Becoming a global manager

I risultati del progetto

Sommario1. Il progetto in sintesi

2. Temi e struttura

3. Becoming a global manager: il profilo

4. I manager italiani

5. I temi e le aree di sviluppo

1. Il progetto in sintesi

L’obiettivo ...

Contribuire a rafforzare la competitività del management italiano a livello internazionale

Generare interesse, movimento di opinione e condivisione di conoscenze tra interlocutori

diversi: aziende, associazioni, società di consulenza,top manager, analisti di business,

opinion leaders, business school italiane e straniere, sul tema del management globale

…e i numeri

150 dirigenti e 68 aziende hanno contribuito e/o partecipato al progetto

Coinvolgimento di una faculty di circa 30 persone di profilo ed esperienza estremamente diversificate

29 differenti eventi o attività di formazione, sviluppo e knowledge sharing, tra Dicembre 2004 e Aprile 2005

7 diverse metodologie formative e/o soluzioni realizzative (workshop, net-lab, executive study tour, coaching, adventure training, etc.)

Aziende/Istituzioni coinvolte

Sono intervenuti - in qualità di testimoni e/o relatori - CEO, Executive e/o referenti delle seguenti organizzazioni:

IBM Financial Services Il Sole 24 Ore KPMG MonsantoRossignolSorin GroupSTM-Philips-FreescaleUnileverVance - Value GovernanceVodafone Group

Aesop CorporationAssolombardaAvioBoehringer IngelheimBoyden InternationalCoca Cola ItaliaElectrolux Home ProductsEOI MadridESC GrénobleFiat-GM Worldwide PurchasingGE Money

Aziende/Istituzioni coinvolteHanno partecipato alle attività del progetto i dirigenti delle seguenti aziende:

ABBACTARISAEMAGUSTAALFA LAVALALK-ABELLO'AMGENARCESE TRASPORTIARNOLDO MONDADORIATLANTIC TECHNOLOGIESAXA ASSICURAZIONIBASSETTIBTICINOBULL ITALIACARRIERCOMPUTER ASSOCIATESCSC ITALIADE AGOSTINIDE AGOSTINI EDITOREDIDECO

DOTT. FORMENTIDOW ITALIADUN & BRADSTREETEDISONELAMEDICALETNOTEAMEXIDE ITALIAFASTWEBFONDERIE MAZZUCCONIFOREMFOSTER WHEELER ITALIAGETRONICS SOLUTIONS ITALIAGILLETTE GROUP ITALYIDC ITALIA ISTITUTO DE AGOSTINIITALCEMENTIITALTELIVMKODAKLEGRAND ITALIA (BTICINO)

LIPS VAGOMANTERO SETAOM CARRELLI ELEVATORIPRODOTTI FORMENTIRANGERPLASTRINASCENTE UPIMSEASIEMENSSIEMENS INFORMATICASIEMENS MOBILE COMMUN.SOLSOLVAY CHIMICA ITALIASORIN BIOMEDICA CARDIOSSBSTANLEY ITALIATISCALIVITALAIRE ITALIA (Air liquide)VORTICE ELETTROSOCIALI

Chi ha partecipato

• Dirigenti responsabili di filiali o Business Unit di gruppi multinazionali in Italia

• Dirigenti di medio-grandi imprese coinvolte in processi di globalizzazione

• Dirigenti responsabili o coordinatori di funzione operanti in gruppi di lavoro internazionali

• Dirigenti con incarichi di coordinamento worldwide all’interno delle strutture centrali di un gruppo multinazionale

2. Temi e struttura del

progetto

Overview

Dicembre 2004 - Aprile 2005

3. Network lab

4. Workshop/Percorsi

2. Ricerca

1. Temi

5. Diffusione

1. Global Strategy Defining - La capacità di formulazione delle strategie in un contesto globale e la conoscenza dei processi di marketing strategico

2. Global leadership - L’esercizio della leadership manageriale in contesti internazionali, diversificati e in continuo cambiamento

3. Organisational Understanding and Corporate Governance - La comprensione e la gestione dell’organizzazione e delle sue relazioni con il contesto politico, finanziario, sociale e istituzionale

4. Intercompany Process Management - La comprensione e la capacità di gestione di processi, progetti e conoscenze aziendali in strutture internazionali e intercompany

1. Temi‘Global management issues’

2. Ricerca

a.Desk research - La letteratura recente sul global management

b.I manager italiani in un contesto globaleInterviste a top executive italiani ed esponenti di business school europee

3. Network lab

• Temi: 4 global management issues:

• Partecipazione di dirigenti d’azienda, istituzioni, opinion leader, politologi, editor e business school - Discussione dei temi e progettazione di attività formative innovative

Strategy, Leadership, Governance, Processes

4. Workshop e percorsi

Coinvolgimento di dirigenti e manager in progetti formativi sperimentali derivanti dai network lab e dalla ricerca

Attività e percorsi:

• 1-day forum• Workshop tematici (2-days)• Executive study tour (4-days)• Coaching• Global profile - Adventure training (3-days)

5. Diffusione

a.Pubblicazione dei risultati: ‘Becoming a global manager - La parola ai protagonisti’

b.Final meeting: Milano, Assolombarda - 7 luglio 2005

3. Becoming a global manager: il profilo

- Integrità

- Capacità di gestire forti stress- Flessibilità, apertura mentale- Ottimismo, sacro fuoco, approccio positivo- Consapevolezza del proprio valore- Capacità di ribellione, consapevolezza di sapere/potere cambiare il sistema

- Capacità di perdere, ma con onore- Coraggio

Global manager Il profilo personale

- La capacità di vivere in un contesto internazionale non dimostrando senso di inferiorità

- La capacità di riconoscere il contributo, di rispettare e di collaborare con persone di culture diverse (sia nazionali, sia organizzative)

Global manager I prerequisiti/2

- Una buona cultura di gestione e capacità di controllo

- Il livello e la continuità della performance pregressa

- Le capacità di leadership (verso i colleghi e verso il cliente)

Global manager I prerequisiti/2

Global manager Le abilità che si sviluppano

1. pragmatismo (ridurre complessità, focalizzare, selezionare, etc.)

2. leadership (allineare, parlare con le persone, influenzare e gestire i team, etc.),

3. guida del cambiamento (sfidare lo status quo, spingere l'innovazione)

4. I manager italiani

+

Creatività

“Capacità di innovare, governando diversi schemi di pensiero e fornendo diverse alternative valide e utili alla comprensione di un problema”

“Capacità di allargare le prospettive di riferimento”

1°

Flessibilità

“Sensibilità ai fattori di contesto”

“Capacità di gestione della complessità”

“’formidabile’ capacità di rispondere alle emergenze e gestirle”

2°

-

Mobilità, disponibilità a muoversi

"Un aspetto che non facilita la presenza di italiani in posizioni internazionali di alto livello è comunque una bassa propensione verso l'internazionalizzazione: rispetto alla proposta di andare all'estero, molte volte ci rispondono negativamente, e oggi questo accade più di prima”

“La bassa propensione alla mobilità preclude sin dall'inizio la carriera dei potenziali giovani talenti”

1°

"Lo scarso livello del management italiano nella padronanza della lingua inglese si traduce in un problema di comunicazione di concetti complessi e di difficoltà nella costruzione di credibilità in un'arena internazionale"

"[…] la scarsa conoscenza della lingua inglese: significa che partecipi a una riunione, a un convegno e capisci, se ti va bene, il 50% di quello che si dice"

"C'è un problema di comunicazione, dato dalla scarsa padronanza della lingua inglese che si traduce in una difficoltà ad essere incisivi ed esercitare meccanismi di lobbying in circuiti internazionali"

Difficoltà linguistiche2°

"[Il manager italiano] non gode sempre di una buona immagine all'estero, è classificato come inaffidabile ed eccessivamente tendente al compromesso. Questo pregiudizio iniziale solitamente viene superato in un secondo momento"

"Il manager italiano tende ad essere più sensibile agli aspetti politici del contesto in cui opera ed è meno rispettoso verso l'individuo; ciò significa imprecisione nei piani di lavoro, imprecisione nella tempistica e nelle attività, scarso rispetto della privacy. Viene data invece maggiore importanza al work-life balance"

Affidabilità3°

"Il management italiano ha una grande difficoltà a tradurre in modo chiaro, in obiettivi, mezzi, piani di azione il proprio pensiero. Questo si vede soprattutto nei contesti internazionali, quando il confronto è immediato"

"L'italiano non accetta di fare cose di cui non è fino in fondo convinto ... Se avverte che è questo che gli stanno chiedendo, si irrita e si irrigidisce e viene fuori la vena polemica. E' un dato osservabile nell'ambito di riunioni internazionali, una certa irritabilità dei manager italiani di fronte alla richiesta di stringere sul punto, di trovare una soluzione”

Orientamentoall’azione4°

“Il management italiano arranca perché ha, rispetto ai colleghi stranieri e in particolare gli anglosassoni, un approccio decisamente più generalista, un approccio alla gestione che guarda all'insieme, al sistema nel suo complesso, più che al processo, in cui viene privilegiata la specificazione del "cosa" e del "quando", l'attenzione al singolo dettaglio"

” … Gli manca una visione di insieme dei processi aziendali che gli fa capire come la sua azione e le sue decisioni incidono sulla bottom line”

Orientamentoal processo5°

"Noi tendiamo a dare grossa importanza al contesto di una frase o di una situazione. Negli ambienti internazionali vi è molto poco spazio per l'implicito, perché altrimenti […] non ci si capisce … [Da noi] Vi è anche una abitudine "accademica" a essere prolissi e verbosi ... Tutto questo porta a pensare che ci sia un problema di comunicazione"

"L'approccio anglosassone alla risoluzione di un problema è prevalentemente pragmatico, autonomo rispetto a qualsiasi sistema di riferimento, mentre il management italiano cerca di ancorare necessariamente la questione ad un sistema di riferimento"

Comunicazione6°

5. I temi e le aree di

sviluppo

Marketing and strategy

• Come si fa o si pensa l’innovazione dei modelli di business

• Modalità creative o alternative di segmentazione globale

• Delocalizzazione e core competence• Processi di global branding

Global leadership

Prospettiva individuale

• la gestione della diversità• le dimensioni della leadership in contesti

multiculturali

Prospettiva organizzativa• Come cercare global leader

all’interno/all’esterno dell’organizzazione• Come svilupparli (formazione,percorsi di

sviluppo, motivazione)

Corporate governance

• Modelli e processi di organizzazione globale

• Innovazioni del diritto societario• Modalità di integrazione dei processi di

auditing e controllo• Esperienze di implementazione di sistemi di

autocontrollo• Il … ritorno sull’investimento della CSR• Gli effetti della corporate governance

sull’organizzazione e sul top management

Intercompany processes

• Come si ‘impone’ un processo globale

• Process management e core competence• Il team internazionale come nucleo

dell’innovazione• Le piattaforme-cliente• Come si coniugano in pratica metodo e

creatività

• Proposta: un osservatorio di buone pratiche