Ces-patrons-qui-osent-Â«-libÃ©rer-Â»-leurs-salariÃ©s-LA-TRIBUNE-HEBDO-13-oct-2012

7/30/2019 Ces-patrons-qui-osent--librer--leurs-salaris-LA-TRIBUNE-HEBDO-13-oct-2012

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12 OCT 12Hebdomadaire Paris

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Elments de recherche : CHRONOFLEX ou CHRONO FLEX : fabrication/rparation raccords/flexibles hydrauliques, toutes citations

Ces patrons quiosent librer leurs salaris

1957 Mac Gregor dfendait

avec sa thorie Y ,l'autoralisation et'autodirection en tant que

besoins fondamentaux.

ANNES 1970 En France,Jean-Christian Fauvet, le patronde Bossard Consultant, expliquaitdj comment les bureaucratieshirarchiques conduisaientinvitablement des conflitset la sous-performance.Et R.Townsend publiait auxtats-Unis en 1970 (et en France en1991 )Au-del du management comment empcher les entreprises

d'touffer les gens et de bloquer

les profits (d Ailhaud).

2003 L'ouvrage de Shiba,Graham et Walden, TOM:

les quatre rvolutions dumanagement (d. Dunod),poursuivait le mme chemin.

2012 Publication de l'ouvraged'Isaac Getz,Libert & Cie, quandla libert des salaris fait le

bonheur iles entreprises(Fayard).

Avec la crise, I intrt port cette

approche qui conjugue performancede l'entreprise et bien-tre dessalaris prend de la vigueur.

ANTI-MANAGEMENT Persuads quele meilleur moyen pour rester comptitifs est

de responsabiliser leurs troupes, certains chefsd'entreprise ont fait le pari de lcher la bride leur personnel. Visite guide dans ceslaboratoires de ressources humaines qui affichentdes performances trs convaincantes.


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SOPHIE PTERS

Vu de loin, de trs loin,on pourrait croire aumonde des bisou-nours . Ou unenime lucubration

managriale dont les consultantsauraient le secret. Mais de manage-ment, point. Il est justement ques-tion de s'en librer. Qu'elles s'ap-pellent Chronoflex Nantes, Flavi

Hallencourt en Picardie, Poult Montauban, ou encore Lippi Mouthiers-sur-Bome en Poitou-Charentes ou Usocome Hague-nau, ces entreprises tendent considrer leurs salaris commedes adultes responsables et noncomme de bons petits soldats...Elles suivent en cela leurs modles,des gants mondiaux parfois, quiont pour nom Harley-Davidson,Sun Hydraulics, ou encoreW.L.Gore et Southwest Airlines.

DES LEADERS CHOISIS PARLES SALARIS EUX-MMESLa plupart de ces entreprises

n'ont pas de parking rserve ladirection, ni de bureaux plus spa-cieux pour les cadres. Certaines neregroupent pas leurs collabora-teurs par service... mais par client.Beaucoup ne disposent plus,depuis longtemps, d'une pointeuse.La plupart autorisent les salaris

fixer leurs propres emplois dutemps et certaines n'ont plus aucunmanager, ni titres, ni grades. Lessalaris choisissent leurs leaders,dfinissent eux-mmes la descrip-tion de leurs postes. Ces entre-prises ont plusieurs pointscommuns : des retours sur inves-tissement levs, un taux de rota-tion de leurs salaris extrmementbas et surtout, surtout, la consid-ration et le respect qu'ellesdorment leurs salaris.

Ici, on les coute au lieu de leurdire quoi faire. On leur transmettoutes les informations sur la

marche de l'entreprise leur permet-

tant de prendre collectivement les

meilleures dcisions. On encourage

la prise de risque sans avoir recours

aux carottes et aux btons ,rsume Jean-Franois Zobrist,l'ancien patron de Favi, devenuleader mondial en fonderie sous-pression d'alliages cuivreux. Entr

chez Favi en 1971, Jean-FranoisZobrist constate qu'il n'y a pas de

performance sans bonheur , et

JJII n'y a pas de\V performancesans bonheur,et il n'y a pasde bonheur sans

responsabilit. JEAN-FRANOIS ZOBRIST,ANCIEN PATRON DE FAVI,

LEADER MONDIAL EN FONDERIE

D'ALLIAGES CUIVREUX

pas de bonheur sans responsabi-

lit . Il dcide de lcher la bride ses ouvriers en supprimant leschelons hirarchiques.

Ces derniers s'organisent en mini-usines ddies chaque

client. Le leader de chaquemini-usine, ancien ouvrier expri-ment, n'impose aucune directive son quipe sans en expliquerl'origine, le pourquoi . Il leslaisse en revanche libres du com-ment , chacun trouvant alors desamliorations. Libres aussi descadences, qui, du coup, s'envolent

du fait de leurs nouvelles respon-sabilits. Tous ceux qui ren-contrent un problme et trouventune solution l'appliquent. Pas

besoin d'en parler avant pourdemander l'autorisation, ni aprs

pour obtenir des remerciements.Le leader n'a, dans cette organi-

sation, que des fonctions d'assis-tance. Et a marche comme adepuis dj plus de dix ans, Faviayant vit la crise des quipemen-tiers automobiles avec un cash flowpositif deux chiffres et des partsde march en Europe, passes de50 70% en 2009.

Quant Jean-Franois Zobrist, ilest devenu une figure et racontesa dmarche au sein des rseauxAPM et Germe, sortes de ppi-nires des patrons librateurs, avecdes formules la Audiard : Hy a lemme taux d'imbciles chez les

ouvriers que chez les ingnieurs,

mais les seconds cotent plus cher ;

et aussi : Les chefs de service s'en-

nuient, alors ils passent leur temps emm... les ouvriers ; ou encore :

RHpourmoi, c'est rendre heureuxet pour a, pas besoin d'un DRH. Aujourd'hui, son exprience est

largement relaye par un autre vangliste , Isaac Getz, profes-seur ESCP Europe et auteur de

Libert & Cie, quand la libert des

salaris fait le bonheur des entre-

prises, (d. Fayard, 2012,22 euros)avec le journaliste du Wall Street

Journal,Brian M. Carney.

LES RH NE S'OCCUPENT QUE

DE LA SURFACE DES CHOSES Pendant quatre ans, Isaac Getz sepassionne pour ces entreprises quine connaissent pas la crise et o lessalaris coulent une vie profes-sionnelle panouie. Au terme deson enqute, il cherche dmon-trer que la libert donne de meil-leurs rsultats que le caporalisme :

L'exercice d'un contrle autori-

taire s'accompagne d'une multitude

de cots cachs qui ne psent pas

seulement sur les bnfices, mais


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Le principe d Kawakita, une rfrence Si tu veux faire traverser une rivire aux gens, d'abord fais-les rver

sur la beaut de l'autre rive, puis veille ce que personne n'ait peurde l'eau, et seulement quand plus personne n'a peur, apprends-leur

nager et alors ils traverseront tout seuls.

Une manire potique de dire que les salaris ne s'opposent pas

forcment au changement, mais ce qu'on les change.

sur la sant des employs [...] La

grave erreur des bureaucrates est de

s'imaginer que, parce qu'une choses'appelle rgle, elle est prfrable

un arrangement moins formel.

D'autant que la plupart de cesrgles ne se bornent pas saper lemoral des salaris : elles empchentla grande majorit d'entre eux de

faire ce qui conviendrait. Carlos Verkaeren, PDG depuis

dix ans des biscuiteries Poult

(230 millions de CA, 1700 per-

sonnes dont 800 en France), en est

persuad : Les RH ne s'occupent

que de la surface des choses. En

enqutant auprs des multinatio-

nales plus rsilientes que les autres,je suis arrive la conclusion que le

seul avantage concurrentiel, c'est la

faon d'organiser le management.

En 2006, il arrte pendant

deuxjours l'usine de Montauban et

runit les 800 salaris pour travail-

ler sur leur vision de l'entreprise. Ils

dterminent alors eux-mmes leur

organisation (planning, ligne deproduction, congs, etc.) et suppri-ment deux chelons hirarchiques.

Depuis, l'usine fonctionne avec une

productivit accrue et le rsultatoprationnel a double en deux ans ,

constate Carlos Verkaeren. Pour lui,

le secret d'une bonne organisation

consiste faire concider l'intrtdes salaris et celui de l'entreprise.

Chez Poult, ni titres, ni organi-

gramme mais juste des communau-

ts d'expertise et un comit de pilo-

tage pour tudier les rmunrations

et les recrutements. Au final, un

management la Scandinave, o

l'on privilgie les moyens sur les

objectifs, et o la libert se paye par


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LES QUATRE TAPES POUR LIBRERSON ENTREPRISE, SELON ISAAC GETZ,PROFESSEUR A ESCP EUROPE

V Arrtez d parler, commencez par couter etmettez-vous au mme niveau que vos employs.2 Partagez votre vision de l'entrepriseouvertement afin que tous les employs aient

la capacit de se l'approprier.3 Arrtez d'essayer de motiver les gens, mais

construisez un environnement qui leur permetted'voluer et de s'autodiriger.4 Pour maintenir la libert de votre entreprise,

soyez-en le garant par une vigilance de tousles instants.


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la responsabilit et un engagementcollectif. L'entreprise n'est pas rosetous les jours, mais les salaris sont

plus heureux car ils sont trs inves-

tis , convient le prsident quiavoue avoir lui-mme d lcherprise non sans difficult et laisserles salaris dcider.

L'ABANDON DES SYMBOLES

STATUTAIRES DU POUVOIR

Lcher prise ? C'est la cl deces transformations menes parces patrons. En supprimant toutesurveillance au profit de l'auto-organisation du personnel, ils ontdcupl la motivation au prix d'unintense effort sur leur rapport aupouvoir. l'instar d'AlexandreGrard, le fondateur de Chrono-flex. En 2009, trs inquiet de labaisse d'un tiers de l'activit, il

croise le chemin de Jean-FranoisZobrist et Isaac Getz. Il en ressortconvaincu que le salut de sonentreprise passe par son change-ment... lui ! En qulques mois, il nettoie tous les signes de pou-voir (plus de parking, ni de grandbureau, ni de titre ronflant), his-toire de commencer par crer unlangage commun. Puis, il runit le

personnel et laisse merger lessolutions. Des sortes d'universitspermanentes se mettent en place,chacun formant son voisin sur cequ'il sait faire, afin de monter encomptences tous les collabora-teurs. Les primes sont dcidescollectivement et partages par legroupe. Le management interm-diaire n'existe plus. Il sert de res-source la faon des porteursd'eau. II n'es tpas question de dire

"faites ce que vous voulez", ni mme

"faites ce qui vous parat le mieux",car sans orientation tout le monde

se mettra faire ce qu'il estime le

plus utile pour l'entreprise, quitte

tre en contradiction avec la visionglobale. Pire encore, les gensrisquent de se mettre agir dans

leur propre intrt et non dans celuide la socit. La libert au travail,ce n 'est ni la hirarchie ni l'anarchie.

Juste un environnement au sein

duquel les salaris se motivent tout

seuls , explique Alexandre Grard.

Aux managers de comprendrece qui entrave le fonctionnementet d'y remdier pour que les sala-ris puissent s'autodiriger. Pous-sant la logique de libration de sonentreprise l'extrme, il vient departir pendant un an faire le tourdu monde en famille. Et s'est pr-


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F O C U S

Donner de l'autonomie ?Un vrai acte d'autorit !

Pour qui veut s'atteler cette nouvelle forme d'organi-sation du travail, il ne s'agit pas de supprimer des che-lons hirarchiques et de troquer im 4x4 contre une 2 CV,ni de lcher la bride et de dire en substance aux quipes dbrouillez-vous .Le chemin est long, exigeant et sem de chausse-trappes. commencer par la rsistance et la mfiance de salarishabitus obir et appliquer des procdures.

Quand ce n'est pas le patron qui se voit souponn dedlit de dmagogie. II est trs dlicat de s'interdire dedcider quand tout le personnel estime que l'on dtient lasolution. Et ds que le patron relche l'emprise d'autrestentent de s'en emparer. Le plus difficile c'est la phase detransition. Tout le monde continue venir voir le patron.

Mon premier problme, c'est la tentation de rsoudre,admet Frdric Lipp!.Fabricant de grillages et de cltures, la PME familiale(26O personnes, 40 millions d'euros de CA) qu'il reprendpeu peu avec son frre Julien est engage dans ladmarche. Nous crons les conditions pour que les chosesse fassent. En priode de crise, l'auto-organisation cote

moins cher et rapporte plus tous points de vue, estimeFrdric Lippi. Ceux qui n 'aiment pas manager pensent quel'autonomie c'est plus facile. C'est l'inverse, renchrit MichelLong, dirigeant de Mecabor.N'importe qui peut faire appli-quer des ordres. Mais f aire preuve de clairvoyance, d'atten-

tion de chaque instant et de souplesse n'est pas donn toutlemonde. C'est un nouvel apprentissage quotidien. T s. P.

par avec son coach en revisitant les entreprises au chne et auses croyances. A commencer par roseau de La Fontaine : les chnes,celle qui voudrait qu'il se saigne adeptes du commandement et duau boulot pour que tout marche contrle, souffrent aujourd'hui dubien . Le premier frein, c'est moi, vent de la crise quand les roseaux,reconnat Alexandre Grard. J'ai acquis l'initiative individuelle,compris la dif frence entre "avoir le s'adaptent

pouvoir de faire les choses" et le Au final, l'agilit d'une entreprise"pouvoir sur" les gens. est dtermine par son leadership :

Pour atteindre la performanceL ' T O N N AN T E M O D E R N I T for te e t durab le qu' i ls v i saien t , cesDE S FABLES DE LA FO N T A I N E patrons ont renonc agir surLa nuance est bien l. Pour Isaac l'homme ( le contrler, le motiver,

Getz, tant que le sige de la dea- le manager) et prfr agir sur sonsian est occup, les managers environnement pour que ce dernierobissent sans trop rflchir. Quand le nourrisse , rsume Isaac Getz.;7 est vide, le terrain le remplit. Si on Mais avec deux cartes matresses,laisse aux salaris le pouvoir de la transparence et la confiance,rsoudre un problme, ils trouvent la dans un jeu qui implique les sala-solution eux-mmes. Sinon ils ris. Cela leur inspire une automo-appliquent... mais sans conviction . tivation qu'aucun chque ne pro-Ce chantre de la libration compare duira j amais. V

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