Обозрение Февраль 2011

REVIEWРоссийский автомобильный рынок

Адаптивное лидерство

Как превратить потери в прибыль

Человек системный

BCG REVIEWОбозрение Февраль 2011

ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО

МАРЧИН ГЛОГОВСКИ

ЭВАЛЬД КРАЙД

КЛЭР ЛАВ

НИКОЛАУС ЛАНГ

КЕН ПЭЙН

МАРТИН РИВС

РОЗЕЛИНДЕ ТОРРЕС

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Автомобильный рынок России войдет в шестерку мировых лидеров в 2020 году

Исследование BCG

Адаптивное лидерство «Перспективы»

Как превратить потери в прибыль Передовая практика

Человек системный Интервью с Марчином Глоговски, BCG Alumni

| BCG R №

По мере того как мировая экономика оправляется от последствий экономического кризиса, все более очевидной становится та роль, которую сегодня играют развивающиеся рынки. Вполне естественно, что Россия, до сих пор являясь рынком с большим объемом ненасыщенного спроса, занимает особое место в списке лидеров роста.

Такова, например, ситуация, складывающаяся в автомобиле-строительной отрасли. Согласно исследованию The Boston Consulting Group «Успех локализации в России: вторая волна глобализации в российском автомобильном секторе», основные тезисы которого опубликованы в этом выпуске BCG Review, отечественный автомобильный рынок на ближайшие годы станет одним из главных драйверов роста мировой автоиндустрии.

Повышенное внимание крупных транснациональных игроков к российскому рынку довольно скоро отражается в таком позитивном и значимом для развития экономики страны факторе, как обострение конкуренции, причем в самых разных отраслях. Очевидно, что для отечественных игроков это станет главным вызовом на ближайшие несколько лет.

При этом надо учитывать важную особенность современной экосистемы: среда, в которой работает бизнес, становится все менее предсказуемой. Поэтому обычные методы долго-срочного прогнозирования зачастую не дают нужного результата. Как в такой ситуации выбрать правильный курс? Этой проблеме посвящена статья «Адаптивное лидерство», которая продолжает серию публикаций Института стратегии BCG под названием «Перспективы».

Тему эффективности (а по мере обострения конкуренции она становится одной из центральных для любого бизнеса) продолжает публикация «Как превратить потери в прибыль». Статья рассказывает о том, как построить действительно эффективную систему продаж в производственной компании и какие фундаментальные изменения для этого потребуются помимо собственно улучшений в работе отдела продаж.

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

Перемена курса компании и корректировка внутренних бизнес-процессов — задача не только техническая и организа-ционная, но во многом психологическая. Ведь объективная необходимость изменений, которую видит топ-менеджмент, зачастую входит в конфликт с уже сложившимися практиками. Своими соображениями о том, как в такой ситуации собрать эффективную команду, как мотивировать людей, и о том, какие результаты это дает, в интервью, продолжающем нашу серию BCG Alumni, поделился управляющий директор польского Getin Noble Bank S.A. Марчин Глоговски.

Подводя итог, можно констатировать, что наибольшая сложность состоит в том, чтобы выстроить бизнес с учетом быстро меняющихся внешних условий. А для этого компании, ориентированные на долгую игру, должны развить в себе навык меняться и, если нужно, отказываться от принципов, которые раньше были аксиомой. Наиболее точно эту идею сформули ровал Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке»: «Нельзя создать завтрашний день, не избавив-шись от вчерашнего».

Ян Дирк ВайбурПартнер, управляющий директор, глава BCG СНГ

T B C G |

Новое исследование The Boston Consulting Group «Успех локализации в России: вторая волна глобализации в авто-мобильном секторе» — предлагает анализ перспектив развития российской автомобильной отрасли и определяет факторы успеха междуна родных и российских автопроизводителей и поставщиков автокомпонентов.

Автомобильный рынок России уверенно восстанавливается после кризиса и в следующее десятилетие станет одним из основных двигателей мирового роста в данной отрасли, войдя в шестерку мировых лидеров в 2020 году.

Европейское лидерство

Сократившийся вдвое в 2009 году, российский автомобильный рынок уже в 2010 году прибавил сразу 30% и сейчас быстро набирает обороты. Хотя бурный рост 2010 года в основном был обеспечен программой утилизации, основную выгоду от которой получили отечест-венные автопроизводители с продажами в дешевом сегменте, уже в 2011 году на первый план выйдет сегмент локализо-ванных моделей иностранных брендов.

АВТОМОБИЛЬНЫЙ РЫНОК РОССИИ ВОЙДЕТ В ШЕСТЕРКУ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ В 2020 ГОДУЭвальд Крайд, партнер и управляющий директор, BCG Москва

Владислав Бутенко, партнер и управляющий директор, глава представительства BCG Москва

Николаус Ланг, партнер и управляющий директор BCG Мюнхен

По прогнозу BCG, доля локализованных моделей будет расти быстрее дешевых отечественных машин и импорта в общем объеме продаж: с 2008 до 2020 года она увеличится вдвое с 21 до 40%. В тот же период доля импорта сократится с 50 до 25%.

Продажи автомобилей в России в 2011 году, включая легковые и малотон-нажные грузовые, составят 2,13 миллиона и достиг нут докризисного уровня при-мерно в 3,5 миллионов единиц в 2013 году. В последующие несколько лет совокупные темпы годового роста составят от 8 до 14%, и затем рынок стабилизируется в пределах показателей 1–3% роста. К 2020 году авторынок России может подняться с десятого на шестое место в мире с продажами 4 миллиона машин

Доля локализованных моделей будет расти быстрее дешевых отечественных машин и импорта

| BCG R №

в год. Россия станет крупнейшим в Европе рынком, оставив позади таких грандов автомобилестроения, как Германия, Франция и Италия. Китай выйдет на первое место, за ним — США, Индия, Бразилия и Япония.

Спрос будет все в большей мере зави-сеть от роста экономики и потреб-ностей среднего класса. Сегодня в России на 1000 человек в среднем приходится только 220–250 автомо-билей, что значительно меньше, чем даже в странах Восточной Европы. К 2020 году этот показатель должен достичь как минимум уровня 400 машин на 1000 человек.

Ожидается, что российский рынок продолжит тяготеть к европейским моделям, где преобладают автомобили

классов B и C, за которыми следуют внедорожники. В отличие от других стран БРИК, где потребители предпо-читают модели, учитывающие местную специфику, — например, в Бразилии —

с возможностью заправки различными видами топлива, а в Индии — сверх-дешевые модели, — российские потребители делают выбор в пользу автомобилей, отвечающих типичным западноевропейским стандартам.

0 5 10 15 20

1,9

2,1

2,3

2,7

2,8

3,1

3,3

4,9

11,6

16,9

0 10 20 30

2,4

2,5

2,6

3,6

4,0

4,3

5,2

6,4

17,1

29,11

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Продажи1 Позиция Продажи Позиция

2010 2020

Китай

США

Япония

Бразилия

Германия

Индия

Франция

Британия

Италия

Россия

Китай

США

Индия

Бразилия

Япония

Россия

Германия

Франция

Британия

Италия

Млн штук Млн штук

Источники: Global Insight; аналитические исследования BCG.1 Только легковые и легкие коммерческие автомобили (<3,5 т).

Новое отраслевое законодательство создает серьезные стимулы для локализации

Рис. 1. Авторынок России выйдет на 6-е место в мире в 2020 году

T B C G |

Залог успеха в России — это не адап-тация модели под местные условия, а верная ценовая стратегия.

Новые мощности

Новое отраслевое законодательство создает серьезные стимулы для появления новой волны локализации и образования партнерств междуна-род ных и российских компаний, а также для дальнейшего роста производст-венных мощностей в России. Даже до появления таких стимулов, по данным BCG, в 2007–2010 годах иностранные компании увеличили объемы произ водства автомашин в России почти вдвое, а к 2015 году, согласно прогнозу, совокупные объемы производства должны превысить 3,2 миллиона единиц, что на 90% больше,

чем в 2007 году. Порядка 1,9 миллиона единиц от общего объема будут сосредо-точены на базе площадок brownfield, а 1,4 миллиона будут базироваться на новых площадках greenfield.

Однако если все ожидаемые инвестиции будут реализованы, коэффициент исполь-зования может оказаться достаточно низким — лишь 62% в 2015 году. Это лучше, чем 58% в 2010 году, но значительно ниже докризисного уровня в 79% в 2008 году. Компаниям стоит серьезно задуматься о том, как и когда наращивать мощности, чтобы сохранить прибыльность.

В том случае, если некоторые из предпо-лагаемых инвестиций будут отсрочены или вовсе не осуществлены, объем предло-жения и производст венных мощностей будет более соответствовать спросу.

100

80

60

40

20

02020

35

40

25

2010

34

30

36

2008

30

21

49

2000

93

7

доля рынка, %

импорт

локализованные модели

местное производство

Источники: Автостат, IHS Global Insight, аналитические исследования BCG, модель рынка BCG.

Рис. 2. Локализованные модели — самый быстрорастущий сегмент, в то время как доля импорта

сокращается

| BCG R №

И все же основной проблемой для компа ний остается высокая себе стоимость производства: в России она на 10–15% выше,

чем в развитых странах. Главные причи-ны такого положения дел — небольшие объемы производства и высокие логисти-ческие затраты.

Вследствие ввода новых правовых норм, поощряющих локализацию, в отрасли могут произойти структурные изме-нения: несколько групп автопроизводи-телей станут лидерами местного рынка, другие же либо окажутся средними игроками, либо должны будут отказаться от мест ного производства и сосредо то-читься на импорте в определенном нишевом сегменте.

Основной проблемой остается высокая себестоимость произ-водства: в России она на 10–15% выше, чем в развитых странах

355

125320

–135

1 500

1 000

500

0

1 465

2009 Модели, участвующие в программеутилизации

Модели вне программы

утилизации

2010 Модели, участвующие в программе утилизации2

Модели вне программы

утилизации

2011

2 130

1 910

(000’)2 500

2 000

70% 30%

Продажи1

Продажи моделей автомобилей, участвовавших и не участвовавших в программе утилизации

Примечание: Программа утилизации ВЭТС началась в марте 2010 г.Источники: Минпромторг; аналитические исследования BCG.1 Только легковые и легкие коммерческие автомобили (<3,5 т).2 Ожидаются продажи 185 тыс. автомобилей в рамках программы утилизации в 2011 г.

Рис. 3. В 2010 г. программа утилизации обеспечила 70% роста продаж автомобилей в России

T B C G |

Потенциал без компонентов

Поставки компонентов — это, без преуве-личения, ахиллесова пята автомобильной индустрии. Рост производства тормозит острая нехватка качественных поставок. В то же время для многих междуна родных произво дителей это означает огромные воз мож ности для развития на растущем российском рынке. С 2009 года число ведущих междуна родных произво дителей автокомпо нентов в России увеличилось еще на девять компаний, и сегодня в стране работает 21 из 40 мировых лидеров этой отрасли. Согласно прогнозу

BCG, в 2010–2015 годах совокупные средне годовые темпы роста продаж автокомпо нентов составят 20%, а в денежном выражении рынок достиг-нет 16 милли ардов евро к 2015 году.

129

10

4

115

15

100

10

10

80

40

40

0 50 100 150

100%x)1(P

VL =

60% уровень локализации предполагает производство 50% автокомпонентов в России

В постановлении приводится предварительная формула

Предварительная оценка — требует дальнейшей проверки

Цена автомобиля

Маржа дилера

Логистика

Цена дилера

Надбавка дилера

Цена производителя

Рабочая сила1

Прочие затраты1

Материальные издержки1

Локализованные компоненты

Импортные компоненты2

50% материальных издержеклокализовано

Цепочка формирования цены автомобиля, %

Российское производствоИмпортное производство

Источники: аналитические исследования BCG; Стратегия развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 г.1 Сравнительный анализ структуры затрат одного российского и четырех зарубежных ПКО. 2 Затраты на импортные автокомпоненты включают затраты на входящую логистику — доставку до границы (~10% от цены

производителя).

В 2010–2015 годах совокупные средне-годовые темпы роста продаж автокомпонентов составят 20%

Рис. 4. Изменения в Положении предполагают 60% уровень локализации стоимости автомобиля

или ~50% стоимости компонентов

| BCG R №

685 630 620 798

440450

625

1 500

3 000

02015П

4 078

1 870

1 410

2011П

3 165

1 495

1 050

2010

3 175

1 495

1 050

2009

2 665

1 355

2008

3 244

1 479

1 315

2007

2 913

1 203

1 270

4 500

1 500

3 000

0

4 500

38% 49% 53% 62%76% 79%

Производственные мощности российских / совместных предприятий по сравнению с международными OEM

Тыс. штук

Тыс. штукКоэффициент

загрузки1

Спрос Новое производствоСуществующеепроизводствоИмпорт

Примечание: Только легковые автомобили. Источники: Global Insight; интернет-сайты компаний; аналитические исследования BCG.1 Коэффициент загрузки производственных мощностей = (Общий объем продаж — импорт) / объем производственных

мощностей, предполагает простой 15% существующего производства из-за недостатка продукции.

Локализация международных произво-дителей компонентов, стимулируемая новым законодательством, должна сыграть позитивную роль в развитии отрасли. Сегодня 80% российских производителей автокомпонентов близки к банкротству. Необходимы фундаментальная реструктуризация и консолидация отрасли, нужны ради-кальные меры по повышению качества продукции. Российские поставщики могут выбрать одну из трех стратегий: формировать группы компаний, соблю-дающие высокие стандарты деятель-ности, создавать специализированные компании или совместные предприятия с иностран ными компаниями. Благодаря приходу в отрасль международных лидеров и созданию партнерств с россий-

скими поставщиками отрасль получит инвестиции и технологии, так необхо-димые для ее модернизации.

Нераскрытые возможности

Продажи и маркетинг наиболее разви-ты в цепочке создания стоимости автомо бильного сектора России, и все же есть еще две области, требующие дополни тельного внимания: охват

Основные задачи — это снижение себестоимости и увеличение масштабов производства

Рис. 5. Загрузка производственных мощностей в России ниже докризисного уровня

(включая импорт)

T B C G |

дилерской сети и послепродажное обслуживание. Согласно данным исследования BCG, примерно у 60% населения России в непосредст венной близости нет каких-либо автомобиль-ных дилеров. Доля послепродажных услуг составляет всего 15% от прибыли по сравнению с 60% в Европе. Улучше-ния по этим двум направлениям помогут получить значительную дополнительную прибыль.

В области НИОКР автомобильная индустрия находится на самой ранней стадии развития, несмотря на то что компании могут располагать значи-тельными ресурсами для научно-исследова тель ской деятельности. По мере создания новых совместных предприятий и активной локализации международных игроков будет проис-ходить оживление и в этой сфере: прежде всего это более интенсивный

обмен технологиями и образование новых центров НИОКР в ведущих компаниях отрасли.

В будущем не исключена некоторая волатильность развития автомобиль ного рынка России, однако в целом это разви-тие пойдет по пути стабиль ного роста и повышения конкуренто способности на мировом рынке. Государст венные стимулы и рост рынка создают для этого необходимые предпосылки.

Основные задачи, которые предстоит решить компаниям, — это снижение себестоимости и увеличение масштабов производства, освоение передовых технологий и наращивание мощностей соразмерно росту спроса, с тем чтобы обеспечить достаточный возврат на инвестиции и прибыльность производства.

T B C G |

Представляем вашему вниманию седьмую статью Института стратегии The Boston Consulting Group о перспективах развития стратегии в будущем, выходящую в серии «Перспективы». Предыдущие статьи были посвящены значению адаптивного преимущества компании в постоянно меняющейся и непредсказуемой современной деловой среде. Тема этой статьи — важность адаптивного лидерства в этих условиях.

Как правило, мы считаем, что лидеры — это сильные личности, которые навязы-вают свою волю подчиняющейся органи-зации. Тем не менее руководители все чаще начинают замечать, что в этом образе героического лидера недостает одной важной характеристики. Гене-ральный директор IBM в своей статье «Глобально интегрированное предпри-ятие», написанной для журнала Foreign Affairs, сформулировал это следующим образом: «Иерархический подход, в основе которого лежат распоряжения руководства и контроль над их исполне-нием, перестал работать. Такой подход блокирует информационные потоки внутри компании и затрудняет ведение современного бизнеса, основанного на сотрудничестве».

Наш опыт и результаты исследований дают основание предположить, что фундаментальные изменения совре-менной деловой среды заставляют нас переосмысливать саму природу

АДАПТИВНОЕ ЛИДЕРСТВОРозелинде Торрес, партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Мартин Ривс, старший партнер и управляющий директор BCG Нью-Йорк, директор Института стратегии BCG

Клэр Лав, руководитель проектов, BCG Нью-Йорк

Как руководителям выбрать правильный курс, если последствия этого выбора невозможно пред-сказать?

Адаптивные лидеры учатся, приобретая новый опыт благодаря экспериментам и управляя в контексте перемен, а не за счет исполнения правил

Адаптивные лидеры приветст вуют разнообразие взглядов на проблему, чтобы получить много численные варианты ее решения

Адаптивные лидеры ведут за собой благодаря умению поставить себя на место других, поощряют высокие результаты сотрудников, предоставляя им независимость, и стараются найти взаимовыгодные решения для всех заинтересованных сторон

стратегии, организаций и, соответст-венно, лидерства. Мы обратили внимание на следующие тенденции:

Постоянные перемены и состояние неопределенности уменьшили эффективность долгосрочного прогнозирования и традиционного стратегического планирования во многих отраслях экономики.

| BCG R №

Как лидеры могут выбрать правильный курс, если последствия этого выбора невозможно предсказать?

Компании все чаще организуются во взаимозависимые экосистемы, что является результатом снижения транзакционных издержек и деконструкции вертикально интегрированных предприятий.

Когда все границы размыты, кто станет ведущим, а кто — ведомым?

Повсеместное проникновение и экономика цифровых коммуникаций наряду с компьютеризацией превра-тили деятельность любой компании в информационный бизнес.

Как в этих условиях можно гаранти-ровать, что организации правильно угадывают приметы времени и действуют в соответствии с ними?

Растущий интерес общества к влиянию бизнеса на экологию и социальную сферу обязывает компании принимать во внимание общую стоимость их стратегии и ее ценность в широком смысле слова.

Как лидеры могут гарантировать, что экономический аспект деятельности их компаний не противоречит социальному?

Постепенная потеря доверия к крупным корпорациям.

Как вернуть доверие общества? Как использовать творческую энергию сотрудников, чтобы получить конкурентное преимущество?

Конкуренция в новых условиях подразумевает разнообразие подходов:

деловая среда может быть как зрелой и предсказуемой, так и отличаться крайней нестабильностью.

Как лидер может убедиться, что он выбрал правильный подход (подходы) для решения конкретной задачи?

Эти изменения деловой среды способствуют возникновению адаптивных стратегий и организаций, что, в свою очередь, подразумевает применение адаптивных подходов к лидерству. Адаптивный лидер создает условия, в которых активное сотрудничество всех участников деловых процессов позволяет достичь общих целей даже в ситуации нестабильности деловой среды.

Векторы адаптивного лидерства

Как показано на рисунке, адаптивное лидерство отличают от более традиционных моделей как минимум четыре параметра. (Дополнительно об этом можно прочесть в отчете BCG New Leadership Rules, опубликованном в мае 2010 г.)

Навигация в деловой среде. Адаптивный лидер должен принять ситуацию нестабильности как данность и применять новые подходы, если они помогают прокладывать курс в современных постоянно меняющихся условиях.

• Управляйте средой, в которой

действуют ваши сотрудники, вместо

того чтобы насаждать исполнение

правил. В современном нестабильном мире негибкие правила контр-продуктивны. Лучшие решения возникают в ходе обучения и приспособления к переменам.

| «ПЕРСПЕКТИВЫ»

T B C G |

Генеральный директор компании Netflix Рид Гастингс в корпоративном издании Netflix «Справочник: наш кодекс свободы и ответственности» сформулировал это так: «Чтобы избежать хаоса, растите вместе с сотрудниками, которые постоянно повышают эффективность своей работы, а не с правилами».

• Поощряйте разнообразие взглядов

на проблему, чтобы выработать

многовариантные решения. В то время как традиционные модели лидерства ставят во главу угла единство взглядов, некоторые адаптивные лидеры вменяют в обязанность своим сотрудникам высказывать противоположные мнения. Пожалуй, самый известный пример такого подхода — это то, как Авраам Линкольн намеренно включил

в кабинет министров своих полити-ческих противников. Скорее всего, максимальное разнообразие точек зрения можно найти на более низких уровнях организации, где сотрудники напрямую сталкиваются с внешними реалиями и, как следствие, могут поднять критически важные вопросы. Именно поэтому адаптивные лидеры не стремятся к соблюдению иерархии.

• Делитесь полномочиями с новыми

лидерами, которые возникают в новых

ситуациях. В постоянно меняющемся мире один и тот же человек не может руководить всегда и во всех ситуациях, поэтому роль лидера должна переходить к тому сотруднику или группе сотрудников, которые лучше всего справятся с принятием конкретных решений. В книге

Источник: анализ BCG.

Адаптивные лидеры должны развивать свои способности в четырех новых областях

| BCG R №

The Future of Management приводится подходящее высказывание одного из директоров технологической компа-нии W.L. Gore & Associates: «В нашей компании мы голосуем ногами. Если вы организовали собрание и люди на него пришли, значит, вы — лидер»1.

• Постоянно ставьте под сомнение то,

что происходит в окружающем мире.

Адаптивные лидеры всегда внимательно следят за тем, что происходит во внеш-ней среде, и перестраивают свою организацию в соответствии с наблюдае-мыми изменениями. Они читают между строк, интуитивно улавливая общие принципы, стоящие за многообразием и сложностью ситуаций, и проверяют свои предположения с помощью экспе-риментов. Пример такого эксперимента приводится в биографии бывшего президента Intel Энди Гроува, который задал работавшему тогда генеральному директору такой вопрос: «Как ты думаешь, если бы совет директоров решил нас уволить и привел нового генерального директора, что бы этот новый человек стал делать?»2

Умение поставить себя на место

других. Адаптивные лидеры обеспечивают понимание общей цели всеми сотрудниками и осуществляют руководство благодаря своему влиянию, а не просто отдавая распоряжения «сверху» и контролируя их исполнение.

• Смотрите на мир глазами других.

Понимание альтернативных точек зрения помогает адаптивным лидерам

культивировать и использовать на благо компании то многообразие взглядов, которое характерно для адаптивных организаций. Благодаря умению поставить себя на место коллег, конкурентов и других заинтересован-ных сторон их влияние не ограничи-вается их собственным функциональ-ным подразделением или организацией. Смотря на мир глазами других людей, лидеры также могут развить свою способность улавливать общие принципы в сложных событиях окружающего мира. В интервью интернет-сайту strategy-business.com Херб Келлехер, основатель и бывший президент и генеральный директор Southwest Airlines, дал руководителям такой совет: «Хорошо относитесь к вашим сотрудникам, и они будут хорошо относиться к вам… Такое отношение должно идти от сердца, а не от рассудка».

• Создайте ощущение общей цели.

В наше время, когда многие компании прежде всего поощряют получение прибыли, ставя эту задачу выше всех остальных, неудивительно, что сотрудники крайне скептически относятся к рассуждениям руководи-телей о ценностях. И чем активнее пропагандируется миссия компании, тем сильнее проявляется этот скептицизм. Но, поскольку сложные и постоянно меняющиеся условия деловой среды требуют умения принимать самостоятельные и интуитивные решения при отсутствии четких правил и инструкций, для компании становится исключительно важным наличие общей цели и общих ценностей. Билл Джордж, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Medtronic, так сказал в интервью для программы Чарли Роуза на канале PBS:

1 Gary Hamel and Bill Breen. Building an Innovation Democracy: W.L. Gore, выдержка из книги The Future of Management. Harvard Business School Press, 2007.

2 Richard Tedlow. Andy Grove: The Life and Times of an American Business Icon. Penguin Group, 2007.

| «ПЕРСПЕКТИВЫ»

T B C G |

«Современные великие лидеры умеют объединять людей в стремлении к общей цели с помощью общих ценностей, распространять это единое понимание по всему миру и наделять полномочиями других, чтобы они могли расти и стать лидерами».

• Поощряйте высокие результаты

сотрудников, предоставляя им больше

независимости. Адаптивные лидеры поощряют сотрудников за результаты, а не за количество отработанных часов или выполненных заданий. Не пола-гаясь только на финансовую мотива-цию, они предоставляют сотрудникам возможность помимо работы заниматься делом, к которому они чувствуют призвание, — от нескольких свободных часов в неделю до годового отпуска. Адаптивные лидеры понимают, что в основе подлинной преданности компании лежит возможность получить независимость и достичь профессио-нального мастерства, а также отноше-ния, построенные на сотрудничестве, и признание. Как сказала Марисса Майер, новый член рабочего комитета компании Google, в своей речи под названием «Девять уроков о креативности, выученных во время работы в Google», «именно возмож-ность делать все, что захочешь, больше всего способствует росту креативности и инноваций».

Учитесь, исправляя собственные ошибки. Адаптивные лидеры поощряют и, по сути, настаивают на экспериментах. Конечно, не все эксперименты будут удачными, но именно так получают знания адаптивные организации.

• Разрешите сотрудникам учиться,

проводя эксперименты. Рэнди Понд, исполнительный вице-президент по операциям, процессам и системам

Cisco, так написал в своем блоге на сайте компании: «Мы продолжаем разви-ваться, когда находим удачные решения, однако это в равной мере справедливо и важно и в тех случаях, когда мы понимаем, что решение не будет работать». Адаптивным лидерам необходимо создать механизмы, позволяющие экспериментировать и получать новые знания, включая возможность анализировать причины успехов и неудач. Кроме этого, руководители должны поощрять участие в экспериментах, не наказывая сотрудников за «провалы».

• Развивайте способность считывать

сигналы окружающей действитель-

ности — создайте еще одно конку-

рентное преимущество. Чтобы пред-восхищать и реагировать на новые задачи в условиях постоянно меняю-щейся деловой среды, компаниям приходится распознавать, отфильтро-вывать и расшифровывать все поступаю-щие сигналы. Лидерам необходимо следить за тем, чтобы их компания обращала внимание на эти сигналы и всегда была рядом с клиентом. По словам сэра Терри Лейхи, заканчи-вающего работу на посту генерального директора Tesco, «лучший способ узнать правду — это прислушиваться к покупате-лям. Они сами скажут, что хорошо и что плохо в вашей компании. А если вы будете слушать их постоянно, они дадут вам стратегию»3.

• Повышайте маневренность своей

организации, чтобы оперативно

исправлять допущенные ошибки.

3 Отрывок из речи «Как лидерство, преданность и прозрачность способствуют росту», произнесенной на 99-й ежегодной конвенции-выставке Национальной федерации розничной торговли США в январе 2010 г.

| BCG R №

Адаптивные лидеры позволяют принимать решения на нижних уровнях организации и, чтобы сократить время от стимулирования до получения резуль-тата, уменьшают количество иерархи-ческих уровней между генеральным директором и рядовыми сотрудниками. Генерал в отставке Стэнли Маккристал в интервью для журнала The Atlantic сформулировал это так: «Работу над любой сложной задачей лучше всего начинать с уплощения иерархии. Тогда все сотрудники чувствуют свою причаст-ность к “кругу посвященных” и начина-ют считать общую задачу своей соб-ственной».

Предлагайте взаимовыгодные решения. Адаптивные лидеры стремятся к устойчивым успехам как для своей компании, так и для внешних заинтересованных сторон.

• Обеспечивайте возможности для

сотрудничества. Во многих отраслях успех компании зависит от взаимо-действия с разветвленной экосистемой поставщиков и партнеров. Современ-ные технологии позволяют совместно работать над решением таких сложных задач, как разработка инновационных продуктов с сотрудниками других функциональных подразделений и даже других компаний. Кристобаль Конде, президент и генеральный директор международного производителя программных продуктов SunGard, отметил в интервью газете The New York Times, что «руководителям нужно более активно работать над созданием возможностей для сотрудничества, потому что у сотрудников уже есть вся нужная для этого информация».

• Расширяйте границы влияния лидера

за пределами организации. Поскольку лидер формально не является руководи-

телем поставщиков и партнеров, образующих экосистему компании, для достижения взаимовыгодных соглашений ему нужно не только выстроить процессы, но и умело использовать «мягкие» навыки, чтобы усилить свое влияние на эту группу: убеждать и воодушевлять своим виде нием и харизмой, налаживать и развивать отношения со всеми участ-никами экосистемы. В интервью, размещенном на сайте bcgperspectives.com, генеральный директор компании по разработке ПО Red Hat Джим Уайтхёрст рассказал BCG, что успех его компании заклю чается в способ-ности «настолько активно задействовать всех участников огромной экосистемы, что другие компании просто не могут это повторить».

• Пересмотрите бизнес-модель вашей

компании в контексте влияния ее

деятельности на экологию и общество,

чтобы обеспечить «социальное

конкурентное преимущество»

и устойчивое развитие бизнеса.

Лидеры обязаны не только увеличивать рентабельность бизнеса, но и обеспе-чивать устойчивость бизнес-моделей своей компании, в том числе находить возможности создания устойчивого конкурентного преимущества за счет гармонизации коммерческого и социального вектора. Так, гене-ральный директор компании Whole Foods Джон Мэки считает, что «задача лидеров — управлять бизнесом таким образом, чтобы он приносил выгоду всем зависящим друг от друга заинтересованным сторонам одновременно. Это лучшая стратегия [увеличения прибыли в долгосрочной перспективе]» (цитата из интервью профессору бизнес-школы Дардена Р. Эдварду Фримену, опубликованного на интернет-сайте Whole Foods).

| «ПЕРСПЕКТИВЫ»

T B C G |

Применение моделей лидерства

Непредсказуемость деловой среды диктует необходимость такого стиля лидерства, который бы включал все четыре перечисленных выше аспекта. Тем не менее характер деловой среды и задачи, которые приходится решать компаниям, могут быть самые разные. Точно так же, как в разных ситуациях компаниям требуются разные организа-ционные модели, им будут необходимы разные стили лидерства. (Дополни-тельную информацию об организаци-онных моделях см. в отчете BCG «Создание конкурентного преимущества за счет управления человеческим капиталом», опублико ванном в серии «Перспективы» в марте 2010 г.). С течением времени органи зации могут переходить от одного архетипа лидерства к другому: например, в случае потрясений в прежде стабиль ной отрасли может потребоваться переход к более экспериментальному стилю руководства. С другой стороны, когда отрасль становится более зрелой и стабильной, для компании будет оптимальным более аналитический стиль лидерства. Если организация еще не стала адаптивной, но стремится к этому, в этот период ей может понадо-биться сильный лидер, осуществляющий единоличное руководство, который может сломать устоявшиеся стереотипы. Позднее стиль руководства может стать более коллегиальным.

Несмотря на отсутствие универсального рецепта, как стать адаптивным лидером, работа в описанных выше четырех направлениях поможет руководителям повысить свою эффективность

в условиях быстрых и непредсказуемых изменений деловой среды. Чтобы выяснить, насколько модель лидерства вашей компании близка к адаптивной, задайте себе и другим руководителям три вопроса о вашем образе действий и образе мышления в качестве лидеров:

• Сколько методов адаптивного лидерства из перечисленных выше применяется в нашей компании?

• Подходит ли наша модель лидерства к типу деловой среды, в которой мы работаем?

• Что мы могли бы поменять, чтобы создать более адаптивную модель лидерства?

В завершение мы хотели бы процити-ровать бывшего президента и исполни-тельного директора BCG Джона Кларксона, который еще 20 лет назад прозорливо и точно описал эту новую модель лидерства в отчете из серии «Перспективы», озаглавленном «Джаз или симфония?»:

«Лидерство перейдет к тем сотрудникам, чье видение сможет вдохновить остальных и, таким образом, мобилизовать их силы, знания и умения на службу всей команде. Этим новым лидерам не придется требо-вать лояльности от сотрудников — они будут внушать ее, и лучшие сотрудники будут стремиться работать с ними. Они будут эффективно общаться с самыми разными людьми и получать новые знания, анализируя конфликтующие точки зрения. В основе их влияния будут лежать ценности, которые они решат укрепить. С ними члены их команды тоже станут лидерами».

T B C G |

Многие российские промышленные компании работают над тем, чтобы усовершенствовать свои системы продаж, но пока большинство из них остаются на начальных ступенях развития (см. рис. 1). Они уже многое сделали для установления контроля над своими отделами продаж и предот-вращения утечки денежных средств; перешли от целей и КПЭ, основанных только на объемах продаж, к осно-ванным на марже. Однако компа нии в целом все еще ориенти рованы исключительно на произ водство, оставляя продажи на вторых ролях. Хотя промышленные компании и улучшили работу своих отделов продаж, мало что было сделано для налаживания взаимо действия между ними и другими подраз делениями — финансов, производства, экономи-ческого планирования и т.д., которое необходимо для максимальной ориентации на требования клиентов.

Мировой опыт показывает, что компаниям, ориентированным на продажи, удается существенно

КАК ПРЕВРАТИТЬ ПОТЕРИ В ПРИБЫЛЬКен Пэйн, партнер и управляющий директор, BCG Москва

повысить выручку и маржу. Чтобы понять, каким образом это происходит, спросите себя:

• Проводит ли наша компания активную работу по пересмотру своего портфеля продаж с целью расширения наиболее прибыльных сегментов по каждой из категорий: сектору, продукту, геогра-фическому региону, типу контракта и т.д.?

• Есть ли у нашей компании четкое представление о прибыльности каждого клиента и каждого заказа и проводит ли она активную работу по устранению неприбыльных вариантов?

• Достаточно ли гибка наша система производства, чтобы вводить надбавки за дополнительные услуги, такие как срочные заказы, нестандартные заказы, поставка в определенные сроки и т.д.?

• Работает ли наша компания над тем, чтобы получить максимальную прибыль на основе четкого понимания того, как клиенты используют продукцию?

• Проводит ли наша компания четкое различие между продуктами, которые используют мощности узких мест произ-водства, и теми, которые не используют их, и учитывает ли это в ценообразовании?

• Активно ли использует наша компания свое положение на рынке в различных географических/продуктовых сегментах для максимального увеличения прибыли?

Мировой опыт показывает, что компаниям, ориенти-ро ванным на продажи, удается существенно повысить выручку и маржу

| BCG R №

Почему такое большое количество российских промышленных компаний придерживается ориентации на произ-водство? Исторически сложилось так, что российские промышленные компании имеют обширные производственные активы, которые работают с целью «выполнить план». В этих компаниях организационные структуры и процессы направлены на максимальное увеличение эффективности производства, часто за счет прочих соображений. Этот принцип — «производство прежде

всего» — подкрепляется логикой базовой системы учета: более интенсивное использование огромных основных средств промышленных компаний позволяет снизить их удельную стоимость. Но компания, следующая принципу «производство прежде всего», может и не подозревать о том, каковы последствия такой стратегии — это и потерянные возможности повышения цен, и скрытые скидки из-за неспособности соответствовать ожиданиям клиента, и штрафы за просрочку.

Развитие системы эффективных продаж

Старая система Акцент исключительно

на объемах производства

Несистемный подход к ценообразованию и предоставлению скидок

Нет учета и анализа эффективности коммер- ческой деятельности

Очень ограниченное понимание прибыльности потребителей и заказов

Установление контроля Четкие полномочия

принятия решений по условиям, срокам и скидкам

Базовое понимание затрат и прибыли

Четкое определение ответственности руководителей за результаты

Решения на основе фактов Понимание стоимости

и прибыльности продуктов и клиентов

Понимание затрат на обслуживание

Связь производства и продаж для контроля сроков поставки, учета ограничений и загружен- ности мощностей

Системы показателей и стимулы для оптимиза- ции объемов и стоимости

Определенная дифференциация цен с учетом относительных преимуществ

Высокие стандарты коммерческой деятельности Хорошее понимание

рыночной ситуации (доли, уровни цен, уровни развития конкурентов) по сегментам и основным клиентам

Полный набор рычагов, включая стратегию продаж, инструментарий для торгового персонала, системы измерения и инструменты цено- образования

Ценообразование с учетом информации о наличии относительных преимуществ в целом и аспектов, касающихся ситуации конкретных клиентов

Системы, ориентированные на производство

Ваша компания сегодня?

Системы, ориентированные на продажи

Источник: анализ BCG.

Рис. 1. Эволюция системы продаж в промышленных компаниях

T B C G |

Преимущества внутрикорпора-тивного сотрудничества

Многие российские компании начи-нают внедрять систему береж ливого производства (Lean) и другие совре-менные методики в попытке повысить эффективность и снизить затраты. Основной принцип подобных программ — производить только то, что необходимо, снижая запасы непроданной продукции и затраты на оборотный капитал. Для повышения эффективности производства ваши клиенты будут все больше полагаться на вас как на поставщика дополни-тель ных платных услуг, таких как сокращение сроков поставки (вплоть до поставок в определенное время), производство небольших партий продукции, предложение особых продуктов и т.д. Расширение возмож-ностей компании предоставлять такие услуги повысит удовлетворенность клиентов и увеличит маржу.

Какие виды сотрудничества внутри компании необходимы для поддержки программ эффективного производства для клиентов?

• Понимание затрат. Прежде всего, компания должна получить четкое представление о стоимости дополнительных платных услуг. Вместо обращения к малопригодным для этого методикам распределения затрат экономический отдел компании должен суметь точно сказать, с какими затратами будет связано то или иное изменение в производстве. Например, если производство малой партии требует переналадки оборудования (перевалки), во сколько она обойдется? Если для производства нестандартной стальной трубы нужен дополнительный запас стали, сколько это будет стоить?

Нам встречалось относительно немного российских промышленных компаний, экономические отделы которых были готовы к выполнению этих задач.

• Повышение ясности в отношении

узких мест производства. Многие компании из рассмотренных нами не различают использование производственных мощностей в целом и использование мощностей узких мест. Такой подход ошибочен, поскольку предельные затраты на использование мощностей узких мест весьма высоки по сравнению с затратами на использование прочих мощностей. Компаниям необходимо понимать это различие, чтобы знать, какой счет выставить клиенту.

• Повышение гибкости

производственного планирования.

Даже когда компании знают, какова должна быть стоимость дополнитель-ных услуг (а их клиенты готовы эту сумму заплатить), часто производст-венные системы не позволяют их оказать. Например, предположим такую ситуацию: отдел продаж принял срочный заказ на малую партию, из-за чего требуется приостановить производство более крупной партии на той же линии. Предположим также, что отдел экономики подтвердил, что наценка за срочный заказ более чем окупает две перевалки (переход

Прежде всего, компания должна получить четкое представление о стоимо-сти дополнительных платных услуг

| BCG R №

на выполнение срочного заказа и обратно на предыдущий заказ). Мы обнаружили, что во многих компаниях даже при таких обстоя-тельствах отдел продаж никак не может повлиять на производство, чтобы провести перевалку, что приводит к потере заказа.

Итак, главное препятствие на пути построения эффективной системы продаж состоит в отсутствии взаимодей-ствия между производственной функцией и функцией продаж как следствие истори-чески сложившейся организации управ-ления, ориентированной на производство.

Но даже устранив эту проблему, компании придется еще много поработать, чтобы стать организацией, действительно ориентирующейся на продажи.

Точный расчет

В целом инструменты получения допол-нительной прибыли можно разделить на две категории: во-первых, это управление портфелем и ценообразова-нием, а во-вторых, организационные методы (КПЭ, мотивация, связь между производством и продажами и др.). Рассмотрим их более подробно.

Управление ценообразованием — это системный подход к согласованию политики компании в области цено-образования с ее общей стратегией

и обеспечение максимального увели-чения прибыли с помощью данной политики в нескольких направлениях (см. рис. 2):

• Прейскурантная цена. Первый шаг — управление портфелем продуктов таким образом, чтобы производственные мощности компании приносили наиболее высокую маржу при прейскурантной цене. Основным вопросом является степень концентрации компании на тех продуктах и клиентских сегментах, которые позволят (a) создать конкурентное преимущество либо уникальное торговое предло-жение (УТП) или (b) образовать ситуацию более выгодную продавцам, чем покупателям. Например, один производитель стали за счет выгодных поставок сырья получает преимущество в области себестоимости, которое затем использует в своих интересах в строительном секторе, а другой, несущий более высокие затраты, может попытаться максимально использовать свое преимущество в области качества для завоевания более сильных позиций в автомобильном секторе.

• Региональная цена. Сформировав оптимально сбалансированный портфель продуктов и клиентов, можно перейти к следующему шагу: использовать различия между регионами в целях совершенствования ценообразования. Многие компании, доминирующие на рынке одного региона и сталкивающиеся с жесткой конкуренцией в другом, устанавливают одинаковые цены на продукцию в обоих регионах. Эта неспособность выгодно использовать региональное преимущество для повышения цен непосредственно приводит к снижению итоговой прибыли.

Главное препятствие — это отсутствие взаимо-действия между произ-водственной функцией и функцией продаж

T B C G |

1

2

4

5

6

Стратегиябизнеса Стратегия

ценообразованияВнешняясреда

Теорияценообраз.

3

Прейскурантнаяцена

Региональныецены

Управлениеценообра-зованием

Цена дляпотребителя

Ценасделки

Используете ли вывозможности предложенияболее дорогих товаров?

Нет конкуренцииЕсть опред. уровень конкуренцииОчень жесткая конкуренция–20

–10

0

10

20

30

Рентабельность продаж в сравнении со средним показателем (%)

Контролируете ли вы скидки, предоставляемые на «последней миле»/ценовые «утечки»?

Уровень менеджера

подразд.

499(27% общего

объема)

616(34% общего

объема) 721(39% общего

объема)

Уровень регио-

нальногоменеджера

УровеньГО

0

500

1 000

Числослучаевпродаж

Согласована ли реализация рентабельности с рыночной позицией?

5

10

15

20

25

0 5 10 15

Рентабельность продаж (%)

Доля рынка (%)

Реализуете ли вы потенциал создания стоимости продуктов, в отношении которых у вас есть уникальные преимущества на рынке?

89

-10

0

10

20

30

152015

241317

1314

-9

Рентабельность продаж (%)

Товары широ-кого спроса

Уникальная продукция

Источник: анализ BCG.

Рис. 2. Оптимизация портфеля и ценообразования по «колесу ценообразования»

| BCG R №

• Цена для отдельных потребителей. К примеру, компания продает сложный промышленный продукт, такой как стальные трубы. При этом известны стоимость сырья и общая стоимость производства продукции. Опираясь на эту информацию, компания обеспечивает присутствие в нужных ей точках продаж и ведет активную работу с клиентами. Казалось бы, все идет как надо. Что же нередко происходит на самом деле? Если подойти к вопросу с точки зрения клиента, компания не понимает value-in-use, или «ценность в использовании» продукта для каждого отдельного клиента, а следовательно, и то, сколько тот или иной клиент готов за него заплатить. Другими словами, стальная труба с одной и той же стоимостью может быть критически важным компонентом для одного клиента, который потенциально готов заплатить больше, и рядовым приобретением для другого, который заплатит обычную цену. Мы заметили, что некоторые российские компании начинают отказываться от усредненных цен, следуя логике «ценности в исполь-зо вании» продукта для клиента, другие же компании придерживаются прейскуранта, просто устанавливая цены на основе себестоимости.

• Цена сделки. Кроме того, важно устанавливать цену каждого заказа таким образом, чтобы извлечь максимальную прибыль, а этого, по нашим наблюде-ниям, компании не делают часто потому, что они не учитывают полные затраты на обслуживание. Например, на рисунке 3 представлены накопленные продажи компании (красная линия) и накопленная прибыль (синяя линия). В этом примере большинство заказов компании «в хвосте» убыточны. Но система учета не позволила компании быстро оценить этот ключевой факт.

Таким образом, многие российские компании с трудом налаживают сотрудни-чество между различными подразделе-ниями, необходимое для истинной ориентации на продажи, и теряют маржу,

проводя далеко не самую оптимальную политику в области ценообразования. Помочь в решении этой проблемы наряду с другими задачами призваны организационные методы, которые мы рассмотрим ниже.

Смена ориентиров

Организационные методы поддержи-вают переориентацию процессов на продажи, в том числе повышение гибкости производства, отстройку отчетности и учета затрат, равно как и четкое понимание источников прибыли. Вместе с тем необходимо продумать механизмы управления для высшего руководства, а также КПЭ и систему мотивации как для отдела продаж, так и для производственных и вспомогательных служб.

Как уже говорилось выше, нередко в компаниях существует конфликт интересов различных служб, который можно решить с помощью правильной системы КПЭ. Например, отдел продаж заинтересован в выполнении заказа клиента максимально гибко, но произ-водство не видит необходимости

Оптимальным решением является система общих КПЭ, основанных на удовле-творенности клиента

T B C G |

в том, чтобы что-то менять, и считает своей задачей прежде всего стопроцентную загрузку мощностей. Необходимо учитывать эти различия при выработке КПЭ, преодолевая при этом недостаток влияния отдела продаж и недостаток заинтересованности функции произ водства. Оптимальным решением в данном случае является система общих КПЭ, основанных на удовлетворенности клиента. И уже есть первые примеры подобной практики в российских компаниях.

Конечно, установление эффективной системы КПЭ — процесс нелегкий. Как показано на рисунке 4, эту задачу лучше всего рассматривать в контексте

полной переориентации процессов производства и продаж на базе четкого представления о влиянии данных процессов на клиентов компании.

Квалификация

Дефицит талантов в сфере продаж проявился очень остро: найти хороших менеджеров по продажам непросто. Однако уровень умений и навыков даже хороших по местным меркам специалистов не столь очевиден, если оценить его по международным стандартам. Многие международные консалтинговые фирмы, специали-зирующиеся в вопросах HR, имеют в своем арсенале модуль аттестации

Автоматический перенос затрат

Использование перегруженных мощностей

Влияние стоимости сырья на оборотный капитал

Задержки

Пример проекта BCG в СНГ

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

На 5% клиентов приходится 50% продаж и 80% прибыли клиента BCG

Основные проблемы при определении рентабельности

% продаж и прибыли

Число клиентов

Источник: анализ BCG.

Рис. 3. Насколько прозрачны общие затраты на обслуживание?

| BCG R №

для профессионалов продаж. Как правило, этот модуль представляет собой двух-трехчасовой тест. Автору статьи известно об опыте одной из крупнейших российских компаний, которая провела такую аттестацию, чтобы оценить квалификацию своих довольно успешных специалистов. В результате оказалось, что ни один

из них тест не прошел. Это означает, что функции, выпол няемые данными специалистами, не подразумевают использование всего того инструмен-тария, который позволяет получить максимальный коммерческий эффект. В свою очередь, это лишний раз подтверждает необходимость серьезных изменений в подходе к созданию

1 2 3Понимание существующей взаимосвязи между продажами, производством, закупками

Взгляд со стороны клиента: оценка опыта потребителя, приоритетов

Проектирование целевых механизмов координации

4 5 6Согласование организации продаж/системы снабжения с новыми механизмами координации

Совершенствование измерительной информационной системы

Согласование с системой стимулирования

Источник: анализ BCG.

Рис. 4. Системный подход к процессу на основе продаж/ перепроектированию стимулов

T B C G |

эффективной системы продаж, в том числе в плане подготовки специалистов.

Итак, промышленные компании еще в самом начале пути совершенствования системы эффективных продаж, однако уже делаются первые попытки перехода к более гибким и продуманным методам работы. Новая эффективная система предоставит дополнительные выгоды обеим сторонам — и производителям, и заказчикам. Производители смогут получить более высокую прибыль за счет оптимизации портфеля, повышения

уровня обслуживания клиентов и сокра-щения количества штрафов за просрочку. Клиенты выиграют от того, что смогут получить необходимые им продукты, включая спецзаказы, в требуемые сроки, а также смогут сократить объем чистого оборотного капитала.

Помимо очевидных преимуществ новой системы, уже оцененной лидерами бизнеса, ее внедрение будут стимулиро-вать все более усиливающаяся конку-ренция и более скромная маржа, естест-венным образом ведущие к поиску новых источников дополнительной прибыли.

T B C G |

Эффективная система управления стремится нивелировать значимость человеческого фактора. Но этот фактор является ключевым на том этапе, когда систему еще только предстоит создать.

Какую систему менеджмента вы бы назвали идеальной? Многие выпускники бизнес-школ да и руководители со стажем ответят: в идеальной системе бизнес-процессы должны быть организованы таким образом, чтобы значение индивидуальных качеств каждого сотрудника сводилось к минимуму. Чем меньше конечный результат зависит от пресловутого человеческого фактора, тем устойчивее бизнес. Жизненная практика доказывала эту аксиому не раз. И все же согласиться с ней можно лишь отчасти. Марчин Глоговски, который начал свою карьеру консультантом в BCG, а ныне занимает пост управляю-щего директора польского Getin Noble Bank S.A., уверен, что человеческий фактор является главным звеном управленческого механизма. Особенно на том этапе, когда этот механизм еще только предстоит создать.

В интервью нашему изданию Марчин Глоговски поделился опытом реализации проектов по повышению операционной эффективности банка, рассказал о том, какую роль в этих проектах играет подбор кадров,и дал несколько советов участникам российского рынка финансовых услуг.

ЧЕЛОВЕК СИСТЕМНЫЙМарчин Глоговски, управляющий директор, Getin Noble Bank S.A.

Свобода следовать советам

BCG Review: Вы много лет проработали консультантом, прежде чем получить позицию в банке. Чем объяснялось ваше стремление попробовать себя в реальном бизнесе?

Марчин Глоговски: В консалтинге, когда ты достигаешь определенного уровня, поневоле начинаешь задумываться над тем, хочешь ли ты стать партнером, — это один из важнейших вопросов карьеры. Для меня со временем стало важно не просто консультировать компании. Проекты, где я участвовал, были из разряда тех, в которые «погружаешься с головой». Однако я не всегда успевал увидеть результаты своей работы, так как уже приходилось перестраиваться на новые задачи, и мне хотелось это изменить.

BCG Review: А почему вы попали именно в Noble Bank, а не в какой-то другой бизнес?

Марчин Глоговски: Один из членов совета директоров банка раньше работал в BCG и много раз предлагал мне подумать о переходе в банк, причем должности, о которых шла речь, с каждым годом становились все серьезнее и серьезнее. А причины, по которым я его выбрал, заключаются в следующем. Решающим фактором стало абсолютное доверие к людям, с которыми мне предстояло работать. Если мы о чем-то договорились —

| BCG R №

это железно, и ты не ожидаешь сюрпризов. Кроме того, банк развивают люди, которые являются как членами совета директоров, так и миноритарными акционерами. Поэтому значительные изменения могут совершаться без затяжного процесса принятия решений, который часто встречается в между-народных корпорациях.

И наконец, третьим важным фактором стала свобода предлагать изменения. Правило действовало простое: «если у тебя есть четко сформулированные, логичные и подкрепленные данными аргументы в пользу перемен, иди и делай, располагай всем, что тебе нужно для того, чтобы получить результат».

Время — деньги

BCG Review: И как вам пришлось воспользоваться этой свободой в Noble Bank? Какие изменения были необходимы?

Марчин Глоговски: Начну с предыстории. Когда я приступил к работе в должности управляющего директора по продажам, Группа Noble Bank проводила слияние одного из подразделений, которое занималось частным банковским обслужи-ванием, с розничным банком той же группы — GETIN Bank. Но у руководства не было достаточного опыта работы в банковской рознице. Моя роль заключа-лась в поддержке слияния с точки зрения продаж и операционной деятельности.

BCG Review: И что конкретно вы пред-приняли?

Марчин Глоговски: Моей главной целью было оздоровить систему продаж в подразделении. Сначала я внедрил новые критерии эффективности продаж для розничного подразделения банка: разрабатывал систему на основе

показателей рентабельности, подразуме-вающую установление норм прибыли для персонала, систему мотивации, отчетности и т.д. Кроме того, моей задачей являлось повышение эффектив-ности процессов во всем банке: сначала это затрагивало взаимодействие между отделом продаж и операционным отделом, затем — внутри операционного отдела.

BCG Review: Какие результаты вашей работы вы считаете наиболее важными?

Марчин Глоговски: Когда я начинал осваиваться в данной сфере, время принятия решения о продаже того или иного продукта могло растягиваться до 2 недель. После 4 месяцев работы этот срок сократился до 2–3 дней. В результате всех нововведений время, которое банк тратит на принятие решения по каждому клиенту, сократилось на 75%, что в свою очередь дает нам возможность рассчитывать на увеличение продаж ипотечных продуктов на 25–30%. Причем банку не придется нани-мать дополнительный штат сотрудников.

Добавлю, что сегодня клиенты, которые хотят оформить ипотеку в Польше, выбирают среди нескольких банков и сравнивают: если банк может принять решение о выдаче ипотечного кредита на неделю раньше конкурентов, его шансы получить клиента намного выше. Таким образом, повышение эффективности — это реальное увеличение продаж и, соот-ветственно, конкурентное преимущество.

| A

Срок принятия решения о продаже того или иного продукта сократился с 2 недель до 2–3 дней

T B C G |

МАРЧИН ГЛОГОВСКИБИОГРАФИЯ

Родился в 1975 г.

в городе Элблаг, Польша

ОБРАЗОВАНИЕ

• 1994–1999 Диплом магистра в области физики,

Университет Варшавы, Польша / Университет Йоханнеса

Гутенберга в Майнце, Германия

• 1999–2000 Диплом MBA по совместной программе

Лондонской школы бизнеса / Варшавского технологического

университета (1999–2000)

ОПЫТ РАБОТЫ

• 2000–2002 бизнес-аналитик, Accenture

• 2002–2007 консультант, руководитель проектов BCG, Варшава, Польша

• 2007–2009 руководитель проектов BCG, Москва, Россия

• 2009 — настоящее время управляющий директор, Getin Noble Bank S.A., Польша

Бесприбыльный бизнес

BCG Review: А насколько велика в Польше конкуренция в сегменте ипотечного кредитования?

Марчин Глоговски: Прошлый год в Польше был годом неопределенности. Кризис ударил по стране не так сильно, как по ее соседям, и, фактически, Польша была единственной страной в Европе, в которой ВВП остался в «зеленой зоне». Однако рост строи-тельства нового жилья замедлился, люди находились в ситуации неуверен-ности, сохранят ли они свою работу. Соответственно, у банков появи лись сомнения по поводу того, стоит ли агрессивно выходить на рынок ипотеки. Соревноваться с конкурентами было довольно просто, поскольку высокая стоимость ипотеки обеспечивала высокую рентабельность.

В результате ценовых войн выросла стоимость депозитов, банки аккумули-ровали много средств, но для большин-ства из них это не гарантирует прибыли.

Поэтому к концу 2009 — началу 2010 года они начали думать о размещении полу-ченных средств. А проще всего это можно сделать именно через ипотечное кредитование. С начала 2010 года конку-ренция на ипотечном рынке начала

обостряться. Существующий уровень рентабельности позволяет и дальше снижать ставки, поэтому конкурировать с каждым днем все сложнее и сложнее. Хотя снижение цен — самый простой способ конку рен ции, это не тот путь, по которому я бы хотел идти. Напротив, мы стремимся работать в верхнем

Мы стремимся работать в верхнем ценовом сегменте на всех рынках, но предлагаем дополнительные преимущества

| BCG R №

ценовом сегменте на всех рынках, но предлагаем допол нительные преиму-щества, например, быстрее принимаем решения по кредиту или выдаем его на две недели раньше других.

BCG Review: Если сравнивать польский рынок банковских услуг с российским, какие отличия вы бы назвали?

Марчин Глоговски: Наверное, имеет смысл рассматривать по отдельности бизнес корпоративных и розничных банковских услуг. Российский корпора-тивный банковский бизнес гораздо более развит, чем польский, во многом по причине серьезного размера корпора-тивного рынка и положения российских корпораций в мировой экономике. Что касается розничных банковских услуг, я думаю, нынешний уровень развития этого сектора в Польше может служить среднесрочным ориентиром для российских банков. Развитие брокерских финансовых услуг, создание централь-ного информационного кредитного бюро, активизация несетевых каналов продаж, развитие онлайн-каналов сбыта и конечная коммодитизация финансовых продуктов — по всем этим направлениям польский банковский розничный бизнес по-прежнему опережает российский.

С другой стороны, российский сектор финансовых услуг в целом и бизнес

в широком смысле слова всегда должны будут решать проблемы, несвойствен-ные таким странам, как Польша. Российский географический размах, особенности культуры, законодатель-ства — это всегда имело и будет иметь определяющее значение для бизнеса, особенно в том, что касается органи-зации управления.

Будут продажи — будут и деньги

BCG Review: Что можно посоветовать в этой ситуации?

Марчин Глоговски: Российские банки должны искать способы повысить рентабельность бизнеса и больше думать над продуктовой линейкой. Знаете, например, что приносит значительную прибыль польским банкам? Инвести ционные продукты для физических лиц. Это простые продукты, которые привязаны к кредитным, или продаются отдельно, или предлагаются держателям депозитов. Они позволяют банку получить значительную прибыль, даже если разработкой продукта занимался не сам банк.

BCG Review: А все-таки поделитесь опытом – как неприбыльный банк сделать прибыльным? С чего следует начать?

Марчин Глоговски: Начать стоит с детального анализа, чтобы понять: каким образом создать условия, при которых прибыльными является большинство филиалов банка. Может быть, нужно изменить портфель продуктов или поработать над увеличением продаж в рамках существующего портфеля. Но нельзя допускать, чтобы 30% филиалов были нерентабельны только из-за того, например, что они расположены

| A

Нельзя допускать, чтобы 30% филиалов были нерентабельны только из-за того, что они расположены в неудачных местах

T B C G |

в неудачных местах. Одним словом, в первую очередь надо убедиться, что филиалы являются прибыльными точками продаж и приносят достаточно дохода, чтобы покрывать затраты на содержание головного офиса. В конечном итоге результаты работы каждого сотрудника должны обеспе чивать покрытие затрат не только на него самого и содер-жание его филиала, но и затрат на содер жание правления банка плюс покрытие рисков.

BCG Review: А сколько должен продавать менеджер по продажам в среднем филиале, чтобы банк был прибыльным?

Марчин Глоговски: Все зависит от рентабельности конкретного продукта и прибыльности «целевой» линейки продуктов. Нельзя просто сказать: «Рентабельность ипотечных продуктов должна быть 1,4%». Я думаю, что необ-ходим абсолютно иной подход. Дело именно в подходе, а не в цифрах. Какие продукты мы можем продавать? Насколько они прибыльны? Сколько может продать менеджер за месяц? Какую прибыль получает банк от этого сотруд-ника с учетом его фиксированной зарплаты и бонусов? Покрывают ли результаты его работы затраты на него самого, его филиал и поддержание общей структуры банка? Каковы ожидания банка по прибыли, рентабельности собствен-ного капитала, рентабельности активов?

Попытаюсь объяснить на цифрах. Скажем, соотношение затрат к прибыли (cost income ratio) для большинства банков, работающих с физическими лицами, составляет 50%. Для нашего банка — на уровне 30%. Но при этом я уверен, что у нас менеджеры по прода-жам зарабатывают в 2-3 раза больше, чем в банках конкурентов. Во многих

других банках нет того, что есть у нас: бонусы менеджерам по продажам ничем не ограничены, чем больше они продают, тем больше зарабатывают. У них высокая мотивация, они знают, что будут продажи — будут и деньги. А не будет продаж — не будет денег.

Общее руководство

BCG Review: Вернемся к вашему проекту по повышению эффективности операций в Noble Bank. Любые изменения ослож-няются тем, что люди с трудом на них идут. Как вы добились того, чтобы ваши изменения приняли?

Марчин Глоговски: Есть определенные правила управления проектами. Я узнал их еще в бытность консультантом. Если коротко, вот они: а) нужно знать, кого затронут изменения по конкретному проекту; б) знать, какие ресурсы нужны

для его реализации и кто будет этим заниматься; в) знать, кто сможет не просто спрогнозировать результаты, но и добиться их. При этом нужно собрать всех нужных людей в одном месте и разработать план, в реализации которого все они могли бы участвовать. Начать важно с конца: «в результате мы хотим добиться А, Б и В». Потом нужно поговорить с каждым участником проекта на разных стадиях, показать им, что нужно делать для достижения результата. И я могу быть уверенным, что люди, принимающие решения, не будут отклоняться от того, о чем мы договорились.

Начать важно с конца: «в результате мыхотим добиться А, Б и В»

| BCG R №

| A

BCG Review: А если говорить не о топ-менеджерах, а о простых сотрудниках – тех, кто непосредственно занимается продажами?

Марчин Глоговски: Когда я начал проект в сфере управления продажами, прежде всего я согласовал свои действия с руководителем всей сети продаж. В конечном итоге, это он настаивал на реализации этого проекта. И потом, свою роль сыграли специальные тренинги, была разработана новая система мотивации служащих.

Об искусстве общения

BCG Review: Расскажите, пожалуйста, что было самым сложным во время реализации проекта?

Марчин Глоговски: Самое сложное — найти правильных людей, собрать хорошую команду. Для бывшего консуль-танта несложно составить план действий по изменению компании. Но если вы не хотите заниматься микроменедж-ментом и отвечать за мельчайшие детали абсолютно всех проектов, нужно найти людей, которые будут управлять этими проектами. Проблема в том, что

довольно трудно найти подходящих людей, потому что любая компания ориентирована на операционную деятельность. Есть люди, ответственные за продажи, и они занимаются прода-жами. Есть люди, ответственные

за операционную деятельность, — и они занимаются именно этим. Но если мы возьмем что-либо менее стандартное — что требует немного других навыков, мы увидим: внутри компании нет сотрудников, имеющих

эти навыки. Значит, их нужно искать вне компании. А мы с вами знаем, что на рынке очень мало толковых менеджеров по проектам. По моим подсчетам, в Польше всего около ста менеджеров по проектам, которые достаточно молоды (потому что более старшие сотрудники не имеют такой мотивации много работать), амби-циозны, готовы на многое ради успеха, не требуют бешеных денег и при этом имеют опыт работы в банке.

BCG Review: Последний вопрос. Какой навык, полученный во время работы в консалтинге, оказался для вас наиболее ценным?

Марчин Глоговски: Ну, во-первых, это четкое понимание этапов работы. Я научился все обдумывать, а не хва-таться с разбегу за работу, даже не разобравшись, в чем, собственно дело, — это на самом деле очень важно. Во-вторых (и я уже говорил об этом), это тщательная разработка проекта начиная с результата и заканчивая тем, как его достичь. Наконец, в-третьих, работа менеджером по проектам именно в BCG — это возможность общения с людьми на всех уровнях организации.

Самое сложное —найти правильных людей, собратьхорошую команду

Самый полезный навык — умение разговаривать с людьми

T B C G |

Если мне нужно погово рить с советом директоров или с генеральным директором, убедить их поверить в проект или решиться на какой-нибудь шаг, я знаю, как построить диалог. Если мне нужно руководить командой, или участвовать в обсуждении

результатов работы, или поговорить с рядовым менеджером по продажам о том, что его беспокоит, — я могу это сделать. В общем, самый полезный навык — умение разгова ривать с людьми независимо от того, на каком уровне иерархии они находятся.

| BCG R №

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

LLC The Boston Consulting Group Ukraine

04070, Україна

м. Київ, вул. П. Сагайдачного, 25б,

Регус Київ Поділ

bcg.ua