GESTO POR COMPETNCIAS: UM ESTUDO DOS IMPACTOS GERADOS NA AVALIAO DE DESEMPENHO E REMUNERAO

MANAGEMENT OF COMPETENCES: A STUDY OF THE IMPACTS GENERATED IN

THE PERFORMANCE EVALUATION AND REMUNERATION

Leila Vaz Silva leila@tecnotest.com.br Mestra em Administrao pela Faculdade Novos Horizontes, Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas pela UFMG

Talita Ribeiro Luz talita@unihorizontes.br Mestra e Doutora em Administrao pela UFMG (2001), Especialista em Administrao pela EBAP da Fundao Getlio Vargas

Avaliado pelo sistema double blind review. Editor Chefe: Jante Lara de Oliveira.

GES Revista Gesto e Sociedade CEPEAD/UFMG vol. 4, n 8, Maio/Agosto 2010 www.ges.face.ufmg.br/

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RESUMO

A abordagem relacionada gesto de pessoas baseada em competncias tem sido um tema freqente no ambiente organizacional. Considerando o cenrio de constantes mudanas torna-se um desafio a manuteno da vantagem competitiva, o que justifica o interesse pelo tema. Este estudo teve o objetivo de descrever e identificar como realizada a avaliao de desempenho em uma empresa do ramo de minerao que adotou a gesto de competncias, analisando os reflexos do seu resultado na remunerao. Realizou-se uma pesquisa qualitativa por meio da estratgia do estudo de caso, sendo os dados coletados por meio de entrevistas e analisados adotando-se a anlise do contedo. Como tcnica auxiliar utilizou-se ainda a anlise de desenhos, procurando retratar a percepo dos participantes sobre a gesto por competncias. Os resultados indicam que a opo pela implantao do sistema de gesto por competncias permitiu que os funcionrios entendessem de modo mais claro o seu papel organizacional.

Palavras-Chave: Gesto por competncias, avaliao de desempenho e remunerao.

ABSTRACT

A related approach to managing people based competences has been a frequent topic in the organizational environment. Considering the scene of constant change becomes a challenge to maintain the competitive advantage, hence the interest in the subject matter. This study aimed to describe and identify how it is done the evaluation of a company's performance in the mining industry that has adopted the competences management, analyzing the consequences of their result in pay. A qualitative research strategy was adopted through the case study, and the data collected through interviews and analyzed adopting the content analysis. An assistant technique was used to further analysis of designs, trying to portray the participants' perception about the competences management. The results indicate that the choice in deployment of the management system for competences has enabled officials to understand more clearly their organizational role. Keywords: Management of competences, evaluation of performance and pay.

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1. INTRODUO

Nas duas ltimas dcadas o debate acerca da competncia tem ocupado os estudiosos de diversas reas do conhecimento, especialmente da educao, da sociologia do trabalho e da administrao. Num ambiente de constantes mudanas torna-se um desafio a manuteno da vantagem competitiva e seguindo esta perspectiva, o tema competncias tem sido exaustivamente estudado (HAMEL e PRAHALAD, 1995; MCCLELLAND,1997; BRANDO e GUIMARES, 1999; DUTRA, 1999; FLEURY e LACOMBE, 2003; ALBUQUERQUE e OLIVEIRA, 2001; DUTRA, 2004).

O conceito de competncia organizacional sugerido por Fleury (1999) tem seu cerne na abordagem da organizao como um conjunto de fatores composto por recursos fsicos, financeiros, intangveis, organizacionais e humanos, sendo esses responsveis pela gerao de vantagens competitivas.

Hamel e Prahalad (1995) apresentam o conceito de competncias essenciais como distinto do conceito de competncias organizacionais. As competncias essenciais devem obedecer a trs aspectos: oferecer reais benefcios aos consumidores, serem difceis de copiar e permitir acesso a diferentes mercados.

Considerando a importncia do capital humano para o desempenho organizacional, o futuro pautado pela acertada seleo e recrutamento torna imprescindvel identificar o perfil do colaborador com a funo a ele designada, verificando se as expectativas do colaborador so compatveis com a viso da organizao. Dentro desse contexto emerge a abordagem relacionada a competncias individuais.

Nesta linha, quando o foco de anlise o nvel individual, constata-se que as potencialidades e atitudes do indivduo so reflexos das competncias organizacionais (FLEURY e LACOMBE, 2003).

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Albuquerque e Oliveira (2001) afirmam que na ltima dcada, em funo das mudanas que vm ocorrendo no ambiente organizacional, tem ganhado destaque um novo conceito sobre administrao de recursos humanos: O Sistema de Gesto de Pessoas por Competncias.

Ruas (2005) associa o conceito de competncia com a capacidade de combinar e mobilizar corretamente os recursos de que as organizaes j dispem, e de acordo com este entendimento, cada organizao define seu plano de remunerao buscando atingir suas metas por meio do atendimento das necessidades de seus funcionrios.

Neste estudo, busca-se descrever e analisar, com base no modelo de gesto por competncias adotado em uma empresa mineradora brasileira, qual o papel da avaliao de desempenho e seu impacto na remunerao.

O artigo, composto de quatro sees, apresenta os principais pontos tericos adotados como base para este estudo. Na primeira seo so apresentadas as principais abordagens sobre a gesto de pessoas, a tradicional e a flexvel. A segunda seo trata do conceito de competncias, e a terceira e quarta sees abordam, respectivamente, a avaliao e gesto de desempenho e remunerao.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 GESTO DE PESSOAS ABORDAGEM TRADICIONAL E FLEXVEL

Os sistemas de recursos humanos que adotam o sistema de remunerao baseado nos cargos constituem-se a forma tradicional e mais adotada nas organizaes. Albuquerque e Oliveira (2001) citando Dutra (1999), afirmam que o incio da adoo dos cargos como elemento-base da gesto de pessoas ocorreu com o surgimento da produo industrial, ligados aos modelos de gesto taylorista e fordista, tendo como principal caracterstica a utilizao da produo em linha, o que permitiu o rpido crescimento da indstria na poca. O modelo adotado para remunerao dos empregados era geralmente o pagamento por pea (WOOD e PICCARELLI, 1999).

Este modelo de remunerao, constitudo com base em um sistema imaginado pela lgica da engenharia, tem como principal funo reduzir custos com mo-de-obra e aumentar a

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produo, minimizando o erro. Com o progresso da industrializao, o sistema baseado no cargo consolidou-se, admitindo tcnicas de anlise, especificao e avaliao de cargos, facilitando a operacionalizao do sistema salarial e agrupando o sistema salarial s muitas funes da fbrica, de acordo caractersticas similares.

Com o decorrer dos tempos, o sistema de gesto baseado no cargo foi admitindo mudanas, passando a dar maior destaque aos aspectos comportamentais. Na dcada de 30 surgiram programas mais estruturados de treinamento para gerentes, destacando habilidades no relacionamento interpessoal. Mesmo assim, a nfase estava no desenvolvimento de habilidades e no de competncias sociais, que adicionassem valor organizao (FLEURY, 1999).

J na dcada de 60, na Europa inicia-se a abordagem sciotcnica definida por psiclogos sociais. Com isso, o trabalho comeava a assumir modelos mais complexos e menos mecanicistas, mas sem observao criteriosa da estratgia organizacional. Na dcada de 80, surge o modelo de gesto japons, caracterizado por buscar o trabalho em equipe, no demarcao das tarefas a partir dos postos de trabalho e tarefas prescritivas dos indivduos, fazendo com que as organizaes ocidentais repensassem seus pontos de vista relativos organizao e gerenciamento do trabalho (HIRATA apud HIPLITO, 2000). Assim, na dcada de 80 percebe-se o aumento da competio e da diversificao da produo, tidos pelas organizaes como fatores de diferenciao (FLEURY, 1999).

O sistema tradicional de gesto com base no cargo tem sido severamente criticado em virtude da pouca flexibilidade o que reduz a velocidade organizacional e requer uma gesto burocratizada (HIPLITO, 2000; ALBUQUERQUE e OLIVEIRA, 2001). O modelo de gesto com base no cargo foi idealizado em um ambiente com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, caracterizado por exibir mo-de-obra abundante, com poucas necessidades de qualificao, e atividade de produo rotineira e estruturada (DUTRA, 1999). J na dcada de 90, com a introduo de novos produtos de mercados e o surgimento de novas formas de organizao, a exemplo das equipes virtuais, inicia-se a adoo de metodologias baseadas no modelo estruturado de gesto de pessoas, que tem como particularidade considerar a participao dos trabalhadores como essencial para que a organizao programe sua estratgia e crie vantagem competitiva (LAWLER III, 1998; ALBUQUERQUE e OLIVEIRA, 2001). Esse modelo, denominado gesto por

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competncias, na opinio de Albuquerque e Oliveira (2001) uma tendncia na gesto de pessoas para os prximos dez anos. Na opinio de Brando e Guimares, 2001 o importante que a gesto de competncias encontre-se em perfeita harmonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A viso direciona para o estado futuro esperado pela organizao, seu escopo estratgico, e norteia a formulao das polticas e diretrizes e todo o empenho em torno da atrao e do desenvolvimento de competncias e as expectativas com a adoo do novo modelo so de que as empresas consigam sobreviver ou diferenciar-se das demais, obter vantagens competitivas e ter acesso a uma ampla variedade de mercados, negcios e produtos (RUAS, 2005). Na prxima seo do referencial terico, discute-se o conceito de competncias.

2.2 CONCEITO DE COMPETNCIAS

importante explicar a diferena entre os termos gesto de competncias e gesto por competncias (grifo nosso). O primeiro diz respeito forma como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao desempenho do seu negcio; o segundo recomenda que a organizao analise o trabalho de suas equipes conforme as competncias. A gesto de competncias pode incluir, ou no, a gesto por competncias (BRANDO e GUIMARES, 1999). Com esta explicao so apontadas adiante algumas abordagens conceituais sobre a gesto de competncias luz da teoria.

Apesar de remontar aos anos setenta do sculo passado, o conceito de competncias individuais vem sendo muito discutido no ambiente organizacional em decorrncia de diversos fatores. Dentre os mais significativos, SantAnna e Kilimnik (2006) apontam as transformaes ocorridas nos processos produtivos, em funo, principalmente dos avanos tecnolgicos, da globalizao, das turbulncias econmicas que afetam os mercados em nvel mundial, e que por sua vez interferem no ambiente organizacional, exigindo novos modelos de gesto, e nessas proposies, a nfase nas pessoas como soluo determinante do sucesso organizacional (BRANDO e GUIMARES (2.001).

O conceito de competncias individuais surgiu nos Estados Unidos na dcada de 70, com o artigo publicado por McClelland intitulado: Testing for Competence rather than Intelligence, inserindo assim o tema da competncia entre os psiclogos e administradores da poca (FLEURY e LACOMBE, 2003). Naquele momento, Fleury e Lacombe (2003) afirmam que

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baseado na abordagem de competncia de McClelland, o termo era entendido como uma caracterstica individual que pode ser associada com desempenho superior na execuo de uma tarefa numa dada situao.

Richard Boyatzis, na dcada de 80, desenvolveu estudos, com base nos dados de pesquisas sobre as competncias gerenciais, afirmando que os resultados do seu estudo o levaram a identificar um conjunto de caractersticas e traos que, em seu entendimento, indicam um desempenho superior (FLEURY E LACOMBE, 2003). As autoras apontam que os estudos de McClelland e Boyatzis foram precursores dos estudos relacionados ao tema na literatura americana.

Nesta perspectiva, Fleury e Lacombe (2003) compartilham do entendimento de McClelland e Boyatzis afirmando que o conceito de competncia pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas. Esta abordagem considera, portanto, a competncia como um estoque de recursos que o indivduo detm. O conjunto de tarefas do cargo ou a posio ocupada pela pessoa iro balizar a avaliao da competncia individual. Nesta linha de raciocnio, a gesto por competncias pode ser considerada apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo (FLEURY E LACOMBE, 2003).

J o conceito de competncia organizacional surgiu tendo por base as competncias essenciais (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Nesse ponto de vista, competncia essencial de uma organizao o resultado da soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades, tanto no nvel pessoal quanto no nvel de unidade organizacional. Consequentemente o sucesso de uma organizao no est baseado unicamente em uma competncia ou na competncia de uma nica pessoa, e sim no conjunto das competncias individuais dos membros do grupo, que diferem entre si, diante de situaes no ambiente organizacional, sendo necessria uma avaliao de desempenho individualizada.

Adotando-se o conceito de Hamel e Prahalad (1995), torna-se possvel distinguir competncias humanas (aquelas associadas ao indivduo ou equipe) e organizacionais (as que dizem respeito organizao de um modo geral), destacando que o conjunto de

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competncias profissionais, agrupado aos processos e outros recursos, o cerne da sustentao competncia organizacional.

Nessa conjuntura, a gesto de competncias surge como uma nova opo aos modelos gerenciais tradicionais do tipo gesto por cargos, uma vez que as competncias consideradas essenciais so raras e difceis de serem desenvolvidas, permitindo assim um diferencial da organizao em relao concorrncia (HAMEL E PRAHALAD, 1995).

Ainda, de acordo com esses autores, a ampliao da competio entre as organizaes, os conhecimentos extinguveis, sobretudo sobre a tecnologia, e grande inconstncia econmica so algumas das caractersticas que fazem com que as organizaes alterem de uma perspectiva de estrutura estvel para a de instabilidade e generalidade, orientadas por um conjunto de competncias que as diferenciam da concorrncia. As posies defensivas do espao ao desenvolvimento baseado em vantagem competitiva, e a estratgia alinhada ao ambiente passa a ser uma estratgia que obriga o mercado a proporcionar mudanas e possibilidades que tornam necessria uma viso consistente para criar oportunidades de realizao.

Assim, o modelo de gesto por competncias essenciais se associa menos s atividades rotineiras e operacionais do que os modelos baseados no cargo, estando mais associado estratgia de futuro da organizao (ALBUQUERQUE E SILVA, 2001, citando LEDFORD, 1995). Freitas e Brando (2006) citando Hoffman (1999) apresentam os conceitos mais utilizados para a abordagem de competncias. De acordo com esses autores, apesar de no existir um consenso sobre o conceito, trs significados so mais adotados para o termo: competncia como desempenho observvel, que tem como foco a tarefa a ser desempenhada, a segunda definio aborda a excelncia no desempenho, que busca o esforo individual, e o terceiro que associa o termo competncia ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo.

Desse modo, pode-se notar a importncia de se adotar um conceito mais amplo de competncia, destacando-se as competncias individuais. No entendimento de Dutra (2004), pouco instrumental a compreenso de competncia como sendo um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que um indivduo desenvolva suas tarefas e responsabilidades, j que o fato do indivduo possuir tais atitudes, conhecimentos e

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habilidades, por si s, no garante a transferncia desses atributos para a organizao em forma de valor agregado. Esse autor defende a ampliao do conceito, associando-o ao conceito de entrega. Nessa perspectiva, o indivduo deve ser avaliado tanto pelos conhecimentos, habilidades e atitudes, quanto em funo da sua capacidade de entrega para a organizao.

Corroborando a posio de Dutra (2005), Carbone e outros (2006) entendem que o conceito de competncia no se resume apenas ao conjunto de habilidades e atitudes necessrias para o desenvolvimento de determinada atividade ou tarefa, mas compreende expressivo desempenho do indivduo numa dada situao profissional, j que sua mobilizao e emprego de conhecimentos, habilidades e atitudes na realizao de atividades contribuem de maneira destacada para o cumprimento dos objetivos estratgicos.

Com a adoo do modelo de gesto de pessoas por competncias, torna-se imprescindvel a utilizao de instrumentos padronizados para mensurao das competncias individuais, sendo uma delas a avaliao de desempenho, tema da prxima seo.

2.3 AVALIAO E GESTO DE DESEMPENHO

Historicamente a poltica de avaliar as pessoas e seu desempenho um procedimento administrativo normal nos processos organizacionais. Considera-se que tenha iniciado mais ou menos com a revoluo nas relaes de trabalho na administrao cientfica, com base na lgica mecanicista, trazida por Frederik Taylor. Quando Taylor sugeriu a adoo do mtodo de eficincia administrao de pessoal, no se imaginou, na poca, a enorme dificuldade que estaria surgindo (BARBOSA, 1996). Para a autora, uma coisa mensurar a eficincia de mquinas e produo, que podem ser objetivamente medidas. Outra julgar, comparar, avaliar e medir as produes humanas, que possuem caractersticas complexas e de difcil mensurao.

Portanto, durante muito tempo e ainda nos dias atuais, desempenho associa-se exclusivamente produtividade ou quantidade de trabalho executado. A filosofia na qual se baseia este tipo de poltica de avaliao assentava-se em uma viso de mundo unicamente industrial que buscava identificar quem produzia e quem no produzia. A partir da dcada de

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vinte, com a escola das Relaes Humanas, a viso da avaliao de desempenho, como um artifcio punitivo e controlador da produo, comea a se dissipar (BARBOSA, 1996).

Atualmente, a avaliao de desempenho percebida como uma poltica importante de gesto, sendo integrada administrao moderna para a gesto de pessoas, perdendo o carter punitivo, e adquirindo o status de meio de mensurar as necessidades e realizaes organizacionais e individuais da equipe (BARBOSA, 1996).

Para Ribeiro (1999), a idia de avaliao de desempenho tem cedido lugar noo de gesto do desempenho. Com base na gesto estratgica de pessoas, a gesto de desempenho evidencia-se como uma ferramenta importante para a identificao e anlise das competncias, tanto organizacionais como individuais. A gesto de desempenho engloba variveis ligadas gesto estratgica de pessoas, indo alm da avaliao de desempenho isoladamente, uma vez que ao avaliar o desempenho do indivduo, a organizao envolve-se em analisar os resultados e aperfeio-los com base nos dados apurados.

Para autores como Dutra (2004) e Souza et al., (2005) o processo peridico de avaliao de desempenho orienta-se para os fatores crticos de sucesso e para a quantificao contnua do desempenho que agrega valor ao negcio, tambm denominado de entrega, devendo ser percebido como uma ferramenta de melhoria que proporciona feedbacks sistmicos importantes ao desenvolvimento (SOUZA et al., 2005). Deste modo, a avaliao de desempenho cumpre um importante papel organizacional, sugerindo o que ser avaliado, direcionando o mtodo de realizao do trabalho, normatizando mecanismos adequados para a avaliao, apresentando os objetivos a serem alcanados, apontando formas de comunicao dos resultados e alternativas de monitoramento, sugerindo investimento em desenvolvimento individual e vinculando resultados apurados recompensa (SOUZA et al., 2005). Na prxima seo, discute-se o papel da remunerao dentro da abordagem de gesto estratgica por competncias.

2.4 REMUNERAO

Na viso de Rodrigues (2006) a remunerao tem como principal objetivo proporcionar ao indivduo o reconhecimento do esforo em forma de recompensa, por sua contribuio para os resultados organizacionais.

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A administrao da remunerao nas organizaes se revela na operacionalizao de programas e composio de pagamento que podem ser aproximados com base em dois plos: um representado pelo modelo tradicional, que tem como referncia o cargo, e outro representado pela abordagem estratgica. O primeiro associa-se consolidao dos planos de cargos e salrios, e o segundo tem como princpio central o reconhecimento da contribuio das pessoas como fator a ser remunerado (RODRIGUES, 2006).

Para Lawler III (1998), a abordagem tradicional de remunerao cogita uma forma de pensar o trabalho e a relao com as pessoas que se enquadra bem no sistema de gesto burocrtico, intensamente hierarquizado e de rgido controle. Destaca-se a grande correlao, firmada pela administrao cientfica, que estabelece um meio de organizar o trabalho com os processos de remunerao, destacado quando Taylor determina o valor dos salrios com base na diviso de tarefas.

A remunerao faz parte do subsistema de gesto de pessoas que tem a funo de agir como indutor do processo de desenvolvimento de competncias, promovendo impulsos e estmulos aprendizagem. Quando as pessoas percebem que so valorizadas e remuneradas em virtude da competncia que expressam no campo profissional, com expectativa de obterem maior recompensa e reconhecimento, sentem-se predispostas ao desenvolvimento e aprimoramento das competncias que so apreciadas pela organizao (CARBONE et. al., 2006). Reforando esse entendimento, Barbosa et. al. (2003), percebem que as empresas ao adotarem a remunerao baseada em competncias, tm na verdade a preocupao com os resultados, metas e objetivos tangveis, reduzindo a nfase nas competncias e submetendo-as ao ditame empresarial de desempenho.

O termo remunerao por competncias surgiu nos Estados Unidos nos anos de 1960, tendo sido o assunto cerne para a discusso no Brasil nos anos 1990 (RIBEIRO, 1999). A remunerao por competncias pode ser definida como um modo de recompensar e reconhecer o esforo e a contribuio de cada indivduo ou equipe, de modo mais especfico, pelo cumprimento das metas e objetivos organizacionais (RODRIGUES, 2006).

Este modelo de gesto de pessoas e remunerao tem-se apresentado como uma resposta s demandas de um ambiente cada vez mais competitivo, uma vez que proporciona ganhos recprocos, tanto para as empresas, quanto para os seus empregados, crescimento sustentado,

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reduo da subjetividade e senso de responsabilidade, j que o desenvolvimento da carreira passa a ser responsabilidade do trabalhador (SOUZA, 2005).

As competncias que impactam de forma direta a remunerao no se vinculam aos conhecimentos, habilidades e atitudes, mas sim aos resultados que estes atributos geram para organizao. Na verdade, as competncias no so de fato recompensadas, mas sim os resultados alcanados (BARBOSA et al., 2003).

A poltica de remunerao de uma organizao, na viso de Wood Jr. e Picarelli (2004) constituda por um conjunto de diferentes formas de recompensas, que se complementam, tendo como principal objetivo alinhar as atitudes e comportamentos individuais com os objetivos organizacionais. Para Dutra (2002), um sistema de remunerao pode ser dividido em: remunerao direta, representado pela parcela fixa recebida pelo trabalhador como pagamento pelo desempenho de suas tarefas, geralmente com periodicidade mensal; e remunerao indireta, representado pelo conjunto de benefcios complementares, tambm com o intuito de proporcionar segurana e conforto, podendo em alguns casos, se estender ao bem estar familiar.

Na opinio de Rodrigues (2006) a coerncia para a definio do valor do salrio no modelo tradicional baseia-se na mensurao do valor relativo do cargo e do valor pago pelo mercado. Para isso construda uma sobreposio entre a estrutura de cargos e os valores dos salrios. A estrutura de cargos organizada tendo por base as descries de cargo, que so avaliadas com o objetivo de definir uma hierarquia entre eles. A estrutura de salrios definida com base no que ocorre no ambiente, quando se conhece a freqncia e amplitude dos salrios pagos aos cargos em anlise.

No entanto, o formato e o contedo dos cargos se alteraram significativamente em funo das transformaes estruturais, tecnolgicas, de processo, mercado e ambiente. As organizaes abandonaram o registro de tarefas rigorosamente definidas, passando a adotar um formato amplo, admitindo-se a possibilidade de responsabilidades com diferentes nveis de complexidade (RODRIGUES, 2006).

A direo do indivduo dentro de um determinado nvel de complexidade na funo se desenvolve a partir da premissa de que a realidade do mercado ou da organizao impem

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limitaes de complexidade na qual o indivduo pode atuar. A complexidade no est na situao em si, mas no que ela exige da pessoa. (DUTRA, 2004; 40). Para o autor as pessoas desenvolvem-se quando vivenciam situaes com diferentes nveis de complexidade, e as organizaes utilizam a complexidade como elemento de diferenciao.

As definies de complexidade ajudam a organizao no estabelecimento de mtodos de mensurao entendidos como legtimos para diferenciar a contribuio das pessoas, e as organizaes tendem a utiliz-los para valorizao das pessoas, com a abordagem por competncia (DUTRA, 2004). Na seo seguinte, apresenta-se a metodologia adotada neste estudo.

3. METODOLOGIA

Realizou-se uma pesquisa exploratrio-descritiva na empresa BETA com a finalidade de investigar os reflexos do resultado da avaliao de desempenho na remunerao dos profissionais da organizao. A pesquisa descreve os procedimentos que norteiam o planejamento estratgico da gesto de pessoas, analisando os impactos da avaliao de desempenho na remunerao, de acordo com o modelo de gesto por competncias. Para o estudo utilizou-se metodologia qualitativa.

O estudo de caso foi realizado na unidade em Minas Gerais, sendo os dados coletados por meio de entrevista semi-estruturada, em virtude da qualidade e fidedignidade, possveis na conversao.

Foram realizadas entrevistas individuais, com 05 funcionrios da empresa BETA, sendo 01 gerente geral, 01 gerente de manuteno, 01 gerente de gesto de pessoas, 01 chefe de departamento e 01 tcnico de minerao.

Com o objetivo de colher informaes sobre a vivncia desses profissionais por meio dos seus comentrios, as entrevistas realizadas foram gravadas, de modo a permitir a sua transcrio, buscando preservar todo o contedo necessrio para o processo de anlise. Ao final da entrevista foi apresentado aos entrevistados um quadro contendo diversas figuras e solicitado que os mesmos apontassem duas figuras que retratassem a sua percepo em

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relao empresa, antes e depois da implantao do processo de gesto por competncias, justificando as escolhas.

Para tratamento e anlise dos dados coletados foi adotada a tcnica de anlise de contedo, que consiste na leitura criteriosa de cada uma das respostas, de forma a obter uma idia sobre o todo (BARDIN, 1977). Esta tcnica ajuda a entender uma significao mais profunda, como frases de duplo sentido ou mensagens subjetivas que necessitam de interpretao.

4. ANLISE DOS DADOS

A empresa objeto da pesquisa, aqui denominada empresa Beta (nome fictcio), uma empresa mineradora, que contempla desde o processo de lavra, beneficiamento, transporte, pelotizao, at a exportao de minrio de ferro. Foi fundada na dcada de 1970 ocupando atualmente a segunda posio no mercado transocenico de pelotas de ferro, comercializando 100% de seus produtos para mais de 15 pases. Conta com unidades industriais localizadas em Minas Gerais e Esprito Santo. O modelo organizacional adotado pela empresa BETA busca proporcionar suporte estratgia de crescimento da empresa.

4.1 O MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS NA EMPRESA BETA

O foco do modelo de gesto por competncias, adotado na empresa BETA, centrado no conceito de competncias, formado pela juno de duas etapas: uma associada s realizaes do indivduo, relacionada ao que o indivduo produz e agrega ao processo e aos produtos, e outra relacionada ao conjunto de habilidades e conhecimentos, necessrios para que o indivduo desenvolva suas tarefas e responsabilidades. De acordo com este modelo, o empregado deve utilizar sua formao, experincia e seus conhecimentos como condio para cumprir suas atribuies de modo a agregar valor ao negcio da empresa, corroborando o conceito defendido por Dutra (2004), Carbone et.al., (2006). Os cinco eixos de carreira adotados na empresa so: gerencial, operacional, suporte ao negcio, mercadolgico e tcnico. Os eixos de carreira so estruturas que incorporam cargos e funes da mesma natureza sugerindo a trajetria natural de crescimento e desenvolvimento organizacional dos profissionais. Isto ressaltado na fala de alguns trabalhadores da empresa:

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Queramos um modelo que no falasse s de capacidades, nem s de questes comportamentais, mas que alinhasse todo o grupo e falasse pr pessoa o que esperava do nvel de complexidade dela. (Gerente de gesto de pessoas)

, e eu tenho que melhorar para ter aumento e se eu no melhorar eu no tenho. No servia como um instrumento como um crescimento para pessoa, ento quando a gente migrou pro gesto de competncia: primeiro desatrelou isso de remunerao, claro que em gesto de competncia se voc estiver em um patamar de atendimento superior l te impulsiona a galgar novos cargos e novas posies at salariais, mas isso no o objetivo do sistema. (Gerente geral)

O modelo de gesto de pessoas por competncia adotado na empresa BETA tem o objetivo de proporcionar ao gestor subsdios para articulao entre as polticas e prticas de gesto de pessoas de forma integrada, estabelecendo critrios para a avaliao de desempenho dos colaboradores, moldando, assim, as possibilidades de carreira e fornecendo elementos de suporte tomada de decises relacionadas remunerao, mas no se limitando a ela, nem sendo este o foco principal. Esse modelo corrobora o modelo sugerido por Dutra (2004) e Souza et al., (2005), quando sugerem a periodicidade sistmica do processo de avaliao de desempenho, com o objetivo de orientar a quantificao sucessiva do desempenho que deve agregar valor ao negcio, tambm denominado de entrega, devendo ser entendida como ferramenta de desenvolvimento pessoal. Os trechos das entrevistas transcritos abaixo evidenciam esse processo na empresa BETA.

Nessas avaliaes possvel voc j definir um horizonte pr pessoa. Olha, voc tcnico, vai continuar tcnico, voc muito bom nisso, gerencialmente voc tem deficincia ento voc vai crescer na carreira tcnica. (Gerente geral)

No modelo anterior seu acrscimo de remunerao tava baseado no seu desempenho, nesse modelo foi desatrelado disso, embora quando voc tem nvel de desempenho diferenciado te permite ser avaliado numa outra grade que uma grade de remunerao. Ento isso ficou mais claro. Antigamente tava mais na mo do chefe. (Gerente de manuteno)

....mais a dificuldade que teve as pessoas entenderem este contrato de onde eu t, o que se esperam de mim e principalmente desatrelar isso a da remunerao.....(Gerente geral)

4.2 O MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A empresa BETA adota o modelo de gesto por competncias com o objetivo de estimular o desenvolvimento das capacidades individuais, que so representados pelo conjunto de conhecimentos tcnicos e habilidades, importantes para que o indivduo tenha condies de

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produzir resultados para a organizao, e para o seu prprio desenvolvimento profissional. Assim, as competncias representam o que cada indivduo pode agregar ao negcio, considerando seu papel na organizao e o grau de complexidade da tarefa. O modelo adotado na empresa BETA baseia-se no modelo de gesto de pessoas por competncias sugeridas por Dutra (2004). Para o autor as definies de complexidade auxiliam a organizao no estabelecimento de mtodos de quantificao percebidos pelas pessoas e pela organizao como autnticos para diferenciar a contribuio das pessoas.

Neste contexto, a avaliao de desempenho torna-se uma importante ferramenta para identificao das necessidades de desenvolvimento do trabalhador. O modelo de avaliao de desempenho adotado na empresa BETA a integrao de mais de um mtodo. Utiliza-se avaliao de competncias e resultados, realizada pelo chefe imediato, discutida com o avaliado, que faz sua auto-avaliao, apresentada na reunio de feedback especfica para discusso dos pontos importantes da avaliao, inclusive os pontos divergentes. Aps a reunio de feedback, os resultados so lanados em forma de escala grfica de classificao. O gestor responsvel tanto pela avaliao de cada integrante de sua equipe, quanto pelo feedback individual e orientao de carreira, devendo auxili-lo na elaborao dos planos de desenvolvimento. Assim relatada a importncia da avaliao de desempenho e do feedback pelos funcionrios da empresa:

O objetivo fornecer feedback, como que voc t, qual entrega que voc t dando, qual a entrega que voc teria que dar, qual o gap e qual o plano para tirar esse gap. (Gerente geral)

No era clara a diferena de desempenho, hoje muito claro. Quando voc senta com a pessoa e faz uma avaliao e o desempenho dela joga ela num determinado quadrante, ela sabe porque ela tem sua auto-avaliao. O feedback tornou-se obrigatrio. (Gerente geral)

As capacidades e as competncias elas esto mais claras, o que cobrado para cada empregado, ento o empregado conhece melhor o que esperado dele, a questo de justia e tratamento ficou mais forte nesse novo sistema. Ainda que a pessoa no tenha evoludo ela tem que ouvir isso do chefe dela. (Gerente da mina)

As pontuaes da avaliao geram uma escala grfica que permite a visualizao da pontuao do empregado em relao ao desenvolvimento esperado, tendo em vista as suas atividades e o nvel de complexidade. De posse destes relatrios e grficos, os gestores podem mapear tanto o desenvolvimento individual de cada empregado, quanto o desempenho de toda equipe. A avaliao de desempenho na empresa BETA realizada anualmente,

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devendo todo o processo avaliao da chefia, auto-avaliao, entrevista de feedback e plano de desenvolvimento - ser concludo dentro do prazo de no mximo cinco meses.

O modelo de avaliao de desempenho, adotado na empresa BETA, corrobora o modelo sugerido por Dutra (2004) que se baseia nas competncias, facilitando o acompanhamento do desenvolvimento individual, permitindo a identificao dos indivduos em condies de assumirem atribuies de maior complexidade, e conseqentemente maior remunerao. O modelo corrobora tambm o entendimento de Barbosa (1996), que aponta a avaliao de desempenho como poltica importante de gesto, deixando para trs o modelo punitivo, e assumindo o papel de mensurao das necessidades e realizaes organizacionais e individuais da equipe.

4.3 REMUNERAO NO MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS

O modelo de remunerao adotado na empresa BETA no est diretamente ligado ao resultado da avaliao de desempenho. O desenvolvimento do indivduo tem relao direta com sua capacidade para assumir atribuies de maior complexidade e agregar maior valor ao negcio da empresa.

O modelo adotado na empresa BETA mantm a formatao do modelo antigo de cargos e salrios. As diferenas bsicas esto em diferentes nveis de capacidade de entrega, em funo dos nveis de complexidade diferentes, que se refletem na remunerao. Maiores nveis de entrega e complexidade sugerem maior remunerao. Os nveis funcionais demonstram esta diferena. Os cargos apresentam gradaes diferenciadas entre bsico, pleno e snior. So todos nveis integrantes do mesmo cargo, com variaes salariais diferentes em funo do nvel de entrega e complexidade, que claro para os funcionrios da organizao, conforme anlise de alguns depoimentos.

Ns queramos tirar a nfase em remunerao, porque na verdade a gente tava resolvendo uma questo de remunerao, mas no tava orientando o desenvolvimento das pessoas. (Gerente de gesto de pessoas)

Ficou diferente que o modelo anterior seu acrscimos de remunerao estavam baseado no seu desempenho notado. Esse modelo desatrelado disso, embora quando voc tem um nvel diferenciado de desempenho ele te permite ser avaliado numa outra grade, que uma grade de remunerao. Ento isso ficou mais claro ficou mais, vamos dizer assim, menos

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sensvel no . Antigamente ficava muito na mo do chefe de gostar ou no daquele funcionrio. (Gerente geral)

Neste modelo, o foco principal da implantao da gesto por competncias foi instituir mecanismos para o desenvolvimento pessoal dos funcionrios, com vistas ao melhoramento do desempenho organizacional.

Com objetivo de aprimorar nossa anlise e entendimento acerca da percepo do empregado em relao aos modelos de gesto de pessoas, como ferramenta para aprofundamento do estudo, ao final das entrevistas solicitou-se aos entrevistados que apontassem, diante de um cartaz contendo diversas figuras, qual figura poderia na opinio do entrevistado, melhor representar o modelo tradicional de gesto de pessoas, anteriormente adotado na empresa BETA, e qual figura melhor representaria o atual modelo de gesto de competncias, devendo ainda, justificar as figuras apontadas. No quadro 1 so apresentadas as respostas dos entrevistados e as justificativas, de forma sucinta.

QUADRO 1: FIGURAS DE REPRESENTAO DOS MODELOS DE GESTO ADOTADOS NA EMPRESA BETA

Entrevistado Figura Antes Justificativa (Antes) Figura Depois Justificativa (Depois)

Gerente Geral LeoInstinto selvagem.

Competio, briga e o rugido lembrando

reclamao

Balana cega da Justia

Porque mostra a justia, independente da

pessoa

Gerente de gesto de pessoas Urso

Automatizado, sem mobilidade guia e nadador

guia porque orienta o caminho, d uma diretriz e Nadador porque o sucesso

depende do seu esforo individual de superar

obstculos.

Gerente de manutenao

Semi-crculo com seta numa das

pontas

Lembra cachorro correndo atrs do

prprio rabo.Seta o sentido

ascendentePorque mostra

direcionamento definido.

Gerente da Mina PAI Paternalista guia

Ns estamos convidando a turma a alar vos maiores.Fazendo com qu as pessoas no enxerguem s aonde ela est mas que enxergue do alto.

Tcnico Minerao MacacoRepresenta a

inconstnica-pulando de galho em galho

guiaPor possuir uma viso

de longo alcance e senso de direo

Fonte: Dados da pesquisa

Observando as figuras escolhidas, as representaes do modelo tradicional so divergentes entre os entrevistados, sugerindo medo, falta de objetivo ou direo e comodismo. As figuras

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apontadas para representar o modelo atual de gesto de competncias apresentam maior similaridade e sugerem justia, objetivos definidos e senso de direo. As justificativas tambm indicam que o modelo atual de gesto de competncias adotado na empresa BETA transmite maior segurana e equidade. Na seo seguinte, apresentam-se as consideraes finais do trabalho e suas limitaes.

5. CONSIDERAES FINAIS

De modo geral, os resultados apresentados indicam que a opo pela implantao do sistema de gesto por competncias permitiu que os funcionrios entendessem de modo mais claro o seu papel organizacional. A nfase dada avaliao sistemtica do desempenho torna o processo de desenvolvimento individual mais objetivo, gerando nos funcionrios sentimento de confiana, estabelecido aps a implantao do processo, uma vez que os funcionrios demonstram estar se sentindo mais valorizados. A auto-avaliao torna o processo mais eqitativo na opinio de todos os entrevistados, indicando uma relativa satisfao laboral, e as avaliaes peridicas entre avaliadores e avaliados tm o objetivo de corrigir os desvios observados e sugerir programas de desenvolvimento pessoal e da equipe.

A avaliao de desempenho favorece, dentro do processo por competncias da empresa BETA, a identificao de oportunidades individuais de desenvolvimento, que levam a uma posio diferenciada dentro dos nveis de complexidade, mas no impacta, obrigatoriamente, de maneira direta a remunerao.

Cabe salientar, no entanto, que associando cargos aos nveis de complexidade no que tange remunerao, parece que foi adotada uma nova roupagem para mudar a aparncia de um velho conhecido, uma vez que, ao implantar nveis de complexidade que resultam em nveis salariais diferenciados, o modelo aproxima-se muito da velha e conhecida planilha de cargos e salrios, definida por Rodrigues (2006) como ferramenta para a definio do valor do salrio. O que difere neste modelo, que as diferenas salariais so determinadas em funo da capacidade do funcionrio em responder aos diversos nveis de complexidade da tarefa, e o modelo tradicional baseia-se na mensurao do valor relativo do cargo e dos nveis hierrquicos. Assim, o processo adotado na empresa BETA substitui a nomenclatura de planilha de cargos e salrios por nveis de complexidade, sendo as diferenas salariais determinadas pela complexidade e no pelo posicionamento do cargo.

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Conclui-se que a adoo do modelo de gesto por competncias na empresa analisada, refora a percepo de Barbosa et. al. (2003), quando esses autores sugerem que as empresas ao adotarem a remunerao baseada em competncias, tm na verdade a preocupao com os resultados, metas e objetivos tangveis.

As limitaes encontradas no estudo deste caso esto relacionadas ao tempo relativamente curto, de aproximadamente trs anos de implantao do processo de gesto por competncias na empresa BETA. Sugere-se que estudo semelhante seja realizado, decorrido um perodo maior de implantao, buscando identificar as mudanas efetuadas no processo, comparando a evoluo dos resultados organizacionais e avaliando outros aspectos do sistema de gesto de pessoas, dentro do processo por competncias.

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