RéSolutions-Hebdo

RéSolutions Hebdo Selection and Summary of articles on Entreprise, la Strategy, Transformation.

Choice articles

1. The Blue Ocean is not a competitive strategy

2. A recipe for organic growth: focus on a diversified approach

3. Your company and its intellectual property strategy

4. Why dominating your category can be a flawed strategy ?

5. No strategic agility with inert budgets

6. Improve decisions by scaling up solutions

7. Building an engine for growh that funds itself

8. The eight essentials of innovation

9. Better sell. The importance of human factors

10.Creativity and verticality are expected in the company

11.Transformation consulting: the importance of being joined up

12.Management by values. Manual

13.Autonomy at work: France is wrong!

14.Your change project is skating ... If culture was at stake?

15. Improving the odds of success for corporate transformations

16.Lets get better at changing

17.Speak true and leadership

18.Man in the mirror

19.Listening is not enough

20.Empathy: a miracle ingredient to leadership?

CEO & Senior Executive

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ReSolutions helps entrepreneurs

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RéSolutions

Louis Bruhl

+33(0) 607 325 114

louis.bruhl@résolutions.fr

www.résolutions.fr linkedin.com/in/louis-bruhl-

résolutions

May 25, 2018

Entrepreneurship Transformation Progress

RéSolutions-Hebdo

1. La stratégie Océan Bleu n’est

pas une stratégie

concurrentielle.

(Frédéric Fréry, 29/11/2017)

Le principe de la stratégie océan bleu : plutôt

que l’affrontement direct avec les concurrents

– un océan rouge – il vise un positionnement

original, susceptible d’attirer une nouvelle

clientèle, et donc de déplacer le marché vers

une zone encore vierge – l’océan bleu. Un

exemple : le Cirque du Soleil, qui a réinventé le

modèle historique du cirque. Le modèle est

convaincant. Pour autant, s’agit-il bien de

stratégie ?

Déployer une stratégie consiste à obtenir un

avantage concurrentiel, permettant une

rentabilité structurellement supérieure à celle

de vos concurrents en proposant soit une offre

différente, soit la même offre, mais obtenue

différemment. Pour que cet avantage soit

décisif et durable, il doit reposer sur des

éléments que vos concurrents auront des

difficultés à imiter (ressources uniques,

compétences distinctives, ou modèle

économique qui, de leur point de vue, n’est pas

attractif.

Or la stratégie océan bleu n’est pas une

stratégie concurrentielle, c’est plutôt une

tentative d’échapper à la concurrence.

En pratique ce n’est pas aussi évident. Les

océans bleus restent rarement bleus et s’ils

permettent de s’écarter des concurrents

établis, ils ne manquent jamais d’en susciter de

nouveaux. La nature a horreur du vide, surtout

lorsqu’il est rentable.

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2. A proven recipe for organic

growth: Deliberate focus on a

diversified approach. (Liz Hilton

Segel, 05/2018)

Companies can take 3 different approaches to

increase their overall growth rate: Invest,

Create, or Perform. Being deliberate and

focused on building a diversified growth

program by investigating and using each of

these three levers has proven highly effective

in driving organic growth.

A focus on growth and buy-in from the

management team to growth is the top priority

of the business. Applying the Investor-Creator-

Performer framework helps to achieve

growth.

The investor approach : a dynamic investment

reallocation approach to fund growth

possibilities. Reevaluate your investment

choices and reallocation decisions on a

monthly basis. In such companies the CFO is

usually arm-in-arm with either the CEO or the

head of the business unit, really working in

lockstep to change the company’s trajectory.

The Creator approach : the conviction that with new product, new revenues will follow.

The Performer approach : by operating with a continuous-improvement mind-set, these companies are able to generate a 5, 10, or 15 percent increase in their revenue production with the exact same investment in their sales and marketing engine.

Effective CEOs at driving growth typically set an agenda for growth just as a company going after a cost transformation would.

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3. Votre entreprise a-t-elle une stratégie de propriété intellectuelle ? (Gwendoline Bruneau, 16/05/2018) La valeur d’un portefeuille de PI repose sur deux aspects : son contenu et sa gestion. Ainsi, aussi bien ce que contient le portefeuille que la façon dont l’entreprise l’utilise sont importants. Produits prioritaires : Encourager la création de PI pour ces produits et identifier toute possibilité de PI sur ces produits, tout en restant aux aguets des activités de vos concurrents.

Effectuer pour toute innovation, une revue systématique des protections envisageables (Brevet ; dessin industriel ; marque de commerce ; droit d’auteur ; secret).

Assurer la veille des activités des concurrents pour suivre, voire anticiper, leur stratégie et encourager la création de PI concurrentielle.

Si vous avez décidé de concentrer vos efforts sur certains produits ou procédés ou identifié des marchés à développer, Il est important de vous préoccuper de la PI reliée à ces activités et domaines pour identifier: 1. les risques de contrefaçon de droits de tiers. 2. les ententes contractuelles avec ces tiers. 3. les possibilités de génération de PI.

Un choix des protections adaptées : en fonctions de leurs particularités en évaluant la pertinence de chaque forme de protection applicable en fonction du coût, du délai et de la difficulté d’obtention, de la portée et du terme maximal de la protection.

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4. Why dominating your category can be a flawed strategy ? (Eddy Yoon, 07/02/2018) “Be #1 or #2 in every market.” That advice given by Jack Welch is no longer as relevant any more. It may, in fact, be a dangerous strategy in a declining category.

The first problem is it encourages managers to focus on market share and not enough on the category itself. But what happens when your category is not growing – or even declines? Being number one in a declining market isn’t a great place to be. The second problem is that a “category” is often inaccurately defined, which creates blind spots from unexpected competitors. Most companies think of their category from a manufacturing lens. The truth is the category is much more accurately defined through the eyes of the consumer. The third problem is that few companies actually have a category strategy. They have pricing, product, brand, portfolio and corporate strategies. But very few actually give real thought to how to grow the category in a holistic manner of breakthrough product innovation and breakthrough business model innovation. If you try to swim against the ocean current, no matter how good a swimmer you are, the ocean always wins.

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5. Pas d’agilité stratégique avec

des budgets inertes. (Olivier Sibony, 08/01/2018)

Les entreprises consacrent à la procédure

budgétaire un temps considérable. Pourtant

une étude portant sur la façon dont elles

allouent leurs ressources entre leurs divisions,

révèle une corrélation entre l’année en cours et

l’année précédente de 92%. Pour un tiers des

entreprises, elle s’élève même à 99%. Autant

dire que leurs dirigeants, au lieu de s’astreindre

à ces marathons de négociation, auraient aussi

bien pu aller jouer au golf : le résultat aurait été

à plus de 90% le même.

Les dirigeants ont pourtant l’impression de

prendre des décisions difficiles et parfois même

de négocier pied à pied. Même si chacun a

l’impression d’avoir livré une bataille

homérique, au bout du compte, aucune vraie

réallocation n’aura été opérée ; aucun choix

volontariste n’aura été fait.

Cette immobilité n’est pas le signe d’une saine

constance ni d’une sage continuité dans la

vision. Les plus entreprises les plus

performantes sont celles qui réallouent le plus

de ressources. Sur une période de quinze ans, la

différence de création de valeur pour les

actionnaires est de 40% entre les deux groupes !

Il ne s’agit donc pas d’une différence entre les «

constants » et les « girouettes », mais bien entre

les « inertes » et les « agiles ».

Une piste simple pour lutter contre ce phénomène : mesurer le taux de réallocation des ressources, à l'issue du processus budgétaire. Et comme ce qui est mesuré a tendance à être fait, on va parvenir à surmonter, un peu mieux, l’inertie des ressources.

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6. Améliorer les décisions en

démultipliant les solutions.

(Olivier Sibony, 13/03/2018)

Trop souvent, les options que nous

envisageons sont des options uniques : nous

les voyons belles parce que nous les voyons

seules.

Les choix multiples, facteurs de succès des

décisions

Une étude montre que 70% des décisions

résultent de choix binaires : faire cet

investissement ou ne pas le faire ; lancer ce

produit ou non ; recruter cette personne ou

pas ; et ainsi de suite. Le succès est bien plus

probable quand on s’est donné la peine de

générer des options multiples. Le simple fait

d’élargir le champ des possibles améliore le

résultat.

Pour transformer une décision binaire en

choix multiple, plusieurs solutions existent.

La plus simple, qui est aussi la plus efficace,

sont "les options qui disparaissent". Elle

consiste à imaginer que l’option considérée

n’est plus disponible, pour se forcer à générer

d’autres options.

Savoir multiplier les options par exemple en

rendant obligatoire le second choix.

Le second choix obligatoire. Il consiste à

exiger que toute proposition qu’on vous

soumet soit accompagnée d’un "second

choix". Quelle que soit la méthode retenue,

le principe est le même – et il est

merveilleusement simple : on fait de

meilleurs choix quand on n’est pas limité à

une seule possibilité.

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7. Building an engine for growh that funds itself. (Kabir Ahuja, 05/2017) Successful companies operate with an investor mind-set. They continually squeeze funds from underperforming areas and allocate them to ventures or programs that have the potential to scale. They fund their own growth. They know the ROI of every dollar invested. They insist on radical transparency, they demand to know the exact purpose and anticipated return of each dollar spent.

3 steps high-performing companies take to

find the biggest savings opportunities:

1. Find the money and squeeze.

1.1. Drive maximum productivity. High-performing Investor companies continually scour their organization for outdated, inefficient ways of operating. 1.2. Trim the excess. Reduce overlaps in activities, eliminate inefficiencies, and focus personnel on growth activities. This led to roughly 20 %in savings in personnel costs. 2. Find and fund the opportunities by a quickly funds and people allocation. ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; 2.1. Identify and fund the high-potential opportunities. 2.2. Reallocate funds and people dynamically and master the art of dynamic allocation. 2.3. Be disciplinedand unbiased in prioritizing opportunities. 3. Embed the capabilities. ……………………….. 3.1. Build a rigorous budgeting process 3.2. Help to surface investment opportunities 3.3. Support data-driven decision-making.

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8. The eight essentials of innovation. (Marc de Jong, 05/2018) 8 practices and processes to structure,

organize, and encourage innovation.

The first four are strategic and creative.

1. Aspire. A far-reaching vision can be a

compelling catalyst, provided it’s realistic

enough to stimulate action today. …………

2. Choose. Create some boundary conditions

for the opportunity spaces you want to explore

to determine which ideas to support and scale.

3. Discover. Methodically and systematically

scrutinizing 3 areas: a valuable problem to

solve, a technology that enables a solution, and

a business model that generates money.

4. Evolve. Business-model innovations have

always been a vital part of a strong innovation

portfolio. Consider those that might deliver

value to priority groups of new customers.

The next four essentials deal with how to

deliver and organize for innovation repeatedly

over time and with enough value to contribute

meaningfully to overall performance.

5. Accelerate. ……………………………………………….

Conteract cautious governance processes that

make it easy for stifling bureaucracies to find

reasons to halt or slow approvals.

Knock down the barriers that stand between a

great idea and the end user.……….

6. Scale. Explicitly consider the appropriate

scale and reach of a given idea to ensure that

the right resources and risks are assessed.

7. Extend. Innovation requires external

collaborators and an helping ecosystems.

8. Mobilize by embeding innovation into your

culture, from the core to the periphery.

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10. Créativité et verticalité sont

attendues dans l’entreprise.

(Christian Boghos, 21/05/2018)

La créativité est aujourd'hui posée sur le podium des compétences les plus demandées. Après des décennies de rigueur mathématique et de planification obsessionnelle, le temps de l’inconnu revient. Imaginer, inventer ce qui ne se prévoit pas. Créer des liens là où la logique et la raison disparaissent. Tenter. Essayer. Colorer. Penser à côté dans un monde qui migre du cerveau gauche vers le cerveau droit.

Créer plutôt que suivre. La créativité se redécouvre, non l’apanage des artistes, mais la nouvelle caractéristique de qui entre dans l’entreprise. Créer plutôt que suivre.

Mais la créativité seule, sans direction, est un gribouillis qui se prend pour une œuvre.

Une entreprise c’est d’abord une idée. C’est ensuite une ambition. C’est enfin une communauté de femmes et d’hommes qui donne vie à cette idée. On ne peut alors nier l’importance d’un management de l’idée première, un management qui soit vertical. Les grands projets sont portés par un leader, un entrepreneur qui voue sa vie à fédérer autour de lui ceux avec qui « les choses vont se faire ».

Nous avons besoin de leaders dans une organisation coopérative. L’entreprise a donc besoin d’une dose de verticalité sous peine de perdre son point d’horizon et la cohérence de son projet. Une verticalité qui n’a rien de l’autoritarisme. Elle est le projet. Elle aligne pour le projet. Elle développe le projet. Et elle fait grandir et accompagne pour le projet. La verticalité fédère dans un monde ouvert à toutes les formes de collaborations.

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9. Mieux vendre. L’importance des facteurs humains. (Patrick M. Georges, 20/05/2018)

La moitié de ce que nous faisons ou disons sert à « vendre » quelque chose. Que ce soit un produit, une opinion ou nous-mêmes.

Le cerveau est au centre des facteurs humains. Sans ses décisions, il n’y a pas d’acheteurs.

La vente consiste à faire croire aux humains, à tort ou à raison, que tous leurs problèmes peuvent se résoudre par un achat. Les humains achètent d’abord ce qu’ils pensent, à tort ou à raison, devoir résoudre leurs grandes peurs instinctuelles.

1. La maladie, par l’achat de promesses, vraies ou fausses, de santé

2. La pauvreté, par l’achat d’argent, obtenu par le travail ou par le risque et l’emprunt

3. L’insécurité, par l’achat de politique, par le payement de l’impôt

4. L’ignorance, par l’achat de savoir, de croyances scientifiques ou religieuses

5. L’isolement, par l’achat de médias, relations et de distractions

6. L’inexistence, par l’achat de choses non indispensables

Le succès de l’industrie du luxe illustre bien l’importance des facteurs humains. La recette du luxe, un peu meilleur - beaucoup plus cher, fonctionne uniquement, car certaines personnes ont un besoin impératif d’avoir mieux que les autres. Et sont prêtes à payer trop pour cela.

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12. Le management par les

valeurs. Mode d’emploi.

(Francis Boyer, 05/2018)

Les limites du management par la règle : Le

manager a longtemps du assumer sa

principale contribution : prescrire ce qui doit

être fait par ses collaborateurs et contrôler le

respect des consignes. Ces règles ont plutôt

tendance à renforcer les conflits d’intérêts

(chacun défend son périmètre) qu’à impulser

de la cohésion et de la cohérence entre tous.

Le mangement par les valeurs permet de

renforcer le lien entre tous les acteurs, quelle

que soit la fonction occupée ou le statut.

Moins fastidieux et onéreux (en temps, en énergie et en moyens), totalement appropriable par toutes les formes et tailles d’entreprises, le management par les valeurs s’avère mieux adapté à un contexte aussi complexe qu’incertain où la pérennité des entreprises repose plus que jamais sur l’engagement de chacun. L’expression de valeurs doit être source de bénéfice pour l’entreprise et lui permettre de : 1. Fédérer tous les acteurs …… …………….. 2. Faciliter l’adhésion à un changement 3. Animer une équipe au quotidien 4. Introduire de la simplicité. Ces valeurs doivent satisfaire 4 critères : Ces

valeurs doivent être alignées avec la stratégie

de l’entreprise, en adéquation avec

l’organisation et la culture de l’entreprise,

accessibles et compréhensibles par tous, et

pouvoir être appliquées concrètement dans

des pratiques professionnelles évaluables.

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11. The future of transformation: The importance of being all joined up. (Fiona Czerniawska, 17/05/2018)

The challenge for consulting firms is to

demonstrate whether changes they ‘d

accompanied have translated into the

substantial increases in business performance

that organisations are looking for.

The widening gap between low-cost consulting

services and high-value ones makes it difficult

to deliver proof of it. This gap exists in clients’

minds. It reflects deep-rooted differences in

capabilities, price, and business models. One

firm, in clients’ eyes, simply can’t be in both

places at once.However, transformation

projects involve both low-cost and high-value

elements, so to be successful in this market,

consulting firms need to convince clients that

they can, in fact, be in both places at once.

Data about the impact of transformation is hard

to get because both clients and consulting firms

keep low-cost and high-value work separate.

The ideas about industry disruption may sit in

the high-value space, but making that aspiration

a reality may well depend on being able to

perform some standard, low-costs tasks far

more quickly and cost-efficiently. You can only

quantify the results if you have a joined-up

approach.

The inability to bridge the gap between low-

cost and high-value consulting doesn’t just

make it hard for consulting firms to generate

the type of evidence clients are increasingly

demanding. It could also constrain growth in

that all-important transformation market.

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13. L’autonomie au travail : la

France à tout faux ! (Guillaume de

Montgolfier, 05/03/2018)

L’autonomie est l’incorporation du « décider » dans l’acte de travail. Elle peut-être plus ou moins large en portant sur les trois niveaux suivants : les tâches, la coopération, la gouvernance. Elle est un enjeu essentiel de la qualité de vie au travail, de la satisfaction des collaborateurs et au final de la performance.

L’autonomie est en recul dans les entreprises françaises. Malakoff Médéric relève dans la dernière livraison de ses indicateurs que « près d’un quart des salariés (23%) affirment manquer d’autonomie et ne pas pouvoir prendre de décisions dans leur travail, soit une hausse alarmante de 11 points depuis 2009. ». 21% en 2013 contre 15% en 2005 disent avoir un travail impliquant des tâches monotones (et pour les ouvriers 33% contre 23%).

Ce recul de l’autonomie au travail a des conséquences délétères (stress, risques psychosociaux) et entre en collision avec l’élévation du niveau d’éducation et de formation des jeunes.

L’autonomie est peu valorisée en France comparativement à nos voisins européens. 31 % des salariés français contre 40 % pour la moyenne de l’UE disent pouvoir influencer les décisions importantes pour leur travail.

Au sein de l’UE, les établissements en France apparaissent fortement marqués par les modes d’interaction descendants et pauvres en échanges. A l’inverse, ils sont très peu représentés dans le mode d’implication extensive, qui fait une place importante à la communication ascendante et à l’interactivité.

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14. Votre projet de changement patine... Et si la culture était en jeu ? (Catherine Nénan, 08/05/2018)

Responsable d’un projet de changement vous

vous apercevez qu’il génère de fortes

résistances.

Toute organisation comprend trois éléments

qui agissent en interaction :

1. Les dispositifs organisationnels regroupent le plan stratégique, le cadre du travail, la GPEC, les systèmes et les moyens mis à disposition.

2. Les jeux individuels présents dans toutes les organisations ; il existe toujours des personnes qui n’adhèrent que partiellement aux objectifs fixés et qui ne respectent pas les règles éditées en interne. Elles ont pour objectif de mieux faire valoir leurs propres valeurs et intérêts.

3. Enfin, la culture interne représente un ensemble de valeurs partagées par les collaborateurs, ou du moins, acceptables pour chacun d’entre eux. Cet ensemble sert de ciment au groupe qui lui procure une base de mode de vie en commun.

Un diagnostic précis et intransigeant du degré

d’harmonie entre ces trois composantes

permet aux protagonistes de passer d’un

problème de personnes à des questions

d’organisation. Il s’agit ensuite de définir la

structure et la culture souhaitée en fonction du

projet, qui doivent s’ancrer dans les valeurs

actuelles et compatibles avec les

caractéristiques de l’environnement du projet

de changement.

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15. Improving the odds of success for corporate transformations. (Irwin Wladawsky, 18/05/2018)

Change is difficult for established companies.

Over the years, they’ve amassed a number of

valuable assets and extensive organizations. They

may see a transformative innovation as more of

a threat than an opportunity.

Public companies have a 1 in 3 chance of being

delisted in the next five years. That’s 6 times the

delisting rate of companies 40 years ago.”

Considering the increasing pace of technological change and volatility in many industries, the need for transformation is rising, while the chance of successfully achieving it is falling.

Patterns of Transformation 1. Leaders must be ready to transform their companies. 2. Successful recovery is the exception. …… … 3. Both the need for transformation and its associated risks are higher when digital disruption is involved. ………………………………….. 4. The more severe the downturn, the worse the results.

Factors for Transformation Success : 1. Regain the confidence of investors with credible operating plans. ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; 2. Articulate a new strategy for growth that challenges the previous business model that got the company in trouble. ……………………………… 3. A long term strategy supported by adequate R&D investments. …………………………………………. 3. New, external leadership. ……………………….. 4. Formalized transformation programs, but with sufficient.

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16. Lets get better at changing.

(Erika Andersen, 5/2018)

Faced to the acceleration of adoption rates of new technology ( Phone 75 years, TV 13 years, 35 days for a popular Iphone app) we need to get better at changing in order to thrive in the 21st century.

Fear of and unwillingness or inability to change are the biggest risks we face today. For instance, it’s at the heart of the political and cultural divide we’re living through in the US. Those who want to “make America great again” long to return to a time that makes sense to them but sorry folks: it’s simply not going to happen.

Once the genie of change has been let out of the bottle, nothing – not legislation or shouting, not violence or willful ignorance – is going to stuff it back in.

Instead we have to get good at changing.

We have to :

1. Manage our fear and resistance and learn to view radical, continuous change as an inevitable part of modern life.

2. Rely on those things that truly are universal and timeless – love, humility, courage, curiosity, joy.

3. Get good at learning quickly, adapting easily, and creating new habits and new ways of thinking.

4. Learn to assess any new idea as objectively as possible, so that we can respond in a way that supports the greatest good to the greatest number of people in this ever-changing world.

There’s no way back: we can only find the best way forward.

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17. Parler vrai et leadership. (J.P. Bouilloud, 21/05/2018)

Tout « parler-vrai » n’est pas bon. Le fou peut

avoir l’illusion de parler-vrai. Il nécessite un

ancrage logique et dans la vérité, et suppose

pour cela une maîtrise de soi et de sa pensée, et

une éthique.

Le « bon » parler vrai unifie, permet le dialogue,

l’échange, permet de trouver des solutions

collectives au problème : ce n’est pas tant que la

vérité soit une, c’est surtout que la franchise et

la cohérence logique permet de dépasser la

diversité centrifuge des intérêts de chacun.

Le leader comme chief truth officer : courage et sagesse pratique Quelle vérité dire, et pour qui ? Le leader parle autant en interne qu’à l’extérieur de l’organisation, et il doit en permanence définir les frontières de ce qu’il peut dire, de ce qui peut « être dit », comme de ceux à qui il peut s’adresser, ou de ceux auxquels ses collaborateurs peuvent s’adresser.

Le leader est ainsi le garant des « règles du dire vrai », et de leur respect dans l’organisation. Il doit présenter une vérité qui soit cohérente avec les intérêts éthiques et économiques de l’organisation – mais ceux-ci peuvent être antinomiques.

Mais pour parler vrai il faut pouvoir espérer : espérer que les choses changent, que cette vérité va porter, que la justice va être faite. Plus le pouvoir est fort, moins la parole est libre, car moins il y a d’espoir et donc de parler vrai possible : les organisations autocratiques, comme les systèmes totalitaires, sont ceux où le parler vrai est quasi impossible car trop risqué.

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18. Man in the mirror. (Nick Wright, 17/05/2018)

I was reminded recently of one of my sister’s boyfriends in our teenage years. The lad was called Tom and, one day, he decided proudly to have his name tattooed on his neck. When he got home, however, he was dismayed to look in the mirror and read ‘moT’. ‘I can’t believe they spelt my name wrong’, he exclaimed in near despair. . My mother looked on in near despair too. How could her daughter be going out with this guy?

Perception is reality and Tom needed a reality

check. We’re not that easily tricked or

confused. We’re not like Tom. We see things

as they are.

You’ll never trust your brain again.

With a wide range of disarmingly simple-yet-

profound examples, in his book « You are not

so smart » (2012) McRaney describes a whole host of ways in which we unknowingly and convincingly delude ourselves, pretty much every day.

It’s as if the assumptions we hold about what

is real and true about ourselves, the world,

life and relationships need to be held…lightly.

Who or what are we to trust if we’re not sure what’s real or true?

Yet this poses some serious existential, ethical and practical challenges. Who or what are we to trust if we’re not sure what’s real or true? Who or what are we to take a stance on if we’re not sure if the ground we’re standing on is sound? Faith, doubt and belief come face-to-face with diverse related fields,

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19. When listening is not enough. (Molly Page, 15/05/2018)

Listening is the most important skill in reaching a

common ground solution. However sometimes,

listening isn’t enough.

Everyone carries baggage through this world, and

that baggage affects us. Our experiences and

opinions color everything we hear, whether we

realize it or not. We all have biases, preconceived

notions and prejudices. We see and hear the

world through a very particular, personal filter.

That’s what makes communication so difficult!

Even when we listen carefully, we don’t always

hear accurately.

Take a moment to clarify. In a highly-charged or

emotional conversation, our biases filter every

word. They set our thoughts down different paths

and bring to mind past experiences that color

what we’re hearing. When allowed to run amok,

our filters influence our understanding and can

adjust how we hear the things others say.

That’s why follow-up questions are vital. Even

when we listen carefully, paying close attention to

what someone is saying, our personal filter causes

us to hear something the other person isn’t saying

at all. Asking a question to clarify that we

understand what we think we’re understanding, is

a simple but effective way to ensure we’re on the

same page.

Often we have a propensity for believing we are

bias-free, excellent listener with a flawless

memory. Why would we need to clarify? Are we

so sure ?

Force yourselves to say , “What I hear you saying

is [fill in the blank].” It gives others the chance to

help you hear what they are saying accurately.

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20. L’empathie : ingrédient miracle au leadership ? (Vincent Alaux, 23/04/2018)

Nous possédons tous cette capacité de nous mettre à la place de l’autre. Mais nous sous-estimons sa puissance et ne l’utilisons pas assez. Bien employée, elle nous permet de développer des relations extraordinaires et élève notre leadership à des sommets.

L’empathie repose sur 4 piliers :

1. Savoir adopter le point de vue des autres … 2. Reconnaître leurs émotions…….…………………… 3. Exprimer la reconnaissance de leurs émotions 4. Ne pas juger

L’empathie se différencie de la sympathie, qui est le fait de se sentir mal face à la détresse de quelqu’un d’autre.

Faire preuve d’empathie, c’est ressentir avec quelqu’un. Alors que faire preuve de sympathie, c’est ressentir pour quelqu’un.

Quand on fait preuve d’empathie, on se met à la place, quand ont fait preuve de sympathie on reste « en soi ».

L’empathie est difficile et demande un réel effort de se mettre à sa place pour voir le monde avec ses yeux. ……………………………………………………….. Dostoievski écrivait « Rien n’est plus facile que de dénoncer un être horrible, rien n’est plus difficile que de le comprendre. »

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