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DIGITAL LEADERSHIPDIGITALE EVOLUTION. DISRUPTION. TRANSFORMATION. LEADERSHIP-.

DIGITAL LEADERSHIP

– 1 –

Vorstellung

– 2 –

Digitale Evolution

– 3 –

Digital Disruption

– 4 –

Digital Leadership

2

A G E N D A

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3

VORSTELLUNG

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

BERUFSERFAHRUNG

4

V O R S T E L L U N G

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2019, DIGITAL-VETERAN & MANAGING PARTNER

SEARCH & CO. GMBH, SCHWEIZ

2017, CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO/COO)

INTERDISCOUNT (COOP), SCHWEIZ

2016, SENIOR MANAGEMENT CONSULTANT (DIGITAL)

SWISSCOM (SCHWEIZ AG), SCHWEIZ

2015, HEAD OF DIGITAL & E-COMMERCE

IWC-SCHAFFHAUSEN, SCHWEIZ

2012, HEAD OF DIGITAL MARKETING & E-COMMERCE

DISTRELEC AG, SCHWEIZ

2011, SENIOR CONSULTANT (E-BUSINESS)

NAMICS AG, SCHWEIZ

2008, INTERNAT. ONLINE & MANAGER

WOLFORD AG, OESTERREICH

AUSBILDUNGSERFAHRUNG

5

V O R S T E L L U N G

2015, PROMOTIONSSTUDIUM, (PHD)

LATVIA UNIVERSITY, LETTLAND

2010, MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (MBA)

UNIVERSITY OF GLOCESTERSHIRE, GROSSBRITANNIEN

2004, MASTER DEGREE IN BUSINESS LAW

PRIVATE FACHHOCHSCHULE NORDHESSEN, DEUTSCHLAND

2002, STUDIUM DER RECHTSWISSENSCHAFTEN

UNIVERSITÄT KONSTANZ, DEUTSCHLAND

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BUCHEMPFEHLUNGEN

V O R S T E L L U N G

6© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Digital Business and E-Commerce Management

❖ Dave Chaffey

❖ Pearson Education Limited; 6th Revised edition

Digital Darwinism, Branding and Business Models in Jeopardy

❖ Kreutzer Ralf T; Land Karl-Heinz

❖ Springer-Verlag Berlin Heidelberg

7

DIGITALE EVOLUTION

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

DIE ENTWICKLUNG DES WWW. (WORLD WIDE WEB)

D I G I T A L E E V O L U T I O N

8

1969 1973 1976 1982 1990 1994 1995 1998 1999 2003 2004 2005 2007 2009 2010 2012 2014 2016

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WIR BEFINDEN UNS IM “KUNDEN” ZEITALTER

D I G I T A L E E V O L U T I O N

9

Zeitalter der IndustrieMassenproduktion macht

industrielle Fabrikation

erfolgreich

Zeitalter des Vertriebs

Globale Verbindungen und

Transportsysteme begründen die

Schlüsselfunktion des Vertriebs

Informationszeitalter

Aufkommenende digitale

Kommunikation und erste Online

Unternehmen entstehen

Zeitalter des Kunden ?!

Käufer verlangen nach mehr Einfluss

auf die Entstehung & Services von

Produkten

Source: Forrester Research, Inc

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REDEFINITION DER MASLOW PYRAMIDE

D I G I T A L E E V O L U T I O N

10

SELBST-BETÄTIGUNG

SELBST-ACHTUNG

DAZUGEHÖREN-LIEBE

SICHERHEIT

PHYSIOLOGISCH

WIFI

BATTERIE

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

11

DIGITALE DISRUPTION

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WAS IST DIGITALER DARWINISMUS ?

D I G I T A L E D I S R U P T I O N

12© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

DIGITALE DISRUPTION – TECHNOLOGIE TREIBT VERÄNDERUNG !

D I G I T A L E D I S R U P T I O N

13

Digitale Disruption ist die

Veränderung, die entsteht wenn

neue digitale Technologien und

“Geschäftsmodelle” die

Wertvorstellungen von

bestehenden Waren und

Dienstleistungen beeinflussen

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EINER DER ERSTEN “DISRUPTIERTEN” INDUSTRIEZWEIGE

D I G I T A L E D I S R U P T I O N

14

Der Handel mit Eis, auch bekannt als Handel

mit gefrorenem Wasser, war ein

Industriezweig im 19. Jahrhundert mit Zentrum

an der Ostküste der Vereinigten Staaten und

Norwegen und umfasste die „Ernte“ sowie

Transport und Verkauf von natürlichem Eis für

den inländischen Verbrauch und kommerzielle

Zwecke.

Das Eis wurde von der Oberfläche aus

Teichen und Bächen geschnitten und

anschliessend in Eishäusern gelagert, bevor

es per Schiff, Lastkahn oder Eisenbahn zu

seinem endgültigen Bestimmungsort auf der

Weltweit geschickt zu wurde.

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VERGANGENHEIT: DISRUPTION - KÜHLSCHRANK

D I G I T A L E D I S R U P T I O N

15

30 Jahre weiter bewegen wir uns in der

zweiten Entwicklungskurve.

In der sogenannten Kühlschrank

Entwicklungskurve.

Haushalte haben damit begonnen

Kühlschränke im eigenen Zuhause zu

haben, um Produkte zu kühlen bei welchen

früher das Eis benötigt wurde.

Wenn man seinen eigenen Kühlschrank

zuhause hat, benötigt man keine Fabriken

und Lieferdienste für das Eis zum

kühlen.

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

NIEMAND IST VOR DISRUPTION GEFEIT

D I G I T A L E D I S R U P T I O N

16

Mit der Entwicklung von Mobiltelefonen wird es sich ähnlich verhalten wie

mit dem PC. Sogar mit dem Mac hat Apple zuerst viel Aufmerksamkeit

auf sich gezogen, ist aber dennoch ein Nischenhersteller geblieben. So

wird es auch bei den Mobiltelefonen sein..

Anssi Vanjoki, Nokia's chief strategist, 30 Nov 2009

Gibt es einen Toaster, der auch Kaffee kochen kann? Ein solches

Kombinationsgerät existiert nicht, weil es nichts besser machen

würde als ein einzelner Toaster oder eine einzelne Kaffeemaschine.

Ebenso verhält es sich mit dem iPod, der Digitalkamera oder dem

Mobiltelefon: es ist wichtig, über spezialisierte Geräte zu verfügen.

Jon Rubinstein, Palm CEO and former Apple Vice President, iPod Division, September 27, 2005

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

17

BEISPIELE: BEREITS “DISRUPTIERTE” FIRMEN

D I G I T A L E D I S R U P T I O N

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ZYKLEN IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

D I G I T A L E D I S R U P T I O N

18© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

19

DIGITAL LEADERSHIP

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DEFINITION – DIGITALE TRANSFORMATION

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

20© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Digitale Transformation ist

organisatorische

Veränderung durch den

Einsatz von digitaler

Technologie zur wesentlichen

Verbesserung der Leistung.

FÜR VERMARKTER IST DER “SWEET SPOT” EIN BEWEGLICHES ZIEL

21

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Die Welt ändert

sich, wir sind

immer “on”

Unterschei-

dungsmerkmale

sind zu

Rohstoffen

geworden

Kanalverschie-

bung in Vertrieb

und

Kommunikation

Internet fähige

Preissichtbarkeit

Komplexere

Customer-

Journey

Verschiebung

von

traditionellen zu

digitalen Medien

Schrumpfende Margen & sinkende Verkäufe

Produkte können von

jedermann zum niedrigsten

Preis bezogen werden

Der Lebenszyklus von Produkten

wird kürzer

Die Zeit bis zur Marktreife wird

zum Erfolgsfaktor

Qualität als Wettbewerbs-

vorteil

UNTERSCHEIDUNGSMERKMALE SIND ZUR BASIS GEWORDEN

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

22

Was früher klappte …

(vor 10 Jahren)

… ist nicht länger gut genug

(heute)

Unterschei-

dungsmerk-

mal

▪ Breites Produktportfolio

▪ 24h Lieferung

▪ Mehrkanalbestellungen

▪ Webseite

▪ Einzelhandelsgeschäft

▪ Web auf dem neuesten Stand der

Technik

▪ Kundennähe

▪ Herausragende Marketing-

leistung

▪ Dienstleistungen mit Mehrwert

Must have ▪ Gute Produktqualität

▪ Vernünftiger & guter Preis

▪ 24h Bestellung/Lieferung

▪ Komplettes Sortiment (online)

▪ Mehrkanalbestellungen

▪ “Beste Produktqualität”

▪ Vernünftiger Preis

▪ Spezielle Webausgaben

▪ Produkteinschränkungen

▪ Einzelhandel bis Onlinebestellung

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

BEREICHE, BETROFFEN VON DER DIGITALEN TRANSFORMATION

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

23

DIGITALE

TRANSFORMATION

Big Data

Wearables

Internet of

Things

Data

based

routing

Demand

forecasts

Predictive

main-

tenance

Smart

Factory

Pure

digital

products

Fern-

wartung

Cloud

comp-

uting

Breitband

Mobile

Internet

Apps

Soziale

Netzwerke

Info-

tainment

Fourth-

party

logistics

E-

Commerce

Autonome

FahrzeugeAdditive

Fertigung

Drohnen

Robotics

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Big Data

Internet of

Things

Data

based

routing

Nachfrage

Progno-

sen

Voraus-

schau-

ende

Instand-

haltung

Smart

Factory

Rein

digitale

Produkte

Cloud

Comp-

uting

KERN-HERAUSFORDERUNGEN FÜR ORGANISATIONEN

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

24

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Kein Management Support

Mangel an finanziellen Ressourcen

Rechtliche Gegebenheiten

Mangelnde Kontrollinstrumente

Zieldefinition

Hochgradige Komplexität

Dringlichkeit

Mangel an Fachwissen

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

TRANSFORMATION IM KRISENMODUS

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

25© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Krisen Modus

VIER HAUPTPHASEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

26

• Was passiert in

Unternehmen, was im

Geschäftsumfeld?

• Wo befindet sich die

eigene Branche

gerade und wo mein

eigenes Unter-

nehmen?

• Welche Technologien

sind erhältlich und was

ist ihr Einfluss auf mein

Geschäftsmodell?

Sense of Urgency Implementation Transformation Innovation

2-5 Jahre

• Benchmark-Analyse

der Branche und der

Mitbewerber

• Erforschung bestehen-

der und neuer Techno-

logien

• SWOT-Analyse

Fra

ge

nT

äti

gk

eit

en

• Welche Herausforder-

ungen müssen

angegangen werden,

um die Digitalisierung

im Unternehmen voran

zu treiben? Welche

Schritte müssen

angegangen werden?

• Wie viel Zeit bleibt

mir?

• Wer ist der

Verantwortliche?

• Analyse der eigenen

IST-Situation.

• Analyse des eigenen

Reifegrades.

• Definition von Strategie

und Ausführung.

• Wer hat die

erforderlichen

Fähigkeiten zum

digitalen Leader?

• Wie kann das Personal

aktiv Anteil nehmen

und die Transformation

mitgestalten?

• Welche Technologien

sind entscheidend für

die Firma?

• Analyse der eigenen

Transformations-

kompetenz für die

Ausführung.

• Untersuchung der

Organisationsstruktur

• Ankündigung des digi-

talen Leaders (CDO)

• Wie erstellt man eine

Kultur, die

Verantwortung und

stetige Veränderung

und Innovation schafft?

• Wie benützt man die

Firmeninfrastruktur, um

den Informationsfluss

über neueste Trends

zu gewährleisten.

• Neugestaltung der

Firmen-DNA

• Etablierung eines

“Innovationsleaders”

• Schaffung eines

Ökosystems für die

Zusammenarbeit und

externe Partner.

1 2 3 4

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

27

Dringlichkeitstärken

Führungsteambilden

Vision entwickeln

Verbreiten der Vision

Stärkung der Massnahmen

Erste Erfolge gewährleisten

Nicht aufhören, bevor das Ziel

erreicht ist

Änderungensollen von Dauer sein

Vorbereitung der Organisation,

die Veränderung zu akzeptieren

Umsetzen der Veränderungen

© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

ACHT SCHRITTE ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION

TRANSFORMATION - DIE HERAUSFORDERUNG

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

28© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

✓ Bewusstsein schaffen für veränderte Markt Konditionen

✓ Dringlichkeit schaffen. Handlungs-Spielraum nimmt kontinuierlich ab

✓ Investition Budget für Personal und Technology einholen

✓ Einführen einer funktionalen Organisation (Führen von Ego`s)

✓ Veränderung der Firmenkultur

✓ Etablieren einer Performance orientierten Organisation (KPI)

✓ Alte Gewohnheiten aufbrechen hin zu neuen Ansätzen

✓ Wechselseite Kollaboration zwischen den einzelnen Abteilungen schaffen

✓ Sicherstellen einer digitalen Orientierung und Ausbildung im Unternehmen

WEGBEREITUNG ZUR TRANSFORMATION

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

29© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Kultur & Organisation Technologie & InnovationLeadership & ZusammenarbeitVision & Strategie

• Entwickeln einer

Vision und Strategie

• Entwicklung einer

Strategie hin zu

Förderung und

Nutzung neuen

Möglichkeiten der

digitalen Technologien

• Anpassung der

Organisation um sich

den neuen

Herausforderungen zu

stellen

• Dem Unternehmen

effizient neue digitale

Fähigkeiten zur

Verfügung stellen.

• Einführung von

Change-Management

mit gleichzeitigem

schaffen eines Gefühl

für die Dringlichkeit

• Planung und

Steuerung der

Transformation vom

Top Level Manage-

ment aus, geführt von

mit einer klaren

Roadmap und

Erfolgskontrolle

• Ein Führungsteam auf

die Beine stellen

• Bevollmächtigte

andere zu handeln

• ICT-Infrastruktur sowie

Web-Plattformen, auf

die neuen

Herausforderungen

anpassen. Mut zum

Wechsel

• Neue digitale

Technologien um neue

Produkte und

Dienstleistungen zu

entwickeln

VISION & STRATEGY - ERFAHRUNGEN

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

30© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Leadership & Collaboration Technology & InnovationCulture & OrganizationVision & Strategie

• Eruieren aller potentiellen Bedrohungen der nächsten 12-18 Monate sowie den

kommenden 3-5 Jahren

• Erfassen aller digitalen Möglichkeiten, entlang der Wertschöpfungskette

• Klare ROI Erwartungen setzten und managen in Bezug auf kurz- und langfristige Ziele

• Nicht alle Baustellen auf einmal angehen

• Nur so viel stemmen und als Ziel setzten, was auch von der Organisation umgesetzt

werden kann

• Fördern von neuen Denkmustern (Preisvergleich, Service, Global, ..)

• Sicherstellen der Wettbewerbsfähigkeit während des Transformations-Prozess

• Fix the roof while the sun is shining

KULTUR & ORGANISATION - ERFAHRUNGEN

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

31© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Culture & OrganizationVision & Strategie Leadership & Collaboration Technology & Innovation

• Die Organisation muss die Stärke, Flexibilität und Agilität besitzen, den Transformation

Prozess zu stemmen. Andernfalls kann dies das Tagesgeschäft gefährden

• Kulturwandel benötigt Zeit und Durchhaltevermögen

• Einführung eines formellen Change Management, um Ablehnung von Beginn an zu

reduzieren

• Echte Digitale Kompetenzen zu finden ist eine Herausforderung. Millenials haben

veränderte Karriereziele

• Auflösen vom Silo denken hin zur übergreifenden Abteilungszusammenarbeit

• Ein Mangel an digitaler Kompetenz (im Unternehmen) führt zwangsläufig zu ständigem

rechtfertigen und erklären

LEADERSHIP & COLLABORATION - ERFAHRUNGEN

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

32© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Leadership & Collaboration Technology & InnovationVision & Strategie Culture & Organization

• Erst die Organisation auf ein sicheres Fundament stellen, bevor mit

Transformationsaufwänden begonnen wird

• Sicherstellen von digitalen Fähigkeiten auf Geschäftsführer Level (CxO)

• Planung in realistischen Zeitabständen und Projektlaufzeiten (keine Ego Projekte)

• Sicherstellen eine guten CMO/CIO Beziehung

• Wenn man schnell sein möchte, dann den Weg alleine gehen. Wenn man

weiterkommen möchte, dann geht dies nur gemeinsam (keine Ego Shows)

TECHNOLOGY & INNOVATION- ERFAHRUNGEN

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

33© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

• Berücksichtigen von Komplexität und Arbeitsbelastung bei einer grundlegenden und

massiven Transformation

• In Frage stellen, von Performance orientierten Vertragsgestaltungen (Software)

• Projekte und Massnahmen in Zeit, Budget und Qualität abliefern, jedoch nicht zu lasten

der Mitarbeiter

• Einführung von Performance Orientierter Wertschätzung. Benötigt aber Ausbildung und

Werkzeuge

• Basis schaffen ! ERP Konsolidierung, Datenqualität, etc..

• Einführung einer BI-Modalen IT mit Fokus auf Stabilität (Operation) & Agilität

(Innovation)

Technology & InnovationVision & Strategie Culture & Organization Leadership & Collaboration

UMWANDLUNG DIGITALER FÄHIGKEITEN - TAKE AWAYS

D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N

34© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

✓ Digitale Transformation erfordert starke Führung um die

Veränderung anzutreiben

✓ Verlangt nach einer Vision, welche Teile der Firma einer

Transformation unterzogen werden sollen

✓ Der Blickpunkt ist wichtig, keine Firma sollte in allen Bereichen

gleichzeitig verändert werden

GESCHÄFTSMODUS OPERATIONELLE PROZESSE KUNDENERLEBNIS

DIGITALER WANDEL - IM KONTEXT DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE

D I G I T A L L E A D E R S H I P

35© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

✓ Digitalisierung leistet für Unternehmen einen Wertbeitrag durch:

✓ Reichweite in die Märkte

✓ Kommunikations- und Interaktionsfähgikeit und -effizienz

✓ Prozesseffizienz intern und extern

✓ Erhöhte Datenverfügbarkeit

✓ Produktinnovationen

✓ Geschäftsmodelloptimierung bzw. -änderung

✓ Nutzung und Beschaffung von ICT Produkten und Leistungen

✓ Der Wertbeitrag der Digitalisierung entsteht nicht aus sich selbst, sondern

nur aus der Perspektive der Unternehmensbedürfnisse und der

Unternehmensstrategie

✓ Aus der Unternehmensstrategie ergeben sich die Potenziale für die

Digitalisierung, allerdings unter Berücksichtigung der Budgets, der

Veränderungsfähigkeit bzw.

-bereitschaft und der Projektlaufzeiten

✓ Digitalisierungspotenziale müssen stets aus beiden Perspektiven beurteilt

werden, nämlich extern und intern

36© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

DIGITALE STRATEGIE – ERFOLGE MÜSSEN GESCHAFFEN WERDEN

D I G I T A L L E A D E R S H I P

"Alles, was sich zu lange hinschleppt, ehe es zu

etwas nur irgend Sichtbarem wird, verliert an

Interesse.„

Wilhelm von Humboldt

GRUPPENARBEIT

D I G I T A L L E A D E R S H I P

37© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E

Aufgabe:

▪ Diskutieren Sie die Hauptaufgaben einer «digitalen» Führungskraft

▪ Welche Schwierigkeiten können in der Führungsrolle auftreten?

▪ Welche verschiedene Rollen haben Führungskräfte?

▪ Worin unterscheiden sich Ziele und Aufgaben des Top- und Mittel-

Managements von denen der Teamleiter?

Zeitrahmen: (10min)

▪ 10min Vorbereitung

▪ 10min Vorstellung und Diskussion in der Gruppe

38

Frederik Thomas

thomas@searchandco.com

Download Präsentation: dl.searchandco.com

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! DANKE !