) nooit. Het budget

voor de samenwerking is dan eerder gerelateerd aan de prestaties en de duur van de

inzet en in mindere mate aan de software en het resultaat op korte termijn..

De beloning van de leverancier is ook sterk afhankelijk van de mate waarin de doelen

worden behaald. Daarom is het bovenal van belang dat je afspraken maakt over de

exacte verantwoordelijkheden van beide partijen. Het moet duidelijk zijn op welke

manier ieder zijn bijdrage zal leveren. Als een project niet slaagt, omdat een team van

de eigen organisatie haar beloftes niet kan nakomen, wat voor invloed heeft dat dan

op de beloning van de leverancier? Beschrijf ook helder de verschillende scenario’s.

Wanneer presteert een leverancier nou volgens verwachting, en wanneer eronder of

daarboven? Zorg dat de evaluatie van de leverancier objectief en meetbaar is.

55

Co-creëer met je eindgebruikersDeze manier van inkopen resulteert bijna automatisch in een samenwerking die zich

kenmerkt door co-creatie. Intensieve samenwerking met je leverancier zorgt dat je snel

tot resultaten komt. Maar dan mist er nog een dimensie, die van de eindgebruiker.

Het betrekken van de eindgebruikers tijdens het ontwikkelen en testen van het product

zorgt ervoor dat je continu je aannames kan testen, kan leren en op basis daarvan

kunt bijsturen. Eindgebruikers vind je binnen en buiten jouw organisatie. Het zijn

medewerkers, huurders, woningzoekenden, ketenpartners, enzovoorts.

Hoe kom je weer van elkaar af?Bij het aangaan van een samenwerking ga je er van uit dat je een goede keuze hebt

gemaakt, en ben je met name bezig om te plannen voor succes. Vaak wordt er op dat

moment niet of nauwelijks nagedacht over het tegenovergestelde scenario. Wat nou

als het helemaal niet werkt tussen jouw organisatie en de nieuwe leverancier? Hoe

kom je dan weer van elkaar af?

56

De voorgestelde manier van werken voorkomt twee grote potentiële ergernissen

van corporaties.

Ten eerste ontwerp je een open product. Een product wat makkelijk uit te breiden is,

eenvoudig koppelt met andere systemen en eveneens eenvoudig functionaliteit en

data ontsluit. Dit zorgt ervoor dat je minder afhankelijk wordt van je leverancier. Een

van de grootste ergernissen bij corporaties is het zogenaamde fenomeen 'vendor

lock-in'. Door het gesloten karakter van traditionele systemen blijf je vast zitten aan

een leverancier, voor zowel wijzigingen als nieuwe ontwikkelingen. Ook al heb je

helemaal geen behoefte of intentie om de samenwerking voort te zetten.

Ten tweede werk je snel naar resultaten toe. Het duurt geen maanden, of langer,

voordat de eerste resultaten zichtbaar zijn. In die periode heb je aanzienlijk meer

inzicht verworven over de samenwerking. Mocht je toch niet tevreden zijn over

de samenwerking, kun je die op dat moment beëindigen. Dit effect kun je nog

bekrachtigen middels de prestatieafspraken. De intensieve samenwerking brengt

frictie en frustraties snel genoeg aan het licht.

In de veranderende relatie met de leverancier is het noodzakelijk om ook binnen

je eigen organisatie aandacht te besteden aan de samenwerking. Je kunt namelijk

wel heel stoer een hele flexibele, co-creërende partner uitzoeken, maar op welke

manier kun je nou als organisatie zelf bijdragen aan een creatieve omgeving waar

echte innovatie plaats kan vinden? Een zelfbewuster opdrachtgeverschap bij

corporaties is van groot belang, want nieuwe technologieën volgen elkaar steeds

sneller op. Om dit bij te kunnen benen willen corporaties beweeglijk zijn. Slimme

samenwerkingen met de juiste partners draagt bij aan die beweeglijkheid, maar

dat gaat niet zonder een aanpassing in de manier van werken en communiceren

binnen de corporaties. In de volgende hoofdstukken ’Leren innoveren’ en ‘Samen

innoveren’ gaan we dieper in op de rol van de organisatie en op een meer creatieve

manier van samenwerken en implementeren.

Leren innoveren vraagt om een fundamenteel andere

aanpak voor het bedenken en implementeren van producten en diensten

Leren innoveren

A“The greatest mistake

you can make in life

is to be continually fearing

you will make one.”

Elbert Hubbard

59

We zien veel woningcorporaties worstelen met innovatie in het ontwikkelen van

digitale dienstverlening. Leren innoveren vraagt om een fundamenteel andere aanpak

voor het bedenken en implementeren van producten en diensten. Een aanpak waarin

traditionele denk- en werkwijzen niet meer thuis horen.

In hoofdstuk 'Kies de juiste partner' zagen we dit al terug tijdens het selecteren van

een samenwerkings-partner voor het ontwikkelen van de digitale dienstverlening. De

standaard aanpak van woningcorporaties is te kiezen voor de veilige weg. We kiezen

voor bewezen software, zijn volgers in de markt en willen van te voren precies weten

wat we krijgen voor de investeringen die we doen.

In de huidige wereld zijn organisaties niet meer in staat om hun toekomst te bepalen

op basis van ervaringen en cijfers uit het verleden. Wat voorheen heeft bewezen

succesvol te zijn, is morgen wellicht niet meer relevant. De (digitale) ontwikkelingen

gaan zo snel dat het geen zin meer heeft om jaren vooruit te plannen op zaken die

zich in het verleden hebben voorgedaan. Daarmee veranderen de uitgangspunten

van digitale strategievorming. In plaats van het kopiëren van bestaande concepten

gaan succesvolle organisaties in deze wereld steeds weer op zoek naar nieuwe

waardeproposities (toegevoegde waarde van de organisatie voor de klant). Ze zijn

innovatief, experimenterend, open, lerend, en kunnen zich daarom snel aanpassen

aan de veranderende omstandigheden. Kortom, dit zijn beweeglijke organisaties.

Het zijn de beweeglijke organisaties die voorop lopen in de markt. Zij zijn degenen die

Customer Intimacy en Operational Excellence succesvol weten te combineren om tot

waardevolle innovaties te komen. In hun boek “Leading Digital” schrijven Westerman,

Bonnet en McAfee dat traditionele organisaties die digitale middelen succesvol weten

in te zetten, in combinatie met leiderschap die hun transformatie vooruit drijft, tot

9% efficiënter en tot wel 26% meer winstgevend zijn dan hun concurrenten. Juist

door de onzekerheid die de veranderingen brengen te omarmen en hier strategisch

en daadkrachtig mee om te gaan, weten deze organisaties de onzekerheid voor zich

te laten werken.

In dit hoofdstuk vertellen we over een manier van werken die op een veilige manier

bijdraagt aan een beweeglijke organisatie. Een organisatie die experimenteert,

leert en het niet erg vindt soms te falen, omdat het uiteindelijke doel om te leren

het belangrijkst is. Een organisatie waar digitale initiatieven meetbaar leiden tot

meerwaarde voor de klant en de organisatie.

60

De weg naar een beweeglijke organisatieSlimme samenwerkingen met partners en meer beweeglijkheid binnen de organisatie

betekent dat een corporatie snel kan inspringen op nieuwe kansen die zich voordoen

door vernieuwende technologieën.

ProeftuinierenEr zijn een legio initiatieven die je kunt ontplooien om de beweeglijkheid van je

organisatie te vergroten, maar volgens ons creëer je de meeste meerwaarde door

te beginnen met wat wij noemen 'proeftuinieren'. Proeftuinieren brengt snelheid,

creativiteit en resultaten die je in staat stellen sneller geïnformeerde beslissingen te

nemen. Bij proeftuinieren streven we naar snel leren, door veel te experimenteren.

Of het experiment succesvol is of faalt is daarbij van onderschikt belang.

Proeftuinieren zorgt ervoor dat medewerkers meer naar buiten kijken. Ze leren

van de omgeving, van klanten en partners. Het bevordert nieuwsgierigheid en niet

onbelangrijk, eigenaarschap. In wezen ben je continu bezig met het identificeren en

oplossen van frictie tussen wat de klant wil en wat je als corporatie biedt.

Een beweeglijke organisatie is dus bovenal een lerende organisatie. Net als de

methode uit 'Lean Startup' van Eric Ries is proeftuinieren een teratieve methode

waar snel leren het voornaamste doel is. Hoe start je hier dan mee? Het begint

met aannames. Aannames die je hebt over digitale dienstverlening. De volgende

stappen helpen je te beginnen met proeftuinieren.

Omschrijf en prioriteer je aannames

Innovaties maken korte metten met conventioneel gedachtegoed. Voor Netscape

halverwege de jaren ‘90 op de markt kwam, geloofde men dat er met internet geen

geld te verdien viel. Voor de opkomst van Microsoft geloofde men dat het geld alleen

was te verdienen met hardware, niet met software. En voor SpaceX geloofde men

dat het $4 miljard moest kosten om een raket te bouwen voor bemande vluchten

naar de ruimte. SpaceX, een private onderneming van Elon Musk, doet het nu voor

$300 miljoen.

61

Om te innoveren dien je zowel jezelf los te weken van conventionele gedachten en de

aannames die je hebt over jouw huidige wereld grondig te toetsen.

Laten we een praktijkvoorbeeld nemen om het wat concreter te maken. Dit voor-

beeld is gericht op huurders, maar je kunt natuurlijk aannames maken over elke

groep belanghebbenden, en elk aspect van je organisatie. Stel je wilt als onderdeel

van jullie digitale dienstverlening huurders de mogelijkheid bieden om online

een reparatieverzoek in te dienen en gelijk in te plannen bij de juiste vakman of

onderhoudspartij. Voorbeelden van aannames voor dit scenario kunnen zijn:

Het moet mogelijk zijn om meerdere reparatieverzoeken in één keer te melden;

De meest gebruiksvriendelijke manier voor het melden van een reparatieverzoek

is het gebruik van een vraagboom;

Het online reparatieverzoek wordt met name geraadpleegd via een mobiel

apparaat.

Tip: Gebruik hiervoor het 'Value proposition canvas' uit het boek van Alex Osterwalder als kapstok. Dit helpt je jouw gedachten te structureren en geeft houvast tijdens deze oefening. Alex Osterwalder beschrijft in 'Value Proposition Design' een simpele en effectieve manier om aannames te testen. Om te beginnen schrijf je met jouw team een groot aantal aannames op. Probeer zonder oordelen een flink aantal te noteren.

62

Voorbeelden van aannames met betrekking tot de huurder zijn:

Huurders willen graag buiten kantoortijden (online) de mogelijkheid hebben

om een reparatieverzoek te melden;

Huurders gaan minder bellen als we het reparatieverzoek online aanbieden;

Huurders nemen een afspraak online minder serieus dan via de telefoon, en

vakmannen zullen daarom vaker voor een dichte deur staan;

Huurders weten ons online te vinden;

Huurders zullen online vaker reparatieverzoeken bundelen (bijvoorbeeld 3 in

een keer) dan wanneer ze reparatieverzoeken per telefoon melden.

De volgende stap is het prioriteren van je je aannames. Welke aannames zijn kritiek

voor het slagen van de digitale dienstverlening? Waar mag je niet verkeerd zitten?

Experimenteer

Nu je de aannames op er een rij hebt staan, kun je ze testen. Belangrijk om te ont-

houden is dat het doel is om zoveel mogelijk van de resultaten van de experimenten

te leren. Alex Osterwalder geeft ook voor experimenteren en leren een simpele maar

effectieve methode. Ontwerp testkaarten die in vier stappen de test omschrijven en

meetbaar maken. Het leereffect is dan het grootst. Elke stap begint met een zin die je

per test zelf aanvult. De dik gedrukte tekst is voor elke test gelijk.

1. Wij geloven dat: huurders graag buiten kantoortijden de (online) mogelijkheid

willen hebben om een reparatieverzoek te melden;

2. Om dat te valideren, zullen we: een Facebook Ad campagne lanceren rondom de

zoekterm “online reparatieverzoek [corporatienaam]” die bezoekers leidt naar onze

website;

63

3. En meten dan: hoeveel clicks we ontvangen tijdens deze campagne;

4. Onze aanname klopt als: we een click-through-rate (CTR) bereiken van meer

dan 5% (aantal clicks gedeeld door het aantal vertoningen van de advertentie).

De grootste mentale uitdaging voor veel organisaties tijdens het proeftuinieren is het

feit dat veel experimenten zullen falen en dat dit juist gewenst is. Mensen hebben het

niet graag mis en ontwerpen daarom altijd voor succes. Deze bevestigingsdrang

(in het Engels genaamd 'Confirmation Bias') betekent dat mensen graag willen

bevestigen dat wat zij zelf denken de waarheid is. Dit leidt tot onzuivere resultaten.

Je kunt hier het beste mee omgaan door de kosten van falen terug te brengen naar nul.

Leer

We kunnen niet genoeg benadrukken hoe belangrijk evaluatie en reflectie is. Normaal

gesproken is de leer-effectiviteit van een persoon 5%. Dat wil zeggen dat iemand van

elke leerervaring ongeveer 5% onthoudt en meeneemt in zijn toekomstig denken en

handelen. Dit kun je enorm verhogen door te reflecteren op het experiment en de

resultaten duidelijk te benoemen en op te schrijven. Zorg dat je de leermomenten van

deze experimenten goed omschrijft, deelt met je team en bewaart voor naslag in de

toekomst. Gebruik hiervoor wederom een simpele structuur die voor elk experiment

hetzelfde is, zodat het lezen van de leermomenten voor iedereen erg makkelijk is.

Belangrijk is dat het leren van de experimenten zo min mogelijk kost. Dat betekent dat

het niet uit mag maken of een experiment nou slaagt of faalt. Op deze manier creëer

je een veilige omgeving. Probeer zo goedkoop mogelijk te leren.

Maar wat nu? Wat is nu de volgende stap op basis van je leermoment? De uitkomst

van het experiment kan drieledig zijn:

5. Niet gevalideerd: De test heeft je aannames niet kunnen valideren. Het is tijd om-

terug te gaan naar de tekentafel. Kijk of je de aanname kan herformuleren, of zoek

naar een andere propositie voor je huurders;

6. Te weinig informatie: Op basis van de test heb je wel kunnen valideren dat je aan-

names kloppen, maar je hebt te weinig informatie om over te gaan op actie;

of heldere besluiten. Scherp je aannames aan, of ga op zoek naar ondersteunende

1.

2.

64

Confirmation bias.

De New York Times geeft een simpel maar prachtig voorbeeld van confirmation bias middels een kort spel op hun website. Het doel van het spel is om zo snel mogelijk het patroon te herkennen in een cijferreeks. Het spel werkt als volgt. De bezoeker krijgt drie cijfers getoond, 2, 4 en 8. Vervolgens wordt de bezoeker gevraagd om een nieuwe reeks in te voeren. Bijvoorbeeld 4, 8, 16. Het spel geeft dan aan of de ingevoerde reeks voldoet aan de regels, of niet. De bezoeker kan vervolgens net zo vaak nieuwe cijferreeksen invoeren totdat zij zeker denkt te zijn van de regels. Het bijzondere resultaat van deze test is dat blijkt dat 78% van alle bezoekers reeksen invult die inderdaad voldoen aan de regels. Zij kregen dus nooit een “nee” terug uit het spel. Spelers van het spel probeerden dus niet hun aannames te valideren door op zoek te gaan naar een “nee”, maar alleen naar een positieve reactie.

Spoiler:

Het antwoord is heel simpel. Elk cijfer in de reeks dient groter te zijn dan de vorige.

65

aannames die het wel mogelijk maken om uiteindelijk te komen tot actie of een

besluit;

7. Gevalideerd: De test heeft je aanname gevalideerd. Ga nu verder met de volgende

test, of versterk de resultaten door verder te experimenten op basis van de huidige

aanname.

Wanneer je genoeg aannames hebt gevalideerd heb je een goede basis om te

beslissen hoe je de digitale dienstverlening voor jouw klanten moet inrichten. Maar

daarmee is de kous niet af. Ook nadat het eerste minimale resultaat is opgeleverd,

gebruik je deze methode om verdere ontwikkelingen te sturen. Het is belangrijk te

weten op welk moment je het magische moment van product/market fit bereikt.

Dit is een term uit de 'Lean Startup' wereld die het moment beschrijft waarop de

waardepropositie perfect aansluit bij de wensen en verwachtingen van jouw klant.

Vanaf dat moment valt alles samen. Je aannames zijn gevalideerd en de oplossing

levert op een efficiënte en effectieve manier waarde aan de klant. Dit is het punt,

waarop jouw minimale product zich ontpopt tot een volwaardig product.

Varieer

In zijn boek “Adapt” beschrijft Tim Harford op een aangrijpende manier hoe je moet

omgaan met complexe problemen in een onzekere wereld. Hij meent dat je de juiste

innovatieve oplossingen vindt door variatie aan te brengen in je experimenten. In dit

proces zullen vele experimenten falen. En juist door veel te falen wordt je uiteindelijk

succesvol.

Dit kun je heel goed toepassen in de bovenstaande aanpak, zowel tijdens de ontwerp

fase van je minimale product als daarna.

Om variatie aan te brengen ontwerp je meerdere experimenten (en testkaarten) voor

elke aanname die je wilt toetsen. Toets jouw aannames daarom op verschillende

manieren. Maar toets ook verschillende aannames, en kijk welke de sterkste resultaten

opleveren. Bijvoorbeeld met betrekking tot de gebruiksvriendelijkheid van de digitale

oplossing. Hier is veel in te variëren. Zoek hierbij naar de beste combinaties tussen

oplossingen.

3.

66

Een laatste plek waar je variatie kunt aanbrengen is binnen de oplossing zelf. Stel je

bouwt samen met je leverancier het minimale product. Op het moment van opleveren

kun je weer een heel scala aan nieuwe aannames bedenken. Over het gebruik, over de

effectiviteit, over de volgorde van stappen, over de gebruiksvriendelijkheid, etc.

Als je een ding meeneemt uit dit hoofdstuk laat dat dan zijn dat je nooit klaar bent

met leren. Probeer altijd kritisch te zijn en neem niets voor lief.

In het volgende hoofdstuk beschrijven we hoe deze principes praktisch kunnen

worden ingezet tijdens de implementatie van digitale dienstverlening binnen jouw

organisatie. We borduren voort op het hoofdstuk 'Samen aan de slag' en vertellen

hoe je op een innoverende manier kunt samenwerken met je leverancier, om zo de

meest waardevolle digitale diensten te ontwikkelen.

67

Een aanpak - fundamenteel

anders dan de de oude manier

van software ontwikkeling -

toepassen in de samenwerking

met jouw leverancier voor

het ontwikkelen van digitale

dienstverlening.

Samenaan de slag

A“The future always

comes too fast and

in the wrong order”

Alvin Toffler

69

Op het moment dat je een leverancier hebt gevonden met wie je de samenwerking

aangaat om de digitale dienstverlening voor jouw corporatie moet je samen nadenken

over de vragen als “hoe werken we samen?” en “wat is onze rol in het proces?”.

De aanpak die je kiest heeft enorme invloed op de resultaten van het project. In de

vorige hoofdstukken vertelden we over een iteratieve aanpak, waarin je stuurt op

snelle minimale resultaten waardoor je snel kan leren in samenwerking met je klant.

Deze aanpak kun je zeer goed toepassen in de samenwerking met jouw leverancier

voor het ontwikkelen van digitale dienstverlening. Wederom verschilt dit fundamenteel

van de oude manier van software ontwikkeling.

Om het verschil van aanpak duidelijk te maken laten we je eerst zien hoe het

ontwikkelen van softwareoplossingen gebeurde in het verleden. Het standaard model

voor het bouwen van digitale oplossingen was genaamd het “Waterval-model”. Het

proces is lineair. Dat wil zeggen dat de verschillende stappen in het proces elkaar

Analyse

Ontwerp

Implementatie

Testen

Onderhoud

70

opvolgen in de tijd. Eerst wordt een analyse van de situatie gemaakt. Op basis

daarvan wordt er een ontwerp van de software gemaakt en zo verder. Dit maakt het

zeer moeilijk om tijdens de testfase terug te komen op gemaakte keuzes. Inzichten

die tijdens of na de implementatie naar voren komen zijn lastig te verwerken in de

uiteindelijke oplossing.

Eigenlijk is er maar één moment dat de waterval methode effectief werkt, namelijk,

wanneer de wensen en eisen aan het begin kristalhelder zijn en niet aan verandering

onderhevig zijn. Daarnaast moet de oplossing voor het probleem bekend, effectief en

bewezen zijn. Een model voor een zekere wereld. Klaarblijkelijk is dit geen model wat

je gebruikt in een situatie waarin je wilt uitzoeken wat nou de beste manier is om je

huurder te bedienen in een onzekere wereld, waar de digitale ontwikkelingen elkaar

razendsnel opvolgen en daarmee ook de verwachtingen van de huurders veranderen.

Agile Google claimt sinds jaar en dag altijd in bèta modus te zijn. Dat betekent dat veel

van de producten van Google non-stop in een testfase zitten en daar dus nooit meer

uitkomen. Ze werken continu aan verbeteringen binnen hun producten en brengen

die gelijk naar de markt. Er bestaan geen versienummers want er worden dagelijks

honderden veranderingen doorgevoerd. Daarnaast draaien er op ieder willekeurig

moment tientallen verschillende versies van hun producten. De website verschilt

steeds net een beetje, vaak zonder dat de bezoeker het merkt. Allemaal ontworpen als

specifieke experimenten die Google in staat stelt hier zo snel mogelijk van te leren.

De ontwikkelaars van Google en vele andere bedrijven passen een Agile (beweeglijke)

methode toe voor het bouwen van digitale producten. De Agile beweging kwam

in het begin van deze eeuw op als tegenbeweging op bestaande methoden voor

softwareontwikkeling en projectmanagement. De toenmalige veelgebruikte methodes

bleken steeds vaker onvoldoende effectief te zijn om het tempo van veranderingen

bij te benen. Het watervalmodel was op dat moment een van de meest dominante

methodes. De Agile beweging presenteerde in 2001 een manifest met daarin vier

kernwaarden en twaalf principes. Deze werden gebruikt voor het bedenken en

ontwikkelen van nieuwe methoden die passen bij een snel veranderende wereld.

71

Eén van de meest bekende vertalingen van het Agile manifest heet 'Scrum'. Scrum

is een invulling van een Agile manier van ontwikkelen en kenmerkt zich door snelle

iteraties. Het doel is om zo snel mogelijk tot een minimaal product te komen en op

basis van feedback het product steeds verder te verbeteren en uit te breiden. Scrum

wordt ook in Nederland veel toegepast en daarom beschrijven we hier een viertal

basiselementen van deze methode. Zo krijg je meteen inzicht in hoe deze methode

zich onderscheidt van de watervalmethode en waarom we deze methode inzetten

tijdens het ontwikkelen voor digitale dienstverlening.

User StoriesIn plaats van functionaliteiten (wat de software moet kunnen) beschrijf je de wensen

en eisen rondom je minimale product in de vorm van 'User Stories'. User Stories

zijn korte omschrijvingen van het gebruik van het product, geschreven vanuit het

perspectief van de eindgebruiker of beheerder. Ze beschrijven de gewenste ervaring

van de gebruiker en worden altijd volgens eenzelfde stramien beschreven. Een

voorbeeld van een user story voor de ontwikkeling van het online melden van een

reparatieverzoek kan zijn: “Als gebruiker wil ik na het inloggen graag gelijk een

overzicht zien van al mijn voorgaande verzoeken, zodat ik precies weet wat de status

is van elk verzoek”. In wezen beschrijf je de ervaring van de eindgebruiker in hele korte

verhalen.

Opstellen van een backlogDe user stories worden opgedeeld in taken, die door de ontwikkelaars worden

beoordeeld en ingeschat. Hoeveel uren ontwikkeltijd kost elke taak? Vervolgens

prioriteert de producteigenaar de user stories. De ontwikkelaars beschrijven de

User Stories zijn korte omschrijvingen van het gebruik van het product, geschreven vanuit het perspectief van de eindgebruiker of beheerder.

72

onderlinge technische en functionele afhankelijkheden. De lijst die hieruit voortkomt

heet de product backlog.

De backlog is de enige bron van eisen en wensen voor het ontwikkelen van het product. De ontwikkelaars raadplegen deze lijst voor het werk wat ze gaan uitvoeren voor het project.

De backlog is ook nooit af! In tegenstelling tot het functioneel en technisch ontwerp

bij de waterval methode, verandert de backlog continu. Na elke sprint volgt er een

'Sprint Review', waarin de belanghebbenden en het team samen de sprint evalueren,

en eventueel nieuwe user stories toevoegen aan de backlog. Ook de prioriteit van de

user stories kan tijdens het project veranderen. Ontwikkelaars werken altijd eerst aan

de user stories met de hoogste prioriteit. Hierdoor kun je (door het wijzigen van de

prioriteit) heel nauwkeurig sturen.

Werken in sprintsBij het realiseren van digitale dienstverlening voor jouw corporatie is het niet nodig

om dagelijks tientallen of honderden variaties door te voeren van de producten. Toch

zijn we wel op zoek naar meer snelheid, flexibiliteit en grip dan bij het waterval model.

Sprints zijn korte ontwikkelperiodes van twee, drie of vier weken, waarin de leverancier een selectie van user stories ontwikkelt (een sprint backlog).

Scrum-teams werken in sprints. Van belang is dat aan het einde van elke sprint er een

tastbaar resultaat ligt. Een resultaat wat daadwerkelijk getest kan worden, namelijk een

aantal compleet afgeronde user stories. Als je dit vergelijkt met het ontwikkelproces

van het watervalmodel zie je gelijk het verschil. Je hoeft niet te wachten tot alles klaar

is om het vervolgens te testen: Je test elke sprint weer een aantal user stories. Op

deze manier houd je de vinger aan de pols en heb je grip op de ontwikkelingen, maar

ook op de planning.

73

In elke sprint levert het team een aantal gerealiseerde user stories op. Dit is

functionaliteit die af is en dus getest kan worden in de praktijk. De feedback op de

opgeleverde kwaliteit kan ook weer leiden tot nieuwe user stories. Zo blijf je in een

cirkel werken waarin je steeds: ontwerpt, bouwt, test , feedback ontvangt en verwerkt.

Sprint reviewsEén van de belangrijkste momenten tijdens een Scrum-project is de sprint review.

Dit moment vindt plaats aan het einde van elke sprint.

Tijdens de sprint review kijkt het team terug op de afgelopen sprint en ontvangt feedback van de belanghebbenden binnen (of van buiten) de organisatie.

De producteigenaar weet voor de sprint review al wat er wel of niet voltooid is en

heeft zijn akkoord reeds gegeven voor de verschillende gerealiseerde user stories.

De sprint review wordt geleid door de producteigenaar en ziet er in het kort als volgt uit:

- De producteigenaar vertelt welke user stories er zijn afgerond;

- Alle leden vertellen wat er goed ging, welke uitdagingen zij tegen kwamen en hoe ze

deze hebben opgelost;

- De producteigenaar bespreekt de huidige stand van zaken van de product back-log.

Komen er nieuwe user stories bij? Welke user stories behandelen de ontwikkelaars

in de volgende sprint? Hoe ziet de back-log er vanaf nu uit?

Aan het einde van de sprint review ontstaat er een nieuwe backlog en is het duidelijk

voor iedereen wat de ontwikkelaars zullen bouwen tijdens de komende sprint.

De rol van de organisatieHet Scrum-team werkt autonoom en is multi-disciplinair. Het team bestaat uit drie

rollen, namelijk een producteigenaar, ontwikkelaars en een 'Scrum Master'. De Scrum

Master is een expert op het gebied van Scrum en adviseert de rest van het team over

de manier van werken en de processen binnen Scrum. Hij of zij ziet er op toe dat

de regels van Scrum worden nageleefd. De ontwikkelaars ontwikkelen en testen de

software op basis van de product backlog.

74

Voor veel corporaties is de rol van producteigenaar het belangrijkst. Dat is namelijk

veelal de rol die zij zelf vaak zouden moeten vervullen. De producteigenaar is die-

gene binnen de organisatie die verantwoordelijk is voor de product backlog en de

afstemming hierover met de belanghebbenden.

Door zelf de rol van producteigenaar aan te meten, vergroot je de grip op het proces.

De corporatie krijgt de verantwoordelijkheid over het product en de afstemming over

keuzes binnen de backlog. Voor vele corporaties is dit een compleet nieuwe rol. Het is

daarom van belang vooraf goed met je leverancier en de interne belanghebbers af te

stemmen hoe de rolverdeling zal zijn.

Waar gaat het vaak mis?Vaak zien we dat organisaties die op een vernieuwende manier (samen) werken, heel

begrijpelijk, tegen verschillende uitdagingen aanlopen. Zo ook bij het werken volgens

de Scrum-methode. De voornaamste reden is dat er wordt vastgehouden aan oude

denk- en werkmethoden. De neiging naar zekerheid staat verandering in de weg.

Daarom vermindert de kans van slagen voor de nieuwe manier van werken.

Mocht je van plan zijn om zelf te starten met Scrum, of in samenwerking met een

leverancier, houd dan de volgende valkuilen in het achterhoofd. We zien organisaties

meer dan eens in deze valkuilen trappen.

Valkuil 1: Blijven denken in watervalmethode

Dit is de grootste valkuil voor het wel of niet laten slagen van een Scrum-

project. Een organisatie (opdrachtgever) moet het aandurven om een vooraf

vastgesteld (functioneel) ontwerp los te laten en te vertrouwen op het proces en

het team. In een Scrum-project krijg je het meeste waar voor je geld (er wordt

zo veel mogelijk gedaan in de juiste volgorde met het beschikbare budget),

maar het is niet 100% zeker wat er aan het eind van het traject (de vastgestelde

sprints) precies beschikbaar zal zijn. Je weet echter wel precies hoe lang het

project gaat duren, hoeveel het gaat kosten en dat het eindresultaat zo effectief

mogelijk is.

75

Valkuil 2: User stories zijn vaag

Wanneer een user story niet specifiek genoeg is, bestaat er ruimte voor

interpretatie. Dit kan leiden tot teleurstelling tijdens een sprint review. De

ontwikkelaars bouwen hun versie van het verhaal. Verwachtingen worden niet

waargemaakt en dit zorgt voor frustratie en vertraging. Zorg daarom voor

concrete user stories. Dit realiseer je het meest effectief door je te houden aan

een vast stramien, zoals hierboven beschreven.

Valkuil 3: De producteigenaar kan geen prioriteiten stellen

Het klinkt als een open deur, maar toch zie je in de praktijk dat een

opdrachtgever niet kan kiezen tussen de onderlinge functionaliteiten (user

stories) en aangeeft dat 'alles af moet'. De product backlog is een lijst van

functionaliteiten in een zeer duidelijke volgorde. Wat bovenaan staat wordt als

eerste ontwikkeld. Dit betekent dat de organisatie soms keuzes moet maken

tussen verschillende user stories. Wanneer zij daar niet toe in staat is, is het

moeilijk om te bepalen in welke volgorde er gebouwd moet worden en zijn

de verwachtingen praktisch niet te managen. Je kunt dan eigenlijk niet werken

volgens de Scrum-methode.

Valkuil 4: De organisatie pakt niet de rol zoals zij die moet nemen en leunt teveel op de leverancier

Een groot voordeel van de Scrum-methode met een producteigenaar vanuit

de opdrachtgever (corporatie), is de grote mate van samenwerking in het

project. De producteigenaar is continu betrokken bij het proces en ziet wat er

speelt in het team (de ontwikkelaars). Het is mogelijk dat een leverancier ook

76

de producteigenaar levert, die de afstemming met de belanghebbenden (de

opdrachtgevende organisatie) doet, maar in de praktijk zie je dat dan toch vaak

dat de ouderwetse klant-leverancier relatie blijft bestaan, met het ‘gemak’ van

het vinger wijzen. Het succes van Scrum wordt in grote mate bevorderd door

de betrokkenheid van de opdrachtgever in het proces.

Valkuil 5: De sprint review wordt gebruikt als

goedkeuringsmoment

Gebruik de sprint review niet om de voltooide user stories te accorderen met de

belanghebbenden, immers dit vindt al voorafgaand aan de sprint review plaats

met de producteigenaar. De producteigenaar bepaalt of een user story voltooid

is of niet. De belanghebbenden die aanwezig zijn bij de sprint review worden

geacht feedback te leveren op de user stories die voltooid zijn, niet om hun

goedkeuring te geven. Dit is mede van belang om niet af te doen aan de rol van

de producteigenaar. Hij of zij is vanuit de corporatie de eindverantwoordelijke

voor het product, en neemt dus de beslissingen.

In de afgelopen hoofdstukken zagen we hoe je op een andere manier kunt

samenwerken binnen de corporatie en met leveranciers om snel tot resultaten

te komen. Maar hoe kom je nou tot de juiste resultaten? Dit kan maar op een

manier. Door je klanten (huurders, bewoners, woningzoekenden) te betrekken bij

het ontwerp en de ontwikkeling van de dienstverlening. In het volgende hoofdstuk

vertelt Dajo Hein hoe je op een systemische wijze samen met je klant komt tot de

mooiste resultaten.

77

78

Online services die

uitblinken in gebruikersgemak,

eenvoud en mobiliteitgroeien explosief.

Anders werken met je klant

A"The only companies or products that will

succeed now are the ones offering the lowest

possible level of complexity for the

maximum amount of value"

Aaron Levie, Box

79

Als we kijken naar de ontwikkelingen van de afgelopen jaren op het gebied van

online services zien we een duidelijke trend waarin online services die uitblinken in

gebruikersgemak, eenvoud en mobiliteit explosief groeien.

De voorbeelden hiervan zijn er legio als we kijken naar online diensten zoals: Philips,

Coolblue of Bol.com. Maar ook als we kijken naar applicaties waarvan we tien jaar

geleden nooit dachten dat we die online of mobiel zouden willen gebruiken zijn de

verschuivingen dramatisch. Op 1 april 2004 werd Gmail gelanceerd. Een fantastisch

voorbeeld van hoe email vanaf de desktop langzaamaan is verschoven naar web en

mobiel. Nu, ruim tien jaar later vindt meer dan 70% van de communicatie per email

plaats via web of mobiel. De afgelopen jaren verplaatsen bedrijven email van dure

serverparken en PC's van werknemers naar makkelijk schaalbare oplossingen zoals

Outlook 365 of Google Apps. De bedrijven die hier de vruchten van plukken zijn vooral

bedrijven die maximale waarde bieden tegen een minimaal niveau van complexiteit.

In dit hoofdstuk kijken we dieper naar hoe je er voor kunt zorgen dat de wensen die

bij woningcorporaties liggen te vertalen zijn in een product dat waarde biedt voor

eindgebruikers. Hoe je dit kunt doen tegen een minimaal niveau van complexiteit

en ten slotte hoe je er voor kunt zorgen dat dit alles gebeurd op een manier die

schaalbaar, beheerbaar is en zorgt voor waardetoevoeging voor de gehele organisatie.

Prioriteren van wensenAls ik mijn dochtertje van zes vraag wat ze het liefst zou willen hebben dan antwoord

ze direct: een hamster. Ze heeft dan waarschijnlijk allemaal ideeën in haar hoofd van

een schattig, warm, wollig diertje waarmee je de hele dag kunt knuffelen. Als ik haar

echter vraag wat ze echt nodig heeft dan antwoord ze: papa en mama. Als ik haar

vervolgens meeneem naar iets wat ze nog niet kent zoals een Salsa dansles voelt ze

zich helemaal in de wolken en verschijnt er een brede glimlach op haar gezicht, vooral

als ze ziet hoe ontzettend houterig papa de Salsa danst.

Zo jong als kinderen zijn, zijn ze al uitstekend in staat om onderscheid aan te

brengen in wensen, dingen die je echt nodig hebt en zaken die je nog niet kende maar

waar je heel blij van wordt. Werken is een groot avontuur in het ontdekken van die

verborgen wensen die je klanten achterlaten met een grote grijns op hun gezicht. Als

professionals moeten we soms de kunst van het ontdekken van verborgen wensen

hervinden.

80

Kano model voor klanttevredenheid

Het verdelen van features in categorieën is hierbij een uitstekend hulpmiddel. In de

jaren 80 ontwikkelde Nariaki Kano hier een bekend model voor klanttevredenheid

voor. Kano verdeelde features in drie losse categorieën:

- Behoefen;

- Wensen;

- Delighters;

Behoeften - ook wel must-haves genoemd - zijn minimale functionaliteiten, waarvan

je mag verwachten dat deze onderdeel van het product zijn (onbewuste eisen).

De curve van de lijn van de must-haves toont dat er grens is met het niveau van

klanttevredenheid dat je met dergelijke features kunt bereiken.

Wensen zijn functionaliteiten waarvoor geldt: meer is beter. Met het aanwezig zijn

ervan neemt de tevredenheid toe, wanneer ze ontbreken neemt deze af (bewuste

eisen). De relatie tussen klanttevredenheid en en de aan- of afwezigheid van linear

satisfiers is hier heel direct (rechte lijn).

Delighters

Wensen

Behoeften

tevereden

ontevreden

niet vervuld vervuld

81

Delighters zijn functionaliteiten die je niet verwacht maar die een glimlach

op je gezicht toveren als ze er wel zijn (onbewuste wensen). Het gevoel van

klanttevredenheid kan enorm toenemen zelfs met een gedeeltelijke implementatie van

een delighter. Delighters zijn in staat om in sommige gevallen de gevolgen van een

negatieve of ontbrekende eigenschap (tijdelijk) te compenseren.

Visualiseren van klantperceptie

De gemakkelijkste methode om het type wens binnen een Agile project te bepalen is

de dikke-duim-methode maar dit is gelijk ook de minst betrouwbare. Een veel betere

manier is om met klanten in gesprek te gaan.

Om het idee dat een klant heeft bij bepaalde functionaliteit visueel te maken

kunnen we de Kano enquête* gebruiken. De basics hiervan zijn redelijk eenvoudig.

Demonstreer een stuk nieuwe functionaliteit en stel de volgende twee vragen:

Hoe zou je het ervaren als je deze functionaliteit kunt gebruiken?

Hoe zou je het ervaren als je deze functionaliteit niet hebt?

Antwoorden op deze vragen kunnen in de vorm zijn van:

Vind ik leuk;

Verwacht ik;

Maakt me niet uit;

Kan ik mee leven;

Vind ik storend.

Als we dit proces herhalen met 10 - 20 gebruikers dan geeft dit een heel goed beeld

van de perceptie van een bepaald stuk functionaliteit en de wenselijkheid om dit op te

nemen in een volgende release.

Delighters hoeven niet altijd harde features te zijn om het beeld van je product of

organisatie positief te beïnvloeden. Afgelopen weekend was ik met mijn gezin te gast

in een hotel in het dorpje onder Hamburg in Duitsland. Het was zo’n familiehotel met

iets te harde bedden en een kiesschijf telefoontoestel uit de jaren 80. Niet direct het

* Een hele nuttige online tool is hierbij de Kano Survey tool http://www.kanosurvey.com/.

KanoSurvey.com is ontwikkeld door Sergey Dmitriev van Making Waves.82

hotel met de beste gebruikerservaring. Toch was de ervaring die ons het meest bij is

gebleven de meer dan hartelijke eigenaar die bij aankomst naar buiten kwam rennen

om ons persoonlijk te verwelkomen.

Human-Centered DesignIn het hoofdstuk “Leren innoveren” hebben we gekeken hoe we middels proef-

tuinieren kunnen komen tot een set van aannames (het vinden van het juiste

probleem). Deze aannames vormen de input voor de volgende fase: het vinden van

de juiste oplossing voor het probleem. Hoe zorgen we dat de functionaliteit die we

bouwen daadwerkelijk aansluit bij wat de klant nodig heeft? Dit proces wordt ook wel

human-centered design genoemd en zorgt er voor dat:

1. de wensen van de gebruiker centraal staan;

2. de functionaliteit begrijpbaar en bruikbaar is;

3. de functionaliteit de gewenste taken uitvoert;

4. de ervaring hiervan over het algemeen positief en plezierig is.

In het human-centered design proces zijn drie activiteiten te onderscheiden:

Observatie

Genereren van ideeën (ideation)

Prototyping

Observatie

Het initiële onderzoek om de kern van het probleem te begrijpen is onderdeel van

de discipline van ontwerp-onderzoek. Dit bestaat uit het observeren van klanten,

proberen om hun wensen te begrijpen, hun motieven en hun daadwerkelijke

behoeften.

Genereren van ideeën

Als de ontwerp behoeften duidelijk zijn kunnen we starten met de volgende,

83

creatieve fase: het genereren van ideeën. Deze stap kan zowel plaats vinden bij het

proeftuinieren als bij het vinden van oplossingen. Hierbij worden meestal de twee

volgende regels gevolgd:

Regel 1: Genereer zo veel mogelijk ideeën;

Regel 2: Wees zo creatief mogelijk zonder rekening te houden met beperkingen.

Prototyping

De enige manier om te bepalen of een idee ook daadwerkelijk uitvoerbaar is, is door

het te testen. Bouw snel een prototype of een mock-up van elke mogelijke oplossing.

In de eerste fases van het proces kunnen dit heel eenvoudige schetsen zijn of

modelletjes van papier en karton. Of als je niet zo van knippen en plakken houdt een

simpele spreadsheet of Powerpoint.

Ten slotte ga je met het prototype aan de slag, verzamel je een kleine groep mensen

die zo dicht mogelijk in de buurt komen van je potentiële doelgroep - voor wie het

product of de functionaliteit bedoeld is. Vervolgens vraag je ze om het prototype te

gebruiken op een manier waarop ze het normaal gesproken zouden gebruiken.

Door deze stappen kan binnen korte sprints voortdurend worden geïtereerd, waar-

door er met elke cyclus meer inzicht verkregen wordt en je dichter bij de gewenste

oplossing komt.

Holistische ontwikkelingBovenstaande klinkt heel erg mooi in theorie, maar de praktijk is meestal een stuk

weerbarstiger. We hebben vaak helemaal geen tijd voor knippen en plakken, er

moet winst gemaakt worden, we moeten meer doen met minder. Bovendien, die

functionaliteit waar we het de hele tijd over hadden, die had gisteren al af moeten zijn.

84

Wat moeten we doen?

De oplossingsrichting is tweeledig:

Klantgericht werken

Multi-disciplinaire teams

Klantgericht werken

Toen ik de afgelopen week door het UMCG ziekenhuis liep zag ik een poster

hangen met de tekst: “We behandelen mensen, geen ziektes”. Dit is precies de

gedachtesprong die we moeten maken. Zorg dat iedereen in je organisatie op de één

of andere manier met enige regelmaat contact heeft met de klant. Laat iemand van

het management een dagje meedraaien op de front-office, laat iemand van financiën

een dagje meelopen met een monteur, enzovoort. En, doe er vervolgens alles aan

om te faciliteren dat de inspiratie die ze hierbij opdoen de ruimte krijgt om verder

ontwikkeld te worden. Laat een expert in HCD ze coachen, zodat ze handen en

voeten kunnen geven aan de kennis en ideeën die ze hebben op gedaan.

Multi-disciplinaire teams

Ten slotte, hoe zorg je er voor dat een feature volledig wordt uitgewerkt, rekening

houdend met Business Rules, klantvriendelijkheid, onderhoudbaarheid en schaal-

baarheid? Meestal hebben we op de verschillende afdelingen van onze organisatie

intelligente mensen in dienst die voortdurend op zoek zijn naar wat het beste is

voor de organisatie. Wil je echter de sprong maken in het ontwerpen samen met de

klant dan moet je er voor zorgen dat elke afdeling vanaf het begin betrokken is bij het

proces van ontwerp en ontwikkeling.

Meestal als je wijzigingen aanbrengt aan een ontwerp dan is dat uit oogpunt van

efficiency, kostenbesparing, veiligheid, etc. maar wijzigingen die op deze manier

geïntroduceerd worden zijn meestal altijd nadelig voor de gebruikerservaring. De

beste manier om dit tegen te gaan is door er voor te zorgen dat vertegenwoordigers

van elke afdeling onderdeel zijn van het proces, vanaf het eerste besluit om nieuwe

85

functionaliteit te lanceren tot aan de implementatie

en het proces van onderhoud en beheer. Op deze

manier kunnen alle zorgen worden aangepakt op

het moment dat ze worden ontdekt.

Het werken met Agile, waarin je werkt in korte

sprints met multidisciplinaire teams (zie ook

het hoofdstuk ‘Samen innoveren’) is hierbij een

fantastisch hulpmiddel. Bedrijven als Google

en Facebook gebruiken dit al jaren in hun

productontwikkeling. Het helpt om voortdurend

de verzuiling van een organisatie te doorbreken.

Iedereen heeft vaak een andere technische taal.

Elke discipline denkt dat hij het belangrijkste

onderdeel van het proces is. Het kost tijd

en moeite om met elkaar te communiceren,

wederzijds begrip en respect op te bouwen.

Er is niets zo moeilijk als het maken van keuzes op

het snijvlak van de verschillende disciplines maar

tegelijkertijd is er niets zo mooi als samen een

product opleveren dat werkt en dat een glimlach

op het gezicht van onze klant tovert.

Betrek anderen, neem ze mee in de visie die je

hebt voor user-centered design, holistisch werken,

en klanttevredenheid. Denk elke sprint na over

welke delighters je kunt meenemen voor je klant.

Wees open naar mensen als ze vragen hebben

over je visie en nodig anderen uit om samen te

werken aan een prachtige toekomst!

Dajo Hein is senior developer in het Umbrella productteam. Los van zijn technische vaardighedenheeft hij een buitengewone interesse in User Experience. Hierbij heeft hij een sterk geloof dat the devil in the details zit en dat de mooiste resultaten worden bereikt door in nauwe samen-werking met klanten en eindgebruikers in korte sprints te blijven verbeteren.

86

CoolblueA

Alles voor een glimlach

CoolBlue wil specialisme

uitstralen en de bezoeker het

gevoel geven dat hij of zij op de

enige juiste plek op het wereld

wijde web is beland.

89

Een inspirerend voorbeeld van Nederlandse bodem. CoolBlue werd in 1999 opgericht

door Pieter Zwart, Paul de Jong en Bart Kuijpers vanuit een zolderkamer. In 2000 en

2001 werden de eerste webshops Mp3man.nl en PDAshop.nl gelanceerd. In amper

15 jaar groeit CoolBlue uit tot een online succesformule met een omzet van

360 miljoen euro in 2014 en ruim 300 gespecialiseerde webshops in de Benelux.

Daarnaast beschikt het bedrijf over een goed gevulde prijzenkast, gevuld met onder

andere Thuiswinkel Awards en ondernemersprijzen.

Het grote aantal webshops komt overigens niet uit de lucht vallen. CoolBlue wil

specialisme uitstralen en de bezoeker het gevoel geven dat hij of zij op de enige

juiste plek op het wereld wijde web is beland. In de gespecialiseerde webshops

staat vervolgens de glimlach van de klant centraal. Vanuit een bijna obsessieve focus

op dienstverlening worden klanten snel, stipt en op maat voorzien van de juiste

informatie, producten en service. Dit alles onder het toeziend oog van een heuse

Directeur Tevreden Klanten.

Om haar belofte waar te maken investeert CoolBlue net als Zappos en Nordstrom

enorm veel in haar medewerkers en de organisatiecultuur. Intensive trainings-

programma’s, weinig hiërarchie en een focus op de onderlinge band tussen mede-

werkers zorgen voor een gemotiveerd team dat gaat voor optimale dienstverlening.

Net als Zappos en Nordstrom investeert CoolBlue doorlopend in verbetering van

processen en cutting-edge technologie. Dit stelt hen in staat om flexibel te zijn

naar klanten in leveringstijden en bezorgdata, maar ook in de breedte van het

productassortiment en de bijbehorende productinformatie. Diverse Scrum-teams

werken in korte sprints doorlopend aan verbeteringen, waardoor CoolBlue telkens

flexibel kan inspringen op nieuwe ideeën en klantwensen.

De klantgerichte aanpak komt terug in de fysieke winkels van CoolBlue. Hier is het

doel niet het dumpen van grote partijen elektronica, maar wordt juist een verlengstuk

geboden voor de online klantervaring. Is ‘voor 23.59 besteld, morgen in huis’ niet snel

genoeg? Dan haal je het toch gewoon direct op.

Maar ondanks alle indrukwekkende en vernuftige digitale processen, domineert ook

bij CoolBlue het besef dat ultieme klantenservice mensenwerk is. En dat deze mensen

uiteindelijk het verschil maken.

90

In dit bericht kondigt hij aan dat CoolBlue voor één dag om 16:00 de deuren sluit. Waarom? Om de 1.000 medewerkers te

bedanken voor 15 jaar CoolBlue.

Dit kwam op 1 januari 2015 op een geweldige manier

tot uitdrukking in het Facebook bericht van

Pieter Zwart (CEO van CoolBlue):

91

DOOR RONALD KAMER92

Waarom ondervinden veel medewerkers dagelijks

beperkingen in de operationele bedrijfsvoering door starre en

verouderde informatiesystemen? En wat gaan leveranciers en

bedrijven er aan doen om dit in de toekomst te voorkomen?

Processenop orde

AHet pad is het doel

DOOR RONALD KAMER 93

Waarom ondervinden veel medewerkers dagelijks beperkingen in de operationele

bedrijfsvoering door starre en verouderde informatiesystemen? Hoe zijn deze orga-

nisaties in een dergelijke ongewenste en soms zelfs frustrerende situatie terecht

gekomen? Maar vooral, wat gaan leveranciers en bedrijven er aan doen om dit in de

toekomst te voorkomen?

“Het pad is het doel” is de titel van een handboek voor boeddhistische meditatie dat

geschreven is door Chögyam Trungpa, een Tibetaans geestelijke en kunstenaar. Het

beoefenen van meditatie is volgens de Boeddha de enige weg die leidt naar bevrijding,

naar een gevoel van fundamenteel gezond zijn.

Organisaties streven ook naar een structureel gezonde bedrijfsvoering waarin visie,

ambitie en taakstelling worden gerealiseerd vanuit een stabiel fundament. Een

fundament dat is staat is om adaptief in te spelen op een intensief veranderende

omgeving. Het stabiele fundament wordt binnen een organisatie gevormd door de

bedrijfsarchitectuur waarin met name de samenhang tussen producten, processen en

de organisatie is beschreven. Dit geldt voor de huidige situatie maar zeker ook voor

de gewenste situatie. Bedrijfsprocessen vormen hierbinnen de verbindende schakel

die een bedrijfsarchitectuur als een geoliede machine kunnen laten functioneren. Het

effect van veranderingen in de omgeving van een organisatie kan op een snelle en

overzichtelijke manier zichtbaar worden gemaakt binnen bedrijfsprocessen. Ook de

impact voor de bijbehorende informatievoorziening is hiermee transparant in beeld.

Hoe ontwikkelen we dergelijke ideale bedrijfsprocessen en waarvoor is dit nou echt

nodig? De meeste mensen die al een tijd bij een organisatie werkzaam zijn hebben

wel eens een initiatief of project meegemaakt waarin men vol enthousiasme van

start ging met het beschrijven van de processen. Veel van dit soort trajecten stranden

vroegtijdig in schoonheid of leveren resultaten en producten op die in de welbekende

onderste lade van het bureau belanden.

Toch is de noodzaak van adequaat beschreven bedrijfsprocessen hoog! De verdere

digitalisering van de dienstverlening van corporaties en gelijksoortige instanties stelt

hogere eisen aan de informatievoorziening en datakwaliteit die direct is gekoppeld aan

94

de uitvoering van de bedrijfsprocessen. Gegevens uit primaire systemen worden via

webservices direct op een klantportaal aan huurders gepresenteerd. Ook krijgen huur-

ders online inzicht in het verloop en inhoud van bijvoorbeeld een overlast of mutatie-

dossier. Om deze gegevens en documenten betrouwbaar, actueel en volledig aan

huurders te kunnen presenteren moet het onderliggende bedrijfsproces repeterend op

een uniforme manier worden doorlopen, onafhankelijk van het communicatiekanaal

dat de huurder kiest.

Het ontwerpen van bedrijfsprocessen begint bij het vaststellen van de visie, de uit-

gangspunten en de wijze waarop het proces wordt gestuurd. Om bedrijfsprocessen

goed te kunnen laten verlopen zijn wel minimaal duidelijke organisatorische afspraken

nodig binnen een functioneel ingericht besturingsmodel. Bedrijfsprocessen opstellen

is iets anders dan procesgericht werken. In het laatste geval dient de organisatie te

kantelen en dat heeft verstrekkende gevolgen. In de visie en de uitgangspunten van

een proces wordt de laatste jaren door externe druk veel gesproken over “meer doen

met minder”. Voordat deze wens inhoudelijk goed kan worden beantwoord, moet

eerst worden bepaald wat we nu doen en met welke middelen deze processen worden

ondersteund.

Nadat de kaders voor de procesuitwerking in beeld zijn, begint het ontleden van het

huidige bedrijfsproces. Dit traject wordt in nauwe samenwerking met de betrokken

medewerkers van het proces gelopen en daar begint dan ook “het pad”. Door

gezamenlijk bedrijfsprocessen te ontwikkelen komen medewerkers van verschillende

afdelingen met elkaar in verbinding. Het is de kunst om medewerkers te stimuleren

om na te denken over procesverbetering. Het doel van de procesbeschrijving moet

daarom ook niet te veel in de theoretische of academische hoek worden gezocht.

Een ultieme procesbeschrijving die vervolgens 2 jaar niet wordt bijgesteld, verliest

erg snel aan waarde en relevantie. Eindig daarom niet op een 9, maar ga voor de 7 in

combinatie met snelle en zichtbare resultaten.

95

Do’sZet zelf één referentie uitwerking neer als voorbeeld voor de rest van de organisatie

Focus op de 80% procesflow die voorspelbaar het proces doorloopt

Brainstorm met medewerkers om ideeën te structureren en te bundelen

Denk in snelwegen en afslagen

Laat kansrijke aangedragen elementen zichtbaar terugkomen in de uitwerking

Standaardiseer de uitwerkingen

Besteed veel aandacht aan communicatie en verwachtingsmanagement

Don’tsNiet realiseerbare procesdoelstellingen formuleren

Onevenredige oriëntatie op uitzonderingen

Te snelle aandacht voor activiteiten en operationele werkzaamheden

Procesuitwerking met te grote verschillen tussen de abstractie-niveaus

Procesmedewerkers onvoldoende meenemen in het traject

96

Ronald Kamer, eigenaar Herosult en voorheen Managing Consultant bij Capgemini, heeft meer dan 15 jaar er-varing in procesoptimalisatie en is autoriteit op diverse procesgebieden. Zo is hij de grondlegger van het ProcesProfiel, een methode om in een kort tijdbestek de essentie en werkwijze van een proces bloot te leggen. Binnen Herosult is Ronald verantwoordelijk voor branche onafhankelijke service offerings op het gebied van processen en ICT. Door zijn jarenlange projectervaring binnen met name (semi)overheidsinstellingen is hij een volwaardige gesprek-partner voor alle lagen van een klantorganisatie. Vanwege zijn brede kennis en toegankelijke persoonlijkheid vervult hij vaak een brugfunctie tussen management en operatie.

Zorg daarnaast voor een goede beheerorganisatie

die periodiek de bedrijfsprocessen herijkt. Monitor

de omgeving van je bedrijfsproces. Dwing jezelf en je

leverancier om jaarlijks elkaar op nieuwe ontwikkelingen

aan te spreken. Selecteer adaptieve software systemen

die flexibel omgaan met nieuwe functionaliteit. Reserveer

budget en tijd om je bedrijfsprocessen en bijbehorende

systematische ondersteuning periodiek te onderhouden.

Het doel is daarom om continu over het pad te lopen.

Geen irreëel einddoel, maar behapbare en overzichtelijke

stappen voor de medewerker. Geniet van de omgeving en

ga creatief en snel met veranderende omstandigheden

om. Hou de focus op vernieuwing!

Digitale dienstverlening is meer dan alleen een digitale

schil rond de organisatie. Het vereist aanpassingen tot

in de kern van de corporatie. Als de interne processen

niet zijn ingericht op dienstverlening die dag en

nacht doorloopt, dan heeft resultaat weinig kans van

slagen. Waar moet je dan rekening mee houden bij het

inrichten van je dienstverlening? Hoe zorg je ervoor

dat huurders 24 uur per dag bij jou terecht kunnen?

En welke uitdagingen brengt dat met zich mee? Het

volgende hoofdstuk neemt je mee in de wereld van de

24/7 dienstverlening.

97

Toch een hoofdstuk over techniek.

Niet te ingewikkeld, maar praktische zaken waar je rekening mee

moet houden.

Ontwikkelenvoor 24/7

A"Whatever can go wrong,

will go wrong"

Murphy's Law

99

Een heel boek over digitale dienstverlening, maar niks over techniek? Niet veel in

ieder geval. Wat we hopelijk met dit boek hebben duidelijk gemaakt is dat techniek

maar een klein deel van het succes uitmaakt. Natuurlijk is het meer dan belangrijk

dat alles altijd en overal goed werkt en dat systemen betrouwbaar en veilig zijn. Het

was niemand minder dan Mark Zuckerberg die zei (in de film ‘The Social Network’

en ik hoop in het echt): “Okay, let me tell you the difference between Facebook and

everyone else, we don't crash EVER! If those servers are down for even a day, our

entire reputation is irreversibly destroyed!”. Uiteindelijk geloven we dat de techniek op

orde hebben het eenvoudige deel is van digitale dienstverlening. Er zijn allerlei mooie

producten en goede leveranciers in de markt en hun technische kwaliteit is misschien

wel het eenvoudigste wat je kunt vaststellen tijdens de product- en partnerselectie.

Desalniettemin toch een hoofdstuk over techniek. Geen programmeertaal of

ingewikkelde architectuurtekeningen, maar een aantal praktische zaken (zeker geen

volledig overzicht) waar je rekening mee moet houden als je aan de slag gaat met het

digitaliseren van je dienstverlening.

Je systemen zijn online ook als je organisatie dat niet isEen belangrijk verschil tussen online en offline dienstverlening is dat offline

dienstverlening zich beperkt tot de openingstijden van je organisatie en online

dienstverlening niet. Dit betekent dat gebruikers van die online dienstverlening

tegen problemen kunnen aanlopen of deze zelfs veroorzaken op de momenten

dat je niet aanwezig bent. Nou dan sluit je toch een onderhoudscontract af voor

24/7 ondersteuning door je leverancier? Zo simpel is het in de praktijk niet. Om te

beginnen zal iemand de melding moeten doen bij die leverancier en aangezien je om

3 uur ‘s nachts hopelijk in bed ligt zal dit automatisch moeten gebeuren. Dit is dus

een eerste belangrijke eis aan de systemen die je gaat inzetten. Ze moeten zichzelf

kunnen monitoren en automatisch alarmeren wanneer er iets dreigt fout te gaan.

Maar dan... Doordat er bij online dienstverlening zoveel systemen aan elkaar

gekoppeld zijn en al die koppelingen moeten werken om te zorgen dat het geheel

werkt, heb je vaak te maken met meerdere leveranciers en meerdere producten. Dit

betekent ook dat een probleem zich in elk van die producten kan voordoen. Dus

wie ontvangt ‘s nachts die geautomatiseerde alarmbel dat er iets niet werkt? En in

hoeverre is die partij in staat om de rest van de betrokken leveranciers uit bed te

bellen als blijkt dat het probleem door een ander gekoppeld systeem veroorzaakt

100

wordt. Onze ervaring is dat dit bijna niet goed te regelen is, zeker niet als je de kosten

van al die onderhoudscontracten enigszins onder controle wilt houden. Dit betekent

dat een andere aanpak noodzakelijk is.

Laten we beginnen bij het begin. Hoe erg is het dat ‘s nachts om 3 uur geen ZAV-

aanvraag kan worden ingediend? Als dit incidenteel is klinkt het acceptabel. Wat je

alleen wel wilt voorkomen is dat je het niet weet en dat er allerlei storende technische

foutmeldingen in beeld staan. Daarnaast wil je voorkomen dat er corrupte (halve)

aanvragen binnenkomen die de volgende dag handmatig hersteld (lees: nagebeld)

moeten worden.

Wat je ‘s nachts dus eigenlijk wilt oplossen is niet zozeer de fout an sich, maar je wilt

voorkomen dat het allerlei gevolgschade oplevert. En het goede nieuws is: dat kun je

grotendeels automatiseren.

Door het systeem zo op te zetten dat bij foutmeldingen (zeker bij herhalende

foutmeldingen) onderdelen automatisch kunnen worden uitgeschakeld voorkom je

eigenlijk al deze problemen. Het enige waar je verder voor wilt zorgen is dat er een

nette melding wordt getoond aan de gebruiker en dat de betrokken leveranciers op de

hoogte worden gebracht.

Veilig bestaat niet, zo veilig mogelijk welOm bij Mark Zuckerberg te blijven: "In a world that's changing really quickly, the only

strategy that is guaranteed to fail is not taking risks". In de context van deze paragraaf:

de enige strategie voor honderd procent veilige digitale dienstverlening is: geen

digitale dienstverlening, maar deze strategie werkt niet langer.

Het is misschien een beetje cliché, maar eigenlijk heb je maar twee zekerheden.

Ten eerste, wanneer je start met digitale dienstverlening ga je gegevens (van

klanten) online ontsluiten en er zijn gegarandeerd mensen op het world wide web

te vinden die hier misbruik van proberen te maken. En punt twee, deze mensen

hebben gegarandeerd meer verstand van (on)veiligheid dan jouw organisatie en alle

leveranciers bij elkaar opgeteld.

101

Dit vraagt dus om een andere benadering van het fenomeen veiligheid, die deels

overeenkomt met het omgaan met storingen op onchristelijke tijden. Grofweg komt

het hier op neer. Net zoals storingen kunnen optreden kan het gebeuren dat je

organisatie ooit slachtoffer wordt van hackers. Waar het dan in ieder geval om gaat is:

- heb je gedaan wat in je mogelijkheden lag om dit te voorkomen?

- heb je gedaan wat in je mogelijkheden lag om de schade te beperken?

- kun je achterhalen hoe groot de schade is?

Laten we aan het begin beginnen. Het minste wat je kan doen is het thema veiligheid

onderdeel maken van de selectie van een product en bij de implementatie ervan.

Het is niet raar om een leverancier te vragen welke maatregelen zijn genomen om

de beveiliging van het product zo optimaal mogelijk te maken. Een handige lijst

met risico’s om hierbij te gebruiken is de zogenaamde oWasp Top 10 (een heldere,

Nederlandstalige versie vind je hier: www.whitehats.nl/owasp-top-10). Deze lijst bevat

een overzicht van kwetsbaarheden die door beveiligingsexperts als het meest kritiek

worden gezien. Maar onder het motto ‘vertrouwen is mooi, maar controle is beter’ is

het bijna logisch dat je periodiek de beveiliging van je systemen laat controleren door

een hierin gespecialiseerd partij. Beperk je hierbij overigens niet sec tot het product,

maar laat ook de omgeving waarin het product draait (denk aan de hostingomgeving

en de koppelingen) controleren. Handig om te weten is wellicht dat een deel van deze

controles geautomatiseerd en dus op regelmatige basis kunnen worden uitgevoerd.

Dan punt twee. Wat heb je gedaan om de schade te beperken? Deze vraag is wellicht

lastiger en deze paragraaf in ieder geval te kort om alle maatregelen te beschrijven.

Een deel van de oplossing zit erin dat je in beeld hebt wat er moet gebeuren ‘in het

geval dat’. Wie komt er in actie? En wat zijn de acties? Wie gaat er communiceren en

wat dan precies? Een ander deel van de oplossing zit in de technische architectuur

zelf. Welke data wordt ontsloten en waar en hoe wordt deze opgeslagen? Hoe zorg

je ervoor dat alleen die data beschikbaar is die op dat moment nodig is om een

specifieke klant te helpen, zonder dat hiervoor alles ‘online moet staan’. Dit zijn het

soort vragen die je jezelf (en de betrokken partners) moet stellen als je nadenkt over

de architectuur. Ook hierbij geldt dat advies door een gespecialiseerd partij meer dan

welkom is.

102

Ten slotte punt drie. Kun je achterhalen hoe groot de schade is? Of met andere

woorden, weet je eigenlijk wel zeker dat je vorige maand niet gehackt bent? Dit punt

gaat vooral om het volgen van wat er gebeurt. Niet door de hele dag naar een scherm

te staren, maar door het vastleggen van alle acties die plaatsvinden. Zonder deze

informatie weet je eenvoudig weg niet waar het probleem zich heeft voorgedaan en

dus ook niet of het inmiddels is opgelost.

Ten slotte is het goed om je te beseffen dat veiligheid voor een belangrijk deel over

mensen gaat. Mensen die fouten kunnen maken. Of het nou gaat om die programmeur

die op een regenachtige maandagochtend een slordigheid in de vele honderdduizenden

regels broncode heeft geïntroduceerd. Of die welwillende medewerker die iets te

eenvoudig een account heeft aangemaakt voor die aardige klant.

Hoe zorg je dat iedereen mee kan doenOftewel toegankelijkheid. De toegankelijkheid van online informatie en dienstverlening

is al een stuk beter dan vroeger. Met name binnen de overheid is toegankelijkheid al

langer een thema en sinds enkele jaren een harde eis. Binnen ‘corporatieland’ is er

zeker nog verbetering mogelijk. Maar wat is eigenlijk toegankelijkheid?

Toegankelijkheid is een verzamelbegrip voor een aantal richtlijnen die ervoor zorgen

dat jouw webportaal gebruikt kan worden door iedereen. Hierbij gaat het niet alleen

om mensen met een handicap, mensen met een verminderd leesvermogen, maar ook

om ouderen die minder goed zien of horen. En bijvoorbeeld die laatste groep verdient

juist extra aandacht bij de stap naar digitale dienstverlening.

Over toegankelijkheid is veel geschreven en er zijn een hoop richtlijnen die het je

makkelijk maken om het juiste product te selecteren en de toegankelijke imple-

mentatie ervan achteraf te valideren. Veel informatie vind je op accessibility.nl

en drempelvrij.nl. Drempelvrij biedt tevens een waarmerk wat je kan behalen met

jouw webportaal door deze te laten testen en certificeren.

Is het moeilijk om een toegankelijk webportaal te ontwikkelen? Dat valt eigenlijk wel

mee. Het is meer een bewustzijn dat aanwezig moet zijn bij je eigen organisatie en de

partner, waarmee je gezamenlijk ontwikkelt aan online dienstverlening. Op hoofdlijnen

hoef je maar een paar zaken te regelen:

103

1. Bij het ontwerp moet je rekening houden met zaken als contrast, eenvoud in

navigatie en interactie en bijvoorbeeld kleurkeuzes;

2. Bij de ontwikkeling moet rekening worden gehouden met de Web Content Acces-

sibility Guidelines (WCAG) 2.0 en/ of de richtlijnen van Webrichtlijnen 2. Tevens

moet gezorgd worden voor een Content Management Systeem dat deze richtlijnen

ondersteunt. Overigens kun je een belangrijk deel van de toegankelijkheid zelf

relatief eenvoudig en automatisch controleren op validator.w3.org;

3. Ten slotte is het van belang dat de inhoud van het webportaal toegankelijk is. Denk

aan het bekende voorbeeld van de zogenaamde Alt-teksten op afbeeldingen, maar

ook aan ondertiteling bij filmpjes. Maar toegankelijke inhoud van een webportaal

betekent ook dat de teksten begrijpelijk zijn geschreven. Hiervoor wordt als richtlijn

het taalniveau B1 aangehouden. Dit taalniveau kan door 95% van de Nederlanders

worden begrepen.

Any place, any time, any deviceDat het internet in een absurd tempo mobiel wordt is oud nieuws. Nederland telt

10.5 miljoen mobiele internet aansluitingen en het mobiele dataverkeer verdubbeld

sinds 2004 ongeveer elk jaar. Om nog een keer in de woorden van Mark Zuckerberg te

spreken: “I do everything on my phone as a lot of people do”.

Wie nu (en in de afgelopen jaren) aan de slag gaat met digitale dienstverlening zal

daarom de doelgroep mobiele gebruikers minstens net zo serieus moeten nemen als

de ‘traditionele’ desktop-surfer. Digitale dienstverlening moet niet ook, maar sowieso

op mobiele apparaten werken.

Dat betekent dat je aan de slag moet met een zogenaamde responsive webportaal

(een portaal dat zich automatisch aanpast aan de schermgrootte van het apparaat) of

met Apps. Maar welke van die twee kies je of is het nodig om beide te doen?

Wat nu volgt is een mening. Vooropgesteld dat deze keuze een voortdurende

discussie op het internet is, ben ik van mening dat een corporatie het beste kan

kiezen voor een responsive versie van het webportaal en de digitale dienstverlening en

daarmee niet voor de ontwikkeling van eigen Apps.

Ja, Apps zijn sneller, kunnen eenvoudiger doorwerken zonder internetverbinding en

kunnen bovenal beter integreren met de overige functionaliteit en informatie op het

104

mobiele apparaat (denk aan media, adresboek, etc.). Tegelijkertijd zijn Apps lastiger

om te ontwikkelen, omdat ze moeten werken op allerlei verschillende platformen

(denk aan iOs en Android). Ook kan elke nieuwe versie van deze platformen

betekenen dat een App moet aanpassen. Ten slotte is het beschikbaar maken van de

App via de verschillende stores in de praktijk een hoop gedoe.

Voor mijn gevoel wegen de voordelen van Apps voor woningcorporaties niet op tegen

de extra energie en kosten die ze vragen. Zeker zo lang de responsive versie van de

online dienstverlening nog niet optimaal werkt, zou ik adviseren om daar vol op in te

zetten, aangezien dit ook moet wanneer je er toch voor kiest om (voor onderdelen)

Apps te gaan ontwikkelen.

Api’s kijkenLast but not least. Koppelingen. Veel corporaties die al langer bezig zijn met digitale

dienstverlening hebben ervaren dat deze koppelingen met back-office systemen (vaak

met het primaire systeem) complex en lastig zijn. Zo lastig dat een belangrijk deel

van deze paragraaf eigenlijk al beschreven is paragraaf 1 van dit hoofdstuk over het

beheren en online houden van systemen.

Deze paragraaf bevat niet het Ei van Columbus op het gebied van koppelingen. Wel

doen we hieronder een aantal aanbevelingen die je wellicht kunnen helpen:

1. Betrek leveranciers van de systemen die gekoppeld moeten worden vroegtijdig in

het traject. Bespreek je ideeën en wensen en betrek hen bij het onderzoeken van de

mogelijkheden. Vraag vroegtijdig documentatie op over de beschikbare webservi-

ces en controleer de actualiteit hiervan;

2. Maak afspraken over beheer en updates met alle partijen aan tafel. Wie informeert

wie, wanneer er nieuwe versies geïnstalleerd worden en wie belt wie wanneer er

onverhoopt iets niet werkt? Wat gebeurt er met planning en kosten wanneer een

update door één van de leveranciers een actie van de anderen vraagt?

3. Dit is meer een algemene stelregel, maar deze geldt per definitie voor koppelin-

gen: haal technische complexiteit in het traject naar voren. Niet is zo frustrerend

als wanneer je lekker aan het bedenken en ontwikkelen bent, het traject plotseling

tot stilstand komt omdat webservices niet dat blijken te doen wat iedereen had

verwacht of omdat bepaalde gegevens niet beschikbaar blijken te zijn;

105

4. Monitor en log alles. Wanneer er problemen in één van de koppelingen blijkt te

zitten wil je daar niet achter komen bij het vijftigste mislukte reparatieverzoek.

Het is van cruciaal belang dat koppelingen en de transactiedata automatisch getest

worden en dat er automatische acties volgen, wanneer iets niet blijkt te kloppen.

Zorg tevens dat elke actie en transactie wordt gelogd. In een situatie met verschil-

lende gekoppelde systemen is het soms best een zoektocht om uit te vinden waar

iets is fout gegaan. Log-bestanden zijn een onmisbaar middel om snel de oorzaak

van een probleem op te sporen.

5. Laat je niet afschrikken door de eerste 4 bullets. Alle succesvolle digitale dienstver-

leners werken met grote hoeveelheden gekoppelde systemen. Koppelingen stellen

je in staat om op elke plek in de organisatie en voor elke specifieke functionaliteit

het beste product of de beste partner te kiezen. Verder zorgen ze ervoor dat je kan

blijven innoveren, omdat je niet volledig afhankelijk bent van de beschikbaarheid

en ontwikkelagenda van één leverancier. Daarom nog een laatste kleine tip: zorg er

in ieder geval voor dat de systemen die je nu gaat ontwikkelen en implementeren

volledig en leveranciersonafhankelijk zijn ontsloten (vraag om API’s en docu-

mentatie!). Zo weet je zeker dat je de komende jaren kunt blijven ontwikkelen en

innoveren.

Ter afsluiting nog het volgende. Zoals in het begin al werd gemeld bevat dit hoofdstuk

geen uitputtend verslag van alles waar je qua techniek rekening mee moet houden.

We hebben een aantal belangrijke onderwerpen willen aanstippen die je wellicht aan

het denken zet. Ondanks het feit dat we geprobeerd hebben technische termen te

vermijden, gaat dit hoofdstuk natuurlijk wel over techniek. We realiseren ons dat het

voor corporaties best lastig kan zijn

om deze informatie in de praktijk toe

te passen. Want hoe controleer je

eigenlijk of dat wat hier geschreven is

in jouw situatie ook van toepassing

is? En hoe kun je hierop invloed

uitoefenen?

Heel kort door de bocht zal dit maar in beperkte mate lukken. Zie dit hoofdstuk daarom meer als basis voor een gesprek met je huidige of toekomstige partner voor digitale dienstverlening.

106

Digitale dienstverlening is geen projectWe willen je enorm bedanken voor het lezen van ons boek. We hopen dat we je

hebben kunnen inspireren en ook op weg hebben kunnen helpen. Dat we je een

andere manier van werken hebben kunnen tonen. In elk hoofdstuk hebben we

geprobeerd je te voorzien van concrete tips, waar je vandaag of morgen wat mee kunt

doen binnen je eigen organisatie. Mocht je meer willen weten of heb je vragen over

het boek? Neem dan gerust contact met ons op. We zijn erg benieuwd wat je er van

vindt. Ben je het eens of oneens met onze stellingen? Wat zijn jouw eigen ervaringen

in dit soort trajecten? We nodigen je uit om vragen of ervaringen met ons te delen. Ter

afsluiting willen we je graag nog drie zaken op het hart drukken. Gebruik ze binnen de

ontwikkeling van digitale dienstverlening binnen jouw eigen organisatie.

Het project begint pas echt als het project is afgelopenDit klinkt misschien raar, maar eigenlijk is het zo logisch als wat. Net zoals je een

huis bouwt om in te wonen, ontwikkel je digitale dienstverlening om digitaal diensten

te verlenen. Het wonen begint, zodra het huis is afgerond. Dit is niet anders voor

digitaal diensten verlenen. En net als bij een woning begint het prettig wonen, zodra

je voor het eerst de sleutel in het slot hebt gestoken en begint met het huis, jouw huis

maken. Wanneer je voor het eerst merkt wat je vooraf hebt bedacht en achteraf anders

gaat doen. Wanneer je de bank voor het eerst verschuift, omdat deze toch mooier

staat onder het raam. Succesvolle digitale dienstverlening start wanneer klanten de

nieuwe systemen gebruiken en je kunt starten met leren en verbeteren.

Als de eerste aannames gevalideerd zijn, en de eerste experimenten hebben geleid tot

een minimaal product, ga je weer verder. Je zoekt nieuwe aannames, of onderzoekt

bestaande nog verder, om jouw digitale dienstverlening nog beter aan te laten sluiten

bij de wensen van de klant en de visie van jouw corporatie. Met andere woorden,

je bent nooit klaar. Daarom is het project ook nooit klaar. Houd daar rekening mee.

Wat betekent dit nou voor planningen, voor budgetten, voor samenwerkingen? Wat

betekent het voor je medewerkers en je klanten. Sta eens stil bij de impact van deze

manier van werken en probeer stap voor stap vooruit te komen.

Nawoord

Denk groot, begin kleinDenk groot, denk anders. Anders denken over samenwerkingen, over ontwikkelen

en implementeren. Denk na over de rol van jouw organisatie in de maatschappij, nu

en in de toekomst. Zoek inspiratie buiten de sector. Welke rol speelt dienstverlening

binnen andere bedrijven. Waar kun je de meeste toegevoegde waarde leveren?

Probeer met kleine stapjes jouw visie te realiseren. Start met een minimaal product,

waarmee je jouw aannames over de wereld kan toetsen. Ga dan stap voor stap verder.

Elke stap levert je weer feedback op van huurders, woningzoekenden, medewerkers en

anderen. Ze brengen je leermomenten die je niet alleen helpen om de producten op

de juiste manier te bouwen, maar bovenal om de juiste producten te bouwen.

Vind zekerheid in onzekerheidMensen zijn simpelweg niet gewend om goed om te gaan met onzekerheid. Daarom

zien wij de grootste uitdaging tijdens dit soort trajecten niet in de techniek, maar in

de mens. De mentale switch die gemaakt moet worden om anders om te gaan met

zaken als planning, scope, budgetten en samenwerkingen.

Ook het feit dat sommige experimenten zullen falen is een mentale uitdaging. We

ontwerpen graag voor succes, hebben graag gelijk, en zijn niet ingesteld op het

behalen van succes door te falen.

Door het verleden los te laten, je aannames te valideren en razendsnel en veilig te leren

van je experimenten creëer je houvast en kortstondige zekerheid in een onzekere wereld.

Bedankt voor het lezen, en we horen graag van je!

Auke (aukeschotanus@gmail.com) en Martijn (martijn.weesjes@gmail.com)

“The best things we know

and love started as tiny things” Joel Cascoigne

Dankwoord

We willen Gaby, Frank, Ronald en Dajo enorm bedanken voor hun

bijdrage aan dit boek. Daarnaast willen we Ilse en Jeroen bedanken voor

de vormgeving en fotografie en Dille Kamille Groningen voor het gebruik

maken van de winkel als foto locatie. Ook Frank, Ruben, Tim, Eli, Sjoukje,

Welmoed, Annemiek en Baudien willen we bedanken voor het meedenken.

Jullie hebben ons tijdens de rit goed scherp gehouden.

Colofon

Tekst: Gaby, Frank, Ronald, Dajo, Martijn en Auke

Vormgeving: StudioSpijker Omslagfoto: Jeroen van Kooten Druk: Zalsman Groningen

Martijn Weesjes is één van de

oprichters van Umbrella. Hij helpt

organisaties met het realiseren

van doelen en resultaten in een

steeds complexere, snellere en meer

transparante wereld. Hij houdt zich

bezig met het nadenken over hoe

organisaties effectiever kunnen

werken door te ontwikkelen vanuit

de klantbeleving.

martijn.weesjes@gmail.com

@martijnweesjes

Auke Schotanus is voormalig

adviseur bij Deloitte Consulting

en oprichter van Pontonniers, een

adviesbureau voor strategie en

digitale innovatie. Hij helpt organi-

saties wegwijs worden in een snel

veranderende digitale wereld en

begeleidt ze in hun transitie naar

meer beweeglijkheid en aandacht

voor innovatie.

aukeschotanus@gmail.com

@aukeschotanus

Nieuwe, online organisaties als Amazon, Expedia, UberPop en Airbnb ontwrichten volledige

sectoren. Met lage prijzen, razendsnelle levering en informatie die overal en op afroep beschikbaar

is. Ondertussen worstelen overheden en maatschappelijke organisaties met de vraag wat hun rol

zou moeten zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Hoe zij de vruchten kunnen plukken van al deze

ontwikkelingen, en hoe zij hun ‘klanten’ tevreden kunnen stellen met dienstverlening van deze tijd,

maar ook vaak hoe ze de enorme achterstand kunnen dichtlopen die is ontstaan.

Martijn (links op de foto) en Auke vertellen je in dit boek wat de impact is van deze veranderingen

op de manier waarop je digitale dienstverlening ontwikkelt. De grootste uitdaging ligt hierbij in het

feit dat oude manieren van denken en werken niet meer effectief zijn in deze nieuwe werkelijkheid.

De manier waarop processen zijn ingericht, de systemen waarmee wordt gewerkt, de relatie met

de leveranciers, de manier van samenwerken en het komen tot vernieuwing en verbetering.

Om nu succesvol en betekenisvol te zijn, kan en moet het fundamenteel anders...