Analisis Industrias Ananos Kola Real

8/19/2019 Analisis Industrias Ananos Kola Real

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Industrias Añaños, S.A. Análisis Estratégico y Estrategia Competitiva

Título: “ANÁLISIS INDUSTRIAS AÑAÑOS (KOLA REAL)”Aportado por: Rigoberto Conde - [email protected]

Índice

Índice..................................................................................................................1

. Antecedentes.............................................................................................2. !strategias competiti"as act#ales..........................................................$. Capacidades Cla"e de nd#strias A%a%os...............................................&

'enetraci(n a n#e"os mercados y crecimiento r)pido..................................&Acercamiento de s# prod#cto a segmentos ob*eti"o....................................+

,. Cadena de ,alor......................................................................................7Acti"idades 'rimarias....................................................................................7Acti"idades de oporte.................................................................................

,. !str#ct#ra competiti"a de la ind#stria.....................................................10/odelo de las cinco #eras competiti"as...................................................10/acro #eras..............................................................................................1&!"al#aci(n de la atracti"idad de la ind#stria..............................................17

,. An)lisis 34A........................................................................................20ortaleas....................................................................................................203port#nidades.............................................................................................204ebilidades.................................................................................................21Amenaas....................................................................................................21

,. !strategia prop#esta.............................................................................22Capas de ,enta*as.......................................................................................22

!strategias concretas..................................................................................2$,. Rein"enci(n de la empresa...................................................................2+ 5endencias del entorno...............................................................................2+nno"aci(n de "alor.....................................................................................24ise%o dealiado........................................................................................$6

. An)lisis de escenarios...........................................................................6$4e8nici(n de los escenarios........................................................................6$bicaci(n del dise%o idealiado en los escenarios......................................6&

. Reerencias..............................................................................................67

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Antecedentes

nd#strias A%a%os es #na empresa amiliar #ndada en 19 en eldepartamento de Ayac#co; 'er


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Estrategias competitivas actuales

La bebida del precio justo

'ara el lanamiento de Dola Real al mercado =ime%o; la empresa #tili( #naingeniosa estrategia de posicionamiento I=a Jebida del 'recio K#stoL con lo#e creci( el mercado por la incorporaci(n de cons#midores de los sectoresC; 4 y !.

=a ingeniosa estrategia de colocar a Dola Real como la bebida del precio *#stoy no como la m)s barata; io al#si(n a #e las dem)s bebidas colas erancaras y no p#so en d#da la calidad del prod#cto; mostrando en s#scomerciales las instalaciones de s#s plantas proyectando #na imagen delimpiea.

Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento

nd#strias A%a%os decidi( no competir rontalmente con las grandesembotelladoras; ind#ciendo al cons#mo a sectores #e antes no lo ac>an; alconcentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como losextractos socioecon(micos C; 4 y !; p#blico ob*eti"o de la empresa; #erepresenta el &G de la poblaci(n total #rbana.

Ofrecer calidad a bajos precios

=a empresa no paga royalties por #so de marcas como m#cas de lasempresas m)s grandes con las #e compite; lo c#al les permite orecer amenor precio presentaciones de mayor litra*e #e la competencia.Adicionalmente el #so intensi"o de en"ases de '!5 posibilit( el transporte degaseosas a grandes distancias; c#briendo mercados poco accesibles para lasgaseosas con en"ase de "idrio.

Internacionalización

!n 1999; nd#strias A%a%os decide internacionaliar s# marca en b#sca de nodepender excl#si"amente del mercado per#ano pre"iendo la d#ra resp#estade las dem)s embotelladoras para deender s# participaci(n en el mercadolocal. As>; la empresa ingresa al mercado ,eneolano de bebidas gaseosas#ndament)ndose en el actor clim)tico Btemperat#ras altas d#rante lamayor parte del a%o y en el eco #e el mercado ,eneolano es el doble entama%o #e el 'er#ano. Cabe mencionar #e antes de la introd#cci(n en,ene#ela de Dola Real en en"ase pl)stico no retornable; las gaseosas en ese

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pa>s se distrib#>an solo en en"ases de "idrio. =a estrategia permiti( and#strias A%a%os capt#rar el 12G del mercado; e#i"alente al $0G delmercado 'er#ano.

!n el ano 2001; nd#strias A%a%os decidi( ingresar al mercado !c#atoriano;

en #na primera ase mediante le exportaci(n de las marcas Dola Real y aborde 3ro a tra"?s de s# embotelladora de #llana B#bicada al norte del 'era ser s# mayor reto;ingresar al mercado /exicano; el c#al registra el mayor cons#mo degaseosas del m#ndo l#ego del norteamericano; para lo c#al instal( #naplanta en '#ebla in"irtiendo cerca de F 7 millones de d(lares. Con estaplanta se esta abasteciendo a las ci#dades de '#ebla; ,eracr# y Acap#lco;esperando obtener en dos a%os el &G del mercado; lo c#al e#i"ale al +9G

del mercado 'er#ano.

Con esta internacionaliaci(n la empresa red#ce s# exposici(n en el mercadoper#ano y rompe con la estacionalidad de las "entas considerando #e el"erano en /?xico se presenta entre *#lio y agosto mientras #e en 'er< sepresenta en los meses de diciembre a maro.

Sistemas de distribución de microempresarios

nd#strias A%a%os incorpor( a s# red de distrib#ci(n a microempresarios

#ienes; con s#s propios medios de transporte; se encargan de distrib#ir elprod#cto por las dierentes onas asignadas; lo c#al coady#"( al r)pidocrecimiento de las "entas ya #e se prescindi( de la necesidad de in"ertir en#na red de distrib#ci(n propia. Act#almente la empresa llega a 10 milp#ntos de "enta en el 'era BDola Real para competircon marcas como anta y Cr#sE bebidas de color caramelo B'l#s Cola para

competir con Coca Cola y 'epsi y bebida amarilla Babor de 3ro paracompetir con la tradicional nca Dola. /ediante esta estrategia; la empresaesta en capacidad de acer rente a las di"ersas marcas existentes en elmercado por sabor yMo litra*e a precios menores al emplear en"ases '!5desecables.

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Capacidades Clave de Industrias Añaños

Las capacidades clave de Industria Aaos son las relacionadas a su estrategia deen!o"ue en los segmentos de mercado de menor poder ad"uisitivo a través de

productos de #a$o precio y #uena calidad% &e 'an distinguido dos capacidades clave(cada una se descri#e a medida se eval)an en las caracter*sticas de una capacidadclave%

Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápidoPenetración a nuevos mercados y crecimiento rápido

Criterio Aplicación

Es di!*cil de imitar La evidencia de "ue esta capacidad es di!*cil deimitar está en la e+istencia de varias marcas

regionales "ue no 'an podido e+plotar el potencialde ventas "ue e+isten en el mercado Limeo%,e"uiere de comunicaci-n(involucramiento y compromiso através de las .#arreras/ dentro dela organiaci-n

El desarrollo de esta capacidad 'a venido comoresultado de sacri!icio de parte de los propietariospues se 'a tenido limitado acceso a !inanciamientoe+terno% E+iste claridad a través de la organiaci-n"ue alcanar las metas dentro de un mercado esun proceso "ue re"uiere del aporte coordinado detodas las !unciones%

!rece potencial en una ampliavariedad de mercados

La empresa 'a llevado el modelo de negocio aotros pa*ses con é+ito ganando rápidamente

participaci-n de mercado% La aplicaci-n de estacapacidad a otros negocios será uno de los !inesde la estrategia propuesta%

Es parte del capital intelectual dela organiaci-n( tiene "ue ver consu comportamiento

El know-how de penetraci-n y crecimiento conen!o"ue particular a los segmentos C( y E espropio de Industrias Aaos a tal grado "ue 'apodido desa!iar a marcas poderosas como epsien eneuela y Coca Cola en é+ico comoninguna otra 'a podido%

!rece una contri#uci-nsigni!icativa al valor del producto

"ue perci#e el cliente

El valor para el cliente está en 'a#er satis!ec'ouna demanda latente en segmentos cuya

capacidad econ-mica no permite la compra degaseosas de mayor precio%

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Acercamiento de su producto a segmentos objetivoAcercamiento de su producto a segmentos objetivo

Criterio Aplicación

Es di!*cil de imitar e nuevo( a pesar "ue e+isten otras b-brands en

todos los pa*ses en "ue participa Industrias Aaos( la evidencia de "ue es una capacidad "ueotros no 'an podido imitar es "ue la participaci-nde mercado de sus #e#idas s-lo es superada por Coca Cola y la tradicional Inca 6ola en el er)%

!rece potencial en una ampliavariedad de mercados

La empresa 'a llevado el modelo de negocio aotros pa*ses con é+ito ganando rápidamenteparticipaci-n de mercado% La aplicaci-n de estacapacidad a otros negocios será uno de los !inesde la estrategia propuesta%

Es parte del capital intelectual de

la organiaci-n( tiene "ue ver consu comportamiento

La !iloso!*a de un producto no-rills e+iste en toda

la organiaci-n% As* los diseadores de productono invierten tiempo y dinero en ma+imiar laapariencia del producto( mercadotecnia no invierteen una suntuosa campaa pu#licitaria y depromoci-n y operaciones no pretende tener una!lotilla de reparto con camiones recientes yuni!ormes%

!rece una contri#uci-nsigni!icativa al valor del producto"ue perci#e el cliente

En virtud del modelo de negocios de Industrias Aaos( los consumidores de los segmentos C( y E tienen acceso a una #e#ida de #uena calidad yprecio acorde a su capacidad o#viando los

aspectos "ue encarecen otras marcas y noagregan valor al consumidor%

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Cadena de !alor

Actividades PrimariasActividades Primarias

Lo!stica Interna"

• =a empresa mantiene #n adec#ado control de in"entarios; no mantieneni"eles ele"ados de prod#ctos terminados debido a la red dedistrib#idores con #e c#enta. Al traba*ar con estos microempresariosla empresa minimia los costos de mantenimiento de in"entarios;debido a #e estos son trasladados a s#s distrib#idores.

• 'resentan #n adec#ado mane*o de materias primas. Al mantener "ariasplantas embotelladoras de prod#cto; la empresa a logrado centraliarlas compras de materias primas esenciales para la elaboraci(n de s#srerescos como son a


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microempresario tiene asignada #na determinada ona geogr)8ca;garanti)ndole la distrib#ci(n excl#si"a de los rerescos Dola Real endica )rea geogr)8ca.

• Con la implementaci(n del sistema de distrib#ci(n demicroempresarios; nd#strias A%a%os prescindi( de in"ertir en #na red

de distrib#ci(n propia a la "e #e se prom#e"e la oport#nidad de #ntraba*o independiente para m#cas personas; sit#ando a la empresacomo generadora de bienestar social en di"ersas com#nidades.

• 3erta de dierentes presentaciones y sabores con s#s propios en"ases'!5 apoyadas en promociones directas.

• so intensi"o de en"ases '!5 #e posibilita el transporte a grandesdistancias.

• !l sistema de distrib#ci(n a tra"?s de microempresarios le a permitidoregistrar alrededor de 10 mil p#ntos de "enta en 'er


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(esarrollo Tecnolóico"

• =a empresa a eect#ado recientemente la ad#isici(n de tecnolog>amoderna para me*orar s#s procesos y l>neas de prod#cci(n; con lo c#alpretenden me*orar la calidad de s#s prod#ctos.

• =a n#e"a ad#isici(n de ma#inaria n#e"a a sido implementada

principalmente en s#s plantas embotelladoras sit#adas en elextran*ero; asimismo se a lle"ado a cabo #na pol>tica de redise%o yreno"aci(n de ma#inarias en alg#nas plantas embotelladoras sit#adasen el 'er<

• !xiste #n compromiso por parte de los directores del gr#po dedesarrollar #na c#lt#ra de me*ora contin#a en los procesos prod#cti"os;lo c#al garantia #n adec#ado sistema de soporte en la prod#cci(n.

)ecursos *umanos"

• Capacitaci(n y entrenamiento constante de los empleados de lacompa%>a. !s pol>tica de la empresa mantener a s#s traba*adores

act#aliados; para lo c#al an dise%ado #n plan de capacitaci(ncontin#a.

• e b#sca mantener empleados especialiados en distintas areas de laorganiaci(n.

• J#ena relaci(n con los empleados; al ser #na empresa amiliar; setransmite el sentido amiliar en la compa%>a.

Infraestructura de la +irma"

• !mpresa amiliar Nr#po A%a%os.• C#lt#ra organiacional y empresarial amiliar. !s pol>tica de la empresa

mantener a #n miembro amiliar estrat?gicamente en cada plantaembotelladora o por regiones geogr)8cas.

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Estructura competitiva de la industria

La industria de #e#idas y en particular el de #e#idas gaseosas se caracteria por ser muy dinámico% or un lado se tienen di!erentes marcas( sa#ores y presentaciones y por

otro una continua guerra de precios y pu#licitaria%

e desarrolla el modelo de las cinco #eras competiti"as de 'orter paraestablecer los l>mites y e"al#ar la atracti"idad de la arena competiti"a en #eparticipa nd#stria A%a%os. 4ico modelo se complementa con el est#dio delas macro-#eras: inter"enci(n de gobierno y reg#laciones; cambiostecnol(gicos y crecimiento del mercado.

Modelo de las cinco fuerzas competitivasModelo de las cinco fuerzas competitivas

)ivalidad interna entre competidores

Los grandes competidores en el mercado de #e#idas car#onatadas en la ,egi-n Andinason anamco y Em#onor ; C'ile ( olar ; eneuela y osto#-n ;Colom#ia% Coca=Cola( a pesar de ser l*der en todos los pa*ses de la ,egi-n( no ostentala misma #rec'a en participaci-n respecto a epsi "ue en el resto de Latinoamérica% ?n!en-meno caracter*stico de la ,egi-n es la e+istencia de marcas regionales !uertescomo Inca 6ola en el er) y @uaraná en rasil% Además( Coca=Cola en!renta !uertecompetencia de marcas de precio #a$o( como 6ola ,eal en el er)%

El mercado de ?&B350 millones de #e#idas gaseosas del er) está liderado por EL&Acon una participaci-n de mercado de 31( seguida de D, Lindley ( Em#otelladora,ivera ( Industrias Aaos y otras empresas % Las principalesem#otelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de a#a$o%

Embotelladora Marca Embotelladora Marca

EL&A Coca ColaCoca Cola Lig'tantaanta ia&prite

Em#otelladora ,ivera ConcordiaFriple 6ola&an CarlosepsiEvervess

6ola Inglesa&an Luis&an Antonio&c'Geppes

Industrias Aaos 6ola ,eal&a#or de rolus ColaCielo

Corporaci-n D%,% Lindley Inca 6olaInHa 6ola ietCrus'im#o reaH

Em#otelladora Latina on Isaaciesta Cola

Agua Lunaer) Cola

rincipales em#otelladoras y marcas de gaseosa en el er)

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En términos de marcas( Inca 6ola lidera el mercado con un cuota de 27( seguida por Coca Cola ( 6ola ,eal ( epsi y otras marcas %

EL&A

31C

D, Lindley

2:C

Em#otelladora

,ivera

1:C

Industrias

Ananos

13C

tras

9C

articipaci-n del mercado peruano por empresa em#otelladora

nca Dola

2+G

Coca Cola

2&G

Dola Real

.G

'epsi

7G

3tras

$6G

articipaci-n del mercado peruano por marca de gaseosa

Los estudios de declaraci-n de )ltimo consumo u#ican a Inca 6ola como primer lugar con 38 seguido de Coca=Cola con 25% En tercer lugar se u#ica 6ola ,eal( con 17("ue 'a venido desplaando a epsi pese a su limitada pu#licidad y distri#uci-n%

La ca*da de la demanda interna entre los aos 1::9 y 2002 y la introducci-n a granescala de las llamadas .#=#rands/ ( como 6ola ,eal( e+acer#-la competencia al interior del sector de #e#idas gaseosas( lo "ue incentiv- una guerra

de precios y a!ect- seriamente los márgenes de utilidad( lo "ue a la larga 'io "uealgunas empresas salieran del mercado%

El 70 del mercado de gaseosas lo con!orman las colas negras y las amarillas% El 40restante lo con!orman las colas #lancas y de .!antas*a/( la participaci-n de mercado deestas )ltimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras%

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Em#otelladora Latinoamericana &%A% es una su#sidiaria de Coca=Cola Em#onor &%A% de C'ile( a través de su su#sidiaria en el er) &ociedad de Cartera del ac*!ico&%A% % Está organiada en cuatro divisiones "ue( en con$unto( a#astecen a másdel :0 del er)% En 1::: Coca Cola Company suscri#i- una aliana comercial conCorporaci-n D%,% Lindley por la "ue se 'io propietaria del 50 de la marca Inca 6ola y

del 20 de Corporaci-n D%,% Lindley% Como resultado del acuerdo( EL&A em#otella ydistri#uye la Inca 6ola en algunos territorios del pa*s e Inca Cola utilia los canalesinternacionales de la multinacional para potenciar sus e+portaciones%

Las #e#idas #a$o la marca 6ola ,eal de Industria Aaos casi duplic- sus ventas ener) durante 1::9( mientras de Coca=Cola e Inca 6ola no mostraron crecimiento enese per*odo%

Las marcas de gaseosas #uscan posicionarse a través de las campaas pu#licitarias%éase el mapa de posicionamiento para el mercado eruano%

apa de posicionamiento de #e#idas gaseosas en el mercado peruano


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/apa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado per#ano B4at#m nternacional;.A.

4el mapa es e"idente #e compiten m)s de cerca con Dola Real las marcas 5riple Cola; Concordia y 4on saac.

!sta #era competiti"a es de intensidad m#y ele"ada.

'menaza de competidores potenciales

!l acceso de oerentes al mercado per#ano tiene di"ersas barreras como elposicionamiento de marcas; las econom>as de escala; los precios ba*os y eltama%o del mercado.

!mpresas con marcas propias y estrategias de distrib#ci(n por terceriaci(n;como nd#strias A%a%os; an sabido s#perar la barrera de las econom>as de

escala y r)pidamente ganar b#ena participaci(n de mercado.=os ba*os precios #e mantienen las empresas en s#s prod#ctos limitantambi?n el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extra*eras. =asmarcas #e an ingresado en los


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BJanco Oiese #dameris

!n c#anto a la amenaa de prod#ctos importados; entre enero y septiembredel 2002; las importaciones pro"enientes de Cile crecieron m)s del 00Gdebido a la ad#isici(n de bebidas de la marca Carna"al y bebidas de

antas>a de distintos sabores. in embargo; la inP#encia de los "olnima debido a la preerencia porprod#ctos nacionales; los c#ales son de menor precio y b#ena calidadcomparados con los importados.

!l mismo tama%o del mercado per#ano lo ace poco atracti"o a lacompetencia. e estima; adem)s; #e los prod#ctores nacionales tienen #n$&G de capacidad ociosa.

e considera #e esta amenaa; en el corto plao; es ba*a.

Poder del cliente

4ebido a la di"ersidad de clientes y el creciente tama%o del mercado; espoco probable #e estos p#edan e*ercer #n gran poder de negociaci(n sobrela ind#stria. in embargo; p#esto #e los clientes no m#estran 8delidad a#na marca; la estandariaci(n de la oerta; la importancia del actor precio almomento de de8nir la compra y el eco #e el costo de transerencia esn#lo; esta #era competiti"a se "e como de mediana intensidad.

Poder del proveedor

Como se mencion( anteriormente; aproximadamente el +0G de los costos deprod#cci(n se concentra en tres ins#mos: a


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!n el caso del aa eecto moderadosobre las gaseosas de ba*o precio p#es las primeras est)n dirigidas a ciertossegmentos de mercado de mayor poder ad#isiti"o.

!n los


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La actual situaci-n econ-mica y pol*tica en eneuela limitan el crecimiento delmercado de #e#idas gaseosas en ese pa*s% &in em#argo( el impacto es menor en lasmarcas de menor precio como 6ola ,eal%

Cambios tecnolóicos

=os a"ances tecnol(gicos en e#ipo para preparaci(n y embotellado debebidas gaseosas son tales #e cada "e son menores los costos dein"ersi(n.

=a pop#lariaci(n de los en"ases desecables de '!5 red#ce la in"ersi(ninicial en #n par#e de en"ases retornables de "idrio o pl)sticos. e estima#e el costo de instalaci(n de #na l>nea de prod#cci(n de en"asesretornables es entre 6 y & "eces mayor #e el correspondiente a #na l>nea de

en"ases no retornables. in embargo; a pesar #e la in"ersi(n inicial esmayor; dependiendo de la rotaci(n #e tengan los en"ases retornables; estospodr>an ser m)s rentables en el mediano plao.

Crecimiento del mercado

!l mercado de bebidas en Am?rica =atina deber>a presentar #n crecimientoacelerado en los pr(ximos die a%os debido a #e se est)n consolidandoeconom>as de mercado libre en entornos pol>ticos democr)ticos cada "em)s estables y con ingresos per capita en crecimiento.

!l =atinoam?rica se enc#entran dos de los mercados de bebidas m)s grandesdel m#ndo: /?xico y Jrasil. 4esp#?s de !stados nidos; /?xico es el pa>scon mayor cons#mo per capita al a%o; con 122 litros. e estima #e dentrode 10 a%os el mercado =atinoamericano ser) de m)s de &00 millones depersonas con #na distrib#ci(n por edades en la #e el &0G estar) entre los1 y $0 a%os de edad.

!sto signi8ca #e las "entas de bebidas deber>an ser de 1&0 mil millones delitros con "alor de F120 mil millones en el 2010; #n crecimiento del &0Gen ambos r#bros respecto al 2000.

!xiste #n cambio en el estilo de "ida en =atinoam?rica #e presenta #npotencial a los prod#ctores de bebidas. 'or #na parte; la presi(n de tiempoen la regi(n; sobre todo en las grandes )reas metropolitanas; se estaaseme*ando a la de otros pa>ses como !stados nidos; con ello; "ienentiempos de comida m)s bre"es y la necesidad de prod#ctos pr)cticos dead#irir; lle"ar; cons#mir y descartar. Adem)s; ay #n notable cambio deinP#encia c#lt#ral desde la tradicional inP#encia e#ropea;

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predominantemente !spa%ola; acia la Qorteamericana #e estim#la lapracticidad y el cons#mismo.

!ntre 1997 y el 2002; el mercado 'er#ano de bebidas gaseosas se d#plic(asta alcanar s# tama%o act#al de F&00 millones. !l crecimiento se debi(

a la inc#rsi(n en el mercado =ime%o; #e representa el 70G del total; demarcas regionales orientadas a los sectores de poblaci(n con menor poderad#isiti"o en #n contexto recesi"o donde el actor precio ten>a mayorimportancia. 4icas marcas lanaron presentaciones de mayor litra*e B$.1litros #e presentan me*or rendimiento #e las presentaciones tradicionales.Dola Real ca#s( #n cambio de gran magnit#d entre 1997; c#ando s#participaci(n del mercado era del 2G; y el 2001; con participaci(n demercado de 17G en detrimento principalmente de 'epsi.

=os mercados cons#midores de bebidas gaseosas en 'er< presentanexpectati"as de crecimiento debido a #e se trata de #n mercado con

red#cido cons#mo per c)pita; s(lo 62 litros rente al promedio de +9 litros enla regi(n.

!l en(meno del Qi%o a a"orecido el crecimiento del cons#mo;partic#larmente en el norte del pa>s; por la ele"aci(n de la temperat#ra y elacortamiento de la temporada de in"ierno.

Evaluación de la atractividad de la industriaEvaluación de la atractividad de la industria

=a inormaci(n de esta secci(n se res#me gr)8camente en las sig#ientesim)genes.

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Barreras de entrada 5 u y p o c o a t r a c t i v a

3 o c o a t r a c t i v a

J e u t r a l

A t r a c t i v a

5 u y a t r a c t i v a

Economias de escala e"ueno @randei!erenciacion del producto e"ueno @randeIdenti!icacion de marcas a$o AltoCostos de cam#io a$o Alto

Acceso a canales de distri#ucion Amplio ,estringido

,e"uerimientos de capital a$o Alto Acceso a tecnologia de punta Amplio ,estringido Acceso a materias primas Amplio ,estringidoroduccion gu#ernamental Jo e+istente AltoE!ecto de la e+periencia Jo importante uy importante


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Barreras de salida 5 u y p o c o a t r a c t i v a


J e u t r a l

A t r a c t i v a


Especialiacion de activos Alto a$oCosto unicos de salida Alto a$o

,elaciones estrategicas Alto a$oarreras emocionales Alto a$o,estricciones gu#ernamentales y sociales Alto a$o

Rivalidad entre competidores 5 u y p o c o a t r a c t i v a


J e u t r a l

A t r a c t i v a


Jumero de competidores iguales @rande e"uenoCrecimiento relativo de la industria Lento ,apidoCostos !i$os o de almacenamiento Alto a$oCaracteristicas del producto Commodity Especialiado

Incrementos de capacidad @rande e"uenoiversidad de competidores Alto a$oCompromisos estrategicos Alto a$o

Poder de los clientes 5 u y p o c o a t r a c t i v a


J e u t r a l

A t r a c t i v a


Jumero de clientes importantes oco uc'oisponi#ilidad de sustitutos uc'o ocoCosto de cam#io a$o Alto

Amenaa del cliente de integrarse 'acia atras Alto a$o Amenaa de la industria de integrarse 'acia adelante a$o AltoContri#ucion a la calidad o servicio de los productos del cliente e"ueno @rande

Contri#ucion a los costos totales de los clientes Alta porcion e"uena porcion,enta#ilidad de los clientes a$o Alto

Poder de los proveedores 5 u y p o c o a t r a c t i v a


J e u t r a l

A t r a c t i v a


Jumero de proveedores importantes oco uc'oisponi#ilidad de sustitutos para los productos del proveedor a$o AltoCostos de cam#io Alto a$o

Amenaa de los proveedores de integrarse 'acia adelante Alto a$o Amenaa de la industria de integrarse 'acia atras a$o AltoContri#ucion de los proveedores a la calidad o servicio Alto a$oContri#ucion a los costos por parte de los proveedores Alta porcion Alta porcionImportancia de la industria a la renta#ilidad de los proveedores e"ueno @rande

Disponibilidad de sstittos 5 u y p o c o a t r a c t i v a


J e u t r a l

A t r a c t i v a


isponi#ilidad de sustitutos cercanos @rande e"uenoCostos de cam#io a$o Alto

Agresividad y renta#ilidad del productor de sustitutos Alto a$oalorKprecio del sustituto Alto a$o


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=as gr)8cas rea8rman lo #e se p#ede int#ir de la secci(n anterior: laind#stria per#ana de bebidas gaseosas es poco atracti"a para la entrada den#e"as empresas y para las #e ya est)n en ella.

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Acciones gbernamentales 5 u y p o c o a t r a c t i v a


J e u t r a l

A t r a c t i v a


roteccion de la industria es!avora#le avora#le,egulacion de la industria es!avora#le avora#le

Consistencia de las politicas a$o Altoovimientos de capital entre paises ,estringido &in restrinccion Aranceles ,estringido &in restrinccionFipo de cam#io ,estringido &in restrinccionropiedad e+tra$era Limitado &in restrinccion

Asistencia dada a competidores &ustancial Jinguno

Evalacion global 5 u y p o c o a t r a c t i v a


J e u t r a l

A t r a c t i v a


arreras de entradaarreras de salida,ivalidad entre competidoresoder de los compradoresoder de los proveedoresisponi#ilidad de sustitutos Acciones gu#ernamentales

Evaluacion glo#al


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An"lisis #$%A

FortalezasFortalezas

1. 'recios competiti"os. it#aci(n #e se a logrado principalmente porno inc#rrir en los altos costos #e signi8ca el pago de #n Royalty a lapropietaria de #na marca.

2. !l sistema de distrib#ci(n en aliana a pe#e%os comercialiadoresregionales y el #so de en"ases desecables le permite a las bebidas dend#strias A%a%os estar en p#ntos en los #e s#s principalescompetidores no est)n.

$. 'rod#ctos bien posicionados en los segmentos C; 4 y ! #erepresentan el &G del mercado per#ano.

6. =a estr#ct#ra de costos de la empresa le permite tener m)rgenes por

arriba del promedio de la ind#stria a pesar de "ender s#s prod#ctos aprecios por deba*o del promedio.&. nternacionaliaci(n; lo c#al le a red#cido s# dependencia a #n solo

mercado y en el #t#ro le red#cir) tambi?n s#s problemas deestacionalidad.

OportunidadesOportunidades

1. Aceptaci(n de las presentaciones de gran litra*e #e tienen mayor

rendimiento para el cons#midor y menores costos de prod#cci(n ydistrib#ci(n.

2. Ja*o cons#mo per c)pita de bebidas gaseosas en el 'era enemprendimientos internacionales a tra"?s de exportaci(n del prod#ctoo la instalaci(n de plantas. =as oport#nidades de crecimiento en elextran*ero colocar>an a nd#strias A%a%os como #n serio competidor

para las grandes empresas de bebidas gaseosas en =atinoam?rica.4entro de los pa>ses #e Dola Real "iene obser"ando se enc#entranColombia; Joli"ia y los principales pa>ses de Centro Am?rica.

&. !le"aci(n de m)rgenes tras el sinceramiento de precios de lasgaseosas.

+. =a empresa podr>a incrementar el "alor agregado de s# prod#cto conn#e"as presentaciones o con otros tipos de bebidas #e no prod#ceact#almente; como bebidas IligtL.

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ebilidadesebilidades

1. !l ni"el de preerencia del cons#midor por Dola Real es menor a s#participaci(n de mercado; siendo este s# principal problema en c#anto

a percepci(n de la marca dentro de s# pa s#s intenciones de expansi(n acia mercados de ni"eles A yJ.

$. Act#almente c#enta con cierta estacionalidad en s#s ingresos;sit#aci(n #e se espera se "ea red#cida #na "e #e alcance s#mad#re dentro del mercado mexicano #e c#enta con picos de "entasen los meses #e tradicionalmente se red#cen las "entas de bebidasgaseosas en #dam?rica.

6. acilidad de imitaci(n de sabores.

AmenazasAmenazas

La elevada competencia al interior de la industria y el #a$o valor agregado de losproductos 'acen "ue los márgenes de utilidad de las empresas del sector seanmuy reducidos% La principal amenaa para las empresa es "ue contin)e la guerrade precios%

Ingreso de nuevas #e#idas gaseosas econ-micas al mercado peruano% ado elé+ito "ue 'a tenido la marca 6ola ,eal( se 'a dado una imitaci-n de suestrategia% E+isten a lo largo del pa*s diversos em#otelladores regionales "ue

están empeando a em#otellar #e#idas gaseosas #a$o su propia marca ydistri#uyéndola en mercados minoristas%

Aumento de la in!ormalidad en el mercado de !a#ricaci-n de #e#idas gaseosas% Antela gran aceptaci-n "ue tuvo 6ola ,eal e+isten empresas in!ormales de!a#ricaci-n de #e#idas gaseosas "ue pretenden emular su é+ito presentándosecomo una amenaa latente dentro del mercado%

Incremento en los costos de producci-n y comercialiaci-n por aranceles a laimportaci-n de insumos o la imposici-n de gravámenes al producto%

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Estrategia propuesta

ara el desarrollo de la propuesta de estrategias( primero se sigue el modelo de capasde venta$a para asegurar "ue la propuesta sea dinámica( es decir( sea capa de

responder a la erosi-n de venta$a competitiva en el transcurso del tiempo% Luego( se!ormalia la propuesta agrupando las ideas producto del e$ercicio de Capas de enta$aen dos estrategias #ásicas y descri#iendo en mayor detalle los componentes%

!apas de "entajas!apas de "entajas

Capa 1%= &ituaci-n Actual

La empresa cuenta con una estrategia importante de #uena calidad a precios #a$os con

un en!o"ue a los segmentos C( y E del mercado% Esto se logra en #ase a una seriede !actores( incluyendo el no pago de royalties a los dueos de las marcas( la ausenciade estándares operativos y de producci-n impuestos por estos )ltimos( menor inversi-nen activos por su concentraci-n en envases no retorna#les y una estructuraadministrativa y comercial más es#elta por medio de la terceriaci-n de la distri#uci-n%Las presentaciones de gran litra$e tienen un me$or rendimiento econ-mico para elconsumidor "ue las presentaciones más pe"ueas de la competencia% Industrias

Aaos cuenta con amplio e+pertise en el desenvolvimiento en los segmentos demercado a los "ue se 'a en!ocado%

Capa 2%= Competencia lana presentaciones de gran litra$e

nd#strias A%a%os responde al lanamiento de presentaciones de gran litra*epor parte de la competencia introd#ciendo al mercado presentacionespe#e%as dirigidas al p


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Capa 4%= Competencia logra desarrollar una gran variedad de sa#ores

,i?ndose nd#strias A%a%os ig#alado en la cantidad de sabores #e le oreceal pnea n#e"a de prod#ctos comprendida porbebidas alco(licas preparadas para inc#rsionar en #n mercado de gran

potencial; considerando el alto cons#mo per capita de bebidas alco(licasespirit#osas #e existe en =atinoam?rica.

Capa 5%= Competencia e"uipara co#ertura nacional

Con el ob*eto de agregar "alor a s# oerta en los miles de p#ntos de "enta#e c#bre en el 'ertica de la empresade no crecer a #n tama%o en #e se con"ierta en #n riesgo a las grandesembotelladoras; limitan las posibilidades de crecimiento. nd#strias A%a%osexplota la capacidad #e a desarrollado inc#rsionando en el sector deser"icios para orecer asesor>as a empresas amiliares y pe#e%as empresas#e b#scan el crecimiento e internacionaliaci(n.

Estrategias concretasEstrategias concretas

El denominador com)n de la estrategia propuesta para Industrias Aaos es el en!o"ueen los segmentos de mercado con menor poder ad"uisitivo% En estos segmentos laelecci-n de compra se !undamenta en el precio por lo "ue es !undamental "ue seconserve la imagen de #a$o precio de sus productos y la estructura empresarial "ue'ace posi#le o!recer precios #a$os% e manera "ue los componentes de la estrategiason la reducci-n del riesgo de dependencia i> de pocos mercados por medio de lainternacionaliaci-n y ii> de un tipo de producto de !ácil imitaci-n ypoco di!erenciado respecto a otras #=#rands por medio de la diversi!icaci-n de la o!erta

de la empresa a los segmentos en "ue goa de !uerte posicionamiento%

Internacionalización

E+plotando la capacidad de Industrias Aaos de penetrar en mercados internacionalesy rápidamente ganar participaci-n( un componente de la estrategia de#e ser diversi!icar el riesgo "ue representa el mercado peruano por medio de la internacionaliaci-n%

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Los mercados en "ue se penetre de#en tener una alta composici-n de segmentos C( y E y ser mercados en "ue el consumo de #e#idas gaseosas sea #a$o con respecto alos consumos de pa*ses como Estados ?nidos y é+ico para "ue e+ista considera#lepotencial de crecimiento% La mayor parte de pa*ses de Latinoamérica cumplen con

estas caracter*sticas%

Es importante acotar "ue una caracter*stica de esta estrategia es evitar el c'o"ue!rontal con las grandes em#otelladoras lo "ue se logra escogiendocomo mercado meta los segmentos C( y E( "ue no son el mercado meta de Coca=Cola y epsi y lograr una participaci-n de mercado tal "ue no represente amenaasu!iciente a las grandes em#otelladoras como para "ue se interesen en comprar lasoperaciones de Aaos en cada pa*s% or medio de participaciones menores en variospa*ses se crear*an muc'as !uentes di!erentes de ingresos%

La penetraci-n en los di!erentes pa*ses puede 'acerse por medio de alianasestratégicas con inversionistas locales o a través de la compra de operaciones deem#otelladoras "ue ya están operando en el pa*s% Es importante #uscar un socio local"ue conoca el negocio de productos populares en el pa*s en "ue se arranca laoperaci-n%

(iversificación de la oferta de productos y servicios

1% Fiendas de conveniencia

Como se mencion- antes( una de las capacidades clave de Industrias Aaos es la de'acer llegar sus productos a los segmentos C( y E del mercado peruano sin incurrir en costos "ue eviten "ue o!reca las #e#idas a precio #a$o% or de!inici-n( estacapacidad es trans!eri#le a otras actividades%

La empresa está( entonces( en capacidad de tomar el modelo de distri#uci-n "uemane$a y emplearlo para la distri#uci-n de productos de consumo orientados a losmismos segmentos de mercado a los "ue orienta sus #e#idas% La propuesta es "ue seintegre 'acia delante y esta#leca numerosas tiendas de conveniencia en "ue seo!recan( además de sus #e#idas gaseosas( no=car#onatadas y alco'-licas( otrosproductos de consumo% &er*a una cadena de tiendas minoristas caracteriada por o!recer productos de precios #a$os%

Industrias Aaos estar*a ganando mayor control so#re sus canales de distri#uci-n ypenetraci-n en el marcado por el mane$o de )nicamente sus #e#idas% Fendr*a venta$acompetitiva so#re las .tiendas de es"uina/ al o!recer productos de consumo a menoresprecios


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2% &a#ores y presentaciones

En cuanto a los sa#ores la propuesta es "ue la empresa integre a su o!erta productos

de tipo .diet/ o .lig't/ en respuesta al creciente interés y competencia en este tipo de#e#idas% or otro lado( es aconse$a#le "ue la internacionaliaci-n incluya un aspecto deen!o"ue local en cuanto a los sa#ores "ue se o!recen en cada pa*s% Es decir( lavariedad de sa#ores "ue se o!recen de#en responder a los gustos locales%

A mediano plao( &a#or ro y 6ola ,eal de#en #uscar ocupar el posicionamiento de .la#e#ida de sa#or nacional/ "ue 'a ido de$ando paulatinamente Inca 6ola% e#ido a lapre!erencia del mercado 'acia lo nacional( esta estrategia asegurar*a a la empresasustenta#ilidad a largo plao% La clave de lograr este posicionamiento es por medio decomunicaci-n e!ectiva del aspecto nacional de la empresa y la calidad de susproductos%

&e propone además "ue Industrias Aaos ampl*e el n)mero de presentaciones de dosmaneras% or un lado incluyendo presentaciones pe"ueas desec'a#les para elsegmento escolar y por otro( las #e#idas .post=mi+/% El mercado de #e#idas post=mi+ segenerar*a en las tiendas de conveniencia y por medio de acuerdos con institucionesescolares( empresas( cines( #ares y cadenas de restaurantes%

3% e#idas alco'-licas

En el mismo sentido en "ue se ampl*a la o!erta de #e#idas gaseosas de #a$o precio ypara e+plotar el canal de las tiendas de conveniencia( Industrias Aaos de#er*apenetrar el mercado de #e#idas alco'-licas preparadas de #a$o precio dirigidas a lossegmentos C( y E%

4% &ervicios de asesor*a

Industria Aaos es una 'istoria e+itosa de crecimiento e internacionaliaci-n% Elconocimiento ganado en esta trayectoria es valioso para la empresa por"ue le 'apermitido ganar terreno de !orma gradual en mercados internacionales muy competidos%

Además( es !ácilmente mercadea#le en entornos econ-micos caracteriados por numerosos surgimientos de empresas "ue comienan !amiliarmente gracias a lainiciativa de un miem#ro emprendedor% Latinoamérica es un entorno econ-mico "uecumple con esta caracter*stica% En este sentido Aaos de#e crear una rama deservicios de asesor*a y consultor*a para pe"ueas y medianas empresas con iniciativasde crecimiento e internacionaliaci-n%

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&einvenci'n de la empresa

#endencias del entorno#endencias del entorno

!l mercado de bebidas gaseosas tanto en el 'er< como en =atinoam?rica sepresenta como #n mercado bastante competiti"o en donde las marcas localesb#scan competir con las grandes m#ltinacionales de dierentes maneras lograndoen alg#nos casos #n cierto ni"el de ?xito tal como a sido el caso de nd#striasA%a%os.

in embargo el ?xito logrado en c#anto a crecimiento en la participaci(n demercado; p#ede "erse aectado por las di"ersas tendencias y amenaas #earonta el mercado de bebidas gaseosas tanto en el 'er< como a ni"el=atinoamericano; considerando este espacio geogr)8co como el rele"ante para elan)lisis de la empresa nd#strias A%a%os.

As>; a contin#aci(n se detallan las principales tendencias #e p#eden identi8carsedentro del mercado de bebidas gaseosas al #e se enrenta la empresa.

1. !xiste #na tendencia generaliada en todos los mercados a #e solo #eden loscompetidores m)s #ertes y grandes; orm)ndose #na especie de oligopolio endonde se p#eden encontrar grandes empresas #e compiten entre s> por todo elmercado. !n caso de #e esta tendencia apli#e al mercado de bebidas gaseosas;se podr>a esperar #e de contin#ar el crecimiento en participaci(n de mercado dend#strias A%a%os; esta ser>a #na interesante alternati"a de in"ersi(n paraempresas m)s grandes. =os propietarios deben plantear como posible escenario

#no en #e se les presente la alternati"a de "ender la empresa a #naembotelladora latinoamericana importante o ormar #na aliana estrat?gica con lamisma en #e el n#e"o aliado se bene8cio de la capacidad de A%a%os deadministrar el s#ministro a s#s segmentos ob*eti"o.

2. Como #na "ariante al escenario del p#nto anterior; al representar laparticipaci(n de mercado de nd#stria A%a%os a escala latinoamericana #naamenaa para las grande embotelladoras; esta podr>a enrentarse a represaliasleg>timas e ileg>timas para contrarrestar ese crecimiento.

$. =a competencia en el negocio de bebidas gaseosas crecer) en dos ni"eles. 'or

#n lado; las empresas m#ltinacionales ganar)n participaci(n por medio dead#isiciones y alianas estrat?gicas. 'or el otro; las embotelladoras localescontin#ar)n s# desarrollo en mercados m)s pe#e%os pero 8eles al prod#ctolocal. !n "ista de esto; nd#strias A%a%os deber) de arontar dos rentes decompetencia: #no; el de la competencia de pe#e%as empresas locales y otro; elde las grandes m#ltinacionales.

6. !n el mercado per#ano; se obser"a #e el precio se est) con"irtiendo en elprincipal actor de decisi(n para optar por #na o por otra marca. =a empresa


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deber) de conser"ar la abilidad de lograr #na estr#ct#ra de costos #e lepermita orecer el prod#cto a los precios m)s ba*os del mercado y con la me*orcalidad. 4entro del segmento del mercado en #e participa nd#strias A%a%os; seobser"a #e los precios se mantendr)n relati"amente estables; lo #e atraer>a aembotelladoras locales a b#scar #na participaci(n del mercado.

&. =a imagen de las bebidas gaseosas a sido per*#dicada por est#dios #e lasnombran como #na ca#sa importante de la obesidad y las enermedadesasociadas a ella Bnited tates 4epartment o Agric#lt#re: ood; Q#trition andCons#mer er"ices. =a empresa debe tomar en c#enta este aspecto y desarrollarprod#ctos con especi8caciones #e sean m)s acordes a la creciente concienciadel c#idado de la sal#d #e existe en estos tiempos. !sto se re8ere a prod#ctoslight o con ingredientes m)s nat#rales. Como complemento; nd#strias A%a%osdebe acercarse a las asociaciones de embotelladoras para tener acceso ybene8ciarse de las campa%as inormati"as #e b#scan desmentir los est#diosmencionados.

+. '#esto #e es )cil para las embotelladoras desarrollar prod#ctos similares a losde s# competencia; cada "e en m)s di>cil dierenciar los prod#ctos as> #e lasempresas deben b#scar #na "enta*a competiti"a por medio de la dierenciaci(nen otros aspectos. Asimismo; las me*ores pr)cticas de la ind#stria son imitadaspor los competidores a tra"?s #n benchmarking estrat?gico. Ambos aspectosp#eden #ncionar a a"or o en detrimento de nd#strias A%a%os. 4e eco; laempresa a apro"ecado s# capacidad para imitar sabores y competir con lasgaseosas cola; amarilla y antas>a de mayor precio.

7. !xiste #n potencial de incremento en el cons#mo de bebidas gaseosa percapita en el )mbito latinoamericano BIJe"erage /arHets in =atin America to

2010L. A excepci(n de /?xico; los ni"eles de cons#mo per capita dentro de lospa>ses en #e opera y planea operar en el #t#ro pr(ximo nd#strias A%a%os todosson ba*os.

. na tendencia #erte en los mercados de di"ersos prod#ctos es la #e sere8ere a la prod#cci(n en armon>a con el medio ambiente. =as empresas debenb#scar or*arse la imagen de protector del medio ambiente b#scandocerti8caciones como el 3 16000.

9. e obser"a #na tendencia a considerar a las bebidas gaseosas como bieness#nt#arios y por tal moti"o aectas a imp#estos selecti"os al cons#mo. !sta

sit#aci(n se "iene dando en pa>ses como !stados nidos; /?xico y !l al"ador;sit#aci(n #e podr>a "erse incrementada a ni"el latinoamericano por la necesidadde ondos de los di"ersos gobiernos limitando la capacidad de las empresas deorecer bebidas a precios ba*os.


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$nnovación de valor$nnovación de valor

or el empleo del en!o"ue de Innovaci-n de alor se #usca tener una visualiaci-n grá!ica delos paradigmas de negocio de los grupos de competidores de Industrias Aaos y de lamisma empresa% La visualiaci-n permite encontrar los espacios de la o!erta de producto "ue

no están siendo atendidos de#idamente ya sea por no cu#rir las e+pectativas de los clienteso por o!recer caracter*sticas "ue encarecen el producto pero no aportan valor al cliente%

En primer lugar se presentan los paradigmas actuales de la industria y la empresa( y luego(el nueva paradigma de la empresa para el negocio de #e#idas% Este es"uema se repite paralas tiendas de conveniencia%

,ebidas aseosas

!sta ind#stria p#ede di"idirse dos gr#pos: #no; el de las gaseosas de prestigio

internacional y precios m)s altos c#yo ob*eti"o son los segmentos A y J y el otro;de las bebidas de menor prestigio y precio dirigidas a los segmentos de menoresrec#rsos como lo son el C; 4 y !; es decir las b-brands. !n el primer gr#po se#bican Coca Cola; anta; prite; nca Dola; Cr#s y 'epsi; mientras #e en elseg#ndo se enc#entran Dola nglesa; Jimbo; Concordia; 5riple Dola; 4on saac;iesta Cola; 'er< Cola; Dola Real; abor 3ro y 'l#s Cola.

=a clasi8caci(n por tipo de bebida y segmento ob*eti"o es preerible a laclasi8caci(n por empresas p#es alg#nas embotelladoras participan en el mercadocon ambos tipos de bebida.

aradigma actual #e#idas de prestigio y precios altos

!l paradigma de negocio #e aplica a estas bebidas se describe por #n con*#ntode elementos del prod#cto.

Elemento Lógi! !tu!l'recio 'recios altos por pago de regal>as por el #so de la marca y apego a los

est)ndares operati"os del propietario de la marca. 3rientadas asegmentos de mayor poder ad#isiti"o.

Calidad !st)ndares de calidad m#y altos. Certi8caciones 3 9000 o enprogramas de calidad propios. !st)ndares operati"os estandariados

globalmente.,ariedad depresentaciones

Amplia gama de presentaciones en en"ases retornables "idrio y '!5 ydesecables de al#minio y '!5

'resentacionesde gran litra*e

!n presentaciones asta $ litros. nasis en presentaciones de menorlitra*e Bbebidas personales asta 2 litros.

Jebidasligt o diet

Amplia oerta de bebidas con ed#lcorantes ba*os en calor>as en resp#estaa los re#erimientos de s# segmento ob*eti"o.

Elemento Lógi! !tu!lJebidas !n resp#esta al mito de #e la cae>na ca#sa adici(n; orecen bebidas


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sin cae>na libres de cae>na en alg#nos de los sabores.'resenciaregional

Red de distrib#ci(n enocada en las regiones con mayor cons#mo percapita.

4isponibilidad e pone especial ?nasis en contar siempre con prod#cto en todos losp#ntos de "enta ya #e el costo de altantes es ele"ado.

!n"ases '!5 Creciente #tiliaci(n de en"ases pl)sticas en b#sca de #na red#cci(n decostos.

Apariencia /#y b#ena apariencia >sica. !special ?nasis en el dise%o de los en"ases;incl#so adec#ados a dierentes ecas del a%o.

'restigiode marca

Nran prestigio internacional ya #e son comercialiadas alrededor de todoel m#ndo y est)n respaldadas por intensos programas de mercadeo.

'romociones 'romociones #tiliadas para reorar presencia y prestigio de marca.dentidadnacional

A excepci(n de nca Dola; estas marcas no son cons#midas por #naidenti8caci(n del cons#midor con s# origen; sino; mas bien por s#prestigio y calidad reconocida internacionalmente.

Combinaci(ncon licor

n gran porcenta*e de estas marcas son empleadas en la elaboraci(n detragos y bebidas alco(licas; siendo este #no de s#s principales #sos.

aradigma actual #=#rands

Elemento Lógica actual'recio 'recios ba*os con #na estr#ct#ra de costos esbelta. !nocadas enocados

a los segmentos de menor poder ad#isiti"o.Calidad Ja*os o inexistentes est)ndares de calidad.,ariedad de'resentaciones

Qo c#entan con #na gran "ariedad de presentaciones. 'rincipalmentedisponibles en grandes tama%os en en"ases pl)sticos desecables.


'rincipales presentaciones son de gran litra*e para red#cir el costo por#nidad de "ol#men.

Jebidasligt o diet

Qo ay potencial para bebidas sin d#lce en los segmentos ob*eti"o. Qo seorecen bebidas de este tipo.

Jebidas

sin cae>na

Qo ay potencial para bebidas sin cae>na en los segmentos ob*eti"o. Qo

se orecen bebidas de este tipo.'resenciaregional

'resencia en las regiones con abitantes con rec#rsos limitados. Sonapop#losas del norte o s#r del 'er


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aradigma actual Industrias Aaos

!l paradigma act#al del negocio de nd#strias A%a%os se res#me en los sig#ientesaspectos.

Elemento Lógi! !tu!l'recio !no#e al mercado de precios ba*os.Calidad J#sca dierenciaci(n por medio de la calidad.,ariedad de'resentaciones

Casi excl#si"amente presentaciones de tama%o amiliar en en"asesdesecables.


egmento pre8ere bebidas de gran litra*e por ser m)s IrendidorasL #eotros tama%os.

Jebidasligt o diet

Jebida sin d#lce no agrega "alor. Cons#midores de los segmentosob*eti"o no tienen preerencia por bebidas diet?ticas. Qo se orecenbebidas de este tipo.

Jebidassin cae>na

Jebida sin cae>na no agrega "alor. Cons#midores de los segmentosob*eti"o no tienen preerencia por bebidas sin cae>na. Qo se orecenbebidas de este tipo.

'resenciaregional

Centrada en las onas con escasa presencia de las marcas de las grandesembotelladoras. !n con*#nto; estas onas representan b#ena porci(n delterritorio pero no del cons#mo.

4isponibilidad !scasa. Comercialiados por detallistas sin los rec#rsos necesarios paraconser"ar #n in"entario #e elimine las "entas p?rdidas por altantes.

!n"ases '!5 so excl#si"o de estos en"ases. /edio para red#cir costos y acilitar eltransporte del prod#cto.

Apariencia Apariencia no agrega "alor al cons#midor. e da poca importancia a laapariencia del prod#cto.

'restigiode marca

=imitado a pesar de #e Dola Real es la tercera marca de m)s "entas./ercado ob*eti"o no "alora el prestigio; solo el precio.

'romociones 'romociones *#egan #n papel importante en la atracci(n decons#midores.

dentidad

Qacional

e tiene identidad en las regiones donde se an originado las marcas o

donde son m)s com#nes. dentidad nacional ba*a debido a la limitadapresencia a ni"el nacional.Combinaci(ncon licor

abores Cola y =im(n son combinables con licor; no as> los sabores deantas>a y la gaseosa Amarilla.

!n concl#si(n; la empresa tiene presente la importancia del precio en el momentode la decisi(n de compra del prod#cto por lo #e b#sca dierenciarse por mediode la calidad de s# prod#cto.

=as c#r"as de "alor del gr)8co m#estran lo #e se a presentado asta aora.


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Juevo paradigma Industrias Aaos

Elemento Nue"! lógi!'recio 'recio ba*o reorado por otros elementos #e den "alor al cliente.Calidad 4ierenciarse en t?rminos de calidad para inP#ir en la decisi(n de compra,ariedad de'resentaciones

4entro de este segmento se p#ede atacar otro tipo de mercado como loes el inantil yMo escolar; el c#al es intensi"o en en"ases pe#e%os.


5ama%os amiliares y tama%o pe#e%o B200ml para el segmento inantily escolar.

Jebidasligt o diet

4isponibilidad de bebidas con ed#lcorante dierente a la sacarosa y el *arabe de ma> de alta r#ctosa para agregar "alor al prod#cto

Jebidassin cae>na

4isponibilidad de bebidas libre de cae>na para agregar "alor al prod#cto

'resenciaregional

!xpansi(n a las regiones de demanda insatiseca por precio odisponibilidad

4isponibilidad Ac#erdos de consignaci(n con detallistas para incrementar disponibilidad

de bebidas!n"ases '!5 '!5 es material adec#ado para presentaciones de gran litra*eApariencia =a apariencia es #na erramienta eecti"a de atracci(n de "entas; #n

atracti"o dise%o del prod#cto genera #n incremento en "entas.'restigiode marca

J#sca incrementar el prestigio de marca a tra"?s de p#blicidad con?nasis en la dierenciaci(n por calidad y en promociones.

'romociones =as promociones son #n actor importante de promoci(n de "entas. Ttilpara IamarrarL al cliente con el prod#cto.

dentidadQacional

Reconocida como la marca nacional inicialmente en los segmentos C; 4 y!

Combinaci(ncon licor

=anamiento de bebidas alco(licas preparadas

La curva de valor correspondiente al nuevo paradigma se presenta a#a$o $unto a las curvasantes mostradas%

Crvas de valor de los paradigmas actales

Elementos del prodcto

C a l i ! i c a c i o n

r e l a t i v a

Ca ras y pr es tigio sa s #= #ran ds A a os


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Industrias Aaos rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un espacio intermedioentre las marcas caras y prestigiosas y las #=#rands% &e di!erencia de las #=#rands por lacalidad del producto( el prestigio de la marca y el posicionamiento como una marca nacional

y se di!erencia de las #e#idas caras con un menor precio y un n)mero limitado depresentaciones con én!asis en los tamaos !amiliares%

Tiendas de conveniencia

Las tiendas de conveniencia de Industrias Aaos entran a competir directamente con lastiendas( pulper*as o #odegas .de es"uina/% La estrategia de competencia se #asa en romper con el paradigma de negocio e+istente para estas tiendas%

aradigma actual

Elemento Lógica actual'rod#ctos deprimeranecesidad

'rod#ctos incl#idos en la canasta b)sica amiliar.

'rod#ctosde calidad

Qo se orece respaldo a la calidad de los prod#ctos "endidos.

'recios *#stos 'recios m)s ele"ados #e los s#permercados por compras en pe#e%os"ola alos clientes 5rato personaliado y amiliar. /ecla de prod#ctos no necesariamenteresponde a re#erimientos del cliente.er"iciosadicionales

Jinguno% orarios limitados%

er"icio r)pido !mpleado acerca a cada cliente la mercader>a #e se desea comprar

Juevo paradigma tiendas de conveniencia de Industrias Aaos

Crvas de valor de los paradigmas actales " el nevo paradigma de Indstria A#a#os



r e l a t i v a

Caras y prestigiosas #=#rands Aaos Juevo par adigma = Aaos


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Elemento Nue"! lógi!'rod#ctos deprimeranecesidad

e centra en prod#ctos de primera necesidad incl#idos en la canastab)sica amiliar. !stos prod#ctos sir"en de ganco para atraer clientes #epr#eben las bebidas.

'rod#ctosde calidad

Re#era imagen de calidad de las bebidas comercialiando como atraer a#el segmento del mercado #e b#sca #naopci(n de comida r)pida y econ(mica.

Cercan>a alos clientes

,enta directa en tiendas de con"eniencia estreca relaci(n concons#midores. e gana retroalimentaci(n para orientar constantementela estrategia de marHeting de las marcas sega.

er"icio r)pido 4ise%o y estr#ct#ra de a#toser"icio red#ce tiempo re#erido por el cliente

en la compra y empleados necesarios para s# atenci(n.

Las tiendas de conveniencia de Industrias Aaos integran el concepto de precios $ustos ygarant*a de calidad de un supermercado o mercado con la conveniencia de muc'asinstalaciones con 'orarios e+tendidos corridos%

Crvas de valor de los paradigmas actales " el nevo paradigma de Indstria A#a#os

roductos deprimera necesidad

roductos decalidad

recios $ustos enta de comidacorrida

Cercania a losclientes

&erviciosadicionales

&ervicio rapido



r e l a t i v a

aradigma actual Juevo paradigma = Aaos


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ise%o $dealizadoise%o $dealizado

&e sigue el modelo de diseo idealiado propuesto por ,ussell L% AcHo!! en Creating theCorporate #uture para crear una visi-n idealiada de Industrias Aaos% En primerainstancia( se desarrolla un modelo sin restricciones y luego se acota con las tres propiedades

re"ueridas para lograr( no un sistema ideal( sino un sistema "ue persiga los ideales "ue sepretenden un sistema con el cual se reemplaar*a el sistema actual si esto pudiera 'acerse%

Selección de la misión

La misi-n "ue se presenta tiene el o#$etivo de 'acer e+pl*citos los ideales a los "ue Industria Aaos se dedicará%

.&er la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector deproductos de consumo de mayor é+ito a nivel latinoamericano con un

destacado posicionamiento en sectores masivos a través de un producto de#a$o costo y de e+celente calidad%/

Propiedades del dise-o idealizado

Las propiedades "ue se listan son el resultado de una sesi-n de tormenta de ideas yconsenso respecto a las caracter*sticas "ue la empresa ideal de#e tener para "ue seacompetitiva y responden a las estrategias propuestas en la &ecci-n III% &e listanorganiadas #a$o varios di!erentes enca#eados para asegurarse de a#arcar todos losaspectos del negocio%

1% El negocio% MNué tipos de productos o servicios de#erá proveer la empresaO MNuécaracter*sticas especiales de#en tenerO

La gama de productos producidos por Industrias Aaos incluye las #e#idas gaseosas"ue producen actualmente en las categor*as Cola( Amarilla y antas*a% Las marcas demayor volumen e+isten en versi-n light y 'ay !uerte componente de regionalismo delos sa#ores acorde a la localidad% Las presentaciones e+istentes van desde tamaospe"ueos para el p)#lico escolar 'asta tamaos !amiliares% Fam#ién se producen#e#idas alco'-licas preparadas( por e$emplo( ron con cola y aguardiente con cola%Fodos los productos están dirigidos a los segmentos con capacidad de compralimitada%En cuanto a servicios( la empresa provee servicios de consultor*a para empresaspe"ueas en crecimiento e internacionaliaci-n%La empresa cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los mismossegmentos de mercado a los "ue dirige sus productos% Las tiendas no solo vendensus productos sino tam#ién una amplia gama de productos de primera necesidad%

2. =os mercados y el mercadeo. U4(nde; c(mo; #i?n y en #? t?rminos deben"enderse los prod#ctos o ser"iciosV UW#? pol>ticas de precios deben aplicarV


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El mercado en que la empresa se desarrolla es el mercado

Latinoamericano. Actualmente ya participa en Perú (lugar de origen),

México, Ecuador y Venezuela y se expande a Colombia, Chile y Brasil en

primer instancia y gradualmente al resto de latinoamerica.

Industrias Añaños continuará su posicionamiento en los sectores de bajos

recursos, sector en donde cuenta con un fuerte posicionamiento.Los productos de Industrias Añaños serán comercializados a través de los

canales regulares y/o tradicionales de venta a donde llegarán a través de

los distribuidores particulares con los que están estratégicamente

relacionados. Asimismo Industrias Añaños llegará a sus clientes a través

de su cadena de tiendas de conveniencia lo que le permitirá generar una

mayor red de puntos de venta a nivel nacional.

La política de precios que utiliza Industrias Añaños continuará siendo la

de brindar a sus clientes productos de buena calidad a bajos precios,

precios que se logran por factores como su bajo costo de distribución, su no

dependencia de royaltys o franquicias al poseer su marca propia, entre

otros factores explicados anteriormente.

3% istri#uci-n% MC-mo de#en distri#uirse los productos de la empresa desde el lugar deproducci-n 'asta el intermediario y los clientes !inalesO

La empresa deberá realizar la distribución de sus productos mediante la

tercerización. Esta organización de las redes de distribución permite llegar

a múltiples puntos de venta del mercado objetivo (segmentos C, D y E) sin

una inversión en activos con lo cual se logra una estructura de costos que

permite utilidad aún vendiendo el producto a bajo precio.

n actor importante es #e la empresa debe estar en constante monitoreodel crecimiento de s# mercado a 8n de realiar modi8caciones en laoni8caci(n de s# red de distrib#ci(n y as> acer m)s e8ciente ladistrib#ci(n de s#s prod#ctos. !sta oni8caci(n debe realiarse c#idando de#e no se traslapen las onas c#biertas por los distrib#idores para e"itarconPictos #e per*#di#en la estabilidad de este canal de distrib#ci(n.=a red de distrib#ci(n esta comp#esta de pe#e%os microempresarios #econ s#s propios "e>c#los se encargan de retirar el prod#cto de los

almacenes de la empresa y lle"arlos a los dierentes p#ntos de "enta deac#erdo a la oni8cacion estip#lada. i bien; la estrategia de la empresa noes encargarse de la distrib#ci(n de s# prod#cto; si tiene #e aseg#rarse #elos integrantes de s# red de distrib#ci(n brinden #n ser"icio de calidad ye8ciente a 8n de no crear descontento y malestar en s#s p#ntos de "enta.!sta misma red de distrib#ci(n se encarga de abastecer de prod#ctos a lastiendas de con"eniencia; con lo c#al se e"ita inc#rrir en mayores costos dedistrib#ci(n y transporte. =a empresa concentra todas s#s compras de


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mercader>a en s#s almacenes desde donde; al ig#al #e s#s bebidasgaseosas; se distrib#yen a s# cadena de tiendas de con"eniencia.

4% &ervicios del producto% MC-mo( "uién y ad-nde de#e dársele servicio a los productosOMNué arreglos de#en 'acerse para las devoluciones( cam#ios( recuperaci-n o disposici-nO

Con el ob*eti"o de mantener ni"eles adec#ados de atenci(n al cliente; la

empresa implementa b#ones electr(nicos as> como call centers dondetanto el minorista como el cliente 8nal p#eden realiar pedidos y acerllegar s#gerencias yMo #e*as tanto del prod#cto como del ser"icio brindado.!sto permite a la empresa estar al tanto de la e8ciencia de s# cadena dedistrib#ci(n as> como de la calidad y de c(mo esta siendo percibido s#prod#cto. Con esta inormaci(n la empresa p#ede realiar lasmodi8caciones necesarias en el momento oport#no en a#ellos p#ntos #eest?n per*#dicando el desarrollo de s# prod#cto.Adicionalmente; en las tiendas de con"eniencia se p#ede recibir y procesarlos pagos de di"ersos ser"icios como son la electricidad; ag#a; tel?onoentre otros. =o c#al ay#da a captar mayor na debe #sarseV UW#? tanta integraci(n "ertical debe existirVLos productos deben ser producidos por personal de la propia empresa los

cuales cuentan con una alta preparación especializada en la elaboración y

desarrollo de todo tipo de bebidas gaseosas así como personal técnico

especializado en el manejo y mantenimiento de la maquinaria y equipos.

Se debe asegurar que las plantas se encuentren ubicadas estratégicamente

a fin de lograr eficiencias tanto en la distribución de sus productos como

en el manejo de insumos a fin de mantener una estructura de costos

esbelta.

Adicionalmente, se debe estar en continua renovación de maquinaria, a fin

de mantenerse a la vanguardia de los últimos desarrollos tecnológicos en

la elaboración de bebidas gaseosas. Es importante mencionar,especialmente en este punto, que la producción deberá de cumplir con

estándares de calidad y de protección al medio ambiente como los son el

ISO 9000 y 14000.

En cuanto a las tiendas de conveniencia, la empresa realiza compras a sus

proveedores en grandes volúmenes a fin de poder obtener descuentos con lo

cual podrá llegar a su mercado objetivo con productos mas baratos que los


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ofrecidos por el resto de las pequeñas tiendas independientes que no tienen

acceso a estos beneficios.

7% &ervicios de soporte% MNué servicios de soporte de#en proveerse internamente ye+ternamenteO MLas unidades "ue usan los servicios internos de#en pagar por ellosO

Dado que se busca conservar costos bajos en la empresa para poder

competir por costo, la organización debe contar con una plana pequeña de

empleados, quienes deben ser especialistas, las personas idóneas para

generar valor a la empresa.

Las funciones de apoyo, tales como recursos humanos, contabilidad,

limpieza y seguridad deben ser subcontratadas para no cargar con costos

fijos innecesarios. Así mismo, a la función de distribución se le considera

como un servicio de soporte. Por medio de la subcontratación se puede

penetrar en los nuevos mercados en un menor plazo de tiempo sin incurrir

en una fuerte inversión. Para subcontratar los servicios de soporte se debe hacer una profunda

evaluación de las alternativas existentes en los mercados, de modo que se

pueda optar por opciones adecuadas y eficientes para el desarrollo de la

empresa.

7. 3rganiaci(n y administraci(n. UC(mo debe estar organiada la empresaVUC(mo se mide el rendimiento de las #nidadesV UW#? a#toridad y responsabilidaddebe otorgarse a cada ni"el gerencialV UW#? tipo de rec#rsos controla el gerente acada ni"elV

La organización debe tener la menor plana posible, como se explica en el punto anterior, las actividades de soporte deben ser subcontratadas para

reducir los costos fijos. Sin embargo, los miembros de la organización

deben ser seleccionados de manera tal que sean idóneos para las funciones

que desempeñen, deben generar valor para la empresa. Se debe optar por

un enfoque hacia el mercado, brindando a los consumidores objetivos

(segmentos C, D y E), productos adecuados a sus capacidades de pago,

necesidades, gustos y preferencias. Se debe medir constantemente que los

productos ofrecidos concuerden con los esperados por el mercado.

Al ser una empresa familiar, los directores de cada región puede ser un

miembro de la familia, sin embargo los expertos en las funciones claves,

como producción y mercadotecnia deben ser contratados como

mencionamos anteriormente. Estructuralmente la organización deberá

seguir un modelo híbrido de agrupamiento estratégico. En un plano, está

organizada por área geográfica ya sea por país o por región del país de

acuerdo al tamaño y variabilidad dentro del mercado que atiende con el


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propósito de adecuar la oferta de servicios y productos a las

particularidades del cliente. Dentro de cada área geográfica hay un

agrupamiento por producto, específicamente, bebidas carbonatadas,

bebidas alcohólicas y tiendas de servicio. En el plano corporativo, existen

también grupos especializados por actividad que sirven a todas las

operaciones, por ejemplo, durante el arranque, lanzamiento de productos,reclutamiento, implementación de sistemas de información, etc. Uno de los

grupos especializados es el responsable de la administración del

conocimiento de la corporación.

La empresa debe tener una cultura orientada a la evaluación del personal

según el cumplimiento de objetivos, el personal debe desempeñarse de tal

forma que se logren o se superen las metas fijadas y deben estar consientes

desde su incorporación a la empresa de que de no cumplir con los objetivos

cierto numero de veces, deben retirarse de la empresa, se busca formar

equipos de trabajo lideres, ágiles y eficientes para competir con las

empresas locales existentes.

Cada grupo de trabajo debe contar con la capacidad de tomar sus propias

decisiones, de este modo tiene total responsabilidad por los resultados

obtenidos.

. 'ersonal. UW#? pol>ticas y pr)cticas deben aplicarse al recl#tamiento;contrataci(n; orientaci(n; compensaci(n e incenti"os; bene8cios; promociones;desarrollo de carrera; *#bilaci(n del personalV

El personal contratado por Industrias Añaños debe de ser el mascapacitado posible con una visión clara sobre el futuro del sector y con un

conocimiento claro de las políticas y objetivos de la empresa.

El proceso de reclutamiento deberá de estar dividido en tres clases: 1)

reclutamiento de personal para desarrollarlo en la empresa, 2) ejecutivos

con conocimiento del mercado y con una mentalidad de lideres y 3)

gerentes exitosos en sectores de consumo masivo y de bajos recursos que

puedan proveer a la empresa de una visión revolucionaria en cuanto a la

dirección que debe de tomar el negocio.

La empresa brinda a sus ejecutivos jóvenes posibilidades de desarrollo

interesantes en el tema de internacionalización, brindándoles la

oportunidad de desarrollarse en diferentes mercados que abarcan una

serie de países tales como México, Venezuela, ecuador y Perú, esperando en

el mediano plazo incrementar esta oferta de desarrollo laboral

internacional.


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9. inanas. UC(mo deben 8nanciarse las in"ersiones y acti"idades corporati"asVUW#? pol>ticas deben aplicarse al otorgamiento de de#da y cr?ditoV UW#?mediciones de rendimiento 8nanciero deben emplearseV Para financiar el crecimiento e internacionalización, Industrias Añaños

puede volverse pública, es decir, vender acciones en el mercado u otorgar

acciones a sus ejecutivos como incentivo y/o realizar alianzas estratégicas

con inversionistas locales en los países donde tengan previsto incursionar.

En el sistema financiero la empresa debe lograr reestructurar su deuda de

corto plazo a largo plazo en busca de mejorar la tasa de intereses y

mantener líneas de crédito auto liquidables.

Conservar finanzas sanas evaluando cuidadosamente las solicitudes de

crédito por parte de los distribuidores y clientes. Un rasgo característico de

los segmentos objetivo de los productos de Añaños es que manejan

principalmente efectivo.


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10. 'ropietarios. UW#i?n debe ser d#e%o de la empresaV UW#? tipo de *#ntadirecti"a debe tener la empresaV UW#? responsabilidades debe tenerV UC(modebe operarVConservar el control familiar de la empresa para garantizar que se

persiguen los objetivos de los fundadores. La internacionalización obliga a

la participación de otros inversionistas pero la familia fundadora

mantiene la participación mayoritaria de los negocios.

Desde el centro corporativo, manejado por la familia Añaños, se dictan las

líneas estratégicas para todas las operaciones. Las juntas directivas de

cada país deciden sobre aspectos tácticos y operativos.

11. /edio Ambiente. UW#? responsabilidades debe as#mir la empresa en c#anto as# entorno social y >sicoV UC(mo debe relacionarse la empresa con los dierentesni"eles de gobierno y los gr#pos de inter?s rele"antesVTiene certificación en términos ambientales, como ISO 14000. Se

reponsabiliza del ciclo de vida completo del producto, promoviendo y participando como concentrador en programas de recolección de envases

de PET para buscar una disposición adecuada del desperdicio.

En acuerdos con escuelas, se patrocinan actividades e instalaciones

deportivas, familiares y recreativas a cambio de exclusividad en la venta

de bebidas dentro del plantel.

Se tienen relaciones favorables con las autoridades. En particular, con la

autoridad fiscal se tiene una buena imagen.

(ise-o detallado

En esta sección se aborda lo que la organización debe hacer para tener las

propiedades del diseño recién descrito. Se sigue el esquema y orden de

subtítulos de la sección anterior para asegurar la congruencia y facilitar la

lectura.

1% El negocio%

• Esta#lecer y consolidar relaciones con proveedores de edulcorante para #e#idas light %• Esta#lecer y consolidar relaciones con proveedores de licor para la ela#oraci-n de

#e#idas alco'-licas preparadas%

• esarrollar la unidad de negocios "ue prestará el servicio de consultor*a encrecimiento e internacionaliaci-n contratando para el principal puesto administrativouna persona con e+periencia en servicios de consultor*a y esta#leciendo unmecanismo para la administraci-n del conocimiento ganado en Aaos%


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• esarrollar la unidad de negocio de tiendas de conveniencia contratando en para elpuesto e$ecutivo superior una persona con e+periencia en negocio de supermercadosyKo tiendas de autoservicio% Es !undamental "ue se desarrollen los proveedores de losproductos "ue se surtan en la tienda%

2. =os mercados y el mercadeo.•

acer #na e"al#aci(n pro#nda de los mercados de =atinoam?rica paradeterminar el potencial de cada #no y establecer #na prioriaci(n.

3% istri#uci-n%

• Consolidar la relaci-n con los distri#uidores su#contratados por medio de la creaci-nde lealtad e incentivos%

• esarrollar sistemas de in!ormaci-n para la coordinaci-n del dispatching y routing para una administraci-n más e!iciente de la distri#uci-n y el control y supervisi-n delas actividades de los contratistas%

4% &ervicios del producto%

• esarrollar sistemas de in!ormaci-n para el mane$o de la e+periencia del cliente colocaci-n y seguimiento de -rdenes para clientes !inales y administradoresde las tiendas de conveniencia y captaci-n de retroalimentaci-n%

• Esta#lecer relaciones con las empresas u organiaciones cuyos pagos podránrealiarse en las tiendas de conveniencia%

&. 'rod#cci(n.• A8liaci(n a asociaciones del r#bro para tener acceso a inormaci(n propia

de la ind#stria: e#ipo; cadena de s#ministro; distrib#ci(n; tendencias.• 4esarrollo de #n programa de calidad con "ista a #na certi8caci(n 3.

7% &ervicios de soporte%

• esarrollar sistemas de in!ormaci-n para el surtido de las tiendas a partir de datosoriginados en el punto de venta%

• Consolidar las relaciones con los proveedores de los servicios de soporte recursos'umanos( conta#ilidad( limpiea y seguridad%

7. 3rganiaci(n y administraci(n.• 4e8nir claramente las #nciones cla"e no delegables #e deben

desempe%arse por empleados de la empresa.• 4esarrollar #na c#lt#ra de traba*o en e#ipos a#todirigidos parar proyectos

de desarrollo de calidad; medio ambiente; internacionaliaci(n; desarrollode sabores; in"estigaci(n de mercados; etc.

. 'ersonal.• ormaliar el sistema de promoci(n de p#estos por tiempo de ser"icio

dentro de la empresa y de compensaci(n por logros.

9. inanas.


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• ormaliar el sistema de opciones de acciones para los e*ec#ti"os.

10. 'ropietarios.• J#scar aliados estrat?gicos en los pa>ses donde se pretende ingresar.

11. /edio Ambiente.

• 4esarrollar el e#ipo de implementaci(n de 3 16000 a contin#aci(n dellogro de la certi8caci(n 3 9000.• !stablecer relaciones con compradores de '!5 para #so como comb#stible

alternati"o o para recicla*e.• ormaliar relaciones de excl#si"idad con esc#elas e instit#ciones

ed#cati"as.• 4esarrollar #n programa de lobying con las a#toridades g#bernamentales;

en partic#lar 8scales.

)estricción del dise-o

Por medio de la restricción del diseño idealizado en tres niveles se busca

ajustarlo de manera de asegurar que no escapa a la realidad del entorno que

la envuelve y sobre el que tiene injerencia. Este ejercicio, por un lado

confirma lo que debe hacer la organización para lograr un estado ideal en

términos de competencias clave y estrategias y por otro, “protege” al

estratega de hacer una propuesta no realista y por lo tanto de difícil difusión

y aceptación.

1. Factibilidad tecnológica.

Este requerimiento se refiere a que el diseño no incorpore ninguna

tecnología que actualmente sea imposible de utilizar, como es el caso con el

diseño que se ha planteado. De hecho, los aspectos tecnológicos del diseño

idealizado solamente contemplan tecnología de información existente para

el control del ruteo y despacho, la administración de la relación con el

cliente y el manejo del conocimiento (KM).

2. Viabilidad operativa.

El sistema propuesto sería capaz de sobrevivir si se trajese a existencia

pues se ha cuidado de considerar las incertidumbres del entorno y

acciones de la competencia que pudieran amenazar la propuesta y se han

incluido acciones que respondan al riesgo que las condiciones cambiantes

imponen. El quid del diseño propuesto es diversificar el riesgo asociado a


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la permanencia en la industria de bebidas gaseosas únicamente por lo que

se considera que es económicamente sustentable.

3. Capaz de rápido aprendizaje y adaptación

Uno de los aspectos que pretende mejorar el diseño idealizado respecto a la

gestión actual de Industrias Añaños es la de lograr mayor control sobre las funciones de distribución del producto, esto con el propósito de evaluar las

decisiones tomadas. Por otro lado, el desarrollo de equipos de trabajo

autodirigidos para proyectos especiales, incluido el proyecto de

implementación del nuevo modelo de negocios, da a la organización un

mecanismo de resolución para los asuntos que surjan durante la operación

diaria.

Capacidades clave de la empresa idealizada

A raíz del listado comprendido en el Diseño Detallado, es evidente que

Industrias Añaños debe desarrollar ciertas competencias clave en

complemento a las actuales para ser la empresa ideal. Dichas competencias

se describen abajo.

1. Trabajo en equipos autodirigidos

Los equipos serán asignados a los proyectos especiales y estarán formados

por empleados de varias funciones. Tendrán a cargo la formulación y

lanzamiento de proyectos de internacionalización, certificaciones de

calidad, certificación medioambiental, tecnología de información, entre

otros.

2. Administración del conocimiento

Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y divulgar el

conocimiento adquirido al incursionar en los mercados internacionales y

de las actividades diarias de distribución, ventas, relaciones con losgrupos de interés.


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An"lisis de escenarios

efinición de los escenariosefinición de los escenarios

Los escenarios del !uturo( "ue se conci#en conceptualmente con el prop-sito de e+terioriar y estructurar una visi-n de la arena competitiva en "ue la empresa se u#icará( se limitanprimero en términos temporales( geográ!icos y del negocio%

'lcances

El marco de tiempo en "ue se u#ican los escenarios presentados es en el mediano plao


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En la construcci-n de los escenarios( conceptualmente( se supone "ue tanto el nivel deconsumo como la apertura comercial se dar*an simultáneamente en todos los mercados% &inem#argo( en su aplicaci-n para la toma de decisiones( es claro "ue el modelo de#econsiderar el mercado puntual so#re el cual se pretende decidir%

Alto consumo

$% Mndo Cola &% Segro en casa

ercadointernacionala#ierto

. ntensa competencia

. Qo proteccionismo

. Alianas estrat?gicas

. Alto poder ad#isiti"o

. 'recios a"orables

. J#ena imagen

. 'oca competencia

. !xplotaci(n de nicos

. Alto poder ad#isiti"o

. 'recios a"orables

. J#ena imagenercado

internacionalcerrado

'% El desa!(o )% *olviendo al pasado. Competencia media. Qo proteccionismo. Ja*o poder ad#isiti"o. 'recios desa"orables. /ala imagen

. 'oca competencia

. Col#si(n

. Ja*o poder ad#isiti"o

. 'recios desa"orables

. /ala imagen

a$o consumo

olviendo al pasado

Es el escenario caracter*stico de los pa*ses latinoamericanos entre los aos 50 y 90 del sigloPP en donde 'ay pro'i#ici-n a las importaciones con el o#$eto de proteger la industria local

pero sin un programa nacional de desarrollo "ue capacite a la po#laci-n para ser técnicamente

Analisis Industrias Ananos Kola Real

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