Analisis Internal

Oleh

Kelompok 2

1. Novia elviana Theresia Sinaga(130522079)2. Sofyan Harahap (130522110)3. Muhammad Rizky (130522117)4. Gito Partohap Manalu(130522119)5. Yanita Masniari Sinaga (130522128)6. Primna Ita Hutagalung (130522129)7. Novitasari Situmorang (130522130)

FAKULTAS EKONOMI USU

PROGRAM AKUNTANSI S1 EKSTENSI

2013

Analisis Internal

PENGERTIAN ANALISIS INTERNAL

Analisis internal adalah analisi yang dilakukan terhadap kekuatan serta kelemahan sebuah perusahaan

atau organisasi. Kekuatan perusahaan berarti dimana sebuah perusahaan dapat memanfaatkan serta

dapat memenuhi target pasar. Dan yang dimaksud dengan kelemahan adalah dimana perusahaan

mengalami keterbatasan dalam memenuhi target pasar.

PENDEKATAN ANALISIS INTERNAL TRADISIONAL (SWOT)

Untuk menggunakan RBV dalam analisis internal, pertama-tama suatu perusahaan harus

mengidentifikasikan dan mengevaluasi sumber-sumber dayanya untuk menemukan sumber daya yang

sesungguhnya menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif masa depan. Proses ini mencakup

pendefinisian berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dan menilai sumber daya yang

benar-benar memiliki nilai strategis.

Diagram analisis SWOT :

Kesimpulan analisis SWOT :

a. Strategi Kekuatan dan Kesempatan ( S – O )

Gabungan di sini memanfaatkan kekuatan serta kesempatan, sehingga perusahaan atau organisasi

dapat memanfaatkan semaksimal mungkin kesempatan yang ada.

b. Strategi Kelemahan dan Kesempatan ( W – O )

Gabungan antara kelemahan dan kesempatan. Dapat dicontohkan bahwa perusahaan yang dinilai

memiliki kelemahan, akan tetapi terdapat kesempatan yang ada, maka perusahaan tersebut dapat

berkolaborasi dengan perusahaan tersebut agar dapat memanfaatkan kesempatan tersebut.

c. Strategi Kekuatan dan Ancaman ( S – T )

Gabungan antara ancaman dengan kekuatan berarti perusahaan yang memiliki ancaman tertentu dapat

dihadapi dengan menggunakan kekuatannya.

d. Strategi Kelemahan dan Ancaman ( W – T )

Gabungan ini adalah yang paling buruk, karena perusahaan memiliki ancaman yang tinggi serta tidak

bisa menghadapi karena perushaan juga memiliki kelemahan yang mencolok pula.

Keterbatasan analisis SWOT :

1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman

internal.

Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetep waspada terhadap strategi yang didasarkan

pada apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan tanpa mempertimbangkan dampak

lingkungan eksternal terhadap kekuatan tersebut.

2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan kondisi yang berubah.

Nasihat yang sering diberikan berkaitan dengan gagalnya proses perencanaan adalah bahwa rencana

merupakan peristiwa sesaat yang perlu dilengkapi, dankemudian dipindahkan ketempatnya di rak

seorang manager sementara ia mengerjakan actual perusahaan. Jadi, tidak mengherankan bahwa para

kritisi analisis SWOT, dengan alas an yang bagus, memperingati bahwa analisis tersebut merupakan

pandangan sesaat mengenai situasi yang berubah atau bergerak.

3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.

4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif. Suatu usaha atau

perusahaan harus mempunyai beberapa kekuatan substansial di samping kekuatan untuk keunggulan

kompetitif selain itu keunggulan kompetitif haris bisa berkesinambungan dengan kekuatan-kekuatan

lain.

Analisis SWOT merupakan suatu pndekatan tradisional yang sudah lama digunakan oleh pera

pembuat strategi untuk melakukan analisis internal. Secara umum analisis ini menawarkan usaha

umum untuk menilai kapabilitas internal dengan memperti,bangkan faktor eksternal, terutama peluang

dan ancaman utama. Analisis SWOT ini memiliki keterbatasan yang harus dipertimbangkan jika akan

digunakan sbagai landasan sebagai proses pengambilan keeputusan strategis perusahaan. Pendekatan

lain terhadap analisis internal yang muncul sebagai untuk menambah ketajaman dan kedalaman pada

identifikasi dari keunggulan kompetitif atas nama perusahaan dapat membangun strategi perushaan

yang berhasil adalah analisis rantai nilai.

ANALISIS RANTAI NILAI

Rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai

rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Analisis rantai

nilai (value chain analysis – VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai

bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas - aktivitas yang berbeda dalam bisnis

terhadap nilai tersebut.

Para pendukung VCA berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk dapat

mengidentifikasikan secara lebih baik keunggulan kompetitif perusahaann dengan melihat perusahaan

sebagai suatu proses – rantai aktivitas – yang betul – betul terjadi dalam bisnis dan tidak hanya

memandangnya berdasarkan pada garis yang membagi organisasi atau protokol akuntansi historis.

Rantai Nilai

Aktivitas Primer

Pengadaan logistik dalam perusahaan – Aktivitas, biaya, dan aset yang nerkaitan dengan

perolehan bahan bakar, energi, bahan baku, suku cadang, barang dagangan, dan perlengkapan

lainnya dari pemasok; inspeksi; dan manajemen persediaan.

Operasi – Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan konversi input menjadi bentuk

produk akhir (produksi, perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralatan, operasi fasilitas,

penjaminan mutu, perlindunganlingkungan).

Pengadaan logistik luar perusahaan – Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan upaya

tenaga penjualan, iklan dan promosi, riset dan perencanaan pasar serta dukungan bagi

agen/distributor.

Layanan – Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan penyediaan bantuan bagi pembeli,

seperti instalasi, pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis,

penanganan atas pertanyaan dan keluhan pembeli.

Aktivitas Pendukung

Administrasi Umum – Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan manajemen umum,

akuntansi dan keuangan, hukum dan masalah peraturan, keselamatan dan keamanan, sistem

informasi manaemen, dan fungsi-fungsi “overhead” lainnya.

Manaemen Sumber Daya Manusia – Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan

perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi dari seluruh jenis karyawan, aktivitas

hubungan dengan karyawan, pengembangan keahlian yang berbasis pengetahuan.

Riset, teknologi, dan pengembangan sistem – Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan

dengan penelitian dan pengembangan produk, penelitian dan pengembangan proses,

perbaikan desain proses, desain peralatan, pegembangan perangkat lunak komputer, sistem

telekomunikasi, desain dan rekayasa dengan bantuan komputer, kapabilitas basis data baru,

dan pengembangan sistem pendukung yang terkomputerisasi.

Pembelian – Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan pembelian dan penyediaan

bahan baku, perlengkapan, jasa dan jasa pihak luar lainnya yang diperlukan untuk mendukung

perusahaan serta aktivitasnya. Sering kali aktivitas ini menjadi bagian dari aktivitas

pengadaan logistik dalam perusahaan.

Melakukan Analisis Rantai Nilai

Mengidentifikasi Aktivitas

Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu perusahaan menjadi aktivitas

atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut ke dalam

kategori aktivitas primer atau pendukung. Tantangan bagi manajer pada titik ini adalah untuk secara

sangat terperinci “menguraikan” apa yang sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas – aktivitas berbeda

yang dapat dianalisis dan bukan terpaku pada kategori yang luas dan umum.

Alokasi Biaya

Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Setiap

aktivitas dalam rantai nilai menegluarkan biaya serta mengikat waktu dan aset. Analisis rantai nilai

mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke setiap aktivitas dan dengan semikian

menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan yang

dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.

Memahami Kesulitan dalam Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas

Sistem akuntansi dan manajemen keuangan saat ini di banyak perusahaan tidak dibuat sedemikian

rupa sehingga dapat dengan mudah menyediakan perincian biaya berbasis aktivitas. Kebutuhan

informasi untuk mendukung akuntasni biaya berbasis aktivitas dapat menciptakan pekerjaan yang

berulang karena persyaratan pelaporan keuangan dapat memaksa perusahaan untuk mempertahankan

pendekatan tradisional untuk tujuan laporan keuangan.

Identifikasi Aktivitas yang Membedakan Perusahaan

Mencermati rantai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan atau

kelemahan biaya, tetapi juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan diferensiasi

relatif terhadap pesaing.

Menilai Rantai Nilai

Para manajer perlu mengidentifikasikan aktivitas yang penting bagi kepuasan pembeli dan

keberhasilan pasar ketika rantai nilai didokumentasikan. Aktivitas tersebut memerlukan perhatian

khusus dalam analisis internal. Ada tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai nilai ini.

Pertama, misi utama perusahaan perlu memengaruhi pilihan aktivitas yang akan diteliti secara

terperinci oleh manajer. Kedua, sifat dari rantai nilai dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam

rantai nilai tersebut bervariasi ke semua industri. Ketiga, relatif pentingnya aktivitas dapat bervariasi

sesuai dengan posisi perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas yang mencakup rantai nilai dari

pemasoknya di hulu serta pelanggan di hilir yang terlibat dalam penyediaan produk/jasa bagi para

pemakai akhir.

KEUNGGULAN KMOMPETITIF MELALUI NILAI PELANGGAN : ANALISIS TIGA

LINGKARAN

Menggunakan pendekatan rantai nilai masih menimbulkan kesulitan pada banyak ahli strategi untuk

menjelaskan keunggulan kompetitif perusahaannya dan bagaimana membedakannya dengan para

pesaingnya, sedangkan perusahaan masih berada pada tahap analisis strategis. Joel Urbany dan James

Davis sebagai penemu “analisis tiga lingkaran” telah membantu kita dalam menganalisis rantai nilai.

Untuk memulai analisis tiga lingkaran, kelompok ahli strategi harus memikirkan apa yang dinilai oleh

pelanggan melalui produk/jasa yang ditawarkan perusahaan. Contoh, para pelanggan lebih menyukai

produk/jasa yang cepat karena ingin meminimalkan biaya persediaan. Namun seringkali perusaahaan

tidak menyadari apa yang diinginkan oleh pelanggan. Berikut tampilan analisis tiga lingkaran

Lingkaran pertama menunjukkan keputusan siapakah pelanggan yang paling membutuhkan

produk/jasa perusaahaan. Lingkaran kedua menunjukkan bagaimana para pelanggan menerima

penawaran dari perusahaan. Irisan kedua lingkaran tersebut menunjukkan seberapa baik penawaran

perusahaan dapat mencukupi kebutuhan pelanggan. Lingkaran ketiga menunjukkan pandangan ahli

strategi mengenai bagaimana pelanggan menerima penawaran dari pesaing.

Tim perencana harus bertanya tentang:

A : Seberapa besar keunggulan kita? Apakah keunggulan tersebut berdasarkan kapabilitas unik?

B : Apakah kita menyampaikan produk/jasa secara efektif pada area irisan ketiga lingkaran?

C : Bagaimana kita menghadapi keunggulan para pesaing?

D, F, G : Apakah yang diciptakan oleh pesaing yang tidak dibutuhkan oleh pelanggan?

E : Seberapa banysk tersedianya peluang untuk tumbuh?

Namun yang menjadi kejutan adalah A yang biasanya dianggap hal yang sangat besar oleh

perusahaan, namun dianggap paling kecil oleh pelanggan. Maka dari itu kontribusi yng paling penting

dapat dibuat di pandangan berbasis biaya dari perusahaan.

VI.PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA ATAS PERUSAHAAN

Pandangan berbasis sumber daya atas perusahaan ( resource based view RBV ) dari suatu perusahaan

RBV merupakan metode untuk menganasilis dan mengidentifikasikeunggulan strategi suatu

perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari aset , keahlian, kapabilitas dan

aset tak berwujud yang spesial sebagai suatu organisasi. Asumsi yang mendasari RBV adalah bahwa

perusahaan berbeda secara fundamental karena setiap perusahaan memiliki “kumpulan” sumber daya

yang unik berupa aset berwujud dan tidak berwujud serta kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan

aset tersebu. Tiap perusahaan mengembangkan kompetisi dari sumber-sumber daya ini dan ketika

telah berkembang kompetisi dari sumber-sumber daya ini ketika telah dikembangkan dengan baik,

kompetisi ini menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Sebagai contoh coca-cola versus

pepsi ,erupakan situasi kompetitif yang dapat di lihat oleh smua orang. Para analisi saham yang

memperlihatkan kedua perusahaan tersebut sering kali menyimpulkan bahwa coke adalah pemenang.

Mereka mengutip keunggulan coke dalam balaset berwujud dapat terlihat dari gedung, fasilitas

pembotolan, komputerisasi, kas dan seterusnya. Serta aset tak berwujud seperti reputasi, merek

budaya persaingan yang ketat, sistem bisnis global dan lain-lain. Mereka menyatakan bahwa coke

lebiunggl daripasa pepsi dalam beberapa kapabilit untuk mengunakan aset ini secara efektif,

mengelola distribusi secara global merupakan beberapa keunggulan yang sering kali disebutkan.

Keptusan coke untuk membeli waralaba yang lemah dan secara teratur berinvestasi atau membeli

lokasi pabrik pembotolan baru di seluruh dunia telah memberikan coke keunggulan kompetitif yang

menurut para analisis hanya dapat dapat disaingi oleh pepsi paling tidak sepuluh tahun lagi. Strategi

coke selama 15 tahun terakhir sebagai yang didasar pada identifikasi dari sumber daya ini dan

pengembangannya menjadi kompetisi yang unik. Keunggulan kompetisi yang berkesinambungan.

VII.TIGA SUMBER DAYA UTAMA : ASET BERWUJUD, ASET TIDAK BERWUJUD. DAN

KAPABILITAS ORGANISASI.

Aset berwujud mencakup fasilitas produksi ,bahan baku sumber daya keuangan dan komputer

aset berwujud merupakan sarana fisik dan keuangan yang digunakan suatu perusahaan untuk

menyediakan nilai bagi pelanggan. Aset tak berwujud ( intangible asset ) merupakan sumber daya

seperti merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pemahaman teknik, paten dan merek dagang,

serta akumulasi pengalaman dalam organisasi meski bukanlah aset yang dapat disentul atau dilihat,

aset-aset ini sering kali penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif. Kapanilitas organisasi

( organizational capabilities ) bukan merupakan input khusus seperti aset berwujud atau tidak

berwujud, melainkan keahlian kapabilitas dan cara untuk menggabungkan aset, tenaga kerja dan

proses yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

VIII. APA YANG MEMBUAT SUMBER DAYA BERNILAI ?

Beberapa kriteria RBV sumber daya akan lebih bernilai jika sumber daya tersebut :

1. Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan

dengan alternatif lain.

Contoh : dua restauran menawarkan makanan yang serupa, dengan harga yang sama, tetapi satu

restoran memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan restoran lainnya. Aset

berwujud atau lokasi membantu memnuhi kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih baik

dibandingkan dengan pesaingnya. Sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan yang lebih

besar bagi restoran yang lokasinya lebih dekat. Penting untuk menyadari bahwa sumber daya yang

memiliki kontribusi terhadap keunggulan kompetitif superior yang bernilai. Pada saat yang sama,

sumber daya yang lain seperti menu restoran dan produk atau tempat parkir khusus merupakan hal

yang penting dalam bisnis namun hanya sedikit kontribusi terhadap keunggulan kompetitif karena

hal-hal tersebut tidak membantu memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding dengan

para pesaing utama perusahaan.

2. Langka hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian setingkat dengan

yang anda miliki.

Ketika kelangkaan sumber daya menjadi lebih bernilai. Ketika suatu perusahaan memiliki sumber

daya tertentu dan hanya sedikit perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit

perusahaan lain yang memilikinya. Sumber daya tersebut penting untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan , maka sumber daya tersebut dapat menjadi keunggulan kompetitif perusahaan. Kelangkaan

fisik mungkin merupakan cara yang paling jelas bagaimana sumber daya dapt memenuhi kriteria ini.

Sumber daya alam yang terbatas, lokasi yang unik, keahlian yang sangat langka merupakan jenis-jenis

situasi sumber daya yang langka.

Initasi merupakan sumber daya yang dengan mudah dapat ditiru oleh pesaing halnya menciptakan

nilai sementara kelangkaannya hanya untuk waktu yang singkat. Sumber daya tersebut tidak dapat

menghasilkan nilai sementara “ kelangkaan “ hanya untuk waktu yang singkat. Sumber daya tersebut

tidak dapt menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang.

Kelangkaan yang muncul bersamaan dengan ketiadaan imitasi jarang berumur panjang, perusahaan

dapat menciptakan kelangkaan sumber daya dengan membuat sumber daya tersebut sulit untuk ditiru,

RBV mengidentifikasi empat karakteristik, yang dikenal dengan mekanisme isolasi ( isolation

mechanism ) yang membuet sumber daya sulit untuk di imitasi.

Sumber daya unik secara fisik adalah tidak mungkin untuk ditiru lokasi real estat yang unik,

hak penambangan dan paten merupakan contoh sumber daya yang tidak dapat ditiru.

Sumber daya yang dikembangkan secara bertahap sulit untuk ditiru karena panjangnya

tahapan yang harus diikuti oleh perusahaan lain untuk menciptakan sumber daya tersebut.

Sumber daya ini tidak dapat diperoleh secara instant tetapi harus diciptakan seiring waktu

dengan cara yang sering kali sangat mahal dan sulit untuk dipercepat.

Ambiguitas penyebab dimana sumber daya sulit untuk ditiru. Hal ini mengacu pada situasi

dimana pesaing sulit memahami bagaimana perusahaan menciptakan keunggulan yang

dinikmatinya. Para pesaing tidak dapat menentukan dengan tepat apa sumber daya unik yang

bernilai atau bagaimana sumber daya dikombinasikan umtuk menciptakan keunggulan

kompetitif.sumber daya yang memiliki ambiguitas sering kali menjadi kapasitas organisasi

yang berasal dari kombinasi antara aset berwujud dan tak berwujud, budaya, proses dan

atribut-atribut, organisasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.

Hambatan ekonomi merupakan sumber untuk mempersulit imitasi. Biasanya melihat

investasi modal yang besar dalam bentuk kapasitas untuk menyediakan produk atau jasa

disuatu pasar yang sensitif terhadap skala. Hal ini terjadi ketika pesaing memahami sumber

daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan mungkin juga kapasitas untuk meniru,

namun memilih untuk tidak melakukannya karena ukuran pasar yang terbatas secara realitis

tidak dapat mendukung dua pemain dengan ukuran yang sama.

3. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan dengan cara dikendalikan oleh perusahaan.

Para pesaing lain di industri “ hiburan “ menghasilkan laba yang serupa dari tawarannya yang

bersaing. Misal film, tetapi perusahaan-perusahaan itu sering kali memperoleh laba yang lebih rendah

secara substansial karena jumlah yang harus dibayarkan kepada aktor atau sutradara terkenal atau

kontribusi hiburan lainnya dianggap merupakan pencipta utama dari nilai film tersebut. Perusahaan-

perusahaan yang menghasilkan laba besar dari sumber dayanya ( misal katyawan initi, keahlian,

hubungan baik) yang tidak terkait langsung dengan perusahaan tidak memungkinkan perusahaan

tersebut memperole laba dengan mudah.situasi inidapat terjadi ketika suatu perusahaan membentuk

usaha patungan dengan perusahaan lain, dan saling berbagi sumber daya, serta laba yang dihasilkan.

4. Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.

Pada perekonomian global abad ke-21 yang sangat kompetitif, kompetensi dan keunggulan kompetitif

unik dapat memudar dengan cepat, sehingga membuat durabilitas menjadi ujian penting terhadap nilai

dari sumber daya dan kapabilitas utama. Beberapa pihak yakin bahwa realitas ini membuat visi yang

terartikulasi dengan baik dan budaya yang terkait dalam organisasi berpotensi menjadi kontributor.

Apa lagi semakin lambat suatu sumber daya terdepresiasi, semakin bernilai sumber daya tersebut.

IX. Menggunakan Pandangan Berbasis Sumber Daya dalam analisis Internal

Untuk menggunakan RBV dalam analisi internal, pertama – tama suatu perusahaan harus

mengidentifikasi dan mengevaluasi sumber-sumber dayanya untuk menemukan sumber daya yang

sesungguhnya menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif masa depan. Hal ini membantu dalam :

Memecah sumber daya :

Memecah sumber daya menjadi kompetensi – kompetensi yang lebih spesifik dan bukan tetap

menggunakan teori yang umum.

Menggunakan perspektif fungsional :

Dengan melihat area – area fungsional yang berbeda dalam perusahaan, pemisahan antara aset

berwujud dan tak berwujud serta kapabilitas organisasional yang ada saat ini, dapat mulai

mengungkapkan sumber daya yan menciptakan nilai – nilai pentig dan aktifitas yang perlu dianalisis

lebih lanjut.

Melihat pada proses organisasi dan kombinasi dari sumber daya dan bukan hanya aset atau

kababilitas yang terisolasi. Meskipun pemisahan adalah penting. Anda juga harus mengambil sudut

pandang kreatif terhadap kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan untuk menghasilkan keuntungan

kompetitif.

Menggunakan pendekatan rantai nilai untuk mengungkapkan kapabilitas, aktifitas, dan proses

organisasi yang merupakan sumber daya potensial yang bernilai untuk menghasilkan keunggulan

kompetitif.

Ketika sumber daya diidentifikasikan, manajer dapat menerapkan empt kriteria RBV untuk

mengungkapkan sumber – sumber daya yang “bernilai”. Tujuan manajer pada titik ini adalah

mengidntifikasi sumber daya dan kapabilitas yang bernilai karena memnuhi seluruh atau sebagian dari

kriteria yang membuat sumber daya tersebut berharga.

Jika suatu sumber daya menciptakan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan unik pelanggan,

sumber daya tersebut memliki nilai. Tetapi jika sumber daya tersebut tidak langka atau mudah ditiru

maka adalah tidak bijaksana untuk mengembangkan strategi perusahaan berdasarkan sumber daya

atau kapabilitas tersebut.

Intinya adalah bahwa dalam menerapkan analisis RBV, sseorang harus memusatkan perhatian pada

identifikasi sumber – sumber daya yang mengandung seluruh nilai yang diidentifikasikan dalam

empat kriteria tersebut.

Menggunakan RBV, analisis rantai nilai dan analisi SWOT perusahaan dapa dengan cukup pasti

memperbaiki kualitas analisis internal yang dilakukan untuk membantu membentuk strategi

kompetitif suatu perusahaan. Inti dari keberhasilan setiap teknik adalah kemampuan para pembuat

strategi untuk membuat perbandingan yang berarti.

Untuk menggunakan RBV dalam analisis internal, pertama-tama suatu perusahaan harus

mengidentifikasikan dan mengevaluasi sumber-sumber dayanya untuk menemukan sumber daya yang

sesungguhnya menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif masa depan. Proses ini mencakup

pendefinisian berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dan menilai sumber daya yang

benar-benar memiliki nilai strategis.

Siklus hidup produk

Suatu cara untuk mengidentifikasi faktor – faktor keberhasilan perusahaan terhadap produknya seiring

dengan pergerakannya melalui tahapan – tahapan tertentu.

Adapun beberapa tahap dalam siklus produk,

Tahap Perkenalan

Selama tahap ini perusahaan membutuhkan kompetensi dalam menciptakan kesadaran

produk dan pengembangan pasar seiring dengan sumberdaya untuk menutupi kerugian.

Tahap Pertumbuhan

Selama tahapan ini pertumbuhan pasar meningkat cepat, dengan perusahaan yang berupaya

untuk membangun kesadaran merek dan menetapkan/ meningkatkan pangsa pasar.

Tahap kedewasaan

Pada tahap ini, pertumbuhan penjualan melambat secara signifikan, seiring dengan

meningkatnya persaingan dan penawaran produk produk lain yang serupa, perusahaan

membutuhkan kompetensi yang memunginkan ia untuk tetap mempertahankan pangsa pasar

sembari memaksimalkan laba.

Tahap Penurunan

Pada tahap ini produk suatu perusahaan dan para pesaingnya mulai memulai mengalami

penurunan dalam penjualan dan menghadapi tekanan pada margin.