Change Management Beberapa Kerangka Analisis

dadang-solihin.blogspot.com 2

Materi1. Theory of Change2. Analisis Manajemen Perubahan Kotter3. Analisis ASOCA4. Analisis BCOR5. Analisis SWOT 6. Analisis Mintzberg7. Analisis Rentang Kendali 8. Analisis Unit Manajemen Strategis9. Analisis Balanced Scorecard10.Analisis Strategy Focused Organization11.Analisis Manajemen Kinerja berbasis SAKIP12.Analisis Talent Management13.Analisis Imbal Jasa14.Analisis Komposisi Imbal Jasa 15.Analisis Model ADDIE


Theory of ChangeKellogg Foundation, 2004


Theory of ChangeKellogg Foundation, 2004


Langkah 1 Jelaskan masalah atau isu yang sedang diatasi.

Langkah 2 Identifikasi kebutuhan penentu kebijakan yang ditargetkan, pengungkit, dan entri poin terhadap mereka.

Langkah 3 Identifikasi hasil yang diinginkan atau visi keberhasilan dalam jangka pendek dan menengah (output, outcomes, impact).

Langkah 4 Tentukan faktor yang dipercaya akan mempengaruhi perubahan (misalnya faktor pelindung, risiko, atau lingkungan kebijakan).

Langkah 5 Buat daftar keterlibatan strategis yang dipercaya akan mewujudkan perubahan.

Langkah 6 Artikulasikan asumsi tentang bagaimana perubahan ini mungkin terjadi. Periksa apakah kegiatan dan output sudah sesuai untuk mempengaruhi perubahan ke arah yang diinginkan.

Analisis Manajemen Perubahan Kotter--John P. Kotter, 1998--

1. Increase Urgency, kebutuhan akan perubahan mulai disuarakan. 2. Build the Guiding Team, pembentukan kelompok perubahan yang

beranggotakan orang-orang yang memiliki pengaruh dalam organisasi. 3. Get the Vision Right, kelompok perubahan membangun visi dan misi

baru. 4. Communicate for buy in, para pemangku kepentingan mulai diajak

untuk berubah melalui perilaku. 5. Empower Action, semakin banyak orang yang paham dan dapat diajak

menjalankan visi misi perubahan. 6. Create Short-Term Wins, semakin banyak program-program dijalankan

untuk mencapai perubahan, dan penolakan juga semakin berkurang.7. Don’t let up, gelombang perubahan mulai dirasakan, antar kelompok/

individu saling mempengaruhi untuk berubah. 8. Make Change Stick, upaya mempertahankan perubahan yang telah

dicapai dengan memperbaiki/ menambah strategi baru untuk kesinambungan.


Analisis BCOR –Saaty, 2001Benefit, Cost, Opportunities, Risk

• Manfaat (Benefit of Change) apa saja yang diperoleh dengan melakukan manajemen perubahan strategik, khususnya penguatan peran dan kapasitas organisasi di masa depan

• Biaya (Cost of Change) perubahan apa saja yang harus dibayar oleh organisasi, pimpinan dan pegawai untuk meningkatkan kesuksesan implementasi manajemen perubahan strategik, khususnya penguatan peran dan kapasitas organisasi di masa depan

• Peluang (Opportunity for Change) apa saja yang tersedia dari situasi pihak eksternal yang mendukung kesuksesan implementasi perubahan manajemen strategik, khususnya penguatan peran dan kapasitas organisasi di masa depan

• Resiko (Risk of Change) apa saja yang harus diantisipasi dan dihadapi agar tetap dapat mencapai kesuksesan implementasi perubahan manajemen strategik, khususnya penguatan peran dan kapasitas organisasi di masa depan


Analisis ASOCA –Ermaya, 2013Ability, Strength, Opportunities, Culture, Agility

• Abilty (kemampuan). Kemampuan berasal dari kata “mampu” yang berarti kuasa (bisa, sanggup) melakukan sesuatu, dapat juga orang yang berada atau kaya, mempunyai harta berlebih, kemampuan juga dapat diartikan kesanggupan, kecakapan, kemampuan diri sendiri.

• Strength (kekuatan, ketangguhan). Ketangguhan berasal dari kata “tangguh” yang berarti sukar dikalahkan, kuat, handal, kuat sekali, tabah dan kuat, kukuh. Ketangguhan berarti pula kekuatan, keuletan.

• Opportunities (peluang). Peluang berarti ruang gerak, baik yang bersifat konkret maupun abstrak dan memberikan kesempatan, kemungkinan untuk melakukan kegiatan yang bermanfaat bagi usaha untuk mencapai cita-cita tujuan dan program.

• Culture (budaya). Budaya berati pikiran, akal budaya, hasil, adat istiadat, dan sesuatu mengenai kebudayaan yang sudah berkembang (beradab, maju) atau sesuatu yang menjadi kebiasaan yang sulit diubah karena kesepakatan dalam lingkungan tertentu yang terus menerus dipelihara. Dengan budaya orang akan maju dan modern dan selalu hidup pada zamannya.

• Agility (kecerdasan). Kecerdasan berasal dari kata “cerdas” yang berarti sempurna perkembangan akal budi, tajam pikiran, kesempurnaan dalam pertumbuhannya, kesempurnaan akal budinya, ketajaman pikiran dan kepandaian. Kemampuan saja tidak cukup, harus dengan kecerdasan dalam mengelola pikir, menganalisis suatu informasi untuk dijadikan bahan keputusan.


Analisis SWOT –Humphrey, 1970Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats


Threats(Ancaman)Threats

(Ancaman)

Weaknesses(Kelemahan)


Strengths(Kekuatan)Strengths(Kekuatan)

Strategi STGunakan kekuatan

untuk menghindari atau mengatasi ancaman

Strategi STGunakan kekuatan

untuk menghindari atau mengatasi ancaman

Strategi WTMinimalkan kelemahan dan hindari ancaman

Strategi WTMinimalkan kelemahan dan hindari ancaman

Strategi WOAtasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Strategi WOAtasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Strategi SOGunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

Strategi SOGunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

Opportunities(Peluang)


INTERNALINTERNAL

EKSTERNAL

Analisis SWOT –Humphrey, 1970Identifikasi Faktor Internal




Strengths(Kekuatan)Strengths(Kekuatan)

Faktor internal yang mendukung

pencapaian Visi/Misi

Faktor internal yang mendukung


Faktor internal yang tidak mendukung


Faktor internal yang tidak mendukung


Analisis SWOT –Humphrey, 1970Identifikasi Faktor Eksternal


Faktor eksternal yang memberikan manfaat

dalam pencapaian Visi/Misi

Faktor eksternal yang memberikan manfaat

dalam pencapaian Visi/Misi

Faktor eksternal yang menghalangi


Faktor eksternal yang menghalangi

pencapaian Visi/MisiThreats

(Ancaman)Threats

(Ancaman)



Analisis Mintzberg, 1971Lima Elemen Organisasi

1. Operating Core yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dan jasa.

2. Strategic Apex yakni manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut. Dia menjamin agar organisasi menjalankan misi organisasi yang telah digariskan.

3. Middle Line yakni para manajer yang menjadi penghubung Operating Core dengan Strategic Apex.

4. Technostructure yakni para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi.

5. Support Staff yakni pegawai-pegawai yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.


Analisis Rentang Kendali --Span of Control--

• Rentang Kendali: – Menggambarkan jumlah orang yang harus melapor kepada seorang

atasan. – Sangat menentukan banyaknya tingkatan staf dan atasan yang

harus dimiliki organisasi. • Semakin meningkatnya rentang kendali akan mengakibatkan

menurunnya jumlah lapisan hirarki organisasi. • Secara teori, pengurangan rentang kendali menurunkan kerumitan

organisasi dan biaya manajerial yang disebabkan struktur organisasi yang semakin sederhana dan jumlah pegawai yang semakin efisien.

• Di sisi lain, seringkali rentang kendali lebar juga menurunkan efektivitas organisasi akibat kompleksitas informasi dan pengambilan keputusan, dimana atasan menerima dan menganalisis informasi, membuat keputusan dan mengarahkan kegiatan bawahan yang terlalu banyak.


Analisis Unit Manajemen Strategis--Kaplan & Norton, 2008--

• Untuk mereview sejauh mana kapabilitas organisasi untuk memiliki Unit Manajemen Strategi yang mampu menjalankan strategi dengan kapabilitas dan kuantitas yang memadai untuk ukuran organisasi

• Indikator Pengukuran:– Sejauh mana organisasi telah memiliki unit organisasi

tersendiri untuk memonitor/mengawal implementasi strategi organisasi,

– Sejauh mana manajemen telah menunjuk orang/unit organisasi tertentu untuk mengawal/memonitor pelaksanaan strategi organisasi,

– Sejauh mana kecukupan sumber daya organisasi (orang, peralatan, dana) dalam mendukung kelancaran implementasi strategi organisasi.


Analisis Balanced Scorecard--Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1992--

• Analisis berdasarkan BSC bermanfaat sebagai alat bantu (tools) penyelarasan pola pikir (mind set) di antara pimpinan dan pegawai dalam menterjemahkan strategi dalam kaitannya dengan proses penciptaan nilai (value creation process) di dalam organisasi.

• BSC membantu organisasi menemukan beberapa inisiatif kunci yang harus dilakukan oleh manajemen puncak beserta seluruh jajaran pegawai dalam mengoperasionalkan pencapaian visi dan misi organisasi.

• BSC juga merupakan alat bantu manajemen untuk melakukan mobilisasi sumber daya (orang, waktu dan uang) untuk merealisasikan strategi organisasi.



Balanced Scorecard (BSC)

Kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu.

Kartu skor dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.

Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.

Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang bersangkutan.

Kartu Skor (Scorecard) Berimbang (Balanced)

Dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari aspek: 1. Keuangan dan non keuangan, 2. Jangka pendek dan jangka

panjang, 3. Internal dan eksternal.


Kartu Skor (Scorecard)

Visi, Misi, dan Sasaran Strategis• Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan

organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”

• Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan.

• Dalam konsep BSC, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah Sasaran Strategis (SS).

• SS didefinisikan sebagai pernyataan tentang:– Apa yang ingin dicapai (SS bersifat output/outcome), atau – Apa yang ingin dilakukan (SS bersifat proses), atau– Apa yang seharusnya kita miliki (SS bersifat input).


Peta Strategi• Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang

memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi.

• Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi.

• Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses internal, dan output/outcome).


Analisis Strategy Focused Organization--Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2001--

• Langkah pertama, menerjemahkan strategi ke dalam istilah operasional, yaitu menetapkan strategy maps dan balanced scorecard organisasi. – Strategy map merupakan gambaran strategi organisasi yang terdiri

atas sasaran strategis untuk perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran beserta hubungan sebab akibat di antara sasaran-sasaran tersebut.

• Langkah kedua, menyelaraskan organisasi terhadap strategi, yaitu menciptakan keselarasan antara setiap unit kerja teknis dan unit pendukung dengan strategi organisasi. – Dengan adanya keselarasan dan harmonisasi, diharapkan muncul

sinergi dalam organisasi, sehingga sasaran strategik organisasi dapat dicapai secara bersama-sama dengan menghilangkan batas-batas antar fungsi sehingga setiap pihak dapat bekerja sama demi kepentingan bersama pula.



• Langkah ketiga, membuat strategi menjadi bagian dari pekerjaan setiap pegawai. – Pada kenyataannya, pegawailah yang dapat menjalankan

strategi organisasi. – Langkah ini dilakukan melalui komunikasi dan edukasi

mengenai balanced scorecard ke setiap pihak di organisasi. – Setelah itu, dibuat sasaran individu dan tim yang dilandasi

oleh scorecard organisasi. – Agar pegawai dapat lebih termotivasi menjalankan

strateginya, maka insentif dan reward system harus dikaitkan dengan pengukuran kinerja dan sasaran individu maupun tim tersebut.



• Langkah keempat, membuat strategi menjadi proses yang berkesinambungan. – Strategi harus dikaitkan dengan proses perencanaan, anggaran,

umpan balik dan pembelajaran (learning). – Prinsip ini berkaitan dengan proses implementasi strategi dan

evaluasi pada manajemen strategik. – Budget yang dulunya merupakan pusat dari manajemen dan

pengukuran kinerja hanya mampu mengatur proses operasi organisasi pada jangka pendek.

– Pengelolaan strategi (managing strategy) sulit dilakukan secara efektif hanya dengan menggunakan pola pikir penganggaran.

– Dengan demikian, BSC digunakan untuk menguatkan peran strategi dan penganggaran, proses review strategi dalam pertemuan-pertemuan manajemen, serta pengembangan proses pembelajaran yang mengadaptasikan strategi organisasi.



• Langkah kelima, memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan eksekutif (executive leadership). – Dalam proses ini, pimpinan puncak organisasi melakukan

mobilisasi dan pengelola manajemen strategik yang membuat seluruh unsur dalam organisasi mengenali, memahami, dan menghayati strategi organisasi.

– Pada langkah ini manajemen puncak memastikan munculnya budaya dan sistem manajemen yang berfokus pada implementasi strategi organisasi.


Analisis Manajemen Kinerja berbasis SAKIP--Inpres no 7 tahun 1999--

1. Mempersiapkan dan menyusun perencanaan strategik; merumuskan visi, misi, faktor-faktor kunci keberhasilan, tujuan, sasaran dan strategi instansi Pemerintah;

2. Merumuskan indikator kinerja instansi Pemerintah dengan berpedoman pada kegiatan yang dominan, menjadi isu nasional dan vital bagi pencapaian visi dan misi instansi Pemerintah;

3. Memantau dan mengamati pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dengan seksama;

4. Mengukur pencapaian kinerja: a. Perbandingan kinerja aktual dengan rencana atau target. b. Perbandingan kinerja aktual dengan tahun-tahun sebelumnya. c. Perbandingan kinerja aktual dengan kinerja di negara-negara lain, atau

dengan standar internasional. 5. Melakukan evaluasi kinerja:

a. Menganalisis hasil pengukuran kinerja. b. Menginterprestasikan data yang diperoleh. c. Membuat pembobotan (rating) keberhasilan pencapaian program. d. Membandingkan pencapaian program dengan visi dan misi instansi

pemerintah. dadang-solihin.blogspot.com 24

Analisis Talent Management--Pella dan Inayati, 2011--

• Untuk memastikan kemampuan organisasi mengisi posisi kunci pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung kompetensi inti organisasi (unique skill and high strategic value).

• Untuk memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan orang yang tepat dengan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis organisasi.

• Analisis dari perspektif tujuh elemen manajemen talenta: 1. Menetapkan Posisi Kunci. 2. Penyusunan jalur karir. 3. Penetapan Kompetensi Talenta. 4. Penetapan Kriteria Talenta. 5. Asesmen Talenta. 6. Program Pengembangan Talenta (kompetensi/kapasitas) melalui penugasan

posisi kunci. 7. Memonitor dan Evaluasi Keberhasilan Program Manajemen Talenta dan

Promosi.


Analisis Imbal Jasa--Pella dan Inayati, 2011--

• Dalam sistem imbal jasa, organisasi mengenal tiga konsep yang dikenal dengan istilah 3P yaitu pay for position, pay for people, dan pay for performance.

• Pay for Position: – Pay for position adalah jumlah imbal jasa yang diberikan kepada

pegawai bergantung kepada posisi dan jabatan. – Besaran jumlah gaji pada posisi dan jabatan ini tentu diformulasikan

berdasarkan metodologi tertentu. – Imbal jasa berdasarkan posisi ini adalah berupa gaji pokok serta

tunjangan-tunjangan tertentu untuk posisi dan jabatan tersebut.– Pay for position melaksanakan pemberian gaji yang mengacu pada

kepada ‘harga sebuah posisi atau jabatan’. – Setiap organisasi wajib memiliki gambaran mengenai harga dari

setiap posisi yang dimilikinya. Harga posisi ini bersifat vertikal, artinya makin tinggi sebuah posisi tentu gajinya akan makin besar.


Analisis Imbal Jasa--Pella dan Inayati, 2011--

• Pay for People: – Memberikan imbal jasa kepada pegawai sesuai keunggulan-

keunggulan yang dimiliki oleh pegawai. – Pegawai yang memiliki keahlian khusus didesain untuk

mendapatkan tunjangan khusus. – Ditujukan untuk memberi penghargaan pada talenta-talenta khusus

dalam organisasi. – Besaran gaji untuk setiap pegawai akan dibedakan berdasarkan

tingkat keahlian, keterampilan atau kompetensi individu yang bersangkutan.

• Pay for Performance – Konsep pay for performance menentukan besaran gaji berdasarkan

aspek kinerja atau hasil kerja dari karyawan. – Bentuk yang umum digunakan adalah tunjangan kinerja, bonus

prestasi, atau insentif prestasi.


Analisis Komposisi Imbal Jasa --Reward Mix--

• Berdasarkan konsep reward mix, imbal jasa dibedakan menjadi yang bersifat unsur motivasi dari luar diri pegawai (ekstrinsik) dan unsur motivasi dari dalam diri pegawai (intrinsik).

• Unsur motivasi yang ditimbulkan imbal jasa bersifat ekstrinsik dibedakan menjadi dua yakni yang bersifat keuangan (monetary) dan non keuangan (non monetary).

• Unsur imbal jasa yang bersifat ekstrinsik langsung keuangan (direct monetary reward) dan langsung adalah – Gaji Pokok, – Tunjangan, – Bonus, – Insentif, dan – THR.


Analisis Komposisi Imbal Jasa --Reward Mix--

• Unsur imbal jasa yang bersifat ektrinsik keuangan (indirect monetary reward) dan tidak langsung adalah: – program pensiun, fasilitas mobil, hari libur dibayar (paid

holiday), makan (natura), pinjaman rumah, asuransi dan jamsostek.

• Unsur imbal jasa yang bersifat ekstrinsik non keuangan (non monetary reward) adalah: – pujian atasan/pimpinan, penghargaan organisasi,

kesempatan pendidikan, kesempatan tugas belajar, peningkatan gelar, hubungan interpersonal dan kebanggaan bekerja.

• Unsur imbal jasa yang bersifat instrinsik adalah: – makna isi pekerjaan, tantangan dalam pekerjaan, peluang

kreatifitas dalam pekerjaan dan variasi isi pekerjaan.


Analisis Model ADDIE--Dick and Carry, 1996--

• Model ADDIE singkatan dari Analysis, Design, Development (Production), Implementation (Delivery), and Evaluations.

• Model ADDIE dipandang rasional dan lengkap dan umum digunakan untuk pengembangan kapasitas dengan pengembangan model, strategi, dan metode pembelajaran, media dan bahan ajar.

• Analysis: – Kegiatan utama adalah menganalisis perlunya pengembangan

model/ metode pembelajaran baru dan menganalisis kelayakan dan syarat-syarat pengembangan model/metode pembelajaran baru.

– Adanya masalah dalam model/metode pembelajaran yang sudah diterapkan, sudah tidak relevan dengan kebutuhan sasaran, lingkungan belajar, teknologi, karakteristik peserta didik, dan sebagainya.



• Design: – Tahap desain memiliki kemiripan dengan merancang kegiatan

belajar mengajar. – Rancangan model/metode pembelajaran ini masih bersifat

konseptual dan akan mendasari proses pengembangan berikutnya. • Development:

– Development dalam model ADDIE berisi kegiatan realisasi rancangan program pengembangan kapasitas.

– Pada tahap ini disusun kerangka konseptual penerapan model/metode pembelajaran baru dan direalisasikan menjadi produk yang siap diimplementasikan.

– Sebagai contoh, pada tahap desain telah dirancang penggunaan model baru yang masih konseptual, maka pada tahap pengembangan dibuat perangkat pembelajaran dengan model baru tersebut seperti RPP, media dan materi pelajaran.



• Implementation: – Pada tahap ini diimplementasikan rancangan model pada

situasi yang nyata dan dilakukan evaluasi awal untuk member umpan balik pada penerapan model berikutnya.

• Evaluation: – Evaluasi dilakukan pada tahap proses dan akhir kegiatan. – Jika diterapkan pada model pembelajaran dilakukan evaluasi

formatif dan summatif. – Hasil evaluasi digunakan untuk memberi umpan balik kepada

pihak pengguna model. – Revisi dibuat sesuai dengan hasil evaluasi atau kebutuhan

yang belum dapat dipenuhi oleh model baru tersebut.


Change Management Beberapa Kerangka Analisis

Education

Transcript of Change Management Beberapa Kerangka Analisis