1. MERENJE I UPRAVLJANJE U INFORMATI^KOJ ERI

Informati~ka era donela je sobom novo okru`enje preduze}a. Novina se, iz-me|u ostalog, odnosi i na resurse koje preduze}e koristi u poslovnom procesu. Uindustrijskoj ekonomiji preduze}a su stvarala vrednost koriste}i fizi~ki opipljivuaktivu (zemlji{te, zgrade, opremu i zalihe), tj. vr{e}i transformaciju iste u gotoveproizvode. Istra`ivanja pokazuju da je knjigovodstvena vrednost opipljive aktivena nivou 10-15% tr`i{ne vrednosti preduze}a. 1 Ekstreman primer je Microsoft,koji je u drugom kvartalu 2000 godine imao tr`i{nu vrednost preko 600 milijardi

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

169

\or|e Kali~anin*

BALANCED SCORECARD I STRATEGIJSKIFOKUSIRANA ORGANIZACIJA

OKVIR ZA USPE[NU OPERACIONALIZACIJUSTRATEGIJE I NJENU IMPLEMENTACIJU UINFORMATI^KOJ ERI

APSTRAKT: Glavni problem strategijskogmenad`menta nije u formulisanju strategije,koliko je u njenoj implementaciji. Osnovnirazlog takvog stanja je strategijski nefokusiranaorganizacija. Balanced Scorecard je okvir kojiomogu}ava da strategija bude operacionalizo-vana, da organizacija bude prilago|ena strate-giji, da strategija postane svakodnevni posao ikontinuelni proces. Ovakvi rezultati uspe{nihsvetskih preduze}a obezbe|uje toliku popu-larnost Balanced Scorecard-a.KLJU^NE RE^I: Balanced Scorecard, strate-gija, ciljevi, organizacija

ABSTRACT: The main problem of strategicmanagement is not strategy formulation, butits implementation. A basic reason for this stateis strategy not-focused organization. BalancedScorecard is a framework that enables strategyto be translated into operational terms, organi-zation to be aligned with the strategy, strategyto be everyone's everyday job a continualprocess. Such popularity of Balanced Scorecardhas arisen from these results of successfulworld's firms.KEY WORDS: Balanced Scorecard, strategy,goals, organization

KRATKI ^LANCI/SHORT PAPERS

* Ekonomski fakultet, Beograd1 Webber A.M. New Math For a New Economy, Fast Company, January-February 2000, 217-24,

prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced ScorecardCompanies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston,Massachusetts, 2001., str.2.

USD, dok knjigovodstvena vrednost njegove aktive iznosila 45 milijardi USD, od~ega je na teku}u aktivu odlazilo oko 22 milijarde USD.2

Za razliku od industrijske ere, u informati~koj eri najvredniji resursi postajuoni koji su fizi~ki «neopipljivi». «Neopipljiva» aktiva postaje glavni izvor konku-rentske prednosti. Najvrednija neopipljiva aktiva odnosi se na odnose sa potro-{a~ima, ve{tine zaposlenih i njihovo znanje, informacionu tehnologiju i organi-zacionu kulturu plodnu za inovacije, re{avanje problema i op{te unapre|enje or-ganizacije. 3

Ovakva promena, tj. pad u relativnom zna~aju opipljive aktive dovela je dorelativizovanja zna~aja finansijskih merila poslovnog uspeha. Naime, finansijskamerila poslovnog uspeha, stvorena u preduze}ima danas ve} «starih» grana, kao{to su General Motors, Du Pont, Matsushita i General Electric, omogu}ila su la-ku kontrolu alokacije finansijskih i fizi~kih sredstava.4 Sintetizovani finansijskipokazatelji, kao {to su ROI, ROCE, EPS, obzirom da nisu obuhvatali ulaganjeneopipljive aktive, izgubili su mo} usmeravanja alokacije na profitabilna podru~-ja.

Investitori su tra`ili novi sistem merila performansi i uspeha. Novi sistemmorao je da bude sastavljen ne samo od finansijskih merila uspeha, kao zaostaju-}ih indikatora (lagging indicators), ve} i od nefinansijskih merila koja su imalakarakter vode}ih indikatora (leading indicators). Vode}i indikatori su pokreta~i(drivers) u ostvarenju budu}ih finansijskih performansi (zaostaju}ih indikato-ra).

Kada bi sistem finansijskih merila bio dovoljan? Onda kada bi se mogla us-postaviti jasna i nedvosmislena veza izme|u ulaganja u neopipljivu aktivu, preci-zno vrednovanu i prikazanu u bilansu preduze}a i efekata po osnovu tog ulagan-ja, prikazanih u bilansu uspeha.

Me|utim, ova veza je indirektna, {to zna~i i da je vrednost neopipljive aktiveindirektna. Na primer,

• investicije u trening zaposlenih vodi unapre|enju kvaliteta usluge,• usluga boljeg kvaliteta vodi ve}oj satisfakciji potro{a~a,

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

170

\or|e Kali~anin

2 Barsky N.P., Marchant G.,The Most Valuable Resource - Measuring and Managing IntellectualCapital, Strategic Finance, February 2000.

3 Kaplan R., Norton D., Having Trouble with Your Strategy? Then Map It! Harvard Business Review,September-October 2000.

4 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,2001., str.3.

• ve}a satisfakcija potro{a~a vodi pove}anoj lojalnosti potro{a~a,• ve}a lojalnost potro{a~a generi{e ve}u prodaju i stopu dobiti.5

Osim toga, vrednost neopipljive aktive direktno zavisi od organizacionogkonteksta i strategije. Znanje, sposobnosti i iskustvo jednog tima menad`era kojidu`e vremena uspe{no radi u jednoj grani nema istu toliku vrednost (mo`da jeuop{te i nema) u sasvim drugoj grani i drugom preduze}u. Dakle, vrednost neo-pipljive aktive ~vrsto je vezana za procese kojima se ona transformi{e u kona~neishode.

Sistem koji dopunjuje konvencionalno finansijsko izve{tavanje i finansijskamerila merilima pokreta~a budu}ih performansi, nastao je pod imenom BA-LANCED SCORECARD, u kreaciji autora Kaplana i Nortona (~esto se koristiskra}enica BSC).

2. BALANCED SCORECARD KAO SISTEM MERILA

Ciljevi i njihova merila – merila performansi, prema konceptu Balanced Sco-recard, izvode se iz vizije i strategije preduze}a. Ciljevi i njihova merila defini{u seiz ~etiri perspektive:

1. finansijske perspektive,2. potro{a~ke perspektive, 3. perspektive internih poslovnih procesa i 4. perspektive u~enja i razvoja.6 (slika 1.)

Formulisanje ciljeva i merila performansi iz finansijske i nefinansijskih per-spektiva, nije ni{ta neobi~no i retko. Ve}ina uspe{nih preduze}a i pre pojave BSCformulisala je ciljeve i merila performansi po razli~itim osnovama sa osnovnomsvrhom tehni~ke kontrole kratkoro~nih operacija (poslovnih odluka). Me|utim,ovakvi sistemi merila performansi nisu bili uravnote`eni (balansirani). BSCupravo obezbe|uje ovu ravnote`u po tri osnova:

1. ravnote`a izme|u eksternih merila koja se odnose na akcionare i potro-{a~e i internih merila koja se odnose na interne poslovne procese i u~enje i razvoj;

2. ravnote`a izme|u merila uspeha, kao rezultata pro{lih akcija i merila bu-du}ih performansi;

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

171

Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija

5 Heskett J.T. et al: Putting the service profit chain to work, Harvard Business Review (March-April),164-174, prema Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard fromPerformance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons Vol. 15. No 1,March 2001, American Accounting Association

6 Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard BusinessSchool Press, Boston, Massachusetts, 1996., str.9.

3. ravnote`a izme|u objektivnih merila uspeha, lakih za kvantifikovanje i su-bjektivnih i kvalitativnih merila performansi. 7

Ovakva ravnote`a ciljeva i performansi bila je povod da se Balanced Score-card kod nas prevede kao Izbalansirana lista ciljeva. 8

Osim uravnote`enog pristupa merilima performansi, BSC je ostvario jo{ jed-nu, vrlo bitnu prednost naspram ostalih sistema merenja. Naime, BSC omogu}a-va da se defini{u uzro~no-posledi~ni odnosi unutar jedne strategije. Strategija jehipoteza o uzro~no-posledi~nim vezama izme|u aktivnosti (vode}ih indikatora)i `eljenih ishoda (zaostaju}ih indikatora). Ovo ilustruje slika 2.

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

172

\or|e Kali~anin

Slika 1.

Balanced Scorecard obezbe|uje okvir za prevo|enje strategije u operativne termine (prema Kaplan R.,Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,Boston, Massachusetts, 1996., str.9.)

7 Isto, str.10.8 Todorovic J.,Ðuricin D., Janoševic S., Strategijski menad ment, Institut za tr išna istra ivanja,

Beograd, 2000.

Slika 2.

Definisanje uzro~no-posledi~nih odnosa u strategiji (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-FocusedOrganization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, HarvardBusiness School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.77)

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

173

Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija

U definisanju strategijske hipoteze polazi se od perspektive vlasnika i potro-{a~a. Osnovno pitanje je »koji su finansijski ciljevi u smislu rasta prihoda i pove-}anja produktivnosti? Koji su glavni izvori rasta?» Kada su jednom definisani cil-jevi iz finansijske perspektive, slede}e pitanje bilo bi «ko su ciljni potro{a~i koji }eobezbediti rast prihoda i profitabilniji miks proizvoda i usluga? Koji su nam cilje-vi iz ove perspektive i kako }emo meriti uspeh u njihovom ostvarenju?» Potro-{a~ka perspektiva uklju~uje i definisanje «predloga vrednosti» (value propositi-on). Predlog vrednosti defini{e na~in na koji }e preduze}e diferencirati sebe usmislu jedinstvenog miksa proizvoda, cene, usluge, odnosa sa potro{a~ima iimid`a kako bi privuklo i zadr`alo ciljne potro{a~e i produbilo odnose sa njima.9

Finansijski i potro{a~ki (marketin{ki) ciljevi su `eljeni ishodi, ali oni ne pre-ciziraju istovremeno i na~ine na koji se oni dosti`u.

Perspektiva internih procesa u koje, na primer, spadaju dizajn proizvoda,razvoj brenda i tr`i{ta, prodaja, usluge, proizvodnja i logistika, defini{e aktivnostipotrebne za stvaranje `eljenog predloga vrednosti i diferenciranja i posledi~nopo`eljnih finansijskih ishoda.

^etvrta perspektiva, perspektiva u~enja i razvoja otkriva sposobnosti i usloveneophodne da se interni poslovni procesi sprovedu. Re~ je o organizacionoj in-frastrukturi, ve{tinama, sposobnostima i znanju zaposlenih, tehnologiji koju za-poslenih koriste, kao i o klimi u kojoj oni rade.10

Me|utim, za Kaplana i Nortona ovako konstruisana BSC bila je osnova zaformulisanje novog okvira za opis i implementaciju strategije pod popularnimnazivom strategijska mapa.11

3. STRATEGIJSKO MAPIRANJE

Strategijska mapa logi~na je i sveobuhvatna arhitektura za opis jedne strate-gije. Ona opisuje kriti~ne elemente strategije i njihove me|usobne veze.

Organizacije prave strategijske mape odozgo na dole. Menad`erski vrh naj-pre razmatra misiju, odnosno svrhu postojanja preduze}a i osnovne vrednosti ukoje zaposleni preduze}a veruju. Polaze}i od ovih informacija defini{e se vizija,kojom se opisuje `eljena pozicija preduze}a u budu}nosti. Vizija je osnova zaformulisanje strategije (koja se, opet, najbolje opisuje strategijskom mapom), aEk

onom

ski a

nali

br 1

58, j

ul 2

003.

- se

ptem

bar 2

003.

174

\or|e Kali~anin

9 O veli~ini vrednosti ponu|enog miksa proizvoda i usluga odlu~uje sam potro{a~ preciziraju}ikoli~inu novca koju je spreman da izdvoji za isti - prim Ð.K.

10 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,2001., str.76.

11 Isto, str.95.

koja se najefikasnije implementira koriste}i okvir BSC. Jasni ciljevi i njihova me-rila osnova su za identifikovanje strategijskih inicijativa koje se koncizno obu-hvataju u biznis planovima. Strategijske inicijative realizuju se preko akcija zapo-slenih koji i svoje personalne ciljeve formuli{u na osnovu strategijskih inicijativa.Na ovaj na~in obezbe|uje se prevo|enje misije u konkretne `eljene ishode: zado-voljne vlasnike, odu{evljene potro{a~e, efektivne procese, motivisanu i obu~enuradnu snagu. Ovaj proces jasno ilustruje slika 3.

Slika 3.

Prevo|enje misije u `eljene ishode (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business SchoolPress, Boston, Massachusetts, 2001. str.73.)

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

175

Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija

Kaplan i Norton daju generi~ku {emu strategijske mape, navode}i da su krozkonsultantsku aktivnost do{li do specifi~nih strategijskih mapa za pojedine gra-ne. Generi~ku {emu strategijske mape ilustruje slika 4.

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

Stvaranje vrednosti za vlasnike ishod je koji svaka strategija preduze}a trebada postigne. Preduze}a obi~no biraju jedan sveobuhvatni pokazatelj, kao dugo-ro~ni pokazatelj uspeha. Ranije je to bila neka verzija «DuPont»ovog prinosa nainvesticije (ROI ili ROCE). Danas, preduze}a uglavnom koriste neko meriloupravljanja zasnovanog na vrednosti, kao {to su dodata ekonomska vrednost(EVA), gotovinski prinos na investicije (CFROI) i varijacije diskontovanog goto-vinskog toka.

Me|utim, bez obzira na merilo finansijskog uspeha, preduze}a pove}avajusvoju ekonomsku vrednost preko dva pristupa: rasta prihoda i pove}anja pro-duktivnosti. Ina~e, Kaplan i Norton u svojim radovima ne razmatraju mogu}no-sti pove}anja vrednosti preduze}a kroz upravljanje desnom stranom bilansastanja (operacije sa akcijama, pomeranje odnosa duga i sopstvenog kapitala u cil-ju smanjenja tro{kova finansiranja i sl.).

Strategija rasta prihoda fokusira se na razvoj novih izvora prihoda i pove}an-je profitabilnosti (stope dobiti u prihodu od prodaje). Ona ima dve komponente:

• izgradnju fran{ize, koja se odnosi na razvoj novih izvora prihoda sa no-vih tr`i{ta, novih proizvoda ili novih potro{a~a,

• pove}anje vrednosti za potro{a~a koje vodi pove}anju prodaje postoje-}im potro{a~ima zahvaljuju}i boljem odnosu sa njima, ponudi komplet-nih re{enja za zadovoljenje potro{a~kih potreba i sl.

Strategija rasta produktivnosti fokusira se na:• pobolj{anje strukture tro{kova kroz smanjenje direktnih i indirektnih

tro{kova,• pobolj{anje iskori{}enosti aktive kroz smanjenje fiksnih i obrtnih sred-

stava neophodnih za funkcionisanje postoje}eg biznisa.

Strategija rasta produktivnosti dalje bolje rezultate u kratkom roku, za razli-ku od strategije rasta prihoda koja daje bolje rezultate u dugom roku, ali jedinaobezbe|uje prosperitet preduze}a u budu}nosti.

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

176

\or|e Kali~anin

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

177

Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija

Slika 4.

Opisivanje strategije: Balanced Scorecard strategijska mapa (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.96.)

POTRO[A^KA PERSPEKTIVA

Jezgro bilo koje strategije poslovne jedinice je predlog vrednosti koji se ispo-ru~uje potro{a~u. Kao {to je napred re~eno, predlog vrednosti opisuje jedinstvenimiks proizvoda, cene, usluge, odnosa i imid`a koji ponu|a~ nudi potro{a~u.Preduze}e diferencira svoj predlog vrednosti, biraju}i jednu od tri strategije: ope-rativne efikasnosti (operational excellence), prisnosti sa potro{a~em (customerintimacy) i proizvodnog liderstva (product leadership). 12

Preduze}a koja forsiraju strategiju operativne efikasnosti moraju da te`e od-li~noj cenovnoj konkurentnosti, kvalitetu proizvoda, izboru proizvoda, odli~-nom vode}em vremenu i isporuci na vreme. Poznata preduze}a koja forsirajuovu strategiju su McDonald’s Corporation i Dell Computer Corporation.

Preduze}a koja forsiraju strategiju prisnosti sa potro{a~em te`e da budu odli~-na u svojim odnosima sa njima uklju~uju}i izvanrednu uslugu, celovita i kostju-mizovana re{enja za zadovoljenje potreba potro{a~a. Poznata preduze}a kojaforsiraju ovu strategiju su Home Depot i IBM u 1960-tim i 70-tim godinama.

Preduze}a koja forsiraju strategiju proizvodnog liderstva te`e da budu odli~napo pitanju karakteristika proizvoda, njegove funkcionalnosti i drugih perform-ansi. Poznata preduze}a koja forsiraju ovu strategiju su Sony Corporation i IntelCorporation.

Vremenska perspektiva realizacije strategije operativne efikasnosti, prisnostisa potro{a~em i proizvodnog liderstva je razli~ita. Prva se mo`e realizovati u naj-kra}em roku, druga u srednjem, a tre}a u najdu`em roku, relativno posmatrano.

Kod Kaplana i Nortona prime}uje se apsolutna privr`enost navedenom pri-stupu klasifikovanju poslovnih strategija i zaobila`enje Porterovog pristupa trigeneri~ke strategije (vo|stvo u tro{kovima, diferenciranje i fokus).

PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA

Kaplan i Norton sve poslovne procese svrstavaju u slede}e ~etiri kategorije:13

1. inovacioni procesi (invencija, razvoj proizvoda, brzina dopremanja do tr-`i{ta)

2. procesi upravljanja potro{a~em (razvoj re{enja, usluge potro{a~ima,upravljanje odnosima sa potro{a~ima, savetodavne usluge)Ek

onom

ski a

nali

br 1

58, j

ul 2

003.

- se

ptem

bar 2

003.

178

\or|e Kali~anin

12 Treacy M. And Wiersema F., The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, NarowYour Focus, Dominate Your Market (Reading, MA: Addison-Wiley, 1995), prema Kaplan R.,Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in theNew Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.86-7.

13 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,2001., str.90-3.

3. operativni procesi (supply chain management, proizvodna efikasnost:smanjenje tro{kova, pobolj{anje kvaliteta, smanjenje vremena proizvod-nog ciklusa, bolje upravljanje kapacitetom)

4. procesi vezani za regulaciono okru`enje i prirodnu sredinu (zdravlje, sigur-nost, ekologija i dru{tvo).

Svi ovi procesi vrlo su bitni za svako preduze}e. Me|utim, preduze}e morada bude izuzetno dobro u onim procesima koji imaju maksimalni uticaj na pred-log vrednosti za potro{a~a. To zna~i da preduze}a koja forsiraju strategiju opera-tivne efikasnosti naro~ito razvijaju operativne procese. Strategija prisnosti sa po-tro{a~em zahteva postizanje perfektnosti u procesima upravljanja potro{a~em, astrategija proizvodnog liderstva zahteva perfektnost u inovacionim procesima.Postizanje perfektnosti u izvo|enju jedne grupe procesa ne zna~i zapostavljanjedruge dve grupe procesa. Ono {to se od preduze}a o~ekuje je ispunjenje osnov-nih zahteva, tj. zadovoljenje osnovnih kriterijuma u njihovom izvo|enju.

PERSPEKTIVA U^ENJA I RAZVOJA

Ovom se perspektivom defini{u slede}e tri kategorije neopipljive aktive kojaje neophodna za realizaciju strategije: 14

1. strate{ke kompetentnosti: ve{tine i znanje koje je neophodno zaposlenimakako bi oni bili sposobni da podr`e strategiju

2. strate{ke tehnologije: informacioni sistem, baze podataka, tehnike (meto-de) neophodne za podr{ku strategije

3. organizaciona klima: kulturne promene koje }e obezbediti motivaciju idelegiranje autoriteta zaposlenima neophodno za implementaciju stra-tegije.

Razli~iti predlozi vrednosti i interni procesi zahtevaju razli~ite strategijeupravljanja znanjem. Za izvo|enje strategije operativne efikasnosti bitno je obez-be|enje kretanja know-how od najboljih poslovnih jedinica ka ostalim («fromthe best to the rest»)15 Strategija prisnosti sa potro{a~em zahteva od zaposlenih darazumeju potrebe potro{a~a kako bi se mogli izgraditi dugoro~ni odnosi sa nji-ma. Strategija proizvodnog liderstva zahteva razvoj znanja upravljanja patentimai komercijalizacijom novih proizvoda, upravljanja njihovim `ivotnim ciklusom isl.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

179

Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija

14 Isto, str.93-5.15 Isto, str.94.

Formulisanje me|usobno povezanih elemenata strategije u strategijskoj ma-pi osnova su izgradnje Balanced Scorecard programa merenja.

Kaplan i Norton insistiraju, najpre, na formulisanju strategijske mape i cilje-va povezanih kroz prizmu uzroka i posledica, a tek zatim dozvoljavaju pronala-`enje adekvatnih merila ovih ciljeva. Ina~e, tipi~an broj merila po pojedinim per-spektivama je slede}i: 16

• finansijska perspektiva – 5 merila,• potro{a~ka perspektiva – 5 merila,• perspektiva internih procesa – 8-10 merila i• perspektiva u~enja i razvoja – 5 merila.Strukturiranje strategije kao hipoteze o uzro~no-posledi~nim aktivnostima i

ishodima, formiranje ~etiri jasne perspektive17 i zaokru`ivanje sistema merila uskladu sa ovim, obezbedilo je BSC-u ulogu sistema strategijskog menad`mentaumesto uloge sistema merenja performansi.18

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

avgu

st 20

03.

180

\or|e Kali~anin

16 Isto, str.375.17 Broj perspektiva koji se pojavljuje u praksi ponekad odstupa od cetiri. Uostalom, Kaplan i Norton

dozvoljavaju variranje njihovog broja u skladu sa konkretnom situacijom.18 Kaplan R., Norton D., Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance

Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons Vol. 15. No 1, March 2001,American Accounting Association

Slika 5.

Sistem konvencionalnog menad`menta (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organizati-on: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard BusinessSchool Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.24.)

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

181

Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija

Prihvatanje BSC kao sistema strategijskog menad`menta obezbe|uje rasta-nak sa sistemom konvencionalnog menad`menta koji je bio kratkoro~no kon-trolom orijentisan finansijski okvir, sa bud`etom u svom srcu. Slika 5 ilustruje si-stem konvencionalnog menad`menta.

Novi menad`ment sistem sa BSC u svom sredi{tu dugoro~an je i strate{kiorijentisan menad`ment sistem. (slika 6.)

Slika 6.

Balanced Scorecard kao sistem strategijskog menad`menta (prema Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.24.)

Kako Kaplan i Norton isti~u, funkcionisanje BSC kao strategijskog menad-`ment sistema dovelo je do velike kulturne promene tih organizacija – do stva-ranja strategijski fokusiranih organizacija.19

181

19 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,2001., str.25.

4. PRINCIPI STRATEGIJSKI FOKUSIRANE ORGANIZACIJE

Strategijski fokusirana organizacija jeste organizacija koja je u potpunostiokrenuta realizaciji strategije. Koncept BSC osnova je opisa strategije, a svaka ak-tivnost, organizaciona jedinica i pojedinac okrenuti su realizaciji strategije.

Strategijski fokusirana organizacija po~iva na slede}im principima:20

1. Operacionalizovati strategiju. Organizacije moraju da strategiju preveduu logi~nu arhitekturu strategijske mape i BSC kako bi se detaljno specifi-kovali kriti~ni elementi strategije.

2. Uskladiti organizaciju sa strategijom. Ono se posti`e na slede}e na~ine: • kroz korporativnu BSC defini{u se op{ti strate{ki prioriteti• svaka poslovna jedinica razvija dugoro~ni plan i BSC koji su konzi-

stentni sa korporativnom strate{kom agendom• svaka jedinica za podr{ku (strategijska funkcionalna jedinica) razvi-

ja plan i BSC za «najbolju praksu» koju }e koristiti sve poslovne jedi-nice, a {to }e voditi sinergiji izme|u poslovnih jedinica

• planovi i BSC defini{u veze i odnose sa eksternim partnerima kojesu konzistentne sa strategijom poslovne jedinice.

3. U~initi da strategija svakome postane svakodnevni posao. BSC omogu}avada strategija postane jasna svim zaposlenim. Tako|e, ona je osnova zaformulisanje li~nih ciljeva i zadataka u svetlu op{tih prioriteta. Kona~no,sve je ve}i broj organizacija koje svoj sistem stimulacija ve`u za BSC.

4. U~initi da strategija bude kontinuelan proces. BSC u strategijski fokusira-nim organizacijama omogu}ava integrisanje operativnog i strategijskogupravljanja. Najpre, ovde se strategija povezuje sa procesom bud`etiran-ja. Promovi{u se dva bud`eta: operativni, koji obuhvata planiranje priho-da i rashoda povodom proizvodnje i prodaje postoje}ih proizvoda iusluga i strategijski, koji detaljno precizira rashode povodom razvoja no-vih sposobnosti, unapre|enja postoje}ih procesa i kapaciteta, osvajanjanovih tr`i{ta i potro{a~a. Ovako, strategijski fokusirana organizacijaobezbe|uje da proces bud`etiranja {titi dugoro~ne strate{ke inicijativeod pritisaka za postizanje kratkoro~nih finansijskih performansi. Osimdvostrukog bud`etiranja, strategijski fokusirana organizacija uvodi jed-nostavne sastanke menad`era povodom redovnog pra}enja ostvarenjastrategije. Ovi sastanci odr`avaju se mese~no ili kvartalno i vi{e su okre-nuti revidiranju strategije i ciljeva u budu}nosti nego analizi postignutoguspeha. Naime, rezultati su dostupni svima zahvaljuju}i intranetu, svako

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

182

\or|e Kali~anin

20 Isto, str.7-17.

mo`e da uvidi odstupanja od zadataka i da, ve} tom prilikom, razmi{ljao predlozima za unapre|enje svojih rezultata, ali i rezultata ostalih zapo-slenih.

5. Obezbediti vo|stvo potrebno za promenu organizacije. Programi BSCobi~no su do~ekivani sa nevericom, pa i negodovanjem, a vrlo ~esto i ot-porom iz, pre svega, finansijskog sektora,21 «suverenog vlasnika» bud`e-ta, sredstva tradicionalnog upravljanja. Zato, uvo|enje BSC i njegovofunkcionisanje zahteva solidno vo|stvo. Uspe{ni programi BSC po~injuprepoznavanjem da BSC nije projekt uvo|enja novih merila performan-si, ve} da je to projekat koji pokre}e promene. Na po~etku, fokus je namobilizaciji snaga «za» i na stvaranju impulsa kako bi se projekt lansirao.Zatim, BSC program koristi se za upravljanje tranzicijom preduze}a ukojoj se defini{u, demonstriraju i poja~avaju nove kulturne vrednosti.Kako proces odmi~e, postoje}i sistemi menad`menta (sistemi stimulaci-ja, bud`etiranja i alociranja resursa i dr.) modifikuju se prema BSC pro-gramu. Posledica ovakvog prilago|avanja svih procesa u organizacijistrategiji, opisanoj kroz strategijsku mapu i BSC, je prevo|enje postoje-}eg menad`ment sistema u strategijski menad`ment sistem.

Uvo|enjem pet pomenutih principa nastaje i `ivi strategijski fokusirana or-ganizacija, otvorena za promene strategije i organizacije u skladu sa promenamaokru`enja. Strategija postaje kontinuelan proces.

5. RAZNOLIKOST PRIMENE BALANCED SCORECARD

Kaplan i Norton razvijali su BSC u periodu 1989-1992. godine u istra`ivanjupod sponzorstvom KPMG-a na terenu dvanaest kompanija me|u kojima su bilei CIGNA, Du Pont, Electronic Data Systems, Hewlett-Packard, General Electric iShell Canada. 22

Vrlo brzo posle obelodanjivanja koncepta BSC u Harvard Business Reviewgodine 1992.,23 BSC je kao sredstvo menad`menta na{ao svoju primenu u veli-kom broju preduze}a {irom sveta. Mo`e se slobodno re}i da i nema preduze}a,koje se smatra liderom ili neposrednim njegovim sledbenikom u bilo kojoj grani,a koje nema implementiran BSC.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

183

Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija

21 Creelman James, Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice inStrategy Implementation, Business Intelligence 1998., str.118.

22 Isto, str.9. 23 Kaplan, R.S., and D.P.Norton, The Balanced Scorecard Measures that drive performance, Harvard

Business Review, 1992, January-February, 71-79.

Preduze}a kao osnovni razlog koncipiranja BSC navode bolju implementaci-ju strategije. Najve}i problemi u strategijskom menad`mentu javljaju se u proce-su implementacije strategije, a ne u njenom formulisanju. Zato je i nastao BSCprimarno kao mehanizam za implementaciju strategije, a ne za njeno formuli-sanje.24 Uostalom, kako ka`u Kaplan i Norton, «ako je formulisanje strategije nekavrsta umetnosti, opis strategije to ne mora da bude.»25 Ako se ve} strategija mo`eopisati na jedan «disciplinovaniji» na~in, to se pove}ava verovatno}a njene uspe-{ne implementacije.

Dakle, BSC je osnovno sredstvo implementacije strategije, ali to va`i za slu~ajpreduze}a koja imaju jasno definisanu strategiju. Kod preduze}a gde strategijanije jasno formulisana, BSC koristi se kao mehanizam za razvijanje strategije nanivou poslovne jedinice. BSC upravo daje okvir za intenzivan dijalog menad`erakoji vodi formulisanju strategije.26

Me|utim, praksa je pokazala da se koncept BSC mo`e koristiti za razli~itesvrhe, kao i da umnogome mo`e biti modifikovan. Uostalom, Kaplan i Nortonne insistiraju na striktnom po{tovanju arhitekture BSC sa ~etiri perspektive, aliinsistiraju na logici strategijskog mapiranja.

Tako, ABB Sweden koristi BSC od pet perspektiva koji naziva EVITA.27 EVI-TA je skra}enica na {vedskom jeziku, nastala kao deo T-50 programa koji ima zacilj smanjenje vremena poslovnog ciklusa na polovinu (50%) u cilju podizanjasatisfakcije potro{a~a na osnovu smanjenja vremena potrebnog za zadovoljenjenjegovih specifi~nih potreba. BSC ovde ima slede}e perspektive: finansijsku, po-tro{a~ku, perspektivu procesa i dobavlja~a, perspektivu inovacija i razvoja i per-spektivu zaposlenih.

CIGNA Property & Casualty (P&C) i Sears Roebuck koristili su BSC za uvo-|enje programa sveobuhvatne transformacije kompanije.

Electrolux White Goods Europe (posle akvizicija italijanskog Zanussi-ja i ne-ma~kog AEG-a) i Whirlpool Europe (tako|e, posle ve}eg broja akvizicija) pri-marno su koristili BSC radi uskla|ivanja kultura svojih preduze}a geografski dis-perzovanih. Za BSC Whirlpool Europe karakteristi~no je da postoje tri perspek-tive: finansijska, potro{a~ka i perspektiva zaposlenih.

BSC se koristi i za kontinuelno unapre|enje poslovnih procesa. U tom smi-slu, on se koristi i kao nadogradnja TQM (NETAS, Sonera Ltd., British Telecom-Ek

onom

ski a

nali

br 1

58, j

ul 2

003.

- se

ptem

bar 2

003.

184

\or|e Kali~anin

24 Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard BusinessSchool Press, Boston, Massachusetts, 1996., str.38.

25 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,2001., str.104.

26 Isto, str.372.27 Creelman James, Building and Implementing a Balanced Scorecard, International Best Practice in

Strategy Implementation, Business Intelligence 1998., str.13.

munications (BT), Celestica Limited).28 AT&T Canada, IKEA, Systems B.V.,Svenska Handesbanken AB, Borealis i SKF u Evropi koriste BSC za svakodnevnoupravljanje, izbegavaju}i ~ak i izradu kratkoro~nog bud`eta.29

Tre}i svetski proizvo|a~ dijamanata i ostale luksuzne robe «Bulgari» razvio jeImaginator Scorecard Compass kako bi podr`ao strategiju «totalnog fokusa napotro{a~a» iz tri perspektive: odnosi sa potro{a~ima, radni procesi i organizacio-na podr{ka (finansijska merila uklju~ena su u organizacionu podr{ku, zato {tomenad`eri veruju da je odr`avanje jake strategijske pozicije potrebno za fokusi-ranje zaposlenih na zadovoljavanje potro{a~kih potreba). 30

BSC Burger King-a iz Severne Amerike sastoji se iz pet strategijskih ciljeva:profitabilnost, tr`i{no u~e{}e, zadovoljstvo fran{izera, zadovoljstvo potro{a~a izadovoljstvo zaposlenih.31

6. BALANCED SCORECARD U JAVNOM SEKTORU I NEPROFITNIMORGANIZACIJAMA

BSC je program koji je na{ao veliku primenu i u organizacijama javnog sek-tora, kao i neprofitnim organizacijama. Grad Charlotte (SAD), Ministarstvo od-brane u SAD, Ministarstvo energetike u SAD, Cockburn i Melville (Australia),Singapore distrikt, U.S. National Reconnaissance Office (NRO) sa svoja tri pro-grama (Air Force, Central Intelligence Agency & Navy) samo su neki od primeraorganizacija iz javnog sektora koje uspe{no koriste BSC za realizaciju svoje misi-je.32

Kao organizacije u neprofitnom sektoru koje uspe{no primenjuju BSC, Ka-plan i Norton navode i opisuju BSC slede}e: The United Way of SoutheasternNew England, The May Institute, New Profit, Inc., University of California atSan Diego, Duke Childrens’ Hospital, Montefiore Hospital i dr.33

Me|utim, specifi~nost misije organizacija iz javnog i neprofitnog sektorazahtevaju odgovaraju}u modifikaciju arhitekture BSC.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

185

Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija

28 Isto, str.68. 29 Isto, str.288.30 Isto, str.105. 31 Isto, str.136. 32 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies

Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,2001., i Kaplan R., Norton D., Balance without Profit, Financial Management, January 2001.

33 Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,2001., str.133-159.

Kod organizacija iz javnog sektora, mogu}e je identifikovati tri visoka cilja~ije ostvarenje vodi misiji organizacije: stvaranje vrednosti, po minimalnim tro-{kovima i uz obezbe|ivanje stalne podr{ke osniva~a organizacije. Ovo ilustrujeslika 7.

Slika 7.

Finansijsko-potro{a~ka perspektiva u agencijama javnog sektora (prema 7. Kaplan R., Norton D., TheStrategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Envi-ronment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.136.)

Perspektiva tro{kova nagla{ava zna~aj postizanja operativne efikasnosti, kakobi se minimizirali direktni, ali i dru{tveni tro{kovi.

Perspektiva vrednosti identifikuje klju~ne koristi koje se kreiraju za gra|ane(pobolj{anje obrazovanja, bolje zdravlje, smanjenje smrtnosti, smanjeno zaga-|enje `ivotne okoline, smanjena stopa kriminala).

Perspektiva podr{ke legitimnog osniva~a isti~e zna~aj finansijske podr{keosniva~a organizacije koji opet sredstva obezbe|uje od krajnjih korisnika uslugaorganizacije – gra|ana, tj. poreskih obveznika.

Kod neprofitnih organizacija, donatori obezbe|uju finansijska sredstva, tj.oni pla}aju uslugu, ali je i ne koriste. Kao korisnici usluga pojavljuje se drugagrupa ljudi. Zato, ove organizacije moraju da na vrh BSC postave obe perspekti-ve – donatorsku i korisni~ku. Ovo ilustruje slika 8.

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

186

\or|e Kali~anin

Slika 8

Adaptirana Balanced Scorecard za neprofitne organizacije (prema 7. Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str.135.)

7. ZAKLJU^AK

BSC je dokazano sredstvo implementacije strategije, ali i sredstvo njenogoperacionalizovanja. Problem podvojenosti i jasnog razgrani~enja strategijskog ioperativnog upravljanja upravo re{ava BSC. Zahvaljuju}i strategijskom mapi-ranju dobija se jasna slika uzro~no-posledi~nih veza izme|u pojedinih elemenatastrategije. Sa druge strane, BSC sistem merenja ostvarenja ciljeva stvara mogu}-nost pra}enja progresa, {to opet olak{ava upravljanje. Primenom principa opera-cionalizovanja strategije, uskla|ivanja organizacije sa strategijom, obezbe|ivanjasvakodnevnog bavljenja strategijom, pretvaranja strategije u kontinuelni proces ikreiranje vo|stva za pokretanje promena preko BSC, dolazi do transformacije«konvencionalne stihijske» organizacije u strategijski fokusiranu organizaciju.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

187

Balanced scorecard i strategijski fokusirana organizacija

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

188

\or|e Kali~anin

LITERATURA

1. Barsky N.P., Marchant G.,The Most ValuableResource - Measuring and ManagingIntellectual Capital, Strategic Finance,February 2000.

2. Creelman James, Building and Implementing aBalanced Scorecard, International BestPractice in Strategy Implementation,Business Intelligence 1998.

3. Frigo Mark L., Pustorino Paul G., Krul Jr.George W., The Balanced Scorecard forCommunity Banks: Translating Strategy intoAction, Bank Accounting and Finance,Spring 2000.

4. Haddad Kamal M., Using the BalancedScorecard for Improving Finance Education,Financial Practice and Education -Spring/Summer 1999.

5. Kaplan R., Norton D., Balance without Profit,Financial Management, January 2001.

6. Kaplan R., Norton D., Having Trouble withYour Strategy? Then Map It! HarvardBusiness Review, September-October 2000.

7. Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action, HarvardBusiness School Press, Boston,Massachusetts, 1996.

8. Kaplan R., Norton D., The Strategy-FocusedOrganization: How Balanced ScorecardCompanies Thrive in the New BusinessEnvironment, Harvard Business SchoolPress, Boston, Massachusetts, 2001.

9. Kaplan R., Norton D., CommentaryTransforming the Balanced Scorecard fromPerformance Measurement to StrategicManagement: Part I, Accounting HorizonsVol. 15. No 1, March 2001, AmericanAccounting Association

10. Kaplan R., Norton D., CommentaryTransforming the Balanced Scorecard fromPerformance Measurement to StrategicManagement: Part II, Accounting HorizonsVol. 15. No 2, June 2001, AmericanAccounting Association

11. Lefkowith Dave "Lefty", "What Gets MeasuredGets Done", Turning Strategic Plans into RealWorld Results, Management Quarterly 2001.

12. Stewart Wendy E., Balanced Scorecard forProjects (2000 International Student PaperAward Winner), Project ManagementJournal, March 2001.