Bai Dich.phong Cach Lanh Dao
-
Upload
thanh-thuy -
Category
Documents
-
view
625 -
download
1
Transcript of Bai Dich.phong Cach Lanh Dao
Leadership in workplace Human Resource Management
Abstract
Likert sub-divided leadership into 4 styles: exploitative-autocratic,
benevolent-authoritative, consultative and participate. Choosing a leader with an
appropriate leadership style is critical for a firm’s success. Thus, it is important to
know what is leadership and it’s role and impact. Then, examine to understand
which leadership styles are most effective. This study has three parts. The first
part investigates leadership’s information and the next one introduces Likert’s
styles. The last chapter discusses about styles and using own knowledge and
experience to study which style is the best in Project Management. Responses
revealed that there is no ideal leader for all situations and the leader should adapt
the style to the circumstances.
Likert đã chia quan hệ lãnh đạo thành 4 loại: chuyên quyền bóc lột, thẩm
quyền rộng rãi, cố vấn và tham gia. Chọn được một nhà lãnh đạo với một phong
cách lãnh đạo phù hợp là yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp.
Vì vậy, điều quan trọng là biết được quan hệ lãnh đạo là gì? Vai trò và tác động
của nó đến sự phát triển của doanh nghiệp? Sau đó điều tra để hiểu được kiểu
lãnh đạo nào là phù hợp nhất. Môn học này có có 3 phần. Phần thứ nhất là tìm
hiểu các thông tin về quan hệ lãnh đạo và phần tiếp theo sẽ giới thiệu về các kiểu
lãnh đạo của Likert. Chương cuối cùng sẽ thảo luận về các kiểu lãnh đạo và sử
dụng kiến thức và kinh nghiệm của bản thân để nghiên cứu kiểu quan hệ lãnh đọa
nào là tốt nhất trong Quản lí dự án. Từ những phản hồi cho thấy rằng không có
một nhà lãnh đạo lý tưởng nào cho mọi trường hợp và một nhà lãnh đạo tài ba là
phải làm cho phong cách lãnh đạo của mình thích nghi với từng hoàn cảnh.
1
Leadership in workplace Human Resource Management
Chapter 1Introduction
1.1 Definition of leadership ( định nghĩa sự lãnh đạo)
It is not easy to define exactly what leadership is. Someone thought that, a
leader might be:
- the members of the group think a particular person would make the best
leader
- or someone who is “first among equals”, acting in the capacity of a
chairperson
- or someone who is ”high and mighty” above the group
Thật không dễ chút nào để định nghĩa chính xác quan hệ lãnh đạo là gì.
Một vài người cho rằng một nhà lãnh đạo có thể là:
- Các thành viên của một nhóm nghĩ một người đặc biệt nào đó có thể
làm người lãnh đạo tốt nhất.
- Hoặc một số người nghĩ người nào “đứng đầu trong những người
ngang bằng nhau “có khả năng làm người lãnh đạo.
- Hay có một số người lại nghĩ người nào “vô cùng kiêu ngạo“ đứng trên
một nhóm người sẽ trở thành người lãnh đạo.
Some researchers who have studied leadership in organized settings tend to
state that people endowed with authority are leaders. Therefore, supervisors and
managers within organizations can be called leaders. Many theories of leadership
are concerned with managerial influence and the term “leadership” and
“management” is sometimes used interchangeably. How ever, some scholars can
see differences between management and leadership.
Một vài nhà ngiên cứu, những người đã tìm hiểu về quan hệ lãnh đạo trong
một hệ thống thiết lập có tổ chức thường phát biểu rằng những người được trời
phúc cho quyền lực là những người lãnh đạo. Vì vậy, các nhà giám sát và quản lí
trong một tổ chức có thể gọi là các nhà lãnh đạo. Nhiều học thuyết về quan hệ
lãnh đạo có liên quan đến tầm ảnh hưởng quản trị và thuật ngữ “quan hệ lãnh
đạo” và “quản trị “ đôi lúc được sử dụng thay thế cho nhau. Tuy nhiên, một vài học
giả có thể thấy được sự khác nhau giữa quan hệ lãnh đạo và quản lí.
2
Leadership in workplace Human Resource Management
Kotter (1990, What do leaders really do? Harvard Business Review) felt that
leadership and management is two distinctive a complementary system, each
having its own function and its own characteristic activities, but both are necessary
for the management of complex organizations. According to Kotter, management
is about planning, controlling, and putting appropriate structures and systems in
place, whereas leadership has more to do with anticipating change, coping with
change, and adopting a visionary stance.
Kotter (1990, trong cuốn “Các nhà lãnh đạo thực sự làm gì?”, Toàn cảnh
thương mại Harvard) cảm thấy rằng quan hệ lãnh đạo và quản lí là 2 hệ thống
tách rời nhưng lại bổ sung cho nhau, mỗi lĩnh vực có chức năng và đặc trưng hoạt
động riêng, nhưng cả hai đều thiết yếu cho quá trình quản trị của các tổ chức
phức tạp. Theo Kotter, quá trình quản trị là lập kế hoạch, kiểm soát và áp dụng
các cấu trúc và hệ thống phù hợp, trong khi đó, quá trình lãnh đạo là phải làm việc
nhiều hơn với việc tiên đoán sự thay đổi, mô phỏng sự thay đổi và chấp nhận các
quan niệm có tính nhìn xa trông rộng.
In light of the above management and leadership could be defined as:
- Leadership is a force that creates a capacity among a group of people to do
something that is different or better. This could be reflected in a more creative
outcome, or a higher level of performance. In essence leadership is an agency of
change and could entail inspiring others to do more than they would otherwise
have done, or were doing.
- By contrast, management is a force more preoccupied with planning, co-
ordinating, supervising, and controlling routine activity, which of course can be
done in an inspired way. Managerial leadership could be viewed as an integral
part of the managerial role, and its significance grows in importance as one moves
up the organizational hierarchy.
Dựa vào những gì đã đề cập ở trên, ta có thể định nghĩa quản trị và lãnh đao
như sau:
- Lãnh đạo là sức mạnh tạo ra khả năng ở một nhóm người để làm một điều
gì đó khác biệt hoặc tốt hơn. Điều này có thể được phản chiếu ở kết quả sáng tạo
hơn, hoặc mức độ hoạt động cao hơn. Về cốt lõi, lãnh đạo là một tác lực của sự
thay đổi và có thể tạo ra động lực giúp người khác làm tốt hơn những gì họ đáng
ra có thể làm và đang làm.
3
Leadership in workplace Human Resource Management
- Ngược lại, quản trị là khả năng liên quan nhiều hơn đến việc lập kế hoạch,
phối hợp, giám sát và kiểm soát các hoạt động mà có thể được thực hiện khi
được truyền cảm hứng. Lãnh đạo quản trị được xem là một phần không thể thiếu
của vai trò quản trị và tầm quan trọng của nó lớn dần lên khi một người ai đó di
chuyển đến những vị trí cao hơn trong phân cấp của tổ chức.
1.2 Roles and impacts of leadership
Vai trò và ảnh hưởng của quan hệ lãnh đạoOne of the most important factors determining the success of a project is the
quality of its leadership. Therefore, it can be easily understood that the leadership
issues gain wide coverage in the contemporary management theory. The
leadership itself can be defined as a process by which an individual influences the
other persons, in order to accomplish the pre-defined objectives. This definition
implies that the leadership is closely related to human resources, which are today
appraised as the most important determinant of a successful project.
Consequently, a successful enterprise can not exist without skillful leadership and
initiation of members' activity, as well as induction of employees' high motivation
and engagement.
Một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của một
dự án là chất lượng của lực lượng lãnh đạo. Vì vậy, cũng dễ dàng để hiểu là các
vấn đề thuộc về quan hệ lãnh đạo xuất hiện bao trùm trong các thuyết về quản trị
đương thời. Sự lãnh đạo, bản thân nó có thể được định nghĩa là một quá trình
trong đó một cá nhân có tầm ảnh hưởng đến nhiều người khác để đạt được các
mục tiêu đã hoạch định. Định nghĩa này còn hàm chứa rằng sự lãnh đạo liên quan
mật thiết đến nguồn nhân lực, vấn đề mà ngày nay được đề cao là yếu tố quan
trọng bậc nhất quyết định sự thành công của một dự án. Kết quả là một doanh
nghiệp thành công không thể tồn tại nếu thiếu những người lãnh đạo tài ba và sự
khởi xướng các hoạt động của các thành viên trong công ty, cũng như sự gắn kết
và động lực cao của nhân viên công ty..
Experience shows that the manager's efficiency depends on his leadership
style. This fact has initiated many research activities, which tried to assess which
is the best leadership style. Significant leadership theories have been created
4
Leadership in workplace Human Resource Management
during these attempts, beginning with the early leadership profiles, through the
behavioral theories, to the contingency theories regarding leadership. Recent
research shows that the contemporary leader is characterized by the supportive
leadership style that shows leader's concern for subordinates' well being and
personal needs. Leadership behavior is open, friendly and approachable, and the
leader creates a team climate and treats subordinates as equals. Such a
leadership style ensures the highest possible involvement of all the employees in
reaching the company's objectives. The consequences are felt in the rapid growth
of production, employment and standard of life. However, the issue is raised
whether such a style is appropriate for all the environments and conditions,
especially to the countries in transition.
Kinh nghiệm cho thấy rằng sự thành công của các nhà lãnh đạo còn phụ
thuộc vào phong cách lãnh đạo của họ. Sự thật này đã khơi nguồn cho rất nhiều
các hoạt động nghiên cứu nhằm cố gắng tiếp cận phong cách lãnh đạo tốt nhất.
Các thuyết lãnh đạo quan trọng đã được hình thành từ những cố gắng này, bắt
đầu là những mô tả sơ lược đầu tiên, thông qua những thuyết ứng xử đến những
thuyết ngẫu nhiên liên quan đến sự lãnh đạo. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra
rằng một người lãnh đạo đương thời được đặc trưng bởi phong cách lãnh đạo hỗ
trợ, rằng người lãnh đạo là người quan tâm đến sự thỏa mãn cũng như những
nhu cầu cá nhân của cấp dưới. Hành vi lãnh đạo là cởi mở thân thiện và dễ tiếp
cận, và người lãnh đạo tao ra được tinh thần làm việc đồng đội, đối xử với cấp
dưới công bằng như nhau. Phong cách lãnh đạo như vậy sẽ tạo ra được những
gắn kết cao nhất có thể giữa các nhân viên trong việc đạt đến mục tiêu của công
ty. Các kết quả sẽ được nhận ra ở sự tăng trưởng sản xuất, việc làm và chất
lượng cuộc sống. Tuy nhiên, vấn đề được đặt ra là liệu một phong cách lãnh đạo
như vậy có phù hợp với mọi môi trường và điều kiện hay không, đặc biệt là các
quốc gia trong thời khi chuyển đổi.
Leadership is a management function that is mostly directed towards people
and social interaction, as well as the process of influencing people so that they
would achieve the goals of the organization or the common goals. Without quality
leadership and initiation of the members’ activities, stimulation of high motivation
and engagement of people, there is neither successful organization nor successful
company. Experience has shown that managerial efficiency differs depending on
5
Leadership in workplace Human Resource Management
the managers’ leadership style. This has stimulated numerous researches that
have tried to answer the question of which leadership style is the best.
Quan hệ lãnh đạo là một nhiệm vụ của quản lý, nó hướng đến con người và
sự tương tác xã hội, giống như quá trình tác động đến con người để họ có thể gặt
hái những thành công trong tổ chức hay thành công chung của tập thể. Nếu
không có mối quan hệ lãnh đạo với các thành viên mới bắt đầu làm việc, sự kích
thích động lực cao và sự quyết tâm tham gia của mọi người, điều đó sẽ làm cho
tổ chức không thành công cũng như công ty không gặt hái nhiều thành quả. Kinh
nghiệm cho thấy rằng những hiệu quả khác nhau của quản lý phụ thuộc vào
phong cách lãnh đạo của người quản lý. Điều này kích thích nhiều nhà nghiên
cứu cố gắng trả lời câu hỏi : Vậy phong cách lãnh đạo nào là hoàn hảo nhất?
Chapter 2Theories of Leadership
( Các thuyết về quan hệ lãnh đạo)
2.1 Traits of leaders ( Đặc điểm của những lãnh đạo gia)
Given the traditional view that leaders are born, then it might be expected
that the early studies of leadership focused on the personal qualities of the
individual leaders themselves. Rather than they went about their tasks, or indeed
what the nature of their leadership tasks were, or whom they were leading.
Nêu ra một quan điểm truyền thống đó là khi xuất hiện học thuyết lãnh đạo,
người ta mong đợi rằng những nghiên cứu đầu tiên về mối quan hệ lãnh đạo nên
tập trung vào các phẩm chất năng lực cá nhân của các lãnh đạo gia. Hơn là tâp
trung vào nghiên cứu công việc của họ, hay tìm hiểu bản chất thực sự của các
công việc của các nhà lãnh đạo là gì hoặc họ đang lãnh đạo ai.
Verma (1996) argues that effective leaders exhibit the following traits:
Flexibility, ambition, intelligence, decisiveness, and consciousness of social
environment, willingness to take responsibility, creativity, persistence, energy and
tolerance for stress.
Verma (1996) tranh luận rằng những nhà lãnh đạo hiệu quả có các tố chất
sau: mềm dẻo, tham vọng, thông minh, quả quyết và có kiến thức về môi trường
xã hội, sự sẵng lòng để nhận trách nhiệm, sự sáng tạo, kiên định, đầy nhiệt huyết
và có thể chịu đựng được áp lực căng thẳng.
6
Leadership in workplace Human Resource Management
He explains that these are personality traits that can be developed through
training.
Ông ta giải thích rằng những đặc điểm này là các yếu tố thuộc về cá nhân
mỗi người mà có thể được phát triển thông qua quá trình rèn luyện.
As well as these traits there are skills necessary for success: conceptual
skills, social skills, diplomacy skills, communicational skills and organization and
administration skills.
Cùng với những đặc điểm nêu trên là các kĩ năng cần thiết cho sự thành
công bao gồm: kĩ năng tư duy, kĩ năng xã hội. kĩ năng ngoại giao, kĩ năng giao
tiếp, kĩ năng quản lí và kĩ năng tổ chức.
2.2 Styles of leaders ( Các phong cách lãnh đạo)
Leadership style refers to the manner in which leaders go about the process
of leading. One's style is determined by many factors. Personality, social
expectations and customs, specific tasks to be accomplished, and compositions of
group are all determinants of leadership style.
Mối quan hệ lãnh đạo là khái niệm lên quan đến cách các lãnh đạo gia thực
hiện quá trình lãnh đạo của mình. Phong cách của một người được quyết định bởi
nhiều nhân tố. Nhân cách, các kỳ vọng và tập quán của xã hội, các công việc cụ
thể phải hoàn thành và sự kết hợp của một nhóm là tất cả các yếu tố quyết định
của một phong cách lãnh đạo.
Likert - Rensis Likert, Director of the Michigan Institute, developed a tool for
managers to use to determine their leadership style and the productivity level of
their work groups. First, the manager is asked to identify the most successful work
group of which he is aware. Commonly groups reflect participate management
styles are identified. Next, the manager is asked to pick the least successful work
group known. Again, profiles resembling authoritative or defensive management
styles are identified.
Likert – Rensis Likert, viện trưởng viện nghiên cứu Michigan, đã phát triển
một công thức để các nhà quản lí sử dụng nhằm quyết định phong cách lãnh đạo
và năng suất làm việc của nhóm. Trước tiên, nhà quản lí sẽ được yêu cầu định
hình nhóm làm việc hiệu quả nhất mà anh ta biết. Thường thì các nhóm phản
chiếu được phong cách quản trị đã được định hình. Tiếp theo sau đó, nhà quản lí
7
Leadership in workplace Human Resource Management
được yêu cầu chọn nhóm làm việc ít hiệu quả nhất. Một lần nữa, một hồ sơ sơ
lược nào đó tương tự với các lối lãnh đạo phòng thủ và quyền lực lại được định
hình.
Last, the managers are asked to describe their own work group. Almost
always profiles reflecting a blend of defensive/participate managerial styles are
drawn. As a method of cross checking, Likert then asks workers to describe the
managerial style in their group. Workers usually see leadership style in their group
as a little more authoritarian as their bosses do.
Cuối cùng, các nhà quản lí được yêu cầu mô tả nhóm làm việc riêng của họ.
thường thì các sơ lược phản ánh sự pha lẫn của lối lãnh đạo quản trị có phẩm
chất và lối lãnh đạo phòng thủ được rút ra. Áp dụng phương pháp kiểm tra chéo,
Sau đó, Likert sẽ yêu cầu công nhân mô tả lối quản trị trong nhóm của họ. Nhân
viên luôn thấy lối lãnh đạo trong nhóm của họ ít độc tài hơn như ông chủ của họ
vậy.
2.3 Likert’s four styles of leadership ( Bốn phong cách lãnh đạo
của Likert)
Likert proposed four styles of leadership ranging from the autocratic to
democratic. These, he argued characterize the culture of an organization and thus
should be considered as descriptive. Each style or system has particular structural
and behavioral characteristics measured against six criteria. These are:
- Motivational forces
- Communications procedures
- Interactions and influence
- Decision making process
- Goal setting methodology
- Control processes
Likert đề xuất 4 phong cách lãnh đạo lãnh đạo từ độc đoán chuyên quyền
đến dân chủ. Với bốn phong cách này ông ấy tranh luận rằng chúng làm nổi
bật văn hóa của tổ chức và vì thế chúng nên được nhìn nhận là không giới
hạn. Mỗi phong cách lãnh đạo hoặc mỗi hệ thống đều có cấu trúc riêng và
đặc trưng ứng xử được đo lường thông qua 6 yếu tố, bao gồm:
- Các ảnh hưởng có tính động viên
8
Leadership in workplace Human Resource Management
- Các quy trình giao tiếp
- Sự tương tác và ảnh hưởng
- Quá trình đưa ra quyết định
- Phương pháp thiết lập mục tiêu
- Quy trình kiểm soát
His view was that effective management was equivalent to effective human
resources management. He suggested that the best style of leadership is
participate.
Quan điểm của Likert là sự quản lí có hiệu quả cũng giống như quản trị
nguồn nhân lực hiệu quả. Ông ta đề xuất phong cách lãnh đạo tốt nhất là tham
gia.
The four styled are:
- Exploitative – authoritative ( chuyên quyền bóc lột)
- Benevolent – authoritative ( chuyên quyền nhân đức)
- Consultative ( cố vấn)
- Participate (tham gia)
Likert’s research finds that styles are naturally occurring and difficult to
modify. It is necessary to train managers to be flexible and able to diagnose
situations accurately
Những nghiên cứu của Likert cho thấy rằng các phong cách xuất hiện một
cách tự nhiên và khó để có thể thay đổi chúng. Điều cần thiết là đào tạo các nhà
quản lí trở nên linh hoat mềm dẻo và có khả năng phán đoán tình thế thật chính
xác.
a. Exploitative style ( phong cách bóc lột)Exploitative authoritative is a style in which the leader imposes his or her
decisions on the group or team. Motivation is through sanctions and treats. Power
is centralized and communications are poor and infrequent
Chuyên quyền bóc lột là kiểu phong cách mà các nhà lãnh đạo áp đặt những
quyết định của họ lên các nhóm, các đội. Động lực làm việc là các chế tài thưởng
phạt. Quyền lực tập trung trong tay các nhà quản lí còn quá trình giao tiếp thì
nghèo nàn và không thường xuyên.
9
Leadership in workplace Human Resource Management
b. Benevolent style ( phong cách nhân từ)Benevolent authoritative is a style in which the leader is paternalistic. This is
particularly common in small organizations, family firms and entrepreneur-led
businesses. Motivation is through a reward system. Senior managers feel
responsible for the project but lower level members of the team do not. There is
little team working and poor and infrequent communications.
Trong phong cách lãnh đạo nhân từ các lãnh đạo gia có tính gia trưởng.
phong cách lãnh đạo này khá phổ biến ở các tổ chức nhỏ, các công ty gia đình và
các công ty được điều hành bởi các doanh nhân. Động lực thúc đẩy để làm việc là
chế độ thưởng. những nhà quản lí cấp cao hơn cảm thấy có trách nhiệm đối với
các dự án nhưng những thành viên cấp dưới thì không hẳn như thế. Các nhóm
làm việc khá thu gọn, giao tiếp thì nghèo nàn và không thường xuyên.
c. Consultative style ( Kiểu lãnh đạo cố vấn)Consultative style leadership involves supervisors trusting their subordinates.
Motivation is though rewards and some involvement in decision making and
strategic planning. In this type of leadership style a high proportion of the team feel
a commitment and responsibility to the team goals. This is a higher level of
communication and team working than in the authoritative styles
Những lãnh đạo gia có kiểu lãnh đạo cố vấn thường tin tưởng cấp dưới.
động cơ làm việc là chế độ thưởng và một số ưu tiên trong việc đưa ra quyết định
và lập kế hoạch chiến lược của công ty. Trong lối lãnh đạo này, đa phần các
nhóm làm việc cảm nhận sự gắn bó và trách nhiệm đối với mục tiêu của nhóm.
Giao tiếp và làm việc nhóm ở mức cao hơn các kiểu lãnh đạo chuyên quyền.
d. Participate style ( Kiểu lãnh đạo tham gia)Participate leadership style is the optimum according to Likert. The leader
has complete trust in team members.
Phong cách lãnh đạo tham gia là phong cách lãnh đạo tốt ưu nhất theo quan
điểm của Likert. Nhà lãnh đạo đặt trọn niềm tin vào các thành viên trong đội của
mình.
10
Leadership in workplace Human Resource Management
Chapter 3Own work place experiences
Những trải nghiệm của bản thân ở chốn công sở
3.1 Leadership styles ( các kiểu lãnh đạo)
In my knowledge, fundamental characteristics of these styles can be briefly
described as follows:
Theo hiểu biết của tôi, những đặc trưng nền tảng của những phong cách
lãnh đạo này có thể được mô tả tóm lược như sau:
a. Exploitative autocratic: ( chuyên quyền bóc lột)In this style, manager has no trust insubordinate. All the decisions are being
made at the top. Subordinates are pressed to work with fear, are often subjected
threats and punishments, with occasional rewards. Control function is
concentrated at the top management level. Parallel to the formal organization, an
informal organization with separate objectives is created. Those objectives are
often confronted with those of the formal organization.
Theo lối lãnh đạo này các nhà quản lí không có sự tin tưởng ở cấp dưới. Tất
cả các quyết định đều được tiến hành ở các cấp trên cao. Cấp dưới bị ép buộc
làm việc trong lo sợ và thường trực với sự đe dọa và trừng phạt và rất hiếm khi có
một phần thưởng nào. Chức năng kiểm soát tập trung trong tay các nhà quản lí
cấp cao. Song song với tổ chức chính thức thì tổ chức phi chính thức với những
mục tiêu riêng biệt cũng được hình thành. Những mục tiêu này thường đối đầu với
những mục tiêu của tổ chức chính thức.
b. Benevolent autocratic: ( chuyên quyền nhân đức)In this style, manager has some trust in subordinates. This relationship can
be described as a “master-servant” one. Even in this case, objectives are set at
the top management level, in which the key decisions are also made, but some
routine decisions are delegated down the hierarchy. Managers mainly motivate
with rewards, but do not avoid punishments either. Control function is still
11
Leadership in workplace Human Resource Management
concentrated at the top management level, although some control can be
delegated to the middle management.
Những nhà quản lí theo lối lãnh đạo này tin tưởng ở cấp dưới của mình. Mối
quan hệ này có thể được mô tả như là mối quan hệ giữa ông chủ và đầy tớ. thậm
chí trong trường hợp này, các mục tiêu cũng được quyết định ở cấp quản lí cấp
cao, và ở đó các quyết định sống còn của tổ chức cũng được ra đời, nhưng một
số quyết định thông lệ thì giao cho cấp thấp hơn. Các nhà quản lí thường động
viên tinh thần làm việc của nhân viên bằng chế độ thưởng, và cũng không tránh
khỏi các hình phạt. Chức năng kiểm soát cũng tập trung ở cấp cao mặc dù một
vài chức năng kiểm soát cũng được phân quyền cho cấp quản lí bậc trung.
c. Consultative: ( Cố vấn)In this style, manager has substantial, but not complete confidence in
subordinates, who are allowed to make less important decisions on the lower
hierarchy levels. Communication flows both up and down. The most important
means of motivation are rewards, with occasional punishments. Interaction
between superiors and subordinates contains a certain amount of trust. Informal
organization may evolve, but its objectives are either compatible with the formal
organization, or are only partially confronted to it.
Ở đây, các nhà quản lí đóng vai trò quan trọng nhưng không hoàn toàn tin
tưởng vào cấp dưới – những người được phép đưa ra các quyết định ít quan
trọng hơn ở cấp thấp hơn. Sự giao tiếp diễn ra ở cả 2 hướng, từ cao xuống thấp
và từ thấp lên cao. Hình thức động viên quan trọng nhất là thưởng và thi thoảng là
các hình phạt. Sự tương tác giữa cấp trên và cấp dưới cũng chứa đựng mức độ
tin tưởng nào đó. Tổ chức phi chính thức có tồn tại nhưng những mục tiêu của nó
có thể hoặc thích hợp hoặc đối đầu với mục tiêu của tổ chức chính thức.
d. Participate ( tham gia)In this style, management has complete confidence in subordinates. All
hierarchical levels are included into the decision making process. Communications
flow not only up and down the hierarchy, but also in all directions. Motivation is
based on the participation in decision making and involvement in setting goals and
appraising progress toward them. Interaction between superiors and subordinates
are friendly, which results in increase of mutual trust. Objectives of both the formal
12
Leadership in workplace Human Resource Management
organization and the informal organization are frequently corresponding, so all the
actions are directed toward the accomplishment of previously defined
organizational objectives. Such a model of leadership styles has been the basis for
the design of the research instruments for the practical diagnosis.
Các nhà quản lí tuyệt đối tin tưởng cấp dưới. tất cả hệ thống cấp bậc được
tham gia vào quá trình ra quyết định. Quá trình không chỉ theo chiều lên xuống mà
xuyên suốt mọi hướng. Động lực làm việc được căn cứ dựa sự tham gia vào việc
đưa ra quyết định, thiết lập các mục tiêu và đánh giá các quá trình thực hiện
chúng. Sự tương tác giữa cấp trên và cấp dưới rất thân thiện và chính điều này
đã tạo ra sự tin tưởng ngày càng tăng trong tổ chức. Các mục tiêu của tổ chức
chính thức và tổ chức không chính thức thường tương đồng với nhau. Vì vậy mà
các hoạt động được tiền hành ở mọi hướng, đều nhắm tới sự thành công của
cacc mục tiêu của tổ chức đã được vạch ra. Lối lãnh đạo kiểu mẫu như thế này đã
trở thành nền tảng của việc thiết kế các công cụ nghiên cứu cho các phán đoán
thực tế.
3.2 The appropriateness of leadership styles (Sự phù hợp của các phong cách lãnh đạo)
a. Exploitative – autocratic and Benevolent – authoritative styles
( phong cách độc đoán chuyên quyền và quyền năng nhân từ)
Power in both styles is at top with no consultation. Autocratic leaders tend
to make decisions on their own without seeking or allowing input from group
members. They supervise group member closely and are quick to both praise and
punish.
Sức mạnh ở cả hai phong cách trên tập trung ở bộ phận cấp trên mà không
cần có sự cố vấn nào. Các nhà lãnh đạo độc đoán có xu hướng thực hiện các
quyết định của mình mà không tìm kiếm hay cho phép các thành viên của nhóm
tham gia góp ý kiến. Họ giám sát chặt chẽ các thành viên trong nhóm và thưởng
phạt công tư phân minh.
Exploitative - autocratic is a form of organization in which management
makes most of the decisions, passes them down the line, and very little mutual
trust exists between employees and managers. Benevolent - authoritative
13
Leadership in workplace Human Resource Management
organizations is less extreme on all the variables mentioned in the descriptions of
the former.
Độc đoán chuyên quyền là một dạng tổ chức mà ở đó người quản lý đưa ra
hầu hết các quyết định, chuyển xuống hệ thống phía dưới và tồn tại rất ít tình thân
giữa quản lý và nhân viên. Tổ chức quyền lực nhân từ thì ít cực đoan hơn khi xét
về những yếu tố đã đề cập ở trên.
An example of autocrat is a military. The priority for this leader is task
accomplishment. To achieve this goal he exercises tight control over all
processes in the organization, defines and sets goals, controls goal fulfillment,
gives rewards and punishments, and manages by orders. Military man type
leaders make most key decisions for their subordinates and expect others to do
what they are told. Organizational goals are more important than personal ones for
military man.
Một ví dụ cho tính chuyên quyền là ở trong quân đội. Ưu tiên của kiểu lãnh
đạo này là hoàn thành nhiệm vụ. Để đạt được mục tiêu này ông thực hiện kiểm
soát chặt chẽ tất cả các quy trình trong tổ chức, định nghĩa và thiết lập mục tiêu,
kiểm soát thực hiện mục tiêu, đưa ra các phần thưởng và kỹ luật, và quản lý bởi
các công văn yêu cầu. Các nhà lãnh đạo kiểu quân nhân đưa ra quyết định
quan trọng nhất đối với cấp dưới của họ và mong đợi những người khác
làm được những gì mà họ được giao. Trong quân nhân, mục tiêu tổ chức
là quan trọng hơn hơn so với cá nhân.
Obedience is crucial and military man makes evaluations based on the
degree tasks are fulfilled, and followers are obedient. The working climate is very
formal, full of routines and procedures, and sometimes rather tough. In a military
man’s organization, people are promoted by their ability to do the task and follow
the command.
Tuân lệnh là một điều quan trọng và người quân nhân đánh giá chúng dựa
trên mức độ hoành thành nhiệm vụ và những người theo anh ta phải biết nghe lời.
Trong tổ chức quân sự, con người bị thúc ép làm việc hết khả năng của họ để
hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện mệnh lệnh.
A politician is an example of authoritarian. The priority for this leader is his
personal power. He organizes the processes at work in a way that he has only
14
Leadership in workplace Human Resource Management
people completely devoted to him nearby. A politician-type leader controls via
relations. This control gives him the opportunity to reach his personal objectives in
his career.
Chính trị gia là một ví dụ của con người độc đoán. Điều mà các nhà lãnh
đạo này ưu tiên đó là quyền lực cá nhân của mình. Ông ta tổ chức quá trình làm
việc theo một cách thức mà chỉ có sức mạnh của ông ta đến gần từng cá nhân
một và khiến họ phải ủng hộ mình. Một nhà lãnh đạo chính trị điều khiển công việc
thông qua các mối quan hệ. Khả năng kiểm soát này mang lại cho ông ta cơ hội
để đạt được những mục tiêu cá nhân trong sự nghiệp của mình.
This type of a leader would never let his followers be more clever or
competent than himself because he would see this as dangerous. The climate in
an organization with politician leaders is full of flattery and intrigue. Plotting is very
popular among employees as a way to show the leader who is more devoted to
him. People are promoted by the ability to satisfy their leader’s vanity.
Organizational goals are taken into consideration only as long as they coincide
with personal objectives.
Đây là một dạng lãnh đạo mà sẽ không bao giờ cho phép những người
theo mình thông minh hơn mình hoặc có thẩm quyền hơn mình bởi vì điều đó sẽ
làm cho ông ta cảm thấy như là một mối nguy. Môi trường trong tổ chức của chính
trị gia đầy rẫy những nịnh hót và mưu mô. Mưu mẹo được dùng rất phổ trong đám
nhân viên như là cách thức để thu hút sự chú ý, ưu ái của lãnh đạo dành cho từng
nhân viên. Người bị thúc ép khả năng làm hài lòng lãnh đạo của họ một cách giả
dối. Mục tiêu tổ chức chỉ được đưa ra để xem xét, quan tâm khi mà nó trùng với
mục tiêu của từng cá nhân.
b. Consultative and Participate styles. (Phong cách cố vấn và tham
gia)
Emphasis of leadership at both of below is on the creation of supportive,
friendly, interpersonal relationships based on trust, participation and two-way
communication.
15
Leadership in workplace Human Resource Management
Tầm quan trọng của cả hai phong cách trên được thể hiện trong việc tạo ra
mục tiêu công việc, sự thân thiện, mối quan hệ cơ bản giữa người với người trong
thực tế, sự tham gia và giao tiếp hai chiều.
I choose the clergyman is an example of consultant. The priority for this
type of leader is assuring an effective climate in the organization and good
relations between all employees (including between management and non-
managerial employees). Clergyman leaders feel that teamwork is important for
setting and achieving organizational goals.
Tôi chọn người giáo sĩ làm ví dụ cho sự cố vấn. Lợi thế của phong cách
lãnh đạo này là tính đảm bảo hiệu quả cho xu hướng chung của tổ chức ( đảm
bảo một môi trường có hiệu quả trong tổ chức) và mối quan hệ tốt đẹp giữa các
nhân viên với nhau (bao gồm cả giữa nhân viên thuộc và không thuộc thẩm quyền
quản lý). Các nhà lãnh đạo giáo sĩ cảm thấy rằng làm việc nhóm rất quan trọng
đối với sự thiết lập và đạt được những mục tiêu của tổ chức.
As soon as agreement about organizational goals is achieved, clergyman
leaders delegate tasks to be carried out and only exercise loose control. The
group is the most important element in the clergyman’s organization. People are
promoted by their ability to work in-groups. In a clergyman’s organization, climate
is very informal including loose procedures and standards, which give employees
much freedom in organizing their jobs.
Ngay sau khi đạt được thõa thuận về những mục tiêu của nhóm, các nhà
lãnh đạo giáo sĩ chuyển giao nhiệm vụ thực hiện cho cấp dưới và chỉ áp dụng
kiểm soát một cách lỏng lẻo. Nhóm là yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức của
giáo sĩ. Người ta được thăng chức nhờ vào khả năng của họ làm việc trong một
nhóm. Trong tổ chức của giáo sĩ, xu hướng chung của tổ chức là không trọng nghi
thức bao gồm sự mềm mỏng trong thủ tục và tiêu chuẩn, chúng mang lại cho
nhân viên rất nhiều sự thoãi mái trong tổ chức họ làm việc.
Participate is a type of organization stressing open, supportive
leadership and group methods for decision making and goal setting.
Tham gia là một hình thức tổ chức chú trọng lối lãnh đạo mở, hỗ trợ, và
phương pháp làm việc nhóm cho việc đưa ra quyết định và thiết lập mục tiêu.
Participate leadership allows people to grow, to learn and to produce on
their own. They are able to motivate themselves and need not rely on sources for
16
Leadership in workplace Human Resource Management
external motivation. They are capable of setting their own goals and making
decisions as to method of goal attainment. They can be trusted to put forth an
honest and energetic effort. Participate leaders are most effective when they "help
the group to grow, to emerge, and to become more free". The leader serves the
group best when he is "a whole person, is direct, real, open, spontaneous,
permissive, emotional and highly personal". The effective leader becomes
unnecessary and replaceable. "The good leader tends not to lead."
Lối lãnh đạo tham gia cho phép mọi người có thể trưởng thành, học hỏi và
phát huy theo cách của riêng họ. Họ có khả năng động viên chính bản thân họ và
không cần phải lệ thuộc vào bất kì nguồn động viên bên ngoài nào. Họ có khả
năng thiết lập mục tiêu của riêng mình và đưa ra các quyết định cũng như phương
pháp để đạt được mục tiêu đó. Họ được tin tưởng đem hết sức cố gắng làm việc
một cách trung thành và đầy nhiệt huyết. những nhà lãnh đạo theo phong cách
này sẽ làm việc tốt nhất khi khi họ “ giúp cho nhóm của mình phát triển, nổi bật và
trở nên không bị ràng buộc”. Các lãnh đạo gia phục vụ nhóm của mình tốt nhất khi
anh ta là” một người toàn vẹn, trực tiếp, chân thành, cởi mở, thông thoáng, thoải
mái, biết xúc động và có tính cá nhân cao”. “ lãnh đạo gia tốt là người có khuynh
hướng không phải lãnh đạo”
We can take the statesman as an example of democrat. The priority for this
leader is achieving organizational goals, but he strives for consensus about the
best way to achieve them. A statesman leader understands the task and is not
interested in discussing that. Instead he focuses discussion on how best to
accomplish the task he has identified. Further, this type of leader negotiates with
employees about how they use their time, how responsibility is allocated, and the
best way to accomplish tasks, but command is centralized.
Chúng ta có thể lấy ví dụ một chính trị gia là một đảng viên đảng dân chủ.
Đa phần trong số họ đều đạt được các mục tiêu về mặt tổ chức, nhưng ông ta
phải cố gắng để giành được sự nhất trí về cách tốt nhất làm sao để đạt được
những mục tiêu đó. Một chính trị gia hiểu rõ công việc của mình và ông ta không
quan tâm đến việc bàn luận về chúng, và thay vì đó ông ta tập trung vào việc thảo
luận làm sao để hoàn thành được những công việc mà ông ta đã toan tính. Hơn
thế nữa, lãnh đạo gia theo phong cách này thỏa hiệp với người làm công về cách
17
Leadership in workplace Human Resource Management
họ sử dụng thời gian, cách họ phân chia trách nhiệm và cách tốt nhất để hoàn
thành công việc, nhưng mệnh lệnh thì tập trung.
Statesmen type leaders are well aware that in order to achieve optimal
results, it is essential to obtain employees’ commitment and involvement. This
leader’s slogan is “let’s get there together!” Under a statesman, employees are
promoted based on their competence. The culture in a statesman’s organization
is formal and business-like.
Chính trị gia cũng nhận thức rõ được rằng để đạt được những kết quả tối
ưu thì điều cần thiết là có được sự tận tâm và gắn bó với công việc của những
người làm công. Khẩu hiệu của các nhà lãnh đạo là “ chúng ta hãy cùng nhau đến
đó”. Dưới thời một chính tri gia, những người làm công được thăng tiến nhờ vào
năng lực của họ. Văn hóa trong tổ chức của một chính trị gia cũng chính quy và
như môi trường kinh doanh vậy.
Likert’s prescription to organizations was to move towards participate style,
claiming that this had a significant impact on organizational effectiveness
Những quy định của Likert đối với các cơ quan tổ chức là nhằm hướng đến
kiểu lãnh đạo tham gia, và tuyên bố rằng điều này đã có một ảnh hưởng đáng kể
đến hiệu quả về mặt tổ chức.
3.3 Own experiences ( kinh nghiệm bản thân)
Although Likert were arguing that democratic style of leadership offered the
best results. Some of other researchers’ argument was that the democratic style
were not always best, and sometimes more authoritarian style were appropriate. In
my opinion, the leader should adapt the style to the circumstances.
Mặc dù Likert đã tranh luận rằng kiểu lãnh đạo dân chủ tạo ra kết quả tốt
nhất nhưng một số nhà nghiên cứu khác cho rằng kiểu lãnh đạo dân chủ không
phải khi nào cũng tốt nhất và đôi khi kiểu lãnh đạo độc tài lại thích hợp. Theo ý
kiến của tôi, các nhà lãnh đạo nên thích nghi với từng hoàn cảnh.
The circumstances are referred to as situational dimensions, since they
define the variables within which leadership is exercised. The variables are:
Các hoàn cảnh liên quan tới các chiều hướng tình huống khác nhau, vì vậy
họ định nghĩa các biến trong đó các lãnh đạo gia phải thực hành, bao gồm:
18
Leadership in workplace Human Resource Management
- The position of the leader: a major element of which is the rational –
legal authority held within the organization. This includes the jurisdiction
over subordinates and the authority to implement reward – and –
punishment systems.
Vị thế của nhà lãnh đạo: yếu tố quan trọng và chính đáng nhất – quyền
lực hợp pháp được nắm giữ trong tổ chức. điều này bao hàm thẩm
quyền phán xét đối với cấp dưới và quyền thi hành chế độ thưởng phạt.
- The structure of task: over which leadership is being exercised. This
includes the extent to which the task are structured and defined, and the
extent to which responsibility for who does them is laid down within the
organization.
Cấu trúc công việc: liên quan đến những gì các lãnh đạo gia đang thực
hiện. điều này bao hàm phạm vi mà các công việc được kết cấu, định
nghĩa và phạm vi trách nhiệm mà người đó phải gánh chịu trong một tổ
chức.
- The relationship between the leader and the group: means the extent to
which the members of the groups like and trust the leader, including
their willingness to follow his instructions.
Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhóm: có nghĩa là phạm vi mà các
thành viên trong nhóm yêu quý và tin tưởng nhà lãnh đạo, bao gồm cả
sự sẵn lòng tuân theo những yêu cầu của ông ta.
If any of these variables change, it might be necessary to change the
leadership style accordingly.
Nếu một biến nào đó thay đổi, thì điều cần thiết là thay đổi phong cách lãnh
đạo theo đó.
It’s easy to find that authoritarian styles worked best in situations that were
very favorable or very unfavorable to the leader, while democratic styles work best
when conditions were moderately favorable.
Thật dễ dàng để nhận ra rằng kiểu lãnh đạo độc tài phát huy tác dụng cao
nhất trong những trường hợp thực sự có lợi hoặc tuyệt đối không có lợi cho nhà
lãnh đạo, trong khi kiểu lãnh đạo dân chủ thì phát huy tác dụng cao nhất trong
điều kiện thuận lợi vừa phải.
19
Leadership in workplace Human Resource Management
Whether a situation was deemed favorable depended on the three variables
mentioned above, with a favorable situation existing where:
- the leader has strong authority granted by the organization
- the task are clearly defined and structured
- the leader is liked and trusted by the members of the group
Dù một trường hợ được cho là có lợi phụ thuộc vào 3 biến đã đề cập ở trên
, nhưng nó thực sự tồn tại khi:
- nhà lãnh đạo được tổ chức trao cho quyền lực lớn.
- công việc được định nghĩa và kết cấu rõ ràng.
- Nhà lãnh đạo được yêu mến và tin tưởng
An unfavorable situation is the opposite, which is weak authority,
unstructured tasks, and a lack of liking and trust between leader and group.
Between these two extremes, any or all of the variables can occupy a range of
intermediate positions. Leadership is exercised at different levels of the
organization.
Một trường hợp không thuận lợi thì trái ngược, đó là khi nhà lãnh đạo ít có
quyền lực, công việc được kết cấu yếu, và nhà lãnh đạo không có sự yêu mến và
tin tưởng. giữa hai khía cạnh khác xa nhau này, bất kì hoặc tất cả các biến có thể
hình thành một dãy các vị trí trung gian. Sự lãnh đạo được tiến hành ở bất kì vị trí
cấp bậc nào của tổ chức.
Conclusion
It is generally accepted that there is no ideal leader for all situations. The
variables involve in leadership behavior and success is wide and unquantifiable. It
is only possible to identify them and recognize the kinds of situations in which
different combinations of attributes may be most beneficial. it is then necessary to
require that leaders have the ability to vary the way in which they amalgamate
their attributes depending on the situation changes. Neither alternative is really
viable although some leaders do have some ability to change their style within
limits. A transfer of leaderships is for most organizations unrealistic that in any
20
Leadership in workplace Human Resource Management
case could be extremely disruptive if allowed to happen frequently. The ability to
select appropriate leaders in such situations must also be in question.
Sự thật là không có một nhà lãnh đạo lí tưởng nào cho tất cả các trường
hợp. những biến liên quan đến hành vi và sự thành công của một nhà lãnh đạo thì
rát rộng và không thể đếm được. chúng ta chỉ có thể nhận biết các trường hợp
trong đó sự kết nối khác nhau giữa các thuộc tính nào là có ích. Vì vậy điều cần
thiết là các nhà lãnh đạo đòi hỏi phải có khả năng biến đổi linh hoạt cách họ liên
kết các thuộc tính, tùy thuộc vào sự thay đôit của hoàn cảnh. Không phải sự thay
thế nào cũng dễ nhìn thấy mặc dù một vài nhà lãnh đạo có khả năng thay đổi lói
lãh đạo của mình trong giớ hạn cho phép. Chuyển đổi vai trò lãnh đạo trong hầu
hết các tổ chức là không thực tế và trong bất kì trường hợp nào, nó có thể dẫn
đên sự phá vỡ nếu chúng ta cho phép nó diễn ra thường xuyên. Khả năng lựa
chọn được nhà lãnh đạo thích hợp trong những trường hợp như thế ắt hẳn cũng
là một câu hỏi lớn.
21
Leadership in workplace Human Resource Management
Reference
Adair, J. (1983) Effective leadership. Gower and Pan.
Bass, B.M. (1990) Handbook of Leadership. New York.
Bennett, R.(1991). Management. Pitman Publishing, London.
Buble, M.(1993). Management. Ekonomski fakultet, Split.
Cartwright, D. and Zander, A. (1960). Group Dynamics: Research and Theory.
New York: Harper and Row.
Fiedler, F.E. (1966). The Effect of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill,
New York.
Fiedler, F. (1967) A theory of leadership effectiveness. McGraw – Hill, New
York.
Garaham HT and Bennett R. (1992) Human resources management. M & E.
Likert, R. (1961). New patterns of management. McGraw – Hill Book, New
York.
Likert, R. (1967). The Human Organization. McGraw - Hill, New York.
Hershey, P. and Blanchard, K. (1967). The life cycle theory of leadership.
Training and Development Journal 23, 26-34.
House, R.J. (1974). Path-goal theory of leadership effectiveness.
Administrative Science Quarterly 16, 556-571.
Jan, D & Geof, W (1996). Managing people in construction. Institute of
personnel and development, London.
Kenneth, A. (1997) Getting there by design. Architectural Press
22
Leadership in workplace Human Resource Management
Lewin, K. and Lippit, R. (1938). An experimental approach to the study of
autocracy and democracy: a preliminary note. Sociometry 1, 292-300.
Langford, D., Hancock, M., Fellow, R., and Gale, A. (1995) Human resources
management in Construction. Longman, Harlow.
Mitsumi, J. (1985). The Behavioral Science of Leadership. Ann Arbor:
University of Michigan Press.
Stogdill, M.R. (1974). Handbook of Leadership: A Survey of Theory and
Research. The Free Press, New York.
Steven, M (1998). Quality improvement techniques in construction.
Longman/CIOB
Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H. (1958). How to choose a leadership
pattern. Harvard Business Review 36, 95-101.
Tovey, Stephen R. (1992) Principle centred leadership. New York, Fireside
Vroom, V.H. and Yetton, P.W. (1974). Leadership and Decision-Making. Riley,
New York.
23