CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN...

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

CESAG GRANDE ECOLE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention d’un

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION, OPTION MARKETING ET STRATEGIE

Année académique 2011-2012

THEME

Préparé par : Sous la direction de :

Wiliam KOUAKOU M. Dacoumba SARR,

Spécialiste en marketing,

OCTOBRE 2014

MISE EN PLACE D’UN SERVICE MARKETING DANS UN

ETABLISSEMENT PUBLIC NATIONAL : CAS DU LABORATOIRE

NATIONAL D’APPUI AU DEVELOPPEMENT AGRICOLE (LANADA) EN

CÔTE D’IVOIRE.

CESAG - BIBLIOTHEQUE

ii

DEDICACE

Je dédie ce mémoire professionnel à ma grand-mère, Feu Amenan BEBO, que son âme repose

en paix.

Mon éternelle gratitude à mes parents Monsieur et Madame ANNO et à la famille KOUAKOU.


iii

REMERCIEMENTS

Nous disons infiniment merci à DIEU pour sa bonté et sa grâce et lui témoignons notre

reconnaissance pour la vie qu’il nous donne.

Dans l’impossibilité de citer, tous ceux qui nous ont aidé dans cette tâche, nous voudrions

témoigner notre profonde gratitude, particulièrement à :

- Monsieur Dacoumba SARR, spécialiste en marketing, chef de service professionnel du

CESAG, qui malgré ses nombreuses charges académiques et administratives a bien voulu

diriger cette étude.

- L’ensemble du corps professoral du CESAG pour la qualité de l’enseignement reçu.

- La direction générale du LANADA particulièrement au Directeur Général, Professeur

Ardjouma DEMBELE.

- Monsieur François OUOHI, ex Directeur du LANADA.

- Docteur Ahoua TANOH, sous Directeur de la qualité et des relations extérieures pour

son encadrement et ses conseils avisés.

- Monsieur Honoré ASSOMA, chef du service informatique du LANADA.

- Mademoiselle Maïmouna KONE, assistante qualité au LANADA.

Nos remerciements vont également à l’endroit de nos amis et compagnons du CESAG,

particulièrement à Roland Yao KOUASSI, Hubert Kouakou KOUASSI et Ange N’GUESSAN.

Je n’oubli pas ma famille, d’abord mes parents Monsieur et Madame ANNO pour leur soutien

financier, moral et surtout pour leur confiance ensuite mes sœurs Sylvie, Cynthia et Kely. Puisse

le tout puissant dans son infini bonté, vous inonder de ses grâces.


iv

SOMMAIRE Pages

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL, METHODOLOGIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE.

CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE ....................................................8

Section1 : Concepts clés ........................................................................................................................ 8

Section 2 : Méthodologie de travail..................................................................................................... 16

CHAPITRE 2 : CONTEXTE DE L’ETUDE ......................................................................................... 20

Section 1 : Description de l’environnement externe ........................................................................... 20

Section 2 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................... 25

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS.................................................................................... 38

Section 1 : Analyse des résultats de l’enquête sur le personnel. ......................................................... 38

Section 2 : analyse des résultats de l’enquête sur la clientèle ............................................................. 48

CHAPITRE 4: RECOMMANDATIONS RELATIVE A LA MISE EN PLACE DU SERVICE MARKETING ........................................................................................................................................ 63

Section 1 : Recommandations relative au fonctionnement du service marketing ............................... 64

Section 2 : Recommandations relative à l’application du marketing dans l’administration publique 75

CONCLUSION ........................................................................................................................................... 82

BIBIOGRAPHIE ......................................................................................................................................... 83

ANNEXES ................................................................................................................................................VIII

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... XV


v

LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS

4P: Product, Price, Promotion, Place

AGOA: Africa Growth and Opportunity Act.

AMA: Association Américaine de Marketing

APE : Accord de Partenariat Economique

BAC : Baccalauréat

BAD : Banque Africaine de Développement

BEPC : Brevet d’Etude de Premier Cycle

CEI : Commission Electorale Indépendante

CEPE : Certificat d’Etude Primaire Elémentaire

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CFA : Communauté Financière Africaine

CGECI : Confédération Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire

CGFCC : Comité de Gestion de la filière Café Cacao

CIAPOL : Centre Ivoirien Anti Pollution

CICG : Centre d’Information et de Communication Gouvernementale

CNDHCI : Commission Nationale des Droits de l’Homme de Côte d’Ivoire.

DBO : Demande Biologique en Oxygène

DCO : Demande Chimique en Oxygène

EPA : Etablissement Public Administratif

EPIC : Etablissement Public Industriel et Commercial


vi

EPN : Etablissement Public National

LANADA : Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole

LANASEM : Laboratoire des Semences

LCAE : Le Laboratoire Central d’Agrochimie et d’Eco-toxicologie

LHAIC : le Laboratoire Central pour l’Hygiène Alimentaire et l’Agro-industrie d’Abidjan

LCVB : le Laboratoire Central vétérinaire de Bingerville

LRB : Le Laboratoire Régional de Bouaké

LRK : Le Laboratoire Régional de Korhogo

MCC : Millenium Challenge Corporation

MES : Mesure des matières En Suspension

MINAGRI : Ministère de l’Agriculture

OAV : Office Alimentaire Vétérinaire

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PAS: Programme d’Ajustement Structurel

PIB : Produit Intérieur Brut

POSDCORB : Planifier, Organiser, Sélectionner les équipes, Diriger, Coordonner, Remonter

l’information et faire un Budget

SARA : Salon de l’Agriculture et des Ressources Animales

S /DQRE : Sous Direction de la Qualité et des Relations Extérieures

S /DTS : Sous Direction Technique et Scientifique

S/DAF : Sous Direction Administrative et Financière

S/DEM : Sous Direction des Equipements et de la Maintenance


vii

SEPRI : Semaine de Promotion et de la Recherche Ivoirienne

SFI : Société Financière Internationale

SMIC : Salaire Minimum Interprofessionnel de croissance

SNGRC: Secrétariat National à la Gouvernance et au Renforcement des Capacités

SOTRA: Société de Transport Abidjanais

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine


viii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableaux Pages

Tableau 1: Modèle du secteur privé et du secteur public. ........................................................................... 13

Tableau 2 : forces, faiblesses, opportunités et menaces de la Côte d’Ivoire ............................................... 23

Tableau 3 : Evolution du budget du LANADA depuis 2001 (en millions FCFA) ...................................... 33

Tableau 4 : Source des recettes propres des différentes unités ................................................................. 33

Tableau 5 : Bilan des activités de routine .................................................................................................... 35

Tableau 6 : Bilan des analyses réalisées par laboratoire ............................................................................ 36

Tableau 7 : Plan d’actions ........................................................................................................................... 65

Tableau 8 : Budget du service marketing .................................................................................................... 67

Figures

Figure 1 : Démarche marketing d’après la méthode LCAG ........................................................................ 15

Figure 2 : organigramme ............................................................................................................................. 68


ix

INTRODUCTION GENERALE


1

1. Contexte

La plupart des états africains dès leur accession à l’indépendance n’ont pas hésité à se lancer

dans une série de reformes dont l’objectif était de placer les administrations publiques au centre

et aux commandes des stratégies de développement.

La création des entreprises nationales au début des années 60 devrait permettre une implication

directe de l’état dans le processus de production économique, de garantir la satisfaction des

besoins des populations et d’assoir les bases du développement économique.

La Côte d’ivoire à l’instar des états africains est intervenue de façon directe dans l’activité

économique au nom du capitalisme. Cela a entrainé la création de nombreuses entreprises

publiques dont les objectifs étaient :

de combler l’absence d’un secteur privé national dynamique ;

de permettre à l’Etat de contrôler l’économie ;

d’assurer le plein emploi ;

de contribuer à la croissance et impulser le décollage économique ;

de promouvoir un développement équilibré et d’aider à lutter contre les disparités entre

les régions ;

de réaliser de nombreux autres objectifs sociaux et macroéconomiques.

Cependant les revers économiques subis au début des années 80, résultant principalement de la

détérioration des termes de l’échange et du niveau de moins en moins soutenable d’endettement,

doublée d’une crise financière difficile et d’une mauvaise gestion entraineront des reformes

diverses au niveau de l’Etat.

La plupart de ces sociétés nationales n’arrivaient pas à répondre aux multiples attentes de la

population et pour les partenaires au développement, ces sociétés étaient source de gaspillage. A

l’origine de ces contre performances, on peut aussi citer le poids excessif des tutelles, la pléthore

de personnel et le caractère non concurrentiel des secteurs d’activités de ces entreprises.

C’est dans ce contexte que la plupart des Etats africains ont sollicité des aides auprès des

institutions financières en vue de réduire les déficits des finances publiques. Ces aides seront

cependant conditionnées par la mise en place de programme d’ajustement structurel (PAS) en


2

1980. Ainsi, certaines sociétés vont être privatisées. Les secteurs très réglementés sont

progressivement ouverts à la concurrence et on assiste en parallèle à l’ouverture du capital de

nombreuses entreprises à des investisseurs privés.

Deux décennies après le lancement de cette reforme ou restructuration, les résultats mitigés

enregistrés étaient loin de ce qu’on attendait et les crises socio politiques qui ont émaillé la vie

économique du pays ont affaibli les fondements de la république.

Le 21éme siècle marqué par le règne de l’économie libérale (la stagnation de l’économie, la

recherche de la qualité du service, le pouvoir impérial du client, la globalisation du marché, la

mondialisation des échanges) va contraindre la quasi-totalité des entreprises à évoluer dans un

environnement en perpétuelle mutation en s’adaptant aux évolutions du monde. Une entreprise

performante est celle là qui se rend compte que son environnement est une perpétuelle source

d’opportunités et de menaces et surveiller cet environnement consiste essentiellement à dégager

ses tendances d’évolution. Le marketing apparait comme la discipline la plus sûre pour une

entreprise de s’adapter à son environnement quelque soit son statut et son régime juridique. C’est

pourquoi Denis Lindon (Lendrevie et Lindon, Mercator, théorie et pratique du marketing, 6éme

édition 2000) affirme que : «le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose une

organisation pour influencer dans un sens favorable à la réalisation de ses propres objectifs, les

attitudes et les comportements des publics auxquels elle s’intéresse». De cette définition, il

ressort que l’entreprise doit identifier les besoins du marché afin d’y répondre ou répondre aux

besoins de manière rentable.

2. Problématique

Dès l’indépendance de la Côte d’Ivoire, le président Houphouët-Boigny avait créé de

nombreuses sociétés d’états pour impulser le développement dans les secteurs essentiels de

l’économie nationale. Les résultats dans de nombreuses entreprises étatiques se sont révélés

catastrophiques. La crise économique et les difficultés budgétaires ont très vite mis en évidence

les limites expansion et la nécessité de conduire des reformes. Les reformes menées se sont

articulées autour de trois pôles principaux. Il s’agit de reformes institutionnelles c'est-à-dire une

décentralisation administrative ; de reformes de la fonction publique et du secteur parapublic

avec une gestion financière plus rigoureuse de ces structures. Le chantier de cette reforme


3

administrative à travers une réduction de ses coûts et un allègement de ses structures, la reforme

des organigrammes des ministères en tant que moyens permanent de contrôle des structures des

services publics, autrement dit un élément central de régulation pour maîtriser l’évolution des

structures. La réorganisation des structures entreprises dans le cadre de ce programme s’est

traduite par une réduction à la fois du nombre des ministères, de la taille des cabinets ministériels

et du nombre de directions et de sous-directions. Il était également prévu de privatiser un certain

nombre de structures de l’administration centrale (par exemple les services d’entretien routier, de

maintenance des forages ou de cartographie) avec la possibilité pour quelques – unes de

bénéficier de la part de l’Etat de contrats d’exclusivité pendant une durée limitée, et ceci pour

des raisons stratégiques. La majorité de ces entreprises a sombré dans la mauvaise gestion et les

faillites successives. Ce qui a entraîné les multiples changements de statuts que nous

connaissons : établissement public à caractère administratif (EPA) ; établissement public

industriel et commercial (EPIC), avec leur lot de privatisation. L’environnement économique des

entreprises est de nos jours marqué par des mutations fréquentes essentiellement dues au

phénomène de mondialisation des économies et d’intégration économique. Dans ce phénomène

de mondialisation, le marché international est soumis à une concurrence et une exigence très

accrue. Le développement des échanges, des biens, des services, et de capitaux posent de

nouveaux enjeux aux entreprises qui doivent désormais faire face aux impératives de la

compétitivité, de la performance. Aujourd’hui la globalisation oblige les entreprises qui se

veulent plus compétitives à mettre sur les marchés nationaux et internationaux des produits de

qualité.

L’Etat ivoirien, conscient de l’importance que revêt la recherche de la qualité pour ces structures

et de la protection sanitaire pour la population a créé des laboratoires et organismes spécialisés

dans la recherche aux fins d’apporter un appui technique et scientifique aux dites entreprises.

C’est dans cet ordre d’idée qu’est né en 1991 le Laboratoire National d’Appui au

Développement Agricole (LANADA), établissement public national à caractère administratif

dont la mission essentielle est l’appui au développement et à la promotion des productions

animales, halieutiques, végétales et agro industrielles et de recherche. Cependant elle rencontre

depuis 1997 d’énormes difficultés qui sont entre autres liées aux manques d’infrastructures et

d’équipements, à un manque de moyens matériels et humains.


4

Conscient de ses potentialités et de ses faiblesses, Le LANADA est engagé dans une démarche

d’accréditation afin d’avoir la reconnaissance formelle de la compétence de ses laboratoires à

réaliser des analyses selon les critères d’évaluation et de la conformité. L’établissement a aussi

pour ambition la mise en place d’une politique de communication et d’une politique

commerciale. Ces perspectives traduisent la volonté du LANADA de revoir sa gestion car il est

de plus en plus sollicité du fait des différentes crises alimentaires et environnementales et aussi

pour les exigences croissantes de ces clients. De cette analyse, il ressort que le LANADA à

l’instar de nombreuses entreprises africaines est en fait confronté à des problèmes de

communication, de marché, de qualité donc de marketing. Il s’agit pour le LANADA de

concevoir un service en fonction des attentes des clients tout en tenant compte de ses capacités et

des contraintes de l’environnement. A la différence des entreprises privées, les entreprises

publiques ont en effet une mission principale de service publique et elles sont souvent amenées à

assurer les services connexes d’ordre politique ou social. A l’opposé et à première vue le

marketing satisfait les intérêts privés et cherche à atteindre des objectifs à court et moyen terme,

le profit. Cette recherche du profit contrait le marketing à suivre les règles du marché alors que

l’administration publique doit dépasser ces règles lorsque l’intérêt général le demande. Il est vrai

que l’administration publique est de plus en plus confondue au management public, cela pour

mettre en évidence "le managérialisme" qui prend le dessus sur l’administration. Cependant

l’administration publique n’est pas une entreprise privée. Plusieurs auteurs se sont déjà intéressés

à la question de la compatibilité entre le marketing et l’administration publique. De ces

différentes recherches, il est aujourd’hui plutôt question de savoir, comment le marketing peut

être utilisé dans l’administration publique car on a de plus en plus recours à cette discipline dans

d’autres genres d’organisation notamment les organisations à but non lucratif, les parties

politiques et même les organisations religieuses. Pour Kotler, «les entreprises publiques peuvent

utiliser à toute fin utile la théorie et les pratiques du marketing tout comme le font les entreprises

du secteur privé».

Dans le souci de mener une étude sur l’utilité de cette discipline qu’est le marketing pour une

structure étatique, nous avons choisi le thème suivant : Mise en place d’un service marketing

dans un Etablissement Public National : cas du Laboratoire National d’Appui au

Développement Agricole (LANADA) en Côte d’Ivoire.


5

3. Objectifs de l’étude

Nous ferons ressortir l’objectif général et les objectifs spécifiques.

Objectif général

Cette étude vise à mettre en place un service marketing pour le développement des activités

d’une entreprise prestataire de service à vocation publique comme le LANADA.

Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques se déclinent en différents points qui sont :

Faire un diagnostic des prestations de service actuel du LANADA en termes de forces

et faiblesses.

Faire une étude de satisfaction auprès de la clientèle afin de connaître sa perception

sur les services offerts en vu de les améliorer.

Définir les moyens matériels, humains, financiers ainsi que le système d’information

et d’organisation nécessaires au fonctionnement de la fonction marketing.

Définir le plan stratégique et opérationnel du service marketing.

4. Les intérêts de l’étude

Diverses raisons nous ont conduit vers cette recherche qu’est la mise en place d’un service

marketing dans un établissent publique national.

Une motivation professionnelle qui réside dans le fait que le marketing en tant que discipline et

outil de gestion est de plus en plus présent dans les entreprises privées pour des raisons de

compétitivité. Nous sommes aussi sans ignorés que les entreprises publiques à l’instar du

LANADA rencontre d’énormes difficultés entre autre liées aux manques d’infrastructures et

d’équipements, à un manque de moyens matériels et humains. Dans le souci d’améliorer la

qualité de service et de rendre le LANADA plus performent, nous allons montrer comment le

marketing et l’administration publique peuvent se rapprocher même s’il existe des différences et

comment le marketing pourrait être utilisé dans le secteur public.


6

Au-delà de cette motivation professionnelle, nous estimons que cette étude pourrait être

bénéfique à ces différents acteurs :

Pour le LANADA

Au niveau managérial : cette étude permet au LANADA d’avoir l’avis de sa clientèle sur ces

prestations de service en vu de les améliorer, de connaître ses forces et faiblesses et l’intérêt du

marketing pour cette structure.

Pour nous

Au niveau académique : l’opportunité nous est ici donnée de faire la somme et de mettre en

pratique toutes les connaissances reçues de nos enseignants.

Pour le CESAG

Ce mémoire servira à renforcer sa banque de données ; pour la recherche de l’excellence.

5. Méthodologie de l’étude

Pour mieux cerner cette étude, nous allons:

Effectuer une étude documentaire. Nos sources sont tant à l’interne du LANADA

qu’à l’externe. Nous allons nous référer particulièrement aux enseignements reçus

pendant ces deux années au CESAG, aux mémoires et ouvrages cités en

bibliographies et aux rapports d’activités 2010 et 2011 du LANADA.

Administrer un guide d’entretien au personnel du LANADA pour avoir son degré de

connaissance du marketing.

Réaliser une étude de satisfaction auprès de la clientèle du LANADA.

6. Plan de l’étude

Outre l’introduction et la conclusion, notre travail comporte deux (2) grandes parties.

La première partie traite du cadre conceptuel, méthodologique et contexte de l’étude.

La deuxième partie présente les résultats et recommandations de l’étude.


7

PREMIERE PARTIE :

CADRE CONCEPTUEL, METHODOLOGIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE.


8

CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE

Le cadre conceptuel et méthodologique fera ressortir d’une part les différents concepts clés se

rapportant à notre étude afin de faciliter sa compréhension. D’autre part, nous présenterons notre

méthodologie de recherche pour cette étude.

Section1 : Concepts clés

Il serait utile de définir certains concepts clés de cette étude.

1. Rôle et fonction du marketing dans une organisation

Le marketing depuis sa création a connu plusieurs évolutions et les premiers concepts

apparaissent au XVII éme siècle en France et au Royaume Uni. L’association Américaine de

Marketing (AMA) qui est une organisation regroupant les chercheurs et praticiens du marketing

à travers le monde donnera sa première définition du marketing en 1960. Pour elle « le marketing

est la mise en œuvre des actions destinées à diriger le flux des marchandises ou des services vers

le consommateur ». De cette définition axée sur la distribution des biens et services, l’AMA

remplacera cette dernière par une autre en 2004 mettent l’accent sur la création de valeur et la

relation client «le marketing est une fonction de l’organisation, c’est un ensemble de processus

de création de valeur, de communication et de délivrance de cette valeur aux clients ainsi que de

gestion de la relation clientèle de façon à ce que l’organisation et ses parties prenantes puissent

en bénéficier». C’est le changement important qu’a connut le marketing et c’est ce qui permet de

l’appliquer aujourd’hui à plusieurs genres d’organisations (sociales, humanitaires, politiques et

religieuses.)

Trois grandes orientations marquent l’évolution du marketing. Nous avons l’orientation produit,

l’orientation vente et l’orientation relation-client.1

1.1 L’orientation produit

Avant les années 50 le marketing n’était considéré qu’à travers une perspective économique.

Cette période était caractérisée par une forte demande des clients, une société de consommation.

Il fallait donc produire de façon efficace afin de répondre à cette demande qui était supérieur à

l’offre. Il suffisait de produire car l’écoulement de la marchandise était assuré. L’entreprise

1 Source : Cours de master 1 en marketing et stratégie. Fondement du marketing, Mme N’ZI Anzan Mariam


9

productrice dans ces conditions dominait le client et cela sous entend une vision statique de

l’entreprise car son objectif est de contrôler les couts. Cela se traduit par :

une priorité donnée à l’organisation ;

une entreprise introvertie ;

une domination des ingénieurs dans l’entreprise (pas ou peu de fonction commerciale ;

le marketing perçu comme une discipline accessoire, mineure et peu prestigieuse.

Les fonctions du marketing à cette période sont l’assemblage, le stockage, le calcul des risques.

On avait aussi recours à la publicité car c’était la seule façon de créer une large demande.

1.2 L’orientation vente du marketing

Cette période part des années 50-60.La vente devient une préoccupation majeure pour les

entreprises dans un environnement concurrentiel où il faut commercialiser la production de

masse obtenue. Les caractéristiques de cette période sont :

une offre = à la demande ;

une rencontre consommateur /produit pas toujours homogène ;

un savoir vendre important car le savoir produire ne suffit plus ;

une domination du vendeur dans l’entreprise.

A partir des années 70, nous avons des changements au niveau de l’environnement qui sont

marqués par :

une offre ˃ à la demande ;

une concurrence nombreuse en qualité et quantité ;

le consommateur a le choix et il est plus instruit donc il domine.

On cherche à segmenter le marché pour trouver des consommateurs plus homogènes et non

encore détecter par la concurrence.

Le cycle de production devient plus long et le cycle de vie du produit devient court.


10

1.3 L’orientation relation-client du marketing

Cette notion a été introduite par Morgan et Hunt(1994). On se concentre sur le client dans un

contexte environnemental de plus en plus large et dont l’entreprise est dépendante

(environnement, technique, sociologique, économique, psychosociologique, politique, légal …).

Il y’a également la prise en compte de la valeur des parties prenantes (employés, clients,

actionnaires, société). Le marketing est ainsi tourné entièrement vers le client et son

environnement et il est supposé créer de la valeur autant aux clients qu’aux autres parties

prenantes. Le marketing se projette sur des bénéfices à long terme.

2. Marketing des services

P. KOTLER & B.DUBOIS(2006), «Le service est toute activité ou bénéfice qu’une partie peut

offrir à l’autre, il est essentiellement intangible et ne donne lieu à aucun transfert de propriété».

Le marketing des services est une spécificité du marketing appliquée aux activités de services.

Les caractéristiques du service 2

- Le service ne se possède pas.

La particularité du service vient du fait que, contrairement à un bien, il ne peut être possédé par

un client. Cette caractéristique essentielle du service rend difficile la comparaison et l’évaluation.

- Le service est intangible

Le résultat d’un service est intangible même si sa livraison nécessite des éléments tangibles. Le

service est immatériel, il ne peut être emballé.

- Le client est impliqué dans le processus de fabrication

La création du service requiert la présence du client final sur le lieu où se délivre la

prestation.

- L’hétérogénéité de la qualité du service

2 Source : LAPERT d, MUNOS a ;(2009), marketing des services.


11

Deux types de personnes interviennent dans la qualité et la valeur du service offert : le personnel

en charge de délivrer le service et les clients présents sur le lieu de service. La qualité et la nature

d’un service peuvent donc varier sensiblement en fonction du producteur de service, du client et

du moment.

- L’inséparabilité

La production, la distribution et la consommation se font de façon simultanée. Le canal de

distribution d’un service est donc court et peut même être électronique.

Pour organiser le mix marketing d’un produit, Philipe Kotler utilise généralement quatre

variables que sont le produit, le prix ; la place (ou distribution) et la promotion (ou

communication). De façon courante, nous parlons des 4P du marketing mix. Les spécificités

inhérentes au service nous obligent à modifier non seulement les terminologies mais la nature de

ces variables. Il nous faut ajouter : l’environnement physique (nécessaire à abriter les acteurs et

les ressources requises pour réaliser le service), le processus (les étapes et les designs de services

spécifiques requis pour obtenir le service), et les acteurs (les parties prenantes engagées dans la

délivrance et l’obtention du service).

Démarche de l’implantation du service 3

- Il faut partir d’un projet de création de service qui est en principe discuté et élaboré au

niveau le plus élevé de l’entreprise sur la base d’un cahier de charge avec les objectifs

fixés.

- Une analyse de l’état du marché sur lequel on souhaite lancer le nouveau service est

importante. Cela devrait nous conduit au diagnostic de l’entreprise en terme de forces,

faiblesses, opportunités et menaces.

- Le concept de service doit déterminer avec précision les bénéfices qu’offre le nouveau

service, le prix envisagé et acceptable par le marché et ce qui le différencierait de celui de

la concurrence. Il faudra partir certes des services qui existent déjà mais faire en sorte que

le processus de fabrication, de délivrance et de la relation client diffèrent de ce qui est

déjà sur le marché.

3 Source : LAPERT d, MUNOS a ;(2009), marketing des services.


12

3. Rôle et fonction du marketing

Le rôle du marketing est de tisser un lien entre l’entreprise et le consommateur. Il sert donc à

concevoir et mettre à la disposition de ce dernier des produits ou service qui vont le satisfaire. Le

marketing répond ainsi à ces fonctions :4

- chercher à connaître et analyser la demande ;

- planifier et développer les concepts de produits ou de service ;

- communiquer aux consommateurs des informations pertinentes sur le produit ou le

service ;

- organiser la transaction des droits de propriété ;

- distribuer les produits ou offrir le service sur les marchés respectifs.

4. Les organisations publiques et leurs spécificités

L’organisation publique selon le grand robert de la langue française peut être considérée comme

« une fonction consistant à assurer l’application des lois et la marche des services publics

conformément aux directives gouvernementales ou l’ensemble des agents et services chargés de

cette fonction».

4.1 Caractéristiques de l’organisation publique

Avant d’aller dans le détail de notre analyse de l’organisation publique, le tableau ci-dessous

(Steward et Ranson, 1988 page 15) nous donne un aperçu des importances entre le secteur privé

et le secteur public.

4 Source : www.valorisationcapitalhumain.ca consulté le 13 Février 2015.


http://www.valorisationcapitalhumain.ca/

13

Tableau 1: Modèle du secteur privé et du secteur public.

Modèle du secteur privé Modèle du secteur public

Choix individuel sur le marché Choix collectif politique

Demande et prix Besoin en ressource

Action privée à huit clos Action publique ouverte à tous

Equité du marché Equité des besoins

Recherche de la satisfaction du marché Recherche de la justice

Règne du client Citoyenneté

Concurrence comme instrument du

marché

Action collective comme instrument de la

politique

Arrêt de la relation comme stimulus Réclamation comme condition

Ce tableau nous montre clairement les différences entre ces deux secteurs. Le secteur privé

dépend des choix individuels des consommateurs alors que le secteur public dépend des

décisions collectives. Le secteur public se concentre sur les besoins en ressources alors que le

secteur privé est dirigé par le prix et la demande. L’équité des besoins, la recherche de la justice,

la citoyenneté et l’action collective comme instrument sont d’autres caractéristiques du secteur

public. Le consommateur du secteur privé peut arrêter sa relation avec l’entreprise alors qu’au

secteur public, ce dernier peut seulement se plaindre.

5. Fonction marketing et organisation publique : enjeux et approches

Lendrevie Lindon définissait le marketing comme «l’ensemble des méthodes et des moyens dont

dispose une organisation pour promouvoir dans les publics auxquels elle s’intéresse des

comportements favorables à la réalisation de ses objectifs». Comprenons par cette définition que

le marketing s’applique à toutes les branches d’activités. Kotler soutien cette pensée en disant

"les entreprises publiques peuvent utiliser à toute fin utile la théorie et les pratiques du marketing

comme le font les entreprises du secteur privé" Kotler et Dubois op.cit, p25. Le marketing et

l’administration publique connaissent des modifications majeures et évoluent l’un vers l’autre.

L’administration publique évolue vers le management tandis que le marketing évolue vers la

relation à long terme avec les clients.


14

Pour une meilleure efficience de l’administration publique, il est question depuis une dizaine

d’années de l’introduction du management (Hood 1991).Cette reforme passe par l’utilisation des

outils du management au sein de l’administration publique. Il s’agit de :

Réduire les dépenses publiques et le nombre pléthorique de fonctionnaire ;

privatisation les entreprises peu rentables et source de dépense pour une

redynamisation ;

s’imprégner des pratiques de gestion internationale afin d’être compétitif ;

d’intégrer les technologies de l’information, de la communication dans la production et

distribution des services publiques.

Pour atteindre ces objectifs, plusieurs défis s’imposent à l’entreprise publique. Ce sont entre

outre :

La recherche de la qualité de service. Pour cela, il faut partir des besoins de la population afin

d’y adapter le service, proposer un prix en tenant compte de l’intérêt général et communiquer

avec la population. Tenir aussi compte des mœurs et du cadre culturel des populations, des

croyances religieuses et traditionnelles. Le marketing à travers des études qualitatives et

quantitatives participe à l’éducation de la population et à une meilleure connaissance de cette

dernière afin de répondre à ces préoccupations. Il est vrai que l’entreprise publique ne se soucie

pas souvent du profit mais elle doit tenir compte de l’évolution du marché, de ses ventes afin de

réduire ses coûts de production. Nous remarquons que certains éléments de l’approche marketing

sont présents au sein du service public car ils permettent de mieux faire correspondre les

ressources disponibles avec les besoins des consommateurs. L’apparition du management dans

l’administration publique conduit le marketing a occupé une fonction de choix au sein de cette

entité.

6. Démarches de mise en place d’un service marketing

Mettre en place un service marketing répond à une démarche. Il est question de conjuguer les

ressources internes de l’entreprise avec les opportunités de l’environnement dans la recherche

d’une croissance soutenue et d’une position concurrentielle à long terme (Sharma, 1999).


15

Figure 1 : Démarche marketing d’après la méthode LCAG

L’analyse de l’entreprise cherche à déceler les événements favorables (opportunités) et

défavorables (menaces) à l’entreprise.

L’analyse de l’environnement vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise, ses forces

et faiblesses.

A partir des résultats de l’analyse externe et interne, on aboutit au diagnostic stratégique qui va

nous permettre de définir les objectifs stratégiques concernant le produit ou le service, le prix, la

communication et la distribution.

7. Moyen de fonctionnement d’un service marketing

Le fonctionnement d’un service marketing nécessite des moyens matériels, financiers, humains

et un système d’information et d’organisation.

Analyse de l’environnement

Opportunités/menaces

Analyse de l’entreprise

Forces/faiblesses

Diagnostic

Objectifs stratégiques

Stratégie de service ou

produit

Stratégie de prix

Stratégie de communication

Stratégie de distribution


16

- Moyens matériels

Les matériels informatiques, bureautiques devraient faciliter l’interactivité entre le personnel de

l’entreprise et entre le personnel et les clients.

- Moyens financiers

Le service marketing a besoin d’être doté d’un budget de fonctionnement. Le montant est

fonction des objectifs visés et du budget global de l’entreprise.

- Moyens humains

La gestion d’un service marketing nécessite le recrutement de personnel diplômé en marketing

capable de proposer un plan marketing et d’assurer sa mise en œuvre.

- Système d’information et d’organisation

L’entreprise est le point de rencontre d’un grand nombre de flux d’informations relatifs à son

activité commerciale et à ses clients. Le système d’information gère ces flux.

« Un système d’information marketing est un réseau complexe de relations structurées où

interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer un flux

ordonné d’information pertinente, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et

destiné à servir de base aux décisions marketing. » DEMORY DUNOD

Section 2 : Méthodologie de travail

L’objet de cette section est de présenter notre méthodologie de recherche qui sera un ensemble

de procédé et outils que nous utiliserons pour collecter et analyser les données afin de finaliser

cette étude axée sur la mise en place d’un service marketing au sein du LANADA.

1. La revue documentaire

Dans le but de contribuer à l’atteinte des différents objectifs que nous nous sommes fixés,

une revue documentaire a été effectuée. Elle a porté essentiellement sur les éléments

suivants :

fonctionnement et l’organisation du LANADA ;


17

l’administration publique ;

Le marketing de l’administration publique ;

Différence entre entreprise privée et administration publique ;

L’analyse swot de la Côte d’Ivoire.

2. Les études quantitatives et qualitatives

La méthode d’enquête utilisée est celle du questionnaire à remplir sur place ou à déposer avec

une demande de rendez-vous. Nous avons deux questionnaires (l’un adressé au personnel du

LANADA et l’autre à la clientèle).

Ces questionnaires permettent d’obtenir des renseignements quantitatifs ou qualitatifs, précis et

exploitables que nous présenterons sous formes de tableaux ou de graphiques.

2.1 Méthode de collecte

Nous avons eu recours à deux méthodes de travail différentes pour collecter les données sur

lesquels nous avons travaillé. Nous avons dans un premier temps, procédé à un diagnostic du

LANADA. Ce diagnostic de la structure s’est réalisé sur la base d’une observation sur le

fonctionnement de la structure et d’une étude documentaire. L’autre méthode consistait à

l’élaboration d’un questionnaire que nous avons adressé aux clients et personnel du LANADA

pour recueillir leurs appréciations concernant la qualité des services offerts.

2.2 Outils de collecte

Ces données ont été collectées auprès des structures suivantes : la bibliothèque du Centre

Africain d’études Supérieures en Gestion (CESAG) ; l’institut français de Côte d’Ivoire ; le

Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole (LANADA).

Pour le questionnaire, nous avons utilisé :

- Des questions fermées à réponses uniques

Il est demandé à l’enquêté de choisir une des réponses proposées.

- Des questions fermées avec plusieurs réponses possibles

L’enquêté choisi parmi les réponses qui lui sont proposées une ou plusieurs réponses.


18

L’avantage des questions fermées c’est qu’elles permettent des réponses aisées et rapides. Elles

sont faciles à dépouiller et les résultats sont directement quantifiables.

- Des questions ouvertes

Elles permettent le recueil d’opinion et de suggestions. La personne interrogée a le libre choix de

la réponse. Il y’a aussi le fait d’avoir des réponses personnalisées. Ces questions présentent

cependant des inconvénients car les réponses demandent plus de temps à l’enquêté, le

dépouillement est difficile car il demande une analyse de contenu et les résultats sont plus

difficiles à quantifier.

L’analyse des résultats s’est faite avec le logiciel SPHINX.

2.3 Echantillonnage

Les publics cibles (le personnel et les clients)

Nous nous sommes intéressés au personnel du LANADA qui est constitué de 147 agents dont 96

fonctionnaires soit 65% et 51 contractuels soit 34% de l’effectif. . Pour que notre échantillon

soit représentatif, nous avons jugé opportun d’interroger toutes les catégories socio

professionnelles et les genres. L’échantillonnage utilisé est ainsi composé de 65 hommes et 46

femmes soit 28 cadres supérieurs ; 32 techniciens et 51 agents de maîtrise.

L’échantillonnage des clients se compose de 60 entreprises soit 30 gros clients et 30 petits

clients.

3. Questionnaire et traitement

3.1. Questionnaire (adressé au personnel du LANADA)

OBJECTIF (hypothèse à vérifier) :

Comment le personnel définit –il le marketing ?

Quelle importance accorde t-il au marketing ?

Leur degré de connaissance du marketing.

Est-il favorable à l’introduction du marketing ou pas ?


19

3.2 Questionnaire (enquête clientèle)

OBJECTIF (hypothèse à vérifier) :

La perception de la clientèle vis-à-vis des services offerts par le LANADA.

Les attentes de la clientèle.

3.3 Le traitement

Les renseignements qualitatifs obtenus ont été analysées suivant les techniques d’analyse du

contenu.

L’analyse de contenu est une technique dont l’objet est la description objective et systématique

de données qualitatives. Elle permet de déterminer, décrire et d’expliquer objectivement les

éléments significatifs dans un ou plusieurs messages de communication.

Au plan méthodologique, nous avons utilisé l’analyse thématique.

L’analyse thématique a pour but de dégager les éléments sémantiques fondamentaux en les

regroupant à l’intérieur des catégories. Elle défait la singularité de chaque discours et découpe

transversalement ce qui d’un entretien à l’autre, se réfère au même thème. On cherche la

cohérence thématique inter-entretien.

Les données recueillies ont été traité avec le logiciel sphinx. Sphinx est un logiciel d’analyse

d’enquête et d’analyse de données. Il permet la création et le dépouillement de questionnaires. Il

est également utile dans l’analyse des résultats.


20

CHAPITRE 2 : CONTEXTE DE L’ETUDE

Section 1 : Description de l’environnement externe

Le LANADA à l’instar des entreprises publiques ou privées est influencé par l’environnement

dans lequel il évolue. Il est question de déceler les opportunités et les menaces que

l’environnement fait peser sur le LANADA. Nous identifierons ces facteurs à travers une

analyse du macro environnement.

1. Politique

La Côte d’Ivoire est demeurée un pays prospère et stable au cours des deux premières décennies

de son indépendance. Cela a attiré de nombreux ressortissants des pays de la sous région en

quête d’emploi et de mieux être, faisant d’elle une terre d’accueil.

Les bases de cet équilibre social ont été malheureusement ébranlées par des contradictions

apparues sous les effets conjugués de la récession économique des années 80 et de la

consolidation de la démocratie en Afrique à partir des années 90. A cela s’ajoute d’autres

facteurs endogènes qui ont contribué à la dégradation du climat sociopolitique et à l’effritement

de la cohésion sociale. Le coup d’état de 1999 et les tentatives de déstabilisation suivies de la

crise post électorale de 2010 ont créé une fracture sociale. Cependant la gouvernance

démocratique et institutionnelle présente quelques acquis avec la création de plusieurs structures

notamment le secrétariat national à la gouvernance et au renforcement des capacités (SNGRC),

la commission électorale indépendante (CEI), la commission nationale des droits de l’homme de

Côte d’Ivoire (CNDHCI) et le centre d’information et de communication gouvernementale. Les

années de graves crises ont fragilisé le pays et l’ont éloignée de la scène internationale. Ses

relations avec l’extérieur se sont considérablement détériorées mais des efforts importants sont

entrepris pour redorer cette image.

2. Légal

L’administration est confrontée à des contraintes de gestion liées essentiellement à la mobilité et

à l’absence de transparence dans les procédures de recrutement du personnel. Un système


21

judiciaire marqué par une absence d’autonomie institutionnelle, de célérité dans les procédures et

une insuffisance en ressources humaines spécialisées ainsi qu’une répartition inégale au plan

national et organisationnel des infrastructures. Cela entraine une lourdeur du système judiciaire

et d’un accès limité des populations aux services de justices. Nous avons cependant une autorité

de régulation des marchés publics, qui grâce au système intégré de gestion des finances

publiques (SIGFP) permet de rendre effectif le contrôle de l’obligation de passer un marché

public à partir d’un seuil de dépense. La Côte d’Ivoire dispose d’un cadre juridique et

institutionnel pour un exercice fluide des activités commerciales.

3. Economique

L’économie ivoirienne en général est confrontée à de nombreux problèmes dans les secteurs

primaire, secondaire et tertiaire.

Le secteur agricole constitue la base de l’économie. L’agriculture contribue à environ 22% de la

formation du PIB et constitue la source de revenu des 2/3 des ménages. Elle procure environ

75% des recettes d’exploitation non pétrolières. Ce secteur comprend une agriculture vivrière qui

contribue à hauteur de 17% du PIB et une agriculture d’exploitation dont la part dans le PIB est

de 5%.Le secteur agricole demeure l’un des moteurs de la croissance. La croissance du secteur

est tiré par des spéculations telles que le café, le cacao, la banane, l’ananas, le coton, l’huile de

palme, le sucre, le caoutchouc, l’anacarde, l’igname, le manioc, la banane plantain et le riz.

Le développement du secteur primaire est contrarié par une organisation approximative des

filières agricoles, des pratiques culturales traditionnelles et une insuffisance de financement des

activités du secteur. De plus, le faible taux de transformation des produits agricoles ne permet

pas d’engranger des gains substantiels en raison de la faiblesse de la valeur ajoutée, ainsi de

2008 à 2010, le taux de transformation locale était de 2% pour le caoutchouc ,5% pour la noix de

cajou, 10%pour le café, 20% pour le coton, 27% pour le cacao.

La faiblesse de la productivité reste la problématique centrale du secteur. Le difficile accès aux

facteurs d’intensification tels que les semences améliorées, le matériel biologique, les engrais, les

produits agro pharmaceutiques et vétérinaires, la mécanisation, et l’irrigation en sont les

principales causes.


22

L’agriculture continuera à jouer son rôle moteur au cours des prochaines décennies. En effet

75% de la terre du pays est arable, la qualité des sols et les conditions agro-climatiques

permettent de produire une diversité de cultures tropicales.

En outre seulement 40% des terres arables sont exploités actuellement et la taille moyenne des

exploitations est de 10 hectares. De plus les prix des produits de base ont flambés au cours des

dernières années et selon les prévisions, ils resteront supérieurs à leur niveau précédent. La

croissance de ce secteur sera soutenue par les cultures vivrières de base, l’élevage et certains

produits d’exportation.

Le secteur secondaire est dominé par les activités de transformation agroalimentaire. La Côte

d’Ivoire dispose d’un secteur industriel remarquable qui lui permet de se hisser à la seconde

place en l’Afrique de l’ouest après le Nigeria. La contribution de ce secteur au PIB s’élève à

environ 19%. La part des produits transformés dans le total des exportations agricoles et

agroindustrielles a augmenté de 28% à 36% entre 1995 et 2008.

La politique visant à encourager la transformation des produits de base a toujours été adopté par

les dirigeants. Le développement de ce secteur est considéré comme un moyen de valoriser

davantage les ressources naturelles, de créer des emplois, d’acquérir de nouvelles compétences,

de tirer parti d’une croissance plus rapide de la demande associée aux produits manufacturés, de

diversifier l’économie et de réduire la vulnérabilité à la fluctuation des prix des produits de base.

Ce secteur souffre d’un environnement des affaires peu favorable, d’une réglementation fiscale

complexe et de coût élevés de facteurs de production. La situation sociopolitique instable, la

persistance de l’insécurité et du racket affaiblissent également ce secteur.

Le secteur tertiaire connait des difficultés dans certains services marchands comme le caractère

informel du transport terrestre et du commerce, la désorganisation des circuits de distribution, la

dégradation et l’insuffisance des infrastructures du transport ferroviaire, un faible taux de

bancarisation (entre 7 et 10%) et un secteur touristique peu développé. Les échanges

commerciaux sont dominés par l’exportation des cultures de rentes et les importations des

produits manufacturés. La balance commerciale demeure excédentaire cependant ne couvre pas

le déficit structurel.


23

Les petites et moyennes entreprises (PME) dans l’ensemble représentent 88% des entreprises

privées et contribuent à hauteur de 18% à la formation du PIB et à 20% à l’emploi moderne.

Il est important de noter une amélioration du climat des affaires et de la compétitivité de

l’économie.

Le gouvernement a entrepris des reformes structurelles de l’environnement des affaires pour

stimuler l’investissement des secteurs secondaires et tertiaires. Les reformes visant à améliorer la

compétitivité comprennent entre autres, l’amélioration de la gouvernance économique, la

reforme des entreprises privées, la reforme du cadastre et du système judicaire, l’adoption d’un

nouveau code des investissements et une nouvelle loi sur la concurrence ainsi que la création

d’un guichet unique pour les formalités commerciales et d’un centre facilitant la création

d’entreprise.

La remise en état des infrastructures dans les secteurs du transport et de l’énergie ainsi que la

fluidité routière a contribué à réduire les coûts de transactions.

4. Social

Le rythme de croissance de la population ivoirienne figure parmi les plus élevés dans le monde

avec un taux de 2 ,8 % entre 1988 et 2010.Cette croissance est due à une fécondité et un taux

d’immigration important. Nous avons une population essentiellement jeune.

Tableau 2 : forces, faiblesses, opportunités et menaces de la Côte d’Ivoire

FORCES

- Richesse agricole dont le cacao (premier

producteur mondial)

- Découverte de nouveaux gisements pétroliers.

- Secteur dynamique des tic (téléphone mobile)

Côte d’Ivoire 2040 plan de développement du secteur

privé Ivoirien par le patronat CGECI (Confédération

Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire)

FAIBLESSES

- Histoire marquée par une instabilité politique.

- Insécurité.


24

OPPORTUNITES

- Les institutions internationales (FMI,

BANQUE MONSIALE-SFI) regagnent

confiance en la Côte d’Ivoire.

- Retour de la BAD à son siège à Abidjan.

- Projet de reconstruction post-crise.

- Annulation de la dette ivoirienne ce qui

conforte ses bonnes perspectives

économiques.

MENACES

- Climat de crise économique mondiale

- Forte dépendance de la balance commerciale

au cours des matières première notamment du

cacao et pétrole.

- Climat des affaires : le pays est classé 167 émé

/ 183 dans le rapport Doing Business, publié

par la SFI (Groupe Banque Mondiale)

Opportunités : Les estimations de croissance du PIB (FMI, avril 2012), montrent des taux de

croissance supérieurs à la moyenne des autres états d’Afrique subsaharienne et au PIB mondial

sur la période 2012-2017.

Faiblesses : la compagnie ivoirienne d’électricité indique sur son site web que le temps moyen

de coupure global du réseau à fin décembre 2011,hors crise est de 47h25 mn en baisse de

8h26mn par rapport à 2010 qui avait atteint 55h51mn, il y’a donc une amélioration.

Menaces : le rapport Doing Business, publié par la SFI, est une référence pour les investisseurs

internationaux qui souhaitent s’installer dans un pays étranger. Ce rapport prend en compte le

temps/démarches administratives/coûts nécessaires pour créer une société.


25

Le nouveau président est un économiste international reconnu. Le pays, encouragé par une

nouvelle stabilité politique, peut espérer retrouver d'abord la confiance en lui-même pour mener

les nombreuses réformes nécessaires puis la confiance des grandes organisations internationales

et des autres pays. Parmi les points les plus urgents, la compétitivité de ses activités principales,

la création d'un environnement administratif et bancaire propice aux affaires, la réhabilitation et

la modernisation des infrastructures (réseau téléphonique, routes et port, énergie).

L'objectif du nouveau gouvernement est de rejoindre le groupe des pays émergents à l'horizon

2020. Le tissu industriel peut rapidement être remis sur pied, mais la priorité est de construire un

environnement juridique (tribunaux de commerce...), administratif (guichet unique...) et fiscal

(allègement des charges...) propice aux initiatives économiques des entrepreneurs ivoiriens et des

investisseurs étrangers, particulièrement sur certains secteurs stratégiques (autoroutes, ports,

réseau ferré, réseau téléphonique, réseau électrique, enseignement universitaire et scolaire,

dispensaires).

Au niveau des organisations internationales, la Côte-d'Ivoire devrait présenter sa candidature

auprès des programmes américains « Africa Growth and Opportunity Act » (AGOA, exonération

de droits de douanes), « Millenium Challenge Corporation » (MCC, aides aux investissements

des pays s'engageant sur des réformes économiques et de bonne gouvernance) et européen

« Accord de partenariat économique » (APE, échanges commerciaux et investissements).

Section 2 : Présentation de l’entreprise

1. Historique

Etablissement public national (EPN) à caractère administratif, le Laboratoire National d’Appui

au Développement Agricole (LANADA) a été crée par le décret n° 99-760 du 14 novembre 1991

déterminant ses attributions, son organisation et son fonctionnement pour mieux organiser

l’expertise scientifique et contribuer efficacement à la protection du consommateur et de

l’environnement. Il est placé sous la tutelle du ministère de l’agriculture (MINAGRI) et sous la

tutelle économique et financière du ministère de l’économie et des finances assisté d’un conseil

de gestion.


26

2. Mission

La mission essentielle du LANADA est l’appui au développement et à la promotion des

productions animales, halieutiques, végétales et agro-industrielles et de recherche en Côte

d’Ivoire. Ainsi ses missions sont :

Apporter un soutient logistique aux actions de promotion et de contrôle menées par les

services de l’Etat.

Il fournit aux autorités compétentes les éléments techniques et scientifiques nécessaires à

l’exécution de leurs mission de protection des consommateurs à travers des textes relatifs à :

- l’hygiène et la qualité des produits alimentaires ;

- la qualité des produits agricoles ;

- la santé, l’alimentation et la reproduction animale ;

- les bénéfices et les risques liées à l’utilisation des médicaments vétérinaires et les

produits phytosanitaires ;

- la protection des végétaux et des productions végétales ;

- la protection de l’environnement.

Fournir un moyen de contrôle de surveillance et d’amélioration de la protection sanitaire.

Le LANADA émet des avis et élabore des rapports qui apportent aux autorités sanitaires des

bases scientifiques pour des prises de décisions à un niveau de sécurité satisfaisant. Il contribue

ainsi à la pertinence scientifique, à l’efficacité des mesures réglementaires nationales et sous

régionales et des normes nationales et internationales relatives à la sécurité animale.

Exécuter des programmes de recherche publics ou privés

Dans le cadre de ses activités de recherche, le LANADA conduit des travaux et projets de

recherche dans plusieurs domaines partant du contrôle de la qualité des aliments et de

l’environnement à la santé animale. A ce titre, le LANADA développe des méthodes et

techniques d’analyses et participe aux différents réseaux internationaux et sous régionaux.

Il s’appuie sur ses propres moyens de recherche et mobilise aussi d’autres organismes publics ou

privés. Dans différents domaines concernant la santé animale, le LANADA à travers ses unités


27

spécialisées constituent des laboratoires de référence pour la peste bovine, la peste des petits

ruminants et les maladies pestiformes.

Apporter son expertise au secteur privé.

Le LANADA apporte son appui au secteur privé dans le cadre de leurs activités d’autocontrôle

des produits destinés au marché local et international. Le LANADA participe au contrôle de la

qualité des produits de pêche à destination des marchés européens. Pour faire progresser la

sécurité sanitaire dans les entreprises privées, le LANADA s’attache à développer les échanges

avec les acteurs et entreprises agroalimentaires en leur fournissant des informations scientifiques

leur permettant de mettre à la disposition du grand public des produits sains et respectant

l’environnement.

3. Les organes de gestion du LANADA

Fonctionnant avec une centaine d’agents (147) répartis sur les cinq sites géographiques, le

LANADA dispose d’un conseil de gestion et d’un conseil scientifique.

Le conseil de gestion

Organe de supervision et de contrôle de la gestion du LANADA, le conseil de gestion composé

de six (6) membres à savoir :

- Le ministre de l’agriculture ou son représentant.

- Le ministère de l’économie et des finances ou son représentant.

- Le ministre de l’emploi ou de la fonction publique et de la prévoyance sociale ou son

représentant.

- Le ministre de l’environnement ou de la forêt ou son représentant.

- Le ministre de l’enseignement supérieure ou de la recherche scientifique ou son

représentant.

- Et le ministre de la santé publique ou son représentant.

-

Le conseil de gestion est notamment chargé :


28

- D’arrêter le projet de budget en équilibre en recettes et en dépenses et de le transmettre au

ministère de l’économie et des finances avant la fin du quatrième mois de l’exercice en

cours.

- De vérifier périodiquement et au moins une fois par trimestre que le budget s’exécute en

équilibre.

- De vérifier l’exactitude et la régularité formelle du compte financier produit par l’agent

comptable.

- D’une façon générale de suivre de façon permanente la bonne exécution des missions

confiées au LANADA.

Le conseil scientifique

Placé sous l’autorité du conseil de gestion, cet organe constitue en son sein un conseil

scientifique de trois membres chargé de l’orientation générale des activités scientifiques

cependant il n’est pas encore fonctionnel.

Le Directeur

Nommé par décret et sur proposition conjointe du ministre de l’agriculture et du ministre de

l’économie et des finances, le directeur assume l’administration et la direction générale de

l’établissement.

Le directeur est assisté par quatre sous directeurs et cinq chefs de laboratoires.

- La sous direction du système qualité et des relations extérieures (S/DQRE) ayant pour

mission de développer et de gérer un système qualité conforme aux normes

internationales et d’assurer la promotion du LANADA.

- La sous direction technique et scientifique (S/DTS) ayant pour mission d’élaborer les

programmes de recherche et de coordonner, dans un cadre prospectif, les actions

techniques du LANADA.

- La sous direction des équipements et de la maintenance (S/DEM) ayant pour mission de

gérer et de maintenir en état l’ensemble des immeubles, des matériels et équipement dont

est doté le LANADA.


29

- La direction administrative et financière (S/DAF) ayant pour mission d’assurer le suivi

des opérations d’exécution du budget, de la gestion et de la formation du personnel, de la

programmation des effectifs, des approvisionnements et de la comptabilité analytique.

Les sous directeurs sont nommés par arrêté du ministre de l’agriculture sur proposition

du Directeur.

L’agent comptable

L’agent comptable effectue sous sa responsabilité personnelle et pécuniaire les opérations

financières du LANADA. Dans un délai de trois mois à compter de la clôture de chaque

exercice, il produit le compte financier et le transmet au Directeur pour visa. Dans les huit jours

suivant la réunion du conseil de gestion appelé à statuer sur le compte financier, il transmet

celui-ci au directeur général de la comptabilité publique et du trésor pour mise en état d’examen.

Il est nommé par arrêté du ministre de l’économie et des finances.

Le contrôleur budgétaire

Il contrôle l’exécution du budget du LANADA en recettes et en dépenses.

Dans un délai de trois mois à compter de la clôture de chaque exercice, il établit un rapport

spécial sur l’exécution du budget.

Il est nommé par arrêté du ministre de l’économie et des finances.

4. Les laboratoires et leurs spécialités

Les chefs de laboratoires ont la gestion de ces différents laboratoires.

- Le Laboratoire Central pour l’Hygiène Alimentaire et l’Agro-industrie d’Abidjan

(LCHAI) chargé des opérations spécialisées relatives aux produits agricoles primaires ou

transformés. (analyses microbiologiques et chimiques alimentaires).

- Le Laboratoire Central d’Agrochimie et d’Eco-toxicologie (LCAE) d’Abidjan chargé des

analyses spécialisées relatives aux produits pharmaceutiques, phytosanitaires, agricoles et

au milieu naturel. (analyses mycotoxicologiques et résidu de pesticide).


30

- Le Laboratoire Central Vétérinaire de Bingerville (LCVB) chargé des opérations

spécialisées relatives au domaine vétérinaire et notamment à la santé, l’alimentation et la

reproduction animale.

- Le Laboratoire Régional de Bouaké (LRB) chargé des analyses parasitologiques,

bactériologiques. Le LRB dispose d’un laboratoire d’analyses des semences(LANASEM)

situé à Yamoussoukro.

- Le Laboratoire Régional de Korhogo(LRK) chargé des analyses parasitologiques et

bactériologiques.

Les activités techniques d’analyses, d’essais et de recherche sont assurées par les cinq (5) unités

techniques (LCHAI, LCVB, LCAE, LRB, LRK).On peut les regrouper en deux sous ensembles à

savoir les laboratoires centraux et régionaux. Les laboratoires centraux disposent de plus grand

plateau technique avec des équipements de pointes de dernière génération ; leur champ de

compétence est vaste et plus élargi. Tandis que les laboratoires régionaux sont limités dans leurs

activités, ils ne disposent pas de grands plateaux techniques.

Dans le souci de mieux servir la clientèle le Laboratoire Central pour l’Hygiène Alimentaire et

l’Agro-industrie d’Abidjan (LCHAI) chargé des opérations spécialisées relatives aux produits

agricoles primaires ou transformés a rédigé des instructions spécifiques concernant la gestion de

l’écoute client.

4.1 Le LCHAI et la gestion de l’écoute client

Objet

Cette instruction de travail décrit les dispositions prises par le LCHAI pour mieux cerner les

attentes de ses clients et mesurer leur niveau de satisfaction en vue d’adapter ses prestations en

conséquence.

Définition

Ecouter le client : c’est mesurer sa satisfaction et définir ses besoins.

Satisfaction du client : Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses besoins et attentes

formulées.


31

Qui

Personnel du LCHAI en général et plus spécifiquement technicien de permanence à la réception,

le responsable qualité et le chef de laboratoire.

Support d’enregistrement ;

- Fiche d’amélioration ;

- Fiche de réclamation client ;

- Fiches d’action correctives/préventives.

Fréquence

Cette fréquence s’applique à l’accueil et à la réception de chaque client.

Méthode

- Accueil du client

Le personnel de la réception ou tout agent en contact avec un client doit offrir à ce dernier un

environnement accueillant. Il doit lui manifester de la courtoisie, se montrer disponible, lui

donner des conseils au besoin.

- Collecte des attentes du client

Les attentes du client peuvent être explicites, implicites ou latentes (cas où le client ne sait pas

exactement ce qu’il veut).est il important pour l’entreprise de définir les règles et critères de

conformité en exerçant un pouvoir impérial sur les prises de décision.

Lorsque le client exprime clairement ses besoins, le technicien de permanence doit s’assurer de

les avoir compris en l’encourageant à aller jusqu’au bout de ses préoccupations. Il doit lui poser

des questions pour l’inciter à rebondir.

Lorsque le client est hésitant et donne l’impression de ne pas savoir quel essai faire réaliser, le

technicien de permanence doit se montrer patient. Il faut lui donner d’amples informations sur

nos prestations, lui faire éventuellement une offre, des propositions, des suggestions pertinentes

pour l’aider à se décider.


32

- Collecte des remarques /suggestion /réclamations des clients

Le technicien de permanence à la réception doit s’efforcer de comprendre les raisons qui

motivent l’impatience, le mécontentement ou la déception du client. Il doit éviter de se mettre en

colère ou sur la défensive. Le technicien à la réception doit si possible expliquer au client les

contraintes techniques qui ont conduit à la non-satisfaction de ses attentes immédiates.

Enregistrer toutes les observations pertinentes du client sur les fiches adéquates (réclamation,

suggestion) et les transmettre au responsable qualité afin que ce dernier oriente les actions

d’amélioration.

- Evaluation du niveau

Le technicien de permanence à la réception doit, dans le cadre de l’enquête annuelle de

satisfaction client, fournit le questionnaire aux clients et réceptionner les retours d’information et

les acheminer vers le responsable qualité.

Le responsable qualité doit analyser ces informations et dégager les tendances et conduire les

actions d’améliorations.

5. Bilan des activités du LANADA

Nous allons présenter le bilan des activités de l’année 2011(dernier rapport d’activité

disponible).

Le budget global du LANADA, hors projet pour l’année 2011 est de 634 millions soit 51% des

besoins exprimés qui sont évalués à 1,221 milliards FCFA (953,6 millions FCFA pour le

fonctionnement et 267,4 pour les investissements). Il faut dire que ce budget est en baisse de plus

de 23% par rapport au budget 2010 et est repartit comme suit :

62 ,7 millions pour l’investissement et 571,9 millions pour le fonctionnement, soit un total de

634 millions FCFA.

Un aperçu de l’évolution du budget depuis 2001 nous permet de voir les différentes variations.


33

Tableau 3 : EVOLUTION DU BUGET DU LANADA DEPUIS 2001 (en millions FCFA)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

INVEST 130 464,5 197,5 425,5 180,9 165 348,6 298,1 274,5 186,17

5

62,7

VARIATION 257% -57% 115% -57% -9% 111% -14% -8% -32% -66%

FONCT 484,

3

476,7 523,8

5

562 555,3 518,

3

543,0

5

534,3 620,0

3

637,93 571,9

VARIATION -2% 10% 7% -1% -7% 5% -2% 16% 3% -10%

TOTAL 614,

3

941,2 721,3

5

987,5 736,2 683,

3

891,6

5

832,4 894,5

3

824,10

5

634,6

VARIATION 53% -23% 37% -25% -7% 30% -7% 7% -8% -23%

INVEST : INVESTISSEMENT ET FONCT : FONCTIONNEMENT

Au niveau des recettes globales générées par les activités du LANADA en 2011, le

montant est de 286,1 millions FCFA dont :

- 64,5 millions FCFA pour les prestations au secteur privés régulièrement facturées.

- 63,6 millions au titre des conventions (PROGIRS, abattoirs, Comité de Gestion de la

Filière Café Cacao(CGFCC))

- 157,9 millions au titre des prestations en faveur des services officiels essentiellement du

Ministère des Ressources Animales et Halieutique

Tableau 4 : Source des recettes propres des différentes unités

UNITE Prestations Coût total

LCVB Convention PROGIRS 10 000 000

Convention abattoirs 2 000 000

Analyse services officiels

Analyse aux privés 3 835 180

LCHAI Analyse aux privés 50 498 091


34

Analyse services

Officiels

156 565 000

Convention

LCAE Convention CGFCC 51 683 241


Analyse services officiels

LRB Convention

Analyses services officiels 196 000

Analyses aux privés 1 091 000

LRK Convention

Analyses aux privés 2 123 300

Analyses services officiels 1 176 000

TOTAL Convention 63 683 241


Analyse services officiels 157 937 000

TOTAL RECETTES GENEREES 2011 286 169 312


35

Tableau 5 : Bilan des activités de routine

Tous les laboratoires du LANADA ont reçu un total de 20.979 échantillons dont :

11.258 échantillons en contrôle qualité soit 52% des échantillons reçus

9.649 échantillons en santé animale soit 48% des échantillons.

Ils ont réalisé 51.603 analyses ; soit une baisse de 42% des activités d’analyses soit environs

65% des objectifs fixés.

Les activités en direction des services officiels représentent 40% des échantillons reçus et 66%

des analyses effectuées non facturés au secteur public.

La part du privé est de 34% des analyses effectuées en 2011.

UNITES Services officiels Privés Total %

par

labo

Echantillons

reçus

Analyses

effectuées

Echantillons

reçus

Analyses

effectuées

Echantillons

reçus

Analyses

effectuées

LCHAI 7792 33783 2622 7415 10414 41199 79%

LCAE 818 1998 818 1998 3,8%

LCVB 3977 3174 3977 3174 6%

LRB 36 56 235 265 271 321 0,6%

LRK 729 336 4672 4575 5401 4911 9,1%

TOTAL 8557 34075 12420 17427 20979 51603

TAUX 40% 66% 60% 34%


36

Tableau 6 : Bilan des analyses réalisées par laboratoire

SECTEUR UNITE

TECHNIQUE

ECHANTILLON

RECUS

ANALYSE

EFFECTUEES

TAUX

Santé animale LCVB 3977 3174

LRB 271 321

LRK 5401 4911

Sous total 1 9649 8406 17%

Contrôle

Qualité

LCHAI 10414 41199

LCAE 818 1998

LANASEN 26 156

Sous total 2 11258 43197 73%

TOTAL GENERAL 20.979 51.603

Sur les 7 années (2005 à 2011), les activités du LANADA ont connu une progression moyenne

de 16% par an jusqu’en 2010 puis une chute brutale de 46% pour cette année essentiellement due

à la crise post électorale qui a duré environ 6 mois.


37



38

CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS

Nous présenterons les résultats obtenus à partir des enquêtes réalisés (administration de

questionnaire) sur le personnel du LANADA et la clientèle. Ces résultats une fois présentés

seront analysés en vue de nous permettre de formuler des recommandations.

Section 1 : Analyse des résultats de l’enquête sur le personnel.

1. Opinion sur le marketing

.Que pense le personnel du marketing.

Q1 : Quelle est votre opinion sur le marketing ?

Q1 Nombre Pourcentage

Sans importance 11 9 ,9%

Peu important 52 46,8%

Assez important 33 29 ,7%

Très important 15 13 ,5%

Total observation 111 100%

q1

11

52

33

15Sans im portance

Peu important

Assez im portant

Très im portant

Prés de la moitié du personnel interrogé (46 ,8%) trouve que le marketing est peu important.

Cependant plus de 43% soutiennent que le marketing est assez important et très important. Nous

remarquons que seulement prés de la moitié du personnel interrogé a une image positive du


39

marketing. Cette perception du marketing n’est elle pas liée à la compréhension générale de ces

répondants du marketing ? Les autres réponses nous permettront d’être rassurer ou pas que les

répondants ont une idée claire de la notion du marketing.

Q2 : Certaines personnes pensent que le marketing n’est valable que pour les entreprises

privées ?

Q 2 Nombre Pourcentage

Pas du tout d’accord 16 14 ,4%

Pas d’accord 73 65 ,8%

D’accord 21 18 ,9%

Tout à fait d’accord 1 0,9%


q2

16

73

211

Pas d'accord du toutpas d'accordd'accordTout à fait d'accord

Plus de 80% des personnes interrogées ne partagent pas le fait de penser que le marketing soit

seulement applicable au secteur privé. Le faible pourcentage de personne pensant que le

marketing est réservé au secteur privé nous fait dire que le personnel est favorable à

l’introduction du marketing au sein de leur administration.

Q3 : Selon vous, quels sont les aspects du marketing qui vous paraissent les plus importants ?


40


Produit /service 86 77,5%

Prix 101 91%

Promotion /publicité 81 73%

Distribution 34 30,6%

Total observation 111

Cette question permet d’avoir la définition des répondants du marketing. Le plan marketing se

fonde sur la règle dite des 4P (produit ou service ; prix ; distribution et promotion ou

publicité).Ces quatre(4) éléments qui forment le mix marketing sont tous important car ils

définissent le produit ou le service au sens large et ses implications commerciales.

Rappelons que les répondants avaient la possibilité de choisir plusieurs réponses pour cette

question (4 au maximum).

Presque tout le personnel interrogé est unanime que le prix est l’aspect le plus important du

marketing (91%) ensuite viens le produit ou le service (77,5%) ; la promotion ou la publicité

(73%) et enfin la distribution (30,6%).

q3

86

101

81

34produit/serviceprixprom otion/publicitédis tribution


41

Nous remarquons que la distribution pour le personnel n’est pas un aspect important du

marketing car les réponses qui reviennent le plus souvent sont le prix ; la promotion et le produit.

De ces réponses, il ressort que les répondants ont certes des notions du marketing mais elles ne

sont pas approfondies ou ne sont pas claires chez tous car ils restreignent cela à l’un des 4P du

marketing mix.

Q4 : Comment trouvez vous l’attention accordée par le LANADA à ces clients ?


Mauvaise 11 9,9%

Passable 37 33,3%

Moyenne 52 46 ,8%

Bonne 11 9,9%

Excellente 0 0%

Total observations 111 100%

q4

11

37

52

11MauvaisePassableMoyenneBonneExcellente

Cette question permet d’avoir le jugement du personnel sur les services offerts à la clientèle.

De ces données, il ressort que l’attention accordé par le LANADA à ses clients est entre passable

et moyenne. Aucune personne ne trouve cette attention excellente. Cela revient à dire que


42

beaucoup doit être fait pour améliorer cette amabilité. Il est aussi important de souligner le fait

que le personnel soit conscient de cette situation.

Q5 :avez-vous reçu une formation en marketing lors des :


Cours 42 38,7%

Séminaires 22 19,8%

Conférences 23 20,7 %

Pas du tout 23 20,7%


q5

43

22

23

23 courssém inairesconférencespas du tout

De ces données, il ressort que les concepts fondamentaux du marketing ne sont pas inconnus au

personnel car seulement 20% n’a reçu aucune formation en marketing. Il est donc réconfortant

de constater que prés de 80% des répondants aient des notions du marketing soit en suivant des

cours ou en participant à des séminaires ou conférences.


43

2. Information sur l’enquêté.

Q6 : quel est votre niveau d’instruction ?


CEPE 0 0%

BEPC 6 5,4%

BAC 45 40,5%

LICENCE 32 28,8%

MAITRISE 15 13,5%

DOCTORAT 13 11,7%

AUTRES (préciser) 0 0%

TOTAL OBSERVATION 111 100%

q6

6

45

32

15

13CEPEBEPCBACLicenceMaîtriseDoctoratautres(préciser)

Plus de 94% du personnel interrogé a un niveau supérieur ou égal au baccalauréat. 53, 2% des

répondants ont un niveau supérieur ou égal à la licence. Pour une administration publique, il faut

dire que le niveau d’instruction est satisfaisant.


44

Q7 : Quel est votre statut ?


Fonctionnaire 72 64,9%

Contractuel 39 35,1%


q7

72

39

fonctionnairecontractuel

Le LANADA est composé de 147 agents dont 96 fonctionnaires et 51 contractuels ce qui

représente respectivement 65% et 35% du personnel.

Q8 : Sexe


Masculin 65 58,6%

Féminin 46 41,4%


Notre échantillon est assez représentatif en terme de genre et ceux à l’image de l’échantillon

mère.


45

Q9 : Age


20 à 30ans 7 6,3%

31 à 40 ans 38 34,2%

41 à 50 ans 58 52,3%

Plus de 50 ans 08 7,2%

Total observation 111 100% q9

7

38

58

820 à 30 ans31 à 40 ans41 à 50 ansplus de 50 ans

Nous remarquons que le personnel interrogé est plus compris dans la classe d’âge de 41à 50 ans

(52,3%). Plus de 85% a un âge compris entre 31 et 50 ans. Nous n’avons pas un personnel

vieillissant mais assez équilibré .Cela sous entend que différentes générations se côtoient et la

relève est plutôt assuré au sein de l’administration.

3. Tableaux croisés

Les tableaux croisés nous permettent de dégager les tendances qui existent entre certaines

variables pour une meilleure interprétation.

Question1 /question 5


46

Formation en

marketing

Opinion

Sur le marketing

Cours Séminaires Conférences Pas du tout Total

Sans importance 4 0 3 4 11

Peu important 23 08 09 12 52

Assez important 07 11 08 07 33

Très important 09 03 03 00 15

Total 43 22 23 23 111

q1 x q5

Sansimportance

4 3 4

Peu important

23

8

9

12

Assezimportant

7

11

8

7

Très im portant

9

3 3

cours sém inaires conférencespas du tout

0

52

A travers ce tableau nous comprenons que l’opinion sur le marketing n’est pas forcément lié à la

formation reçue en marketing car certains n’ayant reçu aucune formation en marketing trouve

l’utilité de la discipline au sein de la structure par contre certains ayant reçus une formation en

marketing ne trouvent pas son importance. Ce qu’on pourrait retenir c’est que les notions du

marketing ne sont pas vraiment maîtrisées.


47

Question 1/question 6

Opinion sur

Le marketing

Niveau

d’instruction

Sans

importance

Peu

Important

Assez

Important

Très

important

Total

CEPE 00 00 00 00 00

BEPC 00 05 01 00 06

BAC 06 20 16 03 45

LICENCE 04 14 08 06 32

MAITRISE 00 07 05 03 15

DOCTORAT 01 06 03 03 13

AUTRES 00 00 00 00 00

TOTAL 11 52 33 15 111

q1 x q6

Sansimportance

6

4 1

Peu important

5

20

14

7

6

Assezimportant

1

16

8

5 3

Très im portant3 6 3 3

CEPE BEPCBAC LicenceMaîtrise Doctoratautres(préciser)

0

52


48

L’opinion sur le marketing n’est pas forcément lié au niveau d’instruction car certains ayant un

niveau moins élevé trouve le marketing est utile alors que d’autres ayant un niveau supérieur ne

trouvent pas son importance. Avoir un niveau d’instruction très élevé n’est pas synonyme

d’avoir des notions marketing. Le marketing est donc une discipline à part entière dont les

notions ont besoin d’être enseignés.

Section 2 : analyse des résultats de l’enquête sur la clientèle

1. Analyse

Q1 : votre entreprise fait-elle analyser un important volume d’échantillon avec le LANADA ?


Oui 30 50%

Non 30 50%


q1

3030

OUInon

Le questionnaire adressé aux clients du LANADA en vu de réaliser une étude de satisfaction

clientèle a concerné des entreprises venu faire analyser leur échantillon aux différents

laboratoires de l’établissement. Nous avons ainsi pris en compte des réponses de petits clients


49

c'est-à-dire des entreprises qui vont analyser un volume moins important d’échantillon pendant

l’année et des réponses de gros clients c'est-à-dire des entreprises faisant analyser un important

volume d’échantillon toute l’année. Ce sont ces deux catégories de client que le LANADA a

principalement en plus des clients avec lesquels des partenariats sont signés

Q2 : Quels sont vos besoins en terme d’analyses à développer par le laboratoire?


Vitamines 10 16,6 %

MES, DBO, DCO 09 15%

Phénols 10 16,6%

Bilan de pollution des eaux

usées

08 13,3%

Additifs alimentaires 08 13,3%


Les analyses les plus réalisées concernent la santé animale et les contrôles qualités. Les clients

ont cependant d’autres besoins en termes d’analyse à développer par le LANADA. Il s’agit des

vitamines ; des MES ; DBO ; DCO ; des phénols ; du bilan des pollutions des eaux usées et des

additifs alimentaires.

Les vitamines : il s’agit de l’analyse des vitamines contenu dans les aliments. Il est important de

mesurer avec fiabilité et précision la teneur en vitamine des aliments pour pouvoir réunir les

données utilisables par la recherche nutritionnelle et respecter les directives sur l’étiquetage des

aliments et additifs.

Les additifs alimentaires sont des produits ajoutés aux produits alimentaires de base dans le but

d'en améliorer la conservation, la couleur, le goût, l'aspect. Cependant certains de ces additifs

sont dangereux pour la santé, il est donc nécessaire de les analyser avant d’autoriser leur entrée

sur les différents marchés.


50

MES : la mesure des matières en suspension permet d’apprécier la quantité de solides en

suspension d’une eau naturelle ou résiduaire.

DBO : demande biologique en oxygène, exprime la quantité d’oxygène nécessaire à la

dégradation de la matière organique biodégradable d’une eau par le développement des micro-

organismes, dans les conditions données.

DCO : demande chimique en oxygène, permet d’évaluer la concentration organiques ou

minérales, dissoutes ou en suspension dans l’eau au travers de la quantité d’oxygène nécessaire à

leur oxydation chimique totale.

Il faut cependant noter que pour certaines analyses comme le bilan de pollution des eaux usées,

le LANADA a recours au CIAPOL pour une sous-traitance. Le CIAPOL est le Centre Ivoirien

Anti Pollution qui a pour mission principale la lutte contre la pollution sous toutes ses formes.

2. Satisfaction dans le service

Q3 : Comment trouvez vous l’accueil au sein des laboratoires du LANADA ?


Bon 11 18, 3%

Normal 35 58,3%

Mauvais 14 23,3%

Autres (précisez) 00 0%



51

q3

11

35

14 Bonnorm almauvaisautres (précisez)

La clientèle trouve que l’accueil au sein du LANADA est :

- Bon : 18%

- Normal : 58,3%

- Mauvais : 23, 3%

Ce taux de personnes trouvant l’accueil mauvais (23%) signifie qu’il faut améliorer l’accueil des

usagers qui est simplement normal (58,3) .Rappelons que les différentes modes d’accueil dans

l’administration sont l’accueil téléphonique, accueil physique au guichet, traitement du courrier

postal et des messages électroniques.

Q4 : Comment trouvez-vous le temps que vous mettez avant d’être reçu ?


Long 17 28,3%

Court 16 26,7%

Acceptable 27 45%

Autres (précisez) 00 0%



52

q4

17

16

27

Longcourtacceptableautres (précisez)

Le délai d’attende dans les locaux du LANADA est jugé :

- Long par 28,3% de clients interrogés

- Acceptable par 45% des enquêtés

- Et court par 26,7% des enquêtés

Seulement 26,7% des enquêtes trouvent le délai d’attente court. Les autres le trouvent

acceptable ou long.

Q5 : Le LANADA respecte t-il les délais pour les analyses qu’il effectue ?


Non réponse 02 3,3%

Non 05 8,3%

Quelquefois 29 48,3%

Oui 24 40%



53

q5

25

29

24

Non réponseNonquelquefoisoui

Concernant le respect des délais pour les analyses, les clients jugent qu’il :

- N’est pas respecté (8,3%).

- Est quelquefois respecté (48,3%).

- Est respecté (40%)

Le taux d’insatisfaction total est faible(8,3) cependant le taux de personne partagé entre

satisfaction et insatisfaction est le plus important (48 ,3%).

Q6 : Etes vous satisfait des prestations de service du LANADA ?


Oui 44 73,3%

Non 16 26,7%



54

q6

44

16ouinon

73 ,3% des enquêtés dit être satisfait des prestations de service du LANADA pendant que

seulement 26% dit le contraire

Q7 : Avez-vous été victime d’un mauvais service au LANADA ?


Oui 12 20%

Non 48 80%


q7

12

48

ouinon


55

80% des enquêtés affirment n’avoir jamais été victime d’un mauvais traitement tandis que le

taux de victime de mauvais traitements reste faible (20%).

Q8 : Si oui, avez-vous reçu réparation ?


Oui 11 91,6%

Non 1 8 ,3%


q8

48

11

1Non réponseouinon

Parmi les victimes de mauvais service, 91,6% déclarent avoir reçu réparation tandis que

seulement 8,3% affirment le contraire.

Q9 : avez-vous connaissance d’une procédure de réclamation en cas de mauvais service ?


Oui 22 36 ,7%

Non 38 63,3%



56

q9

22

38

ouinon

Plus de la moitié des enquêtés ne savent pas qu’en cas de mauvais service, il existe une

procédure de réclamation (63,3%). Seulement 36,7 % des enquêtés est informé d’une procédure

de réclamation.

Q10 : Comment jugez vous le prix des analyses pratiquées par le LANADA ?

Q 10 Nombre Pourcentage

Moins cher 2 3 ,3%

Acceptable 33 55%

Cher 25 41,7%

Trop cher 0 0%

Total observations 60 100% q10

2

33

25

Moins cheracceptablechertrop cher


57

55% des clients interrogés trouvent que les tarifs pratiqués par le LANADA sont acceptables

tandis que 41,7% les trouve chers. Seulement 3,3% estime que les tarifs du LANADA sont

moins chers.

Q11 : Avis ou suggestions pour l’amélioration du service au LANADA.


Non réponses 15 25%

Service plus accueillant 15 25%

Plus de disponibilité pour

la clientèle

16 26,7%

Respect des délais

d’analyses

14 23,3%


Cette question ouverte nous a permis de recueillir différentes types de réponses cependant ces

dernières peuvent être regroupées autour de ces thèmes que nous avons définis. Nous avons ainsi

recueilli presque le même pourcentage pour ces différents thèmes, c’est dire que ces suggestions

ont le même degré d’importance et il s’agit :

- d’un service plus accueillant ;

- de plus de disponibilité pour la clientèle ;

- et du respect des délais d’analyse.


58

3. Tableaux croisés

L’analyse entre les différentes variables nous permette de dégager les liaisons significatives.

Question1/ Question 4

Volume d’échantillon

à analyser

Temps mis

avant d’être servi

gros volume Faible volume Total

Long 10 07 17

Court 07 09 16

Acceptable 13 14 27

Autres (préciser) 00 00 00

Total 30 30 60

q1 x q4

OUI

10

7

13

non

7

9

14

Long courtacceptable autres (précisez)

0

30


59

Ce tableau montre que qu’il n’ya aucune différence dans le traitement des clients (gros et

petit clients). Nous remarquons même que sur 30 clients interrogés dans chaque catégorie, 10

gros clients trouvent le temps mis avant d’être servi long contre 7 petits clients. Les clients

les plus importants en termes de volume d’échantillons à réaliser devraient bénéficier d’une

meilleure attention, ce qui n’est pas le cas au LANADA

Question1 / Question 5


à analyser

Respect des délais

Gros volume Faible volume Total

Non 02 0 02

Quelquefois 02 03 05

Oui 16 13 29

Aucune réponse 10 14 24

Total 30 30 60

q1 x q5

OUI2 2

16

10

non

3

13

14

Non réponse Nonquelquefois oui

0

30


60

Il est difficile de dire si les délais de livraison des résultats des analyses sont raisonnables ou pas

car seulement 29 clients sur 60 ont estimé que le LANADA respecte les délais de livraison soit

48,33%. Sur ces 29 clients, nous avons 16 gros clients et 13 petits clients. On peut dire le respect

des délais de livraison ne dépend du type de client car le traitement est le même pour tous les

clients.

Question 1/ Question 7


à analyser

Victime d’un

mauvais service


Oui 7 5 12

Non 23 25 48

Total 30 30 60

q1 x q7

OUI

7

23

non

5

25

oui non

0

30


61

Ce tableau nous indique que le nombre de victime de mauvais service est faible (12) soit 20%.

Bien que le nombre soit faible, les petits et gros clients sont autant victimes de mauvais service

et cela n’est pas en rapport avec le type de clientèle mais est lié à une absence de politique

marketing.

Question 1/ Question 9


à analyser

information sur la

réclamation


Oui 7 15 22

Non 23 15 38

Total 30 30 60

q1 x q9

OUI

7

23

non

15

15

oui non

0

30


62

Ce tableau nous montre que 63,33% des clients interrogés n’ont aucune information sur

l’existence ou non d’un service de réclamation en cas de mauvais service (38 clients interrogés).

Les gros clients sont les moins informés sur l’existence ou non de ce service 23 sur 38 soit 60,5

%. Ce tableau confirme le manque d’attention accordé à la clientèle surtout aux plus gros clients.


63

CHAPITRE 4: RECOMMANDATIONS RELATIVE A LA MISE EN PLACE DU SERVICE MARKETING

Vérification des hypothèses

Le Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole (LANADA) est le laboratoire de

l’autorité compétente c'est-à-dire du ministère de l’agriculture. A ce titre, il est recommandé par

les autorités aux différentes entreprises pour les besoins en analyses en santé animale et en

contrôle de la qualité. Cela constitue à n’en point douter l’une des motivations du choix de cette

structure par les clients. Les études qualitatives et quantitatives réalisées ont soulevé de

nombreuses faiblesses auxquelles l’établissement doit faire face. Un rappel des forces et

faiblesses qui militent en la faveur ou contre la mise en place d’un service marketing est

nécessaire avant la suggestion de recommandation.

D’après Susan keaveney «customer switching behavior in service industries: An exploratory

study » journal of marketing avril 1995. P 71 – 82, les facteurs incitants les clients à changer de

prestataire de service sont le prix, le manque de praticité, le service défaillant, le manque de

réactivité après un service défaillant, une interaction défaillante avec le personnel et la

concurrence.

L’étude menée montre effectivement des défaillances à ces différents niveau :

- Le prix : plus de 40% des enquêtés trouvent les prix du LANADA chers.

- Le manque de praticité : plus de 28% des clients interrogés jugent le délai d’attente long.

- Le service défaillant : plus de 27% des clients disent ne pas être satisfait des prestations

de service du LANADA et un service plus accueillant fait partie des suggestions.

- Le manque de réactivité après un service défaillant : A ce niveau seulement 8,3 % des

enquêtés affirment ne pas avoir reçu de réparation après un mauvais service cependant

plus de 60% n’a pas connaissance d’une procédure de réclamation.

- Une interaction défaillante avec le personnel : plus de 25% des enquêtés demande une

plus grande attention à accorder à la clientèle et un service plus accueillant.

- La concurrence : le LANADA étant le laboratoire officiel de l’Etat, il est recommandé

aux entreprises pour les analyses relevant de son domaine de compétence. Pour les

analyses qu’i ne peut effectuer, il le fait en sous-traitance.


64

Il existe donc des laboratoires privés et le LANADA, bien que structure étatique n’est pas à

l’abri d’une privatisation.

Le LANADA en tant qu’entreprise prestataire de service (analyse en santé animale et contrôle

qualité) crée de la valeur et fournit des avantages aux clients à un moment donné et un lieu

donné pour apporter le changement désiré.

De cette analyse, il ressort que le marketing en tant que satisfaction et fidélisation clientèle est

nécessaire au sein du LANADA. Il n’est nullement question de penser que le marketing viendra

résoudre toutes les faiblesses du LANADA cependant la mise en place de ce service est

indispensable au bon fonctionnement de cette structure.

Au regard des résultats de l’enquête réalisé pendant cette étude, le marketing a sa place au sein

du LANADA car nous remarquons que certaines notions sont appliquées de façon inconsciente,

reste donc à définir une véritable politique marketing.

La mise en place d’un service marketing est nécessaire au sein du LANADA confirmant ainsi la

première hypothèse. Avec le statut de laboratoire officiel de l’Etat et dans un environnement

turbulent, le LANADA a besoin de s’adapter à son environnement. Le marketing devrait lui

permettre de fidéliser davantage ses clients en s’inscrivant dans une démarche qualité ; d’avoir

d’importants partenaires privés afin d’assurer son développement par un mode de gestion

financière plus adapté à ces besoins.

Les prochaines sections feront l’objet des différentes recommandations permettant d’améliorer la

performance du LANADA et de confirmer la seconde hypothèse.

Section 1 : Recommandations relative au fonctionnement du service marketing

1. Plan stratégique et opérationnel

Formulation de la stratégie

Le LANADA en tant que laboratoire officiel de l’état bénéficie de subventions de l’état et est

recommandé auprès de certaines structures pour leurs différentes analyses. Il évolue cependant

dans un environnement concurrentiel car il existe des laboratoires privés qui effectuent les

mêmes analyses. N’étant pas à l’abri d’une privatisation, il est important que le LANADA


65

différencie son offre au travers d’une ou des variables du marketing mix afin de fidéliser sa

clientèle et d’être plus compétitif en cas de privatisation.

Le LANADA à travers ses laboratoires a une couverture géographique sur l’étendue du territoire

nationale. Il bénéficie de matériels performants et d’un personnel technique qualifié, il faut donc

créer de la valeur aux clients en mettant en œuvre une politique de différenciation qualité de

service. Une stratégie de différenciation au niveau de notre offre de service est nécessaire.

Plan opérationnel

Tableau 7 : Plan d’actions

ACTIONS DESCRIPTIONS STRUCTURES

RESPONSABLES

ECHEANCE OU

FREQUENCE

OBJECTIFS VISES

Organisation du

service marketing

Aménager les

bureaux du chef de

service marketing et

de ses assistants

Direction générale Avant la fin du

premier trimestre

Rendre le service

marketing effectif et

autonome

Acquisition de

matériels

informatiques et

bureautiques

Achat d’ordinateurs,

d’imprimantes, de

logiciels de gestion,

de photocopieuses et

de matériels de

bureaux etc.

Direction générale Avant la fin du

premier trimestre

Faciliter le travail du

service marketing

Recrutement et

formation du

personnel chargé du

Recruter un

professionnel en

marketing (pour le

poste de chef de

service marketing) et

former le personnel

Direction générale Le premier trimestre Disposer d’un

responsable capable

de définir un plan

marketing et

d’assurer son

exécution.


66

marketing existant pour les

postes d’assistant

marketing

Renforcer les

connaissances du

personnel en

marketing.

Création d’un site

internet

Concevoir un site

web fonctionnel et

attrayant

Service informatique

et service marketing

En cours de création.

Faciliter

l’interactivité entre

personnel et clients.

Rendre le LANADA

plus visible et

accessible.

Médias et hors

médias

Parution dans les

journaux et revues

spécialisés

(agricultures,

démarche qualité).

Journées portes

ouvertes.

Participations à des

salons et foires sur

l’agriculture.

Téléreportage

Direction générale

Service marketing

Toute l’année (une

fois dans le mois

pour les revues et

journaux

spécialisés).

Les salons, foires et

journées portes

ouvertes se tiennent

une fois dans

l’année.

Améliorer la

visibilité du

LANADA

Atteindre les cibles

directes (par les

journaux et revues

spécialisés)

Nouer des

partenariats avec les

chefs d’entreprises

Estimation du budget du service marketing

Rappelons que le marketing d’une entreprise ne se bâtit pas en une année et qu’une bonne

stratégie marketing se construit sur plusieurs années, étape par étape avec révision stratégique

chaque année. Nous allons donc bâtir notre budget marketing autour d’une moyenne raisonnable

du chiffre d’affaire du LANADA de l’année 2011.le Budget marketing sera donc autour de 5%


67

du chiffre d’affaire 2011. L’objectif ici est une fidélisation et une valorisation du capital client à

travers un service de qualité.

Tableau 8 : Budget du service marketing

Organisation du service marketing : 2 000 000 FCFA

Matériel informatique et bureautique : 2 000 000 FCFA

Recrutement et formation du personnel en marketing : 1 000 000 FCFA

Site internet et maintenance : 200 000FCFA

Parution dans les journaux et revues spécialisés : 5.000 000 FCFA

Téléreportage (présenter le LANADA au grand public sur la chaine de télévision nationale après

le journal télévisé de 20h). Les journées portes ouvertes et la participation aux différents

salons) : 5.000 000 FCFA

Salon de l’Agriculture et des Ressources Animales(SARA) 5.000 000 FCFA

Semaine de la Promotion et de la Recherche Ivoirienne (SEPRI) 1.000 000 FCFA

Journées portes ouvertes (2 jours) + diner avec les gros clients : 5.000 000 FCFA

Confection de gadgets (calendriers, agendas, polo et tee-shirt etc.) : 2000 000 FCFA.

Divers : 1000 000 FCFA.

BUDGET du service marketing : 28 100 000 FCFA. Environ 5% du chiffre d’affaire

2011. Précisément 4 ,42%.


68

2 .Organisation structurelle de la fonction marketing

Le marketing est autant important pour les structures privées que publiques.il concerne aussi les

entreprises prestataires de service, c’est en ce sens qu’on parle de marketing de service.

Le LANADA doit former et motiver l’ensemble de son personnel dans l’optique de la

satisfaction du client.

Le client ne juge pas seulement la qualité technique du service mais également la qualité

fonctionnelle.

La qualité constitue un élément essentiel pour le LANADA en tant qu’entreprises de services.

L’organisation marketing est l’organigramme qui matérialise les relations de divers service du

LANADA. Nous pensons que la structure suivante peut s’adapter au besoin du LANADA.

Figure 2 : organigramme

SOUS DIRECTION

DE LA QUALITE ET DES RELATIONS

EXTERIEURES

SERVICE MARKETING

SERVICE DE LA

COMMUNICATION

ASSISTANT

MARKETING

LCAE

ASSISTANT

MARKETING

LCHAE

ASSISTANT

MARKETING

LCB

ASSISTANT

MARKETING

LRK

ASSISTANT

MARKETING

LRB


69

Cette organisation est faite en fonction de l’organigramme existant. Il y’a quatre sous directions

qui sont rattachés à la direction générale parmi lesquelles se trouve la sous direction de la qualité

et des relations extérieures. Cette sous direction est chargée de développer et gérer un système

qualité conforme aux normes internationales et d’assurer la promotion du LANADA.

Le service marketing aura pour rôle de définir le plan marketing c'est-à-dire le tableau de bord

marketing. Il s’agit des objectifs et de la stratégie marketing. Il veillera également à la mise en

œuvre de cette stratégie, à la programmation des actions, au suivi et contrôle des activités

marketing.

Les assistants marketing des autres laboratoires auront à charge de mettre à exécution la

politique définie par le service marketing. Ce personnel du service marketing doit travailler en

parfaite collaboration.

3 L’organisation matérielle et humaine de la fonction marketing

3.1 L’organisation matérielle

L’introduction du marketing au LANADA nécessite une implication de tout le personnel en

partant de la direction jusqu’aux employés et d’une maîtrise des outils du marketing.

Les différentes études menées ont montré des réticences quant à l’introduction du marketing car

pour ces derniers en tant que structure étatique n’a pas besoin de se faire connaître pour avoir des

clients. Le LANADA est le laboratoire de l’autorité compétente donc du ministère de

l’agriculture, il est ainsi recommandé par les autorités aux différentes entreprises pour les

besoins en analyse .cela constitue en n’en point douter l’une des motivations du choix de cette

structure par les clients.

L’offre de service pour le produit

Les analyses réalisées par le LANADA sont en général jugés satisfaisantes car les études de

satisfaction réalisées en novembre 2011 ont révélé que les motivations des choix des laboratoires

par les clients sont entre autre sa réputation (reconnu au plan national, son sérieux, la qualité de

ses prestations), la capacité technique de réalisation des essais demandés ; le délai convenable de

réalisation des analyses et la disponibilité du matériel de prélèvement. Cependant les clients ont

exprimés certains besoins en termes d’analyses à développer par les laboratoires. Ce sont :


70

Les vitamines ; MES ; DBO ; DCO ; PHENOLS ; Le bilan de pollution des eaux usées et les

additifs alimentaires. Certains de ces analyses sont effectués en sous-traitance.les laboratoires

devraient être équipés de matériels pour la réalisation des ces analyses vu que les compétences

humaines existent déjà.

La localisation

Tout comme le service, le lieu de délivrance du service est essentiel pour apporter de la valeur.

L’émergence des canaux à distance permet à nombre d’entreprise de service d’accueillir de

nouveaux clients. Le LANADA dispose à ce effet de trois laboratoires à Abidjan (LCAE ;

LCHAI et LCVB) et de trois laboratoires à l’intérieur du pays (LANASEM ; LRB et LRK).

Cependant ces différents laboratoires ne font pas tous les mêmes analyses et ont leurs différentes

spécificités. Les clients sont souvent obligés de faire venir leurs échantillons sur Abidjan pour

analyses ou des équipes font régulièrement le déplacement vers les villes de l’intérieur pour des

analyses. Il serait judicieux dans un premier temps de renforcer l’équipement des laboratoires

existants en matériels techniques de sortes à répondre aux besoins des clients en termes

d’analyse à effectuer. Dans un second temps, être plus proche de la clientèle en construisant des

laboratoires dans les autres régions comme l’ouest et l’est du pays où il n’yen a pas.

L’information

C’est l’une des variables distinctives les plus importantes. En effet, la présence et la nécessaire

collaboration du client dans les analyses à faire et la délivrance du service obligent le LANADA

à fournir aux clients toutes les informations nécessaires à la bonne réalisation des tâches requises

pour obtenir le service. Toutes les informations dans les services ont une vertu formatrice. Il faut

informer les clients sur les bénéfices à faire analyser ses produits pour le marché interne et

étranger, sur ses attributs mais aussi sur la façon de l’obtenir. C’est en sens que nous

recommandons la création d’un site web afin de rendre plus visible le LANADA et faciliter

l’interactivité personnel-clients.

Rappelons que la part du privé est de 34% des analyses effectuées en 2011 et ce chiffre peut être

en perpétuelle évolution car tout dépend de la volonté du LANADA et des autorités. Le

LANADA a en 2011 signé trois conventions.


71

La première avec le PROGIRS. L’objet de cette convention est de définir les modalités de leur

collaboration en vu d’œuvrer à l’amélioration des élevages, à la conservation des races locales en

Côte d’Ivoire, et de préciser les modalités du financement. Le coût de la convention est de 12

millions FCFA entièrement financé par le PROGIRS.

La deuxième convention est avec le Centre de Gestion de la Filière Café Cacao(CGFCC).Elle a

pour objet de confier au LANADA la vérification de la conformité des produits phytosanitaires

fournis par les agro pharmaceutiques par rapport aux exigences des cahiers de charge. Le budget

de la convention est de 51.683.241 F CFA entièrement financée par le Comité de Gestion de la

Filière Café Cacao (CGFCC).

La troisième convention est avec l’abattoir d’Abidjan. Elle a pour objet le contrôle de la qualité

microbiologique des produits animaux issus de l’abattoir d’Abidjan et de la santé des animaux

avant abattage. Le coût global est de 7 millions F CFA dont 2 millions pour l’appui aux petits

matériels et 5 millions pour les prestations du LANADA.

Le LANADA peut donc en plus des prestations publiques accroitre ses prestations au privés tant

sur le marché interne que sous régional. Il lui faut pour cela plus se faire connaître en participant

à des salons dédié à l’agriculture, à la qualité et faire des spots publicitaires .Ces informations

sur le LANADA peuvent donc être divulguée par le personnel en contact avec l’extérieur mais

aussi par des médias, par la voie électronique, automatique ou téléphonique.

Le prix et les coûts du service

41,7% des enquêtés trouve que les prix pratiqués par le LANADA sont chers. Cette réaction est

en quelque sorte liée à l’offre globale de service car la satisfaction est de plus de 73% pour les

analyses. Le LANADA devrait donc améliorer la qualité du service car le service offre un

avantage de performance perceptible. Les prix pratiqués seront ainsi acceptés par la clientèle car

en plus des analyses réalisées, les services associées (l’accueil, l’écoute, la disponibilité du

personnel) apporteront une valeur ajouté à l’offre global. Le rapport qualité/prix sera ainsi

favorable.

L’environnement physique


72

Il s’agit de tous les éléments tangibles nécessaires à la réalisation des analyses : les immeubles,

des véhicules, des locaux, des appareils, des équipements, de tous les éléments visibles par le

client et le personnel en contact (en tant qu’acteurs tangibles).l’ensemble de ces éléments

contribue à construire l’idée que les clients se font du service offert et du niveau de qualité des

prestations. Un soin particulier doit être apporté aux composantes tangibles du service, chacun

d’entre eux allant faire l’objet d’une évaluation par le client. Le LANADA dispose

d’infrastructures insuffisantes. Des efforts de construction et de réhabilitation doivent être

poursuivis ou fait notamment en ce qui concerne le Laboratoire de Bouaké(LRB), le Laboratoire

de Korhogo(LRK), le Laboratoire Central Vétérinaire de Bingerville (LCVB) et le Laboratoire

Central d’Agrochimie et d’Eco-toxicologie (LCAE) d’Abidjan. L’entretien, la maintenance, et

l’étalonnage des appareils de mesure sont nécessaires. Il faut également approvisionner en réactif

et consommables de laboratoire les différents sites et équiper les laboratoires en charge de la

santé animale. Le matériel informatique et le parc automobile sont insuffisants et vieillissants.

La nature des processus

Un processus est l’ensemble des méthodes, des tâches et des séquences requises pour réaliser et

obtenir le service. Un processus mal défini, lent, complexe donc inefficace, nuit

considérablement à la valeur de service mais aussi à la pertinence de l’offre. De la même façon,

des processus mal définis rendent difficiles la réalisation du travail du client entraînant une

baisse de la productivité et un risque de non réalisation du service.

- Processus concernant l’individu :

Les temps d’attente et la perception de l’attente pour les clients sont un enjeu majeur d’un

service de gestion. Les insatisfactions sont surtout au niveau des délais de transmission des

résultats que certains clients trouvent long, les erreurs de saisie de certains résultats et les

jugements de conformité des résultats parfois contradictoires. Le LANADA devrait réduire les

temps d’attente des clients ou expliquer les raisons de l’attente longue. Il faudrait également

respecter les délais de transmission des résultats des analyses ou informer le client à temps de

l’indisponibité de ses résultats afin de lui éviter un déplacement inutile dans leurs locaux.

- Processus de traitement de l’information


73

La LANADA devrait intégrer une possibilité de communication des résultats par E-mail afin de

non seulement réduire le temps de transmission des résultats des analyse mais aussi de

privilégier le contact avec la clientèle a l’aide des moyens technologiques que sont internet, le

téléphone. Maintenir un contact permanent avec la clientèle afin de l’informer de l’évolution de

la réalisation de ses analyses.

L’émergence des canaux à distances doit obliger le LANADA à rendre la circulation de

l’information simple, sécurisée et attractive. Mettre à la disposition du client une interface facile

pour l’accès aux différents services des laboratoires.

3.2 Les moyens humains

Elle occupe une place importante dans le mix marketing des services car le rôle du personnel en

contact est crucial dans la réalisation des analyses et le service offert .Ce personnel doit être

choisi avec soin, formé pour être en phase avec les objectifs du LANADA. L’interaction entre

personnel et client influence considérablement la valeur, la qualité du service offert. L’une des

conditions de succès des entreprises de service est de faire des efforts en recrutement, formation,

et motivation pour anticiper les risques liés à l’interaction directe.

La formation du personnel est certes un investissement. Elle permet cependant à l’entreprise

d'accroître les compétences et la productivité de ses employés tout en augmentant la qualité des

services. Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité des

individus face aux défis à relever.

L’enquête menée a montré que le marketing n’est pas une notion inconnue au personnel car les

bases sont plus ou moins maîtrisés cependant il est important de former ce personnel surtout

celui en contact direct avec la clientèle au marketing de service, aux techniques d’accueil. Il est

important de comprendre que le marketing ne se limite pas à la publicité ou à la promotion et que

le prix, le service, la distribution font aussi partie d’une stratégie complète de marketing. La

meilleure façon pour y remédier est de recevoir une formation appropriée. Cette formation est

aussi nécessaire pour les principaux décideurs du LANADA de façon à ce qu’ils comprennent la

philosophie et les outils du marketing. Cela contribuera à dissiper de nombreux mythes et

favorisera la compréhension de questions pertinentes liées à la mise en œuvre de techniques de

marketing dans le secteur public.


74

Il est également nécessaire d’établir des plans de formation du personnel par niveau de

compétences et donner à chacun la possibilité d’utiliser l’outil informatique de façon optimal.

Le personnel étant formé de fonctionnaires et d’agents contractuels ne dispose pas de personne

qualifiée en marketing.il est nécessaire de recruter une personne diplômée en marketing afin de

piloter ce projet de création de service marketing. Le rôle de ce dernier sera de proposer un plan

marketing et d’assurer la mise en œuvre. Il supervisera les études marketing y compris l’analyse

des marchés. Il définira aussi les cibles en vu de créer plus de conventions, de partenariats entre

le LANADA et les secteurs privés. Il analysera également le taux des analyses effectuées par

laboratoires en vu de mettre en place des stratégies pour améliorer leur rendement. Il a pour

supérieur hiérarchique le sous directeur de la qualité et des relations extérieures. Il travaillera en

étroite collaboration avec les assistants marketing des différents laboratoires. Ces assistants

marketing seront amenés à appliquer les directives prises à la direction dans les laboratoires.

L’étude réalisé a aussi fait ressortir la démotivation du personnel (droit piétiné ; pas de

résolution durable des problèmes techniques, salaire payé en retard, le 15 du mois ; pas de suivi

médical pour le personnel surtout exposé au danger car en contact avec les produits et agents

pathogènes dangereux, virus, bactéries, parasites).

Motiver le personnel fait partie intégrante de la gestion d’un projet et permet d’obtenir le

meilleur de chacun. Généralement, le personnel travaille pour gagner sa vie, mais si l’argent est

la principale motivation, ce n’est pas la seule raison pour laquelle il travaille. Lorsqu’il sait qu’il

produit des résultats, une personne apprécie son travail et retire satisfaction d’une tâche bien

accomplie. Il faut donc s’assurer que chacun est bien mis au courant des résultats obtenus. Il faut

définir clairement le rôle et les responsabilités de chacun. Donner aux employés les moyens de

bien faire leur travail

On peut par exemple nommer un employé du mois. Ce membre du personnel peut être élu (par

ses collègues ou par la direction) ou, plus simplement, cette récompense peut être attribuée en

fonction des résultats. La reconnaissance de l’employé du mois par ses pairs devrait être plus

importante que la récompense (généralement d’ordre financier).Il est aussi possible de mettre en

compétition les différents laboratoires afin d’attribuer un prix au meilleur pour ces performances,


75

la qualité et l’entretien de sa structure. Lorsque l’ensemble du groupe se voit attribuer un prix,

c’est encore plus encourageant.

En ce qui concerne les salaires, le gouvernement ivoirien a adopté le mercredi 20 novembre

2013, une mesure de revalorisation du salaire minimum interprofessionnel garanti(SMIG) qui

passe ainsi de 36.607 FCFA à 60.000fcfa, soit une augmentation de 23.393fcfa. Le chef de l’Etat

dans son discours de fin d’année 2013 à la nation ivoirienne a annoncé une revalorisation des

salaires des fonctionnaires. Ces différentes mesures qui visent à améliorer les conditions de vie

des citoyens touchent également les employés du LANADA qui sont soit fonctionnaires ou

contractuels. Il est important que Chaque membre du personnel soit rémunéré convenablement

pour le travail qu’il effectue.

Section 2 : Recommandations relative à l’application du marketing dans l’administration publique

De l’enquête, il ressort que le personnel interrogé assimile le marketing beaucoup plus au prix, à

la publicité ou la promotion donc au recouvrement des coûts et à la production de recettes. Il faut

dire que le marketing ne se confine pas à l’un ou l’autre de ces rôles. Il est vrai que le marketing

peut favoriser la production de recette au LANADA, mais c’est aussi un merveilleux outil pour

améliorer les relations avec les clients et partenaires avec lesquels le LANADA traite. Le

marketing n’est pas obligatoirement motivé par la production de recettes ou de profits.

1. Le mode de financement et la qualité

Le mode de financement

La principale différence entre la gestion d’une organisation du secteur public et celle du secteur

privé est la façon dont les deux organisations sont financées.

Les entreprises privées cherchent à accroitre leurs ventes ou leur profit. Les budgets et les primes

sont souvent liés aux ventes. Cela est rarement le cas dans l’administration publique. Le niveau

de recettes globales, prenant en compte les prestations aux privés, les prestations aux bénéfices

des services officiels et des conventions, est d’environ 286 millions FCFA. Cela démontre des

potentialités du LANADA qui dispose de grandes compétences qui devraient être mieux

exploitées avec des moyens conséquents mis à sa disposition. En effet, les principales difficultés

qu’il rencontre pour atteindre ses objectifs sont d’ordre financier.


76

- Dans un premier temps, les moyens mis à sa disposition ne couvrent qu’environ 60% de

ces besoins réels.

- Dans un second temps, le mode de gestion financière très lourd n’est pas adapté aux

besoins du LANADA. Nous avons en exemple, le temps moyen d’acquisition d’une

fourniture de fonctionnement est de deux(2) mois et pour les investissements plus d’une

(1) année.

Même si un objectif en matière de recettes à été fixé par le ministère de l’agriculture à atteindre ;

l’atteinte ou le dépassement de cet objectif ne signifie pas nécessairement ou même

habituellement que le LANADA conservera ces recettes.

Par contre, la structure peut subir une diminution de son budget de fonctionnement si les

objectifs ne sont pas atteints. La perte des revenus gagnés est considérée comme un important

facteur de dissuasion au recours à des programmes de marketing pour atteindre des objectifs en

matière de recettes. Dans un tel contexte, on pourrait dire que le personnel mettra une stratégie

de marketing de service visant à ne pas dépasser les objectifs. Cela peut également encourager

l’élaboration de stratégies où le coût est un élément négligeable.

Pour y remédier, il y’a lieu de modifier la méthode de production de recette de façon à permettre

au LANADA ou aux différents laboratoires qui atteignent ou dépassent leurs objectifs à cet

égard de tirer profit de leur réussite. Si le LANADA pouvait conserver les recettes accrues (ou

une partie de celles-ci) pour atteindre les objectifs du ministère, des mesures d’encouragement

seraient en place pour promouvoir l’élaboration de marketing plus efficaces.

Il faut de plus prévoir des budgets de marketing provenant d’autres sources.

La gestion de la satisfaction des clients dans le secteur public est fondamentalement différente à

cause des décisions prises par les gouvernements concernant les buts des programmes ou des

services et le niveau de service qu’ils peuvent se permettre d’offrir aux clients. Pour élaborer

donc des stratégies fructueuses, le LANADA doit bien cerner le type de clients sur lesquels

porteront leurs efforts ; déterminer des degrés appropriés de satisfaction et établir des

mécanismes pour mesurer le degré de satisfaction.


77

L’importance légitime accordée à certains segments de la clientèle ne signifie pas que les

préoccupations et les besoins des autres clients sont négligeables. Elle signifie simplement que

des programmes particuliers de marketing portent sur des marchés cibles précis pendant des

périodes données. Ces clients peuvent être les gros clients c'est-à-dire ceux qui réalisent un

important volume d’échantillon à analyser et les partenaires privés avec lesquels le LANADA

signe des conventions.

La qualité

Une mission d’audit s’est déroulée du 22 janvier au 1er février et a été réalisé dans le cadre du

programme d’audit planifié par l’Office Alimentaire Vétérinaire (OAV).

L’objectif de cette mission était d’évaluer les systèmes de contrôle en place régissant la

production des produits de la pêche destinés à l’exportation vers l’Union Européenne.

A cet effet plusieurs lieux ont été visité parmi lesquels le Laboratoire Centrale pour l’Hygiène

Alimentaire et l’Agro-industrie (LCHAI) du LANADA.

Après visite du LCHAI, le constat est que :

- Il est composé de 23 agents qualifiés participant régulièrement à des sessions de

formation continu.

- Les bâtiments du laboratoire ont été récemment rénovés ;

- Le laboratoire est correctement équipé pour la réalisation des analyses spécifiques aux

produits de la pêche.

- Le LANADA est engagé dans un programme d’accréditation selon la norme ISO/IEC

17025 et est accompagné par le programme qualité de l’Union Economique et Monétaire

Ouest Africaine(UEMOA) et le programme d’appui au commerce et à l’intégration

régionale financé par l’Union Européenne.

Les insuffisances relevées sont au niveau du contrôle de la qualité des échantillons à réception

qui ne sont pas disponibles et la calibration des équipements et du matériel (balances ;

thermomètre ; étuves ; frigos etc.) qui n’est pas réalisée de façon régulière par un organisme

agrée.


78

Le rapport de cet audit conclut qu’en Côte d’Ivoire, un système de contrôle officiel des produits

de la pêche destinés à l’exportation vers l’Union Européenne est en place. Si des progrès ont été

constatés depuis le dernier audit de l’office alimentaire et vétérinaire en 2006, des améliorations

sont à prévoir, en particulier concernant la mise en œuvre des contrôles officiels au niveau des

établissements de production agréée. Par ailleurs, la fiabilité des résultats d’analyses officiels sur

les produits de la pêche ne peut être garantie du fait des insuffisances qui ont été relevées au

niveau du laboratoire officiel.

Après ces conclusions, il est important pour le LANADA d’aller rapidement à cette accréditation

en s’inscrivant dans une démarche qualité selon le référentiel de la norme ISO 9001 V 2000.

L’ISO/IEC est une norme internationale qui spécifie les « exigences générales

concernant les compétences des laboratoires d’étalonnage et d’essais » rédigé par l’ISO et la

IEC en 2005.Cette norme qui concerne tous les laboratoires d’analyses et d’essais, est le

référentiel utilisé lors des audits d’accréditation. Le système de management de la qualité de

laboratoire accrédités 17025 est fondé sur la norme ISO 9001 :2000.

(fr.wikipedia.org /wiki /iso/CEI-17025)

L’ISO/IEC 17023 :2005 établit les exigences générales de compétences pour effectuer des essais

et / ou des étalonnages, y compris l’échantillonnage. Elle couvre les essais et les étalonnages

effectués au moyen de méthodes normalisées, de méthodes non normalisées et de méthodes

élaborées par les laboratoires.

Elle est applicable à toutes les organisations qui procèdent à des essais et /ou des étalonnages.

Par exemple, des laboratoires de première, deuxième et tierce parties, ainsi que des laboratoires

où les essais et/ou des étalonnages. Par exemple, des laboratoires de première, deuxième et tierce

parties, ainsi que des laboratoires où les essais et/ou les étalonnages font partie du contrôle et de

la certification de produits.

L’ISO /IEC 17025 :2005 est applicable à tous les laboratoires, quels que soient leurs effectifs,

l’étendue du domaine de leurs activités d’essai et/ou d’étalonnage. Lorsqu’un laboratoire ne

procède pas à une ou plusieurs des activités traitées dans la présente norme internationale, telles

que l’échantillonnage et la conception/développement de méthodes nouvelles, les prescriptions

des chapitres concernés ne s’appliquent pas.


79

L’ISO/IEC 17025 :2005 est destiné à être utilisé par les laboratoires qui élaborent leur système

de mangement pour la qualité et les activités administratives et techniques. Elle peut également

être utilisée par les clients des laboratoires, les autorités réglementaires et les organismes

d’accréditation engagés dans les activités de confirmation ou de reconnaissance de la

compétence des laboratoires. L’ISO/IEC 17025 :2000 n’est pas destiné à être utilisée comme

référentiel pour la certification des laboratoires.

2. Marketing et administration publique

L’administration publique orientée aujourd’hui de plus en plus vers le management, utilise des

outils du marketing d’où l’importance du marketing en son sein. Nous savons ainsi que le

marketing et le secteur public se rapproche inexorablement même s’il subsiste encore des

différences. Il est question de comment utiliser le marketing dans l’administration publique et

non de l’appliquer comme il est utilisé dans le secteur privé. Son application dépend de la

définition que nous retenons du marketing. Tenant compte de la définition du British Institute of

marketing, c’est-à-dire le marketing comme « un processus de gestion visant à identifier,

anticiper, et satisfaire les exigences de façon rentable » (Walsh 1991, P.10), il est évident que

l’aspect lucratif est difficilement compatible avec l’administration publique. Néanmoins en

tenant compte de la définition de Kotler(1982) qui définit le marketing comme « la façon dont

les transactions sont réalisées, stimulées, facilitées et valorisées. », le marketing semble alors

applicable au LANADA. Les enquêtes que nous avons menées montrent que les concepts du

marketing sont plus ou moins connus du personnel car ces derniers n’ont pas une idée claire des

notions du marketing qui sont souvent appliquées mais de façon inconsciente. Les concepts du

marketing seront donc mieux appliqués si les dirigeants en font un objectif en adoptant un

programme marketing interne.


80

CONCLUSION


81

Le Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole (LANADA) en tant que

laboratoire officiel a joué jusque là son rôle d’appui au développement et à la promotion des

productions animales, halieutiques, végétales et agroindustrielles et de recherche. Cette mission

s’exécutant sous la protection légale d’un monopole et en tant qu’Etablissement Public National

(EPN), le LANADA a bénéficié de subvention de l’état pour le déroulement de ses activités.

Cependant les budgets octroyés ne couvrent pas l’ensemble des besoins réels de l’entreprise et

son statut d’EPN ne lui permet pas de profiter pleinement des ses recettes mêmes quand les

objectifs sont atteints ou dépassés.

En plus de ces difficultés financières, la structure est aussi confrontée à d’autres maux tels que

le manque de motivation du personnel, le manque de communication, une absence

d’accréditation qui est un gage de qualité des analyses effectuées. En dépit de ces insuffisances,

le LANADA reste un laboratoire de référence sous régional en termes d’équipements et de

compétences des ressources humaines, aussi des efforts doivent être faits pour améliorer ces

performances et optimiser ces énormes potentialités. Il faut dire que la finance, la comptabilité,

les autres fonctions de l’entreprise sont de peu d’utilité si les clients ne sont pas intéressés ou

satisfaits des services du LANADA. Il est vrai que c’est le laboratoire officiel cependant il n’est

pas à l’abri d’une privatisation donc de la concurrence. C’est la raison pour laquelle, nous

estimons que le marketing peut aider à améliorer les services existants afin de maintenir les

activités du LANADA tout en construisant une marque forte et une basse de clientèle fidèle,

deux actifs essentiels pour la valorisation de l’entreprise. Le marketing en tant que discipline

permettant d’identifier les besoins humains et sociaux, puis à y répondre pour la rendre plus

efficace.

Il est ainsi indispensable que le LANADA forme son personnel aux techniques et pratiques du

marketing afin d’accroitre ses recettes par des conventions avec le secteur privé. Nous pensons

que de meilleurs rendements peuvent encourager l’Etat à mettre plus de moyens à sa disposition

et à rendre plus souple le mode de gestion financière.

Aussi, des efforts doivent être faits pour améliorer les conditions de travail du personnel et leur

condition de vie. Le LANADA a besoin d’une plus grande visibilité et cela passe par les

nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Il est essentiel de créer

un site internet et de faire fonctionner correctement l’intranet pour une plus grande fluidité de


82

l’information au sein et en dehors de l’entreprise. Ces technologies bien appliquées à la gestion

des activités du LANADA permettront sans doute une modernisation et un autre regard de la part

des clients.

Le marketing n’est certes pas le remède universel, capable de tout mais nous pensons qu’il peut

être un processus permettant de gérer de façon plus efficace l’Etablissement Public National

qu’est le LANADA.


VIII

BIBIOGRAPHIE

1- BAMBA Y. (2010), la problématique de l’efficacité et de la croissance économique dans

les entreprises publiques : cas de la sotra, mémoire pour l’obtention du DESS en gestion

de la politique économique, ufr seg / cires université de Cocody ,60 Pages.

2- Direction Générale de la santé et des consommateurs, (2013), rapport d’un audit effectué

en Côte d’Ivoire afin d’évaluer les systèmes de contrôle en place régissant la production

des produits de la pêche destiné à l’exportation vers l’Union Européenne, étude financée

par la Commission Européenne.

3- KAPLAN A, (2007) apports et limites du marketing dans l’administration publique,

mémoire pour l’obtention du Master en administration publique, Ecole Nationale

d’Administration (ENA France),69 Pages.

4- KESSY Z, (2006), culture africaine et gestion de l’entreprise moderne, Edition ceda

5- KOTLER p, KELLER k, MANCEAU d, (2012), marketing management, 14éme édition,

nouveaux horizon, 841 Pages

6- KOTLER p, KELLER k, MANCEAU d, (2012), marketing management, Person

Education(2009), 900 Pages

7- LAMBIN j, CHUMPITAZ r, Chantal de MOERLOOSE, marketing stratégique et

opérationnelle, Dunod dernière édition (2012), 718 Pages

8- LAPERT d, MUNOS a, (2009), marketing des services

9- LENDREVIE j, LEVY j, LINDON d, (2006), mercator, 8éme édition, 1142 Pages

10- LENDREVIE j, LEVY j, LINDON d, (2006), mercator, Dunod 9éme édition, 1220 Pages

11- MADILL j, le marketing dans le secteur public, Optimum, la revue de gestion du secteur

public, volume 28, numéro 4,11 Pages

12- Ministère de l’agriculture et des ressources animales (Côte d’Ivoire),(1999), Décret

numéro 99-439 du 07 juillet 1999.

13- OUMAROU Moussa, Juin 2009, Réforme de l’action publique des pays membres de

l’UEMOA : impacts et perspectives, Bureau International du Travail, Genève, Suisse

14- République de Côte d’Ivoire ,5 septembre 2011, Plan National de Développement 2012-

2015, tome 1, P50


IX

ANNEXES


X


XI

Annexe 1

QUESTONNAIRE

(Adressé au personnel du LANADA)

I - OPINION SUR LE MARKETING

1. Quel est votre opinion sur le marketing ? Sans importance peu important assez important très important

2. Certaines personnes pensent que le marketing n’est valable que dans les entreprises privées. Pas du tout d’accord Pas d’accord D’accord tout à fait d’accord

3. Selon vous, quels sont les aspects du marketing qui vous paraissent les plus importants ? (vous pouvez cocher plusieurs cases).

Qualité du (produit/service) prix promotion /publicité distribution

4. Comment trouvez-vous l’attention accordée par le LANADA à ses clients ?

Mauvaise passable moyenne bonne excellente

5. Avez-vous reçu une formation en marketing lors des :

Cours séminaires conférences autres (précisez) …………………

Bonjour Madame/Monsieur, nous vous soumettons ce questionnaire en vue de nous permettre de poursuivre un travail dans le cadre d’une étude académique.


XII

II – INFORMATION SUR L’ENQUETE

6. Quel est votre niveau d’instruction ?

CEPE BEPC BAC Licence Maîtrise Doctorat

Autres (préciser)………...

7. Quel est votre statut ?

Fonctionnaire Contractuel

8. SEXE

Masculin féminin

9. AGE

20 à 30 ans 31 à 40 ans 41 à 50 ans plus de 50 ans

MERCI POUR VOTRE CONTRIBUTION A LA REALISATION DE CETTE ENQUETE.


XIII

Annexe 2

QUESTIONNAIRE

(ENQUETE CLIENTELE)

I - ANALYSE

1. Votre entreprise fait – elle analyser un important volume d’échantillon avec le LANADA ? Oui non

2. Quel est le type d’analyse que vous réalisez le plus souvent (vous pouvez cocher plusieurs cases). Analyse physico chimiques Analyse microbiologiques Analyses globales Analyses physio-sensorielles Autre (précisez)……… II – SATISFACTION DANS LE SERVICE

3. Comment trouvez l’accueil au sein des laboratoires du LANADA ?

Bon Normal Mauvais Autres (précisez)…….

4. Comment trouvez-vous le temps que vous mettez avant d’être reçu ? Long Court Acceptable Autres (précisez)…

Bonjour Madame /Monsieur, nous vous soumettons ce questionnaire dans l’objectif de mieux vous servir. Merci d’accepter d’y répondre.


XIV

5. Le LANADA respecte t-il les délais pour les analyses qu’il effectue ?

Non quelquefois oui

6. Êtes-vous satisfait des prestations de service du LANADA ? Oui non

7. Avez-vous été victime d’un mauvais service au LANADA ? Oui non

8. Si oui, avez-vous reçu réparation ?

Oui non

9. Avez-vous connaissance d’une procédure de réclamation ou de réparation en cas de mauvais service ?

Oui non

10. Comment jugez-vous le prix des analyses pratiquées par le LANADA ? Moins cher acceptable cher trop cher

11. Avis ou suggestion pour l’amélioration du service au LANADA.


XV

TABLE DES MATIERES Pages

DEDICACE .................................................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... iii

SOMMAIRE ................................................................................................................................................ iv

LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS ...................................................................... v

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES................................................................................................... viii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................... 1

1. Contexte ............................................................................................................................................ 1

2. Problématique .................................................................................................................................... 2

3. Objectifs de l’étude ........................................................................................................................... 5

4. Les intérêts de l’étude ........................................................................................................................ 5

5. Méthodologie de l’étude .................................................................................................................... 6

6. Plan de l’étude ................................................................................................................................... 6

PREMIERE PARTIE :

CADRE CONCEPTUEL, METHODOLOGIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE. .................................. 7

CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE .................................................... 8

Section1 : Concepts clés ........................................................................................................................ 8

1. Rôle et fonction du marketing dans une organisation ................................................................... 8

1.1 L’orientation produit ..................................................................................................................... 8

1.2 L’orientation vente du marketing .................................................................................................. 9

1.3 L’orientation relation-client du marketing .................................................................................. 10

2. Marketing des services ................................................................................................................ 10

3. Rôle et fonction du marketing ..................................................................................................... 12

4. Les organisations publiques et leurs spécificités ......................................................................... 12

4.1 Caractéristiques de l’organisation publique ................................................................................ 12


XVI

5. Fonction marketing et organisation publique : enjeux et approches ........................................... 13

6. Démarches de mise en place d’un service marketing ................................................................. 14

Figure 1 : Démarche marketing d’après la méthode LCAG ................................................................ 15

7. Moyen de fonctionnement d’un service marketing ..................................................................... 15

Section 2 : Méthodologie de travail..................................................................................................... 16

1. La revue documentaire ................................................................................................................ 16

2. Les études quantitatives et qualitatives ....................................................................................... 17

2.1 Méthode de collecte ....................................................................................................................... 17

2.2 Outils de collecte ......................................................................................................................... 17

2.3 Echantillonnage ........................................................................................................................... 18

3. Questionnaire et traitement ......................................................................................................... 18

3.1. Questionnaire (adressé au personnel du LANADA) ................................................................... 18

3.2 Questionnaire (enquête clientèle) .................................................................................................. 19

3.3 Le traitement.................................................................................................................................. 19

CHAPITRE 2 : CONTEXTE DE L’ETUDE .......................................................................................... 20

Section 1 : Description de l’environnement externe ........................................................................... 20

1. Politique ...................................................................................................................................... 20

2. Légal ............................................................................................................................................ 20

3. Economique ................................................................................................................................. 21

4. Social ........................................................................................................................................... 23

Section 2 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................... 25

1. Historique .................................................................................................................................... 25

2. Mission ........................................................................................................................................ 26

3. Les organes de gestion du LANADA .......................................................................................... 27

4. Les laboratoires et leurs spécialités ............................................................................................. 29

4.1 Le LCHAI et la gestion de l’écoute client .................................................................................... 30


XVII

5. Bilan des activités du LANADA ................................................................................................. 32


CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS..................................................................................... 38

Section 1 : Analyse des résultats de l’enquête sur le personnel. ......................................................... 38

1. Opinion sur le marketing ............................................................................................................. 38

2. Information sur l’enquêté. ........................................................................................................... 43

3. Tableaux croisés .......................................................................................................................... 45

Section 2 : analyse des résultats de l’enquête sur la clientèle ............................................................. 48

1. Analyse ........................................................................................................................................ 48

2. Satisfaction dans le service .......................................................................................................... 50

3. Tableaux croisés .......................................................................................................................... 58

CHAPITRE 4: RECOMMANDATIONS RELATIVE A LA MISE EN PLACE DU SERVICE MARKETING ......................................................................................................................................... 63

Section 1 : Recommandations relative au fonctionnement du service marketing ............................... 64

1. Plan stratégique et opérationnel................................................................................................... 64

2 .Organisation structurelle de la fonction marketing .................................................................... 68

3 L’organisation matérielle et humaine de la fonction marketing .................................................. 69

3.1 L’organisation matérielle............................................................................................................... 69

3.2 Les moyens humains ..................................................................................................................... 73

Section 2 : Recommandations relative à l’application du marketing dans l’administration publique 75

1. Le mode de financement et la qualité .......................................................................................... 75

2. Marketing et administration publique ......................................................................................... 79

CONCLUSION ........................................................................................................................................... 80

BIBIOGRAPHIE ......................................................................................................................................... 83

ANNEXES ................................................................................................................................................VIII

TABLE DES MATIERES…....................................................................................................................... XV


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