Business RelationshipManagement – -Mit … · 2020. 5. 16. · Vorgehen: Berücksichtigung...

Business Relationship Management –- Mit Beziehungsmanagement zum Erfolg

Olivier BartheDipl. El.-Ing. FH, Exec. MBA HSG

0) Motivation und Vorgehensweise

Motivation: Politische Empathie wie auch Public Governance

Motivation: Kunden- Empathie wie auch interne Corporate Governance

E-Mobility

Motivation: Persönliche Weiterentwicklung

Hans Ulrich 1972, Knut Bleicher 1991, Johannes Rüegg-Stürm 2002, HSG

Vorgehen: Berücksichtigung der Sphären, Anspruchsgruppen, Ecosystem

Vorgehen: Berücksichtigung Ecosystem, Bsp. Arbeitsmarkt

Persönliches UmfeldAlumni-Organisationen Primärer

Arbeitsmarkt

Selbstständigkeit

SekundärerArbeitsmarkt

Staatl. UnterstützungRAV, Sozialhilfe

Olivier Barthe für die HSG

2) Anliegen formulieren: vom Nutzen zum Mehrwert

3) Prozess: AIDA und der Weg zum Erfolg

4) Marktparameter: Ganzheitlichkeit, Kategor., Prior. und die Hidden Fruits

6) Buying Centre: Identifikation und Analyse mit Jung und Marston

der W

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5) Kritischer Schritt Kontaktnahme: mit adapt. Katalysatoren zum Erfolg

1) Kognition schärfen: von der Customer Centricity zur Customer Empathy

7) Auftritt und Ueberzeugung: Aristoteles‘ Logos, Ethos, Pathos

8) Erfolg: Iulius Caesar, der Rubicon und die Volition

Business Relationship Management nach der adaptierbaren Katalysator Methode

Stakeholder: Behörde, Kunde, Zukunftsmarkt, Arbeitgeber

Olivier Barthe, Diplomarbeit HSG

1) Kognition schärfen (Wahrnehmung);von der Customer Centricityzur Customer Empathy

«Wer andere kennt, ist klug,wer sich selbst kennt, ist erleuchtet»Laotse

“Rien n‘est plus fort qu‘une idée, d‘ont le temps est venu“ Victor Hugo

Mitmachübung:Unterschiedliche kognitive Perzeption (sinnliche Wahrnehmung)bei identischem Bild

„Wir sehen Dinge nicht wie sie sind – wir sehen sie, wie wir sind“, Anaïs Nin, amerik. Schriftstellerin

Erkenntnistheorie: KonstruktivismusBetrachter A und B betrachten identisches C

Paul Watzlawick, Stanford University

Betrachter,Subjekt A

Betrachter,Subjekt B

Objekt C

Erkenntnistheorie: KonstruktivismusBetrachter A und B betrachten identisches C (Baum)


Erkenntnistheorie: KonstruktivismusBetrachter A und B betrachten ident. B (sich selbst)


Betrachter, Subjekt A

Subjekt B

Objekt B =Subjekt B

Erkenntnistheorie: KonstruktivismusBetrachter A (wir) und B (Katze) betrachten ident. B


Eigenbild-Fremdbild (ident. B): JoHari Fenster

Josef Luft, Harrington Ingham, University of California (Berkeley)

Selbstsicht B sieht B(Roger Federer sich selbst)

FremdsichtA sieht B(Roger Federer)

bekannt unbekanntbe

kann

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B: öffentliche Person,spielt Tennis

B: blinder Fleck(Tshirtzurecht ziehen)

B: private Person, (geheime Wünsche,Versagensangst)

B: Dunkelkammer

Unterschiedliche kognitive Perzeption (sinnliche Wahrnehmung)bei unterschiedlichem Bild: Intranet vs. Internet:

Problem: mangelnde Stakeholder Empathie (Einfühlungsvermögen)

Empathie nach Paul Ekman (University of California):- emotionale (auf das Fühlen bezogen)- kognitive (auf das Verstehen bezogen)

Empathie nach Lawrence Shaw, Elisabeth Segal (Arizona State University),Tharrenos Braitsis:

- emotionale, affektive (auf das Fühlen bezogen)- kognitive (auf das Verstehen bezogen)- soziale (auf die Gesellschaft bezogen)

Empathie: verschiedene Arten von Empathie

Anliegen

Erfolg beim Stakeholder (Anspruchsgruppe): Behörde, Kunde, Zukunftsmarkt, Arbeitsmarkt

Corporate Centricity,Self Centricity(Intranet)

Customer Centricity, Public Centricity(Internet)- Dank Zentriertheit Stakeholder im

Mittelpunkt- Fokussierung vorhanden,

Verständnis noch nicht

Anliegen, Ziel(Bewilligung,Verkaufsziel,Markteinführung,Position)


Customer Empathy (vor Ort)- Dank kognitiver Empathie

Verständnis- Voraussetzung zum Erfolg erfüllt

Customer Centricity (Internet)- Dank Zentriertheit Stakeholder im Mittelpunkt- Fokussierung vorhanden, Verständnis noch nicht

Erfolg beim Stakeholder (Anspruchsgruppe): Behörde, Kunde, Zukunftsmarkt, Arbeitsmarkt

Anliegen, Ziel(Bewilligung,Verkaufsziel,Markteinführung,Position)

Anliegen, Ziel


(firstfriday) Erfolg, Ziel, Stakeholder, Kunde

Customer Empathy- Dank Empathie zum Verständnis- Voraussetzung zum Erfolg erfüllt

Anliegen,DL,LösungAnliegen,

Dienstleistung,Lösung

Customer Centricity- Dank Zentriertheit Stakeholder im Fokus- Fokussierung vorhanden, Verständnis noch nicht


Heliozentrische Sonnenblumen (analog Parlamentarier, Anbieter, Innovatoren, Arbeitnehmer) richten sich stets nach ihrem wichtigsten Stakeholder aus(analog Volk, Kunde, Zukunftsmarkt, Arbeitgeber)

Empathie: heliozentrische Empathie

Unterschiedliche kognitive Perzeption:

«Der Papalagi», Erich Scheumann, (1920)

2) Anliegen, Ziel, Angebot formulieren; vom Nutzen zum Mehrwert- Bewilligung- Lösung, Projekt- Innovation- sich selbst / Karriereschritt

“The bitterness of poor quality remains much longerthan the sweetness of low price“Michael Porter

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Wertigkeit, Qualität, PreisMichael Porter, Harvard University, *1947

Alleskönner wenige USPs(Aldi, Migros-Budget) (Globus, Migros-Selection)

Porter-Ustuck in the middle(Migros-Classic)

Porter - U

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n, U

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Wertigkeit, Qualität, PreisMichael Porter, Harvard University, *1947

«der Wert aller Uhren in einem Schaufenster ist eine Konstante»

Porter-Ustuck in the middle

Porter - U

SWOT: Analyse der Potenziale und Gefahren

„Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten.“, chinesischer Philosoph Sunzi (544 – 496 v. Chr.)

H.Mintzberg (MIT), Ph.Kotler (Northwestern), R.Kaplan (Harvard)

Extern

Intern

+++ ---

Strength Weakness

Opportunity Threat

Canvas: Analyse der Potenziale und Gefahren

Alexander Osterwalder, Université de Lausannne

Key Partners

Key Activities

ValueProposition

Customer Relationships

Customer Segments

Key Resources

Channels

Cost Structure Revenue Streams

Nutzen- GGT- "perception is reality"- zu maximierende Kongruenz

BedürfnisLeistung- Blindleistung

Heinz Weinhold, Markus Müllner, HSG

Nachfrage nach:AbstimmungserfolgUmsatzGeglückte InnovationBesetzung Kaderposition

Angebot (Monopol):populäres Anliegeneinziger Anbietereinzigartiges Produkteinziger Bewerber

Nutzen

Mehrwert 1+1=3

Bedürfnis Leistung

Konkurrenz-Leistungen1+1=2

Nutzen(ohneMehrwert)

Heinz Weinhold, M. Müllner, HSG

Nachfrage Angebot (Oligopol)

Mehrwert

Mehrwert

Anfragenanderer Parteien

Nutzen


Nachfrage Angebot (Oligopol)mehrere Bewerber

öffentlichesBedürfnis

politischeAnfrage- Blindleistung

Mehrwert: Bsp. Politik

Mehrwert(Branche, Sprache, ...)

Bedürfnis(Führung Team)

Leistung(erfolgreicherTeamleader)

Konkurrenz-Leistungen

Mitbewerber

Nutzen(ohneMehrwert)


Nachfrage Angebot (Oligopol):mehrere Bewerber

Mehrwert: Bsp. Arbeitsmarkt

Edith Penrose, University of Baltimore, INSEAD

RBV Ressource Based View

(+3M, ...)

Kundenbesitz, Blue Collar Staff,

Technikkompetenz

MBV Market Based View

(-Kodak, ...)

PV-, Minenergie-Markt

RBV Resource Based View: Innovation

Edith Penrose, University of Baltimore, INSEAD

RBV Ressource Based View50jährig, Neuorientierung

MBV Market Based View20jährig, Studienwahl

RBV Resource Based View: Arbeitsmarkt

Anliegen, Ziel

System

Dienstleistung

EmotionBsp. Event

Bsp. Datenlieferung

Bsp. Versorgungssicherheit

Bsp. Stromnetz

Torsten Tomczak, HSG

Means-End-Chain: Bsp. Lösung für die StrombrancheBe

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eorie

Anliegen, Ziel

System

Dienstleistung

EmotionBsp. pathetisches Interview

Bsp. Motivationsschreiben

Bsp. CV

Bsp. Karriereschritt


Means-End-Chain: Bsp. KarriereschrittBe

ispie

leTh

eorie

Means-End-Chain: Starbucks


Means-End-Chain: Red Bull


Means-End-Chain: Werkbetriebe Frauenfeld

Enkeln saubere Welt hinterlassenEtwas Gutes tunAltruistisch lebenGreta Thunbergaber auch Prestige

Means-End-Chain: Was will der Kunde wirklich

3) Prozess; AIDA und der Weg zum Stakeholder

“The readiness is all“, William Shakespeare

“Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben.“, Michail Gorbatschow

“Wer beim planen versagt, plant sein versagen“ Benjamin Franklin

VUCA-World: Prozesse bringen Ordnung und Sicherheit

Volitility = Volatilität

Uncertainty = Unbeständigkeit

Complexity = Komplexität

Ambiguity = Mehrdeutikeit

US Army War College, Carlisle PA

Geroldswil ZH an einem Sonntag Nachmittag

Prozesse und Vorbereitung

*1723 Adam Smith, Uni of Edinburgh, Uni of Glasgow„the first man ..., then the second man ...“

*1856 Frederick Taylor, Dartmouth CollegeStandardisation, Training

*1861 Henry Gantt, John Hopkins University BaltimoreGantt Diagramm

*1909 Peter Drucker, New York UniversityOutsourcing

40er William Deming, Yale, NY University, ColumbiaTotal Quality Management TQM > EFQM

50-60 ToyotaKAIZEN

70er Jack Welch GE, MotorolaSix Sigma

Awareness/Attention:Selektion und Qualifizierung

> vakante Positionen

Interest:Erstkontakt undGespräch

> Bewerbung

Desire:Angebot undVerhandlung

> Interview

Action:ZielerfüllungundZufriedenheit

> Unterschrift

Joseph A. Richards, *1859Frank Hutchinson Dukesmith, *1866Elias-Elmo Lewis, *1872 (AIDA von Verdi, Uraufführung 1871)C. P. Rusell, 1921

“Prozesse sind nicht alles, aber ohne Prozesse ist alles nichts“

Charlie Chaplin, Film «Modern Times», 1936

Prozesse ja, aber nicht ad absurdum

4) Marktparameter, Adressaten-Kreis;- Ganzheitlichkeit- Kategorisierung - Priorisierung und die Hidden Fruits

“Le bonheur est parfois caché dans l'inconnu“, Victor Hugo("Das Glück hält sich manchmal im Unbekannten versteckt.")

Prognosen ohne Ganzheitlichkeit:

1878 Sir Erasmus Wilson, Professor in Oxford (Chirurgie, Dermatologie):«Wenn die Weltausstellung in Paris zu Ende geht, wird man nie mehr etwas von

elektrischem Licht hören.»

1895 William Thomson (Lord Kelvin), Glasgow University, Präsident Royal Society:«Schwerer als Luft? Solche Flugmaschinen (Flugzeuge) sind unmöglich.»1897: «Das Radio hat absolut keine Zukunft»

1901 Gottlieb Daimler:«Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird eine Million nicht übersteigen –

allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren»

ca. 1920 Charlie Chaplin:«Filme in Kinos sind nur eine vorübergehende Modeerscheinung. Das Publikum will Schauspieler live auf der Bühne sehen.»

1934 Albert Einstein:«Es gibt nicht den geringsten Hinweis, dass Atomenergie jemals nutzbar sein wird.»1939: Brief an Präsident Franklin Roosevelt

Prognosen ohne Ganzheitlichkeit:

1943 Thomas Watson, Director of the Board of IBM:

«Ich glaube der Weltmarkt hat Raum für 5 Computer»

1962 Antwort der Plattenfirma Decca Records an den Manager der Beatles:

«Wir mögen ihre Musik nicht und Gitarrengruppen werden bald aus der Mode

kommen.»

1977 Ken Olsen, Director of the Board of DEC:

«Ich sehe keinen Grund, warum Individuen ihren eigenen Computer haben sollten»

1995 Bill Gates:

«Dieses Internet ist bloss ein gigantischer Hype»

2004: «Das Spam-Problem wird in zwei Jahren Geschichte sein.»

2007 Steve Ballmer, Ex-CEO Microsoft:

«Das iPhone wird nie im Leben einen bedeutenden Marktanteil erlangen.»

2010 Matthias Horx, Zukunftsforscher:

«Von Facebook wird in fünf bis sechs Jahren kein Mensch mehr reden.»

Ganzheitlichkeit: «Thinking the Unthinkable»

Breaking the Enigma Code mit einem Schlüsselraum von103’325’660’891’587’134’000’000=10^23, d.h. ca. 103 Trilliarden

Spielfilme „Enigma-das Geheimnis“ und „The Immitation Game“:„150 Millionen Millionen Millionen“= ca. 10^20 ist untertrieben

Bletchley Park, Buckinghamshire UK

Kategorisierung: Clustering

Kategorisierung: Bsp. Clustering

Bruce Henderson, Boston Consulting Group

Kategorisierung: Bsp. Clustering

Müller-Stewens, HSG

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bestehende Produkte neue

Expansion

Durchdringung

Differenzierung

Neuerung

Kategorisierung: Clusteringbe

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Kategorisierung: Clustering Bsp. Arbeitsmarktne

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neue Ausbildung: Bsp. EMBA

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80%

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20% Aufwand, Bewerbungen 100%

Vilfredo Pareto, Université de Lausanne, 1909

Priorisierung: 80/20 Regel

sichtbar undunerreichbarFruit/Position:schwierig

erreichbar aber sichtbar Fruit/Position:viele Mitbewerber

hoch

Er

reich

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tief Sichtbarkeit hoch

erreichbar undunsichtbarFruit/Position:Hidden Fruits

unsichtbar aberunerreichbarFruit/Position:schwierig

Priorisierung: «Hidden Fruit»


low hanging andinvisibleFruits/Jobs:Hidden Fruits

Priorisierung: Hidden Fruit


Priorisierung: Hidden Fruit

Apple Tree, Trinity College, Cambridge, Cambridgeshire UK

Ganzheitlichkeit: naheliegende Lösungen nicht ausser acht lassen

5) Kritischer Schritt Kontaktnahme;mit adaptierbaren Katalysatoren zum Erfolg(Ideation, Innovation, Disruption)

“Wer ein Schiff bauen will, sollte seine Leute nicht in den Wald schicken um Holz zu sammeln,sondern ihnen von der Faszination der weiten Welt erzählen“, Antoine de Saint-Exupéry

Katalysator: Step by Step (Salamitaktik)

Mátyás Rákosi, ehem. Ungarischer Premierminister

Katalysator: Alter Wein in neuen Schläuchen

Trocknen von Bärenfällen im Pleistozän, bis 12’000 BC

Katalysator: Alter Wein in neuen Schläuchen

PDP-11 Cloud, ca. 1970

Katalysator: Wirkungs-OrientierungFür einen Hammer sieht jedes Problem aus wie ein Nagel (Campaining Summit 2013, Regel Nr.1)

Instrumente-OrientierungzBsp. schriftliche Bewerbung

Instrument Ziel, WirkungzBsp. Printer zBsp. digit. Untern.

Wirkungs-OrientierungzBsp. Online-Bewerbung

Peter Metzinger, Universität Heidelberg

“Wer nicht innoviert, verliert“: Effektivität vor EffizienzNicht jede Innovation (Rad) wird verstanden

“Wer nicht innoviert, verliert“: Effektivität vor EffizienzNicht jede Innovation setzt sich durch

Climeworks CO2-Filter auf der KVA KEZO, Hinwil ZH

“Wer nicht innoviert, verliert“: Innovationen ist nicht per se erfolgreich

“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”,Henry Ford

Katalysator: Empathie versus Disruption

critical phase

Katalysator: Disruption

Katalysator: Disruption

Katalysator: Disruption in der individuellen Mobilität MIV

fossile Treibstoffe aus Erdöl

erneuerbare (fossile) Treibstoffe:H2 Tankstelle (Eniwa)Hybridkraftwerk (Limeco)Store&Go (regio energie Solothurn)

Katalysator: Disruptionen für Fortschritt, nicht Rückschritt

Katalysator: SektorkopplungCampaigning Summit 2013 Regel Nr.6 Komplementoren

Peter Metzinger, Universität Heidelberg

Projekt FDP: Die Fraktion und die Mitglieder zusammenbringen

Katalysator:Littering

Projekt LED: Verkauf, Umsatz erhöhen

Katalysator:Referenzen

Projekt FAU: Beruflichen Erfolg anbahnen

Katalysator:eigene Firma

Suche nach Katalysator nach der «Divide et Impera» Methode:Antithese: „Vereine und leite“, Johann Wolfgang von GoetheHistorische Anwendung: 1. Golfkrieg, US-Präsident Bush (Sen.), good&bad enemies

Gaius Iulius Caesar, *100 BCNiccolò di Bernardo dei Machiavelli, *1469 Prof. Dr. Niklaus Wirth, ETH, *1934

„Projekte“ „Produkte“

?

Projekte sind auf - Kundenbedürfnisse adaptierte und- gröber granulierte Produkte.- Entstammen eher einer

Resource-Based-View und - entsprechen der “Economy of Scope“

Produkte sind - standardisierte, wenig adaptierbare und- feiner granulierte Projekte.- Entstammen eher einer

Market-Based-View und - entsprechen der “Economy of Scale“

Suche nach Katalysator nach der «Divide et Impera» Methode:Projekte vs Produkte

Gaius Iulius Caesar, *100 BCNiccolò di Bernardo dei Machiavelli, *1469 Prof. Dr. Niklaus Wirth, ETH, *1934

„Projekte“ „Produkte“

?

Projekte sind auf - Kundenbedürfnisse adaptierte und- gröber granulierte Produkte.- Entstammen eher einer

Resource-Based-View und - entsprechen der “Economy of Scope“

Produkte sind - standardisierte, wenig adaptierbare und- feiner granulierte Projekte.- Entstammen eher einer

Market-Based-View und - entsprechen der “Economy of Scale“

Antithese: „Vereine und leite“, Johann Wolfgang von Goethe

vom

Sta

keho

lder

zum

Pro

jekt

Analyse des Buying Centre

Kunden-Mehrwert(Projekt anpassbar)

Prozesse (anpassbar)

Originäres Interesse, Kunden-Mehrwert (Produkt gegeben)

Prozesse (gewählt)

Marktparameter: Kategorisierung, Priorisierung

Analyse des Buying Centre

vom

Pro

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zum

Sta

keho

lder

Verein für regionale Versorgungssicherheit

Regionales Regel-Label

Customer Centricity und Customer Empathy

Volition und Ziel

Marktparameter: Kategorisierung, Priorisierung

Volition und Ziel

Olivier Barthe für BKW

bidirektionaler AustauschEconomy of Scope

Community:Verein für reg. Versorgungssicherheit Zürich

Aussenwelt: wenige grössere, an Projekt der Anbindung interessierte Prosumer

Sum

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rten Prosumer

Prosumer

Prosumer

Prosumer


Community:Mit dem Zürcher Regel-Label ausgezeichnete Prosumer

Sum

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Aussenwelt: viele kleinere, an Produkt der Anbindung interessierte Prosumer

Prosumer Label

Prosumer LabelProsumer Label

Prosumer LabelProsumer Label

Prosumer Label

Prosumer

ProsumerProsumer

Prosumer

unidirektionale Kommunikation nach aussenEconomy of Scale


Schwarm von Staren orchestriert sich selbst

Konkreter Katalysator: Label als Selbstläufer

Csik, Gassmann, Frankenberger, HSG

“Wer nicht innoviert, verliert“: St.Gallen Business Model Navigator BMN

“Wer nicht innoviert, verliert“

“In der Fremde ist nur der Fremde exotisch“, Ernst Bloch

6) Buying Centre; Identifikation und Analysemit Jung und Marston- Gemeinderat, Stadtrat- bestehende und pot. Kunden- neue Märkte- Arbeitgeber

Iceberg Theory, Eisberg Modell: «Culture eats Strategy for breakfast»Peter Drucker, New York University, Claremont University

Strategie

Kultur

Philip G. Zimbardo, Yale, Stanford, 1974

Peergroup («Kollegen»): «horizontalisation of trust»

Dame Sandra Dawson, Cambridge University

Politiker/innenProfessoren/innenWirtschaftskapitäne

PfarrerLehrerPolizist

Kollegen, «Freunde» auf sozialen Medien,

Transaktions-Analyse TA

Eric Berne, Yale University

Eltern ich

Erwachsenen ich

Kind ich

fürsorglich fEi kEi kritisch

aKi angepasstunabhängig uKi

rKi rebellisch

Ei bei Stress ^ v

A „Wo hast Du die Zahnpasta?“

B „da, wo Du sie immer liegen lässt“

B „im Spiegelschrank“

B „im Tiefkühler, wo denn sonst“

Transaktions-Analyse TAParallele, horizontale Transaktionen(Ausstieg jederzeit möglich)

A „die Zeit wurde wieder nicht eingehalten“

B „ja, es muss sich ändern“

A „wie war das Meeting“

B „soweit, so gut“

A „ich gehe gar nicht gerne an Meetings“

B „genau, ich auch nicht“

A

A

A

B

B

B



Parallele, diagonale Transaktionen(führt zu Ping-Pong, Ausstieg nur im Erwachsenen Modus möglich)

A „Du wirkst so müde“

B „ja, ich glaube ich bin krank“ B

A



Gekreuzte Transaktionen(Gespräch gestört, kann zu Unterbruch führen)

B „Dies ist unvernünftig, wir sollten doch die Buchhaltung machen“

A „Ich ginge gerne in die Oper“

B „Immer sollen wir tun was Du willst“

A

B

B


altruistischEr

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-+

Morton Deutsch, MIT, Columbia, Bell Labs

Werteorientierungen

- +eigenes Ergebniss

aggressiv

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stisc

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indi

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alist

isch

Kooperation

Wettbewerb

dominanten(Direktor)mit Herausforderungen begegnen

initiativen(Inspirator)Anerkennung widmen

gewissenhafte(Beobachter)mit Fakten überzeugen

stetig-sozialen(Supporter)persönliche Wertschätzung verleihen

sachbezogen menschbezogen(Jung: Denken Fühlen)

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Jung

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William Marston, Harvard University, 1928

Menschentypen nach Marston

(Motivator)

(Berater)

(Koordinator)

(Reformer)

Hans Ulrich 1972, Knut Bleicher 1991, Johannes Rüegg-Stürm 2002, HSG(Simon Sinek 2009, Columbia University)

Normative Ebene (Why)

Strategische Ebene (How)

Operative Ebene (What)

Taktische Ebene

Adressatengerechte Ansprache:

Simon Sinek, Brandeis University Waltham MA, Columbia Uni NY

me, my USPs

HSG, 1991 Knut Bleicher

Normative E.

Strat. E.

Operat. E.

Columbia, Sinek

Why?

How?

What?

Adressatengerechtigkeit: je höher desto mehr Entscheidungshoheit, Budget etc.

Stakeholder, Anspruchsgruppe, Adressatenkreis

E. Almquist, J. Cleghorn & L. Sherer, Harvard Business Revue 18-March

v

von objektiv-rationalen Ueberzeugungskriterienzu subjektiv-emotionalen:

Ziel: Hoffnung wecken, an soziale Verantwortung appellieren

«Karriere»: ReputationPersönlich: Ästhetik, Design

Beziehung: Expertise, Responsiveness (Promptheit)

Performance: QualitätEconomics: Kosten, Benefit, ROI

eher

ext

rins

isch

eher

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Stakeholder, Anspruchsgruppe, Adressatenkreis: Bsp. EVU

E. Almquist, J. Cleghorn & L. Sherer, Harvard Business Revue 18-March

v

von objektiv-rationalen Ueberzeugungskriterienzu subjektiv-emotionalen:

Ziel: - SG: In der Abenddämmerung das Licht einschaltenund auf dem Sofa das TV-Programm geniessen- Zofingen: Gemeinschaftlichen Photovoltaikanlage

«Karriere»:Persönlich:

Beziehung:

Performance: - SG: Jetzt CHF 50 ProCity-Gutschein sichernEconomics: - Zofingen: 400.- Ermässigung für Wärmepumpenboiler

eher

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Gehör im BC

+

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7) Auftritt und Ueberzeugung;Aristoteles‘ Logos, Ethos, Pathos- Oeffentlichkeit- Kunden- Märkte- Arbeitgeber«Ein Bild sagt mehr als tausend Worte»,Fred R. Barnard (welcher, um ernster genommen zu werden, behauptete es sei chinesischer Aphorismus)

“Man kann nicht nicht kommunizieren“, Paul Watzlawick

Auftritt und Rede: Psychologie vor Inhalt, Gesehenes vor Gehörtem, Carpenter-Effekt

William Carpenter, Universität Edinburgh

Auftritt und Rede: „The stage is yours“

Teaser (Wiedererkennung)

Storytelling, Geschichte (Nachvollziehbarkeit)erlebte Anektode (authentisch)erfundene Anektode (amüsant)Pointe (schlüssig)

Königsdisziplin Fabel (zweidimensional, für zwei Adressatengruppen)

Parasprache (Pausen, Höhe, Tempo, Lautstärke)

Nonverbale Kommunikation:Mimik, Gestik, Metapher (bildliches Gedächtnis)

Auftritt und Rede (Teaser):John F. Kennedy 26.Juni 1963: Teaser und linguist. Empathie

“Ich bin ein Berliner“ (I am a donut)“Ich bin Berliner“ (I am from Berlin)

Auftritt und Rede (Teaser):Barack Obama, 8.Januar 2008, New Hampshire

Auftritt und Rede (Teaser):James Monroe (5.) 1823, Woodrow Wilson (28.) 1915, Donald Trump (45.) 2016

Auftritt und Rede (Mimik, Gestik, Metapher):

Angela Merkel und die Asymmetrische Demobilisierung:Vermeiden von Stellungnahmen zu kontroversen Themen, speziell von Reizthemen des Gegners, welcher so demotiviert und demobilisiert wird. Ausnahme: „Wir schaffen das“

Auftritt und Rede: Kleidung

Wirkung von Farben:rot Energie, Mut, Aggressiongelb Glück, Optimismusgrün Intelligenz, Sicherheitblau Vertrauen, Empathieweiss Wahrheitgrau Weisheit, Sachlichkeitschwarz Trauer

Wirkung farblicher Kombinationen:unten dunkel, oben hell = stabil, seriös, zuverlässigunten hell, oben dunkel = instabil, unzuverlässig

Auftritt und Rede:Aristoteles (384-322 B.C.), Schüler Platons, Lehrer Alexanders des Grossen:

Ethos, Logos, Pathos

EthosGlaubwürdigkeit

LogosFolgerichtigkeit

Überzeugung

Aristoteles, 384-322 B.C.

PathosrednerischeGewalt undAuthentizität

Auftritt-, Rede- undÜberzeugungskompetenz:

EthosGürtelfarbe

LogosKata

Überzeugung


PathosKumite

Auftritt-, Rede- und KarateÜberzeugungskompetenz:

EthosAmt

LogosProzess

Überzeugung


PathosDisputation

Auftritt-, Rede- und Politik Überzeugungskompetenz:

Ethosbestehende Infrastruktur:Bau und Unterhalt Stromnetz

Logosneue Infrastrukturen:zBsp. Ladenetze

Überzeugung


PathosMarketing,Begeisterung

Auftritt-, Rede- und Rollout LadenetzÜberzeugungskompetenz:

EthosZeugnisse, Diplome

LogosLogischer Karriere-Schritt

Überzeugung


Redekompetenz, KarriereschrittÜberzeugungstechnik:

PathosInterview,Assessment

E-Mobility

Pathos und Authentizität: „Walk the Talk“

Pathos und Authentizität: „Walk the Talk“

Wetterstudio des Schweiz. Fernsehens

Pathos und Authentizität: „Walk the Talk“«eating your own dogfood»

8) Erfolg;Iulius Caesar, der Rubicon und die Volition- Zuhören- Fragen- Antworten- Verhandeln

«Um Menschen zu verstehen, muss man sehen, was sie einem sagen»Urs Mühlethaler, ehem. Coach der dt. Handballmannschaft

“Die beste Sprache ist die Sprache der Empfängerschaft“,Anton Fugger, 1493-1560

Erfolg, Ziel: Iulius Caesar am Rubicon: “Alea iacta est“oder «the point of no return» resp. die Volition (wollen, volitional)

versus die Motivation (wünschen, motiviert)

Rubikon-Rede: südafr. Präsident Pieter Botha, 15. August 1985, Durban

Gaius Iulius Caesar, 10.Januar 49 BC

Claude Shannon (MIT), Warren Waever (Caltech)

8.1) Zuhörkompetenz

Gedanken Sender A

PerzeptionEmpfänger B

CodierungDecodierung

WorteStörungenGeräusche

8.1) Zuhörkompetenz: 4-Ohren-Prinzip

Sender A

Bsp. Partnerin im Auto:«es ist grün»

Empfänger B

Bsp.«fahr endlich!»

Friedemann Schulz von Thun, Universität Hamburg

Selb

stku

ndga

be

Appe

ll

SachebeneBsp.«Die Ampel steht auf grün»

BeziehungsebeneBsp.«fahre ich oder fährst Du»

8.1) Zuhörkompetenz: aktives zuhören, Fokus

- nicht unterbrechen- bestätigen = „ja, ..., ja“- wiederholen, spiegeln = verbal pacen- rückfragen, klären

- Blickkontakt- zugewandte Haltung- Distanz kontrollieren- nicken- Mimik neutral bis positiv halten- diskret pacen (Haltung, Arme, Hilfsmittel)

Carl Rogers (University of Wisconsin)

8.1) Zuhörkompetenz: Zuhören hat auch mit Zusehen zu tun

Nicole Kronberger, Universität Linz

8.2) Fragekompetenz: Kategorien offener Fragen

Wie?Wer?

Warum?Was?

Weshalb?Wo?

Wieso?Wann?

konvergentdiv

ergen

t

offene Fragen

Wie? Warum? Weshalb? Wieso?

Wer? Was? Wo? Wann?

...

8.2) Fragekompetenz: von Divergenz zu Konvergenz

Facts (Hauptanliegen?)

Opinion (Zufriedenheit?)

Change(Kenntnis anderer Lösungen?)

Action(Bereitschaft?)

Mercuri Urval

8.2) Fragekompetenz: „Wer fragt, führt“

8.2) Fragekompetenz: Auf die „JA-Strasse“ führen

«Geht es Ihnen gut?»«Ja»

«Haben Sie den Weg zu uns gut gefunden?»«Ja»

«Darf ich Ihnen ein Wasser anbieten?»«Ja»

«Unterschreiben Sie heute?»

Richard Bandler, John Grinder, University of California, Vera Cruz

8.3) Antwortkompetenz: Neuro Linguistic Programming

“Qui s'excuse, s'accuse“, Marie-Henri Beyle dit Stendal

8.3) Antwortkompetenz: Touch – Turn – Talk (Hijacking the Question, Aikido-Technik)

TOUCH: Ja, dies haben wir auch gehört

TURN: Wenn man sich aber vertieft mit dem Sachverhalt beschäftigt, tritt ein anderer Aspekt ans Licht

TALK: Tatsache ist, dass ... (own statement)

8.3) Antwortkompetenz: Touch – Turn – Talk (Bsp: Forum Energiespeicher Schweiz)

TOUCH: Sie glauben also, die Schweiz könne sich mit PV energetisch autark versorgen

TURN: Wohin soll im Sommer, wenn mehr Sonne scheint als Strom konsumiert wird resp. woher im Winter, wenn mehr Strom konsumiert wird als Sonne scheint,der Strom hingehen resp. herkommen?

TALK: Wir brauchen Saisonspeicher um ... (own statement)

“A good hockey player plays where the puck is. A great hockey player plays where the puck is going to be.”,Wayne Gretzky, New York Rangers (gilt als bester Eishockey Player aller Zeiten)

8.4) Verhandlungskompetenz: Fragen antizipieren

8.4) Verhandlungskompetenz: Antizipation

Hundekurve:Hund schwimmt stets auf die aktuelle Lage des schwimmenden Essens zuEnte antizipiert, wo sie etwa auf das Essen stossen wird und schlägt diese Richtung einDie vom Hund geschwommene Kurve ist eine Leitstrahlkurve oder Radiodrome:y(x) = ¼(x^2 - ln(x^2)-1) für v(Hund) = v(Apfel)

8.4) Verhandlungskompetenz: extrinsische und intrinsische Interessen kennen oder die Zwei-Faktoren-Theorie (Hygiene- und Motivatoren)

Frederick Herzberg, Uni of Pittsburgh, Uni of Utah

eher

intr

insi

sch

eher extrinsisch

8.4) Verhandlungskompetenz: Henry Kissinger, Camp-David and the Harvard Principle(«Getting to Yes» oder auch «win-win»)

"Separate the people from the problem“

"Focus on interests, not positions“

"Invent options for mutual gain“

"Insist on using objective criteria“

Roger Fisher (Harvard), William L. Ury (Harvard)

Sadat, Carter, Begin

Daniel Shapiro, Harvard

8.4) Verhandlungskompetenz: Die 5 Grundbedürfnisse in Verhandlungen

Anerkennung, Gedanken des Anderen anerkennenWertschätzung

Zugehörigkeit Andere als Partner behandeln

Autonomie Anderen Entscheidungsfreiheiten zugestehen

Status des Anderen Status anerkennen

Rolle des Anderen Rolle von diesem als erfüllend empfunden wird

Roger Fisher, William L. Ury (Harvard)

8.4) Verhandlungskompetenz: Henry Kissinger, Camp-David and the Harvard Principle

Positionen

InteressenA B

AB

Roger Fisher, William L. Ury (Harvard)

8.4) Verhandlungskompetenz: The Orange and the Harvard Principle

Positionen

InteressenA BAB

Roger Fisher (Harvard), William L. Ury (Harvard)

8.4) Verhandlungskompetenz: The Orange and the Harvard Principle

"Separate the people from the problem“

"Focus on interests, not positions“

"Invent options for mutual gain“

8.4) Verhandlungskompetenz:

“Your unhappy customer is your greatest source of learning“,Bill GatesZehra Sirin (SizeConSens)

9) Retention (Erhalt);Fidelisierung (Wiederholung) und Loyalisierung (Treue) mit Fourastié und Krishna- Status quo, Einfluss, Macht- Kunden behalten- Image als Innovator bewahren- Position behalten

Ausschöpfung, Bierkonsum

Cross-selling(U

p-se

lling

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Cha

in

higher

Value

Up-se

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Bier im Glas

Restaurant

Transportuntern.

Brauerei

Ackerland

Stakeholdernähe (zBsp. Volksnähe,Kundennähe,Marktnähe,Arbeitgebernähe)

Zeit

Wich

tigkeit

Beziehung

Sache

Peter Williamson: «Caught in the given orthodoxy»,Fourastiéscher Sektor im Kopf überwinden und Stakeholdernähe suchen

Stakeholdernähe: „Culture eats strategy for breakfast“ Peter Drucker, New York University, Claremont University

Olivier Barthe

Stakeholdernähe: Fourastiéscher Sektor im Kopf überwinden und Stakeholdernähe suchen

Arbeit auf Feld

Arbeit in Fabrik

Arbeit mit Kunde

Stakeholdernähe: Nomadic Working macht Wege zum Stakeholder nutzbar

Impact-Hub Kraftwerk Zürich, Hubud auf Bali, Berset, Wasserfallen

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Zufriedenheit ohne Problemfall

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Anupam Krishna, Manipal University, 2011

Service Recovery Paradox (SRP)

»Wer andere beherrschen will, muß sich selbst beherrschen«,Karl Martell, Fränkischer Herrscher

»Gut getan ist besser als gut gesagt«, Benjamin Franklin, ehem. Amerik. Präsident

«Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen entfachen»,Augustinus Aurelius von Hippo

»Was vorgelebt wird, wird auch nachgelebt«,

10) Leadership;Identify, Combine und Stretch mit Jenewein

Führungsstile global:

Führungsstile:

- Führung durch Visionen(Kennedy: «We will bring a man to the moon, ...»)

- Führung durch Vorbild (bedingt Selbstführung)- «von vorne führen»

- Mgt by Customer Objectives- Management by Objectives (Peter Drucker, 1954)

- «sei einfach, sei klar, sei wahr»- Can-Do Approach

- Armee: Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren- «Gouverner, c’est prévoir»

- Anti-Stile: Peter’s Principle, Management by HelicopterMan

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Antoine de Saint-Exupéry:

“Wer ein Schiff bauen will, sollte seinen Leuten von der Faszination der weiten Welt erzählen“

Sergeant:

“Wer ein Schiff bauen will, sollte seine Leute in den Wald schicken um Holz zu sammeln“

Kompetenzmodell des Bundes:

Selbstkompetenzen EigenverantwortungLoyalitätZielorientierungBelastbarkeitSelbstreflexionLern- und VeränderungsfähigkeitAnalytisches und konzeptionelles Denken

Sozialkompetenzen KommunikationsfähigkeitKritik- und KonfliktfähigkeitTeamfähigkeitDienstleistungsorientierung

Führungskompetenzen Wirkungsvolles Handeln im politischen UmfeldStrategisches Denken und HandelnGestaltung des Wandels

EPA Eidgenössisches Personalamt

Mitarbeiterführung: Selbstführung

Heike Bruch, HSG; Noel Burch, Gordon Training International

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Wahrnehmungunbewusst bewusst

weiss nicht,dass er nichts weiss

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weiss,dass er viel weiss

weiss nicht,dass er viel weiss

Mitarbeiterführung: Entwicklung der MA

Heike Bruch (HSG); Paul Hersey (Northern Illinois University), Ken Blanchard (Cornell)

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Sach-bezogenunqualifiziert qualifiziert

Telling

Selling Participation

Delegating

Mitarbeiterführung: Entwicklung der MA

Urs Mühlethaler, ehem. Coach der dt. Handballmannschaft

Pote

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Durchschnitt

Defizit(CH ist ein Schwächenverbesserungsland)

PotentialBWL lehrt Potenzialverbesserung

Foku

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CH

Foku

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USA

Dwight Eisenhower, 34. Präsident der USA (1953-1961)

Wic

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Teamführung: Delegieren

Dringlichkeit

forget

do yourselfdo later

delegate

Teambuilding: Koordination, Kommunikation

«Adding new staff to a late project,will let the project become even later»Fred Brooks, 1975 «The Mystical Man-Month»

1993 IEEE John von Neumann Medal1999 Turing Award

..., IBM

Teambuilding: Wahl des Leaders

Berliner Philharmoniker wählen Dirigenten selbst128 PlanstellenSeit 1882 sechs Dirigenten gewählt

..., IBM

Teambuilding: Diversität

«Everybody can be a star in something»Wolfgang Jenewein, HSG, ehem. akad. Direktor Executive School

«Die Gemeinsamkeiten einer Gruppe von Menschen sind lediglich Fragment der Unterschiedlichkeiten derselben Gruppe von Menschen»Wolfgang Jenewein, HSG, ehem. akad. Direktor Executive School

«Gender, Alter, Herkunft, Kultur, Ausbildung, ..., HBR: Autism»Winfried Ruigrok, HSG

«Heterogenität vermindert die Harmonie, aber erhöht den Erfolg»= «Disharmonie führt zum Erfolg»Urs Mühlethaler, ehem. Coach der dt. Handballmannschaft

Winfried Ruigrok, HSG

Team

Pot

enzia

lTeambuilding: Diversität, «Quenn bee syndrome»

Mono gender Mixed gender

Vorgesetzer: WMitarbeiter: W

Vorgesetzer: MMitarbeiter: W

Vorgesetzer: WMitarbeiter: M

1) Identify: 1) Identify:

Mitarbeiter A Gemeinsamkeiten Mitarbeiter B

Homogenität

Heterogenität Heterogenität

2) Combine

Wolfgang Jenewein, HSG, ehem. akad. Direktor Executive School

Teambuilding: Diversität, 1) Identify – 2) Combine – 3) StretchIdentify: «Die Gemeinsamkeiten einer Gruppe von Menschen sind lediglich Fragment der Unterschiedlichkeiten derselben Gruppe von Menschen»

tief

Her

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orde

rung

en

h

och

tief. Potenzial, Fähigkeiten hoch

Wolfgang Jenewein, HSG, ehem. akad. Direktor Executive School

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Stress

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Out

Teambuilding: Diversität, 1) Identify - 2) Combine - 3) Stretch

A

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Business RelationshipManagement – -Mit … · 2020. 5. 16. · Vorgehen: Berücksichtigung...

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