Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 1 CONFLICTO LABORAL Laspersonasnuncatienenobjetivoseinteresesidnticos;portanto,lasdiferenciasde objetivosydeinteresessiempreproducenalgunaespeciedeconflicto.Elconflicto, inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboracin. Lapalabraconflictoestligadaaldesacuerdo,ladiscordia,ladivergencia,la discrepancia,lacontroversiao el antagonismo. Paraque existael conflicto,ademsde la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las partesinvolucradas.Elconflictoexistecuandounadelaspartes(seaindividuoo grupo)intentaalcanzarobjetivosligadosconlosdeotraparte,lacualinterfierela bsquedadeesosobjetivos.Lainterferenciapuedeseractiva(obstculos,bloqueose impedimentos)opasiva(omisin).As,elconflictoesmuchomsqueunsimple desacuerdo odivergencia:constituyeunainterferenciaactivaopasivaperodeliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. El conflicto puede surgir en las relaciones entre dos o ms partes: entre personas o entre gruposyorganizaciones.Tambinsepuedepresentarentremsdedospartesalmismo tiempo. Lavidadeunapersonaoungrupoesunconstanteenfrentamientoconconflictos, muchosdeloscualessontratadosdemanerasaludablehastaresolverlosporcompleto. Otros conflictos perturban la vida de la persona o del grupo durante mucho tiempo.La solucindeunconflictoconduceanuevosydiversosconflictos,yas sucesivamente.Unamaneradeevaluarlaeficaciadelasolucinesverificarel carcter de los nuevos conflictos que se derivan del anterior. Existenvariostiposdeconflictos:conflictointernoyconflictoexterno.Elinterno (intrapersonal)incluyedilemasdeordenpersonal.Elexternoimplicavariosniveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional). El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad: 1.Conflictopercibido:ocurrecuandolaspartespercibenycomprendenqueelconflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de losdemsyqueexistenoportunidadesdeinterferenciaobloqueo.Eselllamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia. 2.Conflictoexperimentado:cuandoprovocasentimientosdehostilidad,ira,temor, desconfianzaentrelasdospartes.Sedenominaconflictoveladoporqueesdisimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad. 3.Conflictomanifiesto:seexpresaymanifiestaatravsdelcomportamientoo interferenciaactivaopasivadeunadelaspartes.Eselllamadoconflictoabierto, que se manifiesta sin disimulo. Comoelconflictoesinevitable,eladministradordebeconocersusposiblessolu-ciones y resoluciones. La solucin de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo provocan. Condiciones antecedentes de los conflictos Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 2 En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos.Estas condiciones inherentes a la naturaleza de las organizaciones tienden a crear percepcionesentre personas y grupos, las cuales predisponen al conflicto. Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen las razones de los conflictos. Bsicamente, existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos: 1.Ambigedaddelpapel:cuandoexpectativaspococlarasyconfusas,ademsdeotrasincertidumbres,aumentanlaprobabilidaddequelaspersonassientanqueestntrabajando para propsitos incompatibles. 2.Objetivosencontrados:debidoalcrecimientodelaorganizacin,cadagrupose especializacadavezmsenlabsquedadesusobjetivos.Dadalaespecializacin,cadagruporealizatareasdiferentes,buscaobjetivosdiferentes,se relacionacondiferentespartesdelambienteycomienzaadesarrollarmanerasdiferentes depensaryactuar:tienesulenguaje,mododepensarytrabajar,yobjetivospor alcanzar.As,surgeladiferenciacin:objetivoseinteresesdiferentesdelosde msgruposdelaorganizacin.Deahlapercepcindeobjetivoseintereses diferentes y quiz incompatibles e incongruentes. 3.Recursoscompartidos:losrecursosorganizacionalessonlimitadosyescasos.Esta cantidadfijaderecursosrequiereserdistribuidayasignadaentrelosgruposdela organizacin,comocapitaldetrabajo,partidaspresupuestarias,salarios, crditos,espacio,personas,mquinasyequipos.Siungrupoquiereaumentarsu cantidadderecursos,otrogrupotendrqueperderoecharmanodeunapartedelos suyos.Estoprovocalapercepcindeobjetivoseinteresesdiferentesytalvez incompatibles e incongruentes. 4.Interdependenciadeactividades:laspersonasygruposdeunaorganizacinde pendenentresparadesempearsusactividadesyalcanzarsusobjetivos.La interdependenciasepresentacuandoungruponopuederealizarsutareao alcanzarsuobjetivosiotrogruponorealizaoalcanzaelsuyo.Todoslosgruposde unaorganizacinsoninterdependientes,dealgunamanera.Cuandolosgrupos sonmuyinterdependientes,surgenoportunidadesparaqueungrupoayudeo perjudique el trabajo de los dems. El Proceso de conflicto Elconflictoesunprocesodinmicoenquelaspartesseinfluyenmutuamente.Lascondiciones antecedentes(diferenciacin,recursoscompartidoseinterdependencia),creancondicionesparael surgimientodelosconflictos.Cuandounadelaspartespercibequeexisteunasituacinpotencialde conflicto (incompatibilidad de objetivos y oportunidad de interferencia) desarrolla sentimientos conflictivos frentealaotraydemuestracomportamientoconflictivo.Laaccindeunadelaspartesgeneraalguna forma de defensa o reaccin de la otra.Esta reaccin (que puede ser positiva o negativa) puede intensificar el conflicto u originar una forma de resolverlo. Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 3 1. Generalidades del conflicto en la empresa Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto: Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 4 1. Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994)2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.3. Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros" (Chiavenato, 1994). El conflicto puede tener diversas consecuencias: Positivas:Negativas (puede llegar a ocurrir...): 1.(VWLPXOD D ODV perVRQDV (eQergL]D.2.FRrWDOece VeQWLPLeQWRV de LdeQWLdDd.3.DeVpLerWD OD DWeQcLQ DQWe ORV prREOePDV.4.PRQe D prXeED ODV eVWrXcWXrDV de pRder deQWrR de OD RrgDQL]DcLQ 1.SeQWLPLeQWRV de frXVWrDcLQ hRVWLOLdDd y DQVLedDd.2.PreVLQ grXpDO (DXPeQWD cRheVLQ.3.DeVYR de eQergDV prRdXcWLYDV.4.BORTXeR de LQLcLDWLYDV DMeQDV.5.TeQVLQ cLrcXODr y frLccLQ eQ ODV reODcLRQeV LQWerperVRQDOeV. 2. La organizacin como sistema El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organizacin. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relacin entre sus partes), e intercambios de informacin y recursos con el medio externo. En este sentido la organizacin puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sera el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropa). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa correccin de la entropa lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organizacin (el sistema) se perpeta adaptndose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinmicas internas. En el presente escrito se hablar del conflicto dentro de la organizacin de trabajo. En primer lugar vale la pena clarificar el trmino organizacin que en el resto de este documento se emplear indistintamente para nombrar cualquier compaa comercial: "existe una organizacin cuando dos o ms personas se unen y coordinan sus actividades con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes" (Bryans y Cronin, Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 5 1983). Existen diversas teoras de la organizacin que buscan comprender, explicar y predecir el comportamiento del ser humano dentro una organizacin; entre ellas se cuentan: 1. La teora clsica de las organizaciones; 2. La escuela de las relaciones humanas y 3. La Teora General de los Sistemas (abiertos). Dentro de este ltimo paradigma se ubica la justificacin inicial que se presenta en este escrito. 3. El conflicto en la organizacin (conflicto laboral) Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mnima en las operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los objetivos propios de la organizacin a travs de los procesos internos que le son propios). Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusin en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad ser obviada y se expondr cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontacin. A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organizacin son: 1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.2. Conflictos entre jefes de departamento.3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).4. Conflictos entre personas de un mismo departamento.5. Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros.6. Conflicto entre el individuo y su trabajo. A continuacin se hace una breve resea de estos. Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 6 Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compaa "matriz" (o central) y sus compaas subsidiarias. El criterio de empresa subsidiaria, aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de una empresa sobre otra, no ser tenido en cuenta dentro de su significado completo y en aras de ampliar la discusin el trmino se podra ampliar a compaas satlites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la prestacin de servicios generales o especializados, o a la puesta punto de productos, su manejo y su distribucin. Esta es una caracterstica comn a los negocios de hoy en los que una empresa central difumina su produccin o partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como "outsourcing"). Tales empresas pueden ser de propiedad de la compaa central o entidades separadas con las que se establecen estrechos vnculos funcionales. Esta es una caracterstica creciente en las multinacionales contemporneas que "riegan" por el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo ptimo de sus recursos financieros y operativos, segn sea el caso. Las manifestaciones ms recurrentes del conflicto en este estilo de relacin nterorganizacional tienen que ver con el hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias enfrentan entre s a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generndose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez. Cabe aclarar que las dificultades no slo tienen que ver con las personas, sino con las polticas estructurales de la compaa central y las polticas de las empresas subsidiarias. Tales polticas, como es natural, se conciben como lineamientos de accin y en consecuencia orientan la conducta de los empleados involucrados. Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfaccin de las necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las subsidiarias. Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la reticencia de las subsidiarias a permitir injerencias externas cuando previamente ha existido una lnea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones adecuadas de productividad y bienestar). La solucin a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado es crucial el papel que juegan las polticas de la compaa central, y ms que las leyes que se Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 7 imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de stas. Adicionalmente se hace importante la necesidad de una "selectividad preventiva" de las subsidiarias (segn el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con stas sern armnicas, dinmicas y en concordancia con las expectativas de la casa matriz. En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertacin, aunque la descripcin de tales estrategias de solucin escapa a los objetivos de este trabajo. Conflictos Entre Jefes De Departamento En un contexto en el que "los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente" (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un objetivo comn a la organizacin puede dar una visin unitaria, por lo menos para quienes desempean cargos de autoridad; sin embargo, una organizacin consta de funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de especializacin, y cada uno puede desarrollar una visin distinta de sus objetivos y de su posicin dentro del marco global de la organizacin. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organizacin. La creciente especializacin puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonoma por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia. Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recproco como por la ignorancia del papel que se debe desempear. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organizacin, si su funcin est subordinada a lo que otra divisin haga. Tal caso podra ser el de una departamento de produccin que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto, tiempo de elaboracin y puesta a punto, segn exigencias del cliente. Es factible que el jefe del departamento de produccin llegue a manifestar que se siente atado a los lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal sentido se presentase algn tipo de discordia. Los actuales enfoques de la "compaa orientada al cliente" pretenden romper este paradigma y comprometen a todos los empleados con una filosofa de Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 8 ventas compartida y orientada a la satisfaccin plena del cliente, con independencia del departamento al que se pertenezca. Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las polticas de seleccin de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En este sentido es probable que el dpto. financiero pretenda ser autnomo y choque con la estructura de la organizacin. En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de departamento, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara visin de las metas y procedimientos de la organizacin y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio. Conflictos Entre El Jefe Y Sus Subordinados (Y Viceversa) Este tipo de conflictos al interior de la organizacin tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneracin, productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias tambin se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente. Los conflictos subordinadosjefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la comunicacin subordinadojefe puede parecer fluida, pero la tensin frecuente origina pequeos conflictos, cuya repeticin genera desmotivacin y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de vctima, puesto que el subordinado se siente vctima del jefe" (Chalvin y Eyssette, 1992). Los conflictos de mando radican en una mala apreciacin de los lmites que no hay que romper: rea de competencia, lmite del propio poder (campo de control), lmite de las fuerzas y debilidades de cada uno. "Las relaciones de mando son ciertamente las que provocan ms tensin en los responsables, cuando stos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar conflictos. Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 9 (...) El jefe que quiera tener el mejor sistema de reduccin de conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados." (Chalvin y Eyssette, 1992). Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensin, prdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que: a) Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades; b) Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar. Conflictos Entre Personas De Un Mismo Departamento La definicin de este tipo de conflicto es clara: "en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerrquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo" (Chalvin y Eyssette, 1992) y sobre la dinmica misma del grupo. La solucin de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos lmites del respeto. Ya sea a travs de los mecanismos legales vigentes dentro de la legislacin laboral de cada nacin (que se comenta en otro apartado de este trabajo para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos particulares de la empresa, estos espacios de expresin son la base de cualquier concertacin. Partiendo del hecho de que en la mayora de conflictos de esta ndole los sujetos involucrados saben qu tipo de elementos van implcitos, merece la pena "lavar la ropa sucia en casa" y dirimir las diferencias en los mejores trminos antes de tener que recurrir a instancias externas que probablemente medien en detrimento de la armona natural que debera caracterizar al grupo. Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros "Los objetivos de la corporacin se relacionan con la organizacin como una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus integrantes est de acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias metas y no Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 10 todas se relacionan con la organizacin, aunque sta pueda servir como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en cuanto a la identificacin de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin, 1983). Existe en la actualidad, dadas las difciles condiciones laborales, una tendencia a desempearse en varias actividades laborales que garanticen unos ingresos econmicos adecuados. "Cuando los objetivos de esas organizaciones (diferentes) se contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin, 1983). Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una organizacin eventualmente puede relacionarse con la posicin que ocupen dentro de la jerarqua de la compaa. Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta administracin. "Las personas, puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organizacin, pueden percibir de manera diferente aquello que es conveniente y su percepcin por las nociones sobre la posicin y la realidad de la vida de la organizacin" (Bryans y Cronin, 1983). A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra de las polticas de la empresa, tienden a ver a la organizacin como un medio til, principalmente econmico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la vida privada (fuera de la organizacin). El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a travs de las mltiples visiones que se entretejen. La gerencia puede ver a estos individuos "reactivos" como anttesis del modelo deseado de "hombre (o mujer) de organizacin", en contraposicin a las posturas del o los empleados. Esta variedad de conflicto guarda estrecha relacin con las luchas obreropatronales en las que se ven involucrados agremiaciones sindicales que negocian pliegos de peticiones y recurren a convenciones colectivas para la conquista de las que son "sus demandas". En muchas ocasiones estas luchas se pueden juzgar como justas porque propenden por el logro de mejores condiciones salariales, mejoras en la seguridad social, estabilidad laboral, salud ocupacional y mejores condiciones de vida para el empleado y su familia. En otras circunstancias, la lucha sindical representa una seria amenaza para la estabilidad de las compaas frente a la intransigencia de los sindicatos que se exceden en sus peticiones a costa de la real capacidad econmica Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 11 de la empresa. Una administracin dbil probablemente ceder ante las presiones del sindicato (en algunos casos atizadas por la huelga o parlisis deliberada), pero a mediano o largo plazo esto repercutir en la capacidad financiera de la compaa y eventualmente obligue a recurrir a despidos, retiro de primas o supresin de plantas para mantenerse a flote. Actualmente este es un caso comn en muchas empresas grandes de Colombia y el mundo. Las medidas para contrarrestar esta variedad de conflicto se plantean bsicamente en soluciones de ndole preventivo, es decir, desde el momento mismo de la seleccin del personal. La gerencia establece una lnea de perfiles profesionales adecuados a sus necesidades y disea un proceso de bsqueda de candidatos que optimice la identificacin de tales rasgos dentro de los candidatos a una vacante. Pero esto no slo se limita a la esfera profesional, incluso hay compaas que exploran el pasado laboral de los empleados para tener en cuenta antecedentes relacionados con la funcionalidad de ste dentro del engranaje de las organizaciones a las que ha pertenecido. Aunque a la luz de muchas legislaciones (Constitucin Poltica, Cdigo de Trabajo, Normatividad de la OIT, etc.) es ilegal el negar un empleo por ejercer o haber ejercido la lucha sindical, algunas empresas cuando encuentran un candidato apto para el puesto lo eliminan inmediatamente si encuentran antecedentes de pertenencia a algn grupo de lucha laboral (sindicato o agremiacin de trabajadores). Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones econmicas por desempearse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser socialmente productivo. "El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realizacin, y conducir al sufrimiento, la frustracin y la alienacin porque las necesidades del sistema social de la organizacin con incompatibles con las del sistema tcnico" (Bryans y Cronin, 1983). El conflicto de rol (individuotrabajo) puede tomar varias formas. Se da el caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse fsica y psicolgicamente. El caso contrario tambin es comn y consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempea; esto Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 12 puede conducir a que el individuo se muestre aptico, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la organizacin. Otra situacin es la ambigedad, es decir, cuando el individuo no est plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando hay conflicto de exigencias (responsabilidad frente a mltiples requerimientos); esto puede conducir a la experimentacin de un alto grado de incertidumbre y ansiedad, que a su vez pueden desencadenar otros conflictos (p. e., con el jefe o compaeros). 4. Referencia Bibliogrfica Braians, P y Cronin, T. P. Teora de la Organizacin. Santaf de Bogot: Ed. Norma S.A., 1985. Cap. 9 Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot: McGraw Hill, 1998. P. 397405. Chalvin, Dominique y Eyssette, Franois. Cmo Resolver los Pequeos Conflictos en el Trabajo. Barcelona: Ed. Deusto, 1992. 178 p. Administracin de recursos humanosAutor: Larissa G. Martnez S.Reclutamiento y seleccin de Recursos humanos 01-2004 Descargar Original 1. Introduccin La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 13 desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos. 2. Funciones del DRH El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes[1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.7. Llevar el control de beneficios de los empleados.8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 14 todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.[2]11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas. Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos [4] Recursos Humanos AyerRecursos Humanos Hoy RolPoltico, centralizadoDescentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisinUniversidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 15 Captacin y seleccin de personal Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratgico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. RetribucinTransaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la empresa Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisional de la empresa. Desarrollo ejecutivo e individual Informal y depende de cada directivo Identificacin de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas EmpleadoErrtico e IncoherentePlanes de comunicacin y accin: visin, valoresplanes Polticas y procedimientosRgidas, pero se rompen muchas reglas Lneas gua ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes. ObjetivosAtendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio.El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social.Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.Otros objetivos son:1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 16 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.7. Cumplir con las obligaciones legales.8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. [5]Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:1. Corporativos2. Funcionales3. Sociales y4. Personales 3. El DRH es de lnea o staff Por qu?Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff.[6] El papel de la Direccin de LneaCon el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de herramientas y procesos de RH.Se espera que los directivos de lnea:Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 17 Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. Manejen sistemas de gestin por resultado Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias. La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. 4. Ubicacin del departamento de RH Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 18 En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos Humanos. Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones altamente definidas y especializadas. 5. Composicin del DRH El DRH est compuesto por las siguientes reas:1. Reclutamiento de Personal2. Seleccin3. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos4. Evaluacin del desempeo humano5. CompensacinUniversidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 19 6. Beneficios Sociales7. Higiene y seguridad en el trabajo8. Entrenamiento y desarrollo del personal9. Relaciones Laborales10. Desarrollo Organizacional11. Base de datos y Sistemas de informacin12. Auditoria de RH 6. Definicin y funciones de las principales areas que componen el DRH 1. Reclutamiento de PersonalLas organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. [7]Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas.[8] Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento.El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin.Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 20 El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin. 2. SeleccinEl proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse.El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:a) La adecuacin del hombre al cargob) La eficiencia del hombre al cargo 3. Diseo, descripcin y anlisis de cargosLa descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace.Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 21 Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin.La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 4. Evaluacin de DesempeoEs una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo.Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 5. CompensacinEst dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios SocialesSon aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados. [9] Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 22 de moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 7. Higiene y SeguridadConstituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. 8. Entrenamiento y DesarrolloEs el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones LaboralesSe basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente.Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 23 10. Desarrollo OrganizacionalEL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total.[10] Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 11. Base de datos y sistemas de InformacinEl concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin. [11] Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, [12]y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados. 12. AuditoriaLa auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar.[13] Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse.[14] 7. Aporte de los DRH a las empresas Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal. Influye sobre la defensa del empleado. Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 24 En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta tenga. 8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom. Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINAFunciones:La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.Objetivos:- Selecciona y recluta a los empleados- Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.- Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.- Realiza nminas.- La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.- Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal.- Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo.- Evaluacin de competencia Es de Lnea o Staff, Porqu?De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y tiene un lema en la empresa si comienzas algo termnalo. Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 25 Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE HAINA Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades bsicas. Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal.Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 26 Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver as como la persona se desenvuelve en dicha entrevista.Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que pueda tener el rea en la cual este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre Plan de Sucesin, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitindole a este poder escalar a nuevas posiciones.Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin que existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de mantener al personal al da con relacin a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misin de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo. Beneficio que brinda este departamento a la empresaProporciona un organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de cada rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin eficiente entre las diferentes reas en cuanto al tipo de empresa. 9. Conclusin La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos.El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesora y Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 27 consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos. RecomendacionesEGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compaa a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional.Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les hacen falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas como reclutamiento y seleccin.Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varan. 10. Bibliografa Administracin de Personal y Recursos HumanosAutores: William B. Werther Jr., Keith davisEdicin: 5taTraducido y printeado en MxicoAo: 2000Total de Pginas: 577 Administracin de Recursos HumanosAutor: Idalberto ChiavenatoEdicin: 1eraAo: 1993Editora: Mc Graw-Hill de MxicoTotal de Pginas: 578Pginas utilizadas: 173,174,201 Administracin de Recursos HumanosUniversidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 28 Autor: Idalberto ChiavenatoEdicin: 5taEditora: Lily Solano A.Total de Pginas: 699 Administracin de Recursos HumanosAutores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur ShermanEdicin: 12avaAo: 1993Total de Pginas: 707Ao: 2001Traducido y printeado en Mxico Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento.Autor: Margaret ButterissEdicin: 2000Editora: EDIPETotal Pginas: 360Pginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145 El Futuro de la Direccin de Recursos HumanosAutor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry LakeEdicin: 2000Editora EDIPETotal Pginas 390Pginas utilizadas: 30 La Gestin de los Recursos HumanosAutor: Simn Dolan, Randall S. Schuler y Ramn ValleEdicin: 1999Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de EspaaTotal Pginas: 455Pginas Utilizadas: 86 Administracin de personalAutor: Gary DesslerEdicin: 6taEditora: Prentice Hall HispanoamericanaTotal Pginas: 715Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 29 www.monografas.comLink 1 Como motivar a los empleadosLink 2 Proceso de Contratacin de Personal www.rincondelvago.comLink Concepto de Administracin de Recursos Humanos www.depi.itchihuhua.edu.mxLink Informacin sobre la Administracin de Recursos Humanos Kelbin PinalesShaila Cabrera LunaYahaira CabralLarissa G. Martnez S.larissa_kiss@hotmail.comMatrcula: 2002-2009Octubre 2003 [1] Administracin de Personal y Recursos Humanos Autor: Davis Werther, Pg. 18[2] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss, Pg. 56[3] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss, Pg. 58[4] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento Autor: Margaret Butteris, Pg. 145[5] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss [6] Administracin de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato, Pg. 139 [7] Administracin de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato, Edicin: 1era, Pg.. 173 [8] La Gestin de Recursos Humanos Universidad Cristiana Latinoamericana VernicaIzurieta 7mo Semestre (Industrial)Pgina 30 Autores: Simn Dolan, Randall S. Schuler, Ramn Valle, Pg. 86 [9] Administracin de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin [10] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edicin, Pg. 586 [11] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edicin, Pg. 631 [12] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edicin, Pg.. 631 [13] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin, Pg.. 652 [14] Administracin de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edicin