Benchmark de la gestion de la Supply Chain

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Benchmark de la gestion de la Supply Chain

Europe - 2009

2

Table des matières

OPTIMISER SA SUPPLY CHAIN GRÂCE AU BENCHMARK

3

1. L’utilisation d’un référentiel SCOR® …….……………………………... 4

2. Le benchmark opérationnel …………………………….………….…..….5

3. La performance opérationnelle et les objectifs financiers ….. 6

MÉTHODOLOGIE ……………………..……………………………….…..

7

1. Présentation de l’échantillon……………………………………………….

8

2. Les secteurs d’activité………………………………………………………….

9

3. La structure de la mesure de la performance……….……………

10

RÉSULTATS DU RAPPORT 2009…………………………….………

11

1. Les indicateurs opérationnels………………..………..…….………….

12

2. Les indicateurs financiers…………………………………….…………...20

3. Analyse comparative par secteur………………………………………

.28

CONCLUSION……………………………………………………………….

45

1. iCognitive…………………………………………………………………………..

46

2. Les avantages du benchmark opérationnel.........................

.47


Optimiser sa supply chain grâce au benchmark

1. L’utilisation du référentiel SCOR®2. Le benchmark opérationnel3. La performance opérationnelle et les objectifs financiers

4

1. L’utilisation du référentiel SCOR®La supply chain ou chaîne d’approvisionnement désigne l'ensemble des flux physiques, des flux d'informations et des flux financiers, nécessaires aux processus de mise à disposition à moindre coût des produits, de la conception jusqu’au retour de produit du client final, là où le besoin existe .

Créé aux Etats-Unis en 1996, le référentiel des processus de la chaîne d’approvisionnement SCOR® offre une approche systémique et utilise un langage commun au sein de l’organisation, une structure d’indicateurs permettant de lier les performances opérationnelles et les objectifs financiers.

Ce référentiel est adopté par de grands groupes internationaux et de plus en plus de PME. iCognitive compte parmi ses clients plusieurs groupes d’envergure mondiale (Thales, Coca Cola, Bayer, Emirates Airlines…) mais aussi des PME (Alliance Loire, Sirap-Gema…) soucieuses d’améliorer la performance opérationnelle et financière de leurs chaînes d’approvisionnement.

Le référentiel SCOR® est un modèle d’optimisation standard, multisectoriel et public destiné à améliorer la performance de votre Supply Chain.

5

2. Le benchmark opérationnel

Après avoir lancé en 2001 la première étude benchmark européenne sur la Supply Chain en utilisant les indicateurs de performance clés du modèle SCOR® (Supply Chain Operations Reference model), iCognitive reconduit celle-ci chaque année.

Cette étude poursuit un double objectif: - Vous apporter une vision claire de la position des leaders de votre secteur - Vous éclairer sur la gestion de la supply chain des meilleurs de la classe (MDC)

Les données du benchmark Supply Chain sont depuis longtemps disponibles aux Etats-Unis, mais le sont plus difficilement pour les entreprises européennes.

Dans le cadre de projet d’amélioration, les résultats du benchmark permettent aux entreprises de prioriser les actions à mettre en place (gestion de la trésorerie, gestion des stocks, cycle d’encaissement...) par rapport à leurs concurrents et de replacer la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans une dynamique de marché. Cette étape intervient en conclusion de l’analyse de l’existant :

6

3. La performance opérationnelle et les objectifs financiers

Les résultats financiers et la profitabilité de votre entreprise ne dépendent pas uniquement de votre positionnement, de votre politique de prix ou bien encore de votre image de marque, mais également des leviers d’amélioration de la performance de votre chaîne d’approvisionnement .

Les entreprises sont de plus en plus soucieuses de l’optimisation de leur activité selon une double approche, à la fois opérationnelle et financière.

L’approche d’iCognitive est de définir les améliorations prioritaires à apporter pour accroître la performance de vos opérations et la profitabilité de votre entreprise. La comparaison de vos résultats avec les acteurs de votre secteur permet de cibler les actions d’amélioration sur les processus qui vous donneront un avantage concurrentiel et un fort retour sur investissement.

Nous évaluons les bénéfices financiers des actions d’amélioration apportées à la gestion des processus de votre chaîne d’approvisionnement afin de vous accompagner dans la mise place d’actions correctives et de meilleures pratiques.

Nos méthodes de calcul s’inspirent largement de la version 9.0 du modèle SCOR® reconnus internationalement comme outil de mesure de la performance.

Pour plus d’informations, vous pouvez également consulter le site du Supply Chain Council : www.supply-chain.org

http://www.supply-chain.org/


Méthodologie

1. Présentation de l’échantillon2. Les secteurs d’activités3. La structure de la mesure de la performance

8

1. Présentation de l’échantillonCette étude est basée sur les résultats de l’exercice 2009 de 300 entreprises de la zone Europe. Chaque secteur est représenté par les 20 premières sociétés en termes de chiffre d’affaires, dont voici la répartition :

Le graphique ci-dessous présente la répartition géographique de l’échantillon :

DE

ATBE

DK

ES

FI

FR

GB

GR

IT

NLPT

SE CH

DE AllemagneAT AutricheBE BelgiqueDK DanemarkES EspagneFI FinlandeFR FranceGB Grande BretagneGR GrèceIT ItalieNL Pays BasPT PortugalSE SuèdeCH Suisse

0

50000

100000

150000

200000

250000

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

210

220

230

240

250

260

270

280

290

300

CA in

mill

ions

of E

uros

Nombre d'entreprises

9

2. Les secteurs d’activitésNous avons utilisé la classification basée sur la nomenclature statistique des activités économiques de la communauté européenne (NACE révision 2).

iCognitive est à même de mener des benchmarks de manière plus ciblée en se focalisant sur un secteur, sur les entités au sein d’un même groupe, ou sur la gestion des processus.

Ce rapport n’inclut pas l’agriculture et l’exploitation forestière, l’industrie du bois et la production de meubles , les activités d’extraction de minerai, et le secteur de la défense. Hormis la logistique et la grande distribution, nous n’avons pas pris en compte les activités de service.

Industries alimentaires Fabrication de boissons Fabrication de produits à base de tabacPréparation de fibres textiles et filatureIndustrie de l 'habil lement Industrie du cuir et de la chaussure

PAPIER Industrie du papier et du cartonCokéfaction et raffi nageExtraction d'hydrocarburesIndustrie chimiqueFabrication de produits en caoutchouc et en plastique

PHARMACEUTIQUE Industrie pharmaceutiqueMétallurgieFabrication de produits métalliques

MATERIEL DE CONSTRUCTION Fabrication d’autres produits minéraux non métalliquesELECTRONIQUE Fabrication de produits informatiques, électroniques et optiquesMATERIEL ELECTRIQUE Fabrication d'équipements électriques MACHINES ET EQUIPEMENTS Fabrication de machines et d’équipements AUTOMOBILE Industrie automobileAERONAUTIQUE Fabrication d'autres matériels de transport GRANDE DISTRIBUTION Commerce de grosLOGISTIQUE Transports et entreposage

PETROLE

AGROALIMENTAIRE

MODE

CHIMIE

METALLURGIE

3. La structure de la mesure de la performance

Meilleur de la classe (MDC)Pour un indicateur donné, le meilleur de la classe est constitué de la moyenne des performances des entreprises dans la tranche supérieure à 80% des résultats .

MédianLe médian représente la moyenne des performances des entreprises du secteur situées dans la tranche de 40% à 60% des résultats.

10

Résultat d'exploitation ou chiffre d'affaires

Taux de croissance annuelle des ventes

Coûts des produits vendus

Coûts de la gestion de la Supply Chain

Durée du cycle d'encaissement

Nombre de jours de stock

Nombre de jours de créances clients

Nombre de jours de dettes fournisseurs

Rendement du fonds de roulement

Rotation des actifs

Rendement des actifs fixes

Rendement des actifs

Marge bénéficiaire

Levier financier

Rendement des capitaux

RATIOS FINANCIERS

Profitabilité

Actifs

INDICATEURS OPERATIONNELS

Revenus

Coûts


Résultats du rapport 2009

Les indicateurs opérationnels

12

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

3 926 373136 259 566

3 611 10820 873 593

4 740 93533 701 868

2 199 8568 743 918

1 683 78317 614 339

2 190 748 24 915 406 22 050 900

88 780 2503 256 1917 631 843

1 263 70619 462 926

1 556 80832 619 308

2 762 41916 891 465

1 126 36714 714 58611 888 600

65 534 6142 997 639

28 481 137 488 814

12 157 787

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

43 358 718201 219 607

4 836 79422 028 626

10 897 50030 382 508

2 128 6909 715 672

2 268 87720 893 663

3 840 04524 978 86525 839 736

102 603 5643 918 2987 874 28112 582 500

68 668 1642 787 968

17 239 7264 479 320

24 539 2731 358 31513 892 04317 636 501

61 534 6134 302 263

23 064 8004 126 3008 464 214

Chiffre d’affaires en K€

On considère ici les ventes nets liées à l’activité principale de l'entité.

En considérant l’évolution globale de 2008 à 2009, l’ensemble des secteurs est touché par la crise. Ceci est particulièrement vrai pour la production de matières premières.

Les meilleurs de la classe sont moins touchés par ce phénomène, ils augmentent même leur revenu dans les secteurs pharmaceutique, agroalimentaire, la logistique et la grande distribution.

Moyenne médian2008 : 9 600 000 k€2009 : 4 400 000 k€

Moyenne MDC2008 : 42 500 000 k€2009 : 35 000 000 k€

P r o d u i t s p é t r o l i e r s

C h i m i e

P h a r m a c e u ti q u e

P a p i e r e t c a r t o n

M a t é r i e l d e c o n s t r u c ti o n

A é r o n a u ti q u e

A u t o m o b i l e

M a c h i n e s e t é q u i p e m e n t s

M é t a l l u r g i e

M a t é r i e l é l e c t r i q u e

E l e c t r o n i q u e

M o d e

G r a n d e d i s t r i b ti o n

A g r o a l i m e n t a i r e

T r a n s p o r t e t l o g i s ti q u e

1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e

G r a n d e d i s t r i b ti o n



1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

2008 2009

MédianMeilleure de la classe


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e

G r a n d e d i s t r i b u ti o n



1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

13

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

1%15%

2%16%

6%16%

1%12%

1%6%

5%13%

-1%10%

5%18%

3%14%

2%19%

4%25%

5%15%

4%14%

5%22%

7%18%

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

13%32%

7%23%

8%15%

4%11%

7%15%

8%43%

3%10%11%

31%24%

31%8%

12%6%

11%9%

24%6%

27%6%

23%11%

30%

Taux de croissance annuelle des ventes

Cet indicateur est utilisé pour évaluer l’évolution du chiffre d’affaires sur 5 ans . Avec la période actuelle de récession, on constate pour l’ensemble des entreprises une baisse des résultats de l’ordre de 50 %.

Le développement des énergies renouvelables en Europe explique entre autre une croissance de 10% des meilleurs de la classe dans les secteurs de l’électronique et la production de matériel électrique.

Moyenne médian2008 : 9 %2009 : 3 %

Moyenne MDC2008 : 23 %2009 : 16 %

2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

14

Coût des produits vendus

Le coûts des produits vendus intègre les coûts directs attribuables à la production des marchandises vendues.

Pour la plupart des secteurs le coût des produits vendus reste stable. On observe une différence de 15 % entre les résultats des médians et des meilleurs de la classe, essentiellement due aux économies d’échelle réalisées.

On constate par ailleurs une baisse significative des coûts de 10 % dans le secteur aéronautique en phase de restructuration depuis 2007.

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

73%44%

65%39%

46%41%

64%45%

60%38%

76%56%

74%57%

67%46%

72%54%

64%52%53%

39%47%

39%81%

59%52%

39%74%

67%

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

85%57%62%

43%55%

49%60%

47%54%

44%64%

47%74%

57%65%

52%73%

54%65%

52%55%

42%53%

48%74%

53%60%

42%77%

62%

Moyenne médian2008 : 65 %2009 : 65 %

Moyenne MDC2008 : 48 %2009 : 50 %

2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

15

Produits pétroliers

Chimie

Pharmaceutique

Papier et carton

Matériel de construction

Aéronautique

Automobile

Machines et …

Métallurgie

Matériel électrique

Electronique

Mode

Grande distribtion

Agroalimentaire

Transport et logistique

4%2%

11%6%

16%13%14%

7%14%

8%11%

5%9%

5%9%

3%9%

3%11%

1%15%

7%14%

9%7%

3%12%

5%8%

3%


Chimie

Pharmaceutique

Papier et carton

Matériel de …

Aéronautique

Automobile

Machines et …

Métallurgie


Electronique

Mode

Grande distribtion

Agroalimentaire


10%3%

12%4%

18%15%

13%7%

15%11%

10%6%

9%4%

11%7%

9%7%

12%9%

16%13%

17%10%

21%6%

16%7%

9%4%

Coûts de la gestion de la Supply Chain

Cet indicateur mesure les coûts opérationnels de gestion de commande, d'acquisition de matériel, de planification, de coût de possession de stock et des systèmes d’information utilisés pour la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Globalement les coûts de la gestion de la supply chain restent stables.

La baisse des flux et l’augmentation des prix sont des causes de la baisse observée dans l’industrie pétrolière et agroalimentaire.

Moyenne médian2008 : 13 %2009 : 7 %

Moyenne MDC2008 : 11%2009 : 5 %

2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

16


Chimie

Pharmaceutique

Papier et carton


Aéronautique

Automobile

Machines et équipements

Métallurgie


Electronique

Mode

Grande distribtion

Agroalimentaire


4317

8632

22893100

45106

75155

6141

-1122

1699

65122

42144

84152

378-31

783832

21


Chimie

Pharmaceutique

Papier et carton


Aéronautique

Automobile


Métallurgie


Electronique

Mode

Grande distribtion

Agroalimentaire


507

9844

228113

10051

11786

1575561

0129

5110

40112

14139

64142

4010-28

602033

1

Durée du cycle d'exploitation

On considère ici le nombre de jours correspondant au besoin en fonds de roulement.

Les plus longs cycles sont ceux de l’industrie pharmaceutique qui constitue des stocks stratégiques.

Les écarts entre les médians et le meilleurs de la classe sont liés à la taille et au poids des entreprises. Un panel d’actions d’amélioration sont envisageables en s’inspirant des pratiques utilisés par les meilleurs de la classe de chaque industrie.

Moyenne médian2008 : 101 jours2009 : 103 jours

Moyenne MDC2008 : 40 jours2009 : 34 jours

2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

17

Nombre de jours de stock

La durée des cycles logistiques et la constitution de stocks stratégiques justifient les résultats des industries pharmaceutique, aéronautique, électronique et le secteur du luxe, intégré dans les industries de mode.

L’écart entre les médians et les meilleurs de la classe, de l’ordre de 50 % suggère des leviers d’amélioration liés aux processus de la gestion de la demande et de la planification, de la maîtrise des temps de cycle…

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

3626

7237

1907982

4688

65157

7566

10108

3288

7080

33118

42131

6834

1771

3350

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

4616

7747

1909590

44105

75154

5479

26116

4097

3489

13112

40130

6147

2062

3110

0



2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

18

Nombre de jours de créances clients

Les délais de paiement des clients sont constants et respectent les normes européennes situées autour de 30 jours.

Historiquement, les industries pétrolière et automobile ainsi que la grande distribution bénéficient de délai de paiement inférieurs à 30 jours.

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

2712

4823

634854

4048

3375

2527

1262

3746

1868

4360

4335

1032

4731

6843

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

3920

4634

674552

4152

3168

2731

1355

3551

2064

2667

5237

139

242

2951

14



2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

2741

3655

3245

4155

3545

6791

3469

3189

274348

8126

3744

6753

6838

8533

41

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

3752

3655

3247

3563

3857

5188

4572

3070

2656

4174

3356

3972

4069

4475

3268

Nombre de jours de dettes fournisseurs

Les délais de paiement des fournisseurs sont stables et régulés.

Les meilleurs de la classe considèrent encore le fait d’avoir un délai de paiement fournisseur important comme un avantage économique. Cette vision à court terme nuit à l’agilité et la robustesse de la chaîne d’approvisionnement qui peut être mise en péril.

19



2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


Résultats de l’étude 2009

Les indicateurs financiers

21

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

48%73%

14%83%

67%98%

14%70%

38%98%

17%53%

1%87%

17%72%

8%75%

27%81%

25%75%

51%71%

-20%87%

46%99%

-28%50%

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

50%84%

15%95%

71%96%

15%81%

39%91%

23%66%

2%94%

24%89%

9%79%

32%77%

31%78%

52%77%

2%87%

53%86%

2%61%

Rendement du fonds de roulement

On mesure ici l’utilisation de l'argent investi dans les opérations et la valeur créée. Les écarts entre les médians et les meilleurs de la classe se justifient par la durée des cycles logistiques et la valeur des stocks comparée à la marge sur les produits.

Le secteur pétrolier, la pharmaceutique, la mode et l’agroalimentaire semblent avantagés sur ces différents points.

Moyenne médian2008 : 28 %2009 : 22 %

Moyenne MDC2008 : 83 %2009 : 78 %

2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

22

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

13%61%

9%65%66%73%

5%73%

7%31%

40%99%

-5%12%

29%99%

7%82%

29%84%

36%99%

53%88%

14%92%

30%82%

10%82%

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

17%67%

8%67%74%

83%10%

82%8%

48%44%

98%5%

14%34%

82%8%

90%34%

70%43%

71%78%85%

13%96%

36%87%

11%64%

Rendement des actifs fixes

Cet indicateur établit une comparaison entre le revenu de la supply chain et le total des actifs fixes. On mesure l’efficacité des actifs mobilisés par la chaîne d’approvisionnement.

L’écart de 10 % entre les moyennes des médians et des meilleurs de la classe s ’explique par des besoins plus faibles de renouvellement des actifs et une forte automatisation dans les secteurs de la pharmaceutique, de la mode et de l’agroalimentaire. La grande distribution nécessite également moins d’infrastructure et d’équipements.

Moyenne médian2008 : 28 %2009 : 23 %

Moyenne MDC2008 : 74 %2009 : 75 %

2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

23

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

1,132,07

1,021,49

0,670,880,92

1,610,47

0,900,71

1,360,83

1,981,04

1,440,82

2,671,12

2,000,79

1,451,20

2,371,57

2,940,92

2,291,71

2,58

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

1,302,27

1,222,17

0,680,950,93

1,430,60

1,110,67

0,880,96

2,621,12

1,631,21

2,021,08

1,800,78

1,241,16

1,821,61

2,650,81

2,231,93

2,90

Rotation des actifs

L’évaluation du nombre de rotation des actifs dans une année mesure l’efficacité de l’utilisation des actifs permettant de supporter les opérations de la chaîne d'approvisionnement.

Les résultats sont stables et homogènes, situés entre 0,5 et 3.

La logistique et la grande distribution utilisent au maximum leurs actifs en termes de cadence ou de temps d’utilisation et obtiennent les meilleurs taux de rotation.

Moyenne médian2008 : 1,072009 : 1,00

Moyenne MDC2008 : 1,852009 : 1,87

2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

24

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

4%11%

2%8%9%

15%2%

7%2%

6%3%

9%-1%1%

3%11%

0%10%

2%10%

2%10%

7%21%

5%17%

5%17%

0%7%

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

6%14%

5%14%

5%15%

1%5%

4%8%

3%10%

2%8%

6%13%

6%13%

4%8%

4%10%

6%22%

4%10%

4%18%

3%8%

Rendement des actifs

Cet indicateur mesure le montant du revenu récupéré à partir de la valeur des actifs. Les investisseurs utilisent ce ratio pour évaluer la gestion d’une entreprise.

Les secteurs pétrolier, pharmaceutique, de la chimie, la métallurgie, la mode et l’agroalimentaire présentent de meilleurs résultats avec une prise en compte de la valeur des stocks et de la gestion de leurs immobilisations.

Les meilleurs de la classe sont plus performants dans ce domaine avec des résultats systématiquement supérieurs de 5 %.

Moyenne médian2008 : 4 %2009 : 3 %

Moyenne MDC2008 : 13 %2009 : 11 %

2008 2009



C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

25

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

5%11%

2%9%

14%20%

2%7%

3%10%

4%11%

-2%1%3%

10%0%

18%2%

11%3%

12%6%

14%2%

10%4%

24%0%

6%

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

6%12%

5%13%

8%20%

1%6%7%

13%4%

14%2%

11%5%

11%7%

16%4%

12%4%

12%6%

15%3%

6%4%

29%2%3%

Marge bénéficiaire

Ce ratio prend en compte le résultat net après impôts par rapport au chiffre d’affaires. Les taux de marge ont baissé de l’ordre de 1 % entre 2008 et 2009.

Les secteurs pharmaceutique et le secteur de la mode ont su conserver ou augmenter leur marge malgré la crise.

Moyenne médian2008 : 4 %2009 : 3 %

Moyenne MDC2008 : 13 %2009 : 12 %


2008 2009


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

26

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

2,521,67

2,50-1,09

2,191,50

2,251,71

2,481,54

3,662,38

4,502,712,89

2,162,05

-0,652,73

2,112,64

1,501,92

1,343,33

1,623,09

0,693,23

-1,14

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

2,442,05

2,77-0,03

2,511,57

2,901,91

2,901,76

3,932,773,03

0,853,57

2,412,41

1,933,46

2,152,58

1,592,35

1,433,03

1,793,47

1,973,11

-1,24

Levier financier

On mesure ici le taux d’emprunt et la composition du capital. Le ratio est positif lorsque le taux de rentabilité des actifs est supérieur au coût de la dette . Il est égal à 0 lorsque l’entreprise se finance sur ses capitaux propres. Il est égal à 1 lorsque l’entreprise se finance pour moitié par capitaux propres , à 4 l’entreprise se finance à plus de 20% en capitaux propres.

Avec la crise, la part de dette des entreprises a baissé. Les secteurs les plus équilibrés en terme d’endettement sont le secteur de la mode, la pharmaceutique, la production de papier et de produits pétroliers.

Moyenne médian2008 : 2,962009 : 2,80

Moyenne MDC2008 : 1,532009 : 1,20


2008 2009


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %

27

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

11%30%

6%41%

16%37%

4%17%

5%12%

9%34%

-7%3%

12%30%

0%37%

6%26%

7%29%

13%45%

11%42%

11%44%

2%49%

Pétrole

Chimie

Pharma.

Papet.

Mine.

Aéro.

Auto.

Machine

Métall.

Mat. élec.

Electro.

Mode

Gde distri.

Agro.

Log.

16%30%

13%41%

11%42%

5%14%

11%29%

17%38%

11%35%

22%38%

17%24%

15%38%

10%20%

15%41%

11%27%

12%44%

12%30%

Rendement des capitaux

Cet indicateur mesure le retour sur investissement réalisé par les actionnaires. Il indique l’efficacité de l’utilisation du capital pour produire le revenu.

D’une année à l’autre, les meilleurs de la classe conservent quasiment le même ratio.

En terme de rentabilité pour les investisseurs, les secteur de la mode, des produits pétroliers, de la pharmaceutique ainsi que l’agroalimentaire et la grande distribution demeurent plus attractifs.

Moyenne médian2008 : 13 %2009 : 7 %

Moyenne MDC2008 : 33 %2009 : 32 %


2008 2009


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


C h i m i e





A u t o m o b i l e





M o d e




1 %1 5 %

2 %1 6 %

6 %1 6 %

1 %1 2 %

1 %6 %

5 %1 3 %

-1 %1 0 %

5 %1 8 %

3 %1 4 %

2 %1 9 %

4 %2 5 %

5 %1 5 %

4 %1 4 %

5 %2 2 %

7 %1 8 %


Résultats de l’étude 2009

Analyse comparative par secteur

Analyse comparative par secteur

Objectif

Notre approche permet d’identifier les meilleurs de la classe de chaque secteur européen et d’observer les résultats de leur mode de fonctionnement. L’objectif est de dégager les facteurs de succès en se basant sur les tendances.

Nous avons utilisé une méthode d’analyse multicritère qui prend en compte chacun des indicateurs pour comparer les entreprises entre elles.

Nous présentons les 5 premières entreprises de chaque secteur. Chacune des entreprises représente un pourcentage du secteur par rapport à ces résultats, que nous avons masqué volontairement pour souligner uniquement la tendance.

Interprétation des résultats

Les résultats tiennent compte des attributs de performance de revenus, de coûts, de gestion des actifs et de profitabilité. Ils traduisent les conséquences des choix stratégiques des entreprises (Cf. tableau page 10).

Nous avons souligné également les résultats de la gestion opérationnelle et financière.

5

4

3

2

1Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

La taille de la barre indique le classement de l’entreprise dans son secteur, dans ce cas, la première

La taille de la barre de couleur indique le résultats des indicateurs qui composent l’attribut de performance, dans ce cas, les coûts (plus la barre est importante, moins les coûts sont élevés).

29

30


Classement par attribut de performance

Classement par type d’indicateur

MÆRSK OIL & GAS AS est l’entreprise la plus équilibrée sur l’ensemble des résultats des 4 attributs de performance. Filiale du groupe MÆRSK, basée à Copenhague, elle fut d’abord considéré comme un des leaders dans les solutions d’exploitation en Mer du Nord dans les gisements dans des roches de faible perméabilité peu rentables jusqu’au début des années 80. L’entreprise est devenue une des 25 premières sociétés indépendantes mondiales de production de pétrole, possédant des gisements un peu partout à travers le monde.

Les revenus et les coûts sont considérablement plus importants que pour les autres concurrents. L’entreprise privilégie sa gestion opérationnelle, tout comme les 3 leaders du secteur. Elle suit la politique de gestion des coûts du groupe MÆRSK , et recherche la rentabilité de nouveaux gisements. Malgré une baisse de 50 % de ses revenus et du résultat, le coûts des produits vendus demeure à 40 %.

FUCHS PETROLUB AG

PETROCHEM CARLESS LIMITED

MINERA KRAFTSTOFFE MINERALÖLWERK REMPEL GMBH

MOTOR OIL CORINTH REFINERIES SA

MÆRSK OLIE OG GAS AS

FUCHS PETROLUB AG

PETROCHEM CARLESS LIMITED

MINERA KRAFTSTOFFE MINERALÖLWERK REMPEL GMBH

MOTOR OIL CORINTH REFINERIES SA

MÆRSK OLIE OG GAS AS

Gestion opérationnelle

Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

31

Chimie



Les deux groupes britanniques INEOS et RECKITT BENCKISER ont les résultats les plus équilibrés sur l’ensemble des attributs de performance.

INEOS est né en 2001, à la suite d’une série d'acquisitions , avec 17 activités héritées d’entreprises chimiques majeures. C’est actuellement la 3ème plus grande société chimique du monde, son réseau de production comprend 64 usines dans 14 pays. Les forces qui caractérisent le groupe sont la qualité et le faible coût des installations liés à leurs situations géographiques et à la grande taille des usines permettant des économies d'échelle, avec une rotation annuelle des actifs proche de 2 avec un rendement du capital de 60 %.

RECKITT BENCKISER, né en 1823 privilégie plutôt la performance financière et les 180 marques à son actif présentes dans 60 pays, avec un taux de croissance de 20 % inférieur à INEOS et une rotation des actifs inférieure à 1.

BRITISH POLYTHENE INDUSTRIES PLC

RHODIA SA

BASF SE

RECKITT BENCKISER GROUP PLC

INEOS GROUP HOLDINGS PLC


Gestion financière

BRITISH POLYTHENE INDUSTRIES PLC

RHODIA SA

BASF SE

RECKITT BENCKISER GROUP PLC

INEOS GROUP HOLDINGS PLC

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

32



Les 3 premières entreprises sont très proches, cependant ASTRAZENECA présente un meilleur équilibre et un avantage en terme de profitabilité.

ASTRAZENECA est né de la fusion en 1999 du suédois ASTRA AB et du groupe britannique ZENECA et se positionne comme leader sur les marchés des spécialistes et des hôpitaux avec un revenu 20 fois supérieur au groupe suédois MEDA. Ce dernier est présent sur le marché européen et américain et connait une croissance de 40 % de ces ventes. ASTRAZENECA avec une politique 6 Sigma Lean efficace obtient un rendement des actifs de 10 % supérieur à MEDA, qui privilégie les nouvelles acquisitions, avec des entités dans 40 pays. La profitabilité du groupe ASTRAZENECA est liée aux efforts de collaborations stratégiques avec d'autres organisations pour l’externalisation d’une partie de la recherche et de la production, avec une marge et un rendement des capitaux 2 fois supérieur à l’entreprise MEDA.

Produits pharmaceutiques

GLAXOSMITHKLINE PLC

NOVO NORDISK AS

SOLVAY SA

MEDA AB

ASTRAZENECA PLC

GLAXOSMITHKLINE PLC

NOVO NORDISK AS

SOLVAY SA

MEDA AB

ASTRAZENECA PLC


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

33

Papier et carton



ARCTIC PAPER est né en Pologne en 1740. Fabriquant de papier de haute qualité, l’entreprise polonaise est loin derrière ses concurrents en terme de CA, mais en se positionnant sur le marché européen et spécifiquement l’Europe de l’Est, l’entreprise a vu sa production multipliée par 4 depuis 1995, avec une croissance de son revenu de 23 % . La politique d’amélioration continue et la mise en place d’une gestion des processus lui permet d’atteindre un coût de gestion de la supply chain de 10 % inférieur aux autres concurrents et un rendement du fonds de roulement de 65 %.

L’activité plus diversifiée de l’entreprise SVENSKA CELLULOSA ou celle du fabricant de carton MAYRMELNHOF KARTON AG affichent des durées de cycle d’encaissement 2 à 3 fois supérieures, avec une proportion similaire en termes de nombre de jours de stock.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

PAUL HARTMANN AG

SCA HYGIENE PRODUCTS SE

MAYRMELNHOF KARTON AG

SVENSKA CELLULOSA AB SCA

ARCTIC PAPER KOSTRZYN SA

PAUL HARTMANN AG

SCA HYGIENE PRODUCTS SE

MAYRMELNHOF KARTON AG

SVENSKA CELLULOSA AB SCA

ARCTIC PAPER KOSTRZYN SA

34




Le groupe portugais CIMPOR est né en 1976 , grâce à des acquisitions sur les marchés des pays émergents où le groupe opère déjà, la croissance du revenu de 23 % est loin devant celle de ses concurrents, comme le groupe français LAFARGE qui a pourtant des revenus 10 fois supérieur ou l’entreprise espagnole CEMENTOS MOLINS datant de 1928, dont la structure et le positionnement sont relativement similaires.

La recherche de synergies entre les sociétés du groupe CIMPOR en matière de recherche et la réduction des coûts en matière d’économie d'énergie l’amène à un niveau de profitabilité supérieur à ses concurrents, avec un taux de marge de 11 % et un rendement des capitaux de 13 %.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

HEIDELBERGER ZEMENT AG

ROCKWOOL INTERNATIONAL AS

LAFARGE SA

CEMENTOS MOLINS SA

CIMPORCIMENTOS DE PORTUGALI SGPS S A

HEIDELBERGER ZEMENT AG

ROCKWOOL INTERNATIONAL AS

LAFARGE SA

CEMENTOS MOLINS SA

CIMPORCIMENTOS DE PORTUGALI SGPS S A

35

Aéronautique



La gestion de la supply chain dans les entreprises de ce secteur n’apparaît pas équilibrée si on tient compte de l’ensemble des attributs de performance.

Le groupe britannique ROLLSROYCE, 2ème constructeur mondial de moteur d’avion, présente des avantages sur ces concurrents en termes de gestion des actifs et de gestion financière grâce entre autres à la maintenance des moteurs qui permet de dégager une marge bénéficiaire de 21 % et un rendement des capitaux de l’ordre de 60 %, bien au-delà de ses concurrents.

Le groupe britannique MARSHALL OF CAMBRIDGE AEROSPACE, avec plus de 80 ans d’expérience d’activité de support d’ingénierie spécialisée connaît une croissance du CA de 16 % avec de meilleurs résultats sur le plan opérationnel.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

ZODIAC AEROSPACE

SNECMA PROPULSION SOLIDE

BAE SYSTEMS PLC

MARSHALL OF CAMBRIDGE AEROSPACE LIMITED

ROLLSROYCE GROUP PLC

ZODIAC AEROSPACE

SNECMA PROPULSION SOLIDE

BAE SYSTEMS PLC

MARSHALL OF CAMBRIDGE AEROSPACE LIMITED

ROLLSROYCE GROUP PLC

36

Automobile



INTIER AUTOMOTIVE est un groupe autrichien, appartenant au géant MAGNA qui propose l’offre internationale la plus complète en termes de systèmes et d’habitacles. INTIER AUTOMOTIVE compte plus de 60 usines de fabrication et 13 centres de recherche dans 13 pays. Sa performance opérationnelle s’explique par l’application du juste à temps avec une rotation des actifs de 3,6 et une durée du cycle d’encaissement négative avec un nombre de jours de stock 3 fois inférieure aux constructeurs automobiles.

Le groupe allemand PORSCHE datant de 1934 lui, obtient les meilleurs résultats en termes de revenus et de croissance avec l’intégration du groupe VOLSKSWAGEN.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

GKN PLC

VOLKSWAGEN AG

AUDI AG

PORSCHE AUTOMOBIL HOLDING SE

INTIER AUTOMOTIVE INTERIORS LIMITED

GKN PLC

VOLKSWAGEN AG

AUDI AG

PORSCHE AUTOMOBIL HOLDING SE

INTIER AUTOMOTIVE INTERIORS LIMITED

37




L’entreprise finlandaise KONE née en 1910 présente les résultats les plus équilibrés en tenant compte de l’ensemble des attributs de performance. Spécialisée dans les ascenseurs et les solutions de levage, KONE effectue des alliances avec des acteurs existants pour s’implanter dans des pays à croissance rapide tels que la Chine, l’Inde, la Russie et le Moyen-Orient. Ceci confère une meilleure maîtrise des actifs avec un nombre de jours de stock inférieur à 10 jours, un rendement des actifs proche de 100 % et un taux de marge de 10 %, les meilleurs résultats du secteur.

Le groupe autrichien A-TEC INDUSTRIES spécialisé dans l'ingénierie de production et la fabrication de machines-outils pour la métallurgie obtient un taux de croissance de 23 %, grâce à une expansion rapide et des acquisitions sélectives sur ses marchés.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

ATLAS COPCO AB

WEIR GROUP PLC

ALFA LAVAL AB

ATEC INDUSTRIES AG

KONE OYJ

ATLAS COPCO AB

WEIR GROUP PLC

ALFA LAVAL AB

ATEC INDUSTRIES AG

KONE OYJ

38

Métallurgie



L’entreprise allemande ALLGEMEINE GOLD présente des résultats équilibrés en ce qui concerne les attributs de performance. Depuis 1891, elle récupère et fabrique des produits finis et semi-finis à base de métaux précieux. Ce mode de fonctionnement génère de bons résultats opérationnels avec un stock de 28 jours et une rotation des actifs de 4 %.

Le groupe britannique URENCO est spécialisé dans l’extraction, la transformation et l’enrichissement d’uranium. Il possède également, conjointement avec AREVA, la société de Technologie d'Enrichissement, qui fournit des services de technologie et de conception d'usine d'enrichissement. Sa spécialisation lui offre une croissance de 15 % et un taux de marge de 31 %.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

TENARIS SA

VOESTALPINE AG

LUVATA OY

URENCO LIMITED

ALLGEMEINE GOLD UND SILBERSCHEIDEANSTALT AG

TENARIS SA

VOESTALPINE AG

LUVATA OY

URENCO LIMITED

ALLGEMEINE GOLD UND SILBERSCHEIDEANSTALT AG

39




Les deux leaders du secteurs privilégie la gestion financière.

ABB est une multinationale suisso-suédoise basée à Zürich, leader dans l’énergie et les technologies d’automatisation depuis 120 ans. Après une phase de restructuration en 2006, avec plusieurs regroupements et cessions, le rendement des actifs atteint aujourd’hui 25 %, le taux de marge 27 % et le rendement du capital 60 %.

L’entreprise PHOENIX SOLAR est devenue leader de la production de panneaux photovoltaïques et des services associés. Ceci lui confère une croissance de 24 % et une rotation des actifs de 2,6 avec des sites de production dans 8 pays sur 3 continents.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

AREVA NP GMBH

LEGRAND

AMPRION GMBH

PHOENIX SOLAR AG

ABB LTD

AREVA NP GMBH

LEGRAND

AMPRION GMBH

PHOENIX SOLAR AG

ABB LTD

40

Electronique



PACE, groupe britannique concepteur de technologie de premier plan dans le secteur de la télévision payante, est le premier fournisseur mondial de décodeurs numériques. Il connaît une croissance de 45% avec une durée du cycle d’encaissement de 25 jours. PACE s’oriente aussi bien vers les opérateurs et la vente au détail grâce à des alliances stratégiques. Il obtient une bonne maîtrise de ses coûts et une gestion efficace des ses actifs avec une rotation de 2,21.

Né du groupe PIRELLI en 1879, PRYSMIAN fabrique des câbles de haute technologie pour l’énergie et les télécommunications. Après une phase d’expansion géographique et d’acquisitions, il subit une phase de restructuration de 2001 à 2004 , pour se focaliser sur l’amélioration de sa profitabilité et atteindre un taux de marge de 7 % et un rendement du capital de 36 %.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

TOMTOM NV

NOKIA OYJ

FRESENIUS SE

PRYSMIAN SPA

PACE PLC

TOMTOM NV

NOKIA OYJ

FRESENIUS SE

PRYSMIAN SPA

PACE PLC

41

Grande distribution



Le groupe CARREFOUR est né en 1959 et compte 3000 magasins dans le monde Sa politique d’acquisition de groupes de grande distribution à l’étranger, malgré une rotation des actifs de 1,69, limite son taux de marge à 0 % avec un rendement des capitaux de seulement 3 %.

Le groupe britannique TESCO est né en 1919 . Avec 3500 magasins dans le monde, il obtient un coût de gestion de la supply chain de 5 % , soit 15 % de moins que CARREFOUR. TESCO obtient un taux de marge de 4 % et un rendement des capitaux de 16 %.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

NEXT PLC

X5 RETAIL GROUP NV

MEDIAMARKET SPA

TESCO PLC

CARREFOUR SA

NEXT PLC

X5 RETAIL GROUP NV

MEDIAMARKET SPA

TESCO PLC

CARREFOUR SA

42

Produits de la mode



Le groupe suédois H&M se positionne sur la distribution internationale de vêtements et de cosmétiques. Présents dans 20 pays avec 1 000 boutiques, H&M ne possède pas d’usines en propre, mais une multitude de designers et d’acheteurs, avec 700 fournisseurs indépendants. L’amélioration de la gestion de ses processus lui a permis de réduire de 20% les délais de lancement de nouveaux produits. L’amélioration dans sa gestion de la demande lui a permis de mieux maîtriser ses coûts et de raccourcir ses délais. En terme de profitabilité , le rendement des capitaux atteint 40 % et un taux de marge de 16 %.

Né en 1984, le groupe CAMAIEU est positionné sur le même marché, avec 700 boutiques, dont la moitié en France. Les taux de croissance sont similaires pour les 2 groupes, CAMAIEU obtient un taux de marge de 11 % et un rendement des capitaux de 25 %.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

ORIFLAME COSMETICS SA

GERRY WEBER INTERNATIONAL AG

GEOX SPA

CAMAIEU

HENNES & MAURITZ AB

ORIFLAME COSMETICS SA

GERRY WEBER INTERNATIONAL AG

GEOX SPA

CAMAIEU

HENNES & MAURITZ AB

43

Agroalimentaire



Né en 1866, le groupe suisse NESTLE est la plus grande société agroalimentaire au monde, produisant un large éventail de produits alimentaires et de boissons et de produits pour les animaux de compagnie. Il possède des usines dans presque chaque pays dans le monde. Le groupe privilégie son expansion avec des revenus plus de 10 fois supérieurs aux autres concurrents. Il détient un quasi-monopole sur plusieurs marchés, par exemple le café ou le lait et peut influencer les prix à la production avec un coût des produits vendus de 40 %, son taux de marge atteint 10 %.

INBEV Belgique est né en 2004, une filiale du groupe brassicole belgo-brésilien ANHEUSER-BUSCH INBEV, le plus grand brasseur au monde. Il maintient une durée du cycle d’encaissement négative avec seulement 20 jours de stocks et un taux de marge de 47 %.

HEUPINK & BLOEMEN TABAK BV

PARMALAT SPA

BRITVIC PLC

INBEV BELGIUM

NESTLE SA

HEUPINK & BLOEMEN TABAK BV

PARMALAT SPA

BRITVIC PLC

INBEV BELGIUM

NESTLE SA


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

44




Datant de 1904, MÆRSK est la plus grosse entreprise du Danemark, le groupe est la première compagnie maritime et plus grand armateur de porte-conteneurs du monde. Il est également présent dans la construction navale, la prospection pétrolière et gazière, le commerce de détail, le transport aérien et d'autres activités industrielles. Ces revenus sont plus de 10 fois supérieurs à ces concurrents et la durée de son cycle d’encaissements atteint 5 jours.

SCAN GLOBAL LOGISTICS, né il y a 30 ans, est basé également au Danemark avec des bureaux dans plus de 200 pays. Il fournit des solutions logistiques sur mesure. La rotation de ses actifs s’élève à 4 et le rendement de son capital plus de 100 %.


Gestion financière

Revenus

Coût

Gestion des actifs

Profitabilité

HAINAUT TANKING

KUEHNE NAGEL

SMIT INTERNATIONALE NV

SCAN GLOBAL LOGISTICS AS

AP MÖLLER MAERSK AS

HAINAUT TANKING

KUEHNE NAGEL

SMIT INTERNATIONALE NV

SCAN GLOBAL LOGISTICS AS

AP MÖLLER MAERSK AS


Conclusion

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1. A propos d’iCognitiveSociété de conseil en Supply Chain Management émanant du Centre de Recherche du Singapore Institute of Manufacturing Technology, iCognitive est aujourd’hui la référence en Europe et en Asie du sud-est en matière de formation et d’applications liées au référentiel SCOR® (Supply Chain Operations Reference). Notre activité de benchmark a débuté il y a plus d’une dizaine d’années. Aujourd’hui, nous maintenons une base de données de benchmark significative.

iCognitive a été cité parmi les sociétés de benchmark les plus reconnues par l’institut AMR Research.

En Europe

A partir de 2001, un benchmark Europe fut lancé par iCognitive dans des secteurs tels que l’agro-alimentaire, l’automobile, la chimie, etc.

En Asie du Sud-est

Le premier benchmark fut publié en 2000. Il impliqua quelques 125 entreprises en Indonésie, en Thaïlande, en Malaisie, et Singapour. En 2007, la huitième étude de veille concurrentielle a concerné 300 entreprises provenant de cette région couvrant plusieurs secteurs d’activité.

En Chine

En collaboration avec l’Université de Fudan, iCognitive a lancé un benchmark Supply Chain depuis 2004. L’année dernière cette veille a concerné 600 entreprises issues d’un large panel de secteurs d’activité.

2. Les avantages du benchmark opérationnel

Mesurez et contrôler votre performance financière pour une croissance durable

La mesure de la performance est vitale pour toute entreprise qui souhaite se développer avec succès dans un environnement de concurrence accrue. Le benchmark permet aux entreprises de mesurer leur performance objectivement, d'identifier les axes d'amélioration de manière régulière et de définir les développements futurs.

Utilisez les indicateurs clés de performance pour une gestion plus efficace de votre supply chain

Une meilleure collaboration et l'amélioration de vos résultats. Afin de découvrir les écarts de performance de votre supply chain, il est essentiel d'utiliser des indicateurs de référence financiers, commerciaux et opérationnels pertinents et standards.

Découvrez les opportunités d'avantage compétitif

Notre activité de benchmark vous permet de comparer votre performance et votre stratégie à celle de vos concurrents, d’identifiez les écarts de performance de votre supply chain et augmenter les opportunités de gain.

Nous intégrons systématiquement cette démarche dans nos projets d’amélioration

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Pour plus d’informations,vous pouvez contacter :

Yann PERMINGEAT Consultant Supply ChainTéléphone: +33 6 66 77 63 22Email: [email protected]

John Paul Directeur généralTéléphone: +65 962 160 47Email : [email protected]

mailto:[email protected]

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