CASO - Lucchetti_Correg (1)

Curso:

Planeamiento Estratégico

Profesor:

Ing. Fernando Noriega Bardales

Integrantes:

Flores Figueroa Willy 08170019 Guevara Arias Edward John 923615 Jacobo Garay José 08170025 Quiroz Huerta Henry 08170121 Quispe Gastelo Frank 08170122

2013

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

“Universidad del Perú, Decana de América”

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Planeamiento Estratégico UNMSM-FII

ÍNDICE

1. Perfil Estratégico ……………………………………………………………………………………………………….31.1. Objetivos de análisis del caso………………………………………...…………………………….3

2. Análisis de la situación………………………………………..........................……………………………...42.1. Entorno general…………………………………………..…….……………………………………….…4

2.1.1. Global………………………………………………….………………………………………….42.1.2. Económico ………………………………………….………….………………………………52.1.3. Político/Legal………………………………………….………..…………………………….52.1.4. Sociocultural……………………………………………….………………………………….6

2.2. Análisis de la Industria……………………………………………………………………………….….62.3. Análisis de la Competencia…………………………………………….……………………………..6

2.3.1. Competencia…………………………………………….…………………………………….63. Análisis Interno Lucchetti………………………………………………………….....…………………………….7

3.1 Análisis Interno………………………………………………………………..…………………………….73.1.1 Recursos…………………………………………………………………………………………..7

3.1.1.1 Recursos Tangibles……………………………...…………………………….83.1.1.2 Recursos Intangibles…………………………..……………………………..8

3.1.2 Habilidades……………………………………………………….……………………………..83.1.3 Competencias Centrales …………………………………..…………………………….93.1.4 Ventajas Competitivas……………………………………….…………………………….93.1.5 Cadena de Valor……………………………………………...…………………………….10

3.1.5.1 Planeación de Mercado …………………...…………………………….103.1.5.2 Servicio al Cliente…………………….……….…………………………….103.1.5.3 Logística al Cliente…………………………….…………………………….10

4 Formulación de estrategias………………………………………………………….…………………………….11 4.1 MATRIZ EFE…………………………………………………………………..……………………………..114.2 MATRIZ EFI…………………………………………………………………………………………………..124.3 MATRIZ FODA………………………………………………………………………………………………13

5 Acciones estratégicas a tomar…………………………………………………………………………………..146 Implementación de las estrategias alternativas………………………..……………………………..15

6.1. Elementos de acción…………………………………………………………………………………..156.2. Plan de Acción…………………………………………………………………………………………….16

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1. Perfil Estratégico Sacar el mayor provecho de sus nombres de marca, con la idea de retener y

construir la fuerte participación de mercado que había conquistado con el transcurso de los años.

Los márgenes de utilidad de Lucchetti eran más o menos altos porque una serie de sus productos estaban colocados en el segmento alto del espectro de precio y calidad.

La estrategia de negocios del grupo se basa sobre todo en reforzar y consolidar cada una de las empresas en las que participa”.

Consolidación como marca reconocida en Perú. La mayor competencia de la industria o similares estaba en Perú. La empresa quería abrir y consolidar su mercado en todo el cono sur. Entrar al mercado vendiendo pasta chilena, tal como lo había hecho en

Argentina, copiar el modelo hasta colocar una planta en Perú. Necesidad de crear una planta para evitar costos de importación y transporte. Barreras políticas en el proceso de instalación de la nueva planta en el Perú. Incertidumbre en cuanto a abastecimiento de un mercado se refiere. Los márgenes de utilidad de Lucchetti eran más o menos altos porque una

serie de sus productos estaban colocados en el segmento alto del espectro de precio y calidad.

El mercado peruano de la pasta estaba en el punto de madurez para cosecharlo.

El mercado Peruano ofrecía una buena oportunidad para la venta de los productos de la empresa dado que se ofrecían productos de menor calidad a un precio competitivo.

1.1. Objetivos de análisis del caso. Demostrar que la empresa Lucchetti tuvo trascendencia político-social en

Perú. Analizar el proceso del caso Lucchetti, dar a conocer, a quienes no estén

familiarizados con el caso, todos los actos delictivos cometidos por la empresa. Hacer un enfoque en los actos de corrupción en los que estuvo involucrada la mencionada empresa con el partido de Alberto Fujimori.

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2. Análisis de la situaciónRespecto al caso Lucchetti el estudio del mismo permite establecer, en algunos en algunos segmentos, dos escenarios cronológicos para su análisis, el cual queda marcado con la entrada de sus productos al mercado peruano en Agosto de 1995.Para efectos del análisis denominaremos "Escenario 1" al periodo anterior a Agosto del 95 y "Escenario 2" al periodo despues hasta su cierre definitivo en el 2003, para los segmentos que sean convenientes.

2.1. Entorno general

2.1.1. Global Consumo de pasta en el Perú era de entre 8% y 9% per cápita al año. Alta participación de mercado de Lucchetti en Chile, que disputaba el mercado con Carozzi.

Se iniciaba la presentación de pastas en paquetes, casi el total de su distribución (95%) se hacía a granel. Las presentaciones en paquetes estaban disponibles principalmente en supermercados.

Alicorp era uno de los grupos económicos más grandes, con intereses en la banca, movimientos portuarios y la distribución de productos de consumo.

El gobierno tuvo éxito en la guerra contra el terrorismo, disminuyo el nivel de violencia y las organizaciones guerrilleras estaban debilitadas.

Congreso peruano fue disuelto para eliminar corrupción instalada en el poder.

4

Lucchetti38%

Carozzi39%

Molino Rio de la Plata, Alicorp y otras marcas

23%

Participacion de mercadoChile - 1996


2.1.2. EconómicoEscenario 1:

El gobierno peruano establece medidas favorables a la inversión extranjera. Economía sólida y creciente. Precios de productos estables, baja inflación.

1993 1994 1995 1996 1997PBI (Millones Nuevos Soles) 87,375 98,577 107,064 109,760 117,294

Inflación(Variación Promedio Anual) 48.6 23.7 11.1 11.5 8.5

Buen clima para las inversiones extranjeras.

Escenario 2 Se incrementó la tasa arancelaria de 15% a 20%, esto afectaba directamente a las

importaciones de Lucchetti Perú. Se estableció un impuesto de 5% a los productos derivados del trigo. Nuevo incremento de aranceles de 18% a 25% (año siguiente). Los incrementos arancelarios

tenían su origen en las influencias políticas del Grupo Romero.

2.1.3. Político/LegalEscenario 1:

La municipalidad de Lima conjuntamente con la municipalidad de distrito entregaban los permisos de construcción y funcionamiento. Siempre y cuando estos tengan aprobados los estudios de impacto ambiental e impacto urbano.

Las inversiones extranjeras se grababan a la misma tasa vigente al momento de la inversión inicial, esto era favorable para las futuras proyecciones de inversión.

Los inversionistas extranjeros podían repatriar utilidades sin restricciones. Los inversionistas extranjeros tendrían el mismo trato que los inversionistas locales. Se acostumbraba a construir primero y solicitar los permisos de construcción y operación

terminadas las instalaciones.

Escenario 2 Los Pantanos de Villa fueron declarados reserva natural con flora y fauna protegida,

razón por la que la Municipalidad de Lima canceló todos los permisos y licencias a Lucchetti, ya que no podía operar en una zona ambiental protegida.

Se firmo el acuerdo de Promoción y Protección de las Inversiones entre Chile y Perú. La Municipalidad de Lima canceló todos los permisos y licencias porque Lucchetti no

podía operar en una zona ambiental protegida.

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2.1.4. Sociocultural El cliente acostumbrada comprar en tiendas, la venta de alimentos en supermercados era

solo del 10% respecto a la mayoría de países de América Latina.

2.2. Análisis de la Industria Precio de la harina es de $900.00 por tonelada, más barato que en Chile($1000.00) y

Argentina ($1200.00) Las industrias existentes contaban con instalaciones de producción antiguas. El insumo base para la fabricación de pasta es la harina, no la sémola. Las presentaciones en empaque y las pastas eran de menor calidad que las producidas en

Chile. El canal de distribución (90%) de alimentos estaba compuesto por pequeñas tiendas de

barrio (35000).

Se creó Alicorp con la fusión (por parte del grupo Romero) de Perú-Pacífico y La Fabril.

Alicorp se convirtió en el líder del mercado de la harina de trigo, las galletas, la pasta, aceites comestibles, las margarinas y la levadura.

Carozzi compro Molitalia que estaba modernizando su planta para aumentar la calidad y disminuir costos.

2.3. Análisis de la Competencia

2.3.1. CompetenciaEscenario 1

Alicorp tiene una red de distribución que transporta 400,000 toneladas por año y llega al 90% de los putos de venta.

Alto nivel de competencia entre las marcas de pastas, liderada por Don Victorio.

6

ChilePerú

Argentina

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Canales de Distribución

SupermercadosMayoristasPequeños mayoristas


Escenario 2 Los productos Lucchetti entran desde Chile al Perú en agosto de 1995. Precios de pasta similares a los del mercado. Alicorp adquirió Nicolini Hermanos. Alicorp construía un molino y una nueva planta moderna de pasta para producir 220,000

toneladas. La nueva planta de Lucchetti contaba con certificaciones ISO 9002 y 14001 Guerra de precios, los precios al mayoreo disminuyeron de $900.00 a $650.00 la

tonelada. La importación costaba $680.00 y la producción nacional $430.00 la tonelada. Nueva disminución de precios al mayoreo a $630.00 la tonelada. Los productos Lucchetti ocupaban el segundo lugar en la participación de mercado a

nivel nacional.

7

1994 1995 19960

10

20

30

40

50

60

70

Participacion de mercado en Lima

Don Victorio*Nicolini*Lavaggi*MolitaliaCogornoOtrasLucchetti* Marcas Alicorp


3. Análisis Interno LucchettiLucchetti contaba con un plan de producción y tecnología que brindaba la seguridad de abastecer la demanda del mercado peruano, tomando en cuenta la serie de pasos que la empresa adopto para la construcción de una nueva planta.

1.1 Análisis Interno

1.1.1 Recursos

Recursos son los que la empresa tiene (cuenta) para trabajar con sus activos incluyendo su personal y el valor de su nombre comercial.

1.1.1.1 Recursos Tangibles

Recursos Financieros

Capacidad de Endeudamiento: Se puede entender que la empresa tendría relativamente regular capacidad de endeudamiento ya que en su historia se ve que creció rápidamente hasta alcanzar ingresos en miles de dólares anuales a partir de que comenzó sus inicios de operaciones en 1995.

Recursos Físicos

Debido a que la empresa tuvo buenos resultados en el mercado, decidieron por abrir una planta en Lima, usando buena tecnología y maquinaria nueva.

Recursos Tecnológicos

En diciembre de 1998 los productos de pasta de Lucchetti ocupaban el segundo lugar en Perú, en términos de ventas netas por volumen, en los meses siguientes debido a su capacidad de planta sus ventas hicieron que ocupe el tercer de productos vendidos.

1.1.1.2 Recursos Intangibles

Recursos Humanos

Los recursos humanos que posee Lucchetti eran lo suficientemente buenos para cubrir todas expectativas dentro de las plantas construidas en Lima, a partir de 1993 donde intervienen las leyes de Fujimori.

Innovación

Alta capacidad de innovación, esto se ve con la aparición de las plantas competidoras como Alicorp, etc.

Reputación

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La reputación de la empresa se va disminuyendo cuando empezaron los temas ambientales, producto de las denuncias de Alicorp por utilización de dumping.

1.1.2 Habilidades

- Transferencia tecnológica: - Tratar de imitar el éxito de Argentina y tratar de copiarlo en Lucchetti Perú.- Departamento de investigación de mercados.- Construcción de plantas con nueva tecnología.- Tratar de afiliarse con plantas menos en distribución de pastas.

1.1.3 Competencias Centrales

- Administración de la marca: Esto consiste en que cada marca debe ser administrada como un negocio individual.

- Canales de distribución.- Economías de escala.- Enfoque en el consumidor.- Marcas conocidas mundialmente.

Competencias centrales Valiosa RaraCostosa

de imitar

Insustituible

Consecuencia

Competitiva

Implicaciones de

ejecución

Administración de la marca

SÍ NO NO SIIgualdad

CompetitivaRendimientos Promedio

Canales de distribución SÍ NO NO NOVentaja

Competitiva Temporal

Rendimientos entre mediae

inferior al promedio

Economías de escala SÍ NO NO SÍVentaja


Rendimientos promedio

Enfoque en el consumidor

SÍ NO SÍ SÍVentaja


Rendimientos entre media y

superior al promedio

Marcas conocidas mundialmente

SÍ NO NO SÍVentaja

Competitiva Rendimientos promedios

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Sostenible

1.1.4 Ventajas Competitivas

- Excelencia en Logística: Buenos canales de distribución empezando desde Argentina, buscando afianzarse en Perú copiando tendencias enfocándose al consumidor.

- Enfoque en el consumidor: oportunidad de ganar mejores márgenes ofreciendo pastas comercializadas a los estratos más altos del espectro de precios a medida que los consumidores peruanos fueran adquiriendo mayor poder de gasto y aprendieran a apreciar productos de pasta de mayor calidad.

- Innovación constante: solo se centraron en la producción de pastas y harinas y salsas.

- Costos de producción por debajo del promedio: Se logra esto gracias a los equipos y maquinaria utilizada y a las economías de escala.

1.1.5 Cadena de Valor

En Lucchetti la cadena de valor está divida en 4 sectores: Planeación de Mercado, Servicio al Cliente, Distribución física y Logística al cliente.

Las principales responsabilidades de cada área son las siguientes:

1.1.5.1 Planeación de Mercado

- La coordinación total en la cadena de suministro.- Análisis de la demanda por producto de producir.- Mejoras en el proceso de la demanda.- Abocar sectores donde el consumo de harinas, fideos y salsas tenga

mayor volumen de satisfacción.

1.1.5.2 Servicio al Cliente

- Cobro y servicio a pequeños distribuidores.- Desarrollar cadenas de valor a los clientes.- Mejoras en procesos como productividad.

1.1.5.3 Logística al Cliente

- Planificación conjunta centrándose en mayoristas.- Consumo por sectores.- Remover costos de la cadena de suministro y así poder llegar a los

supermercados.

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MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES

- Crecimiento sostenido de la población peruana.- Crecimiento sostenido de la economía peruana.- Posibilidad de ingresar a mercados extranjeros (Perú, Argentina y Brasil).- Mercado peruano con similares características al chileno.- Repatriación de utilidades de Perú sin restricción alguna.

AMENAZAS

- Fuerte competencia y desaceleración de las ventas en Chile.- Posibilidad de que empresas que venden la pasta a granel la vendan en un empaque (como

marca).- Fuerte competencia en el mercado peruano debido al establecimiento de Alicorp como

empresa líder en el sector, y el ingreso de Carrozi a través de Molitalia.- Trabas políticas para el correcto funcionamiento de la empresa en el Perú.- Incremento de aranceles para los productos de trigo.

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A continuación se presenta la matriz EFE:

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Nro. PESO CALIFICACIÓNVALOR

PONDERADOOPORTUNIDADES

AMENAZAS

4 0.12 2 0.24

5 0.07 2 0.14

6 0.07 2 0.14

TOTAL 1.00 2.43

Posibilidad de que microempresas que venden la pasta a granel la vendan en un empaque (como marca)Fuerte competencia en el mercado peruano debido al establecimiento de Alicorp como empresa líder en el sector, y el ingreso de Carrozi a través de Molitalia

Trabas políticas para el correcto funcionamiento de la empresa en el Perú

0.07

0.12

Incremento de aranceles para los productos de trigo

1

3 0.30

3

3

0.14

0.12

Fuerte competencia y desaceleración de las ventas en Chile.2 2

0.39

3 0.36

3 0.45

3 0.150.05

FACTORES

0.10

0.13

0.12

0.15Mercado peruano con similares características al chileno.

2

3

4

5

1 Crecimiento sostenido de la población peruana

Crecimiento sostenido de la economía peruana

Posibilidad de ingresar a mercados extranjeros (Perú, Argentina y Brasil)

Repatriación de utilidades de Perú sin restricción alguna.


MATRIZ EFI

FORTALEZAS

- Diversificación en los servicios que presta la empresa.- Capacidad de imitar la “mejores prácticas” de los competidores líderes.- Posee personal de primera calidad.- Reconocimiento en el mercado por la calidad de sus productos.- Posesión de las normas de calidad ISO 9002 y 14001- Propia red distribución.

DEBILIDADES

- Presencia de unidades de negocio que no son de provecho para la empresa.- Mala imagen obtenida por la aparición del gerente general de Lucchetti en uno de los videos

de Montesinos.

A continuación se presenta la matriz EFI:

Nro. PESO CALIFICACIÓNVALOR

PONDERADO

FORTALEZAS1 0.14 4 0.56

2 0.14 3 0.42

3 0.10 3 0.304 0.12 3 0.365 0.12 3 0.366 0.13 3 0.39

DEBILIDADES

1 0.10 1 0.10

2 0.15 1 0.15

TOTAL 1.00 2.64

Posesión de las normas de calidad ISO 9002 y 14001Propia red distribución

Presencia de unidades de negocio que no son de provecho para la empresaMala imagen obtenida por la aparición del gerente general de Lucchetti en uno de los videos de Montesinos

FACTORES

Diversificación en los servicios que presta la empresaCapacidad de imitar la “mejores prácticas” de los competidores líderesPosee personal de primera calidadReconocimiento en el mercado por la calidad de sus productos

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MATRIZ FODA

En este punto se analizará cuáles pueden ser las posibles estrategias a implementar través de la herramienta de análisis Matriz FODA.

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Acciones estratégicas a tomar

Estrategias FO (Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades)

Ingresar con otros negocios y servicios de la empresa Quiñenco al mercado peruano. (Diversificación de conglomerado)

Aprovechar el crecimiento económico y poblacional del mercado peruano para diversificar sus productos que ofrece. (Desarrollo de productos)

Producir nuevas marcas de un mismo producto para atacar distintos segmentos.(Diversificación concéntrica)

Producir nuevos productos alimentarios usando las ya obtenidas certificaciones de calidad.

Usar la red de distribución para otros productos que se puedan sacar al mercado.

Estrategias FA (Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas)

investigar mercados extranjeros por ejemplo Colombia, puntualizando lugares de potencial desarrollo y posicionar físicamente plantas de producción.

Aprovechar la calidad del producto para obtener la preferencia de los consumidores y evitar que escojan los productos sustitutos o de la competencia.

Aprovechar la calidad del producto para obtener la preferencia de los consumidores y evitar que obtén por productos sustitutos.

Estrategias DO (Superara las debilidades al aprovechar las oportunidades)

Vender las unidades de negocio deficientes, y adquirir otras empresas en Perú para ingresar a otros rubros. (Enajenación, Integración Horizontal)

Invertir en la mejora de imagen; ya que a corto, mediano y plazo beneficiara a los productos que se vendan. (Penetración de mercado)

Estrategias DA (Reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas)

Realizar recorte de gastos para, para tentar la posibilidad de reducir nuestros precios.(Recorte de gastos)

Analizar la viabilidad de la adquisición de las microempresas y desarrollar un nuevo producto para otro segmento. (Integración horizontal, desarrollo de producto)

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MATRIZ IE

EFE

Fuerte 3.0-4.0 Promedio 2.0-2.99 Débil 1.0 - 1.99

4 3 2 1

EFI

Alto3.0 - 4.0

3

I II III

Media2.0 - 2.99

2

IV V VI

Bajo1.0 - 1.99

1

VII VIII IX

Cuadrantes I, II, IV: Crecer y construir. Cuadrantes VII, V, III: Retener y mantener.

Según nuestra matriz EFE y EFI el negocio se ubica en el cuadrante V lo cual indica que deberíamos retenerlo y mantenerlo; además aplicando las estrategias mencionadas se debería mejorar las debilidades y neutralizar las amenazas para ubicarlo en los cuadrantes superiores (I, II, IV).

Cuadrantes VI, VII y IX: Cosechar o desinvertir.

6. Implementación de las estrategias alternativas

6.1. Elementos de acción

Marketing Productos Mercados Socios de negocio Operaciones Empleados

2.64

2.43

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6.2. Plan de Acción

Invertir en la mejora de imagen, mostrar una directiva basada en valores reflejado en la calidad de su recurso humano y desarrollar planes estratégicos flexibles para adaptarse a la cultura de los mercados extranjeros.

Desarrollar marcas Alternativas para reiniciar las operaciones en países como Perú, y reducir el impacto de la imagen negativa generada.

Fortalecer el área de de desarrollo de productos, direccionado por un equipo de estudio de mercado, con la finalidad de determinar preferencias de los clientes (no limitarse al benchmarking), su segmentación y las tendencias requeridas por los consumidores.

Volver a restablecer su red de distribución para obtener mayores márgenes de utilidad, manteniendo la exclusividad de sus productos.

Direccionar los planes de marketing a demostrar la calidad de los productos en comparación de productos sustitutos y de los de la competencia.

Desarrollar un equipo de estudios de los requerimientos legales emitidos antes y durante el funcionamiento de la empresa.

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CASO - Lucchetti_Correg (1)

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