Alfonso Bastias UDP
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Seminario
Mejorando la Rentabilidad de Proyectos y Contratos
de Construccin con Earned Value Management
8 de enero de 2014
Fundamentos y beneficios de EVM para el seguimiento
y control de proyectos y contratos
www.cdt.cl
Alfonso Bastas
Director Escuela de Ingeniera en Obras Civiles, Facultad de Ingeniera de
la Universidad Diego Portales
59 pginas
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Escuela de Ingeniera en Obras CivilesUniversidad Diego Portales
FUNDAMENTOS Y BENEFICIOS DEEARNED VALUE MANAGEMENT
PARA EL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS Y
CONTRATOS
Alfonso Bastas L., Ph.D.
Director Escuela de Obras CivilesUniversidad Diego Portales
Enero 2014
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Tiempos Remotos
Megaconstruccin bajo un encargado(Master Planning)
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Tiempos Modernos
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PlanMaestro
Terreno
Esto se debe a que el Plan Maestrono considera todas las variables delterreno, ya que que se planificaconsiderando supuestos con una altogrado de incertidumbre.
Algunas de las variables no consideradasson:Disponibilidad de stock de los proveedoresIndefinicin de diseos y requerimientos
Problemas de disponibilidad de Mano deObraProblemas administrativosRendimientos mal estudiados
Por qu se atrasan los Proyectos?
Esto impide el desarrollo normal delos trabajos y provoca constantesinterrupciones, afectando laproductividad de las actividades y
el cumplimiento de plazos
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Por qu se retrasan las obras?
Usualmente la planificacin no considera Disponibilidad de existencias de proveedores
Indefinicin de diseos y requerimientos
Problemas de disponibilidad mano de obra
Rendimientos mal estimados
Etc.
No se realiza un adecuado seguimiento y controlque permita tomar medidas correctivas oportunas
Se producen quiebres en el flujo de trabajo
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Que es EVM?
Tecnica analitica para Gestionar de Proyectosbasado en indicadores de relevancia Alcance
Plazo
Costo
Permite anticipar plazo y costo de ejecucin enproyectos en funcin de antecedentes
preliminares.
Compara lo que se ha recibido o producido con loque hay invertido
6
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Historia del ENV
Nace en 1962 como complemento del PERT/COST
(proyectos balisticos militares)
1967 se crea el nucleo C/SCSC Cost/ScheduleControl System Criteria (35 criterios)
1998 primera norma bajo la designacin ANSI/EIA-
748 (32 reglas/Criterios)
1 de Marzo 2013, se modifica a la norma ANSI/EIA
748-C 7
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MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE YEL RIESGO EN LA PLANIFICACIN
Mtodo PERT
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Tcnicas de Planificacin
Henry Gantt(1917). Mtodo grafico de actividadesy duracin, conocida como carta Gantt, o cartade barras.
Morgan Walker(1956). Mtodo del Camino Critico(CPMCritical Path Method). Este es un mtodoracional para describir un proyecto en uncomputador.
Programa POLARIS (1957). Mtodo para complejosprogramas, denominado PERT(Progam Evaluationand Review Technique)
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Actitud Frente al Riesgo
10
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El sistema PERT:tres estimaciones
Duracin optimista: aquella duracin que slopodra ser mejorada una de cada veinte veces si laactividad pudiera realizarse en forma repetida bajolas mismas condiciones (to).
Duracin pesimista: aquella duracin que slopodra ser excedida una de cada veinte veces si laactividad pudiera realizarse en forma repetida bajolas mismas condiciones (tp).
Duracin ms probable: aquella duracin que tienems posibilidades de ocurrir que cualquier otro valor(tm).
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El sistema PERT:tres estimaciones
tm tpto te
te =to + 4tm + tp
6
st =tp - to
3,2
Duracin
actual = t
Funcin densidad
de probabilidad
5%5%
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El sistema PERT:tres estimaciones
Estas estimaciones estn basadas en unaaproximacin de la distribucin Beta. Las razones
para su eleccin fueron: Es una distribucin unimodal. Sus extremos son finitos y no negativos.
No es necesariamente simtrica.
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Teorema del lmite central
Suponga que m tareas independientes se debenrealizar en una secuencia tal como el camino crtico deuna malla. Sean t1, t2, ... , tmlos tiempos requeridos en larealidad para cumplir estas tareas. Cada uno de estostiempos son variables aleatorias con media verdadera
te1, te2, ... , temy varianzas verdaderas Vt1, Vt2, ... , Vtmyestos tiempos reales son desconocidos hasta que serealicen las tareas.
El tiempo total T ser entonces:
T = t1+ t2+ .... + tm, siendo T una variable aleatoria tambin.El teorema del lmite central establece que si m es grande (>5) la distribucin de T es aproximadamente normal conmedia E y varianza VT.
E = te1+ te2+ ... + temy VT= Vt1+ Vt2+ ... + Vtm
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Distribucin de la duracin
ET D
P(T
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Tabla de Probabilidades (Normal Estndar)
Z 0 Z 0
0.0 0.5000 -3.0 0.0013
0.1 0.5398 -2.9 0.0019
0.2 0.5793 -2.8 0.0026
0.3 0.6179 -2.7 0.0035
0.4 0.6554 -2.6 0.0047
0.5 0.6915 -2.5 0.00620.6 0.7257 -2.4 0.0082
0.7 0.7580 -2.3 0.0107
0.8 0.7881 -2.2 0.0139
0.9 0.8159 -2.1 0.0179
1.0 0.8413 -2.0 0.0228
1.1 0.8643 -1.9 0.0287
1.2 0.8849 -1.8 0.0359
1.3 0.9032 -1.7 0.04461.4 0.9192 -1.6 0.0548
1.5 0.9332 -1.5 0.0668
1.6 0.9452 -1.4 0.0808
1.7 0.9554 -1.3 0.0968
1.8 0.9641 -1.2 0.1151
1.9 0.9713 -1.1 0.1357
2.0 0.9772 -1.0 0.1587
2.1 0.9821 -0.9 0.18412.2 0.9861 -0.8 0.2119
2.3 0.9893 -0.7 0.2420
2.4 0.9918 -0.6 0.2743
2.5 0.9938 -0.5 0.3085
2.6 0.9953 -0.4 0.3446
2.7 0.9965 -0.3 0.3821
2.8 0.9974 -0.2 0.4207
2.9 0.9981 -0.1 0.46023.0 0.9987 -0.0 0.5000
Tabla de
Probabilidades
Normal
Estndar
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Caso - Determinstico
Actividad Duracin Predecesor
1 2 -
2 4 1
3 3 2
4 2 1
5 4 4
6 3 3 y 5
Estimar la duracin de un proyecto
que tiene 6 actividades con
duracin determinantica.
Establecer un diagrama de nodo
para visualmente representar el
proyecto, identificando el camino
crtico.
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Caso Determinstico
1 2
4
3
5 6Act. 12
Act. 2
4
Act. 3
3
Act. 4
2
Act. 5
4
Act. 63
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Caso Probabilstico
Actividad Mejor Probable Peor Predecesor
1 1 2 3 -
2 2 4 6 1
3 2 3 4 2
4 1 2 3 1
5 3 4 5 4
6 2 3 4 3 y 5
Estimar la duracin de un proyectoque tiene 6 actividades con duracinProbabilstica.
Establecer un diagrama de nodo paravisualmente representar el proyecto,
identificando el camino critico.
Calculas Tiempos promedios yDesviaciones para cada actividad.
Calcule el tiempo esperado paraterminar este proyecto.
Cuanto aumenta el intervalo deconfianza si el proyecto se estima conuna extensin de 2 mesesadicionales?
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Caso Probabilstico
1 2
4
3
5 61-2-3 2-3-4
2-3-4
1-2-3 3-4-5
2-4-6
-
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Ejemplo(Moder, Phillips & Davis, 1983)
1 2
4
3
5 6
1 2
4
3
5 6
1-2-3 2-3-4
2-3-4
1-2-3 3-4-5
2-4-6
te=2
te=4 te=3
te=3
te=4te=2Vt=0,391
Vt=1,562
Vt=0,391
Vt=0,391
Vt=0,391
Vt=0,391
-
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Ejemplo(Moder, Phillips & Davis, 1983)
1 5 6
3
4
2
0 2 4 6 8 10 12 14 16
VT=0 VT=0,391
VT=1,953
VT=2,735
VT=0,782
VT=2,344
HT=0
HT=0 HT=0
HT=0
HT=1HT=1
ET =12
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Clculos del PERT
Calcular el valor de Z de modo de poder trabajar con una tabla
para distribuciones normales (0,1). Algunas calculadorascientficas son capaces de trabajar con cualquier distribucinnormal ( 2). De todas maneras sealamos a continuacin elprocedimiento estndar.
Cuanto aumenta el intervalo de confianza si el proyecto seestima con una extensin de 2 meses adicionales?
valor Z= 1,21, indica que la duracin analizada (14 meses) tiene1,21 desviaciones estndar ms que el tiempo esperado Te = 12
meses.
654,1
12-14Z(6)
T-DZ
T
1,21
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Clculos del PERT
Con el valor de Z entramos a una tabla normal(0,1) y obtenemos que el rea bajo la curva hastael punto Z (que es el valor que normalmenteentregan las tablas de distribucin normal) es:
P (T 14) = P (Z 1,21) 0,89
Esto quiere decir que la probabilidad de que la
actividad (6) se realice en 14 meses o menos,cuando su duracin esperada es 12 meses, es de89%.
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Ejemplo(Moder, Phillips & Davis, 1983)
0
0,10,2
0,30,4
0,50,6
0,7
0,80,9
1
8 10 12 14 16 18
Duracin del proyecto
Probabilidadacumulada
P{T
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SOBRE COSTO EN PROYECTOS
28
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ProjectCost
Project Development Process
Project Plan
and Concept
30%
Design
100%
Design
Construction
Completion
Cost
Range Few Risk
Realized
Significant Risks
Realized
Project CostEstimate Accuracy
-
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ProjectC
ost
Project Development Process
Project Plan
and Concept
30%
Design
100%
Design
Construction
Completion
Project CostA Fixed-Budget Perspective
Unrecognized Costs(Unknown/Unknowns)
Final Cost
Conservative Estimate with
allowance at any point in
Project Development
Contingency
Known and
Quantifiable Costs
(Known/Knowns)
Known but not
Quantifiable Costs
(Known/Unknowns)
Initial Budget?
Initial Budget
w/Contingency?
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4.0 4.2 4.4 4.6 4.8 5.0 5.2
1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950
Iteracin
80% del valor calculado
es igual o menor que 4.8
Ejemplo de Simulacin delCosto del Proyecto
Alfonso Bastias, Ph.D.
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Resultado de Modelo de Riesgocontingencia de tiempo*
0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.1
0.12
0.14
0.16
Commissioning yearw/contingency 80%
Commissioning year
w/contingency 90%
12 meses
15.5 meses
* Note: Ejemplos ilustrativos, no representan el
resultado real del modelo.
-
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0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.1
0.12
0.14
0.16
3.8 4.2 4.6 5 5.4
Total costw/contingency 80%
Total cost
w/contingency 90%
1.026 billion
1.121 billion
Resultado de Modelo de Riesgocontingencia de plazo*
* Note: Ejemplos ilustrativos, no representan el
resultado real del modelo.
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Steel prices
Diesel Prices
Formwork productivity
Factorswith thegreatestimpact ontotal cost
variation*
Excavation productivity
Wage increases
* Note: Ejemplos ilustrativos, no representanel resultado real del modelo.
Resultado de Modelo de RiesgoDiagrama Tornado
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Risk Resolution
Referendum
ProgramMg
mt.
Decision
Contract
Award
Commissioning
Total
Contingency
StartofMass
Concrete
ContingencyManagement
Contingency
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COMPONENTES DE UN EVM
Etapa Ejecucion de un Proyecto
37
C t EVM l
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Componentes EVM en laEjecucin de Proyectos
38
T h i t
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Tres herramientas quealimentan EVM
39
EVN
WBS
PresupuestoPlanificacin
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Estructuracin del Proyecto
Valor del Conocimiento (know how)
Autonoma de Gestin
Estructuracin por tareas (WBS)Work Breakdown Structure
Estructura por responsabilidades (OBS)Organizational Breakdown Structure
EVN A id d l
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EVN es Avanzar considerando elpasado del proyecto en ejecucin
EVM es una herramienta que atraves del analisis del pasado nospermite proyectar el futuro. quenos permite avanzar.
EVN se basa en indicadoresobjetivos y medibles
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T V i bl i i d
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Tres Variables primarias deEVM
Valor Planeado PV (Planned Value): Montopresupuestado de todo lo que teniamosplanificado haber hecho
Valor Ganado EV (Earned Value): Montopresupuestado del trabajo efectivamente realizado
Costo Real AC (Actual Cost): Valor que indicacuanto ha costado hasta ahora el trabajo.
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Acronimos
BCWP: Budget cost of work performed
EV: Earned Value
ACWP: Actual cost of work performed AC: Actual Cost
BCWS: Budget cost of work scheduled
PV: Planned Value
BAC: Budget at Completion
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Indicadores compuestos de
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Indicadores compuestos deEVM: CV
Variacion de Costo CV (Cost Variance) identifica siesta por encima o debajo del valor planeado delpresupuesto a la fecha y en que cuanta. Un valor
negativo indica que estamos excediendo en elpresupuesto y por lo tanto no es deseable
CV = EV AC
CV% = CV/EV
EV: Valor Ganado
AC: Costo Real 46
Indicadores compuestos de
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Indicadores compuestos deEVM: SV
Variacion del cronograma SV (Schedule Variance)identifica que tan adelantados o atrasados se estarespecto al cronograma. SV compara el valor
gadado EV con el valor Planeado PV. Un valornegativo indica atraso y es desfavorable
SV= EV PV
SV %= SV/PV
EV: Valor Ganado
PV: Valor Planeado 47
I di
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IndicesCPIDesempeo de Presupuesto
Nos permite identificar que es lo que estamos lograndohacer (ganacia) con los recursos (inversin)
CPI: Desempeo del Presupuesto
(Cost Performance Index)CPI = EV/AC
un CPI de 0.8 indica que por cada dolar de los fondes
del proyecto obtenemos solamente 80 centavos devalor.
48
I di
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IndicesSPIDesempeo de Cronograma
SPI: Desempeo del Cronograma(Schedule Performance Index)
SPI = EV/PV
Indice Critico: CPIxSPIIndice Costo-Cronograma
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ANALISIS DE VARIABLES DE INTERESY PROYECCIONES DEL PROYECTO
50
Mtodos de Medicin del
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Mtodos de Medicin delTrabajo
Regla 0/100
Logro por hitos
Unidades Terminadas
% Completado Medicin del Esfuerzo LOW (Level of Effort)
Etc.
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Variables de Anlisis de EVM
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Variables de Anlisis de EVM
53Jorge Alsina (2013) Gestin del Valor Ganado EVN para Control de Proyectos
Proyectando Resultados
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Proyectando ResultadosEAC
EAC: Estimate at Conclusion
EAC = AC + ETC
Donde : ETC: Estimate To complete
AC: Actual Cost
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Estimando ETC Caso 1: Se asume que el proyecto se comportar como hasta
la fechaETC1 = [BAC EV] /CPI
Caso 2: Gerente y equipo estan seguros que podranrecuperar el costo perdido
ETC2 = [BAC EV]
Caso 3: Proyeccin se comportan segun cierta combinacinde CPI y SPI, bajo factores y
ETC3 = [BAC EV] / [CPI + SPI]
Caso 4: Estimador determinado por la gerencia
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Variables de Anlisis para Proyeccin
56Jorge Alsina (2013) Gestin del Valor Ganado EVN para Control de Proyectos
TCPI
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TCPITo Complete Performance Index
Indice para concluir como desearamos (segunpresupuesto Original)
TCPI: (BAC EV) / (BAC AC)
Un CPI bajo (0,75) nos obliga a tomar accioneslograr revertir productividad del proyecto, dejandoel TCPI en 1,25
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Como establecer un EVM
Definir alcance con el WBS
Definir Cronograma
Estimar Costos y Elaborar presupuesto
Definir puntos de control de EVM Crear metodos de medicion de trabajo
Crear cuentas de Control (CA)
Asignar responsables de las cuentas (Cruzar OBS y
WBS) Establecer formulas de calculo de proyeccion
Establecer reportes de desempeo para analizarValor Ganado
58
Si EVM estan bueno, porque no ha
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, p qsido masificado en todos los
proyectos
Porque EVM utiliza un extrao lenguaje deacronimos
Porque EVM fue desarrollado por el Ministerio deDefensa para grandes Proyectos (19 Billones dedolares)
Porque, a veces, los administradores no quieresaber el costo total en proyectos de larga duracin