D3 spa-sena-pr

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Ejercicio de Reflexión Estratégica y Competitividad

Jorge Ramírez VallejoDía 3

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NOTA IMPORTANTE

This presentation draws on ideas from Professor Porter’s articles and books, in particular,The Competitive Advantage of Nations (The Free Press, 1990), “Building theMicroeconomic Foundations of Competitiveness,” in The Global Competitiveness Report(World Economic Forum), “Clusters and the New Competitive Agenda for Companies andGovernments” in On Competition (Harvard Business School Press, 2008), and ongoingresearch on clusters and competitiveness. No part of this publication may be reproduced,stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means - electronic,mechanical, photocopying, recording, or otherwise - without the permission of Michael E.Porter. Further information on Professor Porter’s work and the Institute for Strategy andCompetitiveness is available at www.isc.hbs.edu

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DIA IIIClusters – Valor Compartido

8:00-9:30 Clusters e Iniciativa de Clusters9:30-10:30 Cluster de los Vinos de California

10:30-11:00 Receso11:00-12:15 Ejercicio Grupos – SENA y Clusters12:15-2:00 Almuerzo2:00-3:00 Valor Compartido3:00-4:00 Discusión sobre el SENA y Valor

Compartido4:00-5:00 Q&A y Cierre

CLUSTERS

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¿Qué Determina la Competitividad?

Una masa critica de firmas e instituticiones en negocios

relacionados para aprovechar las eficiencias y las externalidades a lo largo

de entidades enlazadas

Estado de Desarrollo de Clusters

Macroeconomic Competitiveness

Competitividad Microeconómica

Sophisticationof Company

Operations andStrategy

Calidad del Ambiente de

Negocios

Infraestructura Social e

Instituciones Políticas

Estado de Desarrollo de

Clusters

Recursos Heredados

Política Macroeconómica

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Clusters Regionales en Áreas Metropolitanas Seleccionadas de

Estados Unidos

FUente: Cluster Mapping Project at the Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School.

HoustonOil and GasChemical ProductsHeavy Construction Services

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Niveles que influyen en la Competitividad

Áreas Económicas en General

Grupos de Países Vecinos

Regiones

Clusters

Países

Firmas

Actores que Componen un Cluster

Industrias Basadas en las Exportaciones

Empresas

Comunidad científica

Instituciones financieras

Gobierno

Instituciones para la colaboración (IFC)

Una firma o firmas

Firmas distribuidoras

Firmas proveedoras

Proveedores de servicios especializados

Industrias relacionadas

Proveedores de infraestructura

Instituciones de educación y formación

que están geográficamente concentradas y se relacionan entre sí

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MICROEMPRESAS

Marca propia, paquete completo, maquila.

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Marca propia, paquete completo, maquila

CURTIEMBRES

DISTRIBUIDORES DE INSUMOS

CONSUMIDOR

LOCAL

CÁMARA DE COMERCIO

ANDIACOPISISTEMA FINANCIERO

SENAUNIVERSIDADES

ACICAMASPECOL ASOINDUCAL CDP CUERO

Mapa de cluster de Calzado AMB

Comercializadoras

internacionales

PROEXPORT

Distribuidoras Mayoristas

Puntos de venta

ASICAF

Ventajas Competitivas del Cluster

Acceso a Insumos y Mano de Obra Especializada

Los clusters ofrecen a las empresas una manera más eficiente para tener acceso a insumos, componentes de maquinaria, servicios de soporte y mano de obra, que la que se puede lograr a través de la integración vertical, alianzas con empresas ajenas al cluster o importando dichos insumos desde lugares distantes.

Al interior del cluster se genera un autocontrol para los comportamientosoportunistas de los proveedores, empresas y compradores.

Los procesos de negociación entre empresas son relativamente sencillos e informales al interior de un cluster, ya que las relaciones entre las firmas son bastante estrechas.

Se crea un mercado laboral dentro de los clusters, costo de búsqueda, de enganche y desenganche.

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Complementariedades

Al interior de los clusters la productividad es mayor que en otros sectores como resultado de las complementariedades que comparten sus distintos participantes.

Se genera una fuerte interdependencia entres los distintos actores del cluster, ya que si uno de ellos falla afecta el desempeño de otros. Lo anterior genera una acentuada presión para la coordinación de actividades entre los participantes del cluster.

Las complementariedades generan la posibilidad de realizar esfuerzos de mercadeo conjunto entre las firmas e industrias relacionadas del cluster. Así mismo, las empresas se pueden beneficiar de la reputación de la que goza el cluster.

La configuración del cluster puede aumentar la eficiencia de compra. La alta concertación de la oferta hace que se reduzca la percepción de riesgo en la compra al permitir que los clientes tengan múltiples fuentes de productos o puedan cambiar de proveedor en caso de necesitarlo.


Incentivos y Paralelos de Desempeño

Se eleva los incentivos de una compañía para obtener mejores resultados y elevar sus niveles de eficiencia. En primer lugar, está la alta presión competitiva, ya que la cercanía de las empresas hace que se puedan comparar unas con otras con relativa facilidad, además todas las firmas tienen condiciones similares de entorno, por lo cual deben competir basadas en cosas diferentes a solo los factores (por ejemplo, innovando).

La presión grupal y lo que bien podría denominarse “ego empresarial”. Así el nivel de competencia se amplifica y el orgullo y la necesidad de “quedar bien” en la comunidad industrial hacen que las firmas se esfuercen por ser mejores que las demás.

En cuanto al desempeño, la misma proximidad permite que las compañías puedan realizar actividades de “benchmarking” muy fácilmente, ya que pueden comparar su desempeño con firmas que están espacialmente cerca.

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Ventajas Competitivas del Cluster Innovación

Las firmas al interior de un cluster por lo general tienen una mayor capacidad para percibir mas rápidamente las tendencias o nuevas necesidades del mercado. Se benefician de la concentración de empresas con conocimiento del cliente y relaciones con éste, de entidades que generan información del consumidor y de una demanda sofisticada, permitiendo todo esto, que los miembros de un cluster estén en un contacto mas directo con la realidad de sus clientes.

Las empresas localizadas en un cluster tienen una mejor posibilidad de percibir mas fácilmente nuevas posibilidades tecnológicas, de operaciones o despacho. La cercanía de las relaciones entre las empresas del cluster, la facilidad para realizar visitas y la frecuencia de la interacción cara a cara permiten que los miembros del cluster tengan acceso anticipado a nuevos desarrollos tecnológicos, disponibilidad de componentes y maquinaria, conceptos de servicio y mercadotecnia de vanguardia, etc.

Por lo general, los proveedores se involucran de manera comprometida en los procesos de innovación al interior del cluster, asegurando así que las empresas obtendrán los insumos que necesiten.

Ventajas Competitivas del Cluster Actividad Empresarial

Los clusters proveen un incentivo a la generación de actividad emprendedora al facilitar una mejor y mayor información acerca de una oportunidad.

Las barreras de entrada son más bajas en los clusters que en otros lugares, ya que los activos, destrezas, insumos y fuerza laboral necesarios para iniciar una nueva empresa se encuentran a la mano. De la misma manera, la instituciones de financiamiento ya están familiarizadas con el cluster y pueden ofrecer tasas de préstamos mas bajas debido al menor riesgo que perciben.

Las barreras de salida pueden ser también bajas; dada la alta especialización de la industria, las empresas no se dedican a un amplio rango de actividades sino que se concentran en unas pocas, necesitando para estas una inversión y un número de activos moderado, eso sí, muy específicos.

La aceleración de las curvas de aprendizaje de las empresas debido a la facilidad con que unas firmas aprenden de otras, la posibilidad de explotar de manera reciproca las especialidades de cada empresa y la búsqueda común de soluciones a problemas.

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Fortaleza de Cluster y Nivel de salariosAreas Económicas de U.S.A.

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

55.000

50 100 150 200 250 300

y = 102.38x + 14703R2 = 0.4005

Salario Promedio, 2000

Participación del empleo en Clusters, 2000

Fuente: Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School

SF Bay Area

New York

BostonAustinSeattle

Washington, DC

Fortaleza de Cluster e Intensidad en Patentes Estados de U.S.A.

0

10

20

30

40

50

60

70

50 70 90 110 130 150 170 190 210 230

y = 0.3857x - 25.232R2 = 0.4808

Patentes por 100,000 habitantes, 2000

Participación del empleo en Clusters, 2000

VT

DE

MI

MT

CANH

MACT

MN

NJ

CO

NYORWA

VA

SD

MS

Fuente: Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School

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Delimitación del Cluster de Confecciones

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El Ciclo de Vida del Cluster

Pre-cluster: Firmas e Instituciones Indpendientes

Primeros vínculos del Cluster, Vínculos entre

Firmas y Concentración

Industrial

El Cluster se expande y crecen

los vínculos

Vínculos entre Firmas Fuertes y

Masa Crítica

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El Proceso de Desarrollo de un ClusterHistoria del Cluster de Biotecnología/Farmacéutica de San Diego

Source: Clusters of Innovation Project

1964

UCSD founded

1955

Salk Institute Founded

1960

Scripps Research Institute founded

1978

Hybritech founded

1976

Burnham Institute founded

1986

Hybritech sold to Eli Lilly

1985

UCSD Connect founded

1991

Biocom founded

1991

Biomedical Industry Council founded

1992

Nanogen founded

1998

Novartis Agricultural Discovery Institute founded

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Clusters Líderes de Calzado

Italia

• Diseño, mercadeo, zapatos premium

• Exporta ampliamente al mercado mundial

Vietnam/Indonesia

• Maquila

• Foco en segmento de bajo precio, principalmente Europa

China

• Maquila

• Foco en segmento de precio bajo, principalmente para U.S.A.

Portugal

• Produccion

• Foco en corridas cortas de produccion. Precio medio.

Rumania

• Subsidiarias de produccion italiana

• Foco en precio bajo a medio

Estados Unidos

• Diseño y mercadeo

• Foco en segmentos de mercado específicos como: deportivos, recreación y botas

• Manufactura solamente en lineas seleccionadas como zapatos y botas cosidas a mano

Source: Research by HBS student teams in 2002

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Mapa de Actores Cluster de Cosméticos de Bogotá

INSTITUCIONES DE APOYO

FABRICANTES DE PRODUCTOS COSMÉTICOS DISTRIBUCIÓN Y

COMERCIALIZACIÓN

PROVEEDORES

GOBIERNO ACADEMIA E INVESTIGACIÓN GREMIOS Y ENTIDADES DE APOYO

ENTIDADES FINANCIERAS

MAQUILLAJE PERFUMERÍA

HIGIENE PERSONAL PRODUCTOS CAPILARES

CUIDADO DE MANOS Y PIESPRODUCTOS PARA AFEITAR

Y DEPILATORIOSSERVICIOS

ENVASES, EMPAQUES Y EMBALAJES

MATERIAS PRIMAS

DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS

CADENAS COMERCIALES POR DEPARTAMENTO

CADENAS DE VENTA DIRECTA Y MULTINIVEL

TIENDAS PROPIAS

CANAL TRADICIONAL

SPAS, PELUQUERÍAS Y CENTROS DE ESTÉTICA

• ALCALDÍA DE BOGOTÁ• GOBERNACIÓN DE

CUNDINAMARCA• COLCIENCIAS• MINAMBIENTE• INVIMA• CARS• MinCIT• DIAN• SECRETARÍA DE SALUD• SIC

• CENTROS DE INVESTIGACIÓN

• CORPOICA• INSTITUTO HUMBOLDT• SENA• UNIVERSIDADES

• ANDI• ACCYTEC• CCB• PTP• FENALCO• PROEXPORT• ONAC• INVEST IN BOGOTA• ACOPI• ZONAS FRANCAS

• BANCOLDEX• INNPULSA• BANCOS• COLCIENCIAS

TRATAMIENTOS FACIALES Y CORPORALES

COMERCIO ELECTRÓNICO

DiamanteAmbiente de negocios de Bogotá para el clúster de Cosméticos

Estrategia de Firma

y Rivalidad

p

Industrias Relacionada

s y de Soporte

Condiciones de Factor

Condiciones de la

Demanda

+ Biodiversidad con potencial cosmético en la región,.+ Clima favorable para la estabilidad de los productos.+ Mayor concentración de oferta educativa en el país.+ Mano de obra hábil

x

- Débil estado de la infraestructura de transporte a los puertos y sitios de embarque.

- Mano de obra escasa (sobre todo personal operativo).- No hay formación especializada en áreas criticas como

administración, mercadeo y líneas de producción- Falta de centros de investigación y desarrollo en

cosméticos y biotecnología

+ Reconocimiento internacional de ciertas marcas de laregión.+ Inversiones en producción limpia.+ Tecnificación progresiva de procesos de producción.+ Fuerte rivalidad doméstica.+ Estándares de producción altos.

x

- Concentración de exportación en pocas empresas.- Concentración de mercados de exportación.- Empresas de familia con estrategias poco sofisticadas enmercadeo y ventas.- Estrategia genérica de bajo costo.- Baja incorporación de diseño original dentro de la producción.- Débil desarrollo de marcas.- Desconocimiento de los segmentos del mercado.- Falta de colaboración empresarial.- Pocas empresas certificadas en calidad y medio ambiente.- Normatividad de uso del suelo para producción de acuerdo alPOT.- Falta de control de falsificaciones y contrabando.- No existe regulación acertada en temas ambientales.- No hay claridad en la regulación para el acceso al recurso genético. - Falta de apoyo financiero para el sector.

+ Consumo creciente en Bogotá, especialmente en nuevascategorías como el cuidado personal masculino y productosespecializados para niños.+ Mayor disponibilidad de los canales de distribución ycomercialización que en el resto del país.+ Bogotá/región tiene el 60% del consumo nacional.+ Población con mayor poder adquisitivo y sofisticación.+ La norma social y el protocolo de Bogotá favorecen elconsumo.

x

- Mercado local prefiere productos de bajo costo.- Los consumidores sofisticados no tienen referencia de lasmarcas locales.- La mayoría de empresas colombianas llegan solamente alsegmento popular.- No hay estrategia de identificación de marcas localesbogotanas.- Baja exigencia de certificaciones en calidad y medioambiente.

+ Agremiaciones fuertes, bien organizadas y coordinadas con elGobierno.+ Gran variedad de instituciones de apoyo.+ Presencia de proveedores locales en la mayoría de los eslabones de lacadena.+ Mayor concentración de actores del sector, tanto empresasproductoras como entidades de apoyo y centros de investigación.

x

- No hay producción local de materias primas.- Pocos proveedores de envases y empaques, que no manejan volúmenesbajos.- Falta de centros de investigación y desarrollo en cosmética y biotecnología- Falta oferta para ensayos especializados.- Canales de comercialización proponen sus propias normas.- Poca disponibilidad de materias primas naturales.

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Papel del Gobierno en el Desarrollo del Cluster: Ejemplo de Políticas de Cluster

Industrias Relacionadas y de Soporte


Condiciones de la

Demanda

Estrategia de Firma y Rivalidad

• Crear programas especializados de educación y entrenamiento

• Establecer iniciativas de investigación universitaria en temas tecnológicos relacionados con el cluster

• Respaldar la recolección de información relativa al cluster

• Mejorar el transporte especializado, las comunicaciones, y otros requerimientos de infraestructura del cluster

• Patrocinar foros para reunir a los miembros del cluster• Esfuerzos específicos al cluster para atraer proveedores

de insumos y servicios desde otros lugares• Establecer zonas de libre comercio, parques

industriales y de proveedores orientados al cluster.

• Eliminar las barreras a la competencia local

• Concentrar esfuerzos en la atracción de inversión extranjera a los clusters

• Promover las exportaciones de los clusters

• Organizar departamentos del gobierno relevantes en el cluster

• Crear estándares regulatorios eficientes pro-innovaciónimpulsando el cluster a:

- Reducir incertidumbre regulatoria- Estimular adopción temprana- Incetivar la innovación en nuevos

productos y procesos

• Patrocinar pruebas independientes, certificación de productos y servicios de evaluación para los servicios/productos del cluster

• Desempeñarse como comprador sofisticado de productos del cluster

Mejorar la Localización:Papel del Sector Privado

Participar en iniciativas de clusters

Fortalecer las relaciones con los proveedores locales y a atraer proveedores extranjeros

Trabajar de cerca con instituciones educativas y de investigación, para mejorar su calidad y crear programas especializados que aborden las necesidades de los clusters

Informar al gobierno sobre temas regulatorios y restricciones para el desarrollo de los clusters

Focalizar la filantropía corporativa en la mejoría del ambiente de negocios local

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Influencia del Sector Privado en el Mejoramiento del Cluster Estrategia de Firma y Rivalidad

Industrias Relacionadas y

de Soporte


Trabajar con el gobierno para mejorar regulaciones y modificarlas para fomentar innovación

Establecer organizaciones locales de pruebas y estándares

Establecer una asociación de comercio en el cluster

Incentivar la creación de proveedores locales y atraer la inversión de proveedores localizados en otros lados a través de esfuerzos individuales y colectivos

Mercadeo conjunto a través de ferias y delegaciones

Colaborar con las iniciativas del gobierno para promover exportaciones

Crear directorios de participantes de cluster

Condiciones de la

Demanda

Desarrollar conjuntamente currículos vocacionales, técnicos y universitarios especializados

Patrocinar centros de investigación universitaria especializada

Recolectar información de cluster a través de asociaciones gremiales

Mantener lazos fuertes con proveedores de infraestructura para suplir necesidades especializadas del cluster (pej. Transferencia de datos, logística)

Desarrollar cursos para administradores sobre asuntos regulatorios, de calidad y administración

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General

• Cámaras de Comercio

• Asociaciones Profesionales

• Redes de colegio

• Grupos asociados de universidades

• Redes religiosas

• Concejos asesores público/privados

• Concejos de competitividad

Especificas al Cluster

• Asociaciones de industria

• Asociaciones y sociedades especializadas profesionales

• Grupos de miembros de compañías clave del cluster

• Incubadoras

Instituciones para la Colaboracion (IFC’s)

• Las instituciones para la colaboración son organizaciones formales e informales que:

- Facilitan el intercambio de información y tecnología

- Llevan a cabo actividades conjuntas

- Fomentan coordinación entre firmas

• Las instituciones para la colaboración mejoran ambiente de negocios:

- Creando relaciones y confianza que las hace mas efectivas

- Definiendo estándares comunes

- Conduciendo o facilitando la organización de acciones colectivas en áreas como consecución, recopilación de información, mercadeo internacional, entrenamiento e I&D.

- Definiendo y comunicando creencias y actitudes en común

- Proveyendo mecanismos para desarrollar una agenda económica de cluster.

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Mejora de la Competitividad en el Nivel Microeconómico

Una Aproximación Mutua

• Acelera el crecimiento en aquellos sectores donde la región tiene algunas fortalezas

• Nuevos clusters aparecen a partir de clusters establecidos

• Mejora la plataforma económica para todos los clusters y empresas

Mejora del Ambiente de

Negocios

Movilización de Clusters

Iniciativas de Desarrollo de Clusters

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Clusters: Una Herramienta de Política Económica

Una nueva forma de pensar en cuanto a la economía y la organización de esfuerzos en cuanto a ésta.

Mejor alineación con la realidad de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva. Los clusters incluyen eslabones importantes en términos de tecnología, destrezas, información, mercadeo y necesidades del cliente que se dan entre firmas e industrias. Estos eslabones son fundamentales para la competencia y, en especial, para la dirección y ritmo de la innovación

Reforma el papel del sector privado, el gobierno, las asociaciones de comercio y las instituciones de educación e investigación

Reúne a firmas de todos los tamaños

Crea un foro para un diálogo constructivo entre los negocios y el gobierno

Es un medio para identificar oportunidades comunes, no solo problemas comunes

Provee una guía para las políticas económicas y sociales

Clusters se estàn conviertiendo en un atributo bien interesante

de la economía global

Globalización y la Competencia entre RegionesImpacto en Clusters

El Contexto para competir entre localidades está cambiando

Mas localidades cumplen con las condiciones mínimas para ser unos sitios potenciales de manufactura

Mas localidades alcanzan un nivel de crecimiento que las hacen unos mercados interesantes para abastecer

Y de esta manera ha cambiado la relación entre localidades

Mas competencia

Mas especialización y concentración regional

Mas encademanimentos

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¿Qué son las Iniciativas de Desarrollo de Clusters?

• Mejoramiento de las estrategias y operaciones de las empresas

• Fortalecimiento de redespara promover las externalidades positivas y otros beneficios del cluster

• Mejoramiento del ambiente de negocios específico de cluster

Iniciativas de Desarrollo de Clusters son actividades de colaboración de un grupo de compañías, entidades públicas, y otras instituciones relacionadas con el objetivo de mejorar

la competitividad de un grupo de actividades económicas interrelacionadas en una región geográfica específica

Tipos de Iniciativas de ClustersEjemplos Europeos

Styrian Automotive,Austria

Region Mitteldeutschland, Germany

Universum Science Park, Netherlands

BioRegions, Germany

Pôles de compétitivité, France

RDA cluster projects, UK

Vinnväxt,Sweden

Gobierno domina

Compañías dominan

Catalan Electronics, Spain

Recently launched

Established

Centers of Excellence, Finland

MediconValley,Denmark/Sweden

Southern Jutland,Denmark

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Maneras cómo una Iniciativa de Desarrollo del Cluster logra impacto en el desarrollo

económico de la regiónEjemplos

Incentivar el diálogo entre proveedores claves y sus clientes.

Articular a instituciones educativas con gerentes de recursos humanos.

Conectar a proveedores de tecnología con desarrolladores de productos.

Conectar a inversionistas financieros con nuevos (existentes) emprendimientos.

Moldear la infraestructura física para que se ajuste a las necesidades operacionales de la industria.

Inversión en infraestructura de la información para mejorar el desempeño del cluster.

Ajustar los sistemas administrativos para maximizar la productividad del cluster.

Traer proveedores de vivienda, salud, y servicios sociales al cluster.

El reto de un desarrollo económico efectivo del cluster es traer industrias y sus proveedores públicos y privados juntos para que asuman la responsabilidad del resultado de las acciones del desarrollo económico.

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Política de Cluster vs. Política Industrial

PolíticaIndustrial

PolíticaBasada en Cluster

• Apunta a industrias/sectores deseables

• Foco en compañías domésticas

• Intervencionismo en la competencia (pej. Protección, subsidios etc.)

• Centraliza decisiones a nivel nacional

• Todos los clusters pueden contribuir a la prosperidad

• Tanto las compañías domésticas como las extranjeras mejoran la productividad

• Relajar impedimentos y restricciones a la productividad

• Enfatizar las complementariedades de los eslabones entre industrias

• Fomentar iniciativas a nivel local y de Estado.

Distorsiona la competencia Mejora la competencia

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La Escala Económica Apropiada – Se está pensando regionalmente, en vez de en una sola comunidad.

El Reto Económico Apropiado – Se está respondiendo a la necesidad dereestructuración económica, para mejorar los insumos utilizados por las industriasy desarrollar proyectos efectivos.

El Foco Económico Apropiado – Se está pensando en el portafolio regional delcluster, y en una visión regional, en vez de en una industria o empresa.

El Liderazgo Apropiado y el Proceso Estratégico -- Se tiene líderes yorganizaciones que se preocupan por la economía regional y están listos parautilizar un proceso colaborativo e inclusivo para comprometer a la industria y lasinstituciones.

La Capacidad Adecuada para Actuar – Se tiene una tradición de trabajoregional para enfrentar los retos económicos con los recursos adecuados técnicosy financieros.

Cuando una visión de cluster es la adecuada para un región ?

La visión de cluster puede ser valiosa para lograr el cambio económico porque:

:

Orientado por el Mercado – foco en juntar tanto el lado de la demanda como de la oferta de la economía para trabajar juntos mas efectivamente. .

Inclusivo – alcance de empresas grandes, pequeñas, proveedores de todos los tamaños, instituciones, etc.

Colaborativo – darle un gran énfasis a soluciones colaborativas a problemas regionales de participantes motivados individualmente.

Estratégico – ayudar a grupos de interés a crear una visión estratégica de la economía regional futura. Visión compartida por diferentes actores regionales y lograr motivar el compromiso con la acción.

Creador de Valor – Mejorar la profundidad (mas proveedores) y el alcance (mas industrias) para incrementar el ingreso regional.

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INTERNATIONALDEVELOPMENTIRELAND

SECTOR SELECTION?? There appears to be an over-emphasis in Colombia on “picking sectors”

Be careful of narrowing- in on too small a band of sectors

While it can be helpful in deteremining infrastructure requirements, it can however, narrow the options for future development….what if you pick losers?

Better to focus attention on creating a better business environment for enterprise generally in the country, one which will benefit a wide range of sectors and businesses and thereby make the economy overall more attractive for FDI. This is what we did in Ireland. It allowed us to remain flexible.

In IDA Ireland, we never imagined, when promoting mainly for electronics, that we would ultimately have the 3rd largest software business, the fastest growing Financial Services Center and 9 out of the top 10 Pharma companies in the world!

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De Pensar en Sectores a Pensar en Clusters

• Industrias aisladas o areas de la economía (p. ej., agricultura, manufactura)

• Perspectiva Nacional

• Algunos sectores son superiores• Foco en “apoyo” del gobierno• Impulsado por el gobierno

Sectores Clusters

• Vínculos y externalidades a lo largo de las industrias relacionadas y las instituciones especializadas

• Perspectiva Regional

• Todos los clusters son buenos• Foco en productividad e innovación

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Aproximación por Cadenas vs. Clusters

Cadena Productiva Cluster

• Búsqueda de Rentas

• Intervencionismo en la competencia (pej. Protección, subsidios etc.)

• Acuerdos de Competitividad

• Negociaciones Dispendiosas

• No existe un claro diagnóstico de la competitividad de la Cadena

• Se desconoce el impacto de la localización en la competitividad

• Parte de un entendimiento compartido de la competitividad

• Búsqueda de mejoría de las condiciones del entorno/localización

• Complementariedades de los eslabones entre industrias

• Un nuevo diálogo entre el sector público y el sector privado.

Escasa Sostenibilidad Mayor Sostenibilidad

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Clusters y Prosperidad RegionalRecientes Hallazgos Empíricos

Motores del crecimiento regional del empleo, los salarios, las patentes, la formación de nuevos negocios, y el éxito de las nuevas empresas

Clusters fuertes en la región

La amplitud puestos de trabajo dentro de cada cluster

Los puestos de trabajo en clusters relacionados

Clusters fuertes en regiones vecinas

No significativo

Puestos de trabajo en “alta tecnología“ versus otros clusters

Source: Porter, The Economic Performance of Regions, Regional Studies, 2003; Delgado/Porter/Stern, Clusters and Entrepreneurship, Journal of Economic Geography, 2010; Delgado/Porter/Stern, Clusters, Convergence, and Economic Performance, mimeo., 2010.

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Surgimiento de un Cluster

Emprendimientos

Otros eventos impredecibles

−(p. ej.,desastres naturales, guerras, distorsiones al comercio)

• Una masa crítica (que puede ser una sola empresa dinámica) desencadena un proceso de auto-refuerzo en el que surgen los proveedores, las entidades locales se especializan, la información se acumula, los rivales locales se sienten atraídos, la visibilidad aumenta y crece el prestigio

• Empresas filiales y derivadas, junto con esfuerzos empresariales de empleados alimentan la formación de nuevas empresas y generan más rivalidad

• A medida que el cluster crece y se refuerza a sí mismo, se desarrolla una mayor influencia en las decisiones de política pública y las decisiones e inversiones de entidades locales, como universidades, escuelas e Instituciones para la colaboración

Insumos locales

Condiciones de la demanda local

Industrias afines / clusters anteriores.

• El origen de los clusters invariablemente refleja las circunstancias históricas y, a menudo está influenciado por eventos fortuitos

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Debilitamiento de un Cluster

– Se establecen rigideces internas debido a regulaciones, acuerdos sindicales, o debilidades institucionales

– La falta de rivalidad, por inercia, o el dominio del mercado paraliza la velocidad con que las empresas innovan

– Las instituciones locales no logran mejorar y actualizar su oferta

Factores Externos Factores Internos

• Las necesidades del comprador cambian sustancialmente

• Surgen discontinuidadestecnológicas qué cambian las habilidades necesarias y las fortalezas en investigación

• El aumento de los costos locales de hacer negociossobrepasan el crecimiento de la productividad

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Clusters y la Política Económica

Clusters

Infraestructura Física

Protección de los Recursos Naturales

Gestión Ambiental

Inversiones en Ciencia y Tecnología

Educación y Entrenamiento de la

Fuerza Laboral

Atracción de Negocios

Promoción de Exportaciones

• Los clusters proporcionan un marco para la implementación de políticas públicas y la colaboración público-privada para mejorar la competitividad

Iniciativas para la fijación de estándares y normas de calidad

Información del Mercado y

Divulgación

Educación Gerencial

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• Las multinacionales evaluan la productividad de una ubicación frente al costo de los factores

• Con todo lo demás constante, las multinacionales prefieren invertir en un clúster

– Proveedores disponibles

– Talento disponible

– Infraestructura existente

• La presencia de un cluster hace que las inversiones de las multinacionales sean más duraderas

• Las multinacionales son aliados naturales en el desarrollo de clusters si el gobierno local y el sector privado son proactivos

Multinacionales y el Desarrollo de Clusters

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• Mejorar el entorno de negocios en general es esencial , pero es necesario el desarrollo de clusters para alcanzar los niveles de ingresos medios

• Las economías en desarrollo deben apoyar sus clusters tradicionales ( incluida la agricultura), nunca abandonarlos

• La atracción de inversión extranjera directa debe centrarse en clusters existentes y emergentes , no en opciones generalizadas para localizar en el país

- Los incentivos que se utilizan para atraer a las empresas deben ser ponderados hacia la capacitación , la infraestructura y otras áreas que mejoran el clúster y crean activos de localización frente a los subsidios generalizados y beneficios fiscales

• Las multinacionales existentes en el país deben ser tratadas como nodos para el desarrollo de clusters

• La mejor manera de retener a las empresas es para que sean parte de un clúster

• Las Zonas Francas deben organizarse en torno a clusters, con regulaciones destinadas a fomentar los vínculos con la economía local

• Un proceso formal de desarrollo de clusters es un componente importante del desarrollo económico

• Liderado por el sector privado • Los roles del gobierno son convocar, apoyar y participar• La financiación inicial para la evaluación del cluster y la formación de grupos de

industria basados en clusters

Clusters en Economias en DesarrolloAlgunos Principios

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Tolerancia a los monopolios, cárteles, reglulación proteccionista, y empresas estatales no competitivas.

Rigidez en los planes de estudio universitarios y en la formación para el trabajo dificulta la alineación con las necesidades de los clusters

Incentivos o requisitos para localizarse en zonas francas que están aisladas de la economía local.

Políticas de desarrollo regional que propagan artificialmente las empresas y la inversión corporativa en toda la geografía para beneficiar regiones deprimidas

Una herencia del modelo de economía de planificación del desarrollo, que en gran medida distorsiona la geografía económica

Impedimentos del Gobierno para la Formación de ClustersPaíses en Desarrollo

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1. Una masa crítica de empresas o filiales de empresas extranjeras que han pasado la prueba de mercado local

2. Algunas ventajas significativas específicas del cluster en el diamante que son de especial importancia para el cluster

- Por ejemplo, la demanda única, talento especializado, ubicación, favorable, marco regulatorio confiable y apropiado es importante para el clúster

3. La presencia de una empresa multinacional de clase mundial en el cluster con una importante inversión en el país / región y el compromiso de mejora

- Una Empresa Ancla

4. Fuerza en los vinculos del cluster o clusteres estrechamente relacionados

Pre-condiciones para la Activación de Clusters y su Desarrollo

• Cumplir con algunas de estas condiciones parece ser un requisito básico para el éxito en el desarrollo de clusters.

• Un reto importante es distinguir clusters emergentes de ilusiones optimistas

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Priorizar Iniciativas de Clusters

Clusters Existentes

Cluster Nacientes

Completamente Nuevos Clusters

• Evaluar la actividad económica

• Evaluar el deseo a actuar como cluster

• Evaluar el potencial económico de la iniciativa

• Evaluar la posición actual de clusters relacionados

• Evaluar la calidad del ambiente específico del ambiente de los negocios

• Identificar los potenciales anclas del sector privado

• No es un aproximación tradicional en el desarrollo regional – probabilidad de éxito baja

- Remover restricciones para darle nacimiento a un sector

- Sector debe ser consistente con la posición estratégica de la región

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Iniciativas de Desarrollo de Clusters Factores Críticos de Exito

• Definición del Cluster

– La definición del cluster debe ser suficientemente amplia para que incluya a todas las industrias e instituciones relevantes que tienen vínculos con la actividad principal del cluster

– La definición del cluster debe ser suficientemente limitada para cubrir a las compañías que enfrentan unas mismas barreras para mejorar su productividad y desempeño

• Selección del Cluster

– La competitividad depende de todos los clusters en los que una región o nación está activa

– La priorización de esfuerzos dirigidos a clusters debe basarse en el potencial y disposición para mejorar del cluster regional en vez de factores genéricos, independientes de la localización.

• Estructura de la iniciativa de cluster

– Solo las iniciativas de cluster continuadas, dirigidas por el sector privado,pueden ser lo suficientemente persistentes en sus actividades para lograr alcanzar mejoras tangibles en el desempeño del cluster

– Todos los cuerpos relevantes de la administración pública y la legislatura deben estar involucradas para garantizar un respaldo amplio y una rápida implementación de recomendaciones

– El liderazgo de un individuo comprometido se necesita para mantener el momentum e integrar todo en un proceso común de mejoramiento.

Factores de Éxito en las Iniciativas de Desarrollo de Cluster

Marco Conceptual Compartido

Foco en los aspectos microeconómico de la competitividad

Liderazgo del sector privado, con la participación de los demás actores de la región.

Una estructura institucional efectiva

Búsqueda de una Estrategia del Cluster: Proposición Regional de Valor

Un Plan de Acción Priorizado

Sistema de Evaluación y Seguimiento

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Lecciones de las IDC

• Reclutar un líder altamente comprometido.

• Desarrollar una estrategia para asegurar recursos adecuados a lo largo del proceso.

• Escoger el nivel de foco geográfico correcto – regiones vs. ciudades y departamentos.

• Encontrar los instrumentos para mantener el momentum a lo largo del proceso.

• Involucrar a instituciones potenciales ejecutoras desde comienzo del proceso.

Hacia una Estrategia Competitiva para el Cluster

En dónde se encuentra el cluster en términos de competitividad?

• Lograr consenso en el concepto de competitividad y su importancia

• Tener una evaluación objetiva de la posición actual del cluster en su competitividad

Evaluación de Competitividad

Agenda Estratégica

Estructura de Implementación y

Proceso

Qué se necesita hacer?

• Desarrollar una estrategia de competitividad del cluster para posicionarlo

• Definir acciones prioritarias para implementar la estrategia

Cómo puede implementarse?

• Identificar los papeles adecuados para los líderes del sector privado y público en la iniciativa de competitividad

• Crear la estructura institucional para mantener la acción a lo largo del tiempo

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Pasos Propuestos para las Iniciativas de Desarrollo de Clusters

Hacer sostenible la iniciativa de desarrollo del cluster

Implementación de las estrategias planteadas

Realizar un diagnóstico participativo de la competitividad

Planeación Estratégica del Cluster

Delimitación e Identificación de los actores del cluster (Mapa)

Generación de Lenguaje Común – Marco Conceptual Compartido

Organización de la Iniciativa del Cluster

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Resultados

A nivel de firma A nivel de cluster

• ¿Las firmas y organizaciones han cambiado su percepción acerca de lo que significa ser competitivo?

•¿Han introducido nuevos productos o procesos?

•¿Han cambiado o desarrollado sus estrategias de mercadeo?

• ¿Han cambiado sus estrategias de invertir en los trabajadores?

• ¿Las firmas han cambiado la forma en que interactúan con proveedores, clientes y competidores?

•¿Las firmas han cambiado la forma en que se relacionan con el gobierno? Y viceversa?

•¿Las firmas han cambiado la forma en que se relacionan con las entidades educativas? Y viceversa?

•¿Ha cambiado el diálogo público-privado? ¿Han emergido nuevas estructuras o mecanismos que promuevan dicho diálogo?

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Caso Cluster de los Vinos de California

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El Cluster de Vinos de California

Preguntas para preparar el caso

¿Por qué California emergió como una de las regiones líderes en laproducción del vino en el mundo?

¿Cuál es la posición competitiva de California respecto a Francia, Italiay Chile?

¿Por qué Australia ha podido sobresalir como un país líder en laexportación de vinos?

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Ejercicio en Grupos SENA y Clusters

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Preguntas para discusión

¿Cómo podría el SENA colaborar para la puesta en marcha de nuevas Iniciativas de Desarrollo de Cluster en el país?

Para las Iniciativas de Desarrollo de Cluster existentes ¿Cómo podría el SENA colaborar para mejorar su Competitividad?

Ejercicio en Grupos El SENA y las Iniciativas de Desarrollo de Clusters

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Valor Compartido

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La Creación de Valor Compartido ha Ganado Momentum

El articulo “La Creación de Valor Compartido”

• Ganador del McKinsey Award 2011

• Entre los articulos más vendidos de Harvard Business Review desde su fecha de publicación y en años recientes.

Amplio Interés en la Creación de Valor Compartido

• El vídeo de la Creación de Valor compartido fue el más visto en 2011 en Harvard Business Review

• Más de 240 citas en Google Scholar

• Más de 400 menciones en medios de comunicación y publicaciones

• Grandes eventos dedicados a la creación de valor compartido en muchos países

La Creación de Valor Compartido como una Tendencia

• Forbes: “Una de las tres ‘Megatendencias’ de 2012”

• Economist: “Una de las diez principales tendencias en 2012”

“La Creación de Valor Compartido”

por Michael E. Porter and Mark Kramer, Harvard Business Review,

Enero 2011

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El Papel de los Negocios en la Prosperidad

Las empresas son actores claves en la creación de prosperidad

PERO

La compañías son percibidas cada vez, como unos actores que se aprovechan de la comunidad en general

Las empresas son vistas como una de las principales causas de los problemas sociales, ambientales y económicos

El gobierno y la sociedad civil con frecuencia buscan resolver los problemas sociales a costa de las empresas

La legitimidad de los negocios ha caído

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Empresas y Sociedad: Por qué la Desconexión?

Desarrollo Económico y Social

Rentabilidad de las Empresas y Crecimiento

Copyright 2012 © Professor Michael E. Porter

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Empresas y Sociedad: Por qué la Desconexión?

Desarrollo Económico y Social

Rentabilidad de las Empresas y Crecimiento

• Muchas empresas han adoptado un modelo estrecho de generación de valor económico Maximizar el valor a los accionistas con un horizonte de tiempo

bastante corto

Alcanzar necesidades convencionales de clientes convencionales

Obligar a rebajas en precio de proveedores

Mejora de la rentabilidad a través de «downsizing», tercerización, relocalización, y «offshoring»

Los temas claves sociales son tratados como si estuvieran por fuera del ámbito de los negocios

• Importantes necesidades sociales resultan no satisfechas• Crecimiento e innovación en los negocios se han visto

afectadosCopyright 2012 © Professor Michael E. Porter

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Inequidad en ColombiaComparado con Pares Internacionales

Coeficiente GINI, último año disponible

Fuente: Banco Mundial (2013)

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El Concepto de Valor Compartido

Valor Compartido: Políticas corporativas y prácticas que aumentan la productividad de una empresa al mismo tiempo que mejoran las condiciones sociales y/o ambientales en las comunidades en las que opera

• Crear valor económico creando valor social y/o ambiental

Lo que es bueno para la comunidad es bueno para la empresa

• No todas las utilidades son iguales. Utilidades que incorporan valor compartido le permite a la sociedad avanzar con mayor velocidad y le permite a las empresas crecer mas rápidamente.


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¿Qué es Valor Compartido?

Creando Valor Compartido:

Enfrentando un problema social y/o ambiental con un modelo de negocio

Valor Social/Ambiental + Valor Económico

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Responsabilidad Social Corporativa

(RSC)

Creando Valor Compartido

(VCC)Filantropía

• Integrar el progreso de la sociedad en la creación de valor económico mismo

El Papel de la Empresa y sus Comunidades

• Donaciones a unas causas sociales justas

• Ser buenos ciudadanos y cumplir con los estándares de la comunidad

• “Sostenibilidad”

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Qué NO es Valor Compartido?

Compartir valor económico ya creado (filantropía)

Actuar con base en valores personales y estándar éticos

Balancear intereses de grupos de interés

Evitar daños o el riesgo

Proteger o promover la reputación

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RSC VCC

Comercio Justo (Fair Trade)

• Pago de un precio mas alto a los cafeteros por los mismos productos

• Certificación como une empresa “fairtrade”

Transformando la Compra

• Colaborar con los caficultores para mejorar la calidad y el rendimiento agronómico

• Apoyo en inversiones en tecnología e insumos

• Precios mas altos por una mejor calidad

• Altos rendimientos aumenta la cantidad producida

Moviéndose hacia Valor CompartidoFair Trade

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RSC VCC

• Donar medicinas a población de bajos ingresos

• Implementar un nuevo modelo de negocios Arogya Parivar ofrece educación sobre enfermedades, opciones de tratamiento y prevención como también acceso a medicinas baratas.

• Entendimiento del comportamiento del consumidor no tradicional y nuevos modelos de negocios

• Nuevos empaques, educación al paciente y distribución

• Mejora en la infraestructura de salud local

• Educación de salud a comunidades

Moviéndose hacia Valor Compartido en FarmacéuticaNovartis en India Rural

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Niveles de Valor Compartido

• Reconcebir las necesidades del consumidor, productos, y mercados

• Redefinir productividad en la cadena de valor

• Contribuir al desarrollo local de clústers

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Definiendo la Propuesta de Valor

A qué precio relativo?

Qué Consumidores?

Cuáles necesidades?

• Qué usuarios finales?

• Qué canales?

• Cuáles productos?

• Qué características?

• Cuáles servicios?

• Una propuesta de valor novedosa generalmente expande el mercado

• Premium? Paridad? Descuento?

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Encontrando el Producto y las Oportunidades de Mercado para Crear Valor Compartido

• Redefinir los negocios a partir de los problemas no resueltos de los consumidores, y no con definiciones tradicionales de productos

• Pensar en términos de mejora de la calidad de vida, y no simplemente satisfaciendo las necesidades de los consumidores

• Identificar grupos de consumidores que han sido atendidos pobremente o ignorados por los productos de la industria

• Comenzar sin limitaciones preconcebidas acerca de los atributos de producto, configuración de canales, o modelos económicos de los negocios (e.g., préstamos pequeños no son rentables)


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Valor Compartido y el Posicionamiento EstratégicoWhole Foods Markets

• Alimentos naturales, frescos, orgánicos, y preparados, junto con artículos de salud y un excelente servicio a precios premium

• Atender las necesidades nutricionales especiales (alergias al gluten, vegano, etc)

• Educados, de clase media y adinerados que son apasionados por la comida y un estilo de vida saludable

• Bien iluminado, invitando a entrar a la tienda, con exhibiciones atractivas y extensas secciones de alimentos preparados

• Sección de frutas y verduras como "teatro" • Zonas estilo cafetería con internet inalámbrico para

comidas y reuniones• Cada tienda se abastece localmente y tiene la autoridad

para contratar con los agricultores locales. La compañía otorga préstamos a bajo interés y microcréditos, si es necesario

• Proporcionan información y educación a los compradores junto con los productos

• Altos estándares de atención al cliente en la tienda a través de personal con conocimientos, flexibles y altamente motivados

• Estructura de compensación plana• Servicios propios de compra y procesamiento de pescados

y mariscos para controlar la calidad (y precio) desde el barco hasta el mostrador

• Fuerte énfasis en la sostenibilidad del medio ambiente en todas las actividades

• El énfasis en el apoyo al desarrollo de la comunidad

Propuesta de ValorActividades Distintivas

• Las estrategias exitosas en el futuro van a incorporar una dimensión mayor de valor compartido

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Creando Valor Compartido en Productos y MercadosBecton Dickinson mejora la seguridad de los trabajadores de la

salud

Becton Dickinson fue pionera en el esfuerzo global para proteger a los trabajadores de salud de las lesiones por pinchazo de aguja, que perjudican a los trabajadores, que trabajan con pacientes del VIH / SIDA, hepatitis B y C

Rediseñó las jeringas para evitar lesiones cortopunzantes accidentales

Invirtió ~ $ 1 mil millones de dólares en el desarrollo del producto y en capacidad de fabricación

Logró una reducción sustancial en lesiones de los trabajadores de la salud

Mayor fuente de crecimiento de la empresa durante los últimos 30 años

Generó ingresos anuales de $ 2 mil millones de dólares, que representan el 25% de los ingresos totales de la compañía, con márgenes más altos

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Redefiniendo el Proposito CorporativoDanone

Danone se dio cuenta de que se había alejado de sus orígenes como fabricante de alimentos saludables

Vendió sus unidades de cerveza, carne y queso

Reorientó la compañía a los productos lácteos y aguas

Adquirió empresas de nutrición médica y alimentos para bebés

Creó Comités de Innovación en las unidades de negocio para ofrecer "comida sana al mayor número de personas posible”

Llevar salud a través de los alimentos a tantas personas como sea posible, centrandose en cuatro líneas de negocio complementarias y expandirse a nuevas regiones de rápidocrecimiento

Visión Misión

El proyecto 'dual económico y social ", la creación de valor económico mediante la creación de valor social

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Marketing& Ventas

(por ejemplo, venta

personal, promoción, publicidad,

ferias comerciales)

Logísticainterna

(por ejemplo, almacenamient

o de los materiales recibidos,

recogida de datos, acceso

del cliente a las instalaciones)

Producción

(por ejemplo, fabricación de componentes,

montaje, actividades de las divisiones)

Logística externa

(por ejemplo, tramitación de

pedidos, almacenes,

preparación de informes)

Servicioposventa

(por ejemplo, instalación, atención al

cliente, resolución de

reclamaciones, reparación)

M

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r

g

e

n

Actividades primarias

Actividadesde Apoyo

Infrastructura de la Firma(e.g. Financiamiento, Planeación, Relaciones con el Inversionista)

Compras(e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios)

Desarrollo de Tecnología(e.g. Diseño del Producto, Pruebas, Diseño del Proceso, Investigación de Materiales,

Investigación de Mercados)

Administración del Recurso Humano(e.g. Recrutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensación)

Redefiniendo Productividad en la Cadena de Valor

Valor

Lo que los compradores están dispuestos a pagar

• Uso de recursos• Uso de energía• Eficiencia Logística• Productividad de empleados• Localización de actividades y la cadena de abastecimiento


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Identificando Oportunidades para la Configuración de la Cadena de Valor

• Cuáles son los recursos más importantes utilizados y si están siendo ellos eficientemente utilizados?

• De qué manera la logística puede ser dramáticamente reducida? – todas las actividades «offshoring» y «outsourcing» deben ser revisadas

• Qué desperdicio en todas sus formas es generado y cómo puede ser eliminado o reducido?

• De qué manera las capacidades de los empleados pueden ser mejoradas para aumentar la productividad, pagar un buen salario, e incrementar la retención laboral?

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Identificando Oportunidades para Valor Compartido en los Servicios Alimenticios

Cadena de Valor• Investigación en

valor nutricional• Mas empaques

biodegradables

• Impulsar las alianzas de investigación con universidades y centros tecnológicos

• Prácticas de compra con valor agregado con productores y otros proveedores

• Entrenamiento y educación de proveedores

• Uso de recurso agua y energía• Seguridad Industrial• Limitar emisiones y desperdicios• Minimizar el uso de materiales peligrosos

• Reclutamiento de población discapacitada

• Educación de los empleados y entrenamiento

• Programas de salud para los empleados

• Minimizar impacto logístico


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Valor Compartido en la Cadena de Valor Grupo Hotelero Intercontinental

• La energía representa el segundo mayor costo en un hotel; el agua y las basuras también son significativos

• IHG presentó el programa GreenEngage en 2009 para hacer frente a su impacto ambiental

• El programa identificó una amplia gama de opciones de mejora y herramientas para franquiciados

• Más de 1.900 hoteles de IHG están utilizando el GreenEngage y su herramienta en línea para seguir mejorando el desempeño

• Los hoteles IHG han logrado un ahorro energético de hasta el 25%

• El esfuerzo ha mejorado el compromiso con los consumidores y los clientes corporativos

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Qué son Iniciativas de Desarrollo de Clusters?

• Mejoramiento de las estrategias y operaciones de las empresas a través de un grupo de empresas

• Fortalecimiento de redespara promover las externalidades positivas y otros beneficios del cluster

• Mejoramiento del ambiente de negocios específico de cluster

Iniciativas de Desarrollo de Clusters son actividades de colaboración de un grupo de compañías, entidades públicas, y otras instituciones relacionadas con el objetivo de mejorar la productividad de un grupo de actividades económicas interrelacionadas en una región

geográfica específica


Maneras cómo una Iniciativa de Desarrollo del Cluster logra impacto en el desarrollo económico de la región

Ejemplos

Incentivar el diálogo entre proveedores claves y sus clientes.

Articular a instituciones educativas con gerentes de recursos humanos.

Conectar a proveedores de tecnología con desarrolladores de productos.

Conectar a inversionistas financieros con nuevos (existentes) emprendimientos.

Moldear la infraestructura física para que se ajuste a las necesidades operacionales de la industria.

Inversión en infraestructura de la información para mejorar el desempeño del cluster.

Ajustar los sistemas administrativos para maximizar la productividad del cluster.

Traer proveedores de vivienda, salud, y servicios sociales al cluster.

El reto de un desarrollo económico efectivo del cluster es traer industrias y sus proveedores públicos y privados juntos para que asuman la responsabilidad del resultado de las acciones del desarrollo económico.


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Desarrollo Local de Clusters Newmont en Perú

Newmont ha invertido cientos de millones de dólares en el desarrollo de la Minera Yanacocha, la mina de oro más grande de América Latina

Programa de Vinculos con la PYME de Newmont fue creado para fortalecer las PYME en el sistema de actividades de Yanacocha, incluyendo el transporte, el mantenimiento y la construcción

La compañía también apoyó la capacitación de los funcionarios del gobierno para mejorar la utilización de los ingresos tributarios y regalias de Newmont para fortalecer la infraestructura

Valor para la Comunidad• Las PYME licitando contratos con la mina aumentaron sus ventas en más del 60% • Crearon 6.000 nuevos puestos de trabajo

Valor Económico• Newmont redujo los costos en áreas críticas como el mantenimiento, el transporte y

otros servicios de apoyo en un 10-15% • Newmont redujo su perfil de riesgo mediante el desarrollo de alianzas con líderes

empresariales y gubernamentales locales


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Desarrollo y Capacitación de ProveedoresRio Tinto, Canada

La mina de diamantes de Diavik de Rio Tinto ha ayudado a crear una gran variedad

de centros de formación en asocio con la comunidad, los contratistas, los

gobiernos locales e instituciones educativas en el remoto norte de Canadá

Educación: Promueve las carreras en las minas de diamantes. Ofrece prácticas que emplean y forman a los estudiantes.

Formación de los trabajadores: se asocia con las comunidades, las universidades y el gobierno para capacitar a los trabajadores en las actividades relacionadas con la minería

Desarrollo de Proveedores: Se abastece localmente y crea de capacidades en los proveedores locales de bienes y servicios

Rio Tinto contrata a 62% de sus empleados a nivel local

La compañía se abastece hasta en un 71% de bienes y servicios a nivel local

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Desarrollo de Clusters: Mejorando los Canales Arca Continental

Arca Continental es el segundo mayor embotellador en América Latina, y uno de los mayores embotelladores de Coca-Cola en el mundo

Arca Continental estableció un programa para capacitar e invertir en microempresarios minoristas que venden más del 60% de los productos de la Compañía, incluyendo gestión, ventas y marketing.

Invierte en refrigeradores de bajo consumo de energía y mejoras en las instalaciones

Los comerciantes participantes registran incrementos en las ventas de 25% o más, con mayor satisfacción del cliente, lo que lleva a aumentos similares en las ventas de productos de Arca

Arca Continental recupera su inversión en 6 meses o menos

A partir de México, el programa se extendió a Argentina y Ecuador

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Creando Valor Compartido en el Servicio Bancario

Reconcebir las necesidades, productos, y mercados• Servir consumidores sin acceso a servicios bancarios

• Préstamos y servicios financieros a Pymes

• Préstamos hipotecarios con impacto en las comunidades

• Acceso a vivienda

• Otros instrumentos financieros como Bonos de Impacto Social

Redefiniendo la Productividad en la cadena valor • Compras locales y de valor agregado

• Enganche y entrenamiento laboral

• Eficiencia energética y de uso de recursos

Desarrollo local de clusters• Educación financiera

• Desarrollo de competencias laborales por universidades o centro tecnológicos

• Liderazgo en la mejora del ambiente de negocios regionales

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¿Cómo la Creación de Valor Compartido está cambiando las empresas?

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1. Genera un Conjunto Nuevo de Oportunidades Empresariales

• Valor Compartido crea nuevos mercados, nuevas oportunidades de crecimiento, y nuevas maneras de mejorar la productividad

• Ofrece amplias oportunidades de identificar y adoptar innovaciones

• Capturar estas oportunidades demanda una nueva manera de pensar acerca de la segmentación del mercado, segmentación de los consumidores, administración de la cadena de suministro, administración del recursos humano, y otras disciplinas de administración


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Ofrece una propuesta única de valor comparada con otras organizaciones

Permite una cadena de valor diferente ajustada a la propuesta de valor

Facilita hacer sacrificios en la competencia y escoger qué no hacer

Selecciona actividades a lo largo de la cadena de valor que tienen un ajuste que se refuerza entre sí

2. Valor Compartido Transforma la Posición Estratégica

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2. Valor Compartido Transforma la Posición Estratégica

• Empresas están redefiniendo su posicionamiento estratégico alrededor de una mentalidad de valor compartido

Posicionamiento Tradicional Nuevo Posicionamiento

• Alimentos • NutriciónNestlé

• Zapatos • Salud y BienestarNike

• Cómputo / Tecnología • Ciudades InteligentesIBM

• Alquiler de Carros • Repensando la Movilidad UrbanaZip Car

• Alinear el posicionamiento estratégico con el valor compartido abre nuevas maneras de pensar sobre los negocios

• Este sentido de propósito mas amplio motiva y atrae a empleados, socios empresariales, accionistas y el público en general

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3. Cambia los Papeles de los Grupos de Interés y sus Relaciones

• Valor compartido genera nuevas relaciones entre compañías, filántropos, ONGs, y gobierno en enfrentar los problemas sociales y ambientales

Papel Tradicional Nuevo Papel

• Donar a causas sociales y ambientales

• Iniciar y adoptar estrategias de valor compartido

Empresas

• Donar a causas caritativas • Asociarse con empresas y ONGs para catalizar iniciativas de valor compartido

Filántropos

• Recibir donaciones para suministrar servicios sociales y/o ambientales

• Facilitar la implementación de nuevos modelos de negocio de valor compartido

ONGs

• Regular al sector privado; operar programas sociales y ambientales

Gobiernos • Asociarse con empresas y ONGs para implementar y apoyar estrategias de valor compartido

• Está emergiendo una nueva perspectiva del inversionista como parte del análisis de inversión

• Medición del valor compartido tendrá un importante impacto en la decisión de inversión

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Moviéndose hacia Valor Compartido

RSC VCC

• Valores: “hacer el bien”• Buen ciudadano,

filantropía, y sostenibilidad

• Discrecional• Separado de

maximización de la utilidad

• Agenda determinada externamente

• Impacto es limitado por la huella corporativa y el presupuesto de RSC

• Ejemplo: Compra «FairTrade»

• Valor: beneficios económicos y sociales relativo a su costo

• Esfuerzo conjunto de las empresas y la comunidad

• Parte de la competencia• Esencial para la

maximización de utilidades• Agenda es específica para

el negocio• Moviliza todo el presupuesto

de la empresa

• Ejemplo: Transformar la compra para mejorar la calidad y el rendimiento

En ambos casos, el cumplimiento con las leyes y los estándares éticos, y la reducción del daño causado con las actividades

corporativas es un supuesto

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Creando Valor CompartidoPreguntas para un CEO

Se ha movido la empresa y su vínculo con la sociedad hacia un modelo más allá de la RSC y la filantropía?

Cuáles son los problemas sociales y ambientales relacionados con los negocios de la empresa?

• En todos los tres niveles de valor compartido

Es el concepto de valor compartido y oportunidad ampliamente entendido en la organización?

Hay algún programa para identificar e incubar las iniciativas de valor compartido en cada una de las unidades de negocio?

Está el valor compartido siendo medido?

Se ha incorporado el valor compartido en el propósito corporativo?

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• Hay una oportunidad para transformar el pensamiento y la práctica acerca del papel de la corporación en la sociedad

• Valor compartido da nacimiento a nuevas y mas amplias maneras de creación de valor económico

• El pensamiento de valor compartido orientará la nueva ola de innovación, mejoramiento de la productividad, y crecimiento económico

• Empresas actuando como empresas, no como unos agentes de caridad, son sin lugar a duda la fuerza mas poderosa para enfrentar muchos de los problemas de la sociedad actual

• Una transformación de la práctica de los negocios alrededor de valor compartido le dará propósito a la corporación y representa nuestra mejor oportunidad para darle legitimidad de nuevo a las empresas

El Propósito de las Empresas


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SENA y Valor Compartido.

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Preguntas para discusión

¿Cómo visualizan una alianza del SENA con el sector privado para la generación de valor compartido?

Mencione una o dos experiencias en las que el SENA apoye actualmente la generación de valor compartido.

Ejercicio en Grupos El SENA y el Valor Compartido

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