CENTRE INTERNATIONAL DE DEVELOPPEMENT ET DE RECHERCHE · 2014-08-22 · CIDR Mai 2004 CENTRE...

CIDR Mai 2004

CENTRE INTERNATIONAL DE

DEVELOPPEMENT ET DE RECHERCHE

Rapport d’activités 2004

CIDR/Rapport d'activités 2004

Sommaire

A. PRESENTATION DU CIDR................................................................................ 6

B. RAPPORT D’ACTIVITES 2004........................................................................ 14

I. INTRODUCTION .............................................................................................. 15 1. Evolution du contexte.........................................................................................15 1.1. Contexte politique dans les pays d’intervention................................................15 1.2. Evolution des acteurs de la coopération internationale ......................................17

2. Bilan général des activités 2004...........................................................................19 2.1. Elaboration du plan d’orientation stratégique du CIDR ......................................19 2.2. Evolution des activités .................................................................................19 2.3. Evolution de l’organisation............................................................................22

3. Synthèse de l’année...........................................................................................23 II. DYNAMIQUE DE TERRITOIRE ET DEVELOPPEMENT COMMUNAL................................... 25

1. Consolidation et diffusion de la démarche de territoire dans le cadre des politiques de développement communal ......................................................................................25 1.1. Autonomie institutionnelle de la démarche développée dans le Département des Collines au Bénin ...............................................................................................25 1.2. Autonomie institutionnelle du dispositif dans la région de la Sava à Madagascar ...26 1.3. Valorisation des savoir-faire de la démarche de territoire en milieu urbain et rural sur d’autres territoires et/ou avec d’autres bailleurs................................................27

2. Appui aux collectivités locales dans la promotion du développement économique de leur territoire ..............................................................................................................27 2.1. Analyse des rôles dévolus aux collectivités territoriales dans le développement économique local...............................................................................................27 2.2. Acquisition de compétences en ingénierie du développement économique en milieu urbain..............................................................................................................27 2.3. Capitalisation des savoir-faire en matière de développement économique local.....28

3. Mise en place des outils de suivi et de mesure de l’impact des programmes ...............28 3.1. Outils de Suivi Evaluation Programmation (SEP) ..............................................28 3.2. Mesures d’impact ........................................................................................28

4. Développement et mise en œuvre d’une stratégie partenariale .................................29 4.1. Collaboration avec des opérateurs de développement local et d’appui à la décentralisation du Nord et du Sud.......................................................................29 4.2. Coopération avec des bailleurs de fonds institutionnels et privés qui ont une réflexion sur la décentralisation ...........................................................................29

II. ENTREPRISES DE SERVICES ET ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS ............................ 30 1. Promotion de systèmes d’accès au marché ............................................................30 1.1. Consolidation des ESOP existantes et nouvelles créations..................................30 1.2. Conception de nouveaux systèmes d’accès au marché ......................................31 1.3. Mise en réseau des ESOP..............................................................................32

2. Création de plates-formes de diffusion..................................................................33 2.1. Ressources humaines et autonomie technique .................................................33 2.2. Efficience des plates-formes locales dans leurs appuis aux ESOP ........................33 2.3. Autonomie et reconnaissance institutionnelles des plates-formes........................34

3. Promotion de mécanismes de développement des compétences, d’accès à l’expertise et de financement .....................................................................................................34 3.1. Apprentissage et innovation collective entre les plates-formes ...........................34 3.2. Création d’un dispositif autonome de financement des ESOP..............................35

III. SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES ............................................................ 36 1. Consolidation des institutions de microfinance promues par le CIDR..........................36 1.1. Consolidation des réseaux existants dans les trois pays de concentration en Afrique de l’Ouest et Centrale.........................................................................................36 1.2. Institutions de crédit solidaire à Madagascar ...................................................38

2. Développement de recherches actions et innovation en termes de modes d’intervention..........................................................................................................................38


2.1. Mise en œuvre du programme Afrique de l’Est .................................................38 2.2. Mise en place de réseaux de CVECA et d’institutions de crédit solidaire dans les pays à potentiel mais mal desservis d’Afrique de l’Ouest et Centrale.................................39

3. Promotion de la microfinance de qualité par la mise en place d’un « Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique ». ................................................................39

IV. SYSTEMES DE SANTE ET PREVOYANCE SOCIALE .................................................... 41 1. Consolidation et développement des réseaux de mutuelles de santé dans les pays francophones........................................................................................................41 1.1. Pérennisation des réseaux existants...............................................................41 1.2. Implantation de nouveaux réseaux de mutuelles de santé .................................42 1.3. Appréciation de l’impact des réseaux en voie d’institutionnalisation ....................42

2. Promotion de la place de l’assurance maladie volontaire participative en Afrique anglophone ..........................................................................................................43 2.1. Adaptation des modalités de gestion et de gouvernance aux contextes locaux......43 2.2. Développement des réseaux de systèmes d’assurance maladie participatifs .........43 2.3. Participation des systèmes d’assurance maladie à une meilleure prise en charge des personnes vivant avec le VIH ..............................................................................44 2.4. Participation des systèmes d’assurance maladie à la définition des politiques nationales de protection sociale et de santé...........................................................44

3. Promotion de systèmes d’assurance maladie participatifs articulés avec des institutions existantes ............................................................................................................45 3.1. Articulation entre des systèmes d’assurance maladie et des institutions de microfinance .....................................................................................................45

4. Mise en place des mécanismes de diffusion des savoir-faire .....................................45 4.1. Des ONG professionnelles créées par des collaborateurs du CIDR sont opérationnelles..................................................................................................45 4.2. Participation du CIDR à un réseau d’opérateurs du Nord et du Sud spécialisés dans la micro assurance maladie .................................................................................45


Sigles et abréviations

AFD Agence Française de Développement ANPE Agence Nationale Pour l'Emploi (Bénin) APD Aide Publique au Développement BAD Banque Africaine de Développement BC Banques de Céréales (Ethiopie) BICEC Banque Internationale du Cameroun pour le Crédit et l’Epargne BIT Bureau International du Travail C2D Contrat de Désendettement et Développement CDEL Comité de Développement Economique Local (Bénin) CDT Comité de Développement des Territoires (Bénin) CDV Comité de Développement Villageois (Madagascar) CECA Caisse d’Epargne et de Crédit Autogérée CECO Cellule de Concertation Economique (Bénin) CEMAC Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale CERISE Comité d’Echange, de Réflexion et d’Information Sur l’Epargne et le Crédit CFDF Commission du Fonds de Développement des Fokontany (Madagascar) CHIF Community Health Insurance Fund (Tanzanie) CICID Comité Interministériel de Coopération Internationale et de Développement COBAC Commission Bancaire de l’Afrique Centrale COS Comité d’Orientation et de Suivi (Madagascar) CVECA Caisse Villageoise d’Epargne et de Crédit Autogérée DCP Document Cadre de Partenariat DFID Department for International Development DTDC Dynamique de Territoire et Développement Communal ESOP Entreprises de Services et Organisations de Producteurs FAD Fonds d’Aide à la Décision (Madagascar) FIDA Fonds International pour le Développement Agricole FODESA Fonds de Développement pour le Sahel FRC Fonds de Renforcement des Compétences (Madagascar) GIC Groupement Intercommunal des Collines (Bénin) GIE Groupement d'Intérêt Economique (Mali – Madagascar) GMPA Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique ICS Institution de Crédit Solidaire IMF Institution de Microfinance MAE Ministère des Affaires Etrangères MCMH Moravian Church Mbozi Hospital (Tanzanie) MCNG Mission pour la Coopération Non Gouvernementale MIFED Microfinance et Développement (Cameroun) MRE Maison Régionale de l’Entrepreneur (Guinée) MGE Maison Guinéenne de l’Entrepreneur (Guinée) NEPAD Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique NHIF National Health Insurance Fund (Kenya) OCDE Organisation de Coopération et Développement Economique ODM Objectifs de Développement du Millénaire OSI Organisation de Solidarité Internationale PADEAR Programme d’Appui au Développement de l’Eau et de l’Assainissement en

milieu Rural (Bénin) PADME Programme d’Appui pour le Développement des Microentreprises (Bénin) PAFMR Plan d’Action pour la Microfinance Rurale (Burkina Faso) PASECA Programme d’Appui à la mise en place d’un Système d’Epargne et de Crédit

Autogéré (Mali) PDC Plan de Développement Communal (Bénin) PCRD Programme de Crédit Rural Décentralisé (Cameroun) PNDCC Programme National d’appui au Développement Conduit par les

Communautés (Bénin) PDF Plan de Développement du Fokontany ( Madagascar) PDL Programme de Développement Local (Bénin)


POS Plan d’Orientation Stratégique PPTE Pays Pauvres Très Endettés PRBM Projet de Réhabilitation du Périmètre du Bas-Mangoky (Madagascar) PSDR Programme de Soutine au Développement Rural (Madagascar) PT Projet de Territoire RAMUS Réseau d’Appui à la Mutualité en Santé RPMS Rural Participative Microfinance Scheme SACCO Saving And Credit Co-operative (Kenya) SACECA Service d’Appui aux Caisses d’Epargne et de Crédit Autogérées (Burkina) SAMP Système d’Assurance Maladie Participatif SAT Service d'Appui Technique SCG Service Commun de Gestion (Comores) SECADEV Secours catholique et Développement (Tchad) SFD Systèmes Financiers Décentralisés SHU Save for Health Uganda SIG Système d’Information et de Gestion SOLIDEV Solidarité et Développement (Bénin) SSV Sécurité Sociale Villageoise (Comores) SSPS Systèmes de Santé et Prévoyance Sociale STIPA Support for Tropical Initiatives in Poverty Alleviation UGVA Union des Groupements Villageois d’Aribinda (Burkina) UMSGF Union des Mutuelles de Santé de Guinée Forestière WAGES Women and Associations for Gain both Economic and Social (Togo)

Taux de change moyens de l’année 2004

Ethiopian Birr ETB / Euros 10,93 Francs Comoriens KMF / Euros 491,97 Franc FCFA FCFA / Euros 655,96 Franc Guinéen GNF / Euros 2.648,88 Franc Malgache MGF / Euros 11.772,88 Shilling Kenyan KES / Euros 98,51 Shilling Ougandais UGS / Euros 2.146,16 Shilling Tanzanien TZS / Euros 1.319,38


A. PRESENTATION DU CIDR


Centre International de Développement et de Recherche

Association loi 1901

Date de création : 17 Juin 1961 Siège social : 17, rue de l’Hermitage - 60350 - Autrèches - France

tél. : (33) 3.44.42.71.40 fax : (33) 3.44.42.94.52

e-mail : [email protected] site : www.groupecidr.org

Président : Nicolas BEROFF Secrétaire Général : Catherine DELHAYE

Responsable Administratif et Financier : Frédéric KARINTHI Responsable des Relations Extérieures : Laurence WALGER

Secteurs d’activités et domaines de compétence

Dynamique de Territoire et Développement Communal

Frédéric HAUTCOEUR

Entreprises de Services et Organisations de Producteurs

Michel PERNOT du BREUIL

Systèmes Financiers Décentralisés

Yves FOURNIER – Marie Annick SINOU

Systèmes de Santé et Prévoyance Sociale

Claude MEYER – Nelly PELTIER

Pays d’implantation

Bénin - Burkina Faso - Cameroun - Comores - Ethiopie - Guinée - Kenya Madagascar - Mali - Ouganda - Tanzanie - Tchad - Togo


Orientation politique et axes stratégiques Le CIDR a effectué une analyse de l’évolution des contextes en Afrique subsaharienne sur les dix dernières années et des défis que représentent les changements au niveau de politiques et des stratégies de coopération au développement. Il a d’autre part réalisé, avec des appuis externes, une évaluation de ses activités et un diagnostic de l’évolution des enjeux dans ses secteurs d’intervention. Ces analyses ont amené le CIDR à centrer son projet autour des quatre axes politiques majeurs suivants : 1. Renforcer les sociétés civiles du Sud en appuyant la construction et le développement d’institutions durables au service des populations Le CIDR entend participer au renforcement des sociétés civiles du Sud en appuyant la construction et le développement d’institutions locales, régionales et nationales durables au service des populations défavorisées et insérées dans leur environnement. Pour atteindre cet objectif il faut que le CIDR définisse, avec ses partenaires, des schémas d’institutionnalisation possibles, les étapes qui y mènent et les besoins d’appui conseil spécifiques à chacune de ces étapes. Il faut que le CIDR soit réactif à la demande de ses partenaires du Sud et leur apporte toute une gamme de compétences : en recherche-action, en capitalisation, en diffusion, en innovation et en conduite et accompagnement du changement. Cet objectif nécessite également que le CIDR formule clairement son positionnement, ainsi que les fonctions qu’il assume pour chacune des étapes de la construction et du développement de ces institutions. 2. Construire avec les compétences du Sud des partenariats professionnels, des réseaux thématiques et des alliances stratégiques Avec le désengagement des Etats, la libéralisation de nombreux secteurs d’activité et la démocratisation, des sociétés civiles riches et diverses ont émergé au Sud. Ces sociétés civiles sont porteuses d’initiatives dans de nombreux domaines, allant du social à l’économique, du politique à l’environnemental et du civique au syndical. De nombreuses institutions, de toutes tailles et de toutes formes en sont nées et se sont développées et structurées. Le CIDR entend mener sa politique d’appui à la construction et au renforcement d’institutions autonomes durables, en s’appuyant sur trois types de partenariat : partenariat de copromotion avec des opérateurs professionnels, partenariat d’échanges et de plaidoyer avec des institutions autonomes, alliances politiques et stratégiques avec des acteurs du Sud. Le CIDR s’engage à bâtir un partenariat de qualité, basé sur des termes d’engagement réciproque clairement et précisément définis, des évaluations internes et externes régulières et le partage des informations dans la transparence. Il s’engage à mettre en place des outils et des mécanismes de suivi et d’évaluation, dotés d’indicateurs objectivement vérifiables établis conjointement avec ses partenaires.


3. Relever le triple défi de l’efficience, de la performance sociale et de la gouvernance au niveau des institutions partenaires L’efficience a pour objet de favoriser une allocation rationnelle des ressources techniques, financières et humaines des institutions afin d’atteindre un nombre croissant de bénéficiaires de façon durable, sans augmentation proportionnelle des coûts. Le CIDR entend contribuer à l’efficience des organisations partenaires en leur apportant des appuis conseils dans le domaine de la réduction des coûts (rationalisation de l’organisation interne, des produits et des services offerts, etc.) et de l’augmentation de l’efficacité (formation du personnel, management, etc.). La performance sociale d’une institution mesure la cohérence entre les intentions sociales de l’organisation (sa mission) et ses actions (méthodes, services, outils). Le CIDR est convaincu que la bonne performance sociale des institutions concourre à leur pérennité. Le CIDR conseillera aux institutions partenaires d’inscrire leurs objectifs sociaux dans leur plan stratégique. Dans la mise en œuvre de ce plan, le CIDR veillera à ce que le point de vue des bénéficiaires soit pris en compte dans la définition des services. Il favorisera l’inscription des pratiques de suivi et d’évaluation des performances sociales dans la gestion régulière des institutions partenaires. La gouvernance d’une institution est un ensemble de facteurs qui caractérise l’appartenance effective de l’institution à ses membres et au nom de laquelle l’intégrité et les valeurs de cette institution seront défendues. Le CIDR accompagnera les institutions dans la mise en place d’un fonctionnement effectif des organes de gouvernance. Il attirera l’attention des institutions sur le nécessaire respect de l’équilibre des pouvoirs et des compétences entre le management et les organes de gouvernance. Il participera, si nécessaire, à la formation des membres dirigeants et des managers des institutions et à la mise en place d’outils favorisant la transparence et la circulation de l’information. 4. Participer avec les institutions partenaires à l’élaboration des politiques publiques et à la mise en œuvre des approches sectorielles Le CIDR et les institutions partenaires devront, en s’appuyant sur des situations réelles, capitaliser leurs expériences, produire des notes de problématiques, engager au bon moment et au bon niveau, un dialogue politique avec les principaux décideurs, afin d’apporter l’éclairage du praticien dans la définition des politiques publiques. Les approches sectorielles sont un moyen de rationaliser l’aide au développement grâce à l’élaboration d’orientations stratégiques et à la coordination des interventions des bailleurs. Si la contribution des approches sectorielles à l’amélioration des performances des ministères sectoriels est largement reconnue, le pouvoir central s’est encore assez peu inquiété de la place et du rôle des acteurs locaux dans la mise en œuvre des politiques sectorielles. Le CIDR cherchera à favoriser des articulations opérationnelles, dans le cadre de programmes sectoriels, entre les services déconcentrés de l’Etat, les collectivités locales et les acteurs et organisations de la société civile. Les actions du CIDR portent sur les quatre axes stratégiques suivants : � Dynamique de territoire et développement communal � Entreprises de services et organisations de producteurs � Systèmes financiers décentralisés � Systèmes de santé et prévoyance sociale


Dynamique de territoire et développement communal Les programmes « Dynamique de territoire et développement communal » ont pour objectif la mise en place de dispositifs permettant à la société civile (populations, structures associatives, acteurs économiques, etc.) de participer pleinement à la définition des priorités de développement de son territoire, puis à la conception, à la mise en œuvre et à la gestion des actions qui en découlent, en lien avec la collectivité locale maître d’ouvrage. Les programmes concernés s’inscrivent dans une démarche volontariste afin que le dispositif légal mis en place par la décentralisation assure un changement politique de fond dans les liens entre citoyens et pouvoirs publics. Ils cherchent à favoriser une réelle appropriation de la démarche par les acteurs, l’émergence d’une citoyenneté active, d’un civisme fiscal, ainsi que l’exercice du droit à la responsabilité. La stratégie développée s’articule autour de quatre axes : Définition de projets de territoire Il s’agit d’accompagner les acteurs du territoire dans une réflexion sur le développement de leur territoire (quartier, ville, commune) et de leur fournir un appui méthodologique afin qu’ils soient en mesure de porter un diagnostic, formuler des objectifs, prioriser les actions à mener en réponse aux besoins et opportunités identifiés, puis piloter les actions retenues. Cette réflexion est formalisée dans un projet de territoire. Un accent particulier est apporté à l’élaboration et à la mise en œuvre de politiques et actions de promotion du développement économique local.

Promotion d’espaces de concertation Les programmes concernés visent également à promouvoir et animer des espaces locaux de concertation, de négociation et de contractualisation entre les différents acteurs de la société civile et entre ces acteurs et les pouvoirs publics (collectivités locales, Etat). Mise en place d’outils de financement Il s’agit d’appuyer la mise en place, en dialogue avec la collectivité locale et l’Etat, d’outils et de mécanismes de financement des actions portées par les acteurs de la société civile et réalisées sous la maîtrise d’ouvrage de la collectivité locale. Institutionnalisation de la démarche Les programmes vont rechercher une reconnaissance et une prise en compte, au niveau régional et national, de la démarche (élaboration et mise en œuvre d’un projet de territoire), des mécanismes et instruments mis en place (instances participatives, fonction d’animation, fonds d’incitation et contractualisation) afin d’en assurer la diffusion et la pérennité.


Entreprises de services et organisations de producteurs Les programmes « Entreprises de services et organisations de producteurs » ont pour objectif d’augmenter et de sécuriser les revenus des petits producteurs, par la mise en place d’entreprises aptes à créer une valeur ajoutée significative au niveau de la transformation et de la commercialisation de leurs produits agricoles. La stratégie retenue par ces programmes consiste à appuyer la création et le développement de circuits courts et réguliers de commercialisation associant des producteurs organisés et une entreprise de services. Organisations de producteurs Pour créer des relations commerciales efficaces et stables avec les acheteurs, les producteurs doivent pouvoir négocier et prendre des engagements maîtrisables, et adopter des règles permettant de respecter au mieux les contrats définis avec leurs partenaires. Ils se constituent à cet effet en organisations de type « tontine commerciale ». Leur apprentissage des règles du marché et leur niveau d’exigence interne, leur permettent de devenir progressivement des interlocuteurs fiables, non seulement pour des acheteurs structurés (agro-industries, exportateurs), mais également vis-à-vis d’autres partenaires utiles de leur environnement : systèmes financiers décentralisés, services techniques, etc. Entreprises de services Pour adapter l’offre des producteurs à la demande du marché, et notamment satisfaire en volume, qualité et régularité aux différentes exigences des acheteurs, les approvisionnements doivent être effectués auprès d’un réseau étendu et diversifié d’organisations de producteurs. Des fonctions spécialisées d’interface sont nécessaires pour les appuyer dans leurs productions (approvisionnements en intrants, conseils techniques) et leurs opérations de collecte, et pour transformer puis commercialiser les produits selon les critères de la demande. Ces fonctions sont développées au sein d’une entreprise de services, dont le sociétariat associe les promoteurs de l’entreprise et les producteurs organisés. La répartition des fonctions et des pouvoirs entre eux favorise une maîtrise des charges et une politique de prix respectueuse des intérêts mutuels. Les entreprises de services aux organisations de producteurs sont conçues comme des outils du développement local. Elles peuvent y contribuer par :

- la promotion d’une agriculture rémunératrice, plus attractive pour les jeunes, - l’émergence de nouvelles formes d’organisation des producteurs, aptes à participer à

l’orientation des structures professionnelles et organes de concertation locale, - la promotion de pratiques locales d’échanges assainies et plus équitables, - la production de richesse, à travers la création d’emplois stables et d’entreprises

formelles, capables de contribuer à la fiscalité locale dans les contextes de décentralisation.


Systèmes financiers décentralisés Les programmes « Systèmes financiers décentralisés » ont pour objectif de mettre en place une offre structurée et pérenne de produits et de services financiers en direction des populations qui n’ont pas accès au système bancaire, pour soutenir les initiatives locales et le développement économique. Cette offre est construite avec les populations concernées et s’appuie sur les modes d’organisation endogènes. Elle est portée par un dispositif structuré, conçu et mis en place avec l’appui des programmes, qui vise ensuite à les professionnaliser et à les intégrer dans le paysage financier national, notamment par une reconnaissance juridique et une articulation avec le système bancaire. Deux types d’approche sont privilégiés. Les Caisses Villageoises d’Épargne et de Crédit Autogérées (CVECA) mobilisent l’épargne locale et impliquent les villageois dans la gestion de leur caisse et de réseaux régionaux qui se dotent de services communs d’appui. Les institutions de crédit solidaires ciblent l’octroi de crédit aux micro entrepreneurs ruraux et urbains en se basant sur des liens de proximité et de confiance, une équipe technique assurant les fonctions et responsabilités de gestion. La stratégie actuelle du CIDR s’articule autour de deux axes : Appui à l’institutionnalisation Qu’il s’agisse de réseaux que le CIDR a contribué à promouvoir ou non, il faut, d’une part, que les institutions aient capacité à maintenir leur qualité de fonctionnement et de service, d’autre part qu’elles soient en mesure de tenir compte des évolutions de leur environnement et de s’y adapter. Cet axe de travail poursuit donc quatre objectifs : - l’autonomie technique des institutions à tous les échelons de leur organisation, qui

nécessite des produits, procédures et outils adaptés, et des compétences spécifiques, - l’autonomie financière, c’est à dire la couverture de toutes les charges par des

produits générés par l’institution, - l’autonomie institutionnelle, qui conjugue le choix des structures juridiques les plus

adaptées et la capacité des structures à fonctionner dans le respect des réglementations existantes,

- l’autonomie organisationnelle, acquise avec un mode de gouvernance qui identifie clairement les responsabilités, exerce les contrôles requis et dirige l’institution conformément à son objet.

Création de nouvelles institutions et mise au point de méthodologies de diffusion La mise en place de nouvelles institutions reste nécessaire, en particulier dans des pays ou zones pas ou peu couverts. Dans ce cadre, les programmes recherchent d’une part une adaptation des méthodologies aux nouveaux contextes sociaux, économiques et institutionnels et d’autre part à définir des méthodologies de diffusion, s’appuyant notamment sur des opérateurs nationaux et des institutions de microfinance existantes.


Systèmes de santé et prévoyance sociale

Les programmes « Systèmes de santé et prévoyance sociale » ont pour objectif de donner aux populations les moyens de réduire les exclusions financières, en les appuyant dans la conception et la mise en place de systèmes d’assurance maladie gérés selon les principes mutualistes. Les populations sont amenées à choisir les prestations couvertes en fonction de leurs priorités et de leurs capacités financières. Elles définissent les modalités d’organisation, de gestion et de contrôle de leur mutuelle avec l’appui d’équipes locales d’animation, de formation et de conseil. Pour rendre des services efficaces et attractifs, les mutuelles négocient avec les prestataires des modalités de paiement direct (tiers payant), des normes de qualité des soins et les bases tarifaires de leur remboursement. Elles se structurent en réseaux régionaux afin de renforcer leur capacité de négociation, et de reprendre progressivement à leur compte, dans le cadre de services communs de gestion, les instruments financiers et les services d’appui contrôle initialement assurés par le programme. Consolidation et institutionnalisation des réseaux En lien avec la recherche de l’autonomie financière, qui suppose d’atteindre une taille optimale et doit conjuguer maîtrise des risques et calcul des cotisations, les programmes accompagnent les systèmes mutualistes vers l’autonomie technique, organisationnelle et institutionnelle par : Une répartition claire des responsabilités au sein du réseau, entre organes de gestion et organes de gouvernance (groupements mutualistes, associations régionales), La formation de tous les acteurs, au niveau des mutuelles de base qui assurent la gestion de l’assurance maladie, et au niveau des services communs de gestion qui les appuient et sont responsables du calcul et du suivi des risques, La négociation avec l’environnement d’un cadre juridique adapté. Contractualisation La relation avec les services de santé est un élément important de la viabilité des mutuelles. Deux éléments sont déterminants : la signature de conventions suivies et respectées entre les deux parties, et la mise en place de mesures d’accompagnement nécessaires à l’amélioration de la qualité de l’offre de soins. Articulation avec des organisations socioprofessionnelles L’existence d’organisations socioprofessionnelles structurées : systèmes financiers décentralisés, organisation de producteurs, mouvements paysans, etc. est une opportunité pour développer des systèmes d’assurance maladie. Grâce à leur savoir-faire organisationnel et de gestion financière, un système d’assurance maladie doit pouvoir s’organiser plus rapidement, et bénéficier d’économies d’échelle qui lui confèrent des perspectives de viabilité à plus court terme.


B. RAPPORT D’ACTIVITES 2004


I. Introduction

1. Evolution du contexte 1.1. Contexte politique dans les pays d’intervention a. Bénin Le gouvernement fait face à une importante crise économique. Les privatisations n’ont pas permis une augmentation significative des recettes de l’Etat comme le prévoyait le programme d’ajustement structurel et les recettes financières, essentiellement fiscales, ont très sensiblement baissé.

Après un an de décentralisation effective, le transfert des compétences et des moyens n’a été que partiellement réalisé. Les conseils communaux installés en 2003 ont finalisé courant 2004 leur plan de développement communal (PDC). Dans le département des Collines, la participation des populations à la définition des PDC a pu s’appuyer sur leur expérience des projets de territoire et se traduire dans des « chartes de territoire » négociées avec les communes.

Une agence nationale pour l’emploi, placée sous la tutelle du ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Promotion de l’Emploi, a été créée en avril. Le démarrage effectif de ses activités est prévu pour début 2005 dans la ville de Cotonou et l’Agence a pris contact avec le programme de développement économique local du CIDR pour étudier les possibilités de collaboration. b. Burkina et Mali Au niveau agricole, l’année 2004 a été mauvaise dans les deux pays avec une pluviométrie très faible puis une invasion acridienne en fin de saison.

Dans la province du Soum au Burkina, les activités de commercialisation de sésame et de niébé ont été supprimées faute de production, et la situation risque de créer des difficultés de remboursement des crédits dans le réseau de CVECA.

Au Mali, sept régions sur huit ont été frappées. De nombreuses communes sahéliennes sont en situation de déficit céréalier important et on évalue à 10 % de la population de nombre de personnes qui pourraient être confrontées début 2005 à des difficultés alimentaires. c. Guinée L’année a été marquée par d’importantes difficultés économiques. Le franc guinéen a perdu plus de 40 % de sa valeur en un an sur le marché parallèle et sa dégradation a été officialisée par une dévaluation de 30 % en juillet. Le gel des aides européennes depuis 2002 et la rupture du dialogue à la suite des élections présidentielles de décembre 2003 jugées non transparentes pèse lourdement. Par contre, la Banque Mondiale a annulé la suspension de ses décaissements suite à un règlement de créances.

Dans ce contexte, les charges de fonctionnement des institutions appuyées s’alourdissent et l’équilibre économique et financier est plus difficile à atteindre pour des structures comme les Maisons Régionales de l’Entrepreneur. Les difficultés macroéconomiques se sont traduites pour le programme de mutuelles de santé par une rupture de stock de médicaments dans certains hôpitaux.


d. Togo Le pays a pris deux ans de retard dans l’élaboration de son document stratégique de réduction de la pauvreté. Néanmoins, l’Union Européenne a repris le dialogue en avril 2004. Ses consultations ont abouti à un accord se déclinant dans une « feuille de route » de 22 engagements qui doivent théoriquement ramener le Togo sur la voie de la démocratie et du respect des libertés fondamentales. Paradoxalement, dans ce contexte où l’aide extérieure est très limitée et les projets peu nombreux, l’esprit d’entreprise est développé et crée une forte dynamique dans le programme d’appui aux ESOP. e. Cameroun et Tchad Au Cameroun, lors des élections présidentielles du 11 octobre, Paul Biya, en place depuis 1982, a été réélu avec 70,92 % des suffrages pour un nouveau mandat de sept ans. L’incertitude a pesé sur l’atteinte du point d’achèvement de l’initiative PPTE, du fait du non-respect des engagements de crédit par le gouvernement. Au Tchad, des réformes structurelles ont permis de limiter le choc des aléas climatiques et la faible disponibilité des ressources et ont généré une croissance moyenne annuelle du PIB de 3,4 %. En 2001, le Tchad a été déclaré éligible à l’initiative PPTE, lui permettant de mobiliser environ 260 millions de dollars d’allégement de sa dette extérieure. Le programme de microfinance mené par le CIDR dans la région du Nord Guéra en partenariat avec l’ONG nationale SECADEV s’inscrit dans un secteur encore peu développé. f. Ethiopie, Kenya et Ouganda En Ethiopie, il y a eu en 2004 des troubles épisodiques dans un contexte de revendications autonomistes croissantes. Mais globalement, depuis 2001, la situation politique du pays est assez stable. Depuis mi 2003, la croissance connaît un net rebond et atteint 11,6 % en 2004. Si le principal facteur de croissance reste la production agricole, il faut aussi noter l’activité soutenue des secteurs des services et de la construction. Dans ce contexte, les programmes CIDR (appui à la mise en place d’une plate-forme nationale de promotion de réseaux régionaux de banques de céréales et appui à trois institutions de microfinance) ont bénéficié d’assez bonnes conditions de progression. Au Kenya, la situation économique stagne dans certains secteurs. Courant 2004, une crise alimentaire touchant près de 10 % de la population était annoncée suite à une grave sécheresse. Le contexte social et économique est peu favorable au développement des mutuelles de santé ; la capacité contributive des populations est en baisse, alors même que les prix des soins ont considérablement augmenté en 2004. Au niveau de la politique nationale de santé et de prévoyance, le Président a refusé de promulguer la loi sur la mise en place du système d’assurance maladie universel. L’Ouganda a amorcé un spectaculaire redressement économique : croissance régulière (5 à 6% par an, croissance du PIB par tête de 2 à 3%), inflation sous contrôle (5% par an en moyenne), ouverture économique (privatisations). Néanmoins, les performances sont fragilisées par la baisse des cours du café. Des progrès sociaux ont accompagné la dynamique économique : augmentation du taux de scolarisation, baisse manifeste du taux de prévalence du SIDA.


g. Tanzanie L’économie bénéficie de l’appui des bailleurs dans un environnement macro-économique stable. Des projets ambitieux de privatisation et de réforme de l’agriculture sont en cours. Ce contexte a deux types de conséquences sur les programmes menés par le CIDR. Il nécessite une articulation, d’une part avec le système d’organisation administrative étatique très présent, d’autre part avec des organisations locales émergentes ou en cours d’évolution. En 2004, cette évolution est manifeste dans le programme de développement des services financiers décentralisés. Elle a également permis, dans le cadre du programme de prévoyance santé de Mbeya, de développer de nouvelles mutuelles appuyées sur des organisations de producteurs de café très dynamiques. h. Madagascar et Comores A Madagascar, le contexte institutionnel n’a cessé d’évoluer, notamment en ce qui concerne la décentralisation. Le Gouvernement a élaboré un document cadre de stratégie de développement régional et communal qui fixe les principes et les objectifs de la décentralisation malgache. La Région a été promue au niveau de « collectivité territoriale ». Après de nombreux changements successifs sur l’organisation du fokontany (quartier), le décret du 3 mars 2004 institue un chef fokontany. L’ensemble de ces changements a conduit le programme de développement urbain de la Sava à redéfinir et ajuster au fur et à mesure son positionnement institutionnel. Sur le plan économique, le pays a subi une très forte dévaluation de la monnaie malgache qui a perdu la moitié de sa valeur par rapport à l’euro. En outre, au début de l’année, Madagascar a été touchée par deux cyclones. Aux Comores, une série d’élections entre 2002 et 2004 a permis au pays d’élire les différentes instances de l’Union et des îles (Présidents et Assemblées). Ces élections ont été validées par la communauté internationale. Les actions de coopération se sont réorientées pour l’essentiel en direction de la société civile et dans les secteurs prioritaires (santé et éducation). Le programme de mutuelles de santé a redémarré mi 2004 en Grande Comore en partenariat avec les ministères de la santé de l’Union et de Grande Comore. 1.2. Evolution des acteurs de la coopération internationale a. Au niveau français Les gels budgétaires et incertitudes qui touchaient en 2003 les différents instruments accessibles aux associations se sont prolongés, créant de fortes tensions. La situation ne s’est vraiment débloquée qu’au deuxième semestre 2004. Pour 2004, les crédits d’appui aux OSI (Titre IV) ont progressé de 6,75 à 7,97 millions d’euros. Concernant le Fonds de solidarité prioritaire (Titre VI), les crédits de paiement sont passés entre 2003 et 2004 de 14,54 à 17,90 millions d’euros et les autorisations de programme de 16,15 à 13,68 millions d’euros. Par ailleurs, l’année a été marquée par de nouvelles évolutions du dispositif de coopération française pour le développement. Le Comité Interministériel de Coopération Internationale et de Développement (CICID) de juillet 2004 a donné des orientations pour le pilotage stratégique de l’APD de la France, notamment au niveau de la répartition des rôles entre le Ministère des Affaires Etrangères et l’Agence Française de Développement.


Les points majeurs de cette répartition sont : - une programmation géographique plus sélective, qui confirme la part

prépondérante de l’Afrique mais s’effectuera en fonction des capacités des Etats à gérer l’aide internationale, avec l’introduction de critères de performances,

- l’élaboration de stratégies pluriannuelles de référence dans les six secteurs d’intervention prioritaires en soutien à la réalisation des ODM,

- l’élaboration de documents cadres de partenariat (DCP) qui associeront l’ensemble des acteurs publics de l’aide française,

- un renforcement de l’Agence Française de Développement comme « opérateur pivot » de la coopération française. Une convention cadre définira les relations entre l’Etat et l’AFD à compter du 1er janvier 2005 et un contrat d’objectifs sera signé entre le MAE et l’AFD.

Tous les aspects politiques et opérationnels de cette réforme ne sont pas encore tranchés. Un deuxième CICID prévu pour l’automne, qui devait traiter de l’adaptation des instruments d’intervention, et notamment des relations entre l’Etat et les OSI, a été reporté en 2005. b. Au niveau européen En 2004, deux grands temps de dialogue ont marqué les relations des OSI avec les institutions européennes :

- Organisation du « Séminaire de Paris » en décembre. Ce séminaire s’inscrivait

dans le cadre des discussions sur la révision de la ligne budgétaire « B 21-02-03 » entamées en octobre 2003 à Palerme. Trois perspectives ont été ouvertes : lancement en 2005 d’une étude d’impact thématique concertée, pérennisation du dialogue entre les OSI et les institutions européennes, et création d’un dispositif indépendant qui travaille sur l’appréciation de l’impact.

- Rencontres entre des représentants des OSI européennes et des représentants

d’EuropeAid sur le soutien de la Commission Européenne à la microfinance. Grâce au dialogue avec les Etats membres et les ONG, les services de la Commission ont reconnu la nécessité de préserver le soutien à la microfinance dans le cadre de la ligne budgétaire cofinancement avec les ONG, mais dans des conditions strictes (ONG professionnelle respectant les bonnes pratiques et ayant défini une stratégie de sortie claire).

c. Au niveau international L’aide publique au développement a fait l’objet de nombreuses discussions en 2004, tant sur ses volumes que sur ses modalités, les possibilités de ressources additionnelles et sur son efficacité. Si les volumes de l’aide des pays de l’OCDE sont en augmentation depuis 2 ans, la lisibilité et l’affectation de ces montants prêtent à débat, car ils intègrent les opérations liées à la sécurité et, en France par exemple, les remises de dette. De nouvelles propositions ont été énoncées pour mobiliser de nouvelles ressources : suggestion par le gouvernement britannique d’un emprunt immédiat par les pays du Nord, proposition conjointe des présidents Lula et Chirac de créer une taxe mondiale. De leur côté, les Etats-Unis ont proposé en septembre 2004 l’annulation totale de la dette pour les pays les plus pauvres. Ils demandent en contrepartie que l’aide future ne soit plus réalisée que sous forme de dons.


En ce qui concerne l’initiative PPTE, les institutions multilatérales ont effacé la moitié de la dette malgache et le pays a atteint le point d’achèvement, bénéficiant de ce fait d’annulations successives du Club de Paris et de la Grande Bretagne. Le FMI et la Banque Mondiale ont également annoncé l’allégement de la dette de l’Ethiopie d’environ 2 milliards de dollars. Les sommes dégagées seront consacrées prioritairement à des projets de lutte contre la pauvreté et de développement dans les secteurs de la santé et de l’éducation. Le Cameroun quant à lui n’a pas atteint le point d’achèvement qui était prévu pour fin 2004. Ce report conduira sans doute certaines coopérations bilatérales, dont la France dans le cadre des contrats de désendettement et de développement (C2D), à différer l’octroi de ressources additionnelles. 2. Bilan général des activités 2004

2.1. Elaboration du plan d’orientation stratégique du CIDR Après la validation par l’assemblée générale des plans d’orientation stratégique des départements « Entreprises de services et organisations de producteurs », « Systèmes financiers décentralisés » et « Systèmes de santé et prévoyance sociale » en septembre 2003, le CIDR a finalisé le plan d’orientation stratégique du département « Dynamique de territoire et développement communal » au premier semestre 2004 et validé sa stratégie générale à cinq ans. Pour le département « Dynamique de territoire et développement communal », l’analyse a resitué chacun des projets en cours dans la problématique générale du développement local et de la décentralisation et déterminé le positionnement du département dans le secteur d’activités. Un atelier de réflexion associant les chargés de programme, une partie de l’équipe du siège et quelques personnes ressources s’est tenu fin avril 2004. Il a permis d’enrichir le diagnostic de positionnement et les orientations stratégiques. La stratégie générale du CIDR a été validée par l’assemblée générale de septembre 2004, après un long processus de réflexion : analyse de l’évolution des contextes en Afrique subsaharienne et des défis que représentent les changements au niveau des politiques et des stratégies de coopération au développement, évaluation des activités et diagnostic de l’évolution des enjeux dans les secteurs d’intervention.

2.2. Evolution des activités a. Appui au développement des institutions existantes Dans les programmes en cours, les priorités ont porté sur les trois axes suivants : - Extension des activités à de nouveaux groupes : animation dans de nouveaux

quartiers dans le programme de développement urbain de la Sava à Madagascar ; appui à des catégories diversifiées d’acteurs économiques à Cotonou ; organisation de groupes de producteurs autour de la création de nouvelles entreprises et contractualisation avec de nouvelles ONG éthiopiennes pour la promotion de réseaux régionaux de banques de céréales dans les programmes ESOP ; participation de nouveaux villages dans les réseaux d’épargne crédit et les mutuelles de santé.

- Identification et mise en place de nouveaux produits et services afin de mieux

répondre aux besoins des populations partenaires : produits de crédit et d’épargne dans des réseaux de microfinance au Burkina et en Tanzanie ; mise


en place de la garantie « soins ambulatoires » dans les réseaux de mutuelles de santé du Borgou au Bénin et de Guinée forestière.

- Définition de schémas d’autonomisation et début de leur mise en œuvre dans

plusieurs programmes : création du Groupement Intercommunal des Collines au Bénin et du Comité d’Orientation et de Suivi de la Sava à Madagascar ; mise en place de la contractualisation entre le service d’appui technique et les Unions de CVECA dans le réseau de Kayes au Mali ; élaboration et discussion avec les mutualistes des schémas d’institutionnalisation des réseaux de mutuelles de santé du Borgou au Bénin et de Guinée forestière.

b. Définition et mise en œuvre de modalités de diffusion Le département « Entreprises de services et organisations de producteurs » a affiné le processus d’autonomisation institutionnelle des plates-formes nationales de diffusion au Togo et en Ethiopie. Il a mis au point une « grille de qualification des ESOP » qui permet de mesurer la progression des entreprises vers l’autonomie et donne un cadre de référence à la négociation des appuis qu’elles contractualisent annuellement avec les plates-formes nationales de diffusion. La cellule nationale de diffusion de la microfinance participative au Mali a appuyé en 2004 le démarrage d’un nouveau réseau de caisses villageoises d’épargne et de crédit dans la région de Ségou. c. Accompagnement du changement dans les institutions autonomes Le département « Entreprises de services et organisations de producteurs » a formulé la distinction entre les fonctions d’accompagnement technique (assurées par les plates-formes) et les fonctions de financement, actuellement assurées par le CIDR. Les modalités et procédures ont été clarifiées, en prévision d’un transfert ultérieur à une structure de financement autonome. Le département « Systèmes financiers décentralisés » a mis en place courant 2004 deux dispositifs nationaux qui proposent des appuis adaptés aux institutions de microfinance autonomes au Mali et au Burkina. Il s’agit de centres techniques de la microfinance participative créés en association avec des professionnels du pays, qui ont pour vocation de certifier les réseaux et institutions autonomes sur les plans comptable et méthodologique. Le département « Systèmes de santé et prévoyance sociale », a appuyé des institutions de microfinance urbaines développant une activité de microassurance. Il s’agit d’une part de l’institution de microfinance malienne Nyeta Musow à Mopti et d’autre part de l’IMF togolaise Wages au niveau de la réalisation d’une étude de faisabilité d’un système de microassurance pour sa clientèle de femmes sur Lomé. d. Mise en œuvre de nouveaux partenariats professionnels Le département « Systèmes financiers décentralisés » a appuyé des opérateurs spécialisés ou souhaitant se spécialiser en microfinance pour la mise en place et la consolidation de réseaux de CVECA. En 2004, ces programmes ont concerné le Tchad et le Cameroun. Au Tchad, le CIDR a formé et accompagné sur le plan méthodologique la nouvelle unité de microfinance créée par l’ONG SECADEV pour la mise en place d’un réseau de caisses villageoises d’épargne et de crédit autogérées dans la région du nord Guera. Au Cameroun, le CIDR a réalisé un diagnostic des réseaux du « Programme de crédit rural décentralisé » appuyés par l’ONG MIFED. En parallèle, un appui a été fourni au niveau de la mise en place d’une direction des opérations.


Le département « Systèmes de santé et prévoyance sociale » a appuyé deux ONG dans la promotion de programmes de mutuelles de santé : « Save for Health Uganda » (SHU) dans le développement du réseau de crédit santé de Luweero, et « Solidarité et Développement » (SOLIDEV) pour le lancement d’un programme de mutuelles de santé au nord du Bénin (département de l’Atacora). e. Réseaux thématiques d’échanges et de plaidoyer En préfiguration de la constitution d’un réseau sur la thématique « Entreprises de services et organisations de producteurs », le département a organisé un atelier d’échanges méthodologiques en août 2004 qui a réuni les cadres des 5 plates-formes nationales de diffusion. Les échanges ont porté sur l’évolution des systèmes d’accès au marché, la méthode d’élaboration du plan de formation et d’accompagnement des managers, et sur les outils et méthodes de pilotage des plates-formes locales. Au niveau des activités de microfinance, une étude de faisabilité technique et juridique d’un Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique a été menée par Etudes et Recherche. Plusieurs documents ont été élaborés : un document de base détaillé, des protocoles d’accord avec les institutions de microfinance participative, un plan d’affaires sur cinq ans. Le concept et les principes ont été présentés à une dizaine d’IMF autonomes dans trois pays : Mali, Burkina Faso et Cameroun. f. Participation à la définition des politiques publiques intermédiaires Les principales activités de 2004 dans ce domaine concernent le département « Systèmes de santé et prévoyance sociale ». Plusieurs représentants ou partenaires de réseaux de mutuelles de santé appuyés par le CIDR ont participé au Forum de la Concertation qui s’est tenu à Bamako en novembre 2004. La reconnaissance de cette légitimité est effective au Bénin, où le Ministère de la Santé publique a invité le programme du Borgou au Bénin à participer à l’élaboration d’un document cadre national pour la contractualisation entre des réseaux de mutuelles de santé et les formations sanitaires. Par contre, le processus est plus long et complexe en Afrique de l’Est, où les mutuelles de santé constituent une approche nouvelle. g. Implication des institutions dans la mise en œuvre des approches sectorielles Au Bénin, l’Agence Française de Développement a sollicité une collaboration avec le Programme d’appui au Développement Local des Collines pour la mise en œuvre d’un programme d’assistance au développement du secteur de l’eau et de l’assainissement en milieu rural (PADEAR). L’objectif de cette coopération est de s’appuyer sur l’approche « territoire » développée par le PDL-Collines pour mettre en place une nouvelle forme de partenariat entre les services techniques de l’Etat, les communautés villageoises et les communes qui devront à terme assurer la fonction de maître d’ouvrage en matière d’hydraulique villageoise. h. Pratiques de suivi et d’évaluation de l’impact et des performances sociales Dans le domaine de l’évaluation d’impact, le département « Dynamique de territoire et développement communal » a fait réaliser une étude d’impact du programme de développement local des Collines au Bénin. Ciblé sur le renforcement de la citoyenneté, ce travail a permis d’amorcer une analyse de la mobilisation des populations autour des projets de territoire et du comportement des acteurs.


Le département « Entreprises de services et organisations de producteurs » a mis au point un outil de suivi des impacts quantitatifs et qualitatifs au niveau des producteurs qui doit permettre d’apprécier les changements au niveau de l’économie des ménages, des capacités des producteurs et du renforcement de leur capital social. Le département « Systèmes financiers décentralisés » a bénéficié du travail de recherche sur les pratiques de suivi et d’évaluation des performances sociales des institutions de microfinance mené par CERISE. Une première version de la grille d’évaluation a été proposée à un échantillon de vingt IMF volontaires, dont cinq institutions liées au CIDR. Ce test a permis d’affiner les indicateurs. Il a également apporté des éclairages nouveaux sur les points forts et les points faibles des méthodologies d’implantation et d’accompagnement des réseaux de CVECA et des institutions de crédit solidaire, permettant de dégager des recommandations à différents moments de la vie d’une IMF 2.3. Evolution de l’organisation a. Formation des ressources humaines à l’accompagnement des processus et des procédures de changement Une session de travail et de formation de quatre jours a été organisée début septembre avec l’ensemble du personnel siège et terrain. Elle a été consacrée à une analyse approfondie de l’évolution du métier, des modes d’intervention et des relations partenariales du CIDR, à partir de laquelle ont été déterminées les nouvelles compétences que doit acquérir le CIDR pour mener à bien son plan d’orientation stratégique 2004/2008. Il s’agit principalement de compétences transversales et relationnelles pour accompagner le renforcement professionnel et institutionnel des partenaires : - Conduite du changement dans les institutions : planification stratégique,

développement organisationnel, management non hiérarchique. - Intermédiation : analyse de systèmes d’acteurs, médiation et facilitation,

gestion des conflits, contractualisation, négociation. - Dialogue politique : connaissance des enjeux d’un secteur, représentation

institutionnelle, animation de réseaux, formation des décideurs, techniques de lobbying.

- Gestion des connaissances : renforcement des compétences, apprentissage organisationnel, ingénierie de formation, veille, capitalisation.

C’est sur cette base que sera construit le plan de formation pluriannuel du personnel. b. Adaptation de l’organisation administrative et financière La première étape de ce travail a été de faire appel à un consultant externe, pour appuyer le CIDR dans la formulation des termes de référence d’un diagnostic de l’organisation administrative et financière. Cette consultation a permis de faire une première analyse des points forts / points faibles, et de cibler les objectifs de l’intervention prévue en 2005 sur une démarche « qualité ». Les termes de référence ont été communiqués à quatre cabinets spécialisés. c. Définition d’une stratégie financière quinquennale L’année 2004 a été consacrée à la définition de la stratégie financière quinquennale : élaboration des comptes d’exploitation et montages prévisionnels


sur cinq ans, détermination des objectifs quantitatifs et qualitatifs par type de bailleurs et mise au point des stratégies correspondantes. Le plan d’orientation stratégique du CIDR a été présenté à la Mission de Coopération Non Gouvernementale (MCNG) du Ministère des Affaires Etrangères. Les contacts avec l’Agence Française de Développement ont surtout été le fait du département « Dynamique de territoire et développement communal », dans le cadre du programme d’appui au développement local des Collines au Bénin et du programme PADEAR. Le développement de nouveaux partenariats avec des bailleurs privés s’est concrétisé avec la Fondation Argidius qui a financé l’étude de faisabilité du Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique. La collaboration s’est renforcée avec deux bailleurs institutionnels multilatéraux : le FIDA (qui finance deux programmes de mise en place de réseaux de CVECA à Ségou au Mali et dans le Nord Guéra au Tchad) et la BAD qui finance un programme du Ministère de l’Agriculture de Madagascar pour la réhabilitation de périmètres irrigués et la mise en place d’un système de microfinance rurale dans la région du Bas Mangoky. d. Renforcement des relations institutionnelles et de la communication Le positionnement institutionnel du CIDR a été assuré par la poursuite de la participation aux travaux de deux réseaux sectoriels. D’une part le réseau CERISE (participation à la « peer review » du portefeuille de microfinance de l’IRAM, travail sur l’outil « Indicateurs de performances sociales » et rencontre des OSI avec la Commission européenne sur sa politique de soutien à la microfinance) et d’ autre part le réseau RAMUS (participation à l’exploitation de l’inventaire des systèmes d’assurance maladie en Afrique réalisé par la Concertation (BIT/STEP). Au niveau des réseaux transversaux, le CIDR a participé en tant que membre du bureau du F3E au séminaire de Paris sur « L’évaluation, la capitalisation et l’appréciation de l’impact au service de la qualité des actions et du dialogue politique entre les acteurs du développement ». Au sein de Coordination SUD, il a participé aux réflexions sur le renforcement institutionnel des OSI et aux négociations avec le MAE et l’AFD sur les relations entre OSI et pouvoirs publics. En termes de communication institutionnelle, le site Internet a été mis en ligne en septembre 2004 et sa traduction en anglais a été lancée. 3. Synthèse de l’année La finalisation du plan d’orientation stratégique CIDR 2004-2008 constitue un acquis important de l’année : il donne des lignes de travail fortes pour l’avenir, qui mobilisent l’ensemble des équipes au siège et sur le terrain. Les objectifs d’extension, de diversification des produits et services, d’augmentation du nombre de bénéficiaires sont en général tenus, hormis dans quelques cas où le contexte économique était trop défavorable comme en zone cotonnière au Bénin ou en région de production de café au Kenya. Les schémas d’institutionnalisation ont été définis dans plusieurs programmes et trois institutions sont devenues autonomes en 2004 : la Maison Guinéenne des Entreprises et les institutions de crédit solidaire Nyeta Musow au Mali et Vola Mahasoa à Madagascar. De nouvelles opérations ont été lancées en copromotion avec des ONG professionnelles locales : pour l’appui à l’organisation de réseaux de banques de céréales en Ethiopie, en micro finance au Tchad et en micro assurance au Bénin.


Les avancées les plus marquantes concernent en général l’Afrique francophone. En Afrique de l’Est, les progrès sont souvent plus lents, qu’il s’agisse des programmes de « Systèmes financiers décentralisés » ou de « Systèmes de santé et prévoyance sociale ». Ils proposent en effet des approches nouvelles dans ces contextes, qui nécessitent des adaptations méthodologiques au niveau des équipes d’appui, et un temps d’appropriation par les partenaires locaux. Le développement de systèmes fondés sur les solidarités locales ne peut s’y appuyer autant sur les entités villageoises qu’en Afrique de l’Ouest. Il faut trouver d’autres ancrages sociaux, en particulier auprès de groupes socioprofessionnels, qui commencent seulement à émerger dans un espace institutionnel qui est resté longtemps très encadré. Si les collaborations sont encore récentes en microfinance et en prévoyance santé, l’évolution du programme « Entreprises de services et organisations de producteurs » en Ethiopie montre qu’en quelques années, ces collaborations permettent de construire des systèmes solides et d’assez grande ampleur. Les autres avancées significatives de l’année concernent le développement des instruments et pratiques de suivi des activités, des performances et des impacts. Dans tous les départements, de nouveaux outils ont été conçus et sont en phase de test : systèmes de suivi – évaluation des trois programmes du département « Dynamiques de territoire et développement communal », systèmes de suivi d’impact sur les producteurs dans les programmes du département « Entreprises de services et organisations de producteurs », développement de nouveaux systèmes d’information et de gestion intégrés dans les institutions de microfinance et étude préparatoire pour les réseaux de mutuelles de santé, participation de cinq IMF partenaires du CIDR au test de l’outil de mesure des performances sociales. Les nouvelles orientations concernant la participation des institutions partenaires à la définition des politiques publiques se sont traduites cette année d’une part dans les programmes d’appui au développement local et à la décentralisation, où le lien avec les autorités publiques est partie intégrante de l’approche, et d’autre part dans le domaine des mutuelles de santé où plusieurs chantiers sont ouverts en Afrique de l’Ouest sur la définition de cadres légaux, sur la mutualité et sur la contractualisation entre organisations de prévoyance et prestataires de soins.


II. Dynamique de territoire et développement communal

Le plan d’orientation stratégique 2004/2008 du département s’articule autour de quatre objectifs spécifiques : - Consolider et diffuser la démarche de territoire dans le cadre des politiques de

développement communal, - Appuyer les collectivités locales dans la promotion du développement

économique de leur territoire, - Mettre en place des outils de suivi et de mesure de l’impact des programmes, - Développer et mettre en œuvre une stratégie partenariale. Sur ces quatre axes, les priorités de l’année 2004 ont été les suivantes : - Renforcer l’intégration de la démarche de « projet de territoire » dans la

décentralisation et amorcer l’autonomisation des dispositifs mis en place, - Impliquer plus formellement les Communes dans le financement du

développement économique local, tant au niveau du cofinancement des actions que du dispositif d’animation,

- Finaliser les systèmes de « suivi-évaluation-programmation » de tous les programmes en cours,

- Renforcer le partenariat avec le Conseil Régional de Picardie et identifier d’autres partenaires techniques et financiers potentiels.

Cette année 2004 a également été marquée par l’autonomisation des Maisons Régionales de l’Entrepreneur en Guinée. Pour préparer au mieux cette étape avec les MRE, trois missions d’appui ont été réalisées en 2004 pour les aider à construire leur plan de développement à moyen terme, mettre au point les outils d’une gestion professionnelle et donner toute leur place aux organes de gouvernance. 1. Consolidation et diffusion de la démarche de territoire dans le cadre des politiques de développement communal 1.1. Autonomie institutionnelle de la démarche développée dans le Département des Collines au Bénin Pour le programme de promotion du développement local et d’appui à la décentralisation dans le département des Collines (PDL-Collines), l’année 2004 a été marquée par un renforcement de l’articulation entre la démarche de territoire et le processus de décentralisation, au travers des « chartes de territoire » qui ont clarifié les liens entre plan de développement communal et projet de territoire. Ces chartes représentent la contribution formelle des populations à la mise en œuvre de la vision et des orientations stratégiques des élus communaux. Elles spécifient les responsabilités de chaque acteur du dispositif dans le processus de mise en œuvre d’une action. La création, en décembre 2004, du Groupement Intercommunal (GIC), par les six communes des Collines, constitue une avancée majeure vers l’objectif d’autonomisation institutionnelle et financière des dispositifs mis en place. Cette structure intercommunale a pour objet de favoriser la participation des citoyens au développement local en concertation avec les communes, maîtres d’ouvrage.


Le processus d’autonomisation financière a également été amorcé en 2004 : - Les budgets communaux ont pris en charge les coûts de fonctionnement des

Comités de Territoire et du Conseil de Développement Territorial dans les proportions prévues (respectivement 60 et 40 %).

- La Maison des Collectivités Locales a pris en charge les Animateurs de Territoire et leur fonctionnement à hauteur de 33 %, conformément aux prévisions.

- L’Etat Béninois a réitéré sa volonté d’alimenter le Fonds de Développement des Territoires, à concurrence de 328 millions de FCFA pour les trois programmes biennaux de 2001/2006. Au 31 Décembre 2004, il n’avait versé que 23 % des sommes, mais toutes les dispositions sont prises afin de débloquer les reliquats sur les exercices 2004 à 2006.

- Un assistant fiscal a été recruté pour l’animation du travail des Commissions Communales de Finances Locales et la définition de la stratégie de mobilisation des ressources financières locales.

Par ailleurs, le département a élaboré une proposition sur l’articulation du PDL-Collines avec le Programme d’Assistance au Développement du secteur de l’Eau et de l’Assainissement en milieu Rural (PADEAR - AFD). Les analyses menées durant les mois de juin et juillet 2004 ont permis de définir les axes de travail concernant l’appui du PDL/CIDR et de déboucher sur un accord entre le CIDR et l’AFD, pour une mise en œuvre conjointe du PADEAR, qui devrait démarrer en juin 2005, dans le Département des Collines. 1.2. Autonomie institutionnelle du dispositif dans la région de la Sava à Madagascar Dans le cadre du programme de promotion du développement local urbain et d’appui au processus de décentralisation sur les quatre communes urbaines de la SAVA (PDLU-Sava), les plans de développement (PDF) ont été élaborés pour huit nouveaux quartiers (deux par ville). L’année 2004 a été marquée par le démarrage des premières actions concrètes dans les douze quartiers-pilotes qui avaient élaboré leur PDF en 2003 : lancement des appels d’offres pour la réalisation des plans d’actions annuels sous maîtrise d’ouvrage communale. Les fonds de développement et les commissions de financement ont été mis en place, les codes de financement ont été finalisés et validés par le Conseil d’Orientation et de Suivi. Les communes ont bénéficié d’un appui à la maîtrise d’ouvrage, de la part d’un ingénieur génie civil recruté par le programme. Parallèlement, cet ingénieur a amorcé un programme de formation des entreprises locales pour l’exécution des marchés publics. Les autres grands résultats de l’année 2004 sont les suivants : - Trois dossiers d’étude sur le fonds d’aide à la décision (FAD) ont été montés :

protection des berges à Andapa, réorganisation du marché central d’Antalaha et transfert de celui de Vohémar.

- Sur le fonds de renforcement des compétences (FRC), six dossiers ont également été élaborés : une étude globale visant à élaborer une stratégie fiscale, qui a été réalisée mais non encore validée, quatre études communales sur la fiscalité locale et une première formation des équipes municipales, qui a été menée en partenariat avec le Secrétariat d’Etat à la décentralisation.


1.3. Valorisation des savoir-faire de la démarche de territoire en milieu urbain et rural sur d’autres territoires et/ou avec d’autres bailleurs Cette année, il n’a pas été possible de respecter la programmation qui prévoyait la formulation d’un ou deux nouveaux programmes, pour une mise en œuvre en 2005. Néanmoins, le département a suivi tout au long de l’année l’élaboration du Programme National d’appui au Développement Conduit par les Communautés (PNDCC - Banque Mondiale) au Bénin. Il a élaboré à l’intention de ses responsables une note de réflexion sur l’articulation de ce programme avec le PDL Collines et a analysé la démarche proposée pour identifier plus généralement les collaborations potentielles entre ce type de programme et les actions du CIDR. Le département a également élargi le dialogue avec le Conseil Régional de Picardie pour évaluer les possibilités de collaboration sur un futur nouveau programme dans un autre Département Béninois, selon la « démarche territoire ». Prévue en Octobre 2004, l’analyse d’opportunités pour le montage d’un nouveau programme dans une autre Région malgache ne sera réalisée qu’en février 2005. Les pré-requis que doivent remplir les futurs pays d’intervention du département DTDC ont été définis : conditions politiques favorables, évolutions démocratiques, décentralisation effective ou projetée à court terme, faible densité des appuis extérieurs, existence de relais locaux et/ou nationaux pour le CIDR. Sur la base de ces critères, les deux pays présélectionnés sont le Cameroun et le Tchad, et deux autres feront l’objet d’un suivi régulier de leurs évolutions : le Niger et le Togo. 2. Appui aux collectivités locales dans la promotion du développement économique de leur territoire 2.1. Analyse des rôles dévolus aux collectivités territoriales dans le développement économique local En 2004, le PDL Collines a mené un travail spécifique sur le développement économique local en identifiant des promoteurs et les potentialités économiques du territoire de Dassa-Zoumé. Il a appuyé l’organisation d’un premier atelier communal pour définir les orientations stratégiques en matière de développement économique local, sur la base d’un diagnostic territorial. 2.2. Acquisition de compétences en ingénierie du développement économique en milieu urbain La convention de partenariat qui liait le CIDR, la mairie de Cotonou et l’association de développement de l’arrondissement de Sainte Rita, devait être renouvelée en janvier 2004. Le partenaire associatif ODASR ayant décidé de se retirer, les premiers mois de l’année ont été en partie consacrés à la réflexion avec les acteurs économiques locaux pour créer une structure apte à assurer la maîtrise d’ouvrage du programme de promotion du développement économique local (PDEL – Cotonou). Dans cette perspective, la création d’un « Centre de Développement Economique Local » (CDEL) promu par les acteurs économiques a été amorcée. Tout au long de l’année, le programme a dialogué avec la commune de Cotonou pour négocier une nouvelle convention de partenariat qui l’impliquerait plus formellement dans le financement du programme de développement économique, tant au niveau du cofinancement des actions que du dispositif d’animation. Malgré


une bonne mobilisation des élus de l’Arrondissement, les démarches n’ont pas abouti, les élus communaux posant comme préalable la définition de leur plan de développement communal. Les principaux acquis de l’année 2004 tiennent à la structuration du tissu économique et au renforcement de l’impact des actions par la mise en œuvre opérationnelle de trois programmes thématiques : programme d’appui à la recherche de l’emploi (PARE), programme d’appui à la création d’entreprises (PACE) et programme de professionnalisation des artisans par corps de métier (PPACM). Les deux premiers programmes thématiques ont permis d’amorcer un nouveau partenariat avec l’ANPE du Bénin, qui envisage de positionner le CDEL de Sainte Rita comme un « guichet pour l’emploi » assurant la couverture des quatre arrondissements situés au nord-ouest de Cotonou. 2.3. Capitalisation des savoir-faire en matière de développement économique local Cette année, le seul programme sur lequel des enseignements ont été tirés est le programme d’appui aux Maisons Régionales de l’Entrepreneur de Guinée. Les MRE proposent à la fois des services financiers et non financiers aux artisans locaux. Les services financiers ont réussi à atteindre l’autonomie économique grâce au différentiel de taux d’intérêt, les conditions étant de travailler sur des volumes suffisants et d’en assurer une gestion rigoureuse. Le défi était beaucoup plus délicat pour les services non financiers. Ces derniers proposent en effet des prestations de formation et d’appui à la structuration des organisations professionnelles que les bénéficiaires ne peuvent payer, ou en tout état de cause pas intégralement. La qualité des produits d’appui et d’accompagnement proposés permet aujourd’hui aux MRE d’être positionnées comme prestataires pour des projets de développement, notamment en accompagnement de la structuration de filières agricoles. 3. Mise en place des outils de suivi et de mesure de l’impact des programmes 3.1. Outils de Suivi Evaluation Programmation (SEP) Au cours de l’année 2004, le système de « suivi-évaluation-programmation » du PDL-Collines a été achevé et transféré sous exploitation Access. Le SEP pour le PDLU-Sava est finalisé sur Excel et les données sont en cours de recueil. Un SEP pour le PDEL de Cotonou a été ébauché sous Access. Pour chacun de ses programmes, le département a conçu un outil de suivi - évaluation – programmation en cohérence avec le cadre logique défini en amont. Ces SEP comprennent : - un nombre restreint d’indicateurs d’évaluation (une quinzaine) permettant de

mesurer annuellement le degré d’évolution vers les objectifs fixés pour la durée de la phase en cours,

- des indicateurs plus nombreux (une cinquantaine), agrégés à différentes échelles spatiales, permettant d’assurer le pilotage du programme et le suivi des processus en cours.

3.2. Mesures d’impact Une première analyse de l'impact du PDL Collines a été menée au cours de l’année 2004 par un étudiant de DESS. Il s’agissait d’analyser le positionnement des


acteurs et l’évolution des relations entre groupes pour mesurer l’impact de la démarche et des actions proposées, sur l’exercice de la citoyenneté et la gouvernance locale. L’étude menée a essentiellement consisté à amorcer une analyse de la mobilisation des populations autour des projets de territoire. Elle a décrit l’impact du PDL Collines sur le comportement des habitants (participation, contribution, contrôle sur les actions « publiques », etc.) et des pouvoirs publics (Etat et Collectivités locales), en comparant notamment la situation dans les communes du département des Collines avec celle de communes de départements voisins ne bénéficiant pas d’un programme similaire. 4. Développement et mise en œuvre d’une stratégie partenariale 4.1. Collaboration avec des opérateurs de développement local et d’appui à la décentralisation du Nord et du Sud Seuls, des premiers contacts ont été engagés avec l’Union Nationale des Acteurs du Développement Local avec laquelle un partenariat pourrait être amorcé au cours de l’année 2005. Parmi ses chantiers stratégiques, deux sont susceptibles d’enrichir l’approche du département et d’élargir sa base de partenariat, dans le domaine de la coopération décentralisée : - Le groupe « Pratiques de développement local » s’est donné pour objectif

d’observer des expériences de développement local participatif en France, et de les capitaliser.

- Le « groupe international » est en train de redéfinir son intervention en posant la question de la valeur ajoutée de la coopération décentralisée aux projets de territoire.

4.2. Coopération avec des bailleurs de fonds institutionnels et privés qui ont une réflexion sur la décentralisation Le nouveau chargé de suivi n’a pas encore identifié parmi les acteurs de son secteur des partenaires potentiels pour la constitution d’un réseau d’échange sur les thématiques et les pratiques en matière de « projet de territoire, décentralisation et développement économique local ». Par contre, il a engagé un dialogue technique et politique avec le Conseil Régional de Picardie dans le cadre des orientations de sa politique de coopération décentralisée.


II. Entreprises de services et organisations de producteurs

Le plan d’orientation stratégique 2004-2008 du département a pour ambition de consolider et d’essaimer la démarche ESOP en intervenant à trois niveaux complémentaires :

- La promotion de systèmes locaux d’accès au marché : les ESOP, - La création de structures nationales de promotion et diffusion : les plates-

formes, - L’évolution du dispositif inter pays d’appui technique et financier. Sur ces trois axes, les priorités de l’année 2004 ont été les suivantes : - Augmenter le nombre d’ESOP créées - de dix à dix sept implantations - et

consolider leurs activités et leurs capacités propres d’évolution, notamment par l’amélioration des méthodes d’identification et d’accompagnement des managers, la consolidation des débouchés des ESOP.

- Renforcer les ressources humaines des plates-formes et la maîtrise technique de leurs interventions par la contractualisation systématique des appuis et services fournis aux ESOP,la mise en place des outils de pilotage de leurs activités.

- Initier le travail de définition d’un système autonome de financement des ESOP avec la distinction des rôles de financement et d’accompagnement, la formulation des premières hypothèses de conception du dispositif à créer.

1. Promotion de systèmes d’accès au marché 1.1. Consolidation des ESOP existantes et nouvelles créations Dans les six pays d’intervention, des activités d’études de faisabilité, d’identification de promoteurs, de tests de production et de commercialisation ont permis d’implanter cinq nouvelles ESOP, et d’accompagner, en Ethiopie, quatre nouveaux réseaux de banques de céréales.

Situation 2003

Créations 2004 Situation fin 2004

Indicateurs Nombre d’ESOP*

Production / lieu Nombre d’ESOP*

Nombre d’OP

Nombre de product.

Mali 4 Laiterie / Mopti 5 37 330 Burkina Faso 1 Transformation soja / Léo 2 50 500 Togo 2 Riz + soja/Blitta, Sotoboua 4 99 1 200 Bénin 0 (Opportunité / Lalo) 0 0 0 Madagascar 1 Farines riz + soja/Tuléar 2 30 380 Total ESOP 8 - 13 216 2 410 Ethiopie 2 Céréales/Région Oromo 6 94 6 100 TOTAL 10 - 19 310 8 510 Rappel des objectifs 2008

30 à 35 1 000 20 000

(*) Nombre d’ESOP en Afrique de l’Ouest et Madagascar, ou de réseaux de banques de céréales pour l’Ethiopie


Les principales activités conduites en 2004 pour consolider les ESOP ont porté sur l’amélioration des compétences entrepreneuriales des managers ESOP. Une grille de qualification des ESOP a été construite avec les cadres des différents programmes au cours des missions, puis harmonisée lors d’un atelier qui a réuni l’ensemble des cadres au siège du CIDR en août. Elle définit un parcours d’apprentissage de la démarche ESOP, établi en quatre grandes étapes :

- Découverte du système, confrontation, expérimentation - Immersion dans la démarche à travers l’implantation réelle de l’ESOP et un

accompagnement externe soutenu - Consolidation et appropriation progressive des savoir-faire, délégation

continue des responsabilités de gestion au manager - Maîtrise des principales fonctions de gestion d’une ESOP, contractualisation

des appuis à la demande, coaching du manager. Le niveau de qualification est évalué en fonction de trente deux critères qui portent sur la pertinence des activités et services de l’ESOP pour les producteurs, sur sa viabilité commerciale, technique, économique et financière, et sur la durabilité du cadre de coopération initié entre les producteurs organisés et les responsables de l’entreprise. Les méthodes d’intervention et le cadre de collaboration avec les managers ont été affinés. En fonction de l’expérience acquise dans les différentes ESOP, le profil des managers a été précisé et les méthodes d’identification adaptées. Les projets procèdent maintenant par appels à candidatures et les résultats sont probants, avec des managers dont le niveau et l’esprit d’entreprise sont meilleurs qu’auparavant. 1.2. Conception de nouveaux systèmes d’accès au marché Le département a mené une étude sur différents systèmes de commercialisation associant les producteurs agricoles. Elle s’est déroulée en trois grandes étapes :

- analyse d’expériences innovantes menées en France, - identification des modalités d’accès au marché des banques de céréales

d’Ethiopie, - étude bibliographique de différents systèmes d’accès au marché promus dans

les pays en développement, notamment à travers des actions de promotion du commerce équitable.

L’étude montre que les expériences réussies sont celles qui ont été conçues en s’appuyant sur un raisonnement économique, et ont su intégrer la « chaîne de valeurs » et la « chaîne des coûts » des filières ou circuits commerciaux concernés. En cela, l’étude conforte la démarche ESOP. Mais elle montre également que dans leur conception actuelle, les ESOP pourront difficilement répondre seules aux marchés urbains éloignés. La démarche doit être complétée. En effet : - Les ESOP sont implantées à proximité des producteurs, dans des petites villes

secondaires ou des gros bourgs. Leur marché local est donc vite limité. Pour augmenter leur portée, elles doivent viser le marché agroalimentaire des grandes villes, notamment les capitales. Pour satisfaire ces demandes, plus complexes en termes de distance, de niveau d’exigence des consommateurs, de système de distribution, il est nécessaire d’inventer des nouveaux modes - voire interfaces - de commercialisation entre les ESOP elles-mêmes et certains acteurs du marché agroalimentaire urbain.


- Jusqu’à présent, ce sont les ESOP qui, dans une logique d’offre, dynamisent le marché et révèlent ou suscitent une demande. Cette approche repose sur la seule dynamique des ESOP qui, dans la durée, peuvent s’essouffler. Il serait donc opportun d’enclencher une démarche complémentaire, consistant à structurer la demande de certaines catégories d’acheteurs – des unités agroalimentaires urbaines – face à l’offre des ESOP. Cela pourra se traduire par des systèmes d’approvisionnements mieux formalisés, voire des modes de structuration des acheteurs eux-mêmes (groupements d’achat, GIE, etc.).

En Ethiopie, une évaluation externe a fait ressortir que de nouvelles formes d’accès au marché sont nécessaires pour les banques de céréales, afin de consolider leur pertinence pour les producteurs et leur viabilité financière. L’étude menée sur les systèmes de commercialisation propose de mettre en place, avec les banques de céréales qui ont atteint un minimum d’autonomie financière et organisationnelle, trois formules de mise en marché des produits agricoles :

- la mise en concurrence d’acheteurs par soumissions cachetées, sur la base d’une offre organisée en lots homogènes,

- des opérations ponctuelles de « collecte qualifiée » en réponse à des demandes spécifiques de la part des d’acheteurs,

- des relations contractuelles de production et collecte, en lien avec des entreprises agroalimentaires urbaines.

1.3. Mise en réseau des ESOP La mise en réseau des ESOP doit leur permettre d’améliorer leurs propres performances techniques, de gestion, de commercialisation. Il peut s’agir d’actions concertées (innovation, politique marketing, etc.) ou de services communs permettant des économies d’échelles. En 2004, ce travail de concertation inter-ESOP a surtout concerné deux programmes. a. Au Mali Le GIE des laiteries Danaya Nono a réalisé un travail d’auto diagnostic et entamé la définition d’un plan d’affaires à trois ans. Outre les services de comptabilité et de suivi-conseil en gestion, il prévoit de développer des services de formation, et des activités de soutien à la transformation et la commercialisation de fromages. A cet effet, le GIE coordonne la collaboration des laiteries avec une expertise technique externe. b. A Madagascar Le programme promu dans la région de Tuléar a conduit à tisser des collaborations commerciales entre différents niveaux d’acteurs : des entreprises rurales de services à la production et de collecte des produits agricoles, deux unités urbaines de transformation et un réseau de plus de 150 micro-entreprises de transformation. Les bases de structuration de cette chaîne d’acteurs ont été définies fin 2004, sous la forme d’un GIE associant dans un premier temps les entreprises rurales de services et les deux unités urbaines de transformation. L’implication des micro-entreprises de transformation et distribution sera étudiée ultérieurement. Le GIE doit principalement jouer un rôle de coordination et de régulation des échanges commerciaux entre les acteurs, et leur faciliter l’accès à des services d’épargne et de crédit adaptés à leur développement.


2. Création de plates-formes de diffusion Le programme 2004/2008 prévoit l’implantation de six plates-formes locales, réparties sur trois régions et six pays : en Afrique de l’Ouest (Bénin, Burkina Faso, Mali et Togo), Afrique de l’Est (Ethiopie) et Océan Indien (Madagascar). A fin 2004, une plate forme est autonome et deux sont relativement structurées, trois autres sont en cours d’implantation.

Plates formes autonomes ou en cours d’autonomisation

Mali

Partenariat avec l’ONG malienne ICD juridiquement autonome depuis 2002

Togo Equipe constituée et gestion autonome Contrat d’objectifs avec CIDR Projet d’institutionnalisation en cours

Ethiopie Equipe partiellement constituée Contrat d’objectifs avec CIDR Projet d’institutionnalisation en cours

Plates formes en démarrage

Burkina

Equipe en cours de constitution

Madagascar

Identification de partenaires potentiels

Bénin

Identification de partenaires potentiels

2.1. Ressources humaines et autonomie technique Au cours de l’année 2004, des activités de recrutement ont été menées, visant à consolider les ressources humaines déjà mobilisées. Dans les 5 pays d’intervention actuels, chaque plate-forme locale a pu renforcer l’équipe initiale d’un cadre de profil agro-économiste de niveau Bac + 5. Ces cadres ont été formés à la démarche et ont pris leurs fonctions, le plus souvent centrées sur l’organisation des producteurs et la promotion des services techniques qui leur sont proposés par les ESOP. Il reste à compléter ces équipes (au Mali, au Burkina et en Ethiopie) avec des cadres aptes à assurer les fonctions de formation et d’accompagnement des managers d’ESOP. A travers les missions d’appui méthodologiques fournies à chaque plate-forme, différents supports et procédures de contractualisation ont été formalisés. Ils ont permis aux plates-formes : - de préciser les différents appuis ou prestations de services qu’elles sont en

mesure de proposer aux ESOP, - de négocier et contractualiser ces appuis et services sur des bases

contractuelles précises, - d’en faire un élément de pilotage (programmation, suivi et évaluation) de leurs

activités annuelles. Certaines plates-formes ont déjà pu traduire ces prévisions d’activités en plan de charge de travail et en budget prévisionnel précis.

Par ailleurs, des travaux ont été entamés sur les besoins de formation et d’accompagnement des managers d’ESOP. 2.2. Efficience des plates-formes locales dans leurs appuis aux ESOP Outre les outils de pilotage des activités annuelles évoqués ci-dessus, les plates-formes doivent pouvoir analyser leurs coûts d’intervention et les comparer avec les résultats obtenus, qu’il s’agisse des ESOP elles-mêmes ou des impacts sur les producteurs.


A cet effet, des outils de suivi ont été définis : - pour enregistrer les charges directes et les temps de travaux passés par

catégorie d’activité et par ESOP accompagnée, - pour apprécier de manière régulière les impacts – quantitatifs et qualitatifs –

des ESOP sur les producteurs concernés. La méthode de suivi d’impact qui a été définie cherchera à observer les impacts sur l’économie des ménages, les capacités et le capital social des producteurs.

2.3. Autonomie et reconnaissance institutionnelles des plates-formes Le programme vise à ce que chaque plate-forme appuyée puisse répondre aux quatre principaux critères suivants : - avoir capacité à négocier avec le CIDR un contrat d’objectifs pour l’année

suivante, - disposer d’une autonomie de gestion, - disposer d’une autonomie juridique et organisationnelle, - Avoir atteint une autonomie financière (capacité à contractualiser directement

avec divers partenaires financiers). Fin 2004, seule la plate-forme du Mali, portée par l’ONG malienne ICD (Initiatives Conseils Développement), a atteint un niveau d’autonomie institutionnelle répondant à ces quatre critères. Des contrats de partenariat pluriannuels sont à présent signés par ICD et le CIDR et divers partenaires financiers soutenant le programme ESOP au Mali. Dans les autres programmes, le processus d’autonomisation institutionnelle est engagé fin 2004 de la manière suivante : - Au Togo, l’équipe locale a contractualisé ses objectifs 2005 et l’appui du CIDR,

la gestion de la plate-forme est distincte du projet, bien maîtrisée par les responsables, l’autonomie juridique et organisationnelle est en cours.

- En Ethiopie, la plate-forme est en mesure de contractualiser ses objectifs d’activités, mais pas encore ses objectifs d’évolution interne ni ses besoins d’appui, la gestion de la plate-forme sera autonome à compter de janvier 2005 et l’autonomie juridique et organisationnelle est en cours.

- Au Burkina et à Madagascar, les équipes locales étant encore en cours de constitution et stabilisation, le processus institutionnel n’est pas encore réellement entamé.

3. Promotion de mécanismes de développement des compétences, d’accès à l’expertise et de financement

3.1. Apprentissage et innovation collective entre les plates-formes En août 2004, un atelier d’échanges méthodologiques organisé au siège du CIDR, a réuni les cadres des 5 plates-formes en cours de promotion. Il a permis de se concerter sur les principaux axes de production méthodologique en cours : - évolution des systèmes d’accès au marché (restitution de l’étude menée sur ce

thème), - méthode d’élaboration du plan de formation et d’accompagnement des

managers, - outils et méthodes de pilotage des programmes ESOP et des plates-formes

locales.


Deux personnes ressources externes ont accompagné les échanges et suggéré deux axes de progrès importants pour l’avenir des plates-formes et des ESOP : - la formation des managers ESOP nécessite de former les cadres des plates-

formes sur les méthodes d’accompagnement d’entrepreneurs, - le nombre d’acteurs intervenant dans le dispositif de promotion et d’essaimage

des ESOP étant de plus en plus important, l’élaboration de chartes de qualité contribuerait à garantir le sens et à assurer la cohérence des interventions.

3.2. Création d’un dispositif autonome de financement des ESOP Le programme 2004-2008 prévoit la création d’un dispositif de financement des ESOP, autonome et indépendant des plates-formes. L’année 2004 a permis de mieux faire la distinction entre les fonctions d’accompagnement techniques – assurées par les plates-formes – et les fonctions de financement. Celles-ci, temporairement assurées par le CIDR, font appel aux méthodes de capital investissement. Les modalités et procédures ont été clarifiées, en prévision d’un transfert ultérieur à la structure de financement autonome lorsqu’elle sera créée.


III. Systèmes financiers décentralisés

Le plan d’orientation stratégique du département se fixe trois objectifs spécifiques : - Consolider les institutions de microfinance promues par le CIDR. - Développer des recherches actions et innover en termes de modes

d’intervention. - Promouvoir et valoriser la microfinance de qualité par la mise en place du

Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique.

Les enjeux de l’année 2004 étaient les suivants : - Mettre en place des dispositifs de sécurisation des réseaux autonomes et

assurer le développement des réseaux en cours de construction. - Capitaliser les résultats obtenus en microfinance rurale en Afrique de l’Est et

en tirer des enseignements transversaux ; étudier les conditions de poursuite et d’extension du programme.

- Démarrer de nouveaux programmes de microfinance dans des pays à potentiel mais mal desservis d’Afrique de l’Ouest en coopération avec des ONG spécialisées ou des IMF existantes.

- Etudier la faisabilité du Groupe de Microfinance Participative, évaluer le potentiel de réseaux CVECA et Institutions de crédit solidaire remplissant les conditions et intéressés par les services du Groupe.

1. Consolidation des institutions de microfinance promues par le CIDR 1.1. Consolidation des réseaux existants dans les trois pays de concentration en Afrique de l’Ouest et Centrale a. Développement des réseaux de CVECA en Afrique de l’Ouest et Centrale Au Mali, les trois réseaux de CVECA en cours de construction appuyés par la cellule nationale ont poursuivi leur développement. Le réseau de Kayes a mis en place la contractualisation des prestations entre le service d’appui technique CAMIDE et les Unions de caisses. Par ailleurs, CAMIDE à conduit une étude de faisabilité pour l’extension du réseau sur le cercle de Yélimané limitrophe du cercle de Kayes. Sur le réseau de Macina – Tenenkou, les caisses villageoises ont connu une forte progression des adhésions et des activités qui marque une étape d’appropriation. Sur le cercle de Macina, l’extension du périmètre rizicole de l’Office du Niger de 3.000 ha ouvre de nouveaux potentiels. Le réseau de Ouelessebougou-Siby-Kangaba a vu en début d’année la création des 7 premières caisses. Suite à l’étude de faisabilité qui avait été réalisée en 2003, un contrat a été signé entre le FODESA de Ségou et le CIDR, sur un financement du FIDA. Il prévoit la création d’un nouveau réseau de CVECA dans le cadre d’une composante visant « la lutte contre l’emprise de la pauvreté sur les ménages ruraux les plus défavorisés de la zone sahélienne ». La cellule nationale de diffusion du CIDR au Mali apporte à ces réseaux des prestations de conseil, de suivi et d’inspection. Elle a procédé au recrutement et lancé le programme de création de CVECA sur Ségou. Le cahier des charges du conseiller technique a été réorienté sur le renforcement des capacités des ressources humaines de la cellule nationale.


Au Burkina Faso, le réseau CVECA et tontines économiques de la Boucle du Mouhoun a amorcé sa dynamique d’institutionnalisation. Une étude de satisfaction de la clientèle et de diversification des produits financiers a été réalisée en 2004. Elle a permis d’acquérir une information riche sur les logiques des populations villageoises, de mettre en évidence une typologie des adhérents des caisses et leurs profils, la simplicité et la souplesse des produits existants qui répondent à une large gamme de besoins. Les propositions faites concernent une meilleure information sur les produits financiers existants, la définition d’une offre de produits en direction des groupements, le mise en place de crédits intrants et d’équipements complémentaires à ceux de la filière coton, et la domiciliation des recettes coton des producteurs dans la CVECA. Une étude de faisabilité a également été démarrée pour une extension sur la province de la Kossi. Au Cameroun, la convention de mise à disposition d’une assistance technique auprès de MIFED pour la phase III du programme de crédit rural décentralisé a été signée avec le Ministère de l’Agriculture. L’assistance technique a démarré en octobre par une mission de diagnostic des réseaux CVECA qui a formulé des propositions de restructuration des réseaux. Le réseau de Diamaré a été fermé faute de perspectives de viabilité et deux autres devront être restructurés (Nyong et Mfoumou et Haute Sanaga). b. Centres Techniques Nationaux Deux dispositifs de sécurisation des réseaux autonomes ont été mis en place au Mali et au Burkina. Au Mali, il s’agit d’un cabinet de certification créé conjointement avec le cabinet malien d’audit comptable Diarra. Le « Centre de Certification des Institutions de Microfinance » CCI-SA a été juridiquement constitué en juillet 2004, les recrutements sont réalisés, les bureaux et moyens disponibles. Au Burkina Faso, le « Centre Technique de Microfinance Participative » (CTMP) a tenu son assemblée générale constitutive en juin 2004 et un premier Conseil d’Administration en décembre. Il est reconnu juridiquement sous la forme d’association. Les deux structures élargissent le concept de l’audit en l’appliquant non seulement à l’audit comptable classique, mais aussi à la certification méthodologique des réseaux. Cette démarche de certification porte sur les méthodes et les outils, les performances techniques, les performances financières des réseaux et la qualité de leur gestion. c. Financement du développement des institutions autonomes Les réseaux CVECA autonomes ont des besoins de renforcement en ressources pour leur permettre de mettre en œuvre leurs plans d’affaires et assurer leur sécurité. Pour les réseaux du Mali (Pays Dogon, Kita-Bafoulabé et San-Djenné), un projet spécifique de soutien a été élaboré en 2004. Les réseaux du Burkina Faso (Sissili et Soum) ont obtenu en 2004 un appui du Programme d’Appui au Financement du Monde Rural (PAFMR) pour une première étape de définition de leur nouveau plan de développement à moyen terme. d. Informatisation des SIG En 2004, le CIDR a contractualisé avec deux SSII, l’une malienne, l’autre burkinabé, pour assurer le développement du logiciel mis au point pour le Pays Dogon, son adaptation et son transfert à l’ensemble des réseaux CVECA. Le processus de mise à niveau du logiciel a démarré en mai.


1.2. Institutions de crédit solidaire à Madagascar A Madagascar, les activités de renforcement institutionnel de Vola Mahasoa se sont poursuivies : élaboration de manuels de procédures de contrôle interne et mise en place de cette fonction au sein de l’institution, mise en place d’un logiciel intégré de comptabilité et de gestion (Orchid), développement du volet urbain. Elles ont permis un retrait de l’assistance technique permanente, après une évaluation externe, aux dates et aux conditions prévues. Au cours du second semestre, Vola Mahasoa a dû cependant réduire ses effectifs salariés pour s’adapter à l’évolution de l’environnement économique rural de la zone. La nouvelle loi portant réglementation de la microfinance à Madagascar et intégrant les IMF non mutualistes est toujours attendue pour mener à son terme le processus d’institutionnalisation et notamment créer une structure juridique agréée par les autorités de tutelle. Dans le Bas Mangoky, le programme de crédit solidaire sur la zone de périmètres irrigués a mis en place les premiers crédits de campagne agricole. Mais la seconde campagne agricole a été supprimée pour cause d’aménagements (arrêt de l’irrigation) ce qui a réduit les activités de crédit. L’assistance technique expatriée était prévue jusqu’à fin 2004. Compte tenu de ces contraintes, une prolongation est en cours de négociation. Une harmonisation des outils et méthodologies avec ceux de Vola Mahasoa est programmée pour faciliter l’intégration ultérieure de l’antenne de Bas Mangoky à l’institution. 2. Développement de recherches actions et innovation en termes de modes d’intervention 2.1. Mise en œuvre du programme Afrique de l’Est En Ethiopie, l’année 2004 a été essentiellement consacrée à un travail de consolidation institutionnelle des trois IMF (Buusaa Gonofaa, Wasasa et Eshet). Les actions ont porté sur la réalisation d’un diagnostic des besoins de formation du personnel, la mise en place d’un logiciel intégré et la révision des manuels de procédures. L’unité CIDR de microfinance a recruté un expert éthiopien, provenant du département de supervision de la Banque Centrale et ayant une expérience en audit afin de renforcer les capacités techniques des IMF partenaires. Pour assurer le développement des activités en milieu rural, une session de formation spécifique des cadres des trois institutions a été organisée, avec des modules sur les techniques d’enquêtes, la conduite d’études de faisabilité. Wasasa a finalisé son étude dans la région du East Wollega à la fin 2004. En Tanzanie, le programme d’épargne et de crédit en milieu rural a développé son activité de crédits en direction des secteurs agriculture et petit commerce. L’action s’est étendue à de nouveaux « sous villages ». La mission d’appui technique de fin d’année a formulé des propositions pour l’intégration institutionnelle du réseau à PRIDE Tanzanie dès 2005 et pour le lancement de nouveaux produits de crédit rural (irrigation, stockage, etc. ). Au Kenya, la collaboration avec la SACCO de Kisii a été différée à la suite d’une crise de cette coopérative déclenchée en mai. Une mission du CIDR a été réalisée en novembre 2004 pour évaluer la situation. Elle a validé les termes de la collaboration, qui pourra démarrer en 2005. La coordination régionale Afrique de l’Est n’a pas été mise en place en 2004, dans la mesure où il était établi avec les partenaires que les trois programmes pays


devaient avoir tous démarré avant de créer cette structure à vocation transversale. Néanmoins, des discussions ont été engagées avec deux autres acteurs de la microfinance dans la région : Microsave-Africa qui travaille sur la « délivrance de services financiers en milieu rural reculé » et FIDA. Les trois acteurs ont décidé de mettre en place ensemble un centre de management des connaissances en microfinance rurale. 2.2. Mise en place de réseaux de CVECA et d’institutions de crédit solidaire dans les pays à potentiel mais mal desservis d’Afrique de l’Ouest et Centrale Au Tchad, la collaboration avec le SECADEV pour le développement d’un réseau de CVECA au nord Guéra a démarré en avril par une étude de faisabilité. Les conditions régionales sont favorables sur le plan social (solidarité dans les villages, initiatives villageoises diversifiées, pratique de l’autogestion, conflits régulés et maîtrisés, etc.), technique (validation des principes de fonctionnement de la caisse), économique et financier (diversité des activités, agriculture, élevage, commerce, équipement, besoins sociaux). Les objectifs définis pour le réseau sont la création de 40 caisses en huit ans. Dans la perspective de développer de nouvelles institutions de microfinance dans les régions mal desservies d’Afrique Centrale, un programme d’appui à MIFED Cameroun a été formulé pour 2006-2008 ; il comprend la création de deux institutions de crédit solidaires (ICS) dans deux villes secondaires du pays. Ces institutions cibleront les femmes démunies des marchés urbains. 3. Promotion de la microfinance de qualité par la mise en place d’un « Groupe de Microfinance Participative pour l’Afrique ». L’étude de faisabilité technique et juridique a été réalisée et une charte a été rédigée. Le Groupe a pour objectifs : - d’apporter des appuis techniques et financiers (principes et standards de

qualité, comparatif de performances, assistance en évaluation et certification, partenariats IMF / banques, surveillance des risques, renforcement en fonds propres, garanties bancaires, etc.) à des IMF existantes et autonomes pour favoriser leur croissance et leur développement,

- de promouvoir la microfinance participative, l’échange des savoirs et expériences,

- d’organiser le dialogue politique institutionnel. Les critères d’accès pour les IMF sont les suivants : - Opérer selon des principes méthodologiques qui sont proches ou en conformité

avec ceux de la Charte. - Avoir atteint le stade de l’institutionnalisation et être reconnu comme tel par

les autorités de tutelle. - Présenter des normes de performances et des caractéristiques de taille ad

minima (couverture des charges opérationnelles, qualité de portefeuille, nombre de clients).

- Posséder une instance de gestion qualifiée dans les différents domaines : crédit, trésorerie, comptabilité, gestion des clients, gestion des ressources humaines,

- Présenter une séparation claire des compétences entre les instances de gouvernance (instances élues) et celles de gestion.


- S’engager à remplir les obligations incombant aux IMF adhérents, notamment, l’audit annuel, les rapports périodiques, contribuer aux échanges d’expériences au sein du Groupe, participer aux événements, partager les coûts de certaines assistances techniques.


IV. Systèmes de santé et prévoyance sociale

Le plan d’orientation stratégique du département pour la période 2004/2008 s’articule autour de quatre objectifs spécifiques : - Consolider et développer des réseaux de mutuelles de santé dans les pays

francophones, - Promouvoir et définir la place de l’assurance maladie volontaire et participative

en Afrique anglophone, - Promouvoir des systèmes d’assurance maladie participatifs articulés avec des

institutions existantes, - Mettre en place les mécanismes de diffusion des savoir-faire.

1. Consolidation et développement des réseaux de mutuelles de santé dans les pays francophones

1.1. Pérennisation des réseaux existants

Dans la perspective de leur pérennisation, les programmes de mutuelles de santé de Guinée et du Bénin se sont attachés en 2004 à développer la portée des réseaux, selon deux approches : - croissance externe par la création de nouvelles mutuelles : huit en Guinée, et

une au Bénin, - croissance interne par un renforcement de l’attractivité des mutuelles. Pour adapter au mieux les services des mutuelles aux attentes des populations, les programmes se sont appuyés sur des études de satisfaction réalisées en 2003 en Guinée et en 2004 au Bénin. Toutes deux ont mis en exergue une forte demande de prise en charge des soins ambulatoires. Cette demande a été prise en compte dans les deux programmes : en Guinée, neuf mutuelles rurales ont introduit les soins ambulatoires dans leurs garanties en 2004 et au Bénin, une étude préliminaire a été menée sur la mutuelle urbaine de Parakou et sur une mutuelle rurale à titre pilote. Le deuxième axe de la pérennisation des réseaux porte sur leur sécurisation financière par la mise en place de fonds de garantie ou de réassurance. Au Bénin, dans le cadre du développement de la garantie soins ambulatoires, une formulation de la mise en place d’un fonds de réassurance a été élaborée lors des Rencontres mutualistes de Parakou en décembre 2004. Le transfert de la gestion du risque «interventions chirurgicales » aux inter-mutuelles a été également proposé et accepté par les mutuelles. Par ailleurs, en 2004, un important travail a été conduit sur la conception des schémas d’institutionnalisation des réseaux au Bénin et en Guinée, qui a abouti à des scénarios différents de structuration des systèmes de gestion et des services techniques selon le contexte. Au Bénin, les différentes hypothèses de structuration ont été discutées en janvier lors d’un atelier qui réunissait Alliance Santé, l’équipe locale du projet, le CIDR siège et le Bureau de la Coopération suisse. Différentes options ont été discutées. Cet atelier a permis de spécifier les différents rôles, et de distinguer des fonctions de développement non pérennes mises en œuvre au sein d’une « unité de développement » pendant la durée du projet et les fonctions d’appui technique au réseau, réunies au sein d’une « unité technique » composée de trois cadres. Le schéma institutionnel défini a confirmé l’orientation des différents acteurs vers une


externalisation de l’unité technique, qui doit trouver son autonomie technique et financière en contractualisant ses prestations, en priorité avec les mutuelles du réseau Alliance et avec d’autres mutuelles ou d’autres opérateurs. En Guinée, le schéma de structuration a été formulé à la suite de l’évaluation de fin de phase réalisée au dernier trimestre 2004. Ce schéma, discuté avec le conseil d’administration de l’Union des mutuelles de Guinée forestière (UMGF), privilégie une internalisation des fonctions techniques au sein du réseau. Il doit être retravaillé avec les responsables mutualistes au cours d’un atelier en février 2005, de façon à fixer plus précisément les modalités et les étapes de sa mise en œuvre. Dans les deux cas, des simulations financières pluriannuelles ont été élaborées pour évaluer les conditions et les échéances de la viabilité financière des réseaux. Les résultats ont été présentés au Bénin lors des Rencontres mutualistes de décembre 2004 et ont permis d’élaborer la stratégie de mise en œuvre du schéma d’institutionnalisation et de viabilisation du réseau. En Guinée, la même démarche sera conduite avec les mutualistes lors de l’atelier de février 2005. Le positionnement institutionnel des réseaux dans leur environnement a également progressé en 2004. Les responsables des deux réseaux de Guinée et du Bénin ont participé au Forum de la Concertation qui s’est tenu à Bamako en novembre 2004. Cette reconnaissance internationale des représentations des mutuelles (Alliance Santé au Bénin, et UMGF en Guinée) conforte leur légitimité, notamment face aux institutions nationales. Au niveau national, dans le cadre de la relation institutionnelle avec le Ministère de la Santé publique (MSP), le programme du Borgou au Bénin a participé à l’élaboration d’un document cadre pour la contractualisation. La situation des Comores est très spécifique, puisque les négociations avec les bailleurs n’ont permis le redémarrage de l’assistance technique qu’à partir d’octobre 2004. Les priorités ont été alors de structurer l’unité de développement, de définir les stratégies de croissance, de renouer avec les partenaires sanitaires et institutionnels et de consolider le Service Commun de Gestion en le dotant du personnel adéquat.

1.2. Implantation de nouveaux réseaux de mutuelles de santé Mi 2004, le programme de promotion de mutuelles de santé de l’Atacora (Bénin) a démarré sous la maîtrise d’œuvre de SOLIDEV. Le travail a été recentré sur l’est du département qui présente des conditions plus favorables : potentiel économique, capacité organisationnelle des populations, capacité du projet à influer pour améliorer la qualité des soins. Les deux priorités de l’année ont porté sur l’actualisation de l’étude de l’offre de soins et sur le travail d’animation dans les villages, qui a conduit à privilégier une approche fondée sur les groupements villageois. L’hypothèse est de proposer une première garantie (ou régime de base) très peu chère et très ciblée au niveau des prestations (intervention chirurgicale et/ou maternité sans risque) qui serait proposée au village avec une modalité d’adhésion collective de l’ensemble du village. Une deuxième garantie serait accessible aux villageois de manière strictement volontaire. Cinq villages ont été identifiés pour tester cette option.

1.3. Appréciation de l’impact des réseaux en voie d’institutionnalisation La mise au point des systèmes d’information et de gestion des programmes a principalement concerné la Guinée, où un travail d’analyse des besoins a été réalisé par des élèves ingénieurs du CESI de Saint Nazaire, puis prolongé par des


élèves « développeurs » de système de l’école EXXIA (groupe CESI). Pour le réseau du Borgou au Bénin, des termes de référence ont été élaborés pour confier l’évaluation des besoins à l’informaticien qui a conçu le logiciel de gestion de la mutuelle Keneya So à Mopti (Mali), qui devra évaluer les possibilités d’adaptation du système au contexte béninois. En parallèle, le département a collecté des informations sur les alternatives possibles d’une part au niveau de RAMUS qui conduit une étude sur l’état des lieux des logiciels de micro assurance santé, d’autre part au niveau du STEP/ BIT qui a présenté lors du Forum de Bamako son travail de conception de deux logiciels qui concernent respectivement la gestion administrative et comptable des mutuelles et le pilotage assuranciel (suivi du risque notamment). 2. Promotion de la place de l’assurance maladie volontaire participative en Afrique anglophone 2.1. Adaptation des modalités de gestion et de gouvernance aux contextes locaux L’évaluation de la première phase du programme en Tanzanie n’a pas été réalisée. Par contre, l’adaptation de la méthodologie d’implantation et d’animation mise en œuvre conduira probablement à concevoir de nouveaux modes de gouvernance dans l’année à venir.

2.2. Développement des réseaux de systèmes d’assurance maladie participatifs a. Tanzanie La nouvelle approche de mobilisation sociale mise en œuvre en Tanzanie comporte deux volets. D'une part, elle consiste à promouvoir des mutuelles de santé au sein des groupements de producteurs de café qui constituent une base sociale très dynamique. Les résultats sont probants, puisque la croissance externe du réseau a été de plus de 300 % en un an. D’autre part, pour améliorer l’approche villageoise, des personnes relais entre les animateurs du projet et la population ont été engagées. Personnes issues du milieu, ces « relais communautaires » ont un rôle d’information et de sensibilisation de proximité dans les villages où des mutuelles sont déjà créées. Ce rôle d’interface est très apprécié et il est prévu que cette fonction soit également mise en place dans les nouveaux villages ou une mutuelle est en cours de création. Par ailleurs, en 2004, le partenariat avec l’hôpital a permis de mieux répondre aux attentes des mutualistes en mettant en place une ambulance et en développant des prestations de transport dans les garanties. Il est à noter aussi que dans cet hôpital, les mutualistes disposent d’un espace particulier avec des éléments de confort supplémentaires. Toutes ces mesures ont eu un effet très positif puisque le nombre de bénéficiaires s’est accru de 500 %. b. Kenya Au Kenya, les résultats d’adhésions restent peu probants, et des propositions d’adaptation méthodologique ont été formulées, qui conduiront à s’appuyer également sur des groupements de producteurs simultanément à l’approche « villageoise ». Par ailleurs, le réseau a été confronté à une augmentation considérable du coût des soins pendant l’année, qui nécessitera la réalisation d’audits médicaux sur les prestations de l’hôpital partenaire et une diversification


du partenariat vers l’offre publique. Pour faciliter les relations avec l’offre de soins, le projet a réalisé des formations à l’attention des personnels hospitaliers qui sont en contact avec les mutualistes afin qu’ils connaissent mieux les enjeux et le fonctionnement des mutuelles et soient responsabilisés dans leurs rôles de partenaires du système d’assurance maladie. c. Ouganda En Ouganda, les chiffres d’adhésion dans la région de Luweero sont peu élevés mais en progression (+ 35 %). Les systèmes sont basés sur un mécanisme de crédit santé. Pour développer ses activités, le partenaire local SHU (Save for Health - Uganda) a réalisé une étude d’opportunité dans huit districts : deux à l’est du pays, trois au centre et trois à l’ouest. Les éléments collectés concluent à l’intérêt de conduire une étude de faisabilité dans les districts de l’ouest, qui présentent les caractéristiques les plus favorables au développement d’un programme de mutuelles de santé. d. Articulation avec les systèmes nationaux d’assurance maladie La situation kenyane n’a pas évolué dans un sens favorable en 2004. Les mutuelles distribuent actuellement les produits de l’assurance maladie volontaire nationale (NHIF) en plus de leurs propres garanties. Ce système est en cours de modification et doit évoluer vers une protection universelle obligatoire. Mais bien que la loi instaurant le nouveau système ait été votée par le Parlement, le Président a refusé de la promulguer et elle est aussi largement contestée par beaucoup des forces organisées du pays. En Tanzanie, le système national (CHIF : Community Health Insurance Fund) se met progressivement en place, et préparait son implantation dans la zone de Mbeya fin 2004. La collaboration se passe sans heurt, les autorités administratives et sanitaires locales étant ouvertes aux initiatives complémentaires au système national. En Ouganda, le gouvernement reste attaché à la gratuité des soins dans le secteur public, il n’a donc pas de velléité de créer un système d’assurance. Mais il soutient également l’offre privée de soins complémentairement à l’offre publique et il est bienveillant pour tout système qui favorise cette offre privée.

2.3. Participation des systèmes d’assurance maladie à une meilleure prise en charge des personnes vivant avec le VIH En 2004, des systèmes d’information sur les consommations des mutualistes porteurs de VIH/SIDA ont été mis en place par les projets en collaboration avec les prestataires en Tanzanie et au Kenya. Ces données seront utilisées en Tanzanie lors de la réalisation de l’étude préalable devant conduire à étudier la faisabilité de services de traitement des malades porteurs du VIH et les activités que les mutuelles pourront entreprendre pour réduire l’incidence de la maladie chez leurs membres.

2.4. Participation des systèmes d’assurance maladie à la définition des politiques nationales de protection sociale et de santé Le chargé de programme CIDR au Kenya a participé à deux ateliers. Le premier en février 2004 à Dar es Salam (Tanzanie) avait pour objectif la constitution d’un réseau national regroupant les représentants de systèmes de microassurance à gestion mutualiste ou à base communautaire. Le second, organisé par Support for


Tropical Initiatives in Poverty Alleviation (STIPA), s’est déroulé en octobre 2004 à Nairobi et concernait plus globalement le financement de la santé au Kenya. 3. Promotion de systèmes d’assurance maladie participatifs articulés avec des institutions existantes 3.1. Articulation entre des systèmes d’assurance maladie et des institutions de microfinance Dans le cadre du développement de systèmes d’assurance maladie articulés avec des institutions existantes, les activités de 2004 ont concerné deux institutions de microfinance, au Mali et au Togo. Au Mali, la direction de l’institution de microfinance Nyeta Musow a conçu une stratégie d’intégration complète de la gestion de l’assurance maladie par l’équipe (cadre et agents de crédit) et a commencé à la mettre en œuvre. L’assistance technique permanente présente jusqu’en juin 2004 puis les missions du siège se sont focalisées sur cette intégration et la maîtrise des compétences de gestion par l’équipe. Au Togo, l’institution Wages a été accompagnée dans la réalisation d’une étude de faisabilité. Un appui technique et méthodologique a été apporté à la conception de produits d’assurance adaptés à sa clientèle et à l’offre de soins très diversifiée de la ville de Lomé. L’étude devra être complétée par la définition d’un système de gestion et de contrôle du produit intégré dans l’organisation de Wages. 4. Mise en place des mécanismes de diffusion des savoir-faire 4.1. Des ONG professionnelles créées par des collaborateurs du CIDR sont opérationnelles En 2004, le département a accompagné la mise en œuvre de programmes conjoints avec les deux ONG Save for Health Uganda (SHU Ouganda) et SOLIDEV (Bénin). Les appuis et formations apportés lors des missions ont été centrés sur les données techniques de l’assurance maladie et la gestion du risque pour SOLIDEV, sur la méthodologie de conduite des études d’opportunité et de faisabilité pour SHU. 4.2. Participation du CIDR à un réseau d’opérateurs du Nord et du Sud spécialisés dans la micro assurance maladie Dans le cadre du réseau RAMUS, le CIDR a participé à l’exploitation de l’inventaire des systèmes d’assurance maladie en Afrique réalisé par la Concertation (BIT/STEP). Le responsable du département, les responsables des programmes appuyés par le CIDR en Tanzanie et en Guinée ont présenté des contributions au Forum de la Concertation organisé à Bamako en novembre 2004 sur les thèmes de « la structuration des mutuelles en réseau » et « le rôle de l’hôpital dans la promotion des mutuelles de santé ».

CENTRE INTERNATIONAL DE DEVELOPPEMENT ET DE RECHERCHE · 2014-08-22 · CIDR Mai 2004 CENTRE...

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