Enfoque Comportamental na AdministraoCAPTULO 9

MAXIMIANO /TGA Fig. 9.1 A produo robotizada, que ilustra o sistema tcnico das organizaes, contrasta com o sistema social, formado pelas pessoas e sua condio humana.

Enfoque ComportamentalMAXIMIANO /TGA Fig. 9.2 Razes do enfoque comportamental.

O corpo da prtica do ensino da religio, de que a igreja guardi, consegue conciliar e unir os ricos e os pobres convocando essas duas classes da sociedade para o cumprimento de seus deveres mtuos. Alm disso, o processo de produo, assim como o comrcio, em todas as reas, ficou sob o poder de uns poucos, de forma que pouqussimas pessoas imensamente ricas assumiram o domnio de inumerveis trabalhadores sem posses. Depois que as velhas guildas profissionais foram destrudas no sculo XVIII, e nenhuma proteo para os trabalhadores ficou em seu lugar, e assim que as instituies pblicas e a legislao deixaram de lado o ensino religioso tradicional, a presente era(sculo XIX) deixou os trabalhadores, cada um por si e sem defesa, merc de empregadores desumanos. Em sua grande maioria, os pobres vivem em condies miserveis e degradantes, que eles no merecem.MAXIMIANO /TGA Fig. 9.3 Alguns pontos da encclica Rerum Novarum.

Por outro lado, compete aos ricos e empregadores: os trabalhadores no devem ser tratados como escravos; a justia exige que a dignidade de sua personalidade humana seja respeitada. O trabalho lucrativo no vergonhoso para o homem, mas motivo de respeito, j que lhe fornece os meios para sustentar sua vida. Contudo, vergonhoso e desumano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar, bem como no lhes dar mais valor do que elas merecem. Da mesma forma, desejvel que os interesses religiosos e o bem-estar espiritual dos trabalhadores recebam a devida considerao. Entre esses deveres, compete aos pobres e trabalhadores: desempenhar integral e conscientemente todo trabalho que tiver sido voluntariamente acordado; no estragar a propriedade nem ferir a pessoa do empregador; no recorrer violncia nem a distrbios; no se associar com homens perigosos que ardilosamente exageram as esperanas e fazem grandes promessas.MAXIMIANO /TGA Fig. 9.3 Alguns pontos da encclica Rerum Novarum.

O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo, que pode ser mais leal ao grupo do que administrao. Alguns grupos no atingem os nveis de produo esperados pela administrao, porque h entre seus membros uma espcie de acordo que define uma quantidade correta, que menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne no funciona em todos os casos. A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administrao, reforando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administrao sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento.MAXIMIANO /TGA Fig. 9.4 Principais concluses de Elton Mayo.

O supervisor de primeira linha deve ser no um controlador, mas um intermedirio entre a administrao superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se no na coero, mas na cooperao e na coordenao.Por causa da influncia do sistema social sobre o desempenho individual, a administrao deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relaes com os grupos, em vez de tratar os indivduos como seres isolados. responsabilidade de administrao desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperao.O tema central da escola das relaes humanas no trabalho o comportamento coletivo nas organizaes, ou seja, o entendimento e administrao dos indivduos como integrantes de grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregam-se outras idias que viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental.MAXIMIANO /TGA Fig. 9.4 Principais concluses de Elton Mayo.

MAXIMIANO /TGA Fig. 9.5 As cincias comportamentais e seus focos.

MAXIMIANO /TGA Fig. 9.5 As cincias comportamentais e seus focos.

Normas de conduta Grupos informais Cultura organizacional Sentimentos e clima organizacional Conflito e cooperao Poder e poltica tica e valores Objetivos Tecnologia Estrutura Competncias EquipamentosMAXIMIANO /TGA Fig. 9.6 A organizao informal, oculta, maior que a formal (Foto: cortesia U.S. Coast Guard).

MAXIMIANO /TGA Fig. 9.7 As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses, que afetam seu desempenho.

Sentimentos positivos, negativos ou indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes. Crenas, valores, preconceitos, cerimnias, rituais e smbolos adotados ou valorizados pela organizao. Regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivduos. Grupos criados por iniciativa de seus prprios integrantes, para defender seus interesses ou atender a necessidade de convivncia social.MAXIMIANO /TGA Fig. 9.8 Componentes da organizao informal.