D1 spa-sena-pr

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Ejercicio de Reflexión Estratégica y Competitividad

Jorge Ramírez VallejoDía 1

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NOTA IMPORTANTE

This presentation draws on ideas from Professor Porter’s articles and books, in particular,The Competitive Advantage of Nations (The Free Press, 1990), “Building theMicroeconomic Foundations of Competitiveness,” in The Global Competitiveness Report(World Economic Forum), “Clusters and the New Competitive Agenda for Companies andGovernments” in On Competition (Harvard Business School Press, 2008), and ongoingresearch on clusters and competitiveness. No part of this publication may be reproduced,stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means - electronic,mechanical, photocopying, recording, or otherwise - without the permission of Michael E.Porter. Further information on Professor Porter’s work and the Institute for Strategy andCompetitiveness is available at www.isc.hbs.edu

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Jorge Ramírez Vallejo

Miembro del cuerpo Profesoral del Harvard Business School desde 2008, actualmente trabajando en el Instituto de Estrategia y Competitividad con el Profesor Michael E. Porter.

Profesor Asociado de la Facultad de Administración, Uniandes. Profesor de estrategia y competitividad del MBA, EMBA y Doctorado

Director Fundador del Centro de Estrategia y Competitividad de la Facultad de Administración, Uniandes

Experiencia laboral con la Banca Multilalteral

Experiencia laboral con el Gobierno (DNP, Findeter)

Experiencia laboral con Instituciones para la Colaboración - Fedecafé

Consultor económico

Consultor- facilitador de ejercicios de planeación estratégica de varias empresas colombianas

Consultor – facilitador de iniciativas de competitividad de clusters y regional

Miembro de juntas directivas

Presentación del Ejercicio

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DIA ICompetitividad- Industria - Estrategia

8:00-8:30 Presentación del Ejercicio de Reflexión Estratégica

8:30-10:00 Competitividad, Industria10:00-10:30 Receso10:30-12:30 Estrategia 12:30-2:00 Almuerzo2:00-3:00 Caso Intel3:00-4:00 Ejercicio Grupos – SENA y Estrategia4:00-5:00 Discusión – Q&A

6

DIA IIEstrategia – Competitividad País y Región

8:00-9:00 Caso Dell9:00-10:00 Diamante

10:00-10:30 Receso10:30-12:30 Competitividad País, Región 12:30-2:00 Almuerzo2:00-3:00 Caso Finlandia - Nokia3:00-4:00 Ejercicio Grupos – SENA y

Competitividad Regional4:00-5:00 Discusión Q&A

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DIA IIIClusters – Valor Compartido

8:00-9:30 Clusters e Iniciativa de Clusters9:30-10:30 Cluster de los Vinos de California

10:30-11:00 Receso11:00-12:30 Ejercicio Grupos – SENA y Clusters12:30-2:00 Almuerzo2:00-3:00 Valor Compartido3:00-4:00 Discusión sobre el SENA y Valor

Compartido4:00-5:00 Q&A y Cierre

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Recomendaciones

Los participantes deben llegar debidamente preparados para cada sesión de clase. Esto implica haber preparado las lecturas y el caso detenidamente.

Los casos deben prepararse en forma grupal o individual antes de la sesión.

Durante las sesiones, se espera que los participantes asuman un papel activo en la discusión y aporten al desarrollo de la clase. Una buena intervención se define del siguiente modo:

• La participación debe ser bien argumentada, analítica y debe evidenciar una toma de posición.

• Todas las opiniones son aceptables (no hay respuestas esencialmente “correctas”) en tanto

que sean lógicamente coherentes y se apoyen en los hechos y cifras del caso.

• Las participaciones deben ser hiladas y deben construir sobre los aportes de los demás. Una

buena participación implica una buena actitud de escucha y aprendizaje lateral (i.e. aprendizaje a

partir de los aportes de los demás y no únicamente de los aportes del facilitador).

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Michael Porter

Autoridad mundial en estrategia competitiva, desarrollo económico y competitividad de las naciones y las regiones. Michael E. Porter es el Profesor Bishop William Lawrence de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (HBS). Es Presidente del Instituto de Estrategia y Competitividad de Harvard y dirige el programa para CEOs de corporaciones de más de un billón de dólares. Ha sido autor de 16 Libros y más de 85 artículos.

Estrategia Competitiva

Ventaja Competitiva

La Ventaja Competitiva de las Naciones

Con mas de un millón decopias y traducido a más de19 idiomas, la EstrategiaCompetitiva introduce las tresestrategias – Bajo costo,diferenciación y foco-Definiendo una estructuraclara y organizada delposicionamiento estrategicopara que las empresasalcancen una rentabilidadsuperior

En esta continuación de laEstrategia CompetitivaPorter introducel el conceptode la cadena de valor y lasactividades únicas ydiferenciadas que soportanla ventaja competitiva. Asímismo aporta lasherramientas para lasegmentación estratégica yla lógica de ladifversificación

En este libro, Porter hacambiado por completo elconcepto de cómo lapropseridad es creada ymantenida en una economíaglobal. Porter introduce elconcepto de ¨clusters” como unanueva manera de pensar eldesarrollo regional y como seformula una política pública quefomente una ventaja competitivaregional.

Competitividad

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Qué es Competitividad?

En su esencia, competitividad es el nivel de productividad que las empresas alcanzan en un lugar determinado

• Productividad está definida por valor, no por la eficiencia técnica

• La productividad de todos los insumos disponibles es lo que genera la prosperidad nacional

Competitividad define el nivel de prosperidad que una región puede sostener en el tiempo

• Las Regiones compiten a través de la oferta de ambientes productivos o de negocios para las

empresas

La única manera que una región puede mejorar sus estándares de vida es teniendo empresas competitivas que puedan pagar salarios altos y crecientes

En el tiempo, prosperidad solo puede crecer cuando las empresas se vuelven mas productivas e innovadoras

• Prosperidad heredada, por ejemplo de recursos naturales, es limitada y temporal; solamente

la prosperidad alcanzada por las empresas es la que se mantiene en el tiempo.

• Innovación incluye productos y servicios; procesos de producción, modelos de negocios; es

mas que un descubrimiento científico

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Niveles que influyen en la Competitividad

Áreas Económicas en General

Grupos de Países Vecinos

Regiones

Clusters

Países

Firmas

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Localización y Competitividad

Productividad

Capacidad de Innovación

Competitividad

• La innovación va más allá de los descubrimientos científicos

• No hay industrias de baja tecnología, solo firmas de baja tecnología

Prosperidad

14

0

50

100

150

200

250

300

Africa Latino América Oriente Medio Asia Europa Norte América

FUENTE: USPTO (2008), EIU (2008)

Promedio de patentes por million de

habitantes, (2000-2008)

Capacidad de InnovaciónResultados de Innovación en cada Continente

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8

15

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%

Fuente: USPTO, Banco Mundial

Tasa de Crecimiento Anual Compuesto de patentes registradas en EE.UU, 2005 – 2009

Arabia Saudita

RusiaPortugal

Turquia

India

Polonia China

Sudáfrica Grecia

170 patentes =

Argentina

Brasil

Croacia

Lituania

PhilippinesEcuador

Chile

Tailandia

Venezuela

México

Colombia

Ukrania

Estonia

Costa Rica

Uruguay

Kazakhstan

KeniaEgipto

Latvia

Emiratos Arabes

Capacidad de InnovaciónResultados de Innovación en Paises Seleccionados

Promedio de patentes por

million de habitantes, (2005-2009)

16

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

Indice de Competitividad de los Negocios Relación con el PIB per Capita

Estados Unidos

Suiza

Italia

Dinamarca

Singapur

Nueva ZelandaTaiwan

Islandia

Irlanda

Grecia

U.A.E.

Hungria

India

España

Rep. Checa

Portugal

Indicador de Competitividad de los Negocios

PIB per Capita (AjustadoPPP)

Brasil

Malasia

China

Rusia

Jordania

Argentina

Sudáfrica

Fuente: Global Competitiveness Report 2006

Estonia

Indonesia

Suecia

Kenia

Austria

Paraguay

Croatia

Eslovaquia

Túnez

PoloniaLituania

Bulgaria

Canada

FranciaFinlandiaBelgica

Chipre

Eslovenia

Chile

Ghana

Ethiopia

Bolivia Nigeria

TurkeyMéxico

y = 1524.6x2 + 8932.1x + 11150

R2 = 0.8038

Alemania

Hong Kong

AustraliaJapónHolandaReino Unido

Qatar

Noruega

IsraelCorea de Sur

BaréinMalta

Kuwait

Tailandia

Trinidad

Latvia

Mauricio

AlbaniaRep. Dominicana. Algeria

Vietnam

AltoBajo

Colombia

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Ambiente y Prosperidad de los Negocios a Nivel RegionalIndia

Producto Doméstico Estatal per Cápita

Medida de la Calidad del Ambiente de Negocios

Fuente: Banco Mundial / CII (2002)

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Vínculo entre Competitividad y Prosperidad

Antioquia

Chocó

Santander

Sucre

Valle

Bogotá D. C.

Bolívar

BoyacáCaldasCesar

Córdoba

Cundinamarca

Huila

La Guajira

MagdalenaNariñoNorte Santander

Tolima

USD -

USD 500,00

USD 1.000,00

USD 1.500,00

USD 2.000,00

USD 2.500,00

USD 3.000,00

USD 3.500,00

-15 5 25 45 65 85 105

Índice de Competitividad Departamental – CEPAL

Pro

du

cto

In

tern

o B

ruto

pe

r C

áp

ita

Pre

cio

s

Co

rrie

nte

s e

n D

óla

res

Fuente Cálculos del autor con base en DANE y CEPAL

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19Fuente UK Office for National Statistics

Innovación y ProsperidadI&D por Empleado vs. Salarios Promedio por Región del Reino Unido

I&D por Empleado

PIB per cápita

£0

£200

£400

£600

£800

£1.000

£1.200

£9.000 £10.000 £11.000 £12.000 £13.000 £14.000 £15.000 £16.000 £17.000 £18.000

Londres

Noreste

Irlanda del Norte

Gales

Noroeste

Yorkshire

Suroeste

Midlands del oeste

Escocia

Este

Sureste

Midlands del este

R2 = 0.85 (including dummy for London)

Fuentes de Prosperidad

Prosperidad Heredada

• Prosperidad se deriva de vender recursos naturales heredados

• Prosperidad está limitada por la disponibilidad de recursos naturales, y por ello es limitada

• El foco gira hacia la distribución de la riqueza en la medida que grupos de interés buscan una mayor participación

• El Gobierno es el actor central en la economía como propietario y distribuidor de riqueza

• Los ingresos por recursos permiten políticas improductivas y sostenibilidad de las mismas

• Subsidios que crean distorsión

Prosperidad Creada

• Prosperidad se deriva de crear productos y servicios de valor

• Prosperidad puede solamente ser creada por las empresas

• Prosperidad es ilimitada, con base en la innovación y productividad de empresas y subsidiarias operando en la economía

• Crear las condiciones para la productividad y la innovación es el reto central de política

• Empresas son los actores centrales en la economía

• El papel del Gobierno y demás instituciones es crear las condiciones que propicien el desarrollo del sector privado

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Cambiando las Fuentes de Prosperidad

Ventaja Comparativa

Ventaja Competitiva

La riqueza la determina las dotaciones de una

región

La riqueza es creada por la voluntad de una

región

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La Ecuación de la Prosperidad

Ingreso per cápita

Productividad Laboral

Utilización de la Fuerza Laboral

Poder de Compra Doméstico

• Precios locales

– Eficiencia de la industria local

– Nivel de competencia en el mercado local

• Impuestos al consumo

Prosperidad

• Mano de obra calificada

• Capital

• Productividad total de los factores

• Calidad de vida

• Tasa de participación de la fuerza laboral

– Perfil de edad de la población

• Tasa de desempleo

• Jornada laboral

• Nivel de ingreso

• Inequidad

• La Competitividad determina los tres elementos de la ecuación de la prosperidad

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23

Argentina

Bolivia

Brasil

Canadá

Chile Colombia

Ecuador

México

Perú

Estados Unidos

UruguayVenezuela

Camboya

Indonesia

Malasia

Filipinas

Tailandia

Vietnam

ChinaIndia

Rusia

$0

$20,000

$40,000

$60,000

$80,000

$100,000

$120,000

-2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%

Productividad LaboralPaíses seleccionados, 1999 a 2009

Crecimiento del PIBof real por empleado (Ajustado por PPC), 1999 a 2009

PIB Real por empleado (ajustado por PPC en

USD$), 2009

Fuente : Cálculos del autor, Groningen Growth and Development Centre (2010)

24Fuente: Economist Intelligence Unit (2009)

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

-3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5%

Utilización de la Fuerza LaboralTasas de Participación , Países Seleccionados

Tasa de Partcipación de la Fuerza Laboral, 2008

Cambio en la Tasa de Participación de la Fuerza Laboral , 2004 a 2008

Alemania

Corea del Sur

México

Eslovenia

Estados Unidos

Paquistán

Japón

Turquía

Eslovaquia

AustraliaDinamarca

BrasilIndonesia

China

ArgentinaFilipinas

Rusia

Vietnam

India

Malasia

Chile

Tailandia

Croatia

Lituania

TúnezAlbania

BulgariaSudáfrica

EgyptLibia

Arabia Saudita

Colombia

Bangladesh

Costa de Marfil

Francia

KuwaitSingapur

Islandia

Macedonia

IrlandaEspaña

Latvia

ChipreEstonia

Ucrania

UK

Moldova

Nigeria

Israel

Noruega

HungriaAustria

GreciaHolanda

Italia

CanadáSwedenNueva Zelanda

Finlandia

Emiratos Árabes Unidos

YemenSiriaJordanía

Iran

Sri Lanka (-3.59%)

Taiwan

Polonia

Hong Kong

Papua Nueva Guinea

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25

Nivel y crecimiento del factor laboralHoras de trabajo , Países Seleccionados

Horas trabajadas por empleado, 2008

Cambio en las Horas Trabajadas por Empleado - Tasa de Crecimiento Anual Compuesto 1998 a 2008

Alemania

Corea del Sur

Turquía

Dinamarca

Brasil

Singapur

España

Noruega

Fuente : Groningen Growth and Development Centre and the Conference Board (2009)

26

Competitividad Macroeconómica

Competitividad Microeconómica

Sofisticación de las Estrategias y Operaciones de

las Firmas

Calidad del Ambiente de

Negocios

Política Macroeconómica

Infraestructura Social e

Instituciones Políticas

Estado de Desarrollo de

Clusters

¿Qué determina la Competitividad?

Dotación de Recursos Heredados

• La dotación de recursos crea la base para la prosperidad, pero la verdadera prosperidad es creada por la productividad en el uso de los recursos

• La competitividad macroeconómica fija el potencial para alcanzar altos niveles de productividad, pero no es suficiente

• La productividad depende en última instancia de la mejora de la capacidad microeconómica de la economía y de la sofisticación de la competencia local.

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Industria

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Fuentes de Exito para la Firma

Internas Externas

• La estrategia la determina la visión y decisiones de la gerencia

• La ventaja competitiva se encuentra dentro la compañía o la industria

• El éxito competitivo depende primordialmente de las decisiones de la compañía

• Las opciones estratégicas están y deben estar influenciadas por la localizaciónde las unidades de negocio de una compañía.

• Las ventajas competitivas dependen parcialmente de la localización y la habilidad la compañía para lograr dicha localización

• La participación en el cluster es una parte importante del éxito de una compañía y debe ocupar un lugar privilegiado en la agenda de la dirección

Copyright © 2003 Professor Michael E. Porter

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Reaccionar vs. Moldear la Estructura de la Industria EJEMPLOS

Industria Automotriz

Las compañías Japonesas formaron un Grupo Estratégico que cambió las reglas del juego hacia calidad y eficiencia en consumo de combustible.

Industria de la Computación

Dell cambió las reglas del juego hacia eficiencia, “supply chain management” y servicio.

Industria de la Información

Grupo Wintel - Windows e Intel

Estableció estándares que los puso en una posición estratégica ideal -

“Monopolio legal de alta rentabilidad e importantes barreras de entrada”.

Cuando se desarrollan Grupos Estratégicos – la empresa tiene que estar en la Estrategia Ganadora.

Luego – Asegurar ser Ganador dentro del propio Grupo Estratégico.

Los Fundamentos Económicos de la Competencia

La Economía Básica de la Estrategia

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Pharmacia & Upjohn* Southwest Airlines

Retornos al Capital

Invertido1985-2000

19.6%

13.1%

Fuente: CompustatNota: ROIC calculated as EBIT divided by Average Invested Capital (Total Assets less Excess Cash less Current Operating Liabilities)

* Prior to 1995, reflects Pharmacia only. Company was acquired in 2000 by Monsanto, which then changed its name to Pharmacia

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16

31

Desempeño Económico: Industria vs. Posicionamiento

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Revlon Paccar

Retorno en el Capital Invertido1993-2007

13.6%

31.6%

27.8%

Promedio Industria

10.5%

Note: Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue.Source: Compustat (2008), author’s analysis

(Camiones)(Cosméticos)

32

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Ventas por CatálogoAerolíneas

TextilesHoteles

Embotellado de RefrescosMotores y Turbinas

Equipo de LaboratorioVinos y brandy

EditorialMaquinariaPanadería

Casas RodantesAcero y Hierro

PasteleríaTiendas

DrogueríasMuebles

Guarderías InfantilesBebidas de Malta

LlantasElectrodomésticos

Ropa MasculinaInstrumentos Médicos

SemiconductoresLicores Destilados

Agencias de PublicidadPerfumes y Cosméticos

FarmacéuticasSoftware Empaquetado

Refrescos

Rentabilidad en Industrias Seleccionadas de EE.UU. 1993–2007

Retorno sobre el Capital Invertido, Promedio 1993–2007

Fuente: Compustat (2008), cálculos del autor

Promedio de toda la Industria de EE.UUROIC: 15.1%

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Amenaza de Productos o

Servicios Sustitutos

Amenaza de nuevos

participantes

Rivalidad existente entre los

Competidores

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los

compradores

Determinantes de la Rentabilidad de Largo

Plazo de la Industria

34



Amenaza de nuevos

participantes


Competidores



compradores



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18

La intensidad de la competencia depende de la presencia de una serie de factores:

-Competidores numerosos e iguales en tamaño y poder

-El crecimiento del sector es lento lo que involucra una mayor rivalidad por mantener la cuota.

-El producto y/o servicio no tienen diferenciación clara.

-Los costos fijos son elevados o el producto es perecedero

-Capacidad ociosa alta o incrementada sin la demanda asociada

-Barreras de salida alta

PRIMERA FUERZA: Rivalidad/Intensidad de la Competencia



Amenaza de nuevos

participantes


Competidores



compradores



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SEGUNDA FUERZA: Presencia de productos sustitutos

Las empresas también se ven afectadas por la competencia de mercados relacionados.

• La disponibilidad de sustitutos influye en la habilidad de una empresa paraaumentar su precio o mejorar los atributos de su producto.

Los productos o servicios sustitutos limitan las posibilidades de un sector. Pueden limitar su crecimiento y sus beneficios.

Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista estratégico son:

1. Los que manifiestan una tendencia adecuada de relación calidad-precio en comparación con los productos del sector.

2. Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios, superiores al sector competido.



Amenaza de nuevos

participantes


Competidores



compradores



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TERCERA FUERZA: Poder de los Compradores

El grupo de compradores es poderoso sí:

•Es un grupo concentrado o hace compras en grandes volúmenes

•Los productos que se adquieren son “commodities”.

•Si las utilidades son bajas, habrá siempre una presión por bajar precios.

•La calidad del producto ofrecido no genera una diferencia sustancial.

• Cuando los compradores pueden integrarse hacia atrás, produciendo el bien para ellos mismos, incrementan su poder de negociación.



Amenaza de nuevos

participantes


Competidores



compradores



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CUARTA FUERZA: Poder de los Proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso sí:

•Está dominado por pocas empresas y está más concentrado que el sector al que vende.

•Su producto es único, está diferenciado. O el costo de cambiar de proveedor es alto

•El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores

•Existencia de barrera de entrada de los proveedores al sector

•Amenaza de integración hacia adelante



Amenaza de nuevos

participantes


Competidores



compradores



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La amenaza que se produzca la entrada de un nuevo competidor va a depender de los obstáculos que se encuentren a la entrada y de la reacción de los

actuales competidores.

Obstáculos que dificultan la entrada:

1. Las economías de escala en la producción, en el mercadeo, en los costos.

2. La diferenciación del producto. La marca fuerte será una barrera a vencer por parte de quien llega.

3. Las necesidades de capital. Principalmente cuando la inversión se requiere para financiar gastos no recuperables como por ejemplo la publicidad y la ID.

4. Las curvas de experiencia y aprendizaje.

5. Acceso a los canales de distribución

6. Políticas de gobierno que dificultan la entrada de nuevos competidores

QUINTA FUERZA: Barreras de entrada

Análisis de las Cinco FuerzasRol del Gobierno

Política gubernamental



Amenaza de Nuevos

Participantes

Rivalidad entre los Competidores

Existentes



compradores

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Competencia en Economías en Vía de Desarrollo

• La competencia industrial frecuentemente es detenida o suspendida en las economías en vía de desarrollo por el gobierno o por la presencia de monopolios arraigados en ellas

–En este contexto, cualquier industria ofrece altos retornos potenciales a la inversión

• La remoción de las distorsiones gubernamentales puede generar cambios radicales en la estructura y en la rentabilidad

• El rápido crecimiento de una industria en una economía en desarrollo puede también enmascarar su verdadera rentabilidad

• La competencia industrial frecuentemente es detenida o suspendida en las economías en vía de desarrollo por el gobierno o por la presencia de monopolios arraigados en ellas

–En este contexto, cualquier industria ofrece altos retornos potenciales a la inversión

• La remoción de las distorsiones gubernamentales puede generar cambios radicales en la estructura y en la rentabilidad

• El rápido crecimiento de una industria en una economía en desarrollo puede también enmascarar su verdadera rentabilidad

• Licencias y concesiones monopolísticas • Distorsiones a la competencia debidas a la

regulación• Protección contra importaciones• Carteles

• Protección frente a importaciones de productos sustitutos

• Leyes de protección al consumidor débiles

• Pequeño grupo de compradores locales o fragmentados

Amenaza de nuevos participantes


Existentes

• Barreras a la entrada • La protección limita la entrada de empresas extranjeros

• Proveedores extranjeros de know-how, licencias y equipos poderosos

• La protección de los proveedores locales limita la competencia

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos


proveedores

Poder de negociación de los compradores

46

Estructura de la Industria Minera

• Sindicatos• Logística• Maquinaría y equipo• Energía• Depósitos


proveedores


Existentes

Poder de negociación de

los compradores

Amenaza de nuevos

participantes



• Costos de capital y tiempos de extracción

• Acceso a canteras y permisos• Acceso a energía e infraestructura• Complejidad del país

• Concentración de la Industria• Costos Fijos• Costos de salida• Competidores Estatales

• Segmentos de Clientes Importantes

• Importancia del material en la estructura de costos

• Diferenciación del genérico (Pureza, Concentración)

• Costo de cambiar de proveedor

• Chatarra• Reciclados• Costo/Beneficio de materiales alternativos• Costos de cambio a sustitutos • Sustitución de productos que usan

como insumos productos de la minería

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Implicaciones Estrategicas de la Estructura de la IndustriaPosicionamiento y las 5 Fuerzas

• Grandes proveedores independientes de motores y transmisiones

• Sindicatos


proveedores


Existentes


compradores

Amenaza de nuevos

participantes

Amenaza de Productos o Servicios

Sustitutos

• Integración Vertical

• Alta competencia por precio con modelos estándar

• Grandes Flotas• Compañias de Leasing• Flotas Pequeñas y

Operadores independientes

• Ferrocarriles• Transporte Fluvial y Maritimo

Industria de Tracto-Camiones

48

Implicaciones Estrategicas de la Estructura de la IndustriaMoldeando la Estructura de la Industria


proveedores


Existentes


compradores

Amenaza de nuevos participantes



• Agroindustria

• Cooperativas de Alimentos

• Agricultores

• Bajas barreras de entrada

• Distribuidores–Compra–Almacenamiento–Entrega

• Restaurantes

• Escuelas

• Hospitales

• Cafeterias

• Otros establecimientos

• Directamente

• Usar tiendas/supermercados

Servicios de Distribución de Alimentos

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Rentabilidad de la Industria

• Correlaciones cruzadas de rentabilidades de industrias en una muestra de 43 países

en la década de los 1990s son cercanas a cero.

• Las correlaciones son mas fuertes si:

– Países son mas avanzados

– Países comparten gustos similares, tecnologías e instituciones

Rentabilidad de las Empresas

• Descomponiendo la variabilidad de la rentabilidad de las empresas en efecto firma,

efecto industria y efecto tiempo, emergen una importante heterogeneidad entre

países

• El patrón observado en los Estados Unidos efectos firma > efecto industria > efecto

tiempo no aparece universal

– Efecto industria es dominante, por ejemplo, en, por ejemplo, Argentina, Colombia, Irlanda,

Filipinas, y Venezuela

– Efecto tiempo es dominante en, por ejemplo, Bélgica, Chile, China, Finlandia, Grecia, Japón,

Polonia, y Tailandia

Diferencias en Rentabilidad a través de los PaísesKhanna/Rivkin (2001)

Source: Khanna/Rivkin (2001), The Structure of Profitability around the World, HBS Working Paper

¿Cómo utilizo las cinco fuerzas para la formulación

estratégica?

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Las cinco fuerzas y la formulación estratégica

• Identificar las fortalezas y debilidades de la empresa

• Plan de acción para posicionar la empresa para que sus capacidades ofrezcan la mejor defensa frente a las 5 fuerzas

• Influir en el balance de las fuerzas a través de movimientos estratégicos

• Anticipar los cambios en las fuerzas y responder a ellos

52

Estrategia

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27

53

Algo de Historia sobre Estrategia

Empieza con los cursos de «business policy» en Harvard y estudios de cervecerías en el Midwest, en los años 60. La pregunta: qué haría si usted fuera el presidente de la empresa?

1960s y 1970s libros sobre planeación corporativa, identificando oportunidades y amenazas, incorporando técnicas de investigación operacional

Periodo de investigación buscando el encadenamiento entre el desempeño financiero y estrategias (desarrollo de producto, entrada al mercado, diversificación, estructura organizacional)

Mintzberg propone que el mundo es mas complejo, y es imposible analizar todo y predecir el futuro, y que la búsqueda de decisiones optimas es un esfuerzo inútil. Mas orientado a entender los procesos de administración en un mundo complejo.

1980s viene el trabajo de Michael Porter y luego en los 1990s el trabajo de Hamel y Prahalad sobre las teoría de la firma basada en recursos. Fundamentados en economía e economía industrial.

Otros sugieren que las organizaciones son como organismos vivos, que no planean o analizan, sino que viven, experimentan e interpretan

54

Los Fundamentos de la Estrategia Corporativa

• El objetivo central de una firma debe ser la obtención de un retorno superior a largo plazo de la inversión

• Metas como participación, tamaño, crecimiento en el mercado, o la maximización del precio de la acción (“shareholder value”) casi siempre actúan en contra de una estrategia sólida

• La unidad fundamental de análisis estratégico es la industria

• La rentabilidad de una compañía resulta de dos causas distintas:

• La estrategia debe abarcar ambas causas

Estructura de la industria

Posición Relativa dentro de la

Industria

- Reglas de la Competencia - Fuentes de la Ventaja Competitiva

6/17/2014

28

Diferencias en Rentabilidad entre Industrias Seleccionadas

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Intel

Micron

JDS Uniphas

TexasInstruments

LSI Logic

NationalSemiconductor

AdvancedMicro Devices

Retorno sobre el Capital Invertido, Promedio 1990 - 2000

Industria de Semiconductores Industria Aérea

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Southwest

Northwest

Continental

Delta

AMR Corp

UAL Corp

US Airways

Retorno sobre el Capital Invertido, Promedio 1990 - 2000

Nota: Las compañias listadas son las más grandes en cada industria por promedio de capital invertido en 1990 a 2000. Fuentes: Compustat y cálculos del autor

Determinantes de Desempeño Relativo Tipos de Ventaja Competitiva

Diferenciación(Valor más allá

del precio)

Menor costo

Ventaja Competitiva

Ventaja Competitiva


6/17/2014

29

Determinantes del Desempeño Relativo

• Creación de una posición competitiva única y sostenible

• Asimilación, logro y difusión de mejores prácticas

Efectividad Operacional

PosicionamientoEstratégico

Correr la misma carrera más rápido

Elegir una carrera diferente

Competencia Destructiva vs. Competencia Estratégica

Competencia Destructiva Competencia Estratégica

Las compañías persiguen una única forma de competir

Las compañías se imitan unas a otras

Oferta de Productos y Servicios Homogéneas

Precios caen / se mantienen bajo presión

Pobre desempeño conduce a resctructuraciones

Lo que una compañia gana, otra lo pierde pero hay pocos verdaderos ganadores.

Competencia es en su mayoría suma cero

Las compañías persiguen distintas formas de competencia

La elección de los consumidores aumenta

Surge la innovación

Un amplio número de compañías puede ser exitosas en una misma industria sirviendo diferentes consumidores/necesidades

La competencia estratégica expande el mercado mientras incrementan la satisfacción general de los clientes

Competencia es suma positiva

6/17/2014

30

Mezcla de valor

• Jabón suave, libre de residuos y formulado para obtener un balance en el pH

Actividades

• Formulación de once ingredientes para minimizar los irritantes en la piel

• Doble empaque

• Proceso de moldeo lento y controlado

• Distribución solamente a través de droguerías o la sección especializada de almacenes más grandes

• Precio superior al promedio

• Ninguna o pocas promociones

• Envío de obsequios a la comunidad médica

• Presencia en conferencias de dermatología

• Publicidad basada en hechos

• Publicidad en revistas médicas

• Investigación avanzada en cuidado de la piel (Neutrogena SkinCare Institute)

Creación de una Posición Estratégica Jabón Neutrogena

Marketing& Ventas

(por ejemplo, venta

personal, promoción, publicidad,

ferias comerciales)

• Las compañías son colecciones de actividades discretas, en las que reside la ventaja competitiva

Logísticainterna

(por ejemplo, almacenamient

o de los materiales recibidos,

recogida de datos, acceso

del cliente a las instalaciones)

Producción

(por ejemplo, fabricación de componentes,

montaje, actividades de las divisiones)

Logística externa

(por ejemplo, tramitación de

pedidos, almacenes,

preparación de informes)

Servicioposventa

(por ejemplo, instalación, atención al

cliente, resolución de

reclamaciones, reparación)

M

a

r

g

e

n

Actividades primarias

Actividadesde Apoyo

Infrastructura de la Firma(e.g. Financiamiento, Planeación, Relaciones con el Inversionista)

Compras(e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios)

Desarrollo de Tecnología(e.g. Diseño del Producto, Pruebas, Diseño del Proceso, Investigación de Materiales,

Investigación de Mercados)

Administración del Recurso Humano(e.g. Recrutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensación)

Ventaja Competitiva y Actividades

Valor

Lo que los compradores están dispuestos a pagar


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31

Zara (España) Sistema de Actividades

Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS

Sistemas de

producción muy

flexibles

Propiedad sobre los sitios de

produccion

Maquinaria de

produccion avanzada

Despacho Justo a Tiempo

Produccion en España y

Portugal, cerca a los mercados.

Motivar a compradores

repetitivosCambios

en los productos

muy frecuente

Ultima moda a precios

moderados

Amplio uso de

informacion de ventas

Mercadeo por

promocion verbal

Publicidad en medios

nula

Estilos ampliamente populares

Grupos pendientes de

tendencias mundiales en

moda

Tiendas mas importantes localizadas en areas de alto trafico

Clientes a la moda pero concientes del precio

¿Qué es estrategia?

La estrategia es una carrera hacia una posición ideal

La estrategia es la creación de una

posición única y de valor, que incluya un conjunto diferente de

actividades

• La estrategia es hacer sacrificios en la competencia, y escoger qué no hacer


6/17/2014

32

Sacrificios EstratégicosJabón Neutrogena

• Sacrifica las características desodorizantes, limpiadoras y suavizantes para la piel

• Soporta costos más altos a través de la configuración de:

– Proceso de manufactura

– Muestras sin valor comercial

– publicidad médica

– investigación sobre la piel

• Se abandona la idea de buscar consumidores a través de:

– promociones

– televisión

– diversos canales de distribución

64

Identificando Sacrificios en la Competencia

• Sacrificios ocurren cuando las posiciones son incompatibles– La necesidad de escoger

Fuentes de Sacrificios en la Competencia

– Atributos de producto y servicio incompatibles– Diferencias en la mejor configuración de actividades en la cadena de valor

para ofrecer la propuesta de valor– Inconsistencias en imagen y reputación entre posiciones– Limites de capacidad organizacional para implementar múltiples maneras

de competir al mismo tiempo

• Sacrificios hacen que la estrategia sea sostenible contra la imitación de rivales establecidos

• Una parte esencial de la estrategia es escoger qué no hacer

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33

65

Entendiendo el Concepto de Estrategia

Estrategia es distinta a aspiración• “Nuestra estrategia es ser el #1 o el #2…”• “Nuestra estrategia es crecer…”• “Nuestra estrategia es ser el líder mundial…”• “Nuestra estrategia es alcanzar retornos superiores para nuestros accionistas…”

Estrategia es más que una acción particular• “Nuestra estrategia es fusionarnos…”• “… internacionalizarnos…”• “… consolidar la industria…”• “… tercerizar…”• “…duplicar nuestro presupuesto de I&D …”

Estrategia no es lo mismo que visión• “Nuestra estrategia es suministrar productos y servicios superiores …”• “…mejorar la tecnología para beneficio de la humanidad…”

• Estrategia define la manera distintiva de competir y las ventajas competitivas sobre las que se soporta

66

Declaraciones de la Visión

Autodesk (Software CAD)

Transformando los negocios mediante el diseño

Avon (Cosméticos)

Ser la empresa que mejor comprende y satisface el producto, el servicio y

necesidades autorrealización de las mujeres - a nivel mundial.

Goodyear Tire and Rubber (Llantas)

Llegar a ser una empresa de neumáticos concentrada en el mercado. Ofreciendo productos y servicios de calidad superior a los usuarios finales y a nuestros socios de canal, lo que lleva a superiores rentabilidades para nuestros accionistas.

Lafarge (Cemento)

Ser el líder mundial indiscutible en materiales de construcción

Marriott International, Inc. (Hoteles)

Ser la compañía número uno de alojamiento en el mundo

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67

Entendiendo lo que es la Estrategia

Una propuesta de valor única en comparación con otras organizaciones

Una cadena de valor diferente, con actividades a la medida.

Sacrificios claros, y escoger que no hacer

Actividades que encajan entre sí y se refuerzan mutuamente

Continuidad estratégica con la mejora continua al llevar a cabo la estrategia.

¿Qué ES Estrategia? ¿Qué NO es Estrategia?

• Buenas prácticas • Ejecución • Aspiraciones • Una visión • Una marca • Aprendizaje • Agilidad • Fexibilidad • Innovación • El Internet (o cualquier otra

tecnología) • Reestructuración • Fusiones / Consolidación • Alianzas / Partnering • Subcontratación • Internacionalización • Redes

68

¿Cómo se debe pensar acerca de la competencia?

COMPETIR PARA SER EL MEJOR

COMPETIR PARA SER EL ÚNICO

• El peor error en estrategia es competir con los rivales en las mismas dimensiones

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35

69

Cinco Pruebas de una Estrategia Ganadora

Una propuesta única de valorcomparada con otras organizaciones

Una cadena de valor diferente ajustada a la propuesta de valor

Hacer sacrificios en la competencia y escoger qué no hacer

Selección de actividades a lo largo de la cadena de valor que tienen un ajuste que se refuerza entre sí

Y una continuidad estratégica con una mejora continua al llevar a cabo la estrategia


70

Definiendo la Propuesta de Valor

A qué precio relativo?

Qué Consumidores?

Cuáles necesidades?

• Qué usuarios finales?

• Qué canales?

• Cuáles productos?

• Qué características?

• Cuáles servicios?

• Una propuesta de valor novedosa generalmente expande el mercado

• Premium? Paridad? Descuento?

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36

71

Posicionamiento EstratégicoIKEA, Suecia

• Compradores jóvenes, o de primera vez, o sensibles a los precios con un diseño sofisticado.

• Muebles estilizados y que utilizan eficientemente el espacio y son compatibles con accesorios a precios muy bajos.

Propuesta de Valor

72








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37

73

• Compradores jóvenes, o de primera vez, o sensibles a los precios con un diseño sofisticado.

• Muebles estilizados y que utilizan eficientemente el espacio y son compatibles con accesorios a precios muy bajos.

• Diseños de muebles modulares, listos para armar, fáciles de enviar.

• Diseño propio de todos los productos • Amplia gama de estilos que se exhiben en

enormes tiendas con grandes inventarios en el sitio.

• Autoselección por parte del cliente • La amplia información para el cliente en forma

de catálogos, etiquetas informativas, videos de hagalo usted mismo, e instrucciones de montaje

• Nombres de diseñadores de IKEA unidos a productos relacionados para facilitar las compras coordinadas

• Localizaciones suburbanas con grandes bahias de estacionamiento

• Largas horas de operación • Restaurantes de bajo costo y cuidado de niños

en la tienda • Auto-entrega para la mayoría de los clientes

Actividades Distintivas

Propuesta de Valor

Posicionamiento EstratégicoIKEA, Suecia

74







6/17/2014

38

75

Producto• Muebles totalemente armados a mayores

precios

• Personalización de las telas, los colores, los acabados y los tamaños:

• Diseño determinado por la imagen los materiales .

Cadena de Valor• Abastecerse de algunas o todas las líneas

de proveedores externos • Salas de exhibición de tamaño mediano

con inventarios limitados• Orden con tiempo de espera • Asistencia de ventas extensa • Hora minoristas tradicionales

Producto• Diseños modulares a bajo precio, listos para

armar.• No hay opciones de personalización

• Diseño de mobiliario determinado por el costo, la simplicidad de fabricación, y el estilo.

Cadena de Valor• Diseño propio centralizado de todos los

productos

• Todos los modelos exhibidos en grandes tiendas

• Grandes inventarios en sitio• Poca ayuda en la venta, pero amplia

información para el cliente.• Largas horas de operación

IKEA Muebles Tradicionales

Sacrificios EstratégicosIKEA, Suecia

76








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39

77

Sistema de Actividades de IKEA

Envío y armado por

parte del cliente

Fuerza de Ventas

Limitadas

Amplia oferta de catálogos y

etiquetas informativas

Ubicaciones suburbanas con

amplio estacionemiento

Almacenamiento para igualar la producción

100% proveedores

de largo plazo‘Productos

empacados en kits

Diseño propio enfocado en

reducir el costo de manufactura

Compra por

impulso

Tiendas con diseño para alto tráfico

Amplio inventario en

la tienda

Autoselec-ción por parte del cliente

Diseños modulares y escalables

Identificación del Diseñador

en líneas compatibles

Aumento de la probabilidad de

compra sucesivaLínea completa de muebles y

accesorios para el hogar

Instrucciones para que el

cliente arme el mueble

Bajo costo de producción

Amplia variedad pero facilidad de fabricación

Facilidad de transporte y

armado

78








6/17/2014

40

79

Continuidad Estratégica

• Continuidad estratégica es esencial para crear y mantener una ventaja competitiva

– Entendimiento de la estrategia a través de la organización

– Construyendo verdaderas destrezas únicas y activos relacionados con la

estrategia

– Estableciendo una identidad clara con los consumidores, canales y vendedores

– Fortalecer el encaje estrategico a lo largo de las actividades de la cadena de valor

• “Reinventarse” y cambios frecuentes en la dirección son costosos y confunden al consumidor, a la industria, y a la organización

•

• Mantener continuidad en la propuesta de valor, pero continuamente mejorar cómo lograrlo

• Continuidad estratégica permite aprendizajes y cambios más rápidos y más efectivos

80

Desempeño Económico versus Valor para el Accionista

Desempeño Económico

Valor para el Accionista

• Retorno sostenido sobre el capital invertido

• Crecimiento sostenido de las ventas.

• Precio de la Acción• Utilidad por acción

• Elvalor para el accionista es el resultado de crear valor económico real.• Complacer a los accionistas actuales no es el objetivo.

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41

¿Es fácil o difícil tener estrategia en el mundo actual? ¿Por qué?

82

Barreras para la Estrategia

Conceptos de administración desacertados

• Falta de comprensión de los principios de la estrategia

• Pobre definición de la industria oscurece el escenario en el que la competencia realmente tiene lugar

Presiones de convergencia de la industria

• Acuerdos o regulaciones laborales restringen el precio, producto, servicio o alternativasa los procesos.

• Sabiduría convencional de la Industria conduce a todas las empresas a seguir prácticas comunes

• Los clientes piden características incompatibles o solicitan nuevos productos o servicios que no encajan en la estrategia

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42

83

Barreras para la Estrategia

Prácticas Internas

• Metas inapropiadas e indicadores de desempeño sesgan las opciones estratégicas

– Tamaño por encima de rentabilidad

– Horizonte de corto plazo

• La rápida rotación del liderazgo socava la estrategia en favor del rendimiento a corto plazo

• El deseo de consenso desdibuja los sacrificios estratégicos

• Inadecuada asignación de costos provoca demasiados productos, servicios o clientes

• La tercerización de procesos hace que las actividades sean homogéneas y menos distintivas

84

Barreras a la Estrategia

Mercado de Capitales

• Fuerte presión de corto plazo por "sorpresas" en las ganancias o ingresos

• Fuerte presión para crecer más rápido que la industria

• Mediciones de la industria utilizadas por los analistas bursátiles están desalineadas con el verdadero valor económico e impulsan la convergencia estratégica

• Fuertes presiones para emular pares actualmente "exitosos"

• Un fuerte sesgo para "hacer tratos" (Fusiones & Adquisiciones)

• El exceso de compensación basada en acciones a los gerentes, con períodos de tenencia cortos amplifica estas presiones no saludables

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43

Crecimiento Rentable

1. Introducir nuevas tecnologías, características, productos o servicios adaptados a la estrategia y a la cadena de valor distintiva de la compañía

2. Profundizar la posición estratégica más que ampliarla y comprometerla

• Incrementar la penetración en el mercado de la posición elegida

• Comunicar la estrategia a quienes deben valorarla

• Hacer las actividades de la compañía más distintivas

• Fortalecer el ajuste entre las actividades de la cadena de valor

3. Expandirse geográficamente/globalmente para llegar a nuevos mercados usando el mismo posicionamiento

• Apalancar y fortalecer las ventajas exclusivas de la compañía y su identidad

4. Expandir el mercado para aquello que la compañía puede generar de forma exclusiva

• Extender el mismo posicionamiento a nuevos segmentos

• Encontrar segmentos adyacentes que impliquen poco o ningún sacrificio

• Buscar formas de minimizar los sacrificios de servir un mercado un poco más

amplio

Creer que el crecimiento (y la rentabilidad) son más fáciles de obtener en segmentos nacientes o en crecimiento es una ilusión

Cuando ampliar la estrategia sea inevitable, los riesgos se minimizan creando unidades separadas, cada una con su propio nombre y sistema de actividades adaptado a sus

necesidades

Crecimiento Rentable

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44

• Es la estrategia de una firma diversificada Involucra dos preguntas

- Cuál es la mezcla de negocios en los que la compañía debe estar?

- Cómo se deben integrar y administrar las estrategias de las distintas unidades de negocio en el nivel corporativo?

Niveles de la Estrategia

Estrategia Competitiva o de Negocio

• Cómo competir en un negocio o industria distinta?

Estrategia Corporativa o de Grupo

88

Interrelaciones con Sinergia

• Transferir conocimiento y destrezas propias entre las actividades realizadas.

• Compartir actividades entre negocios

Ma

rg

i

n

M

a

rg

i

n

6/17/2014

45

Estrategia Corporativa:Cuatro Modelos de Valor Agregado Corporativo

ReestructuraciónTransferencia de

Capacidades propias

• Valor agregado corporativo a través de la implantación de la planeación, generación de presupuestos y disciplina administrativa en las unidades de negocio.

• Valor agregado corporativo a través de la reestructuración de compañías o industrias de desempeño pobre o que atraviesan cambios.

• Valor agregado corporativo a través de la transferencia de destrezas únicasentre negocios.

• Valor agregado corporativo a través de compartir actividades importantes entre negocios (Pej: fuerza de ventas, redes de logística).

Admistración Activa de Portafolio

No hay interrelaciones significativas entre unidades de

negocio

Basada en interrelaciones entre negocios

Compartir Actividades

Source: M.E. Porter. "From Competitive Advantage to Corporate Strategy,” Harvard Business Review, May-June 1987.

Ventaja Competitiva a través de Compartir Actividades

• El compartir debe involucrar actividades importantes para la ventaja competitiva

– La dispersión de los costos fijos corporativos no es suficiente

– Compartir sistemas de actividades es mucho mas importante que compartir

actividades aisladas.

• Los beneficios competitivos de compartir actividades deben superan a los

costos

– Los beneficios y costos de compartir una actividad pueden ser cuantificados.

– Cosechar las ventajas de compartir actividades requiere compatibilidad entre

las estrategias de las unidades de negocio y una continua coordinación

estratégica.

– La estrategia corporativa requiere de un liderazgo de arriba hacia abajo, y

no puede depender solamente de iniciativas de abajo hacia arriba.

• El contexto organizacional de una compañía debe incentivar la colaboración

entre unidades de negocio

6/17/2014

46

¿Por qué la administración de portafolio se torna cada vez menos viable con el mayor desarrollo

económico ?

Diversificación y Desarrollo Económico

La administración de portafolio se torna cada vez menos viablecon el mayor desarrollo económico

• Mayor acceso a capital y socios extranjeros

• Mas competencia

• Mejor acceso a proveedores e instituciones externas

• Mayor necesidad de verdaderas ventajas competitivas

• Una habilidad limitada para mantenerse competitivo en

negocios disímiles

Un papel dominante en la economía de grandes grupos está asociado a países con PIB per capita bajos (Global Competitiveness Report 2000)

6/17/2014

47

¿Por qué en economías en vía de desarrollo son comunes los Grupos Económicos?

• Mercados financieros ineficientes

• No disponibilidad de insumos básicos

• Mercados de mano de obra subdesarrollados

• Infraestructura no apropiada

Grupos de negocios:

• Reduce el riesgo de transacciones en las que se guarda la distancia

• Apropiarse de rentas monopolísticas y alianzas de negocios oportunistas.

• Incrementa el poder político para adquirir concesiones y políticas favorables.

• La mayoría de los grupos económicos en las economías en vía de desarrollo son rentables siguiendo un modelo de administración de portafolios.

• Este enfoque de estrategia corporativa puede agregar valor en economías con diamantes débiles, dado que los grupos económicos llenan vacíos institucionales y aprovechan las oportunidades creadas por políticas obsoletas.

• Ausencia local de proveedores especializados e industrias relacionadas.

¿La Pertenencia a un Grupo Aumenta la Rentabilidad?

PaísGrupos en la

muestra

Rentabilidad sobre Activos

Promedio

¿Aumentaron la Rentabilidad?

Argentina 27 6.8% NO

Brazil 122 4.3% --

Chile 445 6.5% Débil NO

India 2,665 10.9% SI

Indonesia 133 8.9% SI

Israel 18 9.0% Débil SI

Korea 427 6.0% --

Mexico 70 7.5% --

Peru 29 6.2% Débil SI

The Philippines 95 6.4% Débil NO

South Africa 321 13.6% Débil SI

Taiwan 186 5.6% SI

Thailand 278 6.4% --

Turkey 45 22.2% --

Resumen

3 SI3 SI Débil

5 Igualmente Rentable2 NO Débil

1 NO

Fuente: Khanna & Rivkin (1999). Estimating the Performance Effects of Business Groups in Emerging Markets. Working Paper, Harvard Business School.

Note: The median initial year of the sample was 1990-1991, the median ending year was 1997.

6/17/2014

48

Miramax

HollywoodPictures

Conglomerado Walt Disney

RadioStations

ResortHotels

RealEstate

Develop-ment

TelevisionProgram-

ming DisneyChannel

Motion Picture

Distribution

FamilyMotionPictures

AnimatedFeature Films

DirectMarketing

RetailStores

ConsumerProducts

DisneyRecords

SportsTeam Multi-

mediaProductions

Broadway Productions

Broadway Theater

HollywoodRecords

TelevisionNetwork

AdultCable

Channels

Acquired Through Cap Cities / ABC Merger

Traveling Shows

TelevisionStationsNota: * Discontinued

TimeSharing

Touchstone

YouthBooks and

EducationalMaterials

HyperionBooks

DiscoverMagazine

Mickey’sKitchen*

CruiseLine

ThemeParks

AdultPublishing / Newspapers

96

Inversiones típicas de un grupo económico en un país en

vía de desarrollo

Venta y alquiler carros

financierosServicios

financieros

Azúcar

Aerolineas

Hoteleria

de finca raizServicios

de finca raiz

computadoresMayorista

computadores

Abarrotes

Franquicias Franquicias comidas rápidas

Partes Industriales

DistribucionImport.

Distribucion

Procesam/Procesam/de

comidas

Tabaqueras

Textiles

¿Cual es el valor agregado corporativo?

6/17/2014

49

97

Diversificación y Desempeño de la Firma

Desempeño

Firma con foco

Firma con diversificaciónrelacionada

Firma con diversificaciónno relacionada

La evidencia empírica muestra que por lo general las firmasenfocadas se desempeñan mejor que las firmas diversificadas enlas economías avanzadas.

98

Estrategia Típica de Empresas en Países en Desarrollo

Oportunística, buscan rentabilidad en cualquier área donde emerja

Sacan partido de las relaciones con el gobierno y las concesiones que éste les ofrezca

Muchas líneas de producto que sirven todos los segmentos de la industria

Compiten principalmente a través del precio

Imitan las ofertas de compañías domésticas y extranjeras

Su ventaja competitiva se basa en bajos salarios y recursos naturales baratos.

6/17/2014

50

99

1. Cambio de Metas y Mentalidad

2. Mejora de la Efectividad Operacional para alcanzar estándares mundiales

3. Ampliar las capacidades en la cadena de valor

4. Migrar del oportunismo a la estrategia

5. Desarrollar estrategias únicas

6. Aumentar la intensidad de la inversión

La Nueva Agenda Empresarial en Colombia

Imperativo

• Participación dominante de mercados pequeños protegidos

• Se toleran ineficiencias y bajos niveles de calidad

• Participación limitada con concentración en la producción

• Flexibilidad para capitalizar oportunidades creadas por políticas gubernamentales

• Copia basada en guerra de precios

• Horizonte cortoplazista y bajos niveles de inversión

• Búsqueda de una posición importante en los mercados regionales e internacionales

• Migrar hacia prácticas internacionales

• Ampliar la cadena de valor, incluyendo tecnología, IT, y mercado

• Definir una estrategia de largo plazo para competir en cada industria

• Crear una proposición diferenciada de valor

• Inversión permanente in recursos humanos y capacidades tecnológicas

Pasado Futuro

100

7. Expandir el comercio con países vecinos y un rango mas amplio de naciones

8. Reducir la dependencia de las alianzas

9. Reorientar la diversificación corporativa

10. Tomar responsabilidad en la competitividad

La Nueva Agenda Empresarial en Colombia (Continuación)

Imperativo

• Exportaciones de bienes intensivos en trabajo a economías avanzadas

• Utilización intensiva en acuerdos de maquila, distribuidores extranjeros y joint ventures

• Grupos económicos que operan en muchos sectores de forma descoordinada

• La política económica es tarea exclusiva del gobierno

• Exportaciones más diferenciadas de productos y servicios con marca propia a nichos en países avanzados

• Control directo de la distribución, relaciones con los clientes, y tecnología para servir mercados internacionales

• Compañías focalizadas que operan en campos relacionados

• Las compañías tienen un rol importante en la mejora del cluster y del ambiente de negocios local

Pasado Futuro

6/17/2014

51

101

¿Estrategia para qué?Definiendo el Negocio Correcto: Productos y Servicios

Producto A Producto C

Producto E

Producto B

Producto D

• Una estrategia distinta es necesaria para cada negocio

102

Metodología de Planeación Estratégica

Definir los objetivos

Determinar la Visión

Determinar la Misión

Definición Objetivos para la Formulación

Estratégica

Análisis de la Industria

Análisis de las Capacidades

de la Empresa

Generación de

Alternativas

Selección de la Estrategia

Analizar la demanda Analizar la competencia Evaluar la Cadena de valor Identificar factores críticos de

éxito Realizar el modelo de las cinco

fuerzas de Porter Identificar oportunidades y

amenazas

Identificar fortalezas y debilidades Benchmarking y mejores prácticas Identificar recursos, capacidades y ventajas

competitivas de la empresa Identificar brecha de capacidades requeridas

Identificar potenciales alternativas estratégicas– Diferenciación– Enfoque vs

masificación– Liderazgo en costos– Liderazgo en precios

Identificar oportunidades de crecimiento– Internacionalización– Diversificación– Oportunidades

internas

Evaluar oportunidades vs dificultad de implementación– Retornos esperados– Recursos y

capacidades necesarias

Alternativas de implementación– Internamente– Alianzas– Adquisiciones– Etc

Identificación de riesgos

Análisis del Espacio

Realizar el Diamante de Porter Analizar el cluster

Revisión de la Estrategia

Actual

Implementación

Determinar cambios organizacionales

Redefinir procesos e incentivos

Determinar indicadores de gestión

Seguimiento

Evaluar el posicionamiento de la empresa dentro de su industria

Determinar herramientas para el monitoreo y control– Financieras– Estratégicas– Adminsitrativas

6/17/2014

52

La relación entre estrategia y estructura es recíproca y debe convertirse en una ventaja competitiva

Estrategia

Estructura

Cambios en la estrategia implican cambios en la estructura

La estructura existente influencia las acciones estratégicas que se tomen así como cambios estratégicos futuros

Organigrama

Procesos—coordinación y control

Indicadores

Compensación

Internacionalización: oportunidad de crecimiento

Internacionalizar una compañía no equivale a ampliar su posición estratégica,sino a profundizarla:

Elevar la penetración del mercado en la categoría elegida;

Extender el mercado de lo que la compañía puede ofrecer de manera única;

Extender el mismo posicionamiento a nuevos segmentos;

Encontrar segmentos adyacentes que impliquen hacer el mínimo de “trade-offs”

Crecer geográficamente para aprovechar nuevos mercados donde funcioneel mismo posicionamiento.

6/17/2014

53

105

Exportación

Licencias/Franquicias

Alianzas

Adquisiciones

Nueva Subsidiaria

Bajos costos

Poco Control

Altos costos

Poco Control

Costos compartidos

Recursos Compartidos

Acceso rápido al mercado

Altos costos

Características

Menores riesgos

Bajos retornos

Riesgos compartidos

Problemas de integración

Negociaciones Complejas

Problemas en la integración de operaciones

Complejo

Costoso

Requiere tiempo

Altos riesgos

Maximo control

Retornos atractivos

Una compañía puede internacionalizarse de muchas maneras: Formas de entrada al mercado que demandan diferentes responsabilidades y recursos

Motivos para entrar a un País

• Aumentar el tamaño del mercado

• Retorno sobre la inversión

• Diversificación del riesgo país

• Aprovechar economías de escala

• Contrarrestar a un competidor internacional

• Seguimiento a clientes globales

• Aprovechar costos locales de insumos, mano de obra,etc.

6/17/2014

54

• Configuración: ¿Dónde localizar cada actividad de la cadena de valor?

• Coordinación: ¿Hasta qué punto coordinar actividades dispersas?

La Estrategia Internacional y la Cadena de Valor

Marketing& Ventas

(por ejemplo, venta

personal, promoción, publicidad,

ferias comerciales)

Logísticainterna

(por ejemplo, almacenamiento

de los materiales recibidos,

recogida de datos, acceso

del cliente a las instalaciones)

Producción

(por ejemplo, fabricación de componentes,

montaje, actividades de las divisiones)

Logística externa

(por ejemplo, tramitación de

pedidos, almacenes,

preparación de informes)

Servicioposventa

(por ejemplo, instalación, atención al

cliente, resolución de

reclamaciones, reparación)

Ma

rg

e

n

Actividades primarias

Actividadesde Apoyo

Infrastructura de la Firma(e.g. Financiamiento, Planeación, Relaciones con el Inversionista)

Compras(e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios)

Desarrollo de Tecnología(e.g. Diseño del Producto, Pruebas, Diseño del Proceso, Investigación de Materiales, Investigación de Mercados)

Administración del Recurso Humano(e.g. Reclutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensación)

Valor

Lo que los compradores están dispuestos a pagar

Lo

gís

tic

aD

om

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ca

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Me

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Lo

gís

tic

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ter.

InfraestructuraRecursos Humanos

Desarrollo de TecnologíaCompras

• Vender en muchos países

• Localizar actividades en diferentes países

• Coordinar una red regional o global

Niveles de Globalización de la Estrategia

6/17/2014

55

109

Estrategia Internacional vs. Global

• La competencia se da generalmente con un patrón de país por país con pocos vínculos entre empresas localizadas en diferentes países.

• La posición de una firma en un país es afectada significativamente por su posición en otros lugares

• Una firma debe manejar sus actividades mundiales como un portafolio de subsidiarias muy independientes

• La estrategia debe integraractividades a lo largo de varios países

• La firma debe adoptar una estrategia centrada en el país.

• La firma debe adoptar una estrategia global

– Relativamente poca coordinación es deseable o necesaria

– Una integración continua de actividades a nivel mundial es esencial

Empresas multidomésticas

Industriasglobales

Globalización y Localización

• La estrategia competitiva internacional combina ventajas globales y

ventajas de localización

AprovecharVentajas de

Localización

Integrar una Red Global

Estrategia Global

• “Localizar” la casa matriz y dispersar actividades

• Configurar y coordinar actividades a través de las diversas localizaciones

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Compitiendo con una Estrategia Global

Un “Home-Base” claro para la Casa Matriz

• Una firma debe tener un home-base para la casa matriz para competir en

cada negocio estratégicamente distinto, la cual tiene una responsabilidad

total por el negocio a nivel mundial.

El Home-Base de la Casa Matriz

– Lugar de las actividades mas importantes (Alta gerencia, I&D central,

Producción sofisticada, Actividades de soporte avanzadas)

– Localización de aquellas actividades que requieren una coordinación

rápida.

• La Casa Matriz debe estar localizada en un lugar con un diamante

favorable

– No necesariamente el país de donde es la compañía

Compitiendo con una Estrategia Global

Barreras para la Coordinación entre Países

• Deseo de autonomía local

• Condiciones locales heterogéneas

– Diferencias de lenguaje y culturales

– Prácticas de mercadeo, distribución y de negocio

– Fuentes de materias primas

• Restricciones del Gobierno

• Costos coordinación

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Acuerdos de Libre Comercio

Oportunidades

Mejor acceso a mercados extranjeros para compañías exportadoras

Incremento en la atractividad del país para inversionistas extranjeros

Menor costo para equipo extranjero, componentes y otros insumos

Menor costo para bienes extranjeros disponibles para los consumidores

Mayor integración económica regional

Mejor Imagen

Retos

Mayor apertura a las importaciones

Mas competencia en el mercado doméstico

Necesidad de satisfacer las necesidades de consumidores mas sofisticados

TLC crean oportunidades, pero no garantizan prosperidad

El efecto de un tratado de libre comercio depende de los cambios que resulten en la competitividad

Rasgos Comunes de Empresas latinoamericanas exitosas en su proceso de internacionalización:

Se comprometieron con una mentalidad global.

Los ejecutivos emprendieron acciones osadas para hacer irreversibles sus compromisos. Compromisos efectivos que tengan credibilidad, claridad y coraje.

Realinearon la totalidad de la organización para competir globalmente. Establecieron los marcos estratégicos que guiaron la expansión. Un buen uso de los recursos

Harvard, 2004

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Por qué las Alianzas son muy comunes como medio para lograr la internacionalización?

• Distancia Cultural y Política

• Diferencia en las destrezas tecnológicas requeridas

• Deseo de entrar al mercado cuando los recursos son limitados

• Diversificación de beneficios/riesgos (políticos, cambiario,

geográfico)

• Una serie de beneficios estratégicos que tiene sus propios

costos correspondientes

Alianzas: Motivaciones y Costos

• Alcanzar el mercado utilizando la fuerza de ventas, la infraestructura de distribución y el conocimiento

• Mejorar las destrezas

• Ampliar la línea de productos

• Alcanzar rápidamente la reputación y recursos

• Bajar los costos de producción

Beneficios Estratégicos

• Compartir ganancias / vulnerable a poder de negociación

• Dificultad de coordinación con una entidad independiente

– Costos de Coordinación– Consistencia estratégica– Metas conflictivas

• Crear o fortalecer a un competidor potencial

• Sacrificio de otras posibles relaciones

Costos

Los costos de las alianzas generalmente se subestiman

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Alianzas y Estrategia Global

• Las alianzas por lo general son un mecanismo de

transición

Alianza

Realizar Actividades en

la firma

Transacciones guardando las

distancias

Fusión con otra

compañía

Alianzas y Estrategia Global

• Las alianzas no son una estrategia, sino una forma de ejecutar la

estrategia

• Las mejores alianzas son selectivas

• La selección de los socios y la estructura / organización son cruciales

para alcanzar los beneficios de las alianzas

• Cuando las decisiones son compartidas y la comunicación es

efectiva se genera un buen desempeño

Suficiente tiempo es necesario para realizar el test de qué tan compatibles son los aliados potenciales y desarrollar

confianza y respecto mutuos

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RESTRICCIONES DE LA PYMES

Las PYMES enfrentan restricciones importantes en un ambiente delibre comercio, como el que ofrece el TLC.

Barreras de Recursos. Restricciones de recursos financieros,restricciones de distribución, restricciones en investigación demercados (información) y restricciones en capacidad gerencial.

Restricciones de Actitudes Internas. El temor al riesgo, la falta deinterés de los dueños o administradores de las empresas, el estardemasiado ocupados con el mercado doméstico y el temor de perdercontrol sobre los productos.

FLEXIBILIDAD VERSUS PRODUCTIVIDAD

Si algo definirá el éxito de las PYMES en un escenario delibre comercio definido por el TLC será el contrapunteoentre la flexibilidad de las PYMES y sus restriccionesde productividad que las caracteriza. Las pequeñasempresas cuentan con una flexibilidad inherente que lesgenera una habilidad para adaptarse a cambios en elentorno más rápido que las empresas grandes. Sinembargo, comparadas con las empresas más grandes, lasPYMES tienen menores niveles de productividad ymenores recursos para capitalizar las oportunidades depenetrar el mercado americano.

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Está mi empresa preparada para la Internacionalización?

Puede la empresa evitar la internacionalización al menos por un tiempo?

Tiene mi empresa una base local importante? Tiene mi empresa los recursos financieros? Está la empresa siendo sujeto de ataque en el

mercado doméstico? Es demasiado tarde? Es su negocio local o global? Está usted listo para navegar en las grandes ligas? Tiene usted el gobierno corporativo que le permita

acción en el largo plazo y que entienda los cambios que están sucediendo en el mundo?

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