Bab 11 Struktur Organisasi Dan ian

1

Bab 11Bab 11Bab 11Bab 11

Struktur Organisasi dan Struktur Organisasi dan PengendalianPengendalian

Struktur Organisasi dan Struktur Organisasi dan PengendalianPengendalian

Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc

Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc

2

Kunci Kunci Mengimplementasikan Mengimplementasikan

StrategiStrategi• StructureStructure (organization of firm’s (organization of firm’s

activities)activities)• LeadershipLeadership (style, staffing, and skills) (style, staffing, and skills)• CultureCulture (shared values creating (shared values creating

behavioral norms)behavioral norms)

3

Struktur Organisasi: What?Struktur Organisasi: What?

Strategic competitivenessStrategic competitiveness dapat dicapai bila struktur organisasi dapat dicapai bila struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya.tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya.

Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar usahanya dan kompleksitasnya semakin besar

Tiga jenis struktur dasar:Tiga jenis struktur dasar:

Struktur fungsionalStruktur fungsional

Struktur Multi-divisional (bentuk-M)Struktur Multi-divisional (bentuk-M)

Struktur sederhanaStruktur sederhana

Struktur organisasi: Struktur organisasi: konfigurasi peran formal, prosedur, konfigurasi peran formal, prosedur, governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses pengambilan kebijakanpengambilan kebijakan

4

Strategi & Pola Strategi & Pola Pertumbuhan StrukturPertumbuhan StrukturPola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi

Koordinasi PertumbuhanKoordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah KontrolPenjualan & Masalah Kontrol


Penerapan strategi yang telahPenerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisiendirumuskan secara efisien


StrukturStrukturMultidivisionalMultidivisional

StrukturStrukturMultidivisionalMultidivisional





StrukturStrukturFungsionalFungsionalStrukturStruktur

FungsionalFungsional

StrukturStrukturSederhanaSederhanaStrukturStruktur

SederhanaSederhana

5

Struktur SederhanaStruktur Sederhana

Pemilik-ManajerPemilik-Manajer

Pemilik-Manajer membuat semua keputusan Pemilik-Manajer membuat semua keputusan penting secara langsung dan mengawasi semua penting secara langsung dan mengawasi semua kegiatankegiatan

Sulit mempertahankan struktur ini Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitasukuran dan kompleksitas

6

* Produksi* Produksi

* Keuangan* Keuangan

* Teknik* Teknik

* Akuntansi* Akuntansi

* Sales & Pemasaran* Sales & Pemasaran

* SDM* SDM

Struktur FungsionalStruktur Fungsional

Satu tingkat di atas Struktur SederhanaSatu tingkat di atas Struktur Sederhana

Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominandominanMemungkinkan spesialisasi tugasMemungkinkan spesialisasi tugas

Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggalpemilik/manajer tunggalKepala bagian fungsional bertanggung jawab Kepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhansecara keseluruhanRisiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelasRisiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas

7

ProduksiProduksiKeuanganKeuangan TeknikTeknik AkuntansiAkuntansiPenjualan & Penjualan & PemasaranPemasaran

SDMSDM

Struktur FungsionalStruktur Fungsional

Chief Executive OfficerChief Executive Officer

Keuangan Keuangan PerusahaanPerusahaan

R&D R&D PerusahaanPerusahaan

Pemasaran Pemasaran PerusahaanPerusahaan

SDM SDM PerusahaanPerusahaanPerencanaan Perencanaan

StratejikStratejik

8PemasaranPemasaranTeknikTeknik OperasionalOperasional PersonaliaPersonalia AkuntansiAkuntansi

Struktur Fungsional untukStruktur Fungsional untukStrategi Strategi Kepemimpinan BiayaKepemimpinan BiayaStruktur Fungsional untukStruktur Fungsional untuk

Strategi Strategi Kepemimpinan BiayaKepemimpinan Biaya

Kantor PresidenKantor Presiden

Staf TerpusatStaf Terpusat

• Operasional adalah fungsi Operasional adalah fungsi utamautama

• Proses teknik ditekankan pada Proses teknik ditekankan pada R&D produk baruR&D produk baru

• Prosedur formal Prosedur formal memungkinkan untuk budaya memungkinkan untuk budaya biaya rendahbiaya rendah

• Struktur mekanis; peran kerja Struktur mekanis; peran kerja sangat terstruktursangat terstruktur

Fungsi koordinasi Fungsi koordinasi staf yang terpusat staf yang terpusat relatif tinggirelatif tinggi

9

PemasaranPemasaranR&D R&D

Produk baruProduk baru OperasionalOperasionalSDMSDM KeuanganKeuangan

LitbangLitbang PemasaranPemasaran

Struktur Fungsional untuk Strategi Struktur Fungsional untuk Strategi DiferensiasiDiferensiasi

Struktur Fungsional untuk Strategi Struktur Fungsional untuk Strategi DiferensiasiDiferensiasi

Presiden danPresiden danStaf TerbatasStaf Terbatas

• Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baruPemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru• R&D produk baru ditekankanR&D produk baru ditekankan• Sebagian besar fungsi terdesentralisasiSebagian besar fungsi terdesentralisasi• Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baruFormalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru• Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstrukturKeseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur

10

KELEBIHAN VS KELEMAHAN KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL STRUKTUR FUNGSIONAL

Strategic AdvantagesStrategic Advantages• Mencapai efisiensi lewat Mencapai efisiensi lewat

spesialisasispesialisasi• Mengembangkan Mengembangkan

keahlian fungsionalkeahlian fungsional• Membedakan dan Membedakan dan

mendelegasikan mendelegasikan keputusan operasi hariankeputusan operasi harian

• Mempertahanklan Mempertahanklan pengendalian secara pengendalian secara sentralistiksentralistik

• Mengkaitkan struktur Mengkaitkan struktur dengan strategi secara dengan strategi secara ketat dengan mendesain ketat dengan mendesain aktivitas kunci sebagai aktivitas kunci sebagai unit terpisahunit terpisah

Strategic Strategic DisadvantagesDisadvantages

• Mendorong spesialisasi yang Mendorong spesialisasi yang sempit dan berpotensi sempit dan berpotensi menciptakan menciptakan persaingan/konflik fungsional persaingan/konflik fungsional (fanatisme dinas/departemen)(fanatisme dinas/departemen)

• Menciptakan kesulitan dalam Menciptakan kesulitan dalam koordinasi fungsional maupun koordinasi fungsional maupun pengampilan keputusan pengampilan keputusan antarfungsi antarfungsi

• Membatasi general managersMembatasi general managers• Berpotensi kuat menciptakan Berpotensi kuat menciptakan

konflik lintas fungsional karena konflik lintas fungsional karena skala prioritas pada fungsi skala prioritas pada fungsi tertentu dan tidak seluruh tertentu dan tidak seluruh bisnisbisnis

11

Struktur Multi-DivisionalStruktur Multi-Divisional

Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisahTiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah

Cocok untuk related-diversified businessesCocok untuk related-diversified businesses

Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisisinergi antar divisi

Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangandan keuangan

Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langkalangkaMenciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergiMenciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi

Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaankeseluruhan perusahaan

12


Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktusepanjang waktu

Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Divisional kemungkinan menjadi:Divisional kemungkinan menjadi:

Terpusat atau DesentralisasiTerpusat atau DesentralisasiBirokratis atau Non-BirokratisBirokratis atau Non-Birokratis

Perubahan strategiPerubahan strategi

Derajat diversifikasiDerajat diversifikasiCakupan geografisCakupan geografis

Sifat persainganSifat persaingan

Struktur akan berkembang bersama dengan:Struktur akan berkembang bersama dengan:

13

DivisiDivisi DivisiDivisi DivisiDivisi DivisiDivisi

ProduksiProduksiKeuanganKeuangan Teknik Teknik AkuntansiAkuntansiPenjualan & Penjualan & PemasaranPemasaran

SDMSDM


Chief Executive OfficerChief Executive Officer


R&D R&D PerusahaanPerusahaan


Perencanaan Perencanaan StratejikStratejik

SDM SDM Perusahaan Perusahaan

14

BentukBentukKerja samaKerja sama

BentukBentukKerja samaKerja sama

StrukturStrukturUnit Bisnis StratejikUnit Bisnis Stratejik

(UBS)(UBS)

StrukturStrukturUnit Bisnis StratejikUnit Bisnis Stratejik

(UBS)(UBS)

BentukBentukPersainganPersaingan

BentukBentukPersainganPersaingan

Variasi Struktur Multi-DivisionalVariasi Struktur Multi-Divisional

StrukturStrukturMulti-DivisionalMulti-Divisional

(M-form)(M-form)

StrukturStrukturMulti-DivisionalMulti-Divisional

(M-form)(M-form)

Related-ConstrainedRelated-ConstrainedStrategyStrategy

Related-LinkedRelated-LinkedStrategyStrategy

Unrelated /HoldingUnrelated /HoldingCompany StrategyCompany Strategy

15

Divisi Divisi ProdukProduk






Lab R&DLab R&DPerusahaan Perusahaan

SDM SDM PerusahaanPerusahaan

UrusanUrusanHukumHukumUrusanUrusanHukumHukum



Bentuk Kerja SamaBentuk Kerja Sama

PresidenPresiden

Related-Constrained StrategyRelated-Constrained Strategy

UrusanUrusanPemerintahPemerintah

UrusanUrusanPemerintahPemerintah

• Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisiAlat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi• Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusatKantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat• Budaya yang menekankan pembagian kerjasamaBudaya yang menekankan pembagian kerjasama

16

PresidenPresidenPresidenPresiden

Unit Bisnis Unit Bisnis Stratejik AStratejik A

Bentuk UBSBentuk UBSRelated-Linked StrategyRelated-Linked Strategy


R&DR&DPerusahaanPerusahaan



SDM SDM PerusahaanPerusahaan

DivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisi

Unit Bisnis Unit Bisnis Stratejik CStratejik C

DivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisi

Unit Bisnis Unit Bisnis Stratejik BStratejik B

Unit Bisnis Unit Bisnis Stratejik DStratejik D

• Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBSIntegrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS• Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasiTiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi• Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisiStaf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi

17

Bentuk PersainganBentuk PersainganUnrelated /Holding Company StrategyUnrelated /Holding Company Strategy

PresidenPresidenPresidenPresiden

Urusan Urusan HukumHukum

KeuanganKeuangan

• Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit stafKantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf• Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusatKeuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat• Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuanganDivisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan• Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusatDivisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat• Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaanDivisi bersaing untuk sumber daya perusahaan

AuditingAuditing

DivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisiDivisi DivisiDivisi

18

Kepemimpinan BiayaKepemimpinan BiayaDesentralisasiDesentralisasiDiferensiasiDiferensiasi

SentralisasiSentralisasi


Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisitiap divisi

Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaanyang dipakai oleh bisnis individual perusahaan

Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:

Pengendalian KeuanganPengendalian KeuanganPengendalian Stratejik Pengendalian Stratejik

19

Atribut Berbagai Macam Bentuk StrukturAtribut Berbagai Macam Bentuk Struktur

Karakteristik Karakteristik StrukturStruktur

Derajat Derajat SentralisasiSentralisasi

Pemakaian Pemakaian MekanismeMekanisme

IntegrasiIntegrasi

Penilaian Penilaian KinerjaKinerjaDivisiDivisi

KompensasiKompensasiInsentif Insentif

DivisiDivisi

JenisJenisStrategiStrategi

Linked to Linked to CorporateCorporate

PerformancePerformance

Linked toLinked toCorporation,Corporation,

Division & SBUDivision & SBU

Linked toLinked toDivisionalDivisional

PerformancePerformance

ExtensiveExtensiveSynergiesSynergies

ModerateModerateSynergiesSynergies

NonexistentNonexistentSynergiesSynergies

FinancialFinancialCriteriaCriteria

Strategic &Strategic &FinancialFinancialCriteriaCriteria

Subjective/Subjective/StrategicStrategicCriteriaCriteria

Related-Related-ConstrainedConstrained

RelatedRelatedLinkedLinked

UnrelatedUnrelated

Kerja Sama Kerja Sama Bentuk MBentuk M

UBSUBSBentuk MBentuk M

Persaingan Persaingan Bentuk MBentuk M

Centralized atCentralized atCorporate OfficeCorporate Office

CentralizedCentralizedin SBUsin SBUs

DecentralizedDecentralizedto Divisionto Division

20

Amerika Amerika UtaraUtara AustraliaAustraliaEropaEropa AsiaAsia

Amerika Amerika LatinLatin

AfrikaAfrika

Produk AProduk A Produk BProduk B Produk CProduk C Produk DProduk D

Produk AProduk A

Evolusi Struktur Multi-DivisionalEvolusi Struktur Multi-Divisional

Chief Executive OfficerChief Executive OfficerChief Executive OfficerChief Executive Officer

Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)

21

Evolusi struktural berdasarkan garis Evolusi struktural berdasarkan garis GeografisGeografis biasanya biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Internasional Multi-DomestikMulti-Domestik


Amerika Amerika UtaraUtara AustraliaAustraliaEropaEropa AsiaAsia

Amerika Amerika Latin Latin

AfrikaAfrika




22

Penerapan Strategi Penerapan Strategi MultidomestikMultidomestik

StrukturStrukturWilayahWilayah

GeografisGeografisDuniaDunia

Kantor PusatKantor PusatMultinasionalMultinasionalKantor PusatKantor PusatMultinasionalMultinasional

AsiaAsiaAsiaAsia ASASASAS

AmerikaAmerikaLatin Latin

AmerikaAmerikaLatin Latin EropaEropaEropaEropa

AustraliaAustraliaAustraliaAustraliaTimurTimur

Tengah/Tengah/AfrikaAfrika

TimurTimurTengah/Tengah/AfrikaAfrika

• Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasionalLingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional

• Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan budaya lokalbudaya lokal

• Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak cabang yang mandiricabang yang mandiri

• Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasiOrganisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi

23


Evolusi struktural berdasarkan garis Evolusi struktural berdasarkan garis ProdukProduk biasanya secara tidak langsung menunjukkan biasanya secara tidak langsung menunjukkan

Strategi Internasional Strategi Internasional GlobalGlobal




24

Penerapan Strategi Penerapan Strategi GlobalGlobal

StrukturStrukturDivisionalDivisional

ProdukProdukDuniaDunia

• Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi antar produk duniainformasi antar produk dunia

• Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope globaleconomies of scale dan scope global

• Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatifKantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif

• Organisasi mirip dengan federasi yang terpusatOrganisasi mirip dengan federasi yang terpusat

Kantor PusatKantor PusatMultinasionalMultinasionalKantor PusatKantor PusatMultinasionalMultinasional

DivisiDivisiProdukProdukDuniaDunia












25

Strategi Internasional Transnasional Strategi Internasional Transnasional memungkinkan menggunakan struktur dan memungkinkan menggunakan struktur dan menghasilkan perhatian baik pada struktur menghasilkan perhatian baik pada struktur geografis dan produkgeografis dan produk


26

Jaringan StratejikJaringan Stratejik

Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti aliansi stratejikaliansi stratejik

Strategic Center Firm sering mengelola jaringanStrategic Center Firm sering mengelola jaringan

Strategic Center Firm mengidentifikasi tindakan yang Strategic Center Firm mengidentifikasi tindakan yang bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya dalam jaringandalam jaringan

Strategic Center Firm menciptakan insentif yang Strategic Center Firm menciptakan insentif yang menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil keuntungan dari mitra jaringannyakeuntungan dari mitra jaringannya

27

Jaringan StratejikJaringan Stratejik

StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm


PerusahaanPerusahaanJaringanJaringan

28



Fungsi Penting Strategic Center FirmFungsi Penting Strategic Center Firm

Strategic OutsourcingStrategic Outsourcing

Pengembangan KapabilitasPengembangan Kapabilitas

Berbagi TeknologiBerbagi Teknologi

Membangun Keterkaitan Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi untuk Memfasilitasi PembelajaranPembelajaran

29




Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalahpemecahan masalah

30








31

Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringanide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan

Kapabilitas dan TeknologiKapabilitas dan Teknologi



Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitrauntuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra

32








33



Membangun Keterkaitan untuk Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi PembelajaranMemfasilitasi Pembelajaran

Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya.mitranya.Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukungkompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung

34

Jaringan Stratejik Terdistribusi Jaringan Stratejik Terdistribusi

MainMainStrategicStrategicCenterCenterFirmFirm

MainMainStrategicStrategicCenterCenterFirmFirm

Distributed Strategic Center FirmsDistributed Strategic Center Firms

Strategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumitStrategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit

Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitrasusunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra

Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam mempertahankan hubungan mempertahankan hubungan

35

KASUS PT ASTRA KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INTERNATIONAL

INCOPORATED (PT AI)INCOPORATED (PT AI)• Tahun 1995: Tahun 1995: 125 perusahaan; 125 perusahaan;

105 ribu karyawan; net omset 105 ribu karyawan; net omset Rp 12,6 trilyun; aset Rp 15,6 Rp 12,6 trilyun; aset Rp 15,6 trilyuntrilyun

• Struktur organisasi Struktur organisasi divisional dengan 7 divisi:divisional dengan 7 divisi:– Otomotif: Otomotif:

• Mobil: Toyota, Daihatsu, Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Nissan, BMW, Peugeot, RenaultRenault

• Spd motor: HondaSpd motor: Honda– Jasa keuanganJasa keuangan– Peralatan beratPeralatan berat– Berbasis kayuBerbasis kayu– AgribisnisAgribisnis– ElektronikaElektronika– Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari

es)es)

• Sistem Sistem holding company:holding company:– Tidak hanya berfungsi Tidak hanya berfungsi

kepemilikan tapi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian koordinasi & pengendalian cabang perusahaancabang perusahaan

– Sistem kontrol dg Astra Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983:TQC sejak 1983:• Kontrol kualitas yg Kontrol kualitas yg

komprehensifkomprehensif• Kontrol kualitas produksiKontrol kualitas produksi• Kontrol kualitas non-Kontrol kualitas non-

produksi (penjualan, produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, akuntansi, perencanaan, pengembangan)pengembangan)

• Rapat pimpinan: para Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasimanajer perusahaan afiliasi

36

KASUS PT ASTRA KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INTERNATIONAL

INCOPORATED (PT AI)INCOPORATED (PT AI)

• Budaya KorporatBudaya Korporat– Menjadi aset negaraMenjadi aset negara– Memberikan pelayanan Memberikan pelayanan

terbaik kepada pelangganterbaik kepada pelanggan– Menghargai individu & Menghargai individu &

mengembangkan kerja timmengembangkan kerja tim– Terus mencapai yang Terus mencapai yang

terbaikterbaik

• Managerial & struktur kepemilikan:Managerial & struktur kepemilikan:– 1970-87: kepemilikan eksklusif 1970-87: kepemilikan eksklusif

oleh keluarga pendiri (William oleh keluarga pendiri (William S+4anak)S+4anak)

– 1988: kepemilikan oleh manajer 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah yg memiliki hubungan darah (keluarga)(keluarga)

– 1989: IFC mulai masuk1989: IFC mulai masuk– 1990: go public di BEJ1990: go public di BEJ– Sejak 1993: multiple ownershipSejak 1993: multiple ownership

• Pemodal swasta domestikPemodal swasta domestik• Organisasi keuangan pemerintahOrganisasi keuangan pemerintah• Pemodal asingPemodal asing• Publik (masyarakat)Publik (masyarakat)• Manajer & organisasi karyawan AIManajer & organisasi karyawan AI

Bab 11 Struktur Organisasi Dan ian

Documents

Transcript of Bab 11 Struktur Organisasi Dan ian