BusinessMag Nr10 Maj 2016

8/16/2019 BusinessMag Nr10 Maj 2016

1/77

>> Revista e parë Online, nga Infoalbania.al

n/7

© Copyright New Media Communications 2016. All rights reserved. PUBLIKUAR: MAJ 2016

n/10

TRENDING:

#KOMUNIKIM# TEFOLURITNEPUBLIK

#STORYTELLING#LIDERSHIP#STARTUPS

#SIPERMARRJE

S P E C I A

L E

K O M U N I K I M I N Ë P U B L I K

E FOLURA NË PUBLIK

NUK ËSHTË AQ E VËSHTIRËSA DUKET


2/77

HYRJE Hi!

Miq,

Kam kënaqësinë të prezantojnumrin 10 të revistës sonë

dixhitale.

Kjo periudhë nga muaji Mars ederi në Maj ka qenë e mbushurplot me aktivitete, konkurse,takime dhe konferenca tëlidhura me sipërmarrjen,teknologjinë, edukimin, inova-cionin dhe dijen. Duket se këto janë alët kyçe të momentit nëbotën e sotme.

Shqipëria është tashmë e futurnë hartën e eventeve të njohuraglobalisht, kjo edhe falënjerëzve të rinj të cilët meiniciativat e tyre, po përpiqen tënxisin zhvillim dhe inovacion,edhe pse në kohë të vështirapër ekonominë. Megjithatë,inovacioni lind e formësohetaty ku ka probleme dhe nevoja

të papërmbushura.

Dhe vendi ynë, fatmirësisht apofatkeqësisht përmban pafundë-sisht nevoja në pritje të zgjid-hjeve.

Ofrimi i zgjidhjeve me impakt,nuk mund të bëhet në mënyrëtë veçuar nga kompani, individë

krijues apo institucione tëndryshme. Nevojitet të krjijohet

mjedisi i shëndetshëm, ku tëgjithë aktorët ndikues të bëjnëbashkë një komunitet, ku secili jep kontributin e tij nëpërmjetpunës që kryen apo shërbimitqë ofron. Vetëm kështu do tëkrijohet një zinxhir veprues qëmund të prodhojë rezultate, tëcilat të mund t’i shohim dhe t’ureferohemi në të ardhmen!

Ne, tek Business MagazineAlbania, besojmë se misioni ynëpër të mbështetur sipërmarrjene re dhe inovative përmbushetduke realizuar përmbajtjefrymëzuese dhe edukative sidhe duke e shpërndarë këtëpërmbajtje tek sa më shumëindividë.

Ndaj po sjellim sot këtë

edicion, me shpresë të merito- jmë notën 10 si vlerësim ngaana juaj dhe me ftesën që tashpërndani tek sa më shumëmiq e kolegë!

Lexim të këndshëm!

Gerti


3/77

3

PËRMBAJTJA

PËRMBAJTJA

A JENI NJË LIDER I VËRTETË APO JO?LIDERSHIP

6

ZGJIDHJA JONË DO TI BËJË ASTRONAUTËTTË NDIHEN SI NË SHTËPI BREAKING BOUNDARIESSPECIALE NASA SPACE APPS CHALLENGE 2016

32

INTERVISTA ME BASHKËTHEMELUESIN

DHE DREJTORIN OPERATIV NË SEEU TECHPARKPËR NASA SPACE APPS CHALLENGESPECIALE NASA SPACE APPS CHALLENGE 2016

33

7 MËNYRATË THJESHTA PËR TË FORCUARPREZENCËN E WEBSITEIT TUAJHOW TO SI TË QYSH ME

36

IT’S YOU VS THE WORLDMOS NDIQNI “MODËN” KUR ZGJIDHNI NJË PROFESION!KARRIERA

40

NJË KULTURË ORGANIZATEKU TË GJITHË FLASIN HAPURKULTURA E ORGANIZATËS

46

SHKOLLA DIGJITALEATY KU KONCEPTET E PROGRAMIMITMËSOHEN QYSH FËMIJËINTERVISTA EKSKLUZIVE

49

SI U SHNDËRRUA MARK ZUCKERBERGNË NJË FIGURË PUBLIKE?KOMUNIKIMI NË PUBLIK

53

8 SEKRETET E KOMUNIKUESVE SHUMË TË MIRËKOMUNIKIMI NË PUBLIK

55

LUFTA E IDEVEARMA SEKRETE QË DO TË DALLOJË BIZNESIN TUAJ...!KOMUNIKIMI NË PUBLIK

59

10 KËSHILLAPËR TË MUNDUR FRIKËN E TË FOLURIT NË PUBLIKKOMUNIKIMI NË PUBLIK

62

INTERVISTË ME EKSPERT E FOLURA NE PUBLIKKOMUNIKIMI NË PUBLIK

65

TAKOHEMI NË BUDVA:ATY KU BIZNESI TAKON INOVACIONIN DIXHITALTEKNOLOGJI & BIZNES

69

JU PREZANTOJ SIPËRMARRËSIT E SË NESËRMESEVENTE

74

NJË FANELLË E KUQE, ME SHQIPONJËNTË DIZENJUAR NË TË!MARKA GLOBALE

9

HISTORIKU DHE TË VEÇANTAT E MARKËSQË VESH KOMBËTAREN SHQIPTARE TË FUTBOLLITMARKA GLOBALE

10

MISIONI I MACRON

WORK HARD, PLAY HARDERMARKA GLOBALE

12

VENDOSËT OBJEKTIVA?MOS NDALONI, POR ARRIJINI!KËSHILLA NGA NJERËZ TË SUKSESSHËM

14

SIKUR T'I DIJA KËTO 5 GJËRAPARA SE TË BËHESHA MENAXHER!KËSHILLA NGA NJERËZ TË SUKSESSHËM

16

PIZZA NGA CELULARI!NJIHUNI ME POMODORO PLATFORMA E PARË MOBILEBASEDPËR POROSITJEN E PIZZAVESTARTUPS

20

STARTUPETJAPIN ZGJIDHJE TË REJA NË TREGUN E SIGURIMEVESTARTUPS

23

EKIPI ATMOSFERATË SHMANGIM PËRHAPJEN E SËMUNDJEVESI PASOJË E NDOTJES SË AJRIT!SPECIALE NASA SPACE APPS CHALLENGE 2016

27

INTERVISTA MEDREJTORIN E PROTIK PËRNASA SPACE APPS CHALLENGESPECIALE NASA SPACE APPS CHALLENGE 2016

29


4/77

www.newmedia.al

http://newmedia.al/http://newmedia.al/


5/77

LIDERSHIP


6/77

LIDERI VËRTETË APO JO?

LIDERSHIPIMËSOHET NGAEKSPERIENCA,MENTORIMI,DËSHTIMET

Komitetet nukkrijojnë startupe tësuksesshme. Njësipërmarrësvizionar i vetëmgati gjithmonëështë imple-mentuesi fillestar injë ndërmarrjejetë re inovative, pori vetëm sipërmar-rësi nuk kakapacitetet për tërritur biznesin. Ai/ajo ka nevojë përshumëzuesin, i cilido ta shndërrojënga "vepruesi" nëndërtuesin e ekipitdhe në një lider.Ky është njëtranzicion i madh,dhe shumë ...

LIDERSHIP

Çfarë nuk është lidershipi?Lidership nuk do të thotë të bësh fytyrën e duhur apotë përplasësh duart në momente kyçe dhe të mbashmend shprehje të ndryshme.Lidership do të thotë të jesh.

Çfarë ndodh për shembull

kur aktori del nga skenari,audienca mërzitet, apomuret e teatrit fillojnë tëshemben?

Aktori, nëse nuk mund tëimprovizojë, mbetet i parali-zuar. Kjo është ajo që shiko- jmë sot: liderët, njëri pastjetrit po mbeten të parali-zuar për shkak të ndodhive

Umair HaqueDrejtues i Havas Media Labs dhe autor i Betterness: Economics for Humansdhe The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business.Renditet si një nga mendimtarët më influencues mbi menaxhimin në botënga Thinkers50.

Ndiqeni në Twitter @umairh.

të papritura të kësaj bote të

pasigurtë. Nuk ka rëndësinëse këta liderë vijnë ngafusha e politikës, kulturësapo biznesit.

Një shembull i mirë për t'udhënë është ajo e kompa-nisë telefonike Nokia.

Asnjeri nuk mund ta parashi-konte 10 vite më parë se

6

http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/http://businessmag.al/lidershipi-mesohet-nga-eksperienca-mentorimi-deshtimet/


7/77

7

Nëse qëllimi ynë është të zbulo- jmë liderë të tillë, atëherë nukdo t'i gjejmë nga punonjësit mëtë mirë, por nga ata që sfidojnëidetë tona se si mund të ketë mëefektshmëri puna. N.q.s kompa-nitë rrisin në detyrë vetëm ata

që përmbushin mirë detyrat, ado të çuditemi nëse arrijmë tënjëjtat gjëra?

Detyra e liderëve nuk është tëfitojnë fuqi, por e kundërta, tëshpërndajnë fuqi. Detyra e njëlideri është të krijojnë njërealitet ku njerëzit të përqen-drohen tek kuptimi i misionit nëpunën e tyre.

“Një lider nuk është shitës. Kur

Steve Job donte të afronte në

kompania Nokia nuk do të ishte më nëtreg. Megjithëse kompania kishte rënietë fitimeve, liderët e saj jepnin alimetë bukura, ishin të qetë dhe kishinbesim për të ardhmen. Ata nuk pomerrnin vendimet e duhura për tëardhmen e kompanisë, ato vendime qëdo të shpëtonin gjigandin telefonik.

Lidershipi nuk ka lidhje as me tëqënit vetëm një performues i zoti.Zakonisht ne kërkojmë për liderë qëmaksimizojnë fitimin dhe arrijnëqëllimet. Roli kryesor i liderit nuk ështëthjesht të realizojë të njëjtat detyra sidje, në mënyrë më të efektshme. Rolithemelor i liderit është përcaktojëidenë e ekzekutimit..

Apple John Sculley, i cili ishte

drejtor ekzekutiv i Pepsit, i bëri

një pyetje: "A dëshiron të

shesësh gjithë jetën ujë me

sheqer, apo do të ndryshosh

botën?" Ti mund të bësh para

duke shitur ujë me sheqer, por a

ka qëllim brenda ky veprim?”Synimi i një lideri është tëkrijojë një qëllim.

Megjithëse kjo tingëllon frymë-zuese, detyra e një lideri nukështë vetëm të japë alime tëtilla. Një lider nuk është njëorator, që u përplas shpatullatpunonjësve që kanë ngecur nëpunën e tyre. Detyra e një lideri

është të frymëzojë njerëzit, pornë kuptimin e vërtetë të alës.Në latinisht ala frymëzim përk-

thehet inspirare dhe do të thotëtë japësh frymë. Me të vërtetëliderët i japin jetë një organizateqë drejtojnë. Ata i japin jetëmundësive të reja. Ata e bëjnëmë të lehtë për ne për të guxuar,imagjinuar, krijuar dhe ndërtuar.

Lidershipi nuk është në njëvend të sigurtë.

Ne po vuajmë për liderë më tëmirë. Ndoshta është pikërishtdëshira jonë e madhe për tëpasur liderë të vërtetë, problemi.Është e lehtë për t'u ankuar përliderët, por ajo që duhet bërëështë të përpiqemi më fort.

Përpos të gjithave duhet të jemitë ndërgjegjshëm që është njëdetyrë e vështirë.

LIDERSHIP


8/77

MARKA GLOBALE


9/77

9

MARKA GLOBALE

Për herë të parë në një finale të kampionatit europian, kombëtarjashqiptare e futbollit do të luajë me një fanellë të personalizuar, e cilaështë dizenjuar nga një kompani shqiptare. Fanella është një ndër-thurje mes traditave, me shqiponjën si simbol dhe modernes, pasidizajni i saj është unik.

Federata Shqiptare e Futbollit vendosi që t’iabesojë për 5 vitet e ardhshme këtë

detyrë kompanisë italiane “Macron”.Ajo pjesën ballore ka shqiponjën dykrenare të paraqitur në një formë mëdigjitale. Bëhet alë për një dizajn

krejtësisht të ri dhe, ashtu siç pritej,me një shqiponjë të vendosur nëmes në të tria fanellat që mbërrijnënë tri ngjyra, ajo tradicionalekuqezi, e dyta që është e bardhëdhe fanella e tretë që është e zezë,por me nuanca më të theksuara të

shqiponjës në pjesën e përparme.

Vlerësimi

Fanella e Kombëtares Shqiptare është shpallur fanella më ebukur e Euro 2016, në një sondazh të organizuar nga portali injohur i gjerman, ‘Sport1’. Në sondazhin e ‘Sport1’, fanella eKombëtares Shqiptare ka marrë 26 mijë vota, duke u renditurnë vendin e parë, duke lënë pas Turqinë me 24 mijë vota, dheGjermaninë me 4,600 vota. Në vendin e katërt është renditurFranca, dhe në të pestin Belgjika.

Gjithashtu në brendësi, fanella ka njëshkrim të veçantë në gjuhën shqipenë pjesën e pasme të jakës, fraznnga poezia e poetit të njohur rilindastë Shqipërisë, Naim Frashëri

”TI SHQIPËRI MË JEP NDER”

që do të jetë frymëzues për të gjithëpersonat që do ta mbajnë veshur atë.

Fanellat janë dizenjuar nga kompanishqiptare dhe prodhuar nga“Macron”.

Në këtë fanellë janë ndërthurur3 elementët

kryesorë.Elementë të

folklorit,të frymës bash-këkohore, si dhe

elementë tëkombëtares

sonë.

ME SHQIPONJËNTË DIZENJUAR

NË TË!


10/77

VESHJET SPORTIVEveshje dhe aksesorë përskuadra profesioniste dhe ama-tore (futboll, basketboll,volejboll, bejzboll, hendboll,atletizëm);

TREGTIMINfanella zyrtare, veshje dheaksesorë për kohën e lirë përmbështetësit e klubeve të spon-sorizuar nga Macron;

VESHJE PËR ARGËTIMveshje të frymëzuara nga sportipër ata të cilët duan të veshinMacron jashtë fushës.

Që prej 1997-ës Macron kafiluar të zhvillojë markën e vetdhe në këtë mënyrë të zhvil-lojë drejtëpërdrejtë të gjithaaktivitetet e rëndësishme tëideimit, dizajnit, prototipit

dhe të tregtimit të veshjeveteknike për futbollin, basket-bollin, volejbollin dhe futbol-lin.

Suksesi i Macron, nga Italia nëJaponi, duke kaluar për nëEuropë, Shtetet e Bashkuara,Kanada i dedikohet jo vetëmshërbimit, por edhe cilësisë sëproduktit.

KOMBËTAREN

SHQIPTAREMacron u themelua në1971-in si një distributor imarkave amerikane tëveshjeve sportive në Itali.

Një zgjerim të madh organi-zata e pati në 1994-n, që

koinçidoi me rialokimin dhekonsolidimin në Crespellano,Bolonja.

Kompania italiane e bazuar nëCrespellano (Bolonjë) ështënjë lidere europiane nëprodhimin e veshjeve sportive.Macron operon në 3 fushakryesore të biznesit:

MARKA GLOBALE


11/77

1974

Me blerjen e Record Sports, work-shop i specializuar në prodhimin e

veshjeve të sportit, prodhimi iveshjeve të bejzbollit, basketbollitdhe volejbollit tashmë është izhvilluar së bashku me biznesin eshpërndarjes së veshjeve.

Në këtë periudhë kompania (nga’74 deri në ’78 Macron RecordSports) prodhon gjithashtu përbrande të mirënjohura si Adidas,

Nike, Spalding, Reebok, Championme fokusim në prodhimin euniformave të skuadrave profe-sioniste të sponsorizuara.

1981

Macron arrin një moment të rëndë-

sishëm duke festuar 10-vjetorin ekrijimit të saj.

Reputacioni i Macron po rritet nëmënyrë të qëndrueshme falë prod-himit dhe shitjeve direkte të markëssë saj me specializim në prodhimine veshjeve teknike të sportit edhepër ateletë të klubeve, edhe përatletë individualë.

1991

Macron fillon prodhimin industrialtë kopjeve të NBA për tregun euro-

pian në emër të Champion.

1994

Si rezultat i një rritje të konsid-erueshme, Macron zhvendoset nëgodina më të mëdha nëCrespellano, ku ka mjaftueshëm

hapësirë për të gjitha aktivitetet“nën një çati”: konceptimi, dizajni,prototipi dhe shpërndarja eveshjeve teknike për bejzboll,basketboll, volejboll e futboll.

2001

Aventura e Macron në futbollinprofesionit merr startin, mekontratën e parë të saj me një klubtë një niveli profesionist Bologna FC1909. Që prej asaj kohe, markaMacron është parë në bluzat zyrtaretë skuadrave më të mira dhe tënjohura në botë. Partneritetet erëndësishme të firmosura ngaMacron çuan në një zhvillim teknikmë të avancuar të produkteve të saj,

në termat e dizajnit dhe materialeve.

2005

Macron zgjerohet nëpër botë:fillimisht në Europë, më pas nëShtetet e Bashkuara, Kanada dheLindjen e Mesme. Produktet eMacron vishen nga një numër nërritje i atletëve profesionistë dheamatorë në të gjithë botën.

2007

Rritja e qëndrueshme e kompanisëreflektohet edhe njëherë në nevo-

jën për hapësira të reja: Macron hapnjë zyrë të re dhe zgjeron gamën eprodukteve për të përfshirë rugby,handball dhe futbollin “five a sidefootball”.

2010

Lançohet projekti “Macron Store”,një outlet unik për gamën e plotë tëprodukteve të Macron, që nga vesh-

jet për skuadrat deri te veshjet përargëtim, nga tregtimi te aksesorët.Është përfundimisht vendi pratletët profesionistë, entuziastët

amatorë dhe organizatorët të cilëtkërkojnë cilësinë në produktetteknike. Për t’i sjellë fansat sa mëafër skuadrave të tyre, Macron hapgjithashtu dyqanin e saj të parëonline, për shitjet online.

2013

Macron është tashmë një brand injohur ndërkombëtarisht përcilësinë e produkteve dhe besuesh-mërinë e produkteve të saj, kutashmë në gjirin e saj ka SSC Napoli,SS Lazio, Aston Villa, Real Betis dhe

Scottish Rugby në mesin e klubeveprofesioniste të cilat sponsorizon.Me arritjen e një pozicioni lider nëbiznesin e veshjeve të skuadrave,Macron ka prezantuar një koleksiontë veshjeve të argëtimit “të frymë-zuara nga sporti” dhe të dizenjuarapër klientët e rinj dhe dinamikë.

2014

Një tjetër objetkiv i madh arrihet:Stadiumi Macron. Për herë të parënë historinë e futbollit një kompaniitaliane i jep emrin e saj një klubianglez. Falë marrëveshjes meBolton Wanderes FC StadiumiBolton (Bolton Stadium) quhet taniMacron Stadium.

36

MARKA GLOBALE


12/77INTERVISTA EKSKLUZIVE

Pasioni, kreativiteti, rezulta-tet, kënaqësia dhe puna epalodhur.

Këto janë rregullat që filozofiadhe atletët e Macron kanë tëpërbashkët.

Sfida e përditshme e Macronështë fokusimi në përmbushjene nevojave për ata që lodhendhe derdhin djersë për pasionine tyre, pak rëndësi ka nëse bhet al fillestarë apo profe-sionistë.

WORK HARD,PLAY HARDERKompania mbështet një numërskuadrash nëpër Europë meproduktet dhe shërbimet e saj.Sot, në fakt më shumë se 10,000skuadra mbajnë uniformën e

Macron, falë një rrjeti prej 1,300pikave multi-brand të shitjeve dhe71 dyqaneve të Macron.

Projekti i Macron Stores nisi në2010 dhe sot rrjeti i brandit tëvetëm (q prmban vetmMacron) shtrihet në Itali, Francë,Mbretërinë e Bashkuar, Spanjë,Portugali, Hollandë, Finlandë,Greqi, Irlandë, Lituani dhe Kanada.

Dyqanet e Macron janëhapësira shitjeje të dizen- juara dhe të përshtatura ngaMacron për shitjet e veshjevetë tyre të sportit (të

skuadrave, për tregtim dheveshje jashtë fushës) dheaksesorë. Ato kanë si qëllimskuadrat e sportit, gjithashtuedhe atletët individualë.

Qëllimi i dyqaneve Macronështë të jenë një pikë refer-ence për të gjithë tëapasionuarit rreth sportit dhetë cilët kërkojnë cilësi të lartë.

një kompani me ADN ndërkom-bëtare

Italiane por me ADN të fortëndërkombëtare, Macron nga njëbazë e vogël konsumatore e cilaishte tërësisht italiane, tanishpërndan rreth 40 për qind tëprodukteve të saj në Itali dhe 60për qind në vendet e tjera tëEuropës: Britaninë e Madhe,Francë, Spanjë dhe Portugaligjithashtu në tregje të tjera lidere.


13/77

KËSHILLA NGA NJERËZ TË SUKSESSHËM


14/77

14


VENDOSËTOBJEKTIVA?

Çfarë ju ndihmon të arrini një objektiv?

Janë zakonisht zakonet dhe sjellja

konsistente që zhvilloni gjatë kohës.

Një nga mësimet më të vështira që kam

mësuar është se ju mund të vendosni

objektiva sa të doni, por derisa të

përvetësoni zakone të mira, mund të

mos i arrini ato.

Për vitin e kaluar, jam munduar të

humbas disa paundë (njësi matëse 1

paund=0.3732 kg). Unë dua të ul peshën

time deri në një masë më të shëndet-shme. Nuk do të jem ndonjëherë i aftë të

ndryshoj strukturën e kockës sime ose

gjatësinë, por mund të ndryshoj peshën

time duke u ushqyer më mirë dhe duke

u ushtruar.

Objektivi im është të kem zakone të

shëndetshme, jo vetëm të dobësohem.

Testi i vërtetë është ai i fokusit.

Le të themi se vendosa një objektiv për të humbur10 paundë në Prill. Kjo është padyshim e

arritshme, dhe më jep një mënyrë për të testuarveten.

Ndjej sikur jam produktiv, sepse vendos një objek-tiv, jo sepse e kam arritur ndonjë objektiv. Ndon- jëherë, ne vendosim objektiva sepse është pjesamë e thjeshtë.

Ne i themi vetes: “Nëse e vendos këtë objektiv,mbase mund ta arrij atë. ”Dhe më pas ndihemmirë me veten time për vendosjen e atij objektivi.

Nga John Brandon Editor i Inc.com


15/77

15

Ndërkohë, ne nuk ndryshojmë sjelljen tonë.Ne hamë një panine në mëngjes dhe shikojmë“The Walking Dead” në vend që të ecim në njëpistë vrapimi. Jo mirë!

Objektivi i vërtetë na shpëton. Është një ndry-shim i përditshëm në sjellje që na drejton te

suksesi. Ja ku duhet të fokusohemi vërtet.Është shumë e thjeshtë të përfshihemi në njëvendosje objektivash.

E kam kuptuar këtë ndërsa kam qenë në dietësepse është regjimi i përditshëm i të ngrënit nëmënyrë të duhur dhe duke matur hapat që tëçojnë drejt ndryshimit real.

Unë nuk mendoj shumë rreth objektivit final.Unë mendoj rreth regjimit si një mënyrë për të

arritur qëlimin. Në shumë mënyra, objektivivjen më pas.

Mbase ju nuk jeni dakord me mua. Ne tëgjithëve na thuhet të vendosim objektiva.Nuk mund të arrini gjë nëse nuk keni njëshënjestër. Por po sikur kjo të jetë pjesëvetëm e përgjigjies? Unë besoj se vendosja eobjektivave nuk është aq e rëndësishme nëarritjen e suksesit sa mendojmë ne.

Ju mund të thoni “Unë dua të bëj një milionëdollarë,” por deri në momentin që nuk kenivendosur të punoni më shumë, i ngjan njëëndrre. Ju mund të thoni “Dua të humbas 10paundë” dhe më pas të përpini një picë tëtërë. Objektivi është një iluzion.

Karriera ime në të shkruar ka pasur ulje e

Është konsistenca e sjelljes së mirë që funk-sionon, jo nesër ose javën e ardhshme. Nukmund ta kontrolloj se çfarë ndodh javën eardhshme gjithsesi, unë mund të kontrollojvetëm vendimet që bëj tani.

ngritje ndër vite. Por suksesi qëndron vërtette këmbëngulja, një qëndrim i arritjeve, qëthotë, “Sot do të kërkoj më shumë, sot do tëpërfundoj atë redaktimin dhe sot do t’i kërkojpak më shumë shtysë vetes.” Objektivat dheëndrrat janë ndonjëherë të padëshifrueshmenga njëra-tjetra.

Por zakonet e përditshme kanë jetë dhegjymtyrë. Ato ekzistojnë në të tashmen. Atomund të ekzistojnë nesër. Nëse zgjasin me javë dhe muaj ose vite, do të shihni që do t’iadilni. Ajo që bëni tani, sot, përcakton se si do tëarrini çfarëdolloj objektivi që keni në mendje.



16/77

16

1) Mos syno të pëlqehesh. Syno tëtransformosh

Tendenca e parë e shumë menax-herëve është të sigurohen se skuadrate tyre i pëlqejnë ata.

Është normale, sepse kur njerëzit ju

pëlqejnë do të thotë se duhet të jeniduke i bërë gjërat mirë. Por menax-herët të cilët fokusohen shumë që tëpëlqehen, harrojnë t’i shohin gjëratnga një këndvështrim më i gjërë.

Ti bën më shumë për skuadrën dhekompaninë tënde nëse fokusohesh tetë qënit i dobishëm, edhe kjo kërkonnjë vendim jo të zakonshëm ose njësinqeritet rrënjësor.

GJËRAT QËBËJNËMENAXHERËTQË I“DETYROJNË”

NJERËZIT MË TËTALENTUARTË LARGOHEN

Është vërtet epabesueshme sashpesh dëgjonimenaxherët qëankohen përpunonjësit më tëmirë që largohen,dhe ata kanë

vërtet diçka për t’uankuar, pak gjëra janë po aq tëkushtueshme aqsa kur njerëzit mëtë mirë largohennga biznesi yt.

Menaxherëttentojnë tëfajësojnë përproblemet e ...

5 GJËRA

Në një postim në blogun e tij, CEOBrian Halligan i HubSpot, një ngaagjencive më të mëdha të marketingutshpjegon këndvështrimin e tij në lidhjeme këtë:"Unë mendoj se hierarkia e lider-shipit të nevojave është se menax-herët kanë nevojë të zgjidhin prob-

lemet që pikësëpari lidhen me vlerëne ndërmarrjes, më pas të japin zgjid-hje që kënaqin skuadrën e tyre, dhemë pas veten e tyre. Shpeshherë, kurmenaxherët në skuadrën time kanëngecur në vend, është sepse e kanëkuptuar gabim formulën. Në mënyrëironike, në të gjitha rastet kur kjo kandodhur, menaxheri ka zgjidhursituatën duke pasur parasyshskuadrën e tij, jo për veten e tij

fillimisht. Menaxherët e papërvojëtentojnë të përkëdhelin skuadrat etyre, të mbishpenzojnë për skuadrate tyre dhe të vendosin interesat eskuadrës mbi interesat e kompanisë,nëse nuk janë të udhëhequr ngaparimet e duhura. Kjo ‘përkëdhelje’ka efekt për njëfarë kohe, por në

fund do të dështojë gjithmonë.”

Kur zgjidhjet i bëni fillimisht dukepatur parasysh skuadrën tuaj, ju fitonipopullaritet dhe skuadra juaj ndihetkomode. Kur bëni zgjidhje për kom-paninë, ju fitoni respekt dhe skuadrarritet profesionalisht.

Kjo është diferenca midis menaxherittë denjë dhe atij që transformon.

Nga Meghan Keaney Anderson


http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/http://businessmag.al/gjerat-qe-bejne-menaxheret-qe-i-detyrojne-njerezit-me-te-talentuar-te-largohen/


17/77

17

2) Mos u shqetëso nëse skuadra nuk kagjithmonë nevojë për ty

Vite më parë kam bërë një konstatim në njëpostim të ngjashëm dhe historia përsëritet:Konstatimi më i frikshëm që kisha kur fillovatë menaxhoja në fillim ishte se skuadra ime

nuk kishte nevojë për mua.

A e kuptoni se sa tmerruese është kjo?

Më kujtohet tek mendoja, “Detyra ime evetme është të menaxhoj këta njerëz, por atapo ia dalin më së miri.” U ndjeva e pado-bishme. Dhe me sa duket, qenkam treguaridiote duke menduar kështu.

Duhet të isha ndjerë e ngazëllyer, sepse kisha

një skuadër të fortë. Nëse keni bërë rekruti-met e duhura, atëherë duhet të sillni nëskuadër njerëz që janë plotësisht të aftë tëmenaxhojnë vetveten. Në fakt, duhet të sillninjerëz që janë më të zgjuar se ju.

Mesa duket menaxhimi nuk ka të bëjë aq memenaxhimin se sa me zhvillimin. Me zhvilli-min e njerëzve. Me zhvillimin e mundësive.Dhe me zhvillimin e talenteve të reja.

Por qëllimi final nuk duhet të jetë vetëmmenaxhimi, por përparimi. Menaxherët që janë shumë të shqetësuar për humbjen e rolittë tyre do të mikromenaxhojnë, sepse do tëshpenzojnë kohën dhe energjinë e tyre nëgjërat e gabuara vetëm për të justifikuar roline tyre.

Por e vërteta është se: nëse doni t’u tregoninjerëzve që ju jeni autoriteti, ka mundësi tëmos jeni fare.

3) Trajnerët nuk i mban kolltuku

Trajnerët e mirë nuk e përmbajnë feed-backun e rëndë që kanë për të dhënë. Ata itregojnë gjërat siç janë.

Ekzistojnë dy mënyra se si dështojnë njerëzit

në këtë:

1. Ata nuk mund të japin feedback të rëndë;

2. Ata japin feedback të rëndë pa ndërtuar

në fillim marrëdhënien e besimit;

Kim Scott, një autore e cila më parë kapunuar me kompani si Twitter, Apple,Google dhe Dropbox ia atribuon shumë prejzhvillimeve të saj pasjes së mentorëve të

cilët e kuptonin ndërthurjen kritike të këtyre

dy gjërave. Në një intervistë për “The GrowthShow” ajo rikujton kohën kur mentorja e saj,Sheryl Sanberg i thoshte asaj se pasthirrmat“ums” me të cilat ndërhynte ndërkohë qëfliste, e bënin të dukej jo inteligjente, në fakte bnin t dukej “idiote.”

“Në fakt ishte gjëja më e mirë që Sherylmund të kishte bërë për mua.

Por pjesërisht arsyeja pse mund ta bënte

këtë është se më kishte treguar me mijëra

mënyra, dhe çdokujt tjetër që punonte me

të, se ajo vërtet interesohej personalisht për

rritjen dhe zhvillimin tonë.”

Sikur Sandberg të kishte zbutur feedbackun esaj nuk do të kishte pasur efekt kaq të

fuqishëm.



18/77

18

Sikur Scott të mos ekishte besuar seSandberg donte më tëmirën për të, ajo nukdo t’i kishte ulur kurrëbarrierat e saj për tadëgjuar atë. Kombinimi

i këtyre të dyjave e bërikëtë një moment tërëndësishëm përformimin e Scott.

4) Mbledhjet kanëvërtet rëndësi

Kur ishte hera e funditqë dolët nga njëmbledhje dhe men-

duat, “Kjo mbledhjeishte e veçantë.”?

Ndërsa pjesa më emadhe e artikujve tëproduktivitetit fokuso-hen në gjetjen emënyrave për t’ishkurtuar mbledhjetdhe për të optimizuarkohën e punës, një

pyetje më e mirëmund të ishte: Çfarëdo të ishte ajo gjë qëdo t’i bënte vërtet tëvlefshme këto takime?Është përgjegjësi emadhe në duart emenaxherëve kjo.

Mënyra më e qartë përt’i treguar skuadrës tuaj

se e respektoni ështëtë përgatiteni përmbledhjet me ekipin.

Jo thjesht të paraqit-eni.

Mos mbani njëaxhendë muaj pasmuaji. Bëjeni çdosekondë të mbledhjesproduktive, edukativedhe interesante.

Trajtojini mbledhjet siprofesorët seminaret etyre në fakultet.

Kurseni pak kohë përpërgatitje para çdotakimi me rëndësi.Nëse mbledhja zgjatnjë orë, e mira ështëqë të jeni përgatiturpër këtë orë në mënyrëqë të ajo të jetë sa mëproduktive që të jetë emundur.

Bëjini interaktivembledhjet. Kërkimettregojnë se njerëzit ehumbasin fokusin nënjë leksion ndërmjetminutës së 10 dhe 18.Në këtë interval edheti, edhe skuadra juaj kanevojë të pushojë dhetë mos dëgjojë zërintuaj.

Kur të vini në këtëmoment zgjidhnipjesëtarë të skuadrësqë të bëjnë një brain-storm.

5) Nuk mund t’i

qaseni çdokujt në tënjëjtën mënyrë

çdo personi sipasmënyrës që mëson.

Kjo vjen bashkë mekohën, që do të thotë,nëpërmjet bisedavedhe duke u kushtuar

shumë vëmendje.

Pyetini anëtarëte ekipit se si upëlqen që t’unjihet njëpunë e bërëmirë dheçfarë i bëntë lumtur nërolin e tyre.

Nuk kakonkluzione

të mirëqena.Ka një mësim

për menaxherët:

Menaxherët nuk

janë asnjëherë

plotësisht të ‘pjekur.’

Ka gjithmonë gabime

për t’u bërë dhemësime për t’u

mësuar.

Por nëse merrniesencën, dukepërfshirë edhe këto qëu përmendën më lart,do të keni një busull tëmirë orientimi për tëmësuar ç’ju duhet.

Duket e lehtë, por t’ikushtosh kohë çdopjesëtari të skuadrëspër të kuptuar se çfarë

e motivon dhe çfarë ishkurajon ata është njëavantazh strategjik.

Duke kuptuar këto dotë thotë se ju mund tëpërdorni pikat e fortatë çdo individi tëskuadrës kur u caktonatyre detyra dhe t’ipërshtatni feedbackun



19/77

STARTUPS


20/77

20

PLATFORMA E PARË

STARTUPS

KRISTI KRISTO

Kam pasur gjithmonë një marrëd-hënie shumë të mirë meteknologjinë, e cila daton që nëmoshën 11-12 vjeçare, kur menax-hoja faqen time të parë web(portal). Duke ecur 4-5 vite nëkohë, në moshën 16-17 vjeçare, ufokusova në marketing dixhital.Duke parë mundësinë e një tëardhmeje të lidhur ngushtë meteknologjinë, vendosa të ndjekstudimet në këtë drejtim. Sipër-marrja ime e parë ishte një kom-pani e themeluar gjatë vitit të parëuniversitar. Do të thoja që fatkeqë-sisht, por edhe fatmirësisht njëko-hësisht, isha i detyruar të shkë-putesha dhe të hiqja dorë, në

Kush është Kristi Kristo?

Përshëndetje! Më quajnë Kristidhe jam 24 vjeç. Jam i lindur dherritur në Tiranë, dhe studimetuniversitare i kam kryer në

universitetin amerikan nëBullgari, në degën eTeknologjive të Informacionitdhe Shkencave Kompjuterike.

mënyrë që të vazhdoja studimet esapo-nisura. Një vendim i vështirë,por i duhuri. Vendosa t’i përkush-tohem zhvillimit të aftësive, duke undihmuar nga shkolla, por edhenga projektet e panumërta q kamzhvilluar gjatë viteve universitare.

Si pasojë e këmbënguljes dhevendosmërisë sime, arrita të fitojkontratën time të parë të punësgjatë vitit tim të fundit universitar.Pas përfundimit të kontratës sëparë, u kontraktova nga një“startup” amerikan në industrinë e“US health-care”, ku punova rreth 1viti e 8 muaj në rolin e “mobileengineer”.

Kjo u pasua me një kontratë tjetërnë një “startup” të bazuar nëLondër, në rolin e “Lead MobileEngineer”. Ëndrra dhe qëllimi im gjatë tërëperiudhës ka qënë të bëhem njësipërmarrës në industrinë eteknologjisë.

Eksperienca e jashtëzakonshmenëpër “startups” të ndryshëmështë një nga përfitimet e mëdhaqë më ka ndihmuar dhe vazhdontë më ndihmojë në rrugëtimin esipërmarrjes. Do të mund të vazh-doja të flisja shumë për veten, porpo i lë rradhën pyetjeve të tjera.


21/77

21

2. Si lindi idea për të zhvil-luar "Pomodoro"? A mundtë na flisni pak më shumëpër produktin tuaj?

Ideja për zhvillimin e“Pomodoro”-s, daton rreth 1

vit e gjysm më përpara, kurmë vjen një mesazh në

3. Aplikacioni "Pomodoro"është ndër aplikacionet më tëmira që përdoren sot nëShqipëri. Kush e ka zhvilluarkëtë aplikacion?

Aspekti teknologjik i Pomodoros

është departamenti i menaxhuarnga unë, pasi roli im në kompaniështë CTO. Aplikacioni i Pomo-doros për iOS, Android, infra-struktura e back-end, si edhesistemet e brendshme përmenaxhim, pika e shitjes etj, janëtë gjitha të zhvilluara in-housenga Pomodoro. Momentalisht,

jemi lidhur edhe me një kontrak-tor part-time që kujdeset për

versionin e Android. Pjesa tjetër esistemit menaxhohet, monitoro-het dhe zhvillohet nga vetë unë.Së shpejti, kemi në plan të zgjero-

jmë departamentin e IT, kështuqë, nëse ka ndonjë të interesuar,mund të më dërgojë CV-në nëadresën [email protected].

4. Cila është veçantia e picavetuaja? A jeni të kënaqur me

ecurinë e startup-it tuaj deritani?

Shumë! Po e nis me pyetjen edytë, pasi reagimi për përgjigjen esaj është i menjëhershëm. Gjatëkëtyre 5 muajve, kemi pasur njëecuri shumë të mirë, nga të gjithaaspektet e biznesit. Të shpreso-

jmë që ala e urtë “fillimi i mbarë,gjysma e punës”, të përkufizoj

5. Ku e shikoni biznesin tuaj pas1 viti? A mendoni ta zgjeroni"Pomodoro" dhe në qytetet e

tjera të Shqipërisë?

Vizioni që ne kemi përPomodoro-n, është që të ndry-shojmë dhe rregullojmë jo vetëmtregun shqiptar të shpërndarjes,por edhe të dalim jashtë kufijvetanë. Sigurisht, që qëllimi jonëështë të zgjerohemi, dhe plani1-vjeçar ka zgjerimin në tregun eTiranës, me 2-3 pika të tjera.

inbox-in e Facebook, nga një ish-student i të njëjtit gjimnaz ku kisha studi-uar dhe unë. Më tregoi që kishte një ide dhe donte ta diskutonim mëshumë. Pasi u ktheva në Shqipëri, u takuam dhe diskutuam rreth idesë,zhvillimit të saj, edhe dolëm në përfundimin e krijimit të Pomodoro-s.

Pomodoro është platforma e parë mobile-based për porositjen e pizza-ve.Kemi vendosur që do të ndryshojmë dhe rregullojmë tregun e “delivery-shpërndarjes”, duke u munduar të zgjidhim problemet që ky treg ka dhe të

vendosim një lloj standarti bashkëkohor për porositjen e produkteve sipizza etj.

në njëfarë mënyre dhe rrugëti-min ton.

Të kthehemi te produkti që neshesim. Jemi munduar tëofrojmë produkte sa më cilësore.Mendoj që pas shum sfidash,

kemi arritur të krijojmë njëstandard të lartë për produktet.Momentalisht, jemi duke punuaredhe me zgjerimin e gamës sëprodukteve.

STARTUPS


22/77

22

6. A mund të na përshkruani pak eksperi-encën e zhvillimit të një startup-i në Shqipëri?Kush janë avantazhet dhe disavantazhet ethemelimit të një startup-i në vendin tonë?

Do ta nis me një alë, edukuese! Është njëeksperienc goxha edukuese, sepse gjatë zhvil-

limit mëson jashtëzakonisht shumë, duke filluarnga ligjet, dhe duke kaluar në tregun, klientët, siedhe aftësitë menaxhuese. Janë një listë memësime që t’i fiton gjatë rrugës, që të ndihmojnënë ecurinë tënde si sipërmarrës.

Duke kaluar në pjesën praktike, të themelosh njëkompani në Shqiperi, nuk është proçes i vështirë,apo i shtrenjtë. Por do të cilësoja, që një ngadisavantazhet e themelimit të një kompanie nëvendin tonë, që ka një rëndësi të madhe, është

marrja e investimeve.

7. Shumë startupe i drejtohen akseleratorëveose përshpejtuesve të biznesit për të nisurrrugëtimin e tyre. A është bërë "Pomodoro"pjesë e ndonjë akseleratori? Çfarë mendimikeni për ekosistemin startup këtu në Tiranë?

Për një startup të themeluar nga të rinj, sigurishtqë është e vështirë të nisësh rrugëtimin pa pasurnjë ndihmesë financiare. Kjo nuk ndodh vetëm

këtu, por kudo nëpër botë. Akseleratorët janë njëndihmë kyçe në rrugën e një “startup”-i.

“Pomodoro” nuk është pjesë e asnjë akseleratorideri në këtë moment që ne po flasim, po di tëthem që jemi në bisedime me disa investitorë tëhuaj që kanë treguar interes ndaj kompanisësonë.

Mesa jam në dijeni unë, akoma nuk ekziston njëakselerator i mirëfilltë, që funksionon si një

akselerator i huaj, edhe alokon fonde 25-30kseed funding për startup-et premtuese. Nësekjo që di unë është realiteti, atëhere mendoj qëështë e nevojshme krijimi i një akseleratori,sepse shoh sinqerisht shumë të rinj, energjik dhe të frymëzuar, që u mungon ajo ndihmesënga një akselerator “to make their idea

happen”.

8. Business Magazine Albania është njërevistë që synon të frymëzojë të rinjtë drejtsipërmarrjes. Çfarë do t'u thonit atyre qëduan të fillojnë këtë rrugëtim në Shqipëri?

E theksova disa herë dhe më përpara, është njërrugë edukuese, dhe e bukur në mënyrën e vet.Nëse mendoni që do të punoni 6 orë në ditë,nëse mendoni se do bëheni milioner muajt e

parë, nëse mendoni se është e lehtë, atëher

kashumë mundësi që nuk do të gjesh veten nënjë startup.

Nëse beson tek ideja apo produkti, nëse tëpëlqejnë sfidat, nëse je gati të kalosh një

periudhë jo shumë të mirë financiare, nësedëshiron të mësosh jashtëzakonisht shumëgjëra të reja në sektor të ndryshm, atëherekjo ka për të qënë një eksperiencë epaharrueshme.

Gjithashtu, doja të citoja një thënie të Elon

Musk:

I f t h i ngs a re

no t fa i l i ng,

yo u a re no t

i n no va t i ng

e no ug h

Dua ta marr këtë mesazh, dhe ta vendos nëkontekstin: Mos u ndaloni kur gjërat mund tëmos jenë në favorin tuaj. Vendosmëria dhekëmbëngulja kanë për t’ju shtyrë përpara.

Suksese!

STARTUPS


23/77

Investitorët kanë hedhur

miliarda dollarë në startupet që

merren me teknologjinë

financiare. Ato njihen ndryshe

me emrin "fintech". Deri tani

janë hapur qindra kompani të

reja që po rimodelojnëmënyrën e pagesave, huamar-

rjes, brokerimit dhe analizës së

të dhënave.

Gjithsesi, tregu i sigurimeve nuk

është prekur akoma nga

sipërmarrjet e reja të

teknologjisë financiare.

Kjo mund të ndryshojë

në të ardhmen.

STARTUPET

23

Tregu i sigurimeve është pak i vështirë për t'u depërtuar, për dy arsyekryesore. Më e rëndësishme është se ky treg ka proçedura të shumta.

Tregu i sigurimeve shëndetsore në Shtetet e Bashkuara të Amerikës,mund të jetë tregu më burokratik në botë. Përpara se një kompani tëhedhë në treg një paketë sigurimi, duhet të ketë shumë miratime ngazyrat e shtetit.

Të kalosh nëpër këtoproçedura është ekushtueshme dhe të hashumë kohë.

Një kompani qëthemelohet sot, nukmund të nxjerrë njëpaketë sigurimesh të

Nga The Economist”

STARTUPS


24/77

24

paktën deri në vitin 2018 - thotë MarioSchlosser, drejtori ekzekutiv i Oscar, një kom-pani sigurimesh shëndetësore online.

Vështirësia e dytë është kapitali. Sipërmarrjet ereja të teknologjisë financiare zakonishtmbështeten nga investitorët për të paguar

rrogat, zyrat, sistemet dhe nuk kanë një buxhettë madh.

Shumë nga këto startup-e mundohen tëshmangin asete me risk të lartë dhe shërbejnënë pjesën më të madhe të rasteve si ndërm- jetës midis huadhënësve dhe huamarrësve,investitorëve dhe investimeve, ose dërguesvetë parave dhe marrësve.

Kjo nuk funksionon për tregun e sigurimeve.

Një kompani sigurimesh mban gjithmonë mbivete risk. Gjithashtu klientët duan të kenëbesim dhe ta kenë pranë gjatë gjithë kohëskompaninë e sigurimeve, gjë e cila është evështirë të realizohet nga një startup.

“Lemonade” është një startup amerikan qëofron paketa sigurimi nëpërmjet platformës"peer-to-peer". Në këtë rast “Lemonade” luanrolin e ndërmjetësit. Disa sipërmarrje të reja nëEvropë si “Guevara” në Britani dhe “Friendsur-ance” në Gjermani, përpiqen të shesin paketasigurimesh ku risku merret përsipër nga miqtë.Këto kompani mendojnë se miqtë kanë mëshumë informacion për sa i përket prirjes sëaksidenteve të njerëzve.

“Metromile,” një startup për sigurimin e maki-nave me qendër në San Francisco, ka marrënjë kurs tjetër. Paketat e sigurimit nga kystartup janë të nënshkruara nga “NationalGeneral,” një kompani sigurimesh.

Tani, kjo marrëveshje e lejon Metromile tëzgjerojë teknologjinë dhe të rrisë numrin eklientëve. Duke kaluar koha, me rritjen efitimeve, Metromile mund të marrë përsipërmë shumë rrezik.

Si çdo kompani sigurimi, Metromile synon të

përzgjedhë klientë sa më pak të rrezikuarndaj aksidentëve. Për kompanitë e sigurimittë makinave, kjo do të thotë përzgjedhja eatyre që bëjnë më pak aksidente.

Kompanitë e mëdha të sigurimit si “Progres-sive in America” dhe “Aviva” në Britani, kanëfilluar të zhvillojnë aplikacione për tëkontrolluar se sa të kujdesshëm janë nëdrejtimin e automjetit klientët e saj. Sa shpejtlëvizin dhe se sa fort i shtypin frenat, janë

disa faktorë të rëndësishëm që përdorin këtoaplikacione.

Metromile, ndryshe nga kompanitë e mëdhatë sigurimit, mat miljet që përshkruan makina.Klientët paguajnë një tarifë prej $45-50 nëmuaj. Ka një lidhje direkte, deklaron Metro-

mile, midis miljeve të përshkruara dhe shan-seve për të bërë aksident. Llogariten rreth 75milionë makina që dalin rrallë në rrugë nëAmerikë. Kostoja e sigurimit të këtyre maki-nave është $73 miliardë në vit.

Ky shërbim i ri i Metromile, jo vetëm qëkursen para, gjithashtu jep një shembullse startupet e teknologjisë financiaremund të përshtaten në tregun e siguri-meve shoqërore.

STARTUPS


25/77

SPECIALENASA SPACE APPS CHALLENGE 2016


26/77

22-24 Prill 2016 ishin datat kurmaratona tekonologjike e iniciuarnga NASA u zhvillua në të gjithëbotën. Mes 200 qyteteve, bëninpjesë edhe 3 qytetet shqipfolësenë rajonin tonë, përkatësishtTirana, Prishtina dhe Tetova.

Për 48-72 orë, njerëz që duan tëzgjidhin probleme, bashkohen përkëtë sfidë, si një nga maratonat mëtë mëdha në univers.

Kjo maratonë ka si synim përdori-min e të dhënave publike të NASAdhe gjetjen e zgjidhjeve inovativepër probleme në fusha të ndry-shmë që kanë ndikim global.

Ky konkurs fokusohet në formimine grupeve nga fusha eteknologjisë, kërkues shkencorë,projektues, artistë, mësues, sipër-marrës, zhvillues software dhestudentë nga e gjithë bota për tëzhvilluar projektet e tyre në bazëtë sfidave të prezantuara.

Në ndihmë të grupeve të formuara

vijnë dhe mentorët për të orien-tuar më shumë konkurentët rrethprojekteve që duan të krijonë.

Pra në një fundjave rreth 100 tërinj mblidhen, formojne skuadradhe punojnë për t’i dhënë zgjidhje

disa problemeve të prezantuaranga NASA sipas gjashtë kategorive:

Aeronautika, Stacioni Hapësinor,Sistemi Diellor, Teknologji, Tokë,Udhëtim në Mars.

Në nivel global projektet do tëgjykohen sipas këtyre kritereve:Përdorimin më të mirë të tëdhënave, Përdorimit më të mirë të

harduerit, Konceptit më të mirë tëmisionit, Impakti Galaktik dhe MëInspiruesja. /

Ne, si Business Magazine Albania ,patëm këaqësinë ti përcillnim këtoevente nëpërmjet kanaleve onlinenë rrjetet sociale dhe intervistuam2 ekipet fituese dhe 2 prejdrejtuesve të organizatave qërealizuan këtë aktivitet.

3 Organizime ‘Super’ për inovatorët e rinj shqiptarënë Tiranë, Prishtinë dhe Tetovë.

SPACE APPS CHALLENGE 2016


27/77

27

Emri i projektit:Atmosfera

Anëtarët e ekipit:

Erida Cerro,

Elena Dinkollari,

Kejsi Gozhita,

Deivi Taka,

Stefan Prifti,

Theodhor Pandeli

Drejtues i ekipit:Theodhor Pandeli

1. Mund të na e përshkruani shkurti-misht projektin tuaj?

Projekti konsiston në një aplikacion icili merr të dhëna rreth cilësisë së ajritnga stacione lokale.

Këto të dhëna përpunohen dheshfaqen në formë informacioni nëmënyrë të tillë që përdoruesit të kupto-

jnë se, kur ajri është i ndotur dhe kur aimund të ndikojë tek shëndeti i tyre.

Aplikacioni gjithashtu njoftonpërdoruesin kur ndotja e ajrit në njëzonë është mbi normat e lejuara.

2. Çfarë zgjidhje ofron dhe kujt ishërben?

Mendojmë se përdorimi i këtij aplika-cioni është mjaft i gjerë. Mund tëpërdoret nga persona që merren me

sporte dhe aktivitete të ndryshme dheqë duan të dinë nivelin e cilësisë sëajrit në zonën që ata zgjedhin.

Me mbledhjen e më shumë tëdhënave, mund të analizohen zonadhe të nxirren përfundime se ku ështëmë mirë të ndërtohet, ku duhet bërëkujdes me infrastrukturën apo kuduhet të merren masa të menjëher-shme për normalizimin e ajrit.

Nga ana tjetër ky aplikacion mund të

mbledhë të dhëna rreth atyre që epërdorin për nxjerrjen e statistikavenë lidhje me sëmundjet më të përha-pura ose grup-moshat më të prekuranga ndotja e ajrit.

Ajo që mendojmë si pikën më të fortë, janë njoftimet që aplikacioni dërgontek njerëzit të cilët vuajnë ngasëmundje të sistemit respirativ dhe e

kanë të domosdoshëm informacioninpër ajrin në zonën ku jetojnë. Në këtëmënyrë mendojmë se mund tëshmangim përhapjen e sëmundjeve sipasojë e ndotjes së ajrit.

3. Cilat ishin pritshmëritë tuaja ngaNasa Space Apps Challenge?

Qëllimi ynë kryesor për këtë SpaceApps Challenge, ishte që përveç se ti jepnim zgjidhje njërës prej sfidave tëkonkursit, në përfundim të tij të dilnim

me një produkt i cili, jo vetëm të ishtefunksional, por të ishte sa më i prek-shëm për vendin tonë.

Duke parë që pjesa më e madhe epopullsisë jeton në qytetet e mëdhadhe qytetet e mëdha kanë ajër tëndotur, menduam që kjo ishte zgjid-hja më interesante dhe më e nevojshme që mund të jepnim.

PROTIK – Tirana

EKIPI ATMOSFERA

NASA SPACE APPS CHALLENGE 2016


28/77

6. Vlerën e çmimit të fituar përçfarë do ta përdorni?

Sigurisht që çmimi që u fitua dotë shfrytëzohet në ndërtimin eprogramit dhe në zgjerimin etij. Duke qenë se shpenzimet

deri tani janë minimale, ajo qëkemi më shumë nevojë ështëndihma nga persona, si tëfushës së teknologjisë ashtudhe të fushës së shëndetitpublik.

7. Cili është hapi tjetër? Ku eshikoni veten pas 1 viti?

Momentalisht po punojmë me

të dhënat që marrim nga stacio-

net në Kosovë. Kemibiseduar me disa personaatje dhe e kemi rrugën ehapur për ti përdorur.Shpresojmë që shumëshpejt të përdorim dhe tëdhënat e stacioneve në

Shqipëri.

Kemi kontakte me aktorë qëmund të na ndihmojnë sipër përdorimin e të dhënavedhe në zgjerimin e idesë sëaplikacionit. Me sa kemistudiuar, ndotja e ajrit ështënjë problem që shoqëronpothuajse çdo vend.

Ju Faleminderit!

1428

Ajo që i tejkaloi pritshmeritë ishteinteresi i madh për këtë produktdhe mbështetja e madhe që na uofrua për ta çuar më tej atë.

4. Ishte hera e parë që merrnitpjesë?

Dy nga pjesëtarët e grupit ishinpjesëmarrës dhe tek Space AppsChallenge i vitit të kaluar, ndërsapjesa tjetër e grupit e kishte përherë të parë.

5. Si do ta përshkruanit me 1 alikëtë përvojë?

Është përvoja që i duhet çdo grupipër të kuptuar se çfarë do të thotëtë punosh nën presionin e kohës,dhe në kaq pak kohë të nxjerrëshnjë produkt që të pëlqehet dhe tëzgjidhë probleme.

S h p r e s o j m ë q ë z g j i d h j a j o n ë t ë p ë r d o r e t në s a më s humë v e nd e q ë e k anë p r o b l e m k r i t i k a j r i n e nd o t ur .



29/77

1. Kush është Erton Graceni?

Ertoni zotëron një diplomë master nëMenaxhim Biznesi & Teknologji ngaUniversiteti i Sheffield, në Britaninë eMadhe dhe një diplomë bachelor nëTeknologji Informacioni nga Univer-siteti i Tiranës. Kohët e fundit, aipërfundoi një MBA Ekzekutiv nëMenaxhim dhe Lidership në HarvardBusiness School.

Gjatë përvojës së tij profesionale, ai

ka punuar në disa kompani shqiptaredhe te huaja si dhe konsulent përdisa organizata qeveritare dhendërkombëtare si Banka Botërore,Organizata Botërore e Shëndetësisë,PNUD, zyra e Kryeministrit tëShqipërisë, etj. Aktualisht, ai mbanpostin e Drejtorit të Përgjithshëm tëProtik Innovation Center.

INTERVISTA ME

29

ERTON GRACENI

2. Nasa Space Apps Challenge 2016 – Atmosfera ishteplot entuziazëm tek PROTIK. Sa persona u regjistruanpër të marrë pjesë? Çfarë profili kishin ata?

International Space Apps Challenge është një mara-tonë teknologjike e iniciuar nga NASA e cila është sjellënë Tiranë në një atmosferë plot entuziazëm jo vetëm

gjatë fundjavës së konkursit por gjatë gjithë periudhëstre mujore parapërgatitore. Interesi i të rinjve ngaShqipëria këtë vit ka dalë jashtë çdo parashikimi.

Brenda një jave u plotësua limiti konkurentëve ivendosur për Shqipërinë dhe duke qenë se vazhdonimtë kishim kërkesa u detyruam të rrisnim numrin epranimeve. Gjithsej janë regjistruar rreth 140konkurentë.

3. Ky aktivitet është vetëm përprogramues, zhvillues aplika-cionesh? Apo mund të gjejëveten dikush tjetër në këtëkonkurs?

Kjo maratonë ka si synim përdori-min e të dhënave publike të NASAdhe gjetjen e zgjidhjeve inovativepër probleme në fusha të ndry-shme që kanë ndikim global. Kykonkurs fokusohet në formimin egrupeve nga fusha e teknologjisë,kërkues shkencorë, projektues,artistë, mësues, sipërmarrës,zhvillues software dhe studentënga e gjithë bota për të zhvilluarprojektet e tyre në bazë të sfidavetë prezantuara nga NASA.



30/77

30

4. Si ishin prurjet këtë vit? Cili ështëçmimi për fituesit në nivel lokal? Çfarëndodh me ta më pas?

Të rinjtë shqiptarë pasi formuan grupet epunës, këtë vit dhanë zgjidhje për sfida ngagjashtë kategori të ndryshme:

Aeronautika, Stacioni Hapësinor, SistemiDiellor, Teknologji, Tokë dhe Udhëtimnë Mars.

Këto zgjidhje u gjykuan sipas kritereve tëvendosura nga NASA, nga një juri lokale.

Në rang kombëtar u zgjodhën tre grupefituese, dy prej të cilave u përzgjodhënsipas kritereve të vendosura nga NASA, nganjë juri lokale dhe një grup i cili ështëekuivalent me çmimin e tretë “Peoplechoice” u zgjodh nga vetë konkurentet.

Të treja këto grupe kanë fituar të drejtën endjekjes së “Akademisë së Akselerimit” për6 muaj në formatin që vjen nga NASA dhe

janë nominuar në konkursin global.

Grupeve fituese në rang global do t’ju jepet

e drejta për të ndjekur një lançim live nëNASA.

5. Mund të besojmë se do të zbulohetnga Tirana, Prishtina apo Tetova njëinovacion që do të kthehet në realitet nëvitet që do vijnë?

Tirana, Prishtina dhe Tetova kanë kapac-itetet e duhura dhe pjesëmarrja e lartë ngakëto treva në këtë konkurs global tregon

që të rinjtë shqiptar sjellin disa zgjidhjeinovatore.

Vlen për t’u theksuar se në konkurset eviteve të kaluara të rinjtë nga Kosova dheMaqedonia janë vlerësuar me çmimeglobale.

Ky format është zhvilluar për herë të parëvjet në Shqipëri dhe të treja grupet e nomi-

nuara në konkursin global kanë qenë pjesë e 25zgjidhjeve më të mira.

6. A mendoni se ka potencial zhvillimi inovacionitek të rinjtë shqiptarë? Çfarë mund të bëhet mëshumë në këtë drejtim?

Të rinjtë shqiptarë kanë potencialin e duhur përzhvillimin e inovacionit. Një tregues për këtë janëidetë që vijnë jo vetëm në konkursin global që sapopërfunduam NASA Space Apps Challenge por dheshumë ide apo projekte që vijnë në formate të tjerakombëtare ku këta të rinj mund të identifikohen.

Sigurisht që ka shumë për t’u bërë, ku problematikëkryesore mbetet mbështetja financiare për arritjen enjë produkti final nga këto ide.

Do të inkurajoja këta të rinj të apasionuar të marrinpjesë në sa më shumë kompeticione të tillandërkombëtare për të promovuar vlerat e tyre dhepse jo, le të shpresojmë se idetë e tyre mund të kthe-hen në produkte, të cilat do të çajnë në tregjetndërkombëtare.



31/77

4831

7. Cili është aktiviteti i rradhës nëPROTIK? Cilët do të jenë të ftuarit eardhshëm?

Qendra Protik zhvillon aktivitete tëndryshme në vazhdimësi. Dy aktiv-itetet më të afërta zhvillohen gjatë

muajit Maj:

“FuckUp Nights Tirana”

"FuckUp Nights” është një seri even-tesh mujore që realizohen në tëgjithë botën, ku njerëzit flasin nëlidhje me dështimet më të mëdhaprofesionale ose falimentimet ebizneseve të tyre. Në ”FuckUp Night”tregohen histori dështimi , zhvillohen

pyeten por dhe festohet.

Folësit mund të jenë prej fushave tëndryshme: artist, arkitekt, persona nëfushën e teknologjisë, të mjedisit,sociale, madje dhe një doktor i cilipara disa vitesh kishte hapur njështëpi publike që falimentoi.

Personazhet e ftuar tregojnë histo-rinë e tyre në 10 imazhe, të dem-

ostruar secili në 40 sekonda. Në fundtë çdo historie, audienca bën pyetjedhe merr një mesazh se si të jetë epërgatitur për dështime në fushënprofesionale dhe si t’i kapërcejë ato.

“DigiGirls”

Qëllimi i këtij aktiviteti është të thek-sojë rolin që luajnë femrat në sektorin

TIK, të prezantojë eksperiencat etyre dhe sfidat me të cilat atopërballen në mënyrë që t’u vijënë ndihmë profesionisteve të

reja dhe të promovojë vajzat ereja që kanë zgjedhur të ndjekinkëtë profesion.

Me a në të

kë t i j ko n k u rs i

P ro ti k f to n të g ji t ha va jza t

e a pasio n ua ra në p rog ra-

mi m, të vi j në me n jë ide

pë r z h vi l li mi n e p ro je k te ve

të nd r ys h me si: we bsi te,

a p li kacio ne, a ni macio ne,

lo j ra a po g ji t hç ka që ja në

të a f ta të p rog ra mo j në.



32/77

4832

1. Mund të na e përshk-ruani shkurtimisht projek-tin tuaj?

Projekti yn sugjeron një idee cila me ndihmën e fushësmagnetike do t’u japë astro-

nautëve një ndjesi shtëpiedhe do t’i ndihmoj ata nërrugëtimet e gjata dhe nëshumë aspekte të tjera.

2. Çfarë zgjidhje ofron dhekujt i shërben?

U ofron zgjidhje dhe u shër-ben astronautve. Atje ku ne jemi fokusuar më sëtepërmi, është te fakti se çdonjeri (person) mbi moshën65 vjeçare ka 1% humbje tëeshtrave çdo vit, kurse njëastronaut i cili është nëhapësirë, ka 1% humbje tëeshtrave në muaj. Mëthjesht, ne jemi munduar tëgjejmë zgjidhje pr redukti-min e këtij problemi.

BREAKING BOUNDARIES

Emri i projektit:

Breaking boundaries Anëtarët e ekipit:

Ardian Abazi,Blend Hamiti,Premt Cara

Drejtues i ekipit:Premt Cara

3. Cilat ishin pritshmëritë tuajanga Nasa Space Apps Challenge?

Së pari, për shkakun se ne ishimmë të rinjt në garë nuk e men-donim shumë fitoren, por neshkuam më shumë për eksperi-encën. Para se gjithash, ishimoptimist për idenë që kishim dheshpresuam për më të mirën.

4. Ishte hera e parë që merrnitpjesë?

Po, kjo ishte hera e parë për ne,por s’do të jetë e fundit.

5. Si do ta përshkruanit me 1 alikëtë përvojë?

Ishte një përvojë shumë e bukurdhe mendoj se do të na sherbejësi një eksperienc e rëndësishmenë jetën tonë.

6. Vlerën e çmimit të fituar përçfarë do ta përdorni?

Më së tepërmi për aplikime nëuniversitete dhe për edukim të mëtejshëm.

7. Cili është hapi tjetër? Ku eshikoni veten pas 1 viti?

Ne shpresojmë të garojmë në nivelglobal dhe saktësisht pas një viti eshohim veten pjesëmarrës tek injëjti hakaton dhe pjesëmarrës nëshumë gara dhe evenimente tëtjera shkencore.

8. A ju duhet ndihmë e mëte- jshme për ta zhvilluar më tejaplikacionin / zgjidhjen tuaj?Nëse po, në çfarë forme?

Për zhvillimin e idesë tonë, duhenhulumtime të mëtejshme derisatë konkludohet sa realiste ështëkjo ide. Pastaj do të na duhetmbështetje financiare, e cila do të na mundësoj punimet në këtëfushë.

Ju Falemnderit!

Besonim në n jë eveni-

ment të bukur, i cili

rezultoi i tillë,

shpresonim për

eksperienc, të cilën beso j që e morm dhe

më e rëndësishm ja

ishte se kaluam n jë

kohë të bukur.

SEEU TechPark – Tetova



33/77

27

2. Nasa Space Apps Challenge 2016 tekSEEU TechPark. Si shkoi ky aktivitet? Ishtepër herë të parë në TechPark?

Ishte hera e dytë që e organizonim këtë sfidëdhe të jem i sinqert, ajo që na intrigoi rrethkësaj ngjarjeje, që në fillim, ishte pikërisht“Sfida” për shkak se me këtë jetojmë çdo ditë.Të sjellësh student të rinj me profile nga mëtë ndryshmet në një vend dhe t’u japësh atyre

mundësin

të sjellin ide dhe zgjidhje të reja në jetë, është një hap përpara edhe nëse atadështojnë. Të dështosh nuk nënkupton se nuk

je i suksesshëm, por të sfidosh veten dhe tëmësosh prej saj për të ardhmen e afërt.

3. Sa persona u regjistruan për të marrëpjesë? Çfarë profili kishin ata?

Pjesë e kësaj sfide ishin reth 65 pjesëmarrësdhe e bukura e kësaj ishte se ishin me profile

dhe grupmosha nga më të ndryshmet.

4. Pjesëmarrësit ishin kryesisht programues,zhvillues aplikacionesh, programesh?A mund të gjejë veten dikush tjetër në këtëkonkurs?

Që në fillim të fushatës për promovimin engjarjes, nuk kemi caktuar ndonjë target gruptë mundshëm. Aktiviteti është i hapur për të

gjithë ata që mendojnë se mund të ofrojnë njëzgjidhje sa më të mir apo qoftë edhe ndonjëpërmirësim të mundshëm nëse ai produkt apoajo zgjidhje ekziston.

5. Cili është çmimi për fituesit në nivellokal? Çfarë ndodh me ta më pas? Do t vazhdojë mbështetja nga SEEU TechPark?

Për shkak se është njëra ndër pjesët më moti-vuese për pjesëmarrësit jemi munduar që

33

SEEU TECHPARK1. Kush është Edmond Etemi?

Nuk ësht e lehtë të flasësh për veten,mirëpo do të mundohem në pika tëshkurtra të tregoj fillimin e karrierës

sime deri aty ku gjendem edhe sot. Idiplomuar në Fakultetin e ShkencaveKompjuterike pranë Universitetit tëEvropës Juglindore në Tetovë - UEJL,karriera ime profesionale ka filluarpikërisht në këtë Universitet, ku gjatëstudimeve kam qenë i angazhuar nënjë projekt për zhvillimin e një sistemipër menaxhim të informatave brendaadministratës dhe fakulteteve nëUniversitet.

Nga viti 2013 e deri më 2016 kam qenëi angazhuar në Parkun Teknologjikpranë UEJL-së, 6 muaj si Administratordhe pastaj Drejtori Operativ i saj, ndërsakisha fatin të jem edhe njëri ndërthemeluesit e këtij institucioni, institu-cion ky i pari i këtij lloji në Maqedonidhe më gjerë.



34/77

34

çmimet të jenë sa më të arsyeshme dhe tëshfrytëzueshme. Përveç sendeve, simbolikedo t’i quaja, ajo që është më e rëndësishmjaështë hapësira që ne u ofrojmë për njëperiudh prej 6 muajve, si faze inkubimi, ku nërast se ideja/zgjidhja ka potencial komerçial-izimi, ne mundohemi që t’i ndihmojmë mementorime, konsultime, qasje në financa dheme të gjitha shërbimet e mundshme që nemendojmë se janë të domosdoshme gjatëkësaj periudhe që ideja të transformohet nënjë biznes real dhe profitabël.

6. Mund të besojmë se do të zbulohet ngaTetova, Prishtina apo Tirana një inovacionqë do të kthehet në realitet në vitet që dovijnë? Diçka që bën ndryshim në botë?

Të them të drejtën, talenti dhe kreativiteti nuk

8. Cili është aktiviteti i rradhës nëSEEU TechPark? Cilët do të jenë të

ftuarit e ardhshëm?Aktivitetet janë të shumtë, pormund t’ju siguroj se çdo dit, mun-dohemi që nëpërmjet aktivitetevetë ngjashme, të stimulojmë sa mëshumë të rinjtë dhe t’i mbështesimhap pas hapi gjatë realizimit tëëndrrës së tyre.

kanë munguar asnjëherë në këto hapësira, porpikrisht ka ndodhur e kundërta, kanë mun-guar institucione që mundësojnë krijimin e njëeko-sistemi i cili është shumë i domosdoshëmgjatë procesit të lindjes të një ideje të re.

7. Gjykoni se ka potencial zhvilimi inova-

cioni te të rinjtë shqiptarë? Çfarë mund tëbëhet më shumë në këtë drejtim?

Ashtu siç e ceka më lart, potencial dhe kreativ-itet ka, por ka mungesë institucionesh. Unëmendoj dhe besoj se zgjidhja e kësaj do tëishte mundësia e krijimit të një komuniteti tëParqeve Teknologjike, Qendrave Kërkimore,atyre të Inovacionit dhe Universiteteve kunëpërmjet të cilave ndërmarrësit e rinj dheinovatorët do t’i kthenin këto ide dhepërmirësime në veprime dhe produkte reale.



35/77

TEKNOLOGJI

HOW TO - SI TË - QYSH ME


36/77

36

Kur një kompani sapo lind, është ‘normale’ të

ketë një website amatoresk.

Sapo stabilizoheni, gjithsesi, keni nevojë për

një faqe interneti që reflekton në të njëjtën

kohë edhe suksesin tuaj aktual, edhe ju

pozicionon për rritjen në të ardhmen.

Këtu keni një metodë hap-pas-hapi për ta

bërë website-in tuaj të “godasë” sa më shumë

njerëz.

SI TË RUAJMËSA MË GJATËBATERITËE CELULARIT,LAPTOPITAPO TABLETIT

Bateria, ky mjetkaq i rëndësishëmpër jetën tonë. Edimë se bateritë

janë në pjesëkritike përcelularët tanë pasiteknologjia ebaterive nuk kaavancuar me tënjëjtën shpejtësi si

teknologjitë etjera. Megjithatëka shumë infor-macion jo korrektmbi bateritë dhe

jetëgjatësinë etyre.

Duhet të kemiparasysh se disa tëashtuquajtura ...

HOW TO SI TË QYSH ME

7 MËNYRA

1. Zgjidhni një strategji ‘web’-iqë përshtatet me modelin tuajtë biznesit.

Problemi më i zakonshëm medisa website të kompanive tëvogla është se ato ndjekin njëstrategji që nuk u shkon përshtat modelit të tyre të biznesit.Ka 4 lloje tipesh të websitevekomerçiale:

1. Media. Mundëson përmbajtje

(content) për të shitur

reklamim.2. Katalog. Prezanton produk-

tin për shitje online. 3. Lead-gen. Grumbullon të

dhëna për të identifikuar

gjurmët e shitjeve poten-ciale.

4. Broshurë. Sjell kredibilitetkur konsumatorët potencialë“shqyrtojnë.”

Me sitet Media dhe Katalog,

Nga Geoffrey James Editor i Inc.com

http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/http://businessmag.al/si-te-ruajme-sa-me-gjate-baterite-e-celularit-laptopit-apo-tabletit/


37/77

37

website-i është biznesi juaj.Për të mbështetur atëmodel biznesi, websiteduhet të realizojë sa mëshumë përmbajtje qëmundet për të gjeneruar samë shumë trafik që të jetë e

mundur.

2. Rishkruani mesazhet qëndodhen në krye të faqeve përtë adresuar nevojat e klientëvetuaj.

Homepage ose pjesa më emadhe e siteve të shumicës sëbizneseve shpjegojnë se çfarëbën kompania, çfarë produkteshdhe shërbimesh ofron, kur uthemelua dhe kush e themeloi.Kjo detyron konsumatorin tëbëjë përpjekje mendore për tëadresuar atë informacion në atëqë ata ndjejnë se duhet bërë përtë arritur objektivat e tyre.

Bëjeni menjëherë website-in tuajqë të ketë kuptim për konsuma-torët duke ndryshuar mesazhetnë krye të faqes në mënyrë që aitë përshkruajë se si konsuma-torët do të përfitojnë në momen-tin e parë që ai/ajo ka blerëproduktin ose shërbimin tuaj.

E gabuar: “Shërbimet ZYXkrijojn sofistikimet e fundit tëfushës, prezantimet me video nëplatformën agnostike të cilatmund të gjurmohen nga tipi iaksesit ndaj karakteristikavedemografike. E themeluar në2007-ën, ne kemi eksperiencënga puna me kompanitëteknologjike për të aktivizuarstrategjinë e tyre marketing.”

E duhur: “Shërbimet ZYX ju ndih-mojnë të ndërtoni markën tuaj

duke krijuar video virale qëkonsumatorët mund t’i shikojnënga telefonat dhe kompjuterat etyre.”

3. Zëvendësoni lavdërimin evetes me dëshmitë.

Është një dis-konceptim izakonshëm që konsumatorëtbesojnë se ju jeni “më të mirët”kur ju pretendoni të jeni “më të

mirët.” Në fakt, kur kompanitëlëvdojnë veten e tyre, konsuma-torëve nuk u bën përshtypje “mëe mira” dhe në rastin më të keq

janë skeptikë.

Më mirë se të bëni pretendimetë pabazuara rreth kompanisësuaj, sillni dëshmitë e klientëvepër të qenë të besueshëm nëaftësinë tuaj të shërbimit. Përefekt maksimal, vendosni direktdëshmitë e atyre që e kanëprovuar shërbimin/ produktintuaj nën mesazhin kryesor tëfaqes suaj.

Ky postim nuk adreson këtë strategji.

Me sitet Lead-gen dhe Broshurë, website-i mbështet biznesin. Strategjiamë e mirë është të modernizohet faqja, kështu që ajo mund të mbledhëinformacione mbi konsumatorët më shpejt dhe më thjeshtë. Me këtëlidhet ky postim.



38/77

38

konsumatorët të ndjekin thirrjet tuaja përveprim më shumë se t’i bëni ata që tëshfletojnë diku tjetër dhe të mërziten.

Vendosni të gjithë ndërveprimet me kom-paninë (si “press room,” “skuadra emenaxhimit,” “oportunitetet për punë,”etj.) në fund të kryefaqes në shkronja tëvogla. Ata që kanë interes për gjëra të tilla,do t’i gjejnë ato.

7. Eleminoni fotografinë “stock”.

Në një website, nuk ka asgjë më të mërz-

itshme se sa një varg fotosh të ‘dobëta’ tënjerëzve që tregojnë se janë në punë!

Ju e dini se për çfarë bhet al: bjondiatipike e qendrës së shërbimit të klientit mebuzëqeshjen karakteristike me një palëkue në vesh, grupi i shumëllojshëm ipunës rreth një tryeze konferencash,tundja e duarve ku në sy bien mëngëtperfekte të xhaketave, etj.

Fotografi të tilla janë ekuivalenti vizual i“llafazanëve.” Ato nuk shtojnë asgjë, ndajfshijini.

4. Krijoni një thirrje për veprim.

Sitet Media dhe Catalog i duan konsumatorët tëvizitojnë sa më shumë faqe që të munden, qoftë përtë parë reklama, ose për të blerë produkte. Prandaj,disa site kanë plot vende ku të klikohet mbi to.

Sitet Lead-gen dhe Brochure janë pikërisht ekundërta. Ju nuk doni që konsumatorët të humba-sin kohë në faqe. Në vend të saj, ju doni që ata tëndërmarrin veprim që, ose i identifikon ata si shem-bull për shitjet (Lead-gen) ose ju tregojn ju sekonsumatori ju ka vizituar (Brochure). Në këtë rast,

ju duhet të keni një thirrje të dalluar për veprim, sinjë ofertë provo-para-se-të-blesh, një eBook falas,etj. që ju lejojn të vilni informacion rreth vizitorëvetë faqes suaj.

5. Reduktoni sasinë e përmbajtjes.

Për sitet Media dhe Catalog, content-i është mbret.Sa më shumë përmbajtje që të keni, aq më shumëpara do të bëni.

Kjo nuk qëndron për sitet Lead-gen dhe Brochure.Ndërkohë që ju duhet me patjetër të përfshini mjaf-tueshëm përmbajtje për të tërhequr konsumatorëtnë veprim, të jepni shumë informacione do t’ishpërqëndrojnë ata nga objektivi. Një website që kapërmbajtje “të pasur” e bën çfarëdolloj gjëje që poshisni të duket si një proçes kompleks dhe madje tëmërzitshëm.

6. Thjeshtoni zgjedhjet e navigimit.

Ndërsa eleminoni përmbajtjen, bëjeni website-inmë të thjeshtë për t’u naviguar duke hequr shumëmenu nga të cilat mund të zgjedhësh, sidomos nëkrye të faqes kryesore. Mbani mend: Ju doni që



39/77

KARRIERA


40/77

KUR ZGJIDHNINJË PROFESION!

It’s you vs the world

40

Kush është Elton Ilirjani?

Një person shumë i motivuar për ndihmuar njerëzittë gjejnë veten dhe rrugën e duhur për karrierën etyre. Me ketë dëshirë lindi edhe ideja për të qenëthemeluesi i kompanisë: The Headhunter.

Unë gjithmonë kam besimin se ne kemi lindur nëkëtë botë, në vendin e duhur, për të qenë me njerëzite duhur dhe për një arsye dhe qëllim te caktuar.Kur është themeluar kjo kompani, u fokusova pikër-isht tek ky qëllim i caktuar që ishte: Punësimini!!!

Disa vite më parë, e ideova kompaninë në mendjentime. Ajo u skicua nga një skemë e thjeshtë:Fillova në rrjetin profesional LinkedIn përmes njëregjistrimi të suksesshëm profili: The HeadHunters.Menjëhere u bëra partner me The Headhunters:Kosovë, Maqedoni, Serbi, Shqipëri, Itali, Zvicër, USA,

Brazil, Spanjë, Angli, etj.

Shumë shpesh, bashkëbisedoj me njerëz që janënatyrshëm të predispozuar të mendojnë në nivele tëmëdha dhe pa kufij. Kur arsyetoj me qetësi, mendojse ky lloj vizioni mund të jetë shumë frymëzues,duke bërë të mundur që të ndryshojë mënyrën qëekipet e punës të zgjidhin çdo sfidë të kompanisëdhe mbase të ndryshojnë trajektoren e saj.

Përgjatë këtyre viteve kam fituar besueshmërinë dhe

eksperiencën që të zhvilloj biznese në mënyrën mësistematike, të logjikshme si dhe duke reflektuarkrijimtaritë inovative në shoqëri. Nga eksperienca egjithë këtyre viteve në trajnimet qe kam dhënë, kampërdorur aftësiste menaxheriale për të identifikuar,krijuar dhe kryer programe unike dhe organizimin ekurseve profesionale të niveleve drejtuese të kom-panive. Në anën tjetër të mbështes në mënyrën mëtë mirë dhe të organizoj detyrat me përpikmërinëmë të madhe.

KARRIERA


41/77


42/77


43/77

43

10 PYETJE TËÇUDITSHMEGJATËINTERVISTAVEPËR PUNËTË APPLE

Apple njihet sivendi më emo-cionues dhesfidues ku mundtë punojë dikush,dhe s’ka asnjësurprizë kurmarrim vesh se tëpunësohesh nëkëtë kompani nukështë detyrë e

lehtë.

Si Google dhekompani të tjera tëmëdha, Apple bënedhe pyetjeteknike bazuar nëeksperiencën ekaluar të punësdhe disa “puzzle” për trurin ...

orët ekstra, të tjerët fatkeqësisht jo. Kjo demotivonpunonjësin që të mos kryejë më orë jashtë orarit apoedhe ato brenda orarit zyrtar të mos i bëjë efektive. Kjoështë mendësia jonë në të punuar. Për këtë unë sugje-roj që të bëhen matje performance, vlerësim perfor-mancë gjithnjë për punonjësin por edhe me tregueskonkret.

Këtu mund të marrim si shembull Anglinë, USA apoGjermanisë ku punëmarrësit punojnë brenda oraritzyrtar (orë pune) por janë shumë efektivë në atë qëbëjnë. Nga një studim i bërë, Shqipëria është një ngavendet me orët më të gjata në botë.

Vitet e fundit janë hedhurhapa të rëndësishëm përndërtimin e një komunitetiStartup këtu në Tiranë. Sadëshirë kanë të rinjtë për t’ubërë sipërmarrës dhe zhvil-luar idetë e tyre? Cilat janëfushat e tregut shqiptar qëmendoni se kanë një poten-cial zhvillimi për startup-etshqiptare?

Të rinjtë duhet të zgjedhin një

degë që u përshtatet aftësive tëtyre. Pra, nëse një i ri nuktërhiqet nga shkencat ekzakteapo nuk është i prerë për to, nukdo t’i sugjeroja që të vazhdontestudimet për Mjekësi, Farmaci,Inxhinieri, IT, etj. Gjithashtu, kjo

vlen edhe për maturantët qënuk e kanë prirje letërsinë,historinë, apo shkencat sociale,të mos konkurrojnë për gazetariapo arte.

Të rinjtë kanë nevojë tëudhëhiqen nga pasioni sidomoskur janë në fillimet e karrierës sëtyre, një fillim i gabuar karrierepra, me një punë që nuk gjen

veten do ishte “cen” për tëardhmen e tyre sepse pjesa mëe madhe e arritjes profesionaleka të bëjë me pasionin që fut nëtë dhe pjesa tjetër janë vullnetidhe formimi profesional. Neinsistojmë kur këshillojmë dikëmbi një karrierë të suksesshmeqë siç thamë më sipër pasioni tëbëhet pjesë e tij që në përzgjed-hjen e degës që do vazhdojë në

universitet.Efektshmëria e një punonjësivjen edhe si rezultat i harmon-isë në vendin e punës dhepasionit që ushtrohet në të. Pra,para se të ndërmerrni zgjedhjetë rëndësishme në jetë men-doni për atë që është dhe mëkryesorja, të bërit punën mepasion.

KARRIERA

44

http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/http://businessmag.al/10-pyetje-te-cuditshme-gjate-intervistave-per-pune-te-apple/


44/77

internship apo stazhi në kom-pani të ndryshme.

Ata mund të aplikojnë këtë edhepa pagesë. Këtu më shumë idrejtohem biznesit që të mundtë kultivojë këtë kulturë për tërinjtë shqiptar. Jo gjithnjë duhetti drejtohemi qeverisë që sigur-isht ka rol të rëndësishëm porsynimi kryesor është biznesiprivat sepse vendet vakante

vijnë prej andej, biznesi duhet tëmaturohet.

Këtu nuk do lija pa përmendurdhe dy drejtimet që sipas mejenuk janë drejtimet më të mirapër të rinjtë: fasonët dhe callcenter ku kanë punësuar të rinjtë cilët kanë përfunduar degëtsi: ekonomist, inxhinier, farma-cist etj. Ata drejtohen pikërishtkëtu sepse gjejnë pagesa të mira

Business Magazine ka si synimfrymëzimin e të rinjve në rrugën esipërmarrjes. Si një sipërmarrës isuksesshëm, çfarë këshille do të

jepnit për ata që duan të fillojnërrugën e sipërmarrjes në Shqipëri?

Unë shoh mjaft të rinj të cilët duan të

largohen nga Shqipëria, bëjnë doku-mentat apo largohen në mënyra tëtjera dhe më vjen shumë keq për këtëgjë. Ky trend i largimit të këtyre të rinjveështë shumë i dukshëm kohët e fundit.

Më të mirët kanë dëshirë të ikin, tëlargohen dhe studjojnë jashtë dhe tëmos kthehen më, apo studentë tëekselencës që janë në Shqipëri fatkeqë-sisht nuk kanë besim tek punësimi në

vend. Mbi 60% e tyre duan të largohen,unë nuk dua të jem pesimist por shikojtrendin e kësaj lëvizje.

Këtu të rinjtë synojnë, siç e thamë edhemë lart: financë, muzikë, juridik etj. Atanuk duhet të bëjnë gabime në zgjedhje,sepse nuk e studiojnë tregun dhekërkesën që ka vendi.

Në fakt lëvizjet e para kanë filluar,

vëmendja nga Ministria e MirëqëniesSociale dhe Rinisë, Shkollat profesio-nale, etj.

Por rinia nuk duhet të jetë kaqpesimiste, ata duhet ti shfrytëzojnëmundësitë që ka vendi. P.sh. stazhiprofesional është shumë me rëndësi.Unë do ti këshilloja të rinjtë të kenëedhe mëndësinë e vullnetarizmit,

madje kanë edhe mbështetjen eshtetit. Duhet parë politika e

pagave dhe vlerësim të profe-sionit real në vend. Arsimi ynë tëdrejtohet drejt arsimimit profe-sional sepse ne nuk kemi kapac-itete për vende pune për: jurist;ekonomist; farmacist etj.

Duhet të ketë më shumë kërkesapër programues, recepsionist;kamarier; banakier; kuzhinier etj.

KARRIERA

44


45/77

KULTURA E ORGANIZATËS

46


46/77

46

Rastet e studimit tregojnë se dëgjimi i ideve tëreja në organizata mund të çojë në rritjen e kom-panive. Ky rast ka ndodhur në bankën "Standard

BusinessMag Nr10 Maj 2016

Documents

Transcript of BusinessMag Nr10 Maj 2016