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magazinB u s i n e s s T r a n s f o r m a t i o n i n d e r P r a x i s

Ausgabe Herbst 2018

I n t e r v i e w m i t N a n d i n i

B a s u t h a k u r

M a s c h i n e n b a u :T i p p s f ü r d e n

B r e x i t

D i g i t a l i s i e r u n g i m E i n k a u f

h & z - P o r t r ä t : H a n s - M a r t i n

L a u e r , P r i n c i p a l

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EDITORIAL

#hzprocurement #hzdigitization

Liebe Leserinnen und Leser,

Transformation ist unser tägliches Thema – unabhängig davon, ob es um Digitalisierung von Einkaufsprozessen geht, um optimierte Schnittstellen oder darum, Mitarbeiter bei den fortschreitenden Veränderungen mitzu-nehmen. Auch in dieser Magazinausgabe stellen wir Ihnen interessante Herausforderungen aus unserem Berater-Alltag vor.

Nandini Basuthakur, CEO von Procurement Leaders, spricht über ihre weltweite Organisation und deren Ressourcen im Bereich Procurement Leadership. Über 27.000 Einkaufsmanager aus 700 Unternehmen umfasst das Netzwerk. Weiterhin erfahren Sie, wie Sie Hochleistungsmaschinen in einen globalen Industrialisierungsprozess bringen und wie sich durch „Robotic Process Automation“ Bestellvorgänge extrem verkürzen lassen.

Und noch etwas: Das h&z Magazin erhalten Sie erstmals als digitalisiertes PDF. Wir haben jede Menge spannender Links eingebaut und würden Sie gerne auf eine digitale Reise mitnehmen.

Viel Spaß wünscht Ihnen

Stefan Aichbauer, Managing Partner

IMPRESSUM

Herausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstraße 5, 80331 München, Tel. +49 (0)89 242969-0, Fax +49 (0)89 242969-99, redaktion@huz.de Konzept und Umsetzung living-crossmedia GmbH & Co. KG (lcm), München, www.living-crossmedia.de (lcm) Redaktion Constanze von Lentzke (h&z) Projektleitung Ursula Kronenberger (lcm) Grafik Benjamin Linke (lcm) Titelbild Philipp Nemenz Fotos Philipp Nemenz, Jelena Moro, pexels.com, unsplash.com

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No Deal? Was tun?Noch droht ein harter Brexit. Maschinen- und

Anlagenbauer müssen sich wappnen. h&z gibt wichtige Tipps für den Worst Case.

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h&z News Round Tables, ein neues Office, Wissenswertes zum Thema Transformation und einige besondere Begegnungen.

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PorträtHans-Martin Lauer, Principal bei h&z, bringt mit Vorliebe Projekte, Geräte und andere Dinge wie-der zum Laufen. Hier stellt sich der Berater vor.

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InterviewDas Netzwerk Procurement Leaders liefert

Analysen, Tools und Wissen. Nandini Basuthakur, Chief Executive Officer von PL, spricht über

künftige Herausforderungen im Einkauf.

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Digitalisierung EinkaufDer schnelle Weg zur Digitalisierung – ein

deutscher Maschinenbauer auf einer Reise mit den Experten von h&z.

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MELDUNGEN

Aerospace Round TableWertvoller Erfahrungsaustausch und Best Practice – die Teilnehmer des eintägigen Workshops zum Thema Supply Chain in der Luft- und Raum-fahrtindustrie diskutierten im Septem-ber aktuelle Trends in der Branche.

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Video: Transforum 2018Auf Sardinien trafen sich Mitarbeiter der Transformation Alliance. Neben inhaltlichen Anregungen gab es auch sportliche Challenges.

Umzug: neues h&z-Headquarter Beste Arbeitsbedingungen, ein attrak- tives Umfeld: Mitte 2020 ziehen wir mit unserem Headquarter an den Münchner Karolinenplatz und bleiben damit im Herzen der Stadt. Wir freuen uns auf das neue Domizil.

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BME Start-up- Crunch bei h&zJe vier Minuten hatten 13 Start-ups für Procurement und Supply Chain, um ihre Ideen, Module und Tools zu präsentieren.

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h&z nordics stellt Einkauf-Studie vor Procurement Round Table in Stockholm. Anlass der spannenden Veranstaltung war eine von h&z nordics durchgeführte Studie zur Zukunft des Einkaufs.

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Eigenes h&z-Office in PittsburghVon Lowtech zu Hightech – Pittsburgh gilt heute als eine der erfolgreichsten Städte der USA. Mit einem eigenen h&z-Office im Osten der USA können wir unsere Kunden nun noch besser auf dem amerikanischen Markt begleiten.

Video: h&z Transformation h&z hat dieses Jahr den Hidden Champion für Business Transforma- tion gewonnen. In einem Video stel-len wir unseren Beratungs ansatz vor.

Fotos: © Albin Berlin pexels.com |jon flobrant unsplash.com | mingjun liu unsplash.com

„Von den Besten der Branche lernen“

Frau Basuthakur, Sie sind seit 18 Monaten CEO bei Procurement Leaders. Wie gefällt Ihnen Ihr Job?

Ich liebe meinen Job, er ist ab-wechslungsreich und herausfor-dernd – keine zwei Tage sind wie die anderen. Ich habe das Glück, mit großartigen Menschen inner-halb unseres Unternehmens und innerhalb des Kundennetzwerks zusammenzuarbeiten.

Was sind die Herausforderungen Ihres Jobs?

Wie bei vielen unserer Kunden ist die Herausforderung, Teams mit

der richtigen Kombination aus Ta-lent, Agilität, Werten und Kultur zusammenzustellen und zu ent-wickeln. Das ist entscheidend für eine skalierbare Wachstumsstra-tegie. Unser wichtigstes Ziel ist es, die Kunden dabei zu unterstützen, wettbewerbsfähig zu bleiben und ihr Wachstum voranzutreiben.

Warum sollte man Mitglied wer-den bei Procurement Leaders?

Nun, in unserer zunehmend digita-lisierten Welt werden bestehende Geschäftsmodelle immer häufiger in Frage gestellt. Die Verbraucher sind anspruchsvoller, Wettbewerb

Einkäufern kommt eine Schlüsselposition zu bei den rasanten Veränderungen, die Unternehmen derzeit meistern müssen. Procurement Leaders liefert Analy-sen, Tools und Wissen. Mehr als 27.000 Einkaufsmanager sind hier organisiert. Die globale Organisation gilt als weltweit größtes Netzwerk in diesem Bereich. Sie nutzt die Erfahrung der Mitglieder, entwickelt eigene Strategien und beglei-tet Einkäufer bei den Herausforderungen der Zukunft. Nandini Basuthakur, CEO, im Gespräch mit Klaus Katzer und Johanna Mühlenberg von h&z.

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und Tempo nehmen zu. Beschaf-fungsprofis erleben diesen Druck innerhalb ihres Unternehmens, aber auch extern, vonseiten der Kunden. Procurement Leaders hat eine Mitgliederbasis von 700 Unternehmen weltweit und 27.000 Einkaufsmanagern. Ihnen bieten wir Praxiswissen, Applikationen und Connections. Über Konferenzen, Online-Plattformen und Studien haben alle unsere Mitglieder die Möglichkeit, sich auszutauschen, von den Besten der Branche zu lernen und sich an ihnen zu orien- tieren.

Wird Procurement Leaders auch selbst beratend aktiv?

Wir machen keine Unternehmens-beratung. Wir bieten aber sehr konkrete Materialien, mit denen Einkaufsmanager Kosten einsparen und insgesamt bessere Geschäfts-ergebnisse erzielen können: Case Studies, Strategie- und Kategorie- Recherchen, Benchmarking, Tem-

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plates und Leitlinien zur argumen-tativen Unterstützung von Business Cases für Vorstände und Aufsichts-räte.

Warum genau brauchen Einkaufs-manager Ihre Unterstützung?

Die Digitalisierung hat eine solche Geschwindigkeit angenommen, dass sich die traditionell organi-sierte Einkaufsfunktion weiterent-wickeln und verändern muss, um mitzuhalten. Aber wie sieht die Zu-kunft aus? Welche Themen haben Priorität? Wie soll der Einkauf seine Position verteidigen? Procurement Leaders erkennt, dass Unterneh-men mit einer bereits „reiferen“

Wir bieten Praxis- wissen, Applikationen

und Connections.

Organisation von Procurement und Supply Chain effektiver sind. Diese Unternehmen kennen die „value“ Treiber und forcieren die wichtigen Lösungen – wie etwa Innovation, Kundenthemen, Mitarbeiterengage-ment, soziale Verantwortung und finanzielle Effektivität. Wir können diese umfassende „Reife“-Transfor-mation unterstützen.

Sehen Sie sich auch als Lobby- Organisation?

Nicht im Sinne von politischem Lobby- ismus. Aber als hochkarätiges glo-bales Netzwerk können wir die Zukunft des Beschaffungswesens beeinflussen. Viele Unternehmen sehen Procurement nur als reinen Einkauf und als Möglichkeit, Kos-ten einzusparen. Das führt dazu, dass neue Talente nur schwer zu rekrutieren sind. Denn diese Ta-lente finden es nicht attraktiv, im Einkauf Karriere zu machen.

Da können wir als Procurement Leaders einiges an Aufklärung leis-ten. Oder wir können auch Druck ausüben auf Unternehmen wie SAP und IBM, damit sie den Einkäufern endlich die besten IT-Lösungen zur Verfügung stellen. Wir können für die Software-Entwickler auch Erfah-rung und Input aus unserem Netz-werk liefern – wie eine Art „crowd solution“.

Gibt es bereits konkrete Signale zu möglichen Folgen des Brexits?

Es gibt Anzeichen dafür, dass sich viele EU-Unternehmen zurückhal-ten, britische Unternehmen in ih-ren Lieferketten zu nutzen. BMW schließt vorsorglich seine Fabriken rund um das Austrittsdatum. Viele

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Wir können Soft-ware-Entwicklern

Input liefern.

Firmen beginnen, Lager anzulegen aus Angst vor Lieferengpässen auf-grund langer Wartezeiten an den Grenzen. Es ist eine Katastrophe. Dazu noch der Handelsstreit zwi-

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schen den USA und China. Die Welt ist führungslos.

Wie kann Procurement Leaders die Unternehmen unterstützen?

Wieder, indem wir die Beteiligten ins Gespräch bringen. Zeiten der Unsicherheit sind oft auch Zeiten, in denen große Veränderungen möglich sind. Unsere Organisati-on ist offen für jeden, der etwas Interessantes beizutragen hat. Zum Beispiel auf den Konferenzen: Als Teilnehmer bringen Sie einen inte-ressanten Gedanken mit und fah-

ren mit zehn neuen nach Hause. Auf unserem Flagship-Event, dem World-Procurement-Kongress im Mai dieses Jahres, waren mehrere Milliarden Dollar Kaufkraft in ei-nem Raum versammelt. Wenn wir wollten, könnten wir die ganze Welt verändern.

Das haben Sie sich auch für die Sa-che der Frauen vorgenommen ...

Unsere Forschung zeigt, dass nur 14 Prozent der CPOs Frauen sind. An den Hochschulen sind nur 37 Prozent der Teilnehmer von Supply- Chain-Lehrveranstaltungen weib-lich. Frauen sind in Unternehmen auf allen höheren Leveln unterre-präsentiert. Sie führen im Verlauf ihrer Karriere kleinere Teams als Männer und werden daher schlech-ter bezahlt – sie können dabei nur mit 76 Prozent des Gehalts rechnen, das Männer haben. Das führt zu Frustrationen. Die Frauen kommen nicht hoch. Wir wissen aber längst, dass gemischte Führungsteams die Wünsche des Kunden viel besser erfüllen können.

Wenn wir wollten, könnten wir die

ganze Welt verändern.

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Was macht Procurement Lea-ders bei diesem Thema? Und ändert sich was?

Mit unserer Initiative Women Pro-curement Leaders (WPL) wollen wir heute und in Zukunft weib-liche Führungskräfte begeistern und stärken. Wir wollen Frauen in ihrer Führungsfunktion unter-stützen, damit sie das Beste aus sich herausholen können. WPL bietet in unserem Netzwerk eine Mentoring-Plattform für Frauen. Es gibt Veranstaltungen zu Themen wie „unconscious bias“ oder zur Rolle von Vorbildern. Ja, wir sehen gewisse Erfolge, aber es geht lang-sam voran. Ich kann den Frauen nur zurufen: Erhebt die Stimme, bringt Euch ein bei interessanten Problemstellungen, seid selbst-bewusst, mutig und liebt, was Ihr tut. Und diese Ermutigung richtet Procurement Leaders an alle Be-schäftigten im Einkauf: Ihr habt die Möglichkeit, mit Eurer Arbeit wirklich etwas zu verändern und

die Organisationen, in denen Ihr arbeitet, entscheidend voranzu-bringen.

Frau Basuthakur, wir danken Ih-nen für das Gespräch.

Im Anschluss an dieses Gespräch fand die gemeinsame Veran-staltung „Procurement Athle-tes Think Tank“ mit Einkäufern bedeutender Unternehmen aus verschiedenen Branchen in den Münchner Räumen von h&z statt.

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NANDINI BASUTHAKUR Nandini Basuthakur hat Volkswirtschaft und Psychologie studiert und mehr als 20 Jahre für verschiedene Unternehmen gearbeitet, unter anderem für den Wirtschaftsprüfer Ernst & Young, für CEB (heute eine Tochtergesellschaft der Technologieberatung Gartner) und Opower (heute eine Tochter des Cloud-Anbieters Orac-le). Seit drei Jahren ist sie bei Procurement Leaders (PL) und seit 18 Monaten leitet sie dieses bedeutende internationale Netzwerk von Einkaufsmanagern mit Sitz in London. h&z gehört zu den Shareholdern und frühen Förde-rern von Procurement Leaders.

JOHANNA MÜHLENBERG Beraterin und Mitglied der Einkaufs-Practice bei h&z

KLAUS KATZER Partner und Leiter Bereich Einkauf bei h&z

An Warnungen hat es nicht geman-gelt. „Harter Brexit kostet Maschi-nenbauer 200 Millionen Euro“, hieß es schon im Dezember 2017 in der FAZ. „Brexit wird den Mittelstand besonders hart treffen”, unkte im März der VDMA. Und die Welt titel-te Mitte Juli: „Wirtschaftsverbände prangern deutsche Brexit-Sorg-

losigkeit an“. Doch mal ehrlich: Wie ernst haben Sie diese und andere Warnungen wirklich genommen? Haben Sie nicht auch gehofft, dass es am Ende so schlimm schon nicht kommen würde? Dass sich die Un-terhändler aus Brüssel und London letztlich eben doch auf einen „wei-chen“ Brexit verständigen würden?

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No Deal? So wappnen sich Maschinenbauer für den BrexitGelingt es Brüssel und London eine Lösung zu finden, die den Maschi-nen- und Anlagenbauern teure und zeitlich aufwändige Barrieren erspart? Noch ist keine in Sicht. Doch die Uhr tickt. Deshalb geben wir hier wichtige Tipps für den Worst Case.

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sich die schlimmsten Folgen eines harten Brexits abfedern lassen. Hier zehn Ad-hoc-Maßnahmen, die wir Maschinen- und Anlagebauern drin-gend empfehlen:

1. Nicht nur Währungs-, sondern auch Zollrisiken absichern

Gegen Zins- und Währungskurs- risiken im Geschäft mit britischen Unternehmen sichern sich viele deutsche Mittelständler ohnehin ab – Großbritannien gehörte ja nie dem Euroraum an. Im Zuge des Bre-xits kommen weitere Unwägbarkei-ten hinzu, nämlich das Zollrisiko und damit verbunden die Gefahr höherer Lieferantenpreise. Auch hiergegen sollten sich die Unter-nehmen absichern.

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Noch ist eine für alle Seiten vorteil-hafte Lösung zweifelsohne möglich. Man sollte die Hoffnung nicht aufge-ben. Gleichwohl: Rational betrach-tet ist die Wahrscheinlichkeit eines „harten“ Brexits in den letzten Mo-naten gestiegen – eine Entwicklung, die die mittelständischen Maschi-nen- und Anlagenbauer mit Sorge erfüllen muss. Denn: Großbritanni-en ist der fünftgrößte Absatzmarkt für die Branche, viele Firmen haben nicht nur Kunden auf der Insel, son-dern auch Lieferanten und andere wichtige Partner. Ohne gütlichen Brexit-Deal droht den Maschinen- und Anlagenbauern hierzulande ein Desaster. Denn sie müssen nicht nur Zölle fürchten, sondern auch technische Handelshemmnisse und jede Menge Bürokratie.

Was also tun? Wer erst jetzt damit beginnt, wird kaum noch genug Zeit für umfassende Vorbereitungen auf den Worst Case haben. Wohl aber reicht die Zeit noch für eine Art Last-Minute-Programm, mit dem

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2. Logistik umstellen und nach neuen Dienstleistern Ausschau halten

Zölle haben nicht nur Preiseffekte, sondern ziehen auch einen oftmals unterschätzten administrativen Auf-wand nach sich. Auf dieses Szenario müssen sich Maschinen- und An-lagenbauer technisch, organisato-risch und womöglich auch personell vorbereiten. Dabei gilt es, längere Wartezeiten bei Ein- und Ausfuh-ren einzukalkulieren und die Liefer-ketten entsprechend umzustellen. Wichtig: Für britische Frachtführer fallen die bekannten Regelungen zur Kabotage weg. Gegebenen-falls müssen hiesige Unternehmen also neue Dienstleister mit Sitz in der EU suchen. Zudem würde im Zuge eines harten Brexits das euro päisch-amerikanische Open-Sky- Abkommen für britische Airlines womöglich außer Kraft gesetzt. Auch für den Lufttransport bräuch-te es in diesem Fall neue Anbieter.

3. Arbeitsgenehmigungen einho-len, Visa beantragen

Nach einem harten Brexit gilt: Wenn Sie Mitarbeiter auf die Insel entsen-den, geht ohne Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigung nichts mehr,

möglicherweise müssen sogar Visa beantragt werden.

4. Laufende Verträge überprüfen und ggf. anpassen

Im Zuge des Brexits können lau-fende Liefer- und Dienstleistungs-verträge unwirtschaftlich werden. Die Unternehmen sollten darum überlegen, schon heute ergänzende Regelungen zu bestehenden Ver-trägen anzustreben. Dabei kann es beispielsweise um Preisgleitklau-seln oder auch (siehe oben) um die Übernahme von Mehrkosten bei der Entsendung von Mitarbeitern gehen.

5. Höhere Finanzierungkosten ein-kalkulieren

Womöglich müssen Banken nach dem Brexit bei der Abwicklung von Geschäften über Clearingstellen mehr Eigenkapital vorhalten. Da- durch könnten sich bei der Kredit-vergabe die Spielräume verengen – was zu höheren Finanzierungskos-ten für Unternehmen führt.

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6. Versicherungswechsel erwägen

Wer Policen bei britischen Versi-cherern abgeschlossen hat, sollte erwägen, den Anbieter zu wechseln. Denn mit dem Austritt Großbritan-niens aus der EU unterliegen dor-tige Gesellschaften nicht mehr der europäischen Versicherungsauf-sicht und partizipieren auch nicht mehr am Notifikationsverfahren.

7. Wegfall des EU-Investitions-schutzes beachten

Was ebenfalls wegfällt, ist der unions- rechtliche Schutz für Kapitalgeber, der bislang auch britischen Investo-ren Diskriminierungsfreiheit, Markt-zugang und Freiheit des Kapital- und Zahlungsverkehrs garantierte. Solange es noch keine entsprechen-den bilateralen Abkommen gibt, sollten deutsche Firmen, sofern sie britische Gesellschafter haben, auch diesen Punkt beachten.

8. Für deutsche Firmen mit britischer Rechtsform wird es kompliziert

Die gesellschaftsrechtliche Aner-kennung für Unternehmen mit bri-tischer Rechtsform (z.B. Limited) wird nach einer Übergangsrege-

lung wegfallen. Die betroffenen Unternehmen würden dann wie Personengesellschaften behandelt mit entsprechenden Folgen für die Haftung. Unternehmen, die bisher durch britische Wirtschaftsprüfer geprüft wurden, müssen den An-bieter wechseln.

9. Änderungen bei gewerblichen Schutzrechten im Blick haben

Bestehende gewerbliche Schutz-rechte sollen für den Übergang weiter gelten – für neue Produkte müssen nach dem Brexit aber na-tionale gewerbliche Schutzrechte in Großbritannien erworben werden. Die CE-Kennzeichnung darf durch britische Institutionen nicht mehr erteilt werden. Deutsche Unterneh-men, die Produkte in Großbritannien herstellen, aber in die EU vermark-ten wollen, müssen dann Konfor-mitätsbewertungen durch andere Prüfstellen vornehmen lassen.

10. Höheren fiskalischen Aufwand einkalkulieren

Nach dem Brexit werden für Ein-fuhren aus Großbritannien Einfuhr- umsatzsteuern fällig. Diese sind zwar abzugsfähig – dennoch sollten die Unternehmen den anfallenden Aufwand einkalkulieren.

THOMAS TAPP Senior Projektleiter und Mitglied der Practice Group Engineered Products & Business Excellence bei h&z

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Der entscheidene Dialog fand an Loch 12 statt. Beim Abschlag war es zwischen den beiden Auf-sichtsratsmitgliedern namhafter europäischer Maschinenbau-Un-ternehmen noch um allgemeine Auswirkungen der Digitalisierung gegangen. Auf dem Green war dann aber schon klar: Der Einkauf würde das Target sein. In diesem Bereich, so berichtete der eine Spieler dem anderen, sei eine erhebliche Automatisierung der Prozesse möglich. Beim letzten Putt ließ er noch fallen: „Die ope-rativen Tätigkeiten lassen sich locker um 30 Prozent reduzieren.“

Kunden- und Unternehmenspro-zesse effizienter machenDiese Erkenntnis blieb natürlich nicht auf dem Golfplatz. Der Chief Purchasing Officer (CPO) des be-sagten Unternehmens bekam sie bald darauf zu hören. Dass die Di-gitalisierung sein Leben und das seiner Leute verändern würde, war ihm längst klar. Doch wie das kon-kret zu managen, wie schnell die passende Technologie verfügbar sein würde und welche überhaupt passt, das lag im Dunkeln. Alle Kunden- und Unternehmenspro-zesse sollten schneller, effizienter und bequemer werden. Die Liefe-

Chef-Einkäufer stehen aktuell von allen Seiten unter Druck. Sie sollen die Digitalisierung möglichst schnell umsetzen, um die erhofften Effizienzgewinne zu erzielen. Doch der Weg dahin liegt für viele im Nebel. Das heißt: Erfahrene Lotsen sind dringend gesucht. Ein deut-scher Maschinenbauer auf einer Reise mit h&z.

Mehrwert im Einkauf durch digitale Prozesse

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rantenbeziehungen würde man anders gestalten müssen, und letztendlich würde sich die ganze Organisation verändern müssen. Aber wie genau?

Der CFO war schon länger der Mei-nung, der Einkauf habe zu viele Leute für die Abwicklung der ope-rativen Prozesse an Bord. Andere Abteilungen beschwerten sich re-

ausgedrückt, „mit dem Rücken zur Wand“ – ein Zustand, in dem man gute Ideen und Lösungen nur selten auf die Schnelle parat hat. In diesen Situationen greifen wir zu eigens entwickelten Kre-ativitätsmethoden: „Inspiration Workshops“ stehen bei unseren Einsätzen manchmal noch vor der genauen Analyse der jeweiligen Organisation und ihrer Schwach-

gelmäßig über umständliche und unbequeme Abläufe. Und immer wieder hörte der CPO verhaltene Bemerkungen von Mitarbeitern: Vorsintflutlich seien die IT-Werk-zeuge, mit denen sie hier arbeiten müssten.

Vom ehrlichen Skeptiker zum engagierten MitstreiterAls wir von h&z ins Spiel kamen, stand der CPO, etwas überspitzt

stellen. Sie machen den Kopf frei und ermöglichen einen ersten Blick: Was könnte gehen? Was geht jetzt, was später? Welche privaten Erfahrungen haben die Beteiligten schon mit den (Aus-)Wirkungen der Digitalisierung gemacht? Welche Veränderungen erwarten wir in naher oder ferner Zukunft?

So war es auch bei diesem Kun-den. Mancher der Workshop-Teil-

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nehmer nutzte die Gelegenheit, um seine tiefe Skepsis in Bezug auf mögliche Veränderungen deutlich zu machen. Klug moderiert war das für den weiteren Prozess sogar hilfreich, weil wir die offenen Wun-den sahen. Und durch Erfahrung wissen wir, dass die ehrlichsten Skeptiker am Ende oft die enga-giertesten Mitstreiter sind.

Erste Erfolge holen die Mitarbei-ter ins BootNatürlich musste er dann irgend-wann erfolgen: der genaue Scan über die gesamte Organisation, die Sammlung von Schwachpunkten und Ideen. Zwei Monate brauchte es, umfangreiche Interviews und Daten-Auswertungen, bis das Ergebnis stand: ein Raster aus fachlichen, organisatorischen und technischen „pain-and-gain points“, das die zu erwartenden Widerstände im Veränderungs-prozess sofort mit einbezog.

Denn natürlich lösen Verände-rungsprozesse auch Ängste aus: Angst vor Stellenabbau, Macht-verlust, Überforderung. Deshalb ist es oft besser, zunächst nur eine erste Vision zu entwerfen, in welche Richtung es geht, und dann sehr schnell erste kleine, unterstützende Funktionalitäten einer Einkaufslösung einzuführen, deren positive Effekte sofort sicht-bar werden. Damit lässt sich der anfängliche Grundwiderstand un-ter den Betroffenen gut auflösen. So war es auch hier: Kaum waren die ersten Funktionalitäten verfüg-bar, war das Interesse geweckt. Der Einzelne sah die Chance, sich weiterzuentwickeln, fühlte sich be-

gleitet auf dieser Reise in die Zu-kunft, die ja in Teilen noch höchst unsicher ist.

Passende IT-Lösungen führen schnell ans ZielDenn vieles, was gerade „gehypt“ wird, ist technisch noch gar nicht möglich. Anderes, was man gerne als Science-Fiction abtut, kommt vielleicht schneller als gedacht. Und das Angebot an Software ist höchst komplex und unübersicht-lich. Wir von h&z können bei die-sen Themen für uns reklamieren, dass wir einen guten Überblick haben – einfach, weil wir als Be-rater in verschiedensten Branchen ständig mit dem Thema befasst sind und unentwegt die neuesten IT-Lösungen beobachten. Zusam-mengefasst können wir hier mit gutem Gefühl sagen:

• Wir wissen, wohin die Reise geht. • Wir wissen, welche Software-Lö-

sungen passen. • Wir wissen, wie die Mitarbeiter

angesprochen werden müssen, damit sie diese Lösungen gut annehmen.

• Wir wissen, wie man das Schiff zu Wasser lässt.

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Mit Robotic Process Automation den Bestellvorgang verkürzenBei dem vorliegenden Unterneh-men bestand die Schwierigkeit darin, dass die jeweiligen Syste-me nicht miteinander kompati-bel waren. Unter den rund 300 Anbietern von Einkaufs-Software konnten mithilfe der Marktkennt-nis von h&z schnell die geeigneten Solution Provider für eine Über-gangslösung identifiziert werden – zumindest bis eine langfristige Lösung erarbeitet wurde. Nach der Anbieterauswahl konnte der Prozess zügig durch „Robotic Pro-cess Automation“ ersetzt und der Bestellvorgang von zwei Wochen auf zwei Tage verkürzt werden.

Gleichzeitig galt es, das Projektma-nagement zu beschleunigen, etwa

• bei der Vergabe von Ausschrei-bungen,

• bei der Formulierung von Anfor-derungen,

• bei der Lieferanten-Bewertung im RFQ-Prozess,

• in der abschließenden Verhand-lung und Auswahl.

State-of-the-art-Software kann hier die Zusammenarbeit von Einkauf, Entwicklung, Finanzwesen, Pro-

duktion und weiteren Funktionen erheblich vereinfachen und be-schleunigen. Auch im vorliegenden Fall hat das funktioniert.

Neue Rollen und Funktionen für EinkäuferBereits nach der Digitalisierung erster Prozessschritte konnte der CPO seine Leute von nicht wert-schöpfenden Routineaufgaben be-freien und sie für wichtigere und vielfach interessantere Aufgaben freischaufeln:

• Lieferanten entwickeln • Risiken managen • Besser verhandeln • Innovationen nutzbar machen

und ins Unternehmen bringen• Den Platz des Einkaufs am Tisch

der Entscheider sichern und aus-bauen

SVEN HEIMSenior Projektleiter und Mitglied des Einkaufs-Leadership Teams bei h&z

ALEXANDER GÖTTEProjektleiter und Practice-Leiter Digitali-sierung bei h&z

RALF SCHULZPartner und Leiter Bereich Einkauf bei h&z

Ein von h&z entwickeltes Target Operating Model, eine individuelle Aufbau- und Ablauforganisation, schreibt den Einkäufern ihre neu-en Rollen und Funktionen zu, ver-knüpft Prozesse mit den richtigen Technologien, leitet die Wende ein – hin zum Einkauf der Zukunft.

Bei unserem Maschinenbauer ist ein Anfang gemacht und der CPO hat die Hoheit über die Gestaltung der Zukunft zurückerobert. Er hat erste Erfolge erzielt und die manu-ellen Tätigkeiten schon im ersten Jahr um 20 Prozent reduziert mit der Aussicht, dass es mittelfristig 50 Prozent weniger sein werden. Damit hat er auch gute Chancen, schon im zweiten Jahr der Imple-mentierung seiner mit h&z ent-wickelten „Roadmap“ einen po-sitiven Return on Investment zu sehen. Gute Aussichten: Wenn sein Aufsichtsrat das nächste Mal Golf spielen geht, dann hat der wirklich was zu erzählen.

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Meine Matrix heißt: analysieren, erkennen, lösen

Wissen Sie, wie die älteste „Green-horn-Karte“ der Lufthansa aussieht? Ich habe noch ein Exemplar der ers-ten Miles-&-More-Karten aus dem Jahr 1997. Sie steckt in meinem Kar-ten-Etui und hat seit neuestem sogar eine gewisse Prominenz erlangt:

Aus Spaß habe ich in einem Viel- fliegerforum, in dem sich die Meilen- millionäre gegenseitig hypen, ein Foto der Karte gepostet und ge-schrieben: „So geht’s auch.“ Das führte dort zu heftigen Diskussio-nen, weil ich nie Wert darauf gelegt habe, meine Meilen zu optimieren. Die Lufthansa-Leute fanden das so amüsant, dass sie von mir ein Por-trät fürs Lufthansa-Shop-Magazin gemacht haben.

Technologie, Entwicklung und Qualität sind meine ThemenVielleicht war das einer der Gründe, warum ich von Kollegen aufgefor-dert wurde, mich den Lesern des h&z Magazins vorzustellen.

Aber ich bin auch als Ingenieur neben einigen anderen Experten im Kreis der Betriebswirtschaftler der Kollege mit dem etwas anderen Background. Erst seit einigen Jah-ren arbeite ich als Berater – und ich muss sagen, dass mir das großen Spaß macht. Vor allem bei tech-nologieorientierten Kunden und Themen fühle ich mich mit meinem Industrie-Background gut zu Hau-se und kann hier als Berater vieles voranbringen.

Hans-Martin Lauer ist Ingenieur, Berater und seit Anfang des Jahres Principal bei h&z. Er liebt es herauszufinden, warum Projekte, Dinge, Geräte nicht funktionieren, und sie besser noch als zuvor wieder zum Laufen zu bringen – beruflich und auch privat.

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Nach meinem Ingenieurstudium an der TU München war ich zunächst im operativen Bereich tätig: habe Entwicklungsmannschaften ge-führt, hatte Linienverantwortung, war auch Geschäftsführer in der Medizintechnik und in ähnlichen Industrien.

Technologie, Entwicklung und Qua- lität sind heute meine wichtigen Themen. Mit meinen Teams be-gleite ich mittlere und große In-dustrieunternehmen langfristig beim Aufsetzen und Umsetzen von Qualitätsprogrammen. Wir sorgen für effizientere, effektivere Entwicklungen und Prozesse, un-terstützen mit modernen KI-Me-thoden bei der Qualitätssicherung der Produkte. Und wir stellen si-cher, dass die Erkenntnisse, die wir dabei gewinnen, in die künfti-gen Entwicklungen einfließen und die Produkte dadurch tatsächlich messbar besser werden.

Mit sozialen Berater-Themen die Welt etwas besser machenDaneben gibt es noch ein weiteres, neues h&z-Thema, das mir sehr am Herzen liegt: Beratung von Non-Profit-Organisationen und NGOs. Wir sind überzeugt, dass das, was bei Industrieunternehmen funk-tioniert, auch für Non-Profit-Organi-sationen so falsch nicht sein kann. Bei einem Industrieunternehmen geht es darum, ein Produkt zu ent-wickeln und zu verkaufen. Bei einer NGO geht es darum, sozialen Impact zu erzielen, besonders gut zu sein und auch dem Spender plausibel zu vermitteln, was mit seinem Geld passiert. Der Unterschied ist, dass ich zwei Richtungen bediene. Aber letztlich sind Themen wie Vision, Strategie, Führung, Kultur, Prozesse, Abläufe und Kennzahlen vergleich-bar mit denen der Industrie.

Noch stehen wir hier ziemlich am Anfang. Unser Firmengründer Tho-mas Zachau hat mich angespro-chen. Weil er wusste, dass ich offen bin für diese sozialen Themen. Nach seinem Wechsel aus dem Vorstand Anfang des Jahres wollte er etwas anschieben, was Spuren hinterlässt, wo wir mit dem, das wir können, nachhaltig sind und vielleicht „die Welt etwas besser machen“.

Entspannen am Flügel und auf dem RennradPrivat nimmt Musik einen großen Raum in unserer Familie ein. Meine

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Frau ist Lehrerin, spielt Cello, und auch jedes unserer drei inzwischen erwachsenen Kinder hat mindes-tens ein Instrument gelernt – teils auch unterrichtet von uns Eltern. Unsere mittlere Tochter tourt ge-rade nach Abschluss ihrer Musical-ausbildung mit dem Musical Grease durch Europa. Sie hat bereits über 170 Vorstellungen hinter sich. Wann immer möglich, schauen wir uns ihre Auftritte an.

Ich selbst sitze oft an meinem Flü-gel, um mich zu entspannen. Von einer Prämie hatte ich mir vor vie-len Jahren einen Flügel gekauft. Während meines Studiums habe

ich mit einem brasilianischen Kom-militonen bei verschiedenen Gigs mit meinem Klavierspiel ordentlich Geld verdient. Auch bei den eher seltenen Auftritten mit der h&z-Band bin ich am Piano dabei.

Wir lieben Wanderungen in den Bergen und am Wochenende fahre ich öfter mit meinem Rennrad ins Gebirge, neulich habe ich damit die Alpen überquert.

Dinge wieder zum Laufen bringenZu meinen liebsten Hobbys gehört „Sachen reparieren“. Leider kom-me ich nur viel zu selten dazu. Im Keller habe ich eine Werkstatt mit Werkzeug, Maschinen und vielen „Projekt-Kisten“, wie ich das nenne. In jeder Kiste liegt ein Gerät oder ein altes Werkzeug, das darauf war-tet, repariert oder fertiggebaut zu werden. Ich liebe es herauszufin-den, warum ein Gerät nicht funk-tioniert, und es wieder zum Laufen

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zu bringen. Nichts anderes mache ich letztlich als Berater – und daraus ziehe ich eine große Befriedigung.

Letztes Jahr habe ich eine Kleinse-rie von Betonlampen selbst her-gestellt. Ich wollte etwas Kreatives machen, Geschenke für Freunde, etwas Analoges im Retrostil mit einer amorphen Oberfläche und warmem Licht. Aktuell plane ich einen Schmiede-Workshop mit einem Freund zusammen. Wir wollen Messer schmieden, wir haben uns in das Thema rich-tig reingefuchst, wissen, was wir brauchen – theoretisch sind wir Schmiedemeister. Ich bin mir si-cher, dass das erste Messer noch nicht perfekt ist – aber das zweite wird dann richtig gut. Dann, wenn wir die Materie analysiert, durch-schaut, eine Lösung gefunden und in der Praxis erprobt haben – ganz wie ich es auch mit den The-men meiner Kunden mache.

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h&z Unternehmensberatung AGNeuturmstraße 5, 80331 MünchenTelefon +49 (0)89 242969-0