Aon Risk Solutions · Luis Fernando Higuera Chief Commercial Officer Aon Risk Solutions Chile...

Aon Risk Solutions

Carlos Bello Pauly Chief Operating Officer Latam

Aon Risk Solutions Chile

Bienvenida & Apertura | III Foro Capital Humano Aon 2017

Luis Fernando Higuera Chief Commercial Officer Aon Risk Solutions Chile

Encuesta Global de Gestión de Riesgo 2017 | III Foro Capital Humano Aon 2017

Riesgo

Reducir Volatilidad

Mejorar Rendimiento

Personas


Análisis, hechos y cifras recogidos de

Los participantes que representan a

1.843 organizaciones

33 sectores industriales

64 países

Encuesta Global de Gestión de riesgo 2017

Encuestados por región

Asia y el Pacífico 6%

Medio Oriente y África 5%

América Latina 10%

América del Norte 25%

Europa 55%


Encuestados por ingresos (en USD)

10 B−14.9B 3%

<1B 61%

1B−4.9B 16%

5B−9.9B 5%

15 B−19.9B 1%

25B+ 3%

20 B−24.9B 1%

No se puede revelar

9%

1 país 40 %

Más de 50 países 10 %

26 a 50 países 10 %

16 a 25 países 7 %

11 a 15 países 6 %

6 a 10 países 9 %

2 a 5 países 18 %

Encuestados por número de países en los que opera


Encuestados por número de empleados 50.000+ - 5 %

15.000−49.999 - 9 % 5.000−14.999 - 12 %

2.500−4.999 - 10 %

500−2.499 - 22 %

250−499 - 11 %

0−249 - 31 %


Clasificación de los riesgos

1 Daño a la reputación/ marca

2 Desaceleración /recuperación lenta de la economía

3 Aumento de la competencia 4 Cambios

normativos/ legislativos

5 Delincuencia cibernética/ hacking/virus/ códigos maliciosos

6 Incapacidad de innovar/ satisfacerlas necesidades del cliente

7 Fracaso en la atracción y retención del mejor talento

8 Interrupción de Los negocios 9 Riesgos/

incertidumbres políticas

10 Responsabilidad civil de terceros (inc. Ingeniería y Operaciones)

11 Riesgo de precios de productos básicos

12 Riesgo de liquidez/ flujo de efectivo

13 Daños materiales 14 Responsabilidad

civil personal de directores/ ejecutivos

15 Fracaso de grandes proyectos

16 Fluctuación de Los tipos de cambio

17 Responsabilidad social corporativa/ sustentabilidad

18 Fallas tecnológicas/ fallas de sistema

19 Fallas en la distribución o la cadena de suministro

20 Tecnologías disruptivas/ innovaciones

Parcialmente asegurable Sin seguro Asegurable

Clasificación de riesgo : Fracaso en la atracción y

retención del mejor talento (por año)

Ranking

2013

2015

2017

7

5 5 7

2011

10 20

09

2007

7

Ranking

Ranking

Ranking Ranking

Ranking

2020

7 Ranking

Encuesta Global de Gestión de riesgo 2017

Ingresa a: aon.cl

Aumento de la competencia

Riesgo político/ incertidumbres

Escasez de mano de obra

Falta de implementación

de estrategia

Envejecimiento de la fuerza de

trabajo y problemas de

salud relacionados

Globalización / mercados emergentes

Comportamiento antiético

Social media Acoso / discriminación

Fracaso en la atracción y retención del mejor talento


Fracaso en la atracción y retención del mejor talento

Incapacidad para innovar / satisfacer las necesidades

del cliente

La responsabilidad

de terceros

Escasez de mano de obra

Tecnologías disruptivas /

innovación

Planificación de sucesión inadecuada

Ausentismo


María del Pilar Manzanera Talent, Compesation and Retirement

Practice Leader Aon Latam

Impacto del compromiso de los empleados en el logro y sostenibilidad de los resultados del negocio | III Foro Capital Humano Aon 2017


• Tendencias Globales y de Latinoamérica en el Compromiso

• Cuáles son los factores de la Gestión que impactan directamente en fortalecer el compromiso de las personas

• Cómo es el impacto del compromiso en el logro y sostenibilidad de los objetivos críticos del negocio


Hagamos una breve reflexión…

En mi organización… Tenemos una definición clara de lo que es el compromiso

Hemos incluido explícitamente el compromiso de los empleados en nuestra estrategia de negocio

Entendemos claramente cómo el compromiso de los empleados impacta los resultados de negocio de la empresa

Hemos logrado conectar el compromiso de los empleados con indicadores del negocio

Incluimos el nivel compromiso de los empleados como un indicador de peso en las evaluaciones de los líderes

???


El compromiso de los Empleados en el centro de los Imperativos Estratégicos

Qué tan preparados estamos para los cambios en que estamos inmersos hoy?

Resultados financieros Compromiso


¿Qué viene primero?

Línea Base de la Utilidad

1% Mejora del Compromiso



…Y es un indicador importante de crecimiento - Sensibilidad de cambios en ingreso operacional a cambios en el nivel de compromiso

de los empleados para una empresa de USD$5 mil millones

NOTA: Sensibilidad basada en el peso de regresión beta de un estudio de 94 empresas controlando por las diferencias regionales en los índices de compromiso. El cálculo asume una organización de $5 mil millones con un margen neto de 55% y un margen operacional de 15%.


¿Cómo focalizarse en lograr lo extraordinario? Niveles de compromiso durante el ciclo de vida del empleado


El compromiso de los empleados reacciona a los cambios económicos… “El compromiso global

esconde una gran cantidad de la

complejidad impulsada por las

diferencias económicas,

empresariales, sociales

y de talento alrededor del mundo”.


Ejercicio: Identificando a los empleados comprometidos

Discutir entre ustedes: ¿Cómo sabemos si un empleado está comprometido? ¿Qué diferencia hay entre satisfacción y compromiso?


Satisfacción vs. Compromiso


Modelo del Compromiso de los Empleados

HABLAR

PERMANERCER

CONTRIBUIR

Aon define el compromiso de los empleados como el estado psicológico y los resultados conductuales que conllevan a un mejor desempeño


Modelo del Compromiso de los Empleados – América Latina

HABLAR

PERMANERCER

CONTRIBUIR

80% 68% 70% 3pts

2pts

2pts


Identificación de los Impulsores de Compromiso Importancia: Impacto estadístico de la variable en el compromiso

Coeficiente de regresión (Relative Weight Analysis o RWA) del factor con el índice de compromiso

Efectividad: % Favorabilidad Cuán satisfechos están los funcionarios con el factor

Probabilidad de Movimiento: Distancia de la norma del mercado

Cómo compara la puntuación de su empresa con la norma del mercado utilizando nuestra base de datos

Por c

ient

o F

avor

able

Factores principales que generan Compromiso en América Latina

Factores Argentina Brazil Chile Colombia Costa Rica Ecuador El Salvador México Panamá Perú Puerto

Rico Venezuela

Beneficios - - - 5 - - 4 - - - - -

Alienación Marca 5 - - - 4 - - 3 4 5 - 4

Jefe Directo - 5 - - - - - - - - - -

Oportunidades de Carrera 1 1 1 1 1 2 - 1 - 2 2 -

Comunicación - - 4 3 - - - - - - 4 5

Innovación - - 3 - - 4 - 4 - - 3 -

Capacitación y Desarrollo - - 5 - - - - - - 4 - -

Reputación Empresa 4 - - - - - - - 3 - - -

Salario 2 - - - 2 5 3 - 1 1 5 1

Prácticas HR - - - 4 - - - - - - - -

Reconocimiento 3 2 2 2 2 1 1 2 2 3 1 3

Recursos - - - - - - - - - 5 - -

Alta Gerencia - - - - - 3 2 - 5 5 - 2

Sentido de Pertenencia - - - - 5 - - - - - - -

Foco en la Gente - 3 - - - - - 5 - - - -

Procesos del Trabajo - 4 - - - - - - - - - -

Balance Vida/Trabajo - - - - - - 5 - - - - -

Impacto de la Cultura en el Compromiso

Cuando el nivel de Entropía es menor a 10%, podemos observar un alto nivel de compromiso de los empleados hacia la organización, así mismo cuando el nivel de Entropía es mayor al 20%

podemos encontrar niveles de compromiso bajos

Ejemplo de 23 empresas pertenecientes al mismo grupo económico que realizaron el Estudio de Compromiso y de cultura en el 2013 con Aon en Colombia.


Es más que la forma cómo los empleados “se sienten”, es lo que “hacen” lo que más importa

Investigaciones de Aon Hewitt en los empleados a lo largo del tiempo

Rel

ació

n po

siti

va c

on lo

s re

sulta

dos

del n

egoc

io

Bajo

Alto

Participación (Actitud)

Compromiso (Comportamiento)

Resultados del Negocio

Qué tanto la gente quiere contribuir al éxito del negocio

Cuánto le gusta a la gente este lugar

Cuánto la gente quiere y que hace realmente

para mejorar los resultados del negocio

Satisfacción (Sensación)

¿Qué nos permite evidenciar que existe una alta relación entre el compromiso y los indicadores de negocio?

Estamos a la vanguardia de las investigaciones sobre el compromiso de los empleados durante los últimos 50 años.

177 paises

en 68 industrias

Voz de 11 millones

de empleados

a nivel global

Más de 1,000 compañias

Aon Best Employer & Top Quartile Benchmarks

+400 preguntas sobre la experiencia en el

trabajo

Incluyendo la voz de 1.259.652 Empleados en Latam

27 paises en

Latam

Si tomamos tres compañías separadas de USD$ 1 Billón:

La compañía mejor empleador tiene el doble de utilidad operacional que las compañías con alto compromiso únicamente

• La compañía en el cuartil superior de compromiso tiene 20 millones más en utilidad • La compañía mejor empleador tiene 40 millones más en utilidad que el promedio

Los mejores empleadores consiguen mejor desempeño del negocio


Call Center : Net Promoter Score y Engagement

• Trabajando en conjunto con el equipo del proyecto, se analizó la conexión entre compromiso de los equipos y el Net Promoter Score de los clientes.

• La conexión fue establecida segmentando los equipos con los niveles mas altos de

compromiso y revisando el NPS.

23%

60%

37% 30%

40%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

% Detractores % Promotores NPS

Customer Net Promoter Score

Alto nivel de compromiso

Los otros equipos


Empresa del sector Retail con más de 1.000 tiendas

Investigación: Para la compañía en general y para la mayoría de los departamentos. Indicadores estudiados: Crecimiento en Ventas, Satisfacción del cliente, Prevención de pérdidas.

Las tiendas con alto nivel de compromiso tuvieron evaluaciones de satisfacción del cliente más altas 5 puntos porcentuales que las tiendas con bajo nivel de compromiso. Las tiendas con alto nivel de compromiso crecimiento en las ventas 2 puntos porcentuales por encima de las tiendas que tuvieron bajo nivel de compromiso.

Las variables fueron relacionadas luego de controlar factores (terciarios) detrás del compromiso que pudieron haber afectado los resultados como por ejemplo: tipo de tienda y región.



Las tiendas con alto nivel de compromiso tuvieron un nivel de participación de mercado 9 puntos porcentuales que las tiendas con bajo nivel de compromiso.

También se analizaron los 3 componentes del compromiso: hablar, permanecer y contribuir; y se encontró que el contribuir tenía una relación muy fuerte respecto al costo por unidad vendida



Las tiendas con alto puntaje en el componente permanecer tuvieron costos 33% más bajos que las tiendas con bajo puntaje

En otras palabras, las tiendas fueron mas eficientes en costos cuando los empleados hicieron un esfuerzo importante y estuvieron motivados a contribuir en el trabajo diario


Empresa repartidora de paquetes (Estudio de caso de Aon Hewitt)

Antecedentes

Meta

Enfoque

Empresa repartidora de paquetes con 7.000 empleados permanentes.

Identificar los motivadores de Compromiso que le permitirán a la compañía mejorar el Compromiso de los empleados y los resultados comerciales.

Establecer estándares de referencia que podrán utilizarse para comparar el progreso futuro.

• Realización del estudio de Compromiso entre todos los empleados permanentes. • Identificación de motivadores clave de Compromiso: reconocimiento,

remuneración, beneficios, recursos, gerencia y oportunidades.



Acciones

Inicio de un programa de incentivos y reconocimiento adicional.

Presentación de una declaración integral de Remuneración Total en línea.

Mantenimiento de la contribución de beneficios con un único aumento mínimo. Mejora del programa de Beneficios para sus empleados. Adición de 3.000 operadores y 144 contrataciones proactivas.

Apertura de 51 nuevos puntos de entrega a domicilio. Implementación en toda la compañía de un Programa Interno de Oportunidades de

Carrera.



Resultados

98% de participación del personal. El Compromiso aumentó 13 puntos y alcanzó un 71%, entrando a la zona de Best Employers.

Conclusión para la compañía

Crecimiento récord, ganancias, entregas a tiempo, calidad.

… impactando otros indicadores claves del negocio…

Hacer el compromiso del empleado una realidad!


Aspectos Clave – Hacer el compromiso del empleado una realidad

Establecer una estrategia fundamentada en el compromiso es el foco principal de las empresas hoy…


Hacer que el Compromiso Suceda

1. Oportunidades de Carrera 2. Gestión del Desempeño 3. Reputación Organizacional 4. Paga 5. Comunicación 6. Reconocimiento 7. Propuesta de Valor al

Empleado (PVE)

H

E

A

L

HR Articular EVP Hacer posible una agenda de talento Desarrollar Lideres

Empleados Reflejar y tener un propósito Co-liderar las oportunidades de carrera Trabajar con Positivismo y acción

Alta Gerencia Tienen claras las prioridades del Negocio Gestionan el desempeño Desarrollan lideres comprometidos

Líderes Coach para planes de carrera Mantienen conversaciones de desempeño y compensación Reconocen el buen desempeño


Aspectos Clave – Hacer el compromiso del empleado una realidad Líderes HR Alta Gerencia Empleados

1 Efectividad Alta Gerencia

2 Comunicación

3 Reconocimiento

4 Gestión de Personas

5 Valores

6 Colaboración

7 Gestión del Desempeño

8 Equilibrio Viday Trabajo

9 Procesos e Infraestructura

10 Gestión Ambiental

11 Oportunidades de Carrera

12 Empoderamiento/ Autonomia

13 Diversidad e Inclusion

14 Aprendizaje y Desarrollo

15 Planeacion de la Fuerza de Trabajo

Rank 1 Rank 2 Rank 3

El Ciclo de Vida del empleado dentro de la empresa la clave para la gestión estratégica del talento

Estamos atrayendo los candidatos clave, con las competencias que requerimos?

Estamos seleccionando las personas correctas para los diferentes roles?

Estamos comprometiendo a nuestros equipos y manteniendo un ambiente positivo de trabajo?

Estamos desarrollando y permitiendo el crecimiento de nuestro talento?

Esta siendo efectivamente remunerado y reconocido nuestro talento por hacer un trabajo extraordinario?

Estamos garantizando que nuestro talento sea exitoso?

Cuál esta siendo la experiencia del empleado al ingreso?

Estamos reteniendo y minimizando los riesgos de la fuga del talento clave para el negocio

María del Pilar Manzanera Talent, Compesation and Retirement

Practice Leader Aon Latam

[email protected]



Acceso a todos nuestros papers e investigaciones www.aon.com/employeeengagement

Para leer más…

http://www.aon.com/employeeengagement

Sandra Valenzuela Gerenta de Gestión de Personas

Depósito Central de Valores

Gestionando el compromiso | III Foro Capital Humano Aon 2017

El Depósito Central de Valores S.A., es una Sociedad Anónima constituida de acuerdo a la Ley 18.876. El DCV está facultado para recibir en depósito valores de oferta pública y facilitar así las operaciones de transferencia de dichos valores entre los depositantes.

MISIÓN Ser proveedor de infraestructura de custodia, liquidación y otros servicios complementarios para el mercado de valores, tanto local como internacional, cumpliendo los más altos estándares de seguridad, disponibilidad, eficiencia y calidad.

VISIÓN Ser una institución altamente eficiente y con una excelente calidad de servicio, líder en el desarrollo e innovación de servicios para el mercado de capitales, tanto en el ámbito local como internacional.

La Empresa


Nuestros Valores Nuestros Valores permiten que todos nosotros interactuemos de manera armónica.

Son la columna vertebral de los comportamientos compartidos.

Absoluta consecuencia en la forma que: Hacemos nuestros negocios Nos relacionamos con la Empresa Nos relacionamos entre nosotros Se conduce el gobierno corporativo

OMPROMISO

ESPETO

TICA

XCELENCIA

ESPONSABILIDAD


La propiedad del DCV

Sociedad Interbancaria de Depósito de Valores S.A.

(Bancos)

Inversiones DCV S.A. (AFP)

Bolsa de Comercio de Santiago

DCV Vida S.A. (Cía. De Seguros)

Inversiones Bursátiles S.A.

(Bolsa Electrónica)

Bolsa de Corredores de Valparaíso y otros

30% 30%

1% 6% 10% 23%

Unidades Estratégicas de Negocio


REGULADOR Superintendencia de Valores y Seguros

Neg

ocia

ción

Negociación

Liquidación

Banco Central de Chile, Tesorería General de la República, Instituto de Prevención Social

Banco Comerciales

Sociedades Anónimas

Depositantes Depositantes

Mercado OTC Bolsa de Valores

Bolsa de Comercio de Santiago Bolsa Electrónica

Bolsa de Corredores de Valparaíso

Banco Central de Chile (LBTR) Combanc CCLV; Contraparte Central

Unidades Estratégicas de Negocio

Nuestro Equipo

Gran Santiago: 96% Comunas aledañas: 2% Otras regiones: 2%

Residencia Rotación

3,9%

75%

21%

4% 0%

Ausentismo

Enfermedad común MaternalesSalud mental Laborales

3,6%

Generación

11% 22% 67%


DCV

50% Casados 42% Solteros 1% Viudos 1% Unión civil 6% Divorciados

Estado Civil

Nuestro Equipo

38% 62% 71% de colaboradores

Género


¿Por qué es importante medir el compromiso?

Continuidad del Negocio

Integridad Corporativa

Personal Crítico

Culpa Levísima

Seguridad de la

Información Gestionando el compromiso | III Foro Capital Humano Aon 2017

Resultados Engagement Fuente: Aon Hewitt, octubre 2017

Esta distribución nos permite medir de forma más precisa, cuán cerca o lejos están las personas no comprometidas de estarlo.

Distribución del Compromiso


Resultados Engagement Fuente: Aon Hewitt, octubre 2017

Los planes de acción, nos permiten identificar nuestras prioridades de gestión

Planes de acción

Infraestructura habilitadora (65%)

Tareas diarias (78%)

Factores clave de oportunidad (MEJORAR)

Factores claves de amenaza (MANTENER)

Diversidad e Inclusión (86%) Aprendizaje y Desarrollo (73%) Jefe directo (78%) Colaboración (77%)


Gestionando el compromiso

¿Cómo gestionamos el compromiso?

• Liderazgo (Conocimiento + Habilidades + Actitud) • Trabajo en Equipo Trabajo Colaborativo • Endomarketing Orgullo de Pertenencia • Relaciones Laborales Reforma Laboral • Experiencia del Colaborador • Gestión Innovadora

El compromiso es parte de nuestra cultura

Desafíos del compromiso

Generación Z: Incorporación al mundo del trabajo

Baby boomers: Planes de sucesión

Generación Y: Preparar su Liderazgo

DISCAPACIDAD E INCLUSIÓN

FLEXIBILIDAD LABORAL

CAMBIOS GENERACIONALES


DCV: Av. Apoquindo 4001 Piso 12, Las Condes DCV Registros: Huérfanos 770 Piso 22, Santiago Centro www.dcv.cl


Luz María Chaparro Director Health & Benefits

Aon Risk Solutions Chile

Propuesta de valor al empleado | III Foro Capital Humano Aon 2017

Propuesta de valor al empleado

Desarrollo Oportunidades de carrera Aprendizaje y desarrollo Objetivos y coaching /Mentoring Retención del talento

Compensación Salario base Pago extralegales Incentivos a corto plazo Incentivos a largo plazo

Entorno Compromiso laboral

Liderazgo y cultura Entorno laboral

Riesgos laborales

Beneficios Salud y bienestar

Retiro/Ahorros Balance vida – Trabajo

Salario emocional

Experiencia

Financiera

Personas Organización


Moderador

Notas de la presentación

A partir de las necesidades


Moderador

Notas de la presentación

A partir de las necesidades

Fernando Arab Verdugo Socio Morales & Besa,

experto en derecho laboral

La reforma laboral, una mirada a sus impactos | III Foro Capital Humano Aon 2017

Reforma Laboral | Antecedentes Preliminares

La Reforma Laboral solo modifica el Libro IV del Código del Trabajo relativo a la negociación colectiva en nuestro país.

El proyecto de ley que dio origen a esta reforma indicaba que ésta venía a modernizar el actual sistema de relaciones

laborales existente en Chile ¿Lo logrará? ¿Utiliza las herramientas adecuadas para ello?

Se plantea que Chile debe ajustarse a la normativa internacional sobre la materia: Convenios 87 y 98 de

la OIT. ¿Qué dicen estos convenios?

Se pretende aumentar la tasa de sindicalización existente en nuestro

país (15,3% - 19,8%), OCDE (16,9%), México (13%), EEUU (11%), Francia (8%)

y Perú (6%).

Se omiten algunas razones de la baja

sindicalización. ENCLA.

¿Cómo se regula este tema

en los países desarrollados

(OCDE)?


Reforma Laboral | Principales modificaciones I. Ampliación de la cobertura de la negociación colectiva a trabajadores que antes estaban excluidos

Respecto de los trabajadores de confianza -números 2), 3) y 4) del antiguo artículo 305 del Código del Trabajo-, se reducen las hipótesis de exclusión estableciéndose una restricción general que sólo afecta a aquellos trabajadores que tengan facultades expresas de representación y administración en la empresa, tales como gerentes y subgerentes.

Se eliminan algunas de las exclusiones que existían en la legislación, ampliándose la negociación a trabajadores que antes estaban impedidos de ejercer este derecho. 1

2

De la resolución de la DT podrá reclamarse judicialmente a través del procedimiento monitorio dentro del plazo de 15 días.

Se elimina el plazo de 6 de meses para reclamar. Ahora no existirá plazo alguno. Asimismo, se legitima activamente a los sindicatos. 3

4


Reforma Laboral | Principales modificaciones

Acuerdos para conciliación del trabajo con responsabilidades familiares, ejercicio de corresponsabilidad parental, planes de igualdad de oportunidades y equidad de género en la empresa, acciones positivas para corregir situaciones de desigualdad, acuerdos para la capacitación y reconversión productiva de trabajadores, constitución y mantenimiento de servicios de bienestar, mecanismos de solución de controversias, entre otros.

II. Ampliación de las materias comprendidas en la negociación colectiva.


Reforma Laboral | Principales modificaciones

Se establecen ciertos pactos sobre condiciones especiales de trabajo, tales como pactos sobre distribución de jornada de trabajo semanal (jornada semanal distribuida en 4 días con un máximo de 12 horas diarias, incluida una hora de descanso) y los pactos para trabajadores con responsabilidades familiares, sin embargo, a través de un veto presidencial, se eliminaron pactos de adaptabilidad referentes a sistemas excepcionales de jornada de trabajo y descanso, horas extraordinarias y jornada pasiva.

I. Ampliación de las materias comprendidas en la negociación colectiva.


Reforma Laboral | Principales modificaciones III. Ampliación del derecho a información de los sindicatos

¿Qué INFORMACIÓN deberá PROPORCIONAR el EMPLEADOR

a los sindicatos?


En el caso de las grandes empresas, información periódica, tales como balances, estados financieros y toda información entregada a la SVS que sea de carácter público-. Plazo: 30 días siguientes a que esté disponible. Información periódica.


1. La reforma laboral, una mirada a sus impactos | III Foro Capital Humano Aon 2017

En medianas y grandes empresas valor actualizado de beneficios del contrato colectivo vigente, planilla de remuneraciones de trabajadores afectos a la negociación, costos globales de mano de obra de los 2 últimos años y política futura de inversiones. Plazo: 30 días desde que se solicita. Información específica para la negociación colectiva. 2.



Información de remuneraciones por cargo, innominadamente, dentro de 30 días, y siempre que existan más de 5 trabajadores que ejerzan dicha función o cargo. Se puede solicitar solo una vez al año. Cargos deben entenderse genéricamente ha interpretado la DT, sin embargo, hay que distinguir entre cargos unipersonales y pluripersonales. 3.



Reforma Laboral | Principales modificaciones IV. Inexistencia de Titularidad Sindical ¿Subsistencia de Grupos Negociadores?

El Tribunal Constitucional

descarta la existencia de

titularidad sindical

Trabajadores podrán afiliarse y

desafiliarse libremente y en

cualquier oportunidad al

sindicato

Trabajadores quedarán sujetos al instrumento

colectivo que celebraron, debiendo pagar la

totalidad de la cuota sindical durante toda la

vigencia de dicho instrumento

¿Subsistencia de Grupos Negociadores?

Reforma Laboral | Principales modificaciones V. Extensión de los beneficios por el Sindicato

Durante la negociación colectiva podrán afiliarse al sindicato nuevos trabajadores, y quienes lo hagan dentro del plazo de 5 días de presentado el proyecto, quedarán afectos a la negociación en curso.

Los beneficios de un instrumento colectivo se otorgan a los trabajadores que participaron de la negociación colectiva. 1

2

El acuerdo de extensión deberá fijar criterios objetivos, generales y no arbitrarios para extender los beneficios a trabajadores sin afiliación sindical. Además, requerirá del consentimiento del trabajador beneficiado con dicha extensión.

Las partes de la negociación podrán acordar aplicar, total o parcialmente, los beneficios de un instrumento colectivo a los trabajadores sin afiliación sindical. Sin contar con ese acuerdo, la extensión unilateral del empleador, como existe actualmente, será considerada práctica antisindical. 3

4 La organización sindical que negoció un instrumento colectivo no podrá impedir o restringir arbitrariamente la afiliación de un trabajador al sindicato. 5


El proyecto de contrato colectivo deberá presentarse no antes de 60 ni después de 45 días anteriores a la fecha de término de la vigencia de dicho instrumento.

01.

Se modifica el plazo de respuesta del empleador, disminuyendo éste a 10 días. Además, el empleador ya no estará obligado a fundamentar su respuesta.

02.

Reforma Laboral | Principales modificaciones VI. Procedimiento de negociación colectiva

Se establece que la respuesta del empleador no puede contener estipulaciones menores al piso de la negociación.

03.


En caso de impugnaciones y reclamaciones de legalidad, la DT citará a una audiencia especial, dentro del quinto día, solo en caso de existir controversia.

05.

No constituye piso: reajustabilidad, incremento real pactado, pactos sobre condiciones especiales de trabajo, beneficios que se otorgan por la firma del instrumento colectivo ni el acuerdo de extensión de beneficios.

04.


Se establece la posibilidad del uso del correo electrónico como medio de notificación válido

06.


A partir de la respuesta del empleador comienza el período de negociación. Las partes pueden reunirse todas las veces que estimen pertinente y sin ningún tipo de formalidad.

07.

La comisión negociadora sindical podrá forzar en cualquier momento la suscripción del piso de la negociación (contrato colectivo forzado), el que tendrá una vigencia de 18 meses.

08.



Reforma Laboral | Principales modificaciones VII. Derecho a huelga

La huelga es un derecho que debe ejercerse colectivamente por trabajadores. Se omite cualquier referencia a huelga pacífica. Se elimina facultad del empleador de reemplazar trabajadores en huelga, ya sea con trabajadores propios (reemplazo interno) o con trabajadores ajenos a la empresa (reemplazo externo).

Con 2 días de anticipación a la votación de la huelga, el empleador podrá presentar una propuesta formal de última oferta. Se mantienen los plazos de votación de la huelga.



De aprobarse la huelga, ésta se hará efectiva a partir del inicio de la respectiva jornada del 5º día siguiente a su aprobación (período de enfriamiento).

Dentro de los 4 días siguientes de acordada la huelga, cualquiera de las partes podrá solicitar la mediación obligatoria de la DT. Si transcurridos 5 días no existe acuerdo, fracasa la mediación, y la huelga deberá hacerse efectiva al día siguiente hábil, salvo que las partes prorroguen la competencia de la DT hasta por 5 días adicionales.



Iniciada la huelga, el empleador podrá presentar una nueva oferta, la que deberá ser votada por los trabajadores involucrados en la negociación, dentro de los 5 días siguientes a que fuere presentada.

Si esta nueva oferta es rechazada, el empleador podrá volver a presentar otra oferta solo transcurridos 5 días desde la votación que la rechazó.



Trabajadores solo podrán descolgarse de la huelga a partir del día 16 de iniciada la huelga, siempre que se cumplan ciertos requisitos en la última oferta. Lo harán en las condiciones de la última oferta del empleador, y ya no estarán sujetos al eventual contrato colectivo que se suscriba posteriormente.



1. Durante la huelga, sindicato estará obligado a proveer personal destinado a atender servicios mínimos

estrictamente necesarios para proteger bienes corporales e instalaciones de la empresa y prevenir

accidentes, así como garantizar prestación de servicios de utilidad pública, atención de necesidades básicas

de la población, incluidas relacionadas con la vida, seguridad o salud de las personas, y para garantizar

prevención de daños ambientales o sanitarios. Este personal se denomina equipo de emergencia, y debe ser

personal involucrado en la negociación colectiva, el que recibirá remuneración por el tiempo trabajado. Si el

sindicato no los provee, empleador podrá contratarlos a través de terceros, previa notificación a la DT.

2. La calificación de estos servicios mínimos debe hacerse antes del inicio de la negociación, y debe identificar

cuáles son los servicios mínimos de la empresa, así como el número y las competencias profesionales o

técnicas de los trabajadores que deberán conformar los equipos de emergencia.

Servicio Mínimos



3. El empleador debe entregar al sindicato su propuesta de servicios mínimos con una anticipación de a lo

menos 180 días antes del vencimiento del instrumento colectivo vigente. Recibida la propuesta, sindicato

tiene 15 días para responder. Las partes tienen un plazo de 30 días para llegar a un acuerdo. En caso de

acuerdo, se suscribe un acta donde se consignen los servicios mínimos y los equipos de emergencia

concordados. En caso contrario, se puede requerir intervención de la DT (dentro de quinto día), la que tendrá

un plazo de 45 días para emitir pronunciamiento, el que debe ser fundado y solo será reclamable ante el

Director Nacional del Trabajo. ¿Procede recurso judicial?

4. Respecto de los equipos de emergencia, el empleador, en su respuesta al proyecto, deberá proponer qué

trabajadores afiliados al sindicato deberían conformar los equipos de emergencia. El sindicato tiene 48

horas para responder. En caso de no existir acuerdo, resuelve la DT.



5. ¿Qué son las adecuaciones necesarias? Significa que el empleador podrá, en el ejercicio de sus facultades

legales, modificar los turnos u horarios de trabajo, y efectuar las adecuaciones necesarias con el objeto de

asegurar que los trabajadores no involucrados en la huelga puedan ejecutar sus funciones convenidas en

sus contratos de trabajo, sin que constituya práctica desleal ni importe una infracción a la prohibición de

reemplazo. ¿Principio de primacía de la realidad?


Reforma Laboral | Desafíos que impone

Relaciones Laborales | Sindicatos

¿Cómo mejorar las relaciones

laborales entre las partes?

Capacitación de los diversos actores de la

relación laboral.

Gerencias de RRHH y de

Compliance más empoderadas y

con poder de decisión.

Mayor prevención en el cumplimiento de

la normativa laboral.


Reforma Laboral | Desafíos que impone

Incertidumbre judicial Falta de certeza jurídica.

Impertinencia de normativa a la luz

de nuevas interpretaciones.

Discusión jurídica respecto

de los dictámenes de la

Dirección del trabajo.


FERNANDO ARAB | SOCIO [email protected] +56-2-24727000

aon.cl linkedin.com/company/AonChile

http://www.aon.cl/

http://www.linkedin.com/company/aonchile

Aon Risk Solutions · Luis Fernando Higuera Chief Commercial Officer Aon Risk Solutions Chile...

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