Agile Enterprise Architectureali-razi.ir/wp-content/uploads/2010/12/Seminar_Razi1.pdf ·...

بسمه تعاليبسمه تعالي

واحد علوم وتحقيقات_دانشگاه آزاداسالمي

گزارش سميناركارشناسي ارشد

معماري سازماني چابك Agile Enterprise Architecture

:استاد راهنما

جناب آقاي دكترشمس

:تهيه و تدوين

علي راضي[email protected]

1385 – 1386سال تحصيلي

١

كه داغش نور ديدگانم را گرفتتقديم به مادرم

به اينجانب جهت تهيه اين لطفاز استاد بزرگوارجناب آقاي دكترشمس به خاطر .گزارش نهايت تشكر را دارم

٢

فهرست مطالب 5 ..............................................................................................................................................ت شكل ها فهرس

8 ............................................................................................................................................فهرست جدول ها 9 ..................................................................................................................................................................... چكيده

11.........................................................................................................................معرفي موضوع : فصل اول

12..............................................................................................................................................مقدمه -1-1

13................................................................................................................................... تعريف مساله -1-2

16................................................................................................................................... اهداف تحقيق -1-3

18..................................................................................................................................ساختار تحقيق -1-4

18...................................................................................................................................... نتيجه گيري -1-5

19....................................................... ...............................................چابكمعماري سازماني : فصل دوم 20................................................................................................................................................ مقدمه -2-1

25............................................................................................................................. ؟چابكي چيست -2-2

27............................................................................................................. بيانيه چابك و بررسي آن -2-3

30.............................................................................................. در سازمان هاطبقه بندي تغييرات -2-4

32...................................................................................................تعريف معماري سازماني چابك -2-5

33......................................................................................اصول حاكم بر معماري سازماني چابك -2-6

39................................................................................................... چابك معماري سازماني اهداف -2-7

40................................................................................................................................ معماران چابك -2-8

٣

45................................................................................................................................ تيم هاي چابك -2-9

50....................................................................................................................نتيجه گيري خالصه و-2-10

51 ..........................................................................مشخصات معماري سازماني چابك : فصل سوم

52 .............................................................................................................................................مقدمه -3-1

53 .......................................................... و چرخه حيات چابك فرآيند معماري سازماني چابك -3-2

64 ......................................................................................................................تجارب عملي چابك -3-3

69 ............................................................................................................................ چارچوب چابك -3-4

72.......................................................................................................انواع معماري سازماني چابك -3-5

73................................................................................... مشكالت تدوين معماري سازماني چابك -3-6

82........... ............................................................تقسيم بندي سازمان ها براساس چابكي و تالطم -3-7 85................. ...................................................................................................... نتيجه گيري خالصه و-3-8

86 ..........................................................متدولوژي هاي چابك معماري سازماني : چهارمفصل 87..............................................................................................................................................مقدمه -4-1

89..................................................................................................................... متدولوژي چيست ؟ -4-2

91...................................................................... معماري سازماني سنتيبررسي متدولوژي هاي -4-3

94.................................................................................. متدولوژي مهندسي اطالعات -4-3-1

BSP ........................................................................................................99لوژي ومتد -4-3-2

Case Method .........................................................................104 اوراكلمتدولوژي -4-3-3

YSM ......................................................................................................108متدولوژي -4-3-4

110.................................................................................متدولوژي معماري اطالعات -4-3-5

RAD/JAD .............................................................................................113متدولوژي -4-3-6

٤

EAP ........................................................................................................115متدولوژي -4-3-7

118............................................................... مشكالت متدولوژي هاي سنتي معماري سازماني -4-4

120............................................................................................................طبقه بندي متدولوژي ها -4-5

126......................................................................................... معماري سازماني چابك روش هاي -4-6

Scrum ........................................................127معماري سازماني چابك مبتني بر -4-6-1

130................................................... معماري سازماني چابك مبتني بر سرويس -4-6-2

132.................................... معماري سازماني چابك مبتني بر مدلسازي چابك -4-6-3

135................................................................................................................... نتيجه گيري خالصه و-4-7

136 ..........................................................................................................نتايج و پيشنهادات : فصل پنجم 137................................................................................................................................ق خالصه تحقي -5-1

138................................................................................................................محدوديت هاي تحقيق -5-2

138...................................................................................................................................نتايج تحقيق -5-3

139...............................................................................................پيشنهادات براي تحقيقات آينده -5-4

142 .........................................................................................................................ي تحليل آمار : 1پيوست

158 ....................................................................................................................... مطالعه موردي : 2پيوست 178 .................................................................................................................................منابع و مĤخذ و مراجع

٥

فهرست شكل ها

1منبع صفحه عنوان شماره

- 23 .چابكي ، شكل تكامل يافته ترساير صفات كيفي مي باشد 2-1

منابع متفرقه 35 . معماري سازماني چابك تكاملي و براساس مولفه هاي قابل استفاده مجدد استوار است 2-2

[I7 , I11] 36 انواع ارتباط و تعامل بين افراد 2-3

منابع متفرقه 37 . يدگي و تغييرات پيش بيني نشده افزايش مي يابد با گذشت زمان پيچ 2-4

[I9] 42 ارتباط ميان نقش ، فرد و پست سازماني در معماري سازماني چابك 2-5

[I7 , I11] 43 . تيم معماري چابك به شكل تكاملي درطول زمان حركت مي كند 2-6

منابع متفرقه 44 .بيق پذيري و ارزيابي مي باشد يك معمار چابك مرتبا درسه وضعيت عمل ، تط 2-7

* [T3] , [I9] 48 . معمارارشد بيشتر برروي همكاري و مشاركت تكيه دارد- تيم معماري سازماني چابك 2-8

* [T3] , [I9] 49 . معمارارشد بيشتر برروي دستور صادر كردن تاكيددارد- تيم معماري سازماني كالسيك 2-9

[I7 , I11] 54 خچه فرآيندهاي يكپارچه تاري 3-1

[I7 , I11] 54 فازهاي معماري سازماني چابك 3-2

[I18] 55 سير تكاملي با استفاده از ترخيص و چرخه 3-3

[I18] 56 روز ، ترخيص و چرخه 3-4

[I7 , I11] 56 . هرترخيص از چند تكرار تشكيل يافته است 3-5

[I7 , I11] 57 معماري سازماني چابك چرخه حيات فرآيند 3-6

. مي باشد ، درآنها كمي تغيرات صورت پذيرفته است *منابعي كه دركنار آنها عالمت 1

٦

[I7 , I11] 60 فرآيند تست تكرارها در معماري سازماني چابك 3-7

EUP( 61 [I7 , I11]( چرخه حيات فرآيند يكپارچه سازماني 3-8

[I7 , I11] 67 پشته مديريت چابك نيازمندي هاي كاربران 3-9

[I24] 70 .ملي چابك مناسب پرمي شود هر سلول توسط تجارب ع– چارچوب چابك 3-10

3-11 هرچه در سازماني تالطم و نامعلومي بيشتر باشد ضرورت استفاده از معماري سازماني

.چابك افزايش مي يابد 74 -

3-12 با گذشت زمان و با افزايش درخواست هاي تغيير از ميزان چابكي يك فرآيند كاسته مي

شود 77 [B5]

[P3] 77 ندازه گيري ميزان چابكي سازمان چارچوب ا 3-13

- 82 تقسيم بندي سازمان ها براساس ميزان چابكي سازمان و ميزان تالطم درسازمان 3-14

[I19] 83 ويژگي هاي يك سازمان دانش محور 3-15

[I10] 88 چرخه حيات فرآيندهاي موجود در سازمان 4-1

*IE 95 [B13]چرخه حيات در 4-2

* BSP 101 [I26]رخه حيات در چ 4-3

* BSP 102 [I26]استراتژي سازمان و 4-4

* Case Method 106 [B14]چرخه حيات 4-5

IA 111 [I25]چرخه حيات 4-6

IA 112 [I25]اليه هاي 4-7

* [B12 , B13] 115 با چارچوب زكمنEAPمقايسه 4-8

* EAP 116 [B12 , B13]مراحل اصلي 4-9

٧

*Scrum 128 [I9]فرآيند معماري سازماني چابك مبتني بر 4-10

[I9] 129 وضعيت اجرا و وضعيت برنامه ريزي: دو وضعيت كلي دارد Sprint يك 4-11

[B5] 131 توسعه سيستم هاي كاربردي بر اساس سرويس در معماري سرويس گرا 4-12

[I7 , I11] 133 چابك چرخه حيات معماري سازماني چابك مبتني بر مدلسازي 4-13

٨

فهرست جدول ها 1 منبع صفحه عنوان شماره

- 21 چابكي و شكنندگي 2-1

*[B7] 22 تشريح برخي از صفات كيفي 2-2

* [I7, I9 , I10, I11] 38 تفاوت هاي معماري سازماني چابك با معماري سازماني كالسيك 2-3

, …

- 58 ويژگي در روش هاي مختلف 3-1

[I18] 68 متدولوژي هاي چابك توسعه نرم افزار و مشخصات آنها 3-2

[I18] 76 روشي براي تعيين ميزان چابكي يك سازمان 3-3

- 98 در محيط هاي متالطم و پرتغييرIE برخي از مشكالت متدولوژي 4-1

- 103 در محيط هاي متالطم و پرتغييرBSP برخي از مشكالت متدولوژي 4-2

- 107 در محيط هاي متالطم و پرتغييرCase Methodبرخي از مشكالت متدولوژي 4-3

- 109 در محيط هاي متالطم و پرتغييرYSMبرخي از مشكالت متدولوژي 4-4

- 112 در محيط هاي متالطم و پرتغيير IAبرخي از مشكالت متدولوژي 4-5

- 114 متالطم و پرتغيير در محيط هاي RADبرخي از مشكالت متدولوژي 4-6

- 117 در محيط هاي متالطم و پرتغييرEAPبرخي از مشكالت متدولوژي 4-7

بررسي برخي از مشكالت متدولوژي هاي سنتي معماري سازماني در محيط هاي متالطم و 4-8 - 119 پرتغيير

- 140 انطباق چارچوب زكمن با اصول معماري سازماني چابك 5-1

. مي باشد ، درآنها كمي تغيرات صورت پذيرفته است *منابعي كه دركنار آنها عالمت 1

٩

: چكيده درحال حاضر معماري سازماني يكي ازعوامل مهم و كليدي درانجـام ماموريـت هـاي سـازمان هـا

مديران سازمان ها براي كاهش هزينه ها و خطرات متعدد و افزايش كارآيي ، سودآوري . محسوب مي شود ماري سازماني ، بهره وري و اثربخشي نيازمند تهيه و تدوين برنامه هاي جامع فناوري اطالعات بارويكرد مع

زير نظر مـديران ارشـد "فرآيند تدوين معماري سازماني "معماري سازماني درطي فرآيندي بنام . مي باشند هـدف معمـاري سـازماني ايـن . سازمان وبا مديريت مستقيم مديرفناوري اطالعات سازمان شكل مي گيـرد

ز منابع سازمان در كنـار سـاير منـابع است كه فناوري اطالعات را از حالت يك ابزار خارج كرده وبه يكي ا در حـال حاضرسـازمان هـاي .بطوري كه در خدمت ماموريت هـاي سـازمان باشـد . سازمان تبديل نمايد

مختلف به ويژه سازمان هاي بزرگ براي اجراي فرآيند معماري سازماني وبه خصوص برنامه ريزي معماري ماني بسيار لخت ، كند و فرسايشي مي باشد ودر نتيجـه فرآيند معماري ساز . سازماني دچارمشكالتي هستند

. موجب عدم اجراي صحيح يا توقف هاي زياد ويا حتي شكست معماري سازماني مي شود

هنگامي كه در مساله اي آشفتگي و تالطم وجود داشته باشد چابكي يكي از كليد هاي حـل مـساله ويي به تغييرات محيط مـتالطم تجـاري گفتـه مـي شـود چابكي به توانايي براي ايجاد و پاسخگ . مي باشد

. به خالقيـت و ابتكـار و نـوآوري نيـاز دارد و سرعت ، سبكي و زيركي مي باشد ،چابكي به مفهوم تندي .مفهوم چابكي در علوم . متدولوژي هاي چابك تطبيق پذير هستند و خودشان را با تغييرات تطبيق مي دهند

ه اي را ايجاد نموده ودرحوزه معماري نرم افزار هم نتايج قابل تـوجهي را ارائـه وفنون مختلف نتايج برجست .نموده است

اميد است دراين تحقيق بتوانم مصاديق چابكي دربرنامه ريزي معماري سازماني و مدل هـا و تجربـه هـاي . موفق را ارائه نمايم

١٠

:كلمات كليدي )Enterprise Architecture(معماري سازماني •

(Agile Enterprise Architecture)معماري سازماني چابك •

(Agility)چابكي •

(Agile Methods)متدولوژي هاي چابك •

(Agile Modeling)مدلسازي چابك •

(Agile Project Management)مديريت پروژه چابك •

(Agile Documentation)مستند سازي چابك •

(Agile Process) فرآيند چابك •

(Adaptive Architecture)ماري تطبيق پذير مع •

)Agile Reference Model( مدل مرجع چابك •

)Agile Framework(چارچوب چابك •

...و •

١١

فصل اول

معرفي موضوع

١٢

: مقدمه - 1- 1در حال حاضر بكارگيري صحيح فناوري اطالعات و ارتباطـات بـه عنـوان يـك مـساله جديـد در

ازاين رو بيشتر سازمان ها براي رسيدن بـه اهـداف خـود . ان هاي بزرگ مورد توجه قرار گرفته است سازمبايد بتواننداز فناوري اطالعات و ارتباطات درجهت تدقيق ، تسريع و تسهيل كارهاي خود ، بهترين استفاده

خود را شناخته وراه حل هـا و هر سازمان بايد از طريق انجام معماري سازماني ، نيازمندي هاي . را بنمايند مشكل اين است كه فرآيند اجراي معماري سازماني بسيار كنـد . راهكارهاي حل مشكالت را كشف نمايد

، پرهزينه ، مشكل و فرسايشي مي باشد در نتيجه يا اجراي معماري سازماني به شكـست منجـر شـده و يـا . اينكه نتيجه الزم را نخواهد داشت

ين داليل كندي و فرسايشي بودن فرآيند معماري سازماني تغييرات مـداوم در حـوزه يكي از مهمتر . فناوري و يا ماموريت هاي يك سازمان است

چـابكي بـه . يكي از نظريه ها ي مطرح شده در حوزه معماري سازماني مفهوم چابكي مـي باشـد رآيند معماري سازماني بايـد در محـيط ف. معني تطبيق پذير بودن در مقابل تغييرات مداوم تجاري مي باشد

معمـاري فرآينـد . با كمترين هزينه و كمترين زمان و به شـكل بهينـه صـورت پـذيرد هاي متالطم تجاري معماري سازماني چابك يك پارادايم . پذيرباشد تطبيقسازماني بايد چابك بوده و در مقابل تغييرات مداوم

. مي باشد طراحي و مدلسازي براي معماري سازماني

١٣

: تعريف مساله - 2- 1درحال حاضر معماري سازماني يكي ازعوامل مهم و كليدي درانجـام ماموريـت هـاي سـازمان هـا

مديران سازمان ها براي كاهش هزينه ها و خطرات متعدد و افزايش كارآيي ، سودآوري . محسوب مي شود رنامه هاي جامع فناوري اطالعات بارويكرد معماري سازماني ، بهره وري و اثربخشي نيازمند تهيه و تدوين ب

زير نظر مـديران ارشـد "فرآيند تدوين معماري سازماني "معماري سازماني درطي فرآيندي بنام . مي باشند هـدف معمـاري سـازماني ايـن . سازمان وبا مديريت مستقيم مديرفناوري اطالعات سازمان شكل مي گيـرد

ت را از حالت يك ابزار خارج كرده وبه يكي از منابع سازمان در كنـار سـاير منـابع است كه فناوري اطالعا فرآينـد معمـاري سـازماني ازسـه .بطوري كه در خدمت ماموريت هاي سازمان باشد . سازمان تبديل نمايد

قسمت اصلي برنامه ريزي راهبردي فناوري اطالعات ، برنامه ريزي معمـاري سـازماني و اجـراي معمـاري .ازماني تشكيل گرديده است س

در حال حاضرسازمان هاي مختلف به ويژه سـازمان هـاي بـزرگ بـراي اجـراي فرآينـد معمـاري فرآيند معماري سازماني بـسيار . سازماني وبه خصوص برنامه ريزي معماري سازماني دچارمشكالتي هستند

جراي صحيح ، لختي ويا حتي شكست لخت ، كند و فرسايشي و هزينه بر مي باشد ودر نتيجه موجب عدم ا . مي شود

يكي از مهمترين داليل كندي و فرسايشي بودن فرآيند معماري سازماني تغييرات مداوم ، گسترده و . در حوزه فناوري و يا ماموريت هاي يك سازمان است ) غيرقابل پيش بيني(پيش بيني نشده

يرات احتمالي را پـيش بينـي كـرده وبـراي آن در فرآيندهاي رايج معماري سازماني مشكالت و تغي راهكارهاي مناسب را درنظرمي گيرند ، بدين ترتيب درهنگام وقوع تغييرات آنها را مـديريت و كنتـرل مـي

. نمايند اما سوال اينجاست كه آيا همه تغييرات فناوري و ماموريتي و غيره را مي تـوان پـيش بينـي كـرد ؟

تردگي و پيچيدگي و همچنين رقابـت هـاي گـسترده و مـشكالت متعـدد و سازمان ها امروزي به دليل گس همچنين تغييرات و پيشرفت هاي مكرر فناوري دريك درياي مواج و متالطم حركـت مـي كننـد لـذا همـه مشكالت و تغييرات احتمالي را نمي توان پيش بيني كـرد ، لـذا درصـورت بـروز تغييـرات گـسترده و بـه

فرآيندهاي يك سازمان وبه ويژه فرآينـد معمـاري سـازماني دچارمـشكالت خصوص پيش بيني نشده كليه

١٤

1اين مساله به اين دليل است كه براي مقابله بـا تغييـرات آنـي و پـيش بينـي نـشده . عديده اي مي شوند . فناوري يا ماموريتي دربرنامه ريزي چاره اي انديشيده نشده است

سازماني درهنگام بروز تغييرات پيش بيني نـشده دچـار اين مساله سبب مي شود تا فرآيند معماري مشكل و لختي شود چرا كه انرژي زيادي صرف خواهد شد تا با شـرايط جديـد خودمـان را تطبيـق داده و

. مشكالت ناشي از آن را حل نماييم برخي مشكالتي كه درهنگام بروز تغييرات پيش بيني نـشده در جريـان فرآينـد معمـاري سـازماني

:ب بروز لخت شدن اجراي فرآيند ويا حتي شكست آن مي شوند عبارتند از موج سخت بودن توليد محصوالت و فرآورده هاي معماري سازماني - توليد حجم عظيمي از مستندات -

وجود افراد تطبيق ناپذير در تيم معماري سازماني و درسازمان -

كارتيمي اصراربيش از حد داشتن به مسائل تكنيكي به جاي همكاري و -

استفاده از متدولوژي هاي نامناسب -

عدم وجود ابتكار وخالقيت درافراد و تبعيت محض از برنامه ها و رعايت حداكثر بوروكراسي -

وجود فازها و چرخه هاي طوالني -

برگزاري جلسات نامناسب كارشناسي و مديريتي -

... و -

هستند كه درجريـان اجـراي فرآينـد همه مشكالت ارائه شده و سايرمشكالت زماني دردسر آفرين معماري سازماني ، مشكالت پيش بيني نشده به صـورت مـداوم و گـسترده در زمينـه فنـاوري و مـامورتي

. صورت پذيرد اگرهم مـشكل باشـد بـا تغييـر اوليـه . اگر هيچ تغييري صورت نگيرد كه مشكلي نخواهيم نداشت

اگر تغييرات قابـل پـيش بينـي باشـند مـي تـوان . ل كرد برنامه ها مي توان براي يكبار همه مشكالت راح دراين صورت چون تغييرات قابل پيش بيني و مديريت هستند ، . بابرنامه ريزي صحيح آنها را مديريت كرد

مثال اگر فقط مشكل اين باشد كه حجم مستندات زياد است مي توان ازروش هاي خاصي تبعيـت نمـوده و ايـن همـان انعطـاف . درنظرگرفت و مستندات را به شكل كم و بهينه ايجاد نمـود آنها رابه عنوان استاندارد

مناسب بوده و معموال در فرآينـدهاي رايـج معمـاري 3 معماري سازماني است كه يك صفت كيفي 2پذيري

١ Non Predicted ٢ Flexibility ٣ Quality Attribute

١٥

هرچه انعطاف پذيري بيشتر باشد فرآيند معماري سـازماني در مقابـل تغييـرات . سازماني رعايت مي شوند . يني شده مقاوم تر خواهد بود پيش ب

اما سوال اينجاست كه آيا همه تغييرات را با توجـه بـه تغييـرات مكـرر مـاموريتي و پيـشرفت هـا كه برسازمان اثرگذارند مي توان پيش ... فناوري و محيط متالطم تجاري و اقتصادي و اجتماعي و سياسي و

روز با مشكالت و تغييرات پيش بيني نشده درفرآينـد بنابراين مشكل اين است كه درصورت ب ! ؟؟.بيني كرد : بدين منظور مساله رابه اين شكل تعريف مي نماييم . معماري سازماني چگونه برخورد نماييم

مـي باشـد ، مواجه شدن با تغييرات پيش بيني نشده ، بسيار شـكنند ه معماري سازماني هنگام فرآيند رايج

زمان و هزينه زيادي به هـدر مـي رود و . لذا اجراي آن به مخاطره افتاده وحتي ممكن است به شكست منجر شود مثل حجـم بـاالي مـستندات ، اين بحران به دليل وجود عواملي . معماري سازماني نتيجه و اثربخشي الزم راندارد

سخت بودن مدلسازي ، سخت بودن توليد فرآورده ها ، وجود متدولوژي هاي نامناسب با چرخه هاي بلند ، وجود اگـر تغييـري نداشـته باشـيم . دچار مشكالت پيچيده تري خواهد شد ... افراد غيرخالق و فاقد همكاري جمعي و

ابل پيش بيني باشند ، هرچه قدرهم كه گسترده و زياد باشند مي توان بـا واگر تغييرات ق !!! مشكلي نخواهيم داشت برنامه ريزي مناسب و افزايش انعطاف پذيري معماري سازماني آنها را مديريت و كنترل نمـود و عوامـل نامناسـب

.مثل حجم باالي مستندات را با راهكارهاي خاص حل نمود ي نمود ؟؟ آيا مي توان فرآيند معمـاري سـازماني را بـه گونـه اي اما آيا مي توان همه تغييرات را پيش بين

برنامه ريزي و اجرا نمود كه درصورت برخورد با مشكالت و تغييرات پيش بيني نشده ، مقاوم و تطبيق پذير باشـد ؟ درصورت وجود ، اين فرآيند بايد چه مشخصات و ويژگي هايي داشته باشد ؟

١٦

: اهداف تحقيق - 3- 1پذيري در مقابـل تغييـرات تطبيق انتخاب مدل ها ، ابزارها و راه حل هاي مناسب جهت چابكي و

هـم درفرآيند معماري سـازماني . كي از نيازهاي هر پروژه اي است كه به نوعي با سازمان در ارتباط است ي و ابزارهاي تيم ها ،به طور كلي استفاده از روش ها . پذيري امري اجتناب ناپذير مي باشد تطبيقچابكي و برخي از اين مزايـا . حقيق مي باشند معماري سازماني مزاياي فراواني دارند و اهداف اين تفرآيندچابك در : عبارتند از

: ارتباط آسان تر بين سهامداران •

معمار ويا معماران بهتر مي توانند نظرات و يا خروجي هاي معماري سازماني را به ساير ذينفعـان اهميت اين موضـوع زمـاني مـشخص مـي شـودكه برخـي . معماري سازماني در سازمان منتقل نمايند

.ن معماري سازماني مثل مديران سازمان درطول فرآيند معماري سازماني تغييرنمايند ذينفعا

: انتقال ساده تر تجربيات •

با بكارگيري روش ها و ابزارها و مدل هاي چابك چون مسائل غيرضروري هم حذف مي شود در كـه تغييـرات اهميـت موضـوع زمـاني اسـت . نتيجه انتقال آن به ذينفعان معماري ساده تـر مـي باشـد

. ماموريتي يا تكنولوژي در حال اثرگذاري برسازمان است

: امكان مديريت بهتر تغييرات •

. با استفاده از روش ها ، ابزارها و مدل هاي چابك ، تغييرات را بهتر مـي تـوانيم مـديريت نمـاييم ي آن پروژه هـاي اهميت اين مساله زماني مشخص مي شود كه دربرنامه ريزي معماري سازماني و اجرا

بسياري تعريف گرديده و هركدام به تخصص هاي متنوعي نياز دارد و درنتيجه نياز به مديريت وبرنامـه .ريزي و بودجه ريزي پروژه ها وجود دارد

:كاهش حجم مستندات كاغذي •

يكي از بزرگترين مشكالت فرآيند معماري سازماني و بـه خـصوص فـاز برنامـه ريـزي معمـاري توليد حجم انبوهي از مستندات كاغذي مي باشد كه اين مساله موجب بروز مشكالت زيـادي سازماني يكي از مهمترين اهداف بكارگيري مدل ها ، روش ها و ابزارهاي چابك كم كردن استفاده از . مي باشد

ريتي و اهميت اين مساله زماني مي باشد كه به دليل تغييرات مكرر مامو . كاغذ و مديريت آنها مي باشد

١٧

فناوري مجبور باشيم تا خروجي ها را اصالح و دوباره توليد كنيم و يا اينكه گزارش هـاي جديـدي را . تهيه نماييم

:كاهش هزينه ها و زمان اجرا و افزايش كيفيت •

اصوال مديريت سازمان ها و پروژه ها به دنبال اين هستند تا هزينـه هـاي پـروژه و زمـان اجـرا را يكي از اهداف استفاده از مدل ها و ابزارها و روش هاي . يفيت و اثربخشي را باال ببرند كاهش داده و ك

اهميت كار زماني روشن مي شود كه . چابك هم كاهش هزينه و افزايش اثربخشي در سازمان مي باشد شود به هنگام تغييرات مداوم و متعدد مامورتي و يا تكنولوژي هزينه هاي زيادي بر سازمان تحميل مي

.

:افزايش نشاط و انگيزه در ذينفعان •

از آنجايي كه فرآيند معماري سازماني ممكن است بسيار فرسايشي و خسته كننده باشـد ، يكـي از مهمترين داليل استفاده از روش ها و مدل ها و ابزارهاي چابك اين است كه به كليه ذينفعـان بـه ويـژه

دراين صورت ذينفعـان در مقابـل تغييـرات . گيزه منتقل نمايد تيم معماري و مديران سازمان نشاط و ان . راحت تر حركت مي كنند

:بهبود مستمر روش ها و فرآيندها •

يكي ديگر از اهداف بكارگيري روش ها ، مدل ها و ابزارهـاي چابـك بهبـود مـستمر روش هـا و . شد فرآيندها است ، چرا كه اگر سيستمي به دنبال بهبود نباشد نابود خواهد

:افزايش انسجام تيم معماري سازماني و كاهش وابستگي به امور تخصصي و يا حاشيه اي •

سازماندهي و انسجام تيم معماري يكي از مهمترين عوامل موفقيت اجراي فرآيند معماري سازماني م يكي ديگر از اهداف استفاده از روش ها و مدل ها و ابزارهـاي چابـك ايـن اسـت كـه تـي . مي باشد

معماري منسجم بوده و كليه امور تخصصي را برونسپاري نمايد و ازدرگيرشدن در مسائل حاشـيه اي و .غيرضروري خودداري نمايد

١٨

:2 و الگوها1افزايش استفاده از مولفه ها •

روش ها و ابزارهاي چابك ايجاد و افزايش اسـتفاده از مولفـه ،يكي ديگر از اهداف استفاده از مدل ها اهميت اين . و قابل استفاده مجدد باشند پويا ، تطبيق پذير اين مولفه ها بايد . لگوهاي آماده مي باشد ها و ا

موضوع زماني مشخص مي شود كه در صورت تغييرات متعـدد بتـوانيم از الگوهـا و مولفـه هـاي مناسـب . استفاده نماييم

: ساختار تحقيق - 4- 1 :دي ، مطالب زيررا مشاهده خواهيم نمود درادامه اين تحقيق ودر فصل هاي بع

. مي باشد چابك فصل دوم در مورد مفاهيم پايه و تعاريف در حوزه معماري سازماني •

. د باشمي چابك معماري سازمانيمشخصاتفصل سوم در مورد •

. خواهد پرداخت معماري سازماني چابكمتدولوژي هايفصل چهارم به بررسي •

. تحقيق و پيشنهادات و محدوديت ها خواهد پرداخت هم به نتايج پنجمفصل •

: نتيجه گيري - 5- 1

همچنين دراين فصل اهداف تحقيق را بيان . فصل به بررسي و طرح موضوع پرداختيم دراين هدف ازارائه اين فصل بازنمودن مساله و مشكالت ناشي از روش هاي موجود معماري سازماني . نموديم

براي اجراي موفق معماري سازماني در سازمان هاي متالطم ضروري .طم مي باشد براي سازمان هاي متالمعماري سازماني چابك به عنوان روشي مناسب جهت معماري . ازروش هاي خاصي استفاده نمود است تا

درفصل .سازماني سازمان هاي متالطم مطرح گرديده ، كه آشنايي با آن براي معماران بسيار مهم مي باشد .خواهيم پرداخت مسائل مربوط به معماري سازماني چابك ي آتي به تشريح ها

٤ Components ٥ Patterns

١٩

فصل دوم

معماري سازماني چابك

٢٠

:مقدمه - 1- 2. يكي از نظريه ها وروش هاي مطرح شده در حوزه معماري سـازماني مفهـوم چـابكي مـي باشـد

يرقابل پيش بيني تجاري ، فناوري و ماموريتي چابكي به معني تطبيق پذير بودن در مقابل تغييرات مداوم و غ . مي باشد

معماري سازماني چابك يك پارادايم طراحي و مدلسازي براي معماري سازماني است و هـدف آن ري تطبيق پذيري و مقاوم بودن در مقابل تغييرات مكرر و گسترده و غيرقابل پـيش بينـي مـاموريتي و فنـاو

وال معماري سازماني را ازلحاظ هاي متفاوت مي توان طبقه بنـدي نمـود اص. دريك محيط متالطم مي باشد : [T3]كه عبارتند از

طبقه بندي براساس

زمان معماري

طبقه بندي براساس حوزه معماري

طبقه بندي براساس جنبه هاي معماري

معماري وضع موجود -1

معماري وضع مطلوب - 2

معماري اليه ماموريتي -1 معماري اليه فناوري اطالعات وارتباطات -2 معماري هردو اليه فوق -3

)داده ها(معماري اطالعات -1ت و به توصيف اليه فناوري به توصيف اليه ماموريتي ، معماري اطالعا(

.)اطالعات وارتباطات ، معماري داده اطالق مي شود )توصيف فرآيندها و مكان ها(معماري برنامه هاي كاربردي - 2

٢١

رمقابل تغييرات پيش بيني نشده مـي تـوان بـه اما فرآيند معماري سازماني را از جهت مقاوم بودن د :[I9]دودسته طبقه بندي نمود كه عبارتند از

طبقه بندي براساس

مقاوم بودن و تطبيق پذيربودن درمقابل تغييرات پيش بيني نشده

Agile Agility Fragile Fragility

زرنگ ، سريع چابك ، االنتقال ، زيرك

چاالكي ، چابكي ، ي، زيركيتردست

شكننده ، نازك ، ظريف ، زود شكن

زودشكني ، تردي ، ظرافت

چابكي و شكنندگي . 1-2جدول

چابكي قابليت اصالح و تطبيق در . درواقع چابكي باالتر از انعطاف پذيري و تطبيق پذيري است دادي از تع 2- 2درجدول . يك محيط متالطم است كه همراه با هوشمندي ، خالقيت و نوآوري است

.صفات كيفي به صورت اجمالي تشريح شده اند

)Agile(چابك -1

)Fragile(شكننده - 2

٢٢

، خالقيـت + قابليـت اصـالح و تطبيـق در يـك محـيط مـتالطم : چابكي Agility و نوآوريهوشمندي

و برخـي 2 و قابليت استفاده مجدد 1 قابليت تغيير كه شامل قابليت حمل . ويژگي هاي ديگر نيز مي شود

ح يـا تغييـر اسـت اگـر كمتـرين تعـداد ممكـن از يك سيستم قابل اصـال يك سيـستم قابـل تغييـر . عناصرمجزاي آن درجريان تغييرات درگيرشوند

مفهوم گسترده اي دارد واستفاده از آن درمورد يـك سيـستم ، بـا ابهامـاتي . همراه است

Modifiability يا

Changeable

است كه برخـي سيـستم قابليت تطبيق يكي از ويژگي هاي كيفي نرم افزار ها به دليل شرايط ويژه اي كه محيط به آنها تحميل مـي كنـد ، نيازمنـد آن

تطبيق پذيري نوع خاصي از انعطاف پذيري است وزمـاني مطـرح . هستند يـك .دي نيازمنـد تغييـرات اسـت مي شود كه يك سيستم با تنـاوب زيـا

تطبيق پذيري . است 3سيستم قابل تطبيق نيازمند يك معماري قابل تطبيقدر مورد جنبه هاي رفتاري مشكل تر از تطبيق پذيري درمورد جنبـه هـاي

جنبه هـاي رفتـاري بـسيار پيچيـده بـوده و اعمـالي كـه . ساختاري است .درآينده مورد نياز هستند غير قابل پيش بيني هستند

Adaptability

بسياري ريشه . مي باشد پاسخگويي به تغييرات مشخص ،انعطاف پذيري از مشكالت يك سازمان متالطم اين است كه هيچ چيـز درآن ثابـت نمـي

.تنها مورد ثابت خود تغيير است . ماند Flexibility

[B7] .تشريح برخي از صفات كيفي . 2-2جدول

٦ Portability ٧ Reusability ٨ Adaptable Architecture

٢٣

. شكل تكامل يافته ترساير صفات كيفي مي باشد ،چابكي . 1-2 شكل

نظريه پردازان مشهور معماري سازماني چابك مي باشد ، معتقد است كه يكي از Scott W.Amblerآقاي

وي بـراي معمـاري سـازماني . كه معماري سازماني چابك به معماري مي گويند كه مبتني بر خدمات باشد :چابك مشخصاتي را تعريف نموده كه عبارتند از

.راه مشخصي براي رسيدن به موفقيت وجود ندارد -بطور كلي برروي افراد تكيـه دارد . دارد كه داراي مسئوليت پذيري بااليي هستند بستگي به افرادي -

.نه برروي تكنيك ها و تكنولوژي ها

.نيازمند اين است كه تالش ها و فعاليت ها به شكل ساده انجام پذيرد -

. 1به شكل تكرار پذيري و افزايشي عمل مي كند -

ماني ، مستند سازي ها و مدلسازي ها به شـكل چابـك نيازمند اين است كه در فرآيند معماري ساز - . [I7]صورت پذيرد

. [I7]به عقيده آقاي امبلر بايد ابتدا از كوچك شروع كرده وسپس كاررا توسعه داد چيزي كه مشخص است فرآيند معماري سازماني چابك متاثر از متدولوژي هاي چابك توسعه نرم افـزار بـوده

. اي چابك توسعه نرم افزار داراي مشخصاتي بوده وبراي شرايط خاصـي پيـشنهاد شـدند متدولوژي ه . [I7]است : برخي ازمشخصات اين متدولوژي ها عبارتند از

٩ Work iteratively and incrementally

٢٤

.اندازه پروژه درآنها كوچك است .مستندسازي درآنها بسيار محدود است

. بسيار زياد است اما زمان آنها كوتاست چابك در روشهاي 1 تعداد چرخه ها

. اندازه تيم كوچك است

. يا سازگار عمل مي كنند يعني با شرايط منطبق مي شوند 2 تطبيق پذيربصورت

مديريت غير متمركـز امكـان تـصميم .مديريت بصورت غير متمركز و آزاد است .گيري بهتر را فراهم مي كند

١ Cycles 2 Adaptive

٢٥

چابكي چيست ؟ - 2- 2 تالطم وجود داشته باشد چابكي يكي از كليد هاي حـل مـساله هنگامي كه در مساله اي آشفتگي و

چابكي به توانايي براي ايجاد و پاسخگويي به تغييرات پيش بيني نشده محـيط مـتالطم تجـاري . مي باشد چابكي به خالقيت و ابتكـار و . چابكي به مفهوم تندي و سرعت ، سبكي و زيركي مي باشد .گفته مي شود

چابكي به معناي توانايي در خيالبافي كردن در زمينه توليد محـصوالت و فـرآورده هـاي . نوآوري نياز دارد . جديد و راههاي انجام كسب و كار مناسب مي باشد

چابكي در ساير علوم فني و مهندسي و علوم نظامي به عنوان يك پـارادايم و نظريـه جديـد نتـايج ه معماري سازماني و معماري نرم افزار هم بـه عنـوان يـك شاياني را ايجاد نموده است و هم اكنون در حوز

.نظريه مطرح مي باشد

در علم لجستيك كه نقش بسيار حياتي در امور نظامي ، صنعتي و توليدي دارد اين مفهوم بـا ارائـه يكي از نتايج حاصله ايـن . نظريه ها و مدل ها و راهكارهاي مناسب نتايج شاياني را به وجود آورده است

بوده است كه يك مجموعه لجستيكي چگونه در مقابل تغييرات مداوم پيش بيني نـشده ، انعطـاف داشـته و چگونه از هزينه هاي سنگين خود بكاهد و به منظور ارائه خدمات ويا دريافت خدمات از ساير مراكز به چه

.شكل و چگونه رفتار نمايد يل وارد گرديده كه محيط متالطم و ناآرامي حاكم اصوال مفهوم چابكي در هر علم و فني به اين دل

بوده و تغييرات پيش بيني نشده بسياري بر مجموعه تاثيرگذاربوده اند و درنتيجه نياز بوده كه تطبيق پـذيري در سال هاي اخير هم دانشمندان حوزه معماري سازماني و معماري نرم افـزار بـا . بااليي وجود داشته باشد

استفاده از نظريه چابكي در ساير علوم ، سعي دارند تا نتايج حاصل از اين مفهـوم را در بررسي نتايج مثبت .حوزه معماري سازماني وبه خصوص برنامه ريزي معماري سازماني منطبق نمايند

٢٦

: [B3]براي چابكي دو تعريف را مي توان ارائه نمود به منظور رسيدن به منافع مورد نظر دريك محيط مـتالطم كـسب چابكي به توانايي خالقيت و پاسخگويي به تغييرات -

. وكار گفته مي شود

. گفته مي شود 2 و ثبات و پايداري1 چابكي به توانايي برقراري تعادل بين انعطاف پذيري -

حالت حـداقليهاي تغيير را در ريزي شده است، در حالي كه چابك بودن محدوديت پذيري يك پاسخ به تغييرات برنامه انعطاف .[B3]داند را محتمل مي)غيرقابل پيش بيني و برنامه ريزي نشده( بيند و هر تغييري مي

1 Flexibility 2 Stability

٢٧

: و بررسي آن1بيانيه چابك - 3- 2همانطور كه متدولوژي هـا واصـول . معماري سازماني چابك داراي مشخصات و اصولي مي باشد

تدولوژي هاي توسعه نرم افزار و مديريت پروژه هاي فناوري اطالعات حاكم بر معماري سازماني متاثر از م مي باشد ، معماري سازماني چابك هم متاثر از روش هاي چابك توسعه نرم افزار و اصول چابك مـديريت

. پروژه هاي فناوري اطالعات مي باشد دايش معمـاري سـازماني را كه به نوعي مبناي پيـ 3 و پيمان چابك 2بدين منظور ابتدا بيانيه چابك

:چابك مي باشد را بيان مي كنيم ، XP ، Scrum ميالدي تعدادي از ارائـه دهنـدگان متـدولوژي هـاي سـنگين وزن مثـل 2001در فوريه سال

DSDM ، Crystal ، FDD ايـن . ، و تعدادي از توسعه دهندگان نرم افزار بيانيه مشتركي را تهيه و امضاء نمودنـد ما راه هاي بهتري را براي ": نظور توسعه نرم افزارها به شكل چابك بود بدين مضمون تهيه گرديد كه بيانيه كه به م

".توسعه نرم افزارها كشف نموده و آنها را بكار مي بنديم وبه ديگران هم كمك مي كنيم تا آنها را انجام دهندم افزار ها پيشنهاد شده كـه عبارتنـد از برطبق بيانيه چابك ، راهكارها و توصيه هايي براي توسعه چابك نر

[I6]: توجه به افراد و تعامل بين آنها به جاي فرآيندها و ابزارها -

Individuals and interactions over processes Tools . نرم افزارهاي كاري به جاي مستندات جامع و كامل -

Working software over comprehensive documentation. ي با مشتري به جاي مذاكره براي عقد قرارداد ، و همكار -

Customer collaboration over contract negotiation. پاسخگويي به تغييرات به جاي دنبال كردن يك طرح يا برنامه خاص -

Respondig to change over following a plan .

1 Agile Manifesto 2 Agile Manifesto 3 Agile Alliance

.يت افراد تاكيد دارند بر محوريت و مركزدومورد اول .مورد سوم برنتيجه گرا بودن تاكيد دارد .مورد چهارم بر انعطاف پذيري و تطبيق پذيري تاكيد دارد

٢٨

ا تسهيل كرده و درصورتي كـه نيـاز باشـد تـا پاسخگويي به تعامالت بين افراد اشتراك اطالعات ر بهتـر بـين افـراد از و تعامل بيـشتر . فرآيندها را تغيير دهيم اين كار باسرعت بيشتري انجام خواهد پذيرفت

. حجم مستندات مي كاهد و سبب مي شود تا نرم افزار يا محصول توليد شده داراي كارآيي بـاالتري باشـد عني است كه مشتريان هم جزو تيم توسعه بوده ومانند سـاير ذينفعـان پـروژه همكاري با مشتري هم بدين م

همچنين پاسخگو بودن . اين كار سبب مي شود تا تغييرات بهتر و سريعتر مديريت گردد . بايد درگير باشند هـاي به تغييرات سبب مي شود تا ذينفعان پروژه بيشتر به فكر موفقيت پروژه بوده و از دنبال كـردن برنامـه

.خاصي كه ممكن است در اثر گذشت زمان فاقد اعتبار گردد اجتناب كنند همچنين انجمن مديريت پروژه چابك هم اصول و ارزش هاي واحدي را به منظور مديريت پروژه

:[I12] تطبيق پذير و چابك ارائه نموده است .بازگشت سرمايه را افزايش مي دهيم -از طريق اضافه نمودن كاربران بـه تـيم پـروژه و مالكيـت .(ي دهيم نتايج قابل اطميناني را تحويل م -

)اشتراكي

.از طريق تطبيق پذيري و تكرارهاي كوتاه مسائل غير قطعي و پيش بيني نشده را مديريت مي كنيم -

.خالقيت ، ابتكار و نوآوري را افزايش مي دهيم -

و بودن در مقابل نتايج افزايش مي عملكرد و كارآيي را از طريق افزايش مسئوليت پذيري و پاسخگ - .دهيم

.اثر بخشي و قابليت اطمينان را از طريق فرآيندها ، و تجارب موفق افزايش مي دهيم -

درواقـع . معماران سازماني چابك بايد تجربه زيادي را برروي توسعه نرم افزارهاي چابك داشته باشند م افزارها و سيستم هاي سـنگين وزن در شـرايط مـتالطم كـه با مشاهده مشكالت مشابه درفرآيند توسعه نر

.دومورد اول بر نتيجه گرايي تاكيد دارند .موارد سه و شش بر انعطاف پذيري و واستفاده از راهكارهاي مناسب تاكيد دارند .موارد چهار و پنج بر محوريت افراد متمركز هستند

٢٩

تغييرات پيش بيني نشده زيادي بر فرآيند توسعه اعمال مي گرديد، پارادايم چابكي كه توانسته بود برخـي از .مشكالت توسعه نرم افزارها را حل كند وارد فرآيند معماري سازماني گرديد

رم افزارهاي چابك و مديريت چابك و باتوجه به اينكه باتوجه به اصول تعريف شده براي توسعه ن در مي يابيم كه در معماري سازماني چابك هم اصول مـورد . معماري سازماني چابك متاثر از آنها مي باشد

نظر صادق مي باشد با اين تفاوت كه معماري سازماني چابك داراي خصوصيات خاص خـود مـي باشـد و در معماري عالوه بر اصول مهندسي بر هنـر نيـز . ت با معماري برمي گردد اين به تفاوت مهندسي و مديري

همچنين در معماري هم برجنبه هاي رفتاري تاكيد وجود دارد و هم برجنبه هاي . تاكيد بسياري وجود دارد .ساختاري

يدرمعماري سازماني چابك به دليل اينكه باسازمان سـروكارداريم لـذا پيچيـدگي و تالطـم بيـشتر در معمـاري سـازماني چابـك . توجه به منابع انساني از اهميت بيشتري برخوردار است لذا جودداشته و و

همچنين در معماري سازماني چابك ، روش . مي باشد 1نياز فراواني به مولفه هاي قابل استفاده مجدد پويا .د نها و افراد خاصي مورد نياز مي باش

1 Dynamic Reusable Components

٣٠

: رات در سازمان ها طبقه بندي تغيي - 4- 2يـك سـازمان . معماري سازماني چابك در سازمان هاي متالطم برنامـه ريـزي و اجـرا مـي گـردد

متالطم سازماني است كه تحت تـاثير تغييـرات مكـرر ، گـسترده و غيـر قابـل پـيش بينـي مـاموريتي و يـا . تكنولوژيكي مي باشد

از نگرش معماري سازماني مـي تـوان . ان تقسيم بندي نمود سازمان ها را از جنبه ها و ابعاد مختلف مي تو :سازمان ها را از جهت تغييرات پيش بيني نشده بدين صورت تقسيم بندي نمود

تقسيم بندي سازمان ها از نظر نوع تغييرات

)براساس پيشران ها(

هـر لحظـه ممكـن تغييرات در حوزه كسب وكار بنا برداليل مختلف از جمله داليـل اقتـصادي در مهمتـرين . تغييرات در حوزه فناوري بنا برداليل مختلفي ممكن است صورت پـذيرد . است صورت پذيرد

برخـي . دليل ظهور فناوري هاي جديد است كه سازمان را از جنبه هاي مختلف تحت تاثير قرار مي دهـد : [T3]از آنها عبارتند از

كاربرد فناوري جديد از طرف رقبا - تر بودن فناوري جديد ارزان -

كاراتر بودن فناوري جديد -

باالرفتن انتظارات مشتريان -

باالبودن هزينه هاي پشتيباني فناوري هاي قديمي -

از نگاه ديگر مي توان سازمان ها را براساس اليه هاي آنها و تغييراتي كه در هركدام از اليـه هـاي سـازمان :صورت مي گيرد تقسيم بندي نمود

سازمان هايي كه تغييرات پيش بيني نشده بيشتر در حـوزه كـسب -1 .و كار آنها صورت مي گيرد

بينـي نـشده بيـشتر در حـوزه سازمان هـايي كـه تغييـرات پـيش - 2 .آنها صورت مي گيرد ) فناوري(تكنولوژيكي

ــاموريتي و هــم در حــوزه - 3 ســازمان هــايي كــه هــم در حــوزه م .تكنولوژيكي دچار تغييرات پيش بيني نشده هستند

٣١

تقسيم بندي سازمان ها براساس تغييرات

اليه هاي سازمان

: مي باشد اساسيتغييرات در سازمان ها به سه شكلدرحالت كلي تغييرات در نيازمندي ها

.مشتريان راه حل هايي را مي آموزند •

.فرآيندهاي كسب و كار بازمهندسي شوند •

.محيط كسب وكار و شرايط حاكم تغيير مي كند • تغييرات در تكنولوژي

.استفاده از ابزارهاي جديد موجب توليد نسخه هاي جديد مي شود •

.توانمندي هاي ابزارهاي حقيقي ممكن است برنامه ريزي را تغيير دهد •

تغييرات در افراد

.تعامل ها و ارتباطات پيچيده هستند •

.رفتارهاي فردي غير قابل پيش بيني هستند •

رنامه ريزي و اجراي معماري سازماني در سازمان هاي متالطم و در شرايط ذكر بدين ترتيب براي ب

. پيشنهاد مي گردد معماري سازماني چابكشده نوع خاصي از معماري سازماني يعني

.سازمان هايي كه اليه راهبردي آنها بيشتر در حال تغيير مي باشد -1

.سازمان هايي كه اليه ماموريتي آنها بيشتر در حال تغيير مي باشد - 2

يي كه اليه فناوري اطالعات و ارتباطات آنها بيشتر در حال تغيير سازمان ها - 3 .مي باشد

سازمان هايي كه اليه هاي مختلف آنها در حال تغييرات پـيش بينـي نـشده - 4

.مي باشد

٣٢

: تعريف معماري سازماني چابك - 5- 2 :باتوجه به مطالب گفته شده مي توان معماري سازماني چابك را بدين شكل تعريف نمود

روشي است جهت توصيف كامـل جنبـه هـا و اليـه هـاي مختلـف يـك معماري سازماني چابك سازمان متالطم ، كه تغييـرات پـيش بينـي نـشده مـاموريتي و فنـاوري بـه صـورت گـسترده و زيـاد بـرآن

ريـزي اين تغييرات گسترده به دليل اين كه غيرقابل پيش بيني هستند نمي توان براي آنها برنامه . تاثيرگذارندخاصي تدوين كرد و لذا هرچه قدرهم كه انعطاف پذيري وجودداشته باشد ممكن است نتوان با آنها مقابلـه

بدين منظورمعماري سازماني چابك قادر است با استفاده از مدل ها و تكنيك ها و روشـهاي خاصـي . كردر آن معماري سازماني چابك عالوه ب . نمايد متالطم اقدام به توصيف وضع موجود يا وضع مطلوب سازمان

حاوي طرح خاصي موسوم به طرح گذار نيز هست كه نحوه رسيدن از وضع موجود به وضع مطلوب يـك معماري سازماني چابك نتيجه گرا اسـت وبيـشتر بـرروي خالقيـت و . سازمان متالطم را مشخص مي كند

.ابتكار افراد متمركز است ماني است كه به دليل بروز تغييرات پيش بيني نشده فناوري و اهميت و ضرورت معماري سازماني چابك ز

، روش هاي موجود معماري سازماني دچارمشكالت متعدد مي شـوند كـه متالطم ماموريتي بر يك سازمان .اين مساله موجب عدم نتيجه گيري و حتي شكست معماري سازماني مي شود

شده ماموريتي و فناوري زيـادي برآنهـا اعمـال مـي ن درصورتي كه درسازمان هاي متالطم كه تغييرات پيش شود بخواهيم باروشي غير از معماري سازماني چابك فرآيند معماري را انجام دهيم زمـان ، هزينـه ومنـابع

.زيادي هدر رفته و فرآيند اجرايي نتيجه مطلوب را نخواهد داد و حتي ممكن است با شكست مواجه شود

٣٣

: معماري سازماني چابك اصول حاكم بر - 6- 2باتوجه به اصول تعريف شده براي توسعه نرم افزارهاي چابك و مديريت چابك و باتوجه به اينكه

در مي يابيم كه در معماري سازماني چابك هم اصول مـورد . معماري سازماني چابك متاثر از آنها مي باشد داراي خصوصيات خاص خـود مـي باشـد و نظر صادق مي باشد با اين تفاوت كه معماري سازماني چابك

در معماري عالوه بر اصول مهندسي بر هنـر نيـز . اين به تفاوت مهندسي و مديريت با معماري برمي گردد همچنين در معماري هم برجنبه هاي رفتاري تاكيد وجود دارد و هم برجنبه هاي . تاكيد بسياري وجود دارد

.ساختاري دليل اينكه باسازمان سروكارداريم لـذا پيچيـدگي و تالطـم در مـساله درمعماري سازماني چابك به

در معماري سازماني چابـك . بيشتر وجودداشته و توجه به منابع انساني از اهميت بيشتري برخوردار است همچنين در معماري سازماني چابك ، روش . مي باشد 1نياز فراواني به مولفه هاي قابل استفاده مجدد پويا

. ، تجارب عملي و فرآيندها و افراد خاصي مورد نياز مي باشد ها بدين منظور مي توانيم اصول معماري سازماني چابك را چنـين تعريـف مـي

:نماييم رعايت اصل سادگي .1 پويايي دررفتار و تطبيق پذيري در مقابل تغييرات .2

استفاده ازروش هاي تكاملي و تدريجي و چابك .3

ي تاكيد بر فرآيندها و ابزارها تاكيد بر افراد به جا .4

تاكيد بر ابتكار، خالقيت ، نوآوري ، هوشمندي .5

نتيجه گرايي .6

مدلسازي ، مستند . 2اصوال بهترين سيستم ساده ترين سيستم است . اصل اول بر سادگي تاكيد دارد . اشد سازي ، ابزارها ، راهكارها و اصوال هر موردي بايد ساده بوده و براي همه قابل فهم ب

1 Dynamic Reusable Components 2 The Best System Simple System

٣٤

. رعايت اصل سادگي شرايط مناسبي را براي برخورد با تغييرات پيش بيني نشده فـراهم مـي آورد مدلسازي بايد برمبنـاي هـدف . بدين منظور بايد مسائلي كه غيرضروري مي باشد از مدلسازي حذف نمود

تفاده نمود و دوم اين كه بايد از بايد از نمادها و مدل هاي ساده و خوانا و قابل فهم اس"بنابراين اوال . 1باشد. راه حل هاي ساده و غيرپيچيده به منظور توسـعه و نگهـداري سيـستم هـاي نـرم افـزاري اسـتفاده نمـود

. همچنين بايد در مستند سازي هم اصل سادگي را رعايت نمود سازماني بدين منظور ضروري است تا در معماري . اصل دوم بر پويايي و تطبيق پذيري تاكيد دارد

معماري سازماني چابك از تغييرات فرارنمي كند وبا آنها . چابك از معماري هاي تطبيق پذير استفاده نمايد در معماري سازماني چابك به مولفه هايي نيـاز داريـم كـه . مقابله هم نمي كند ، بلكه آنها را پذيرا مي شود

معماري سازماني چابـك "اصوال. ي زيادي هم باشند عالوه براينكه قابل استفاده مجدد هستند ، داراي پوياي بـدين منظـور اسـتفاده از . بر جنبه هاي رفتاري و پويا بيشتراز جنبـه هـاي سـاختاري و ايـستا تاكيـد دارد

جنبه هاي ساختاري مربـوط بـه . مدلسازي پويا يكي از خصوصيات بارز معماري سازماني چابك مي باشد جنبـه هـاي . جوديت يا يك شئ مي باشد و معطوف به داده مي باشـد مشخصه هاي يك سيستم يا يك مو

معماري سازماني . رفتاري مربوط به اعمال يك سيستم يا يك شئ مي باشد و معطوف به پردازش مي باشد چابك يك معماري سازماني تطبيق پذير است و ضروري است كه تطبيق پذيري هم درجنبه هاي رفتاري و

. اري وجود داشته باشد هم در جنبه هاي ساخت يـا 3 از مفاهيم پويا مثل شئ2بدين منظور الزم است تا به جاي استفاده از مفاهيم ايستا مثل كالس

. استفاده گردد 4مولفهاصـوال توسـعه و . اصل سوم بر تكاملي بودن فرآيندها و روش ها در معماري سازماني تاكيد دارد

ي و روحي انسان ها مي باشد ، درنتيجه با استفاده از اين روش هـا رشد تدريجي مطابق با خصوصيات فطر روش هاي تكاملي داراي چرخه هاي كوچك وبا تعـداد زيـاد . افراد براي مقابله با تفييرات آماده مي شوند

بدين ترتيب سرعت توليد فرآورده ها بـاال رفتـه و . هستند و لذا برروي مديريت زمان تاكيد فراواني دارند .ييرات را بهتر مي توان مديريت نمود تغ

1 Model With a Purpose 2 Class 3 Object 4 Component

٣٥

. براساس مولفه هاي قابل استفاده مجدد استوار است ومعماري سازماني چابك تكاملي . 2-2 شكل

اصول چهارم و پنجم بر محوريت افراد بر ابزارها و و خصوصيات و ويژگي هاي خاص آنها تاكيد

اصوال كيفيت و تكامـل و بلـوغ معمـاري . رقابل انكار است نقش افراد و منابع انساني درهرچيزي غي . دارد معمـاري هـاي سـازماني مـوثر بـا ذينفعـان و . سازماني توسط نيروهاي متخصص و متعهد شكل مي گيرد

معماري سازماني چابك اهميت زيادي را براي مـشتريان و و كليـه ذينفعـان . مشتريان خود كارخواهند كرد تيم كاري به حساب مي آورد وبر بهبود ارتباط و تعامـل بـا مـشتريان و ذينفعـان قائل بوده آنها را جزئي از

.تاكيد دارددر معماري سازماني چابك بايد معماران داراي ويژگي هاي خاصي باشند و اصوال هر معماري نمـي توانـد

چابـك خالقيت ، ابتكار ، نوآوري ، هوشمندي از ويژگي هاي خاص يـك معمـار . يك معمار چابك باشد . مي باشد

:به اعتقاد آقاي امبلر معماري سازماني چابك داراي مشخصات و خصوصيات زير مي باشد راه صريحي و مشخصي براي رسيدن به نتيجه وجودندارد -

٣٦

بستگي به افرادي دارد كه داراي مسئوليت پذيري بااليي هستند -

o افراد داراي روحيه كار جمعي

o شتباه و پذيرفتن عدم دانستن هرچيزي افراد داراي روحيه پذيرفتن ا

o افراد مايل و مشتاق به يادگرفتن تكنيك هاي جديد

o افراد داراي ذهن و فكر باز

اگر مشتريان و . معماري سازماني چابك بايد براي تمامي مشتريان و ذينفعان جذاب و دلپذير باشد طرز شايسته اي با ما همكاري خواهند كرد ذينفعان احساس كنند كه براي آنها ارزش وااليي قائل هستيم به

جذاب . يكي ازراه هاي جذاب نمودن معماري سازماني چابك بهبود ارتباطات و تعامل بين افراد مي باشد . درواقع هر چه اثر . مدلسازي از اهميت ويژه اي برخوردار است بودن جلسات و فرآيندهاي مستند سازي و

.اد بيشتر باشد معماري سازماني چابك تر و موفق تر خواهد بودبخشي ارتباطات و تعامل ميان افر

[I7 , I11] . انواع ارتباط و تعامل بين افراد . 3-2 شكل

درروش هاي متنبي بر برنامه هاي پيشگويانه زمان به شـكل . اصل ششم بر نتيجه گرايي تاكيد دارد

درمعمـاري سـازماني . باشيم عقـب تـريم صحيحي مديريت نمي شود و لذا هميشه نسبت به جايي كه بايد چابك سرعت انجام كار و حداكثراستفاده اززمان به منظور رسيدن به نتيجه و هدف بـسيار مهـم مـي باشـد

٣٧

همچنـين الزم اسـت تـا . ولذا در فرآيندها و فرآوردها زمان نسبت به هزينه و كيفيت اهميت بيـشتري دارد و [I13] گذشت زمان ميزان تغييرات پيش بيني نشده افزايش مي يابـد با. تمام ابعاد كار درنظر داشته باشيم

.لذا مديريت زمان به منظور عدم شكنندگي درمقابل تغييرات پيش بيني نشده امري حياتي مي باشد

تغييرات پيش بيني نشده ناشي . با گذشت زمان پيچيدگي و تغييرات پيش بيني نشده افزايش مي يابد . 4-2 شكل

.هستند )Requirement Unpredictable(نيازمندي هاي غير قابل پيش بيني از

. نشان مي دهد راتفاوت هاي معماري سازماني چابك را با معماري سازماني كالسيك . 3- 2 جدول

٣٨

معماري سازماني كالسيك معماري سازماني چابك موضوع رديف

ي به نتايج كسب و كاردستياب تمركز مديران پروژه ها 1مديريت ، برنامـه ريـزي ، زمانبنـدي و

تخصيص منابع ايستا پويا و تطبيق پذير مدلسازي و محدوده پروژه ها 2 ماتريسي مبتني بر پروژه ساختارسازماني تيم هاي پروژه ها 3 متمركز غير متمركز گرفتن تصميم ها 4 فعاليت ها اف و نتايجدستيابي به اهد مبناي فرسنگ شمارها 5 منابع تخصيصي* كار تعهد مدت زمان فعاليت ها 6

7 نگرش نسبت به تغييرات داخلي و

خارجي سازمان جدا يكپارچه

نقش هاي افراد تيم ها 8براساس تخصص و تمايل بـراي موفقيـت

تيمي براساس عناوين و وظايف

دير به دير زود به زود تشكيل جلسات 9

مهارت هاي تكنيكي و تطبيق پذيري 10مهارت هـاي تكنيكـي بـسيار گـسترده و

.تطبيق پذيري اجباري است

مهارت هاي تكنيكي بسيار قوي و تطبيق پذيري در صورت وجود بـسيار خـوب

.است

فرآيندها و ابزارها 11بسياري از وظايف برنامه ريـزي نـشده در

.طول انجام كارمديريت مي شوند ه ريزي در ابتدا با جزئيـات بـسيار برنام

.انجام مي شود كامل و جامع به قدر كافي حجم مستندات 12 موجب دلسردي مورد انتظار تغييرات در طول اجراي فرآيند 13

بازخوردهاي پروژه ها 14به دليل تعامل باال با كـاربران بازخوردهـا

.سريع و موثر مي باشند غير مـوثر مـي "ابازخوردها كند و اكثر

.باشند باال به پايين باال به پايين ، پايين به باال ، ضربدري ساختار تيم ها 15

[I7, I9 , I10, I11]. تفاوت هاي معماري سازماني چابك با معماري سازماني كالسيك . 3-2جدول

٣٩

:اهداف معماري سازماني چابك - 7- 2 : سازماني چابك را چنين مطرح نمودان مهمترين اهداف معماري مي تو،با توجه به مطالب ارائه شده

افزايش انعطاف پذيري و تطبيق پذيري نسبت به تغييرات - افزايش اثربخشي معماري سازماني -

استفاده بهتر ازمنابع و مديريت بهينه فرآيندهاي كسب وكار -

افزايش توانمندي سازمان به منظور نگاهداشت معماري سازماني -

ميزان رضايت كاربران افزايش -

اين است كه دريك سازمان متالطم كه تحت تاثير تغييرات غيرقابل پيش بينـي هدف معماري سازماني چابك گسترده است ، نه تنها ازتوقف ، لختي يا شكست فرآيند معماري سازماني جلوگيري كنـد بلكـه حتـي نتيجـه

.مطلوب را حاصل نمايد

.ابك از روش ها ، الگوها و مدل هاي خاصي پيروي مي كند بدين منظور معماري سازماني چ

٤٠

:1معماران چابك -2-8هـر . معماران سازماني چابك بايد درمورد روش هاي چابك توسعه نرم افزار تجربه كافي داشته باشند

صي باشـند معمارسازماني نمي تواند يك معمار چابك باشد بلكه معماران چابك بايد داراي خصوصيات خا بهترين تجارب نشان مي دهد كه براي استفاده از روش ها و تكنيك هاي چابـك دريـك سـازمان بايـد از .

. اين كار سبب مي شود تا از تجربه ها به شكل بهتري استفاده شود . كوچك شروع كرد پـل معماران سازماني چابك با همه افراد سـازمان در تعامـل و ارتبـاط هـستند ودرحقيقـت ماننـد

معماران سازماني چابك نقش ارتبـاطي كـاملي را . ارتباطي بين توسعه دهندگان و مجريان كوچكتر هستند . بين تيم هاي پروژه ها و ساير افراد سازمان دارا هستند معماران چابك با تجارب عملي چابك آشنا بوده و . معماران چابك داراي ذهن باز ، خالق و مبتكر هستند

همچنين معمـاران چابـك افـرادي هـستند كـه اشـتباه خـود را مـي پذيرنـد و از . ستفاده مي كنند از آنها ا معماران چابك بيشتر ازاينكه وابسته به برنامه هـا باشـند بـه . روبروشدن با تغييرات ترس و هراسي ندارند

.خالقيت و ابتكار خود وابسته هستند . باشـند 2ران ها و تغييرات بايد متخصص عمـومي معماران چابك براي غلبه بر پيچيدگي ها و بح

يك متخصص عمومي شخصي است كه يك يا چند مهارت تخصصي در زمينه هاي مختلف تكنيكي دارد و به دنبال اين است كه درساير زمينه هاي مربوطه در حوزه فنـاوري اطالعـات و توسـعه سيـستم هـاي نـرم

بدين منظور الزم است تا يـك . موده ودر آنها صاحب نظر شود افزاري دانش مورد نياز را با اشتياق كسب ن . حركت افقي درسطوح مختلف به منظور كسب مهارت درزمينه هاي مختلف صورت پذيرد

يك شخص عمومي يك شخص همه . است 3يك متخصص عمومي فراتر از يك شخص عمومي ص كافي را ندارد ، اما يك متخصص عمومي است كه البته در هيچ زمينه اي هم تخص 4كاره يا آچار فرانسه

يك تيم متشكل از افراد عمومي به دليل اينكه فاقـد تخـصص . در هرزمينه اي حداقل تخصص را داراست متخصـصان عمـومي نـسبت بـه افـراد . درهرزمينه اي هستند ممكن است هر اشـتباهي را مرتكـب شـوند

. متخصص يا افراد عمومي موثرتر و فعال تر هستند معماران چابك برروي اصل پياده سازي تكيه دارند و معتقد هستند كه بايد آستين ها را باال زد ودر

بنابراين نبايد فقط روي مدلسازي و مستند سازي تكيـه . كار پياده سازي و توسعه نرم افزارها شركت نمود

1 Agile Architects 2 Generalizing Specialist 3 Generalist 4 Jack of all trades

٤١

موفق شدن معماري به دليل ايـن بدين ترتيب امكان . نمود بلكه بايد به توسعه نرم افزارها هم توجه داشت . كه باكاربران تعامل بيشترو بهتري برقرار مي شود ، افزايش خواهد يافت

وقتي صـحبت از تـيم . معماران چابك به دليل خصويات خاص مي توانند چندين نقش را بپذيرند عناصـر قابـل معماري مي شود منظورمان افرادي هستند كه مسئول مدلسازي ، مستند سـازي و بكـارگيري

.هستند ... استفاده مجددمثل مولفه ها، چارچوب ها، اشياء و هـر . درتيم معماري سازماني چابك فرد بايد بتواند همانند يك آچار فرانسه در چند نقـش فعاليـت نمايـد

. [I9] نقش هم شامل چندين فرد مي باشد

سپس بر اساس يك مدل مناسب افـرادرا بـه را در نظر گرفت و 2 و افراد 1درتيم هاي چابك بايد نقش ها : اين نگاشت بر اساس موارد زير مي باشد . نقش ها نگاشت كرد

)Accountability(جوابگويي • )Responsibility(مسئوليت پذيري • )Communication(ارتباطات موثر • )Involvement(ميزان درگيري افراد • )Adaptability(تطبيق پذيري افراد • )Self Organization(ندهي افراد خود سازما •

واحد سازماني عبارت است از . شود نقش به معناي كاري است كه در داخل يك سازمان انجام مي ممكن است يـك .هر نوع نهاد تعريف شده در يك سازمان كه براي يك مقصود خاص ايجاد گرديده است

. زماني از تعدادي نقـش تـشكيل يافتـه اسـت هر واحد سا . كارمند در سازمان بيش از يك نقش داشته باشد . هاي سازماني متفاوت ايفا گردد ممكن است يك نقش توسط اشخاص متفاوت در داخل واحد

1 Roles 2 People

٤٢

[I9] . ارتباط ميان نقش ، فرد و پست سازماني در معماري سازماني چابك . 5-2 شكل

معماران چابك از روش . رارشونده پيش مي رود معماري سازماني چابك به شكل گام به گام و تك

معماران چابك درگـام هـاي كوچـك . ها و تكنيك هاي مدلسازي مختلف به شكل موازي بهره مي گيرند آنها هرگز سعي نمي كنند كه مدل ها كامل باشند ، بلكه سعي مي كنند كه مدل ها درست . حركت مي كنند

يت اين روش اين است كه اگرمدلي را بخواهنـد ترسـيم كننـد بـا مز. باشند ومفهوم را خوب نمايش دهند داشتن اطالعات اندك شروع به كارمي كنند و گام به گام پيش مي روند درنتيجه كارها موثرتر پيش خواهند

ايـن كـار . معماران و مدسازان چابك به صورت گام به گام ، تدريجي و تكرار پذير كار مي كنند . 1رفت در روش چابك معمـاري سـازماني معمـاران . تا آنها بتوانند مدسازي مناسبي را انجام دهند سبب مي شود

آنها سعي مي كنند در هر تكرار مدلسازي كنند اما نه كامل بلكـه بـه انـدازه . تاكيد زيادي برمدلسازي دارند كارمـديريت را بـه در سازمان هاي بزرگ مي توان يك تيم معماري مركزي كـه در آن افـرادي . مورد نياز

عهده دارند تشكيل داد سپس با ايجاد زيرتيم هاي معماري ، كارها را به آنها واگذاركرده و آنهـا را كنتـرل و ايـن . ، تيم معماري سازماني ، مدل ها و چشم اندازهاي اوليه را تعريف مي كنـد شكل زير . مديريت نمود

مساله مهم بازخوردهايي است كه بايد از جامعـه كـسب و . فرآيند بين دوروز تا دوهفته به طول مي انجامد . [I20 , I7]كار و تيم هاي پروژه دريافت كرد

1 Just -in-Time (JIT)

٤٣

[I7 , I11] .تيم معماري چابك به شكل تكاملي درطول زمان حركت مي كند . 6-2 شكل

يك . د همه معماران ، چابك نيستند و همه توسعه دهندگان چابك هم نمي توانند معماران خوبي باشن

معمار چابك بايد بتواند حرف همه ذينفعان را بفهمد و بايد بتواند خودش را با نظرات و تمايل هـاي افـراد . مختلف تطبيق دهد

يك معمار چابـك بايـد بـصير ، . يك معمار چابك بايد از اصول معماري سازماني چابك تبعيت نمايد تداخل و اختالف در مذاكرات و گفتگوها بـا افـراد قـادر بـه واقع بين ، فعال بوده و بايد بتواند هنگام بروز

. يك معمار چابك بايد همانند پل ارتباطي و ميانجي بين ذينفعان عمل نمايد . حل و فصل مسائل باشد يك معمارچابك خـوب . يك معمار چابك بايد تجربه نقش ها و حوزه هاي متعدد را داشته باشد

يك معمار چابك از روش هـاي . نيازهاي همه ذينفعان آشنايي داشته باشد بايد از دغدغه ها و مشكالت و مستند سازي سريع براي توليد مستندات مناسب و نه بيش از اندازه و از روش هاي غيررسمي براي ارتبـاط

.معماران چابك مرتبا درسه وضعيت عمل ، تطبيق پذيري و ارزيابي مي باشند . با ديگران استفاده مي كند

٤٤

.يك معمار چابك مرتبا درسه وضعيت عمل ، تطبيق پذيري و ارزيابي مي باشد . 7-2 شكل

:بنابراين معماران چابك داراي خصوصيات و مشخصه هاي زير مي باشند

.تطبيق پذيري و پويايي بااليي دارند - 1

.ازاصول معماري سازماني چابك پيروي مي كنند - 2 .ستم ها شركت مي كنند بسيار فعال بوده و دركار توسعه سي - 3

.بيشتر ازاينكه وابسته به برنامه ريزي باشند متكي بر خالقيت ، ابتكار و هوش خود مي باشند - 4

.مستندات را به اندازه كافي توليد مي كنند - 5

.شهامت پذيرفتن تغييرات را داشته و اشتباهات خود را پذيرا هستند - 6

.داراي روابط عمومي بسيار قوي هستند - 7

.ه نتايج بدست آمده پاسخگو هستند نسبت ب - 8

.قادرند خودشان را سازمان داده و نظم دهند - 9

.تجربه و مهارت بااليي نسبت به روش هاي توسعه چابك نرم افزار دارند -10

بعضي از افراد به صـورت ذاتـي . هم ذاتي است و هم اكتسابي ) به عنوان يك ويژگي مديريتي (چابكي همچنين از طريق كـسب تجربـه ، آمـوزش و همچنـين انجـام . ك تر هستند و فطري نسبت به ديگران چاب

را افـراد ميـان به منظور افزايش چـابكي مـي تـوان همكـاري . تمرينات ، افراد مي توانند چابك تر شوند توجـه بـرروي تحويـل مـنظم محـصوالت همچنين بايـد . نمود كنترل اين كه آنها را به جاي تقويت نمود

معماري سازماني بايد درگير در كارهاي مربوطه باشند و تغييرات را آنچنان كـه يه ذينفعان كل. خاصي نمود در نهايت اينكه بايـد بهتـرين راههـا را بـراي رسـيدن بـه . رخ مي دهند بپذيرند نه اينكه با آنها مقابله كنند

.اهداف انتخاب نمود

٤٥

: تيم هاي چابك -2-9كي ، افراد كمتر مـي تواننـد تقـصيرها را بـه گـردن ديگـران در تيم هاي چابك به دليل وجود چاب

تمـام كارهـا و . همچنين در تيم هاي چابك افراد كمتر مي توانند سست و ضعيف رفتـار نماينـد . بيندازند .ويژگي ها اولويت بندي شده هستند و تمام افراد مسئوليت پذير و پاسخگو مي باشند

هـر . يد بتواند همانند يك آچار فرانسه در چند نقـش فعاليـت نمايـد درتيم معماري سازماني چابك فرد با . نقش هم شامل چندين فرد مي باشد

درحقيقـت افـراد چابـك و فرآينـدهاي . يك سازمان چابك از افراد و فرآيندهاي چابك تشكيل يافتـه انـد . [B4]چابك هستند كه محصوالت چابك را توليد مي كنند

داراي 1تيم هاي خود تطبيـق دهنـده . اني چابك تيم هاي خود تطبيق دهنده هستند تيم هاي معماري سازم : [B3]دو خصوصيت اصلي مي باشند

2خود سازماندهي كننده - 3خود نظم دهنده -

تيم هاي خود سازماندهي كننده داراي ساختار انعطاف پذير و مسئوليت پذيري توام با اختيار و آزادي دسازمان يافته تمام افراد خودشان را مديريت مي كنند ودر گرفتن تصميم ها درتيم هاي خو. هستند

آنها نسبت به نتايج بدست آمده . تيم هاي خودسازمان يافته تيم هاي اكتشافي هستند . شركت مي كنند اين تيم ها قادرند تا نيازهاي كاربران را به مسير صحيح و درست . زيادي دارند 4قدرت پاسخگويي

. يت كنند آنها به نتيجه گرايي مي انديشند هدايكي از . خود نظمي آزادي و اختيار افرادرا فعال مي كند . تيم هاي تطبيق پذير خود نظم دهنده هستند

خطرات توسعه ويا معماري بر مبناي فرآيند اين است كه ممكن است انگيزه افراد را كاهش دهد در نتيجه :د خود نظم داراي مشخصات زير مي باشند افرا .خودنظمي كاهش مي يابد

.پذيرفته اند كه درمورد نتايج پاسخگو باشند -

.ازطريق تفكر زياد و دقيق با واقعيت ها روبرو مي شوند -

.از بحث و تعامل مشتاقانه و گسترده استقبال مي كنند -

.مشتاقانه دريك چارچوب خودسازمان دهنده فعاليت مي كنند -

1 Self Adaptive 2 Self Organizing 3 Self Disciplined 4 Accountable

٤٦

.ارزش و احترام زيادي قائل هستند براي همكاران خود -

.درتيم هاي بزرگ بايد اهداف پروژه ها را با اهداف تيم تنظيم و متعادل نمود :ايجاد يك تيم چابك مستلزم اجراي موارد زير است

انتخاب افراد درستكار - بيان مفصل چشم انداز ، محدوده و نقش تيم ها -

ت بين تيم ها تشويق به تعامل و برقراري جريان اطالعا -

تسهيل كردن و فراهم كردن مشاركت افراد در گرفتن تصميم ها -

اصرار برروي پاسخگو بودن افراد -

هدايت و رهبري كردن به جاي كنترل و بازرسي -

. براي تيم هاي بزرگ بايد افرادي درستكاري را به منظور رهبري و مديريت تيم ها انتخاب نمود آقاي . را مشخص نمود 2و يكپارچه سازي 1ساختار شكست كارهمچنين بايد استراتژي هاي

Andrew Johnston كه يكي از نظريه پردازان معماري سازماني چابك است معتقد است كه يك تيم وي معتقد است كه يك تيم چابك داراي اهداف . معماري چابك از معماران چابك تشكيل يافته است

: [I16] زير مي باشد

ادن راه حل هاي كارتحويل د - به حداكثررساندن ارزش ذينفعان -

يافتن راه حل هايي براي دسترسي به اهداف همه ذينفعان -

فعال كردن تالش هاي بعدي -

مديريت تغيير و پيچيدگي -

قـانون طاليـي بـا عنـوان 7ايـشان .يك معمار چابك بايد تغييرات را مديريت كند نه اينكه با آنها بجنگـد : معماران چابك مطرح مي كند اصولي براي

ارزش افراد - ارتباطات -

كارها را كوچك انتخاب كنيد -

1 Work Breakdown Structure 2 Integration

٤٧

پذيرفتن تغييرات و برنامه ريزي و مديريت آن -

انتخاب راه حل درست براي سازمان -

تحويل دادن كيفيت -

استفاده از يك روش چابك براي مدلسازي و مستند سازي -

تيم هايي كوچك بهره وري بيـشتري دارنـد زيـرا ارتبـاط . نفر مي باشند 10 تا 5تيم هاي كوچك بين همچنين تيم ها بايد به صورت ضربدري عمل نمايند . چهره به چهره در آنها راحت تر و سريعتر است

مهـارت و توانـايي ... يعني افراد تيم بايد در زمينه هاي متعدد مثل طراحي ، تست ، پيـاده سـازي و . صورت نياز به كس ديگر در زمينه هاي مختلف كمـك مـي كنـد تـا كارهـا هر كسي در . داشته باشند

همكاري ، يكدلي ، . سريعتر و بهتر انجام شود و هدف ايجاد يك محصول در پايان هر تكرار مي باشد .[I18]رضايت و اعتماد در بين افراد تيم وجوددارد و در طول كار افزايش مي يابد

از ساختارهاي افقي يا عمودي از ساختارهاي ضربدري اسـتفاده درتيم هاي چابك به جاي استفاده بدين منظور دراين تيم ها افراد نقش ها و مهارت هاي متعددي دارند وهمه با هم كمك مـي . مي شود

تفـاوت تـيم معمـاري سـازماني ادامهدر. [B4]كنند تا كليه كارها به طور منظم و هماهنگ پيش رود .ي سازماني كالسيك نشان داده شده است چابك با تيم هاي معمار

٤٨

[T3] , [I9] . بيشتر برروي همكاري و مشاركت تكيه داردعمارارشد م-تيم معماري سازماني چابك . 8-2 شكل

٤٩

[T3] , [I9] .تاكيدداردروي دستور صادر كردن ر بيشتر بعمارارشد م-تيم معماري سازماني كالسيك . 9-2 شكل

معماري سازماني چابك از چرخه هـاي . مورد بازخوردها و چرخه ها مي باشد مساله مهم ديگر در

بنابراين اگر چرخه بازخورد تيمي بـا مـشتريان و مـديريت . كوتاه و بازخوردهاي سريع تشكيل يافته است . ، تيم چابك نيست ماه طول بكشدششبيشتر از

٥٠

: نتيجه گيري خالصه و-2-10 تفاوت هاي .سازماني چابك را تعريف و اهداف آن را بررسي نموديم دراين فصل معماري

. و مشخصات تيم ها و معماران چابك مطرح گرديد معماري سازماني چابك با معماري سازماني كالسيك براين اساس . همچنين براي معماري سازماني چابك اصولي مطرح گرديد كه مبناي انجام كار مي باشند

. ابك متاثر از روش هاي چابك توسعه نرم افزار و روش هاي مديرت چابك مي باشد معماري سازماني چمعماري سازماني چابك در سازمان هاي متالطم استفاده مي شود و داراي مشخصات و ويژگي هاي خاص

چابكي يك . معماري سازماني چابك از افراد ، تيم ها و معماران چابك تشكيل يافته است .خود مي باشد چابكي شامل . ژگي و يك صفت كيفي مناسب براي معماري نرم افزار و معماري سازماني مي باشدوي

با توجه به گسترش تغييرات مكرر و غير قابل پيش بيني تجاري ، . تطبيق پذيري و هوشمندي مي باشد روش هاي چابك بر كشورها و درنتيجه بر سازمان ها ميزان استفاده از ... اقتصادي ، سياسي ، اجتماعي و

.توسعه نرم افزار و در نهايت معماري سازماني چابك روز به روز در حال افزايش مي باشد

٥١

فصل سوم مشخصات

چابكمعماري سازماني

٥٢

:مقدمه -1- 3 معماري سازماني چابك داراي.مشخصات و ويژگي هاي خاص خود مي باشد معماري سازماني چابك داراي

معماري .معماري سازماني چابك از تجارب عملي چابك استفاده مي نمايد . فرآيند چابك و چارچوب چابك مي باشد معماري سازماني چابك از متدولوژي هاي . از چرخه ها و تكرارهاي زياد و كوتاه تشكيل يافته است سازماني چابك

صوص سازمان هاي متالطم مي باشد و درسازمان هاي معماري سازماني چابك مخ. چابك سازمان نگر بهره مي گيرد معماري سازماني چابك داراي يك فرآيند تدريجي و تكاملي است .چابك برنامه ريزي و اجراي آن راحت تر مي باشد

درمعماري سازماني چابك ، معماران داراي ويژگي هاي خاصي .كه درطي آن تمامي تيم ها با همديگر در تعامل هستند و متخصصان عمومي مانند آچار فرانسه عمل نموده چابكدر حقيقت معماران. وبايد به صورت چابك عمل نمايند بوده

. دراين فصل به بررسي مشخصات و خصوصيات معماري سازماني چابك مي پردازيم .هستند

٥٣

:چابك و چرخه حيات چابك معماري سازماني فرآيند -3-2 معماري سازماني چابك اشـاره شـد ، معمـاري سـازماني چابـك داراي فرآينـد همانطور كه دراصول

اين فرآيند از يك سلسله مراحل نسبتاً منظم جهت رسيدن به نتايج . تدريجي ، افزايشي و تكاملي مي باشد اشد دخالت عوامل انساني در فرآيند معماري سازماني چابك بسيار زياد مي ب. مورد نظر تشكيل يافته است

. فرآيند معماري سازماني چابك مبتني بر سرويس ها و مولفه هاي قابل استفاده مجـدد و پويـا مـي باشـد . .فرآيند معماري سازماني چابك ساده بوده و فاقد سختگيري زياد در اجرا مي باشد

ده بعضي ها تصور مي كنند كه فرآيند معماري سازماني چابك فاقد برنامه ريزي و مراحل مـشخص بـو ولـي ايـن تـصوراشتباه اسـت زيـرا اوال . [I9]وفقط مبتني بر خالقيت ، ابتكار و هـوش افـراد مـي باشـد

فرآيندهاي برنامه ريزي شده هم به نوعي چابك هستند چرا كه تا حدودي داراي انعطاف پذيري مي باشـند ا آغاز نماييم بلكـه بـدين معنـي ثانيا چابكي فرآيند ، بدين معني نيست كه ما بدون هيچ برنامه اي فرآيند ر .

است كه برنامه ريزي بلند مدت انجام نمي دهيم وبرنامه ريزي ها بيشتر براي كوتاه مدت است ضمن ايـن كه با تكيه بر قدرت ابتكار و خالقيت افراد چابك درطول اجراي فرآيند هرآنچه كـه دربرنامـه ريـزي ديـده

.نشده ، مديريت مي گردد يد بيان گردد اين است كه فرآيند معماري سازماني چابك و چرخه حيات چابـك در نكته ديگري كه با

در حقيقت فرآيند معماري سازماني چابك وابسته به متدولوژي چابكي . شرايط مختلف ، متفاوت مي باشد .است كه متناسب با شرايط مورد نظر انتخاب گرديده است

ل اينكه از اصول معماري سازماني چابك تبعيت مي كننـد با اين حال تمام متدلوژي هاي چابك به دلي داراي مشخصات و ويژگي هـاي مـشتركي هـستند ايـن مشخـصات و خـصوصيات كـه ازطريـق مطالعـه

:متدولوژي هاي چابك صورت گرفته عبارتند از .)فعاليت ها ساده و كوچك انتخاب مي شوند(تكاملي و افزايشي هستند - .)چرخه هاي كوتاه وزياد مي باشندداراي (تكرارپذير هستند -

.مبتني بر اشياء ، مولفه ها و سرويس هاي قابل استفاده مجدد پويا هستند -

.و رويدادهاي مختلف هستند 3 ، چرخه ها 2 ، نظم ها1داراي مراحل ، فازها -

. براي ارزيابي فرآيند ويا تحويل فرآورده ها وجوددارد 4درهمه آنها فرسنگ شمارهايي -

1 Phases 2 Disciplines 3 Cycles 4 Milestones

٥٤

سازماني چابك يك فرآيند چابك است كه دركنار ساير فرآيندهاي يك سازمان برنامه ريزي و معماري [I15]مي باشـد ) 1AUP(فرآيند معماري سازماني چابك متاثر از فرآيند يكپارچه چابك . اجرا مي گردد

ايش و تكامـل درشكل زيـر تاريخچـه پيـد . فرآيند يكپارچه چابك هم متاثرازفرآيندهاي يكپارچه مي باشد . .فرآيندهاي يكپارچه مشخص گرديده است

[I7 , I11] . تاريخچه فرآيندهاي يكپارچه . 1-3 شكل

:بدين ترتيب فرآيند معماري سازماني چابك داراي چهار فاز يا مرحله اصلي مي باشد

[I7 , I11]. فازهاي معماري سازماني چابك . 2-3 شكل

ي مختلف معماري سازماني چابك با توجه به مشخصات و بديهي است متدولوژي ها .خصوصياتشان داراي فازها ومراحل مخصوص به خود هستند

در پايان هر تكرار . تشكيل يافته است 2معماري سازماني چابك از چرخه هاي كوتاه وزياد و ترخيص ها Dynamic(يت بندي نمايد مشتري مي تواند مشخصات مورد نيازش را براي تكرار بعدي دوباره اولو

Prioritization . ( و ويژگي ، بازخورد ثابت ، 3 فرآيند معماري سازماني چابك داراي برنامه ريزي مبتني بر مشخصه

داراي قابليت تحمل تغييرات ، داراي تيم هاي صميمي و نزديك به هم و ارتباط نزديك با مشتري مي باشد

1 Agile Unified Process 2 Releases 3 Feature planning

٥٥

[I17] .مساله اساسي در معماري . تيم ها متمركز است 1بوم شناسيوي معماري سازماني چابك برربنابراين هر فرآيندي كه فاقد انعطاف پذيري باشد نمي مي باشد ،3 و نوآوري 2سازماني چابك پويايي ).مثل فوالد و شيشه است نه ني (كه يك سيستم مستحكم است ERP 4تواند چابك باشد مثل

روش هاي چابك دوواحد . [I18]ي چابك استفاده مي كند معماري سازماني چابك ازروش ها :اصلي براي تحويل دارند )Release(ترخيص )Iteration(تكرار

يك ترخيص مجموعه اي از چند تكرار مي باشد ، كه هر كدام از آنها شبيه يك پروژه كوچك مي باشد اي كاري سازماندهي، تخمين و ويژگي ها ، عيب و نقص ها ، درخواست هاي افزايشي و ساير ايتم ه.

، اين ايتم همچنين در يك ترخيص. اولويت گذاري شده و سپس به ترخيص ها اختصاص داده مي شوند .نمودار زير اين مساله را نشان مي دهد . هاي كاري درقالب تكرار ها اولويت گذاري مي شوند

[I18]. رخيص و چرخه سير تكاملي با استفاده از ت . 3-3 شكل

جريان پيوسته بازخوردهايي كه از تكرارها حاصل مي شود ، . نتيجه هر تكرار ، تست خواهد شد

در حقيقت در پايان هر تكرار . سبب مي شود تا تيم معماري بهتر بتواند سيستم ها را مديريت نمايد بدين ترتيب . نامه ريزي مي شود جلسه اي جهت ارزيابي كارها انجام مي شود وبراي تكرار بعدي بر

.افراد بهتر مي توانند در هر موقع خودشان را ارزيابي كنند

1 Ecology 2 Dynamic 3 Innovation 4 Enterprise Resource Planning

٥٦

[I18] . روز ، ترخيص و چرخه . 4-3 شكل

برنامه ريزي مي كند و وظايف خودرا انجام داده و تكميل مي كند در هـر ) روزانه(تيم معماري هرروز

در . ، تست مي كند و نرم افزارها را جهت تحويل آماده مي كند تكرار هم تيم معماري برنامه ريزي مي كندهر ترخيص هم تيم معماري برنامه ريزي مي كند ، تـست مـي كنـد و نـرم افزارهـا را جهـت ارائـه يـك

ايـن فرآينـد بايـد بـسيار . اين كار ها در قالب يك فرآيند كامل صورت مي گيرد . محصول مستقر مي كند باشد و اعضاي تيم معماري بايد با همديگر وبا تيم هاي پـروژه هـا همكـاري و تعامـل تطبيق پذير و پربار

.[I18 , I11, I7] داشته باشند :بدين ترتيب درپايان هر ترخيص ورژن هاي مختلف محصوالت تهيه مي گردد

[I7 , I11]. هرترخيص از چند تكرار تشكيل يافته است . 5-3 شكل

:شده چرخه حيات معماري سازماني چابك بدين صورت تعريف مي گرددبراساس مطالب گفته

٥٧

[I7 , I11] . چرخه حيات فرآيند معماري سازماني چابك . 6-3 شكل

همچنين . براين اساس تحويل نرم افزارها و سيستم ها بايد به صورت منظم و سريع صورت پذيرد

تا جايي كه ممكن است بايد سعي شـود تـا . باشد ضروري است تا مدت زمان هر تكرار بيشتر از دو هفته ن همچنين ضروري است از ابزارهـاي اسـتاندارد و سـاده بـراي . بازخوردها در زمان كوتاه تري انجام شوند . معماري و توسعه سيستم ها استفاده گردد

بـه شـكل 1فرآيند معماري سازماني چابك تمركز زيادي برروي تحويـل دادن ارزش كـسب وكـار بنابراين نيازمند اين هستيم كه يك ويژگي به اندازه اي كوچك باشد كـه بتـوان آن را . ع و پيوسته دارد سري

همچنين تمركز كردن برروي ارزش كسب و كار مستلزم اين است كه مشخصه ها . دريك تكرار تحويل داد راي تحويل ويژگـي هـا بدين منظور الزم است تا ب . اولويت بندي شده و براساس اولويت ها تحويل شوند

و اصـطالحات فنـي 4روش هاي مختلف چابـك از واژگـان . صورت پذيرد 3و بخش بندي 2برنامه ريزي .مختلفي براي تشريح ويژگي ها استفاده مي كنند اما درنهايت منظور همه آنها يك چيز مي باشد

1 Value-Driven Development 2 Planning 3 Tracking 4 Terminology

٥٨

Methodology Feature Terminology

Extreme Programming User Stories Scrum Product Backlog DSDM Requirements Unified Process Use Cases & Scenarios FDD Features

ويژگي در روش هاي مختلف . 1-3جدول

ايـن . فرآيند معماري سازماني چابك از روش برنامه ريزي پيوسته و تطبيق پـذير اسـتفاده مـي نمايـد در حقيقـت در هرتكـرار يكـسري از . درستي خودش را اثبـات نمايـد برنامه ريزي به صورت پيوسته بايد

در هـر تكـرار ضـروري . ويژگي ها مشخص و اجرا شده و سپس براي تكرار بعدي برنامه ريزي مي شود تخمـين زدن يـك . است تا براي انجام وظايف تكنيكي براي هر ويژگـي تخمـين و بـرآورد داشـته باشـيم

درروش هاي چابك نسبت به روش هاي آبـشاري برنامـه ريـزي بهتـر و . د مهارت چابك بحراني مي باش .موثرتر صورت مي پذيرد

بـااين كـار . داشـته باشـند 2 يك تخمين و برآورد نسبي 1تيم هاي چابك بايد بتوانند براي ويژگي ها بـه قـدري اگـر يـك ويژگـي . برنامه ريزي سريعتر پيش رفته و پيچيدگي هاي غيرضروري كاهش مي يابد

3بزرگ باشد كه نتوان براي آن يك زمان تخميني نسبي را درنظر گرفت بايد آنرا به ويژگي هـاي كـوچكتر . مي گويند 4به اين كار نرمال كردن ) تجزيه كرد(شكست

برخالف روش هاي آبشاري كه هفته و ماهها را براي تعيين نيازمندي ها قبل از توسعه نـرم افـزار مـي فرآيند معماري سازماني چابك به شكل سريع مشخصه ها و ويژگي هاي سيستم هـا را اولويـت پردازند ،

مشخصه هـا . گذاري كرده و تخمين مي زند ، سپس جزئيات مورد نظر را در صورت نياز پااليش مي كند تـري شـرح به شكلي جزئي... در هر تكرار وبنا بر نياز براي توسعه دهندگان ، تست كنندگان و مشتريان و

مشخصه هاي اضافي در صورت نياز در هر تكرار تعيين شده ولي هر مشخـصه زمـاني بـه . داده مي شوند .شكل جزئي مورد بحث قرار مي گيرد كه بنا بر اولويت ها در تكرار مربوطه مشخص گرديده است

ها و عملكـرد را در فرآيند معماري سازماني چابك بايد به شكل مداوم و پيوسـته سيـستم هـا ، فرآينـد اين كار بايـد درپايـان هـر فـاز ، هـر . براساس متريك ها و شاخص هايي اندازه گيري كرده و بهبود دهيم

1 Features 2 Relative Estimation 3 Smaller Features 4 Normalize

٥٩

بهبود به خصوص در مورد مسائلي مثل برنامـه . صورت پذيرد 1ترخيص ، هر تكرار و يا هر فرسنگ شمار .مي باشد ... ي بودن دانش برنامه نويسان و ا ، ايجاد يا يكپارچه سازي فرآيندها و جزيره2ريزي هر تكرار

اجراي نرم افزارهاي تست شده يك از مهمترين شاخص هاي اندازه گيري پيشرفت تيم هاي چابك در تكرار هاي اول نمي توان تمام ويژگي ها را تحويل . ودر نهايت فرآيند معماري سازماني چابك است

با بازخوردهايي كه در . ا كامل ترشده ، تست و اجرا مي گردند بنابراين تكرار به تكرار نرم افزاره. داد . هرتكرار از كاربران مي گيريم ، نرم افزار ها رو به تكامل حركت مي كنند

بهتر مي توانيم ميزان پيشرفت كار را اندازه گرفته و از بروز خطاها و نقص 3با تست مداوم و پيوسته با اين كار ريسك خرابي پروژه ها . يد مرتبا ويژگي ها را تست نماييم براين اساس با. ها جلوگيري نماييم درروش هاي آبشاري به دليل ترتيبي بودن و بلند بودن زمان تكرار ها ،عيب و نقص . را كاهش مي دهيم

همچنين مولفه هاي توليد شده غير قابل استفاده و غير قابل يكپارچه . غير قابل اصالح مي باشند "ها بعضابا تست مداوم هم از ريسك انجام كار مي كاهيم و هم از ترس ناشي از نتيجه نگرفتن . سازي مي باشند

.كار هر چه ميزان چابكي فرآيند معماري سازماني بيشتر باشد ، فرآيند تست هم بايد دقيق تر و منظم تر

ست به صورت اتوماتيك صورت در فرآيندهاي بسيار چابك معماري سازماني الزم است تا ت. انجام پذيرد .بدين منظور الزم است تا از معماري مبتني بر تست استفاده گردد . [I18 , I11, I7]پذيرد

براين اساس قبل از . تست كردن تكرارها يكي از مهمترين نظم هاي معماري سازماني چابك مي باشد نقايص حاصل از آن به منظور ترميم و ساخت و ايجاد يك تكرار ، نتايج تست تكرار قبلي و كاستي ها و

براي تست يك تكرار الزم است تا نتايج داخلي ترخيصي كه . اصالح در تكرار جديد بررسي مي شود .تكرار درآن قرار دارد مورد توجه قرار گيرد

1 Milestones 2 Iteration Planning 3 Continuous Testing

٦٠

[I7 , I11] . فرآيند تست تكرارها در معماري سازماني چابك . 7-3شكل

آن توجه داشت نظم هايي است كه در جريان تكرارها و ترخيص ها مرتبا مساله ديگري كه بايد به

اينكه در فرآيند معماري سازماني چابك چه نظم هايي وجوددارند ، بستگي به متدولوژي . اجرا مي شوند EUP. مي باشد EUP 1بهترين نظم ها مربوط به متدولوژي . چابكي است كه مورد استفاده قرار مي گيرد

اين متدولوژي به . مي باشد RUP 2يند يكپارچه سازماني است كه مدل توسعه يافته متدولوژي يك فرآ در مورد فرآيندهاي سازمانگر ، كسب وكار و مديريت منابع انساني مطرح RUPمنظور پوشش كاستي هاي

اضافه شده RUP به فازهاي چهارگانه متدولوژي 4 و افول3دراين متدولوژي فازهاي توليد. گرديده است همچنين ديسيپلين هاي زير هم به ديسيپلين هاي قبلي اضافه شده اند كه عبارتند از . [I18 , I11, I7]است

: )Operation and Support(توليد و پشتيباني - )Enterprise Business Modeling ( مدلسازي كسب وكار سازمان -

1 Enterprise Unified Process 2 Rational Unified Process 3 Production 4 Retirement

٦١

)Portfolio Management(مديريت پورتفوليو -

)Enterprise Architecture(ي سازماني معمار -

)Strategic Reuse(استراتژي استفاده مجدد -

)People Management(مديريت كاركنان -

)Enterprise Administrator(مديريت سازمان -

)Software Process Improvement(بهبود فرآيند نرم افزار -

EUP( . [I7 , I11](چرخه حيات فرآيند يكپارچه سازماني . 8-3شكل

اين متدولوژي به دليل . همچنين مديريت فرسنگ شمارها هم در اين متدولوژي بسيار مطلوب مي باشد

اين كه متاثر از متدولوژي شركت رشنال است داراي خصوصيات وويژگي هايي است كه منطبق بر بعضي :اين خصوصيات عبارتند از . از اصول معماري سازماني چابك مي باشد

توسعه تكراري - مديريت نيازمندي ها -

مديريت تغييرات -

تاكيد بر مدلسازي -

توسعه همكاري -

٦٢

تحويل منظم نرم افزارها -

مديريت ريسك -

...و -

اما با تمام اين ويژگي ها مثبت ، اين متدلوژي داراي نقاط ضعفي است كه در بعضي از شرايط نمي توان از :اين خصوصيات عبارتند از . ه نمود آن به عنوان يك متدولوژي چابك استفاد

.تا حدودي داراي يك چارچوب تجويزي مي باشد - .تا حدودي داراي سبك برنامه ريزي پيشگويانه است -

.تيم هاي اجرا كننده اين متدولوژي پرتعداد مي باشند -

.فرآيند توليد فرآورده ها تا حدودي سخت و طوالني مي باشد -

.زمان هاي چابك موفق تر است تا سازمان هاي غير چابكبنابراين اين متدلوژي درسا

مساله اي كه بايد به آن توجه داشت اين است كه فرآيند معماري سازماني چابك متاثر از متدولوژي چابكي

بطوركلي شكل فرآيند معماري سازماني . است كه براي برنامه ريزي و اجراي معماري انتخاب شده است : وابسته مي باشد كه عبارتند از چابك به عواملي مختلف

فرهنگ سازماني - اندازه سازمان -

ميزان پيچيدگي در امور كسب وكار سازمان -

ميزان پيچيدگي تكنيكي -

كميت و كيفيت ماموريت هاي سازمان -

تنوع نيازمندي هاي مشتريان ويا كاربران سازمان -

اولويت نيازمندي هاي غيروظيفه مندي سيستم ها -

...و -

:ن مي توان نتيجه گرفت كه بنابراي

٦٣

توسعه نرم افزارها را براي 1معماري سازماني چابك در مقايسه با روش هاي كالسيك ريسك • . تكيه دارد2سازمان ها كاهش مي دهد زيرا بر تحويل سريع

را براي سازمان ها 3معماري سازماني چابك در مقايسه با روش هاي كالسيك ارزش تجاري • .افزايش مي دهد

معماري سازماني چابك به دليل وجود چرخه هاي كوچك و تكرار پذير و همچنين وجود روش • كه (هاي تدريجي و تكاملي و چرخه هاي بازخورد مناسب بهتر مي تواند خودش را باتغييرات

. 4 تطبيق دهد )ناشي از تغيير نيازمندي مي باشد . بيشتري برخوردار است 5ميدان ديد معماري سازماني چابك نسبت به روش هاي كالسيك از •

]18I[. در آن بهتر صورت مي گيرد 6زيرا اندازه گيري و ارزيابي

1 Risk 2 Rapid Delivery 3 Business Value 4 Adaptability 5 Visibility 6 Measuring and Evaluating

٦٤

: 1تجارب عملي چابك -3-3البته . يكي از مسائل مهم در معماري سازماني چابك استفاده از تجارب عملي موفق و چابك است

بسته به نوع سازمان ، اندازه سازمان و اصـول . ايطي به كاربرد هرتجربه عملي موفق را نمي توان در هر شر بطـور . حاكم بر آن ، ميزان تالطم درسازمان و عوامل ديگرمي توان از تجارب عملي چابك استفاده نمـود

يك تجربه عملي چابـك بايـد . كلي تجارب چابك بايد در قالب يك سيستم نگهداري و بروزرساني شوند : [B3]ير باشد داراي خصوصيات ز

ساده باشد - توليدي باشد نه تجويزي -

برروي تحويل دادن متمركز باشد نه برروي برآوردن همه نيازها -

مطابق با اصول وارزش هاي چابك باشد -

همانند يك پشتيبان عمل نمايد -

اصول معماري چابك بين محيط .تجارب عملي چابك سبب تحقق اصول معماري چابك مي شوند تجارب عملي چابك اكثرا در قالب متدولوژي هاي چابك توسعه نرم افزار . مختلف منتقل مي شوند هاي

البته مي توان ازاين تجارب به صورت مستقل هم . بكار مي روند ...) و XP ، Scrum ، FDDمثل (ي آبشاري همچنين مي توان ازاين تجارب در متدولوژي هاي غير چابك مثل متدولوژي ها. استفاده نمود . استفاده نمود

تجارب عملي چابك متاثر و منتج از اصول معماري سازماني چابك و بيانيه چابك توسعه نرم افزارها مي .[I5]باشند

:برخي از مهمترين تجارب چابك عبارتند از )Test Driven Development(توسعه مبتني بر تست - ) Feature Driven Development(توسعه مبتني بر ويژگي -

)Agile Change Management(مديريت تغييرات چابك -

)Agile Configuration Management(مديريت پيكربندي چابك -

)Inspections(بازرسي -

)Simple Design(طراحي ساده -

1 Agile Practices

٦٥

)Pair programming(برنامه نويسي مشترك -

)Refactoring(بازسازي و بازساختاردهي -

)Agile Teams(تيم هاي چابك -

)Agile Management(مديريت چابك -

)Agile Documentation(مستند سازي چابك -

)Agile Modeling(مدلسازي چابك -

CRCاستفاده از كارتهاي -

)Monitor and Adjust(نظارت و تنظيم -

)Use Cases(استفاده از موارد كاربري -

)User Stories(استفاده از داستان هاي كاربري -

)Agile Risk Management(ابك مديريت ريسك چ -

)Group Design(طراحي گروهي -

)Project velocity(شتاب دادن به پروژه بر حسب زمان -

)Bottleneck Management(مديريت گلوگاه -

)Intentional Architecture(معماري و طراحي تعمدي -

)Standard Coding(كدنويسي استاندارد -

)Sustainable Pace(گام برداشتن آهسته و موزون -

)Test First(استفاده ازروش ابتدا تست -

)Automated Testing(تست اتوماتيك -

)Simple , Robust Design(طراحي ساده و مستحكم -

)Self Tasking(خود وظيفه مندي -

)Barely Sufficient Documentation(مستند سازي كافي با اشكال -

...و -Refactoringارب عملي چابك است و بدين معني است كه برنامه نويسان يكي از مهمترين تج

2و افزايش انعطاف پذيري1 ، سادگي2 ، بهبود ارتباطات1را به منظورحذف موارد تكراري سيستم . مجدد مي كنند، بدون اينكه رفتار سيستم تغيير كند 3ساختاردهي

1 Duplication 2 Improving Communication

٦٦

روي اصول خاصي تاكيد تجارب عملي چابك در هر شرايطي كه مورد استفاده قرار گيرند ، برتجارب عملي چابك سبب مي شوند كه كاربران و ذينفعان به شكل فعال تروموثرتري در جريان . دارند

تغييرات معماري سازماني بيشتر از تغييرات نيازمندي هاي كاربران ناشي مي . انجام كارها مشاركت نمايند ييرات نيازمندي هاي كاربران را مديريت نموده شود ، بدين منظور تجارب عملي چابك سعي مي كنند تا تغ

هدف تجارب عملي چابك اين است كه نيازمندي هاي كاربران . و پذيرا شوند نه اينكه با آنها مقابله كنند تجارب عملي چابك كليه . را تامين نموده و اجرا نمايند نه اينكه حجم بااليي از مستندات را توليد نمايند

همانند معماران و توسعه دهندگان و مديران پروژه ها جزئي از تيم كاري به حساب مي ذينفعان معماري را تجارب عملي چابك سعي دارند تا با استفاده از روش هاي ابتكاري ، نشاط وانگيزه را دربين افراد . آورند

گام به در تجارب عملي چابك سعي براين است تا چرخه نيازمندي هاي كاربران به شكل . تقويت كنند همچنين تجارب عملي چابك سعي دارند تا كارها را از كوچك شروع نموده وتكاملي . گردد 4گام رديابي

.[I23]حركت نمايند

يك اصل اساسي و مشترك در تمام تجارب موفق و چابك وجود دارد و اين است كه به منظور . اربران و اولويت آنها توجه زيادي نمود مديريت تغييرات و افزايش تطبيق پذيري بايد به نيازمندي هاي ك

درواقع بايد نيازمندي هاي كاربران در هرلحظه جمع آوري و اولويت بندي شوند و نيازمندي هاي با بدين منظور . اولويت باالتربا جزئيات بيشتر مدلسازي شده و به شكل جذابي پياده سازي و تحويل گردند

. يك پشته مديريت شوند توصيه مي شود تا نيازمندي ها درداخل . شكل زير شرايط مديريت نيازمندي هاي كاربران را نشان مي دهد

1 Simplicity 2 Flexibility 3 Restructuring 4 Traceability

٦٧

[I7 , I11] . پشته مديريت چابك نيازمندي هاي كاربران . 9-3شكل

٦٨

ي متدولوژمهمترين . تجارب عملي چابك بيشتر متاثر از متدولوژي هاي چابك توسعه نرم افزار مي باشند :عبارتند از هاي چابك توسعه نرم افزار

توضيحات متدولوژي رديف

1 Lean Development انتقال سريع به مشتري ، حذف زوائد ، تقويت تيم ها ، يكپارچه سازي

2 Crystal تاكيد برروي افراد ، جمع آوري تكنيك ها ازروش هاي مختلف ، بهبود

ارتباطات ، تطبيق پذير كردن فرآيند

3 Dynamic Systems Development Method (DSDM)

تقويت تيم ها به منظور تصميم سازي ، تاكيد بر تحويل سريع محصوالت ، گسترش ارتباطات و تعامل بين ذينفعان

4 Feature-Driven Development (FDD)

توسعه مبتني بر ويژگي ، ايجاد يك مدل دامنه توسط متخصصان دامنه

5 Scrum

نيازمندي ها در قالب يك ليست اولويت بندي شده ، همكاري مديريتدر قالب تشكيل جلسات موثر روزانه ، ارائه محصول در هنگام اتمام

به منظور تصحيح فرآيند 1تكرار، استفاده از روش برگشت به عقب

6 XP (Extreme Programming)

، استفاده از تاكيد برارزش ارتباطات ، سادگي ، بازخورد و تشويق موثر تجارب تكنيكي مثل برنامه نويسي با هم ، يكپارچه سازي پيوسته ،

توسعه مبتني بر تست

7 Adaptive Software Development

توسعه تدريجي و تكراري ، تاكيد برروي مشكالت سيستم هاي بزرگ و پيچيده ، جلوگيري از بي نظمي در پروژه ها

[I18] . توسعه نرم افزار و مشخصات آنهامتدولوژي هاي چابك . 2-3جدول

1 Retrospectives

٦٩

:1چارچوب چابك -3-4چـارچوب سـاختاري منطقـي بـراي دسـته بنـدي . چارچوب به منزله قلب معماري سازماني مي باشد

مسائل معماري ارائه مي كند كه از طريق آن جامعيت و تعامل پذيري محـصوالت معمـاري از يـك سـو و معماري سـازماني . [A2]با كسب و كار سازمان ازسوي ديگر ، تضمين مي شود همسويي فناوري اطالعات

اين كه در معماري سازماني چابك از چه چارچوبي و چگونـه بايـد . چابك هم ازاين قاعده مستثني نيست اما چيزي كه براي همگان پذيرفته شده اين است كه چارچوب . استفاده نمود يكي از مباحث مهم مي باشد

يـك چـارچوب معمـاري . ي سازماني چابك بايد از اصول معماري سازماني چابـك تبعيـت نمايـد معمار معتقد اسـت يـك Nelson. را داشته باشد 2سازماني چابك بايد تطبيق پذير بوده و قابليت سفارشي شدن : [P4]چارچوب معماري تطبيق پذير بايد مبتني بر اصول زير باشد

بدين صورت كه كاربران را درانجام كار شريك نموده و نـسبت بـه . شد مبتني برارزش مشتريان با - .نيازمندي هاي كاربران و تغييرات ناشي از آن اهميت قائل شود

بدين منظور ضروري است تا از مديريت فرآينـد كـسب . بايد مبتني بر مدلسازي كسب وكار باشد - .طالعات استفاده نمايد وكار به منظور يكپارچه نمودن كسب وكار با كاربردها و ا

.از معماري مبتني بر مدل استفاده مي كند -

بدين منظور بايد بتواند شاخص هـاي پـيش . مبتني بر مديريت سازمان بر مبناي عملكرد مي باشد - .گويانه اي از عملكرد آينده يا تغييرات نيازمندي هاي بازار فراهم آورد

اين مولفه ها و خدمات بايـد بتواننـد قابـل . فاده نمايد است 4 و خدمت3از معماري مبتني بر مولفه -، در 8 ، قابليـت اطمينـان 7 مثـل امنيـت 6 بوده و نيازمندي هاي غير وظيفـه منـدي 5استفاده مجدد

.را پشتيباني نمايند 10 و مقياس پذيري 9دسترس پذيري

.مولفه ها و سرويس ها بايد قابل رديابي باشند -

1 Agile Framework 2 Customizable 3 Component 4 Service 5 Reusable 6 Non Functional Requirement 7 Security 8 Reliability 9 Availability 10 Scaleability

٧٠

برروي جنبه هاي كسب و كار سازمان تمركز فراواني دارند و لزومي نـدارد كـه چارچوب هاي تطبيق پذير .جامع و فراگير باشند

يكي از بهتـرين تعـاريفي كـه . چارچوب هاي چابك بايد ساده بوده و عاري از پيچيدگي و افزونگي باشند بـراين . ريجي باشـد مي توانيم براي چارچوب چابك داشته باشيم اين است كه داراي ساختار تكاملي وتـد

.اساس ميزان چابكي چارچوب درسطوح مختلف متفاوت بوده و از سطحي به سطح ديگر افزايش مي يابد درواقع در هرسطح از اصول معماري سازماني چابك و تجارب عملي چابك استفاده مي گردد ولي ميـزان

. [I24]استفاده از اين اصول از هر سطحي به سطح ديگر افزايش مي يابد : سطوح مورد نظر دريك چارچوب چابك عبارتند از

)همكاري و تعامل بين ذينفعان (1همكاري : 1سطح )تحويل پيوسته و مناسب محصوالت و فرآورده ها (2تكامل : 2سطح )افزايش كيفيت محصوالت و فرآورده ها (3اثربخشي : 3سطح ) تغييرات و بازخوردهاي سريعافزايش سرعت پاسخگويي به ( 4تطبيق پذيري : 4سطح )آماده سازي محيط سازمان براي پذيرش اصول و فرهنگ چابكي (5احاطه كردن : 5سطح

[I24] . هر سلول توسط تجارب عملي چابك مناسب پرمي شود–چارچوب چابك . 10-3شكل

1 Collaborative 2 Evolutionary 3 Effective 4 Adaptive 5 Encompassing

٧١

چوب درحال حاضرتالش هايي براي انطباق چارچوب هاي رايج معماري سازماني ازقبيل چاربا اصول معماري سازماني چابك صورت ... FEAF ، چارچوب چارچوب 1TOGAFزكمن،چارچوب

صول معماري سازماني چابك مي با اTOGAFبيشترين تالش ها به منظور انطباق چارچوب . گرفته است براي استفاده در محيط هاي متالطم و TOGAFكار سفارشي نمودن چارچوب هدف از انجام اين . باشد

. [I9] اجراي معماري سازماني چابك مي باشد

:بدين ترتيب مي توانيم چارچوب هاي چابك را به دو دسته عمده تقسيم نماييم

تدوين يك چارچوب چابك متناسب باميزان چابكي و وميزان تالطم سازمان -

انطباق چارچوب هاي رايج معماري سازماني با اصول معماري سازماني چابك -

1 The Open Group Architecture Framework

٧٢

:انواع معماري سازماني چابك -5- 3 : با توجه به مطالب ارائه شده مي توانيم دو نوع معماري سازماني چابك را تعريف نماييم

1معماري سازماني چابك مبتني بر تجارب عملي چابك - 1

و متدولوژي 3، چارچوب چابك 2معماري سازماني چابك مبتني بر چرخه حيات چابك - 2

چابك

.ول بيشتر درسازمان هاي غير چابك و نوع دوم بيشتر درسازمان هاي چابك موثر مي باشد نوع ا

1 Agile Practices 2 Agile Life Cycle 3 Agile Framework

٧٣

:مشكالت تدوين معماري سازماني چابك -6- 3 )ارتباط بين معماري سازماني چابك با اندازه سازمان -تعيين ميزان چابكي فرآيند معماري سازماني (

ابك در چه نوع سازمان هايي قابل اجرا مي باشد و اين كـه اصـوال در مورد اين كه معماري سازماني چ مـشكالت . اندازه سازمان چه ارتباطي مي تواند در اين زمينه داشته باشد نظرات مختلفي ارائه شـده اسـت

بطور كلي مي توان اين نظرات را به . تدوين معماري سازماني چابك هم بيشتر از همين جا ناشي مي شود : طبقه بندي نمود صورت زير

معماري سازماني چابك متاثر از متدولوژي ها چابك توسعه نرم افزار مي باشـد و لـذا چـون ايـن -

متدولوژي ها براي نرم افزارهاي كوچك تر مناسب هستند و لذا معماري سازماني چابك هم بـراي . سازمان هاي كوچك مناسب مي باشد

بزرگ تر هم قابل اجرا مي باشد با اين تفاوت كه روش معماري سازماني چابك براي سازمان هاي - .ها و تاكتيك هاي اجراي كار متفاوت مي باشد

معماري سازماني چابك ربطي به بزرگي و كوچكي سازمان ها ندارد بلكه مربوط به سـازمان هـاي - . خاصي مي باشد

كوچـك برچـه اسـاس و اما سوالي كه مطرح مي شود اين است كه سازمان هاي بـزرگ و يـا سـازمان معياري مشخص مي شوند ؟ اصوال اندازه يك سازمان چگونه تعيين مي شود ؟

از نظر اصول مديريت مي توان سازمان ها را براساس شاخص هاي مختلفي تقسيم بندي نمود ، اما از نگـاه تقسيم بنـدي معماري سازماني بزرگي و كوچكي سازمان ها را مي توان بر اساس همان جنبه هاي سازماني

:بنابراين سازمان ها را اينگونه تقسيم مي كنيم . نمود .سازمان هايي كه از نظر تعداد افراد بزرگ و يا كوچك هستند - 1 . سازمان هايي كه از نظر كميت و يا كيفيت اهداف و ماموريت ها بزرگ و يا كوچك هستند - 2

)پراكندگي جغرافيايي. (زرگ هستند سازمان هايي كه از نظر تعداد زيرمجموعه ها كوچك و يا ب - 3

.سازمان هايي كه از نظر بروز وقايع و رخداد ها بزرگ و كوچك هستند - 4

.سازمان هايي كه از نظر تعداد فرآيندها بزرگ و يا كوچك هستند - 5

.سازمان هايي كه از نظر تعداد موجوديت ها بزرگ و كوچك هستند - 6

تركيبي از جنبه هاي مختلف - 7

٧٤

خص مي باشد اين است كه معماري سازماني چابك ارتباطي بـا انـدازه يـك سـازمان اما چيزي كه مش ندارد بلكه معماري سازماني چابك ، مخصوص سازمان هايي اسـت كـه در آنهـا بـه دليـل بـروز تغييـرات

بزرگي يك سازمان از هر جنبه همـواره دليـل بـر . گسترده و پيش بيني نشده تالطم و آشفتگي وجود دارد ر آن سازمان نيست بلكه ممكن است يك سازمان بزرگتر نـسبت بـه يـك سـازمان كوچـك تـر از تالطم د

. بيشتري برخوردار باشد ) Stability(پايداري و ثبات بنابراين در سازمان هايي كه داراي ثبات و پايداري متعادل هستند اسـتفاده از روش معمـاري سـازماني

. هزينه هاي زيادي را بر سازمان ها تحميل نمايدچابك زياد هم ضروري نيست زيرا ممكن است

هرچه در سازماني تالطم و نامعلومي بيشتر باشد ضرورت استفاده از معماري سازماني چابك افزايش . 11-3شكل

.مي يابد ممكن است در طـول اجـراي فرآينـد معمـاري سـازماني ، سـازمان هـا " از نظر پارادايم چابكي اوال

يـك (ريت هاي جديد بزرگتر و يا كوچكتر شوند كه بايد بتوان در مواجه با اين مساله چابك بـود بنابرمامو معموال سازمان ها به صورت كوچكتر تشكيل يافته و با مرورزمان با توجه به "ثانيا) . تغيير پيش بيني نشده

. [B3, B2 , B1]شوند رشد و تكامل مي يابند و بزرگتر مي .... اهداف و ماموريت ها و انگيزه ها وهرچـه سـازمان هـا تخصـصي تـر باشـند . تالطم و پيچيدگي با توجه به نوع سازمان ها متفاوت است

. متالطم تر خواهند بود سازمان هاي غير متمر كز مـتالطم تـر . اينكه يك سازمان متمر كز باشد ويا غير متمر كز نيز مهم است

هايي هستند كه تصميم گيري در سـطح بـاالي سـازمان صـورت مـي سازمان هاي متمركز سازمان . هستند اما در سازمان هاي غير متمر كز تصميم گيري به سطوح پايين سازمان تفويض مي گـردد ، درنتيجـه . گيرد

.عوامل تصميم گيري بيشتر ومتنوع تر مي باشند يدگي ها و تغييرات را مـديريت هر چه يك سازماني از نظر فرهنگ سازماني غني ترباشد بهتر مي تواند پيچ

همچنين افزايش ميزان تحصيالت وفرهنگ افراد سازمان ميزان چابكي سازمان را افزايش خواهد داد . نمايد نكته ديگر اينكه همه متدولوژي هايي كه داراي انعطاف پذيري هستند به نوعي چابك مـي باشـند بنـابراين .

٧٥

لوژي چقدر بايد چابك باشد ؟ جواب اين سوال اين است سوالي كه مطرح مي شود اين است كه يك متدو كه يك متدولوژي مناسب براي اجراي معماري سازماني بستگي به ميزان چابكي سازمان و ميزان تالطـم در

. محيط سازمان بستگي دارد يك سازمان چابك سازماني است كه در مقابل تغييرات پيش بينـي نـشده مقـاوم و پايـدار بـوده و

يك سازمان چابك از افراد چابك و فرآيندهاي چابك تـشكيل يافتـه . ا با تغييرات تطبيق مي دهد خودش ر . است

همان طور كه اشاره شد دو نوع معماري سازماني چابك داريـم كـه اجـراي آنهـا در يـك سـازمان هـايي كـه ميـزان سازمان هاي غير چابك يا بهتر بگوييم سـازمان . بستگي به ميزان چابكي آن سازمان دارد

اين سازمان ها به دليل اينكه چابكي پاييني . چابكي كمتري دارند از تجارب عملي چابك استفاده مي نمايند دارند ظرفيت اجراي فرآيند معماري سازماني چابك را درقالب يك چرخه حيـات ،و چـارچوب و فرآينـد

چابك و تجربه موفق فرآيندهاي چابك درايـن مهمترين داليل اين امر كمبود يا فقدان افراد . چابك ندارند . ساير فرآيندها هم درسازمان هاي غير چابك با مشكالت فراوان اجرا مي شوند . سازمان ها مي باشد

مبتني بر چارچوب ، متدولوژي (درسازمان هاي چابك بايد معماري سازماني را به صورت چابك چابك از افراد چابك و از فرآيندهاي چابك تشكيل يافته يك سازمان . انجام داد ) و چرخه حيات چابك

سازمان چابك انعطاف پذير و تطبيق پذير است و هدفش اين است كه در شرايط متالطم موجود . است خودش را با نيازمندي هاي مشتريان وفق داده و بتواند در ارائه خدمات يا كاال نسبت به رقيبان پيشي بگيرد

است تا در چنين سازمان هايي هر فرآيندي و از جمله فرآيند معماري سازماني به بدين منظور ضروري . روش هاي چابك با افزايش كارآئي فرآيندها سبب مي شوند تا محصوالت با . صورت چابك تدوين گردد

.سرعت بيشتري به دست مشتريان برسد بدين منظور الزم است تا شاخص . شد اندازه گيري ميزان چابكي سازمان ها يكي از مهمترين مسائل مي با

بعضي . [I14] جهت بررسي ميزان چابكي سازمان ها و تيم ها و افراد مشخص گردند1ها و متريك هايي : از اين متريك ها عبارتند از

ميزان استفاده مجدد مولفه ها و بسته ها -

ميزان پويايي مولفه ها - ميزان شناخت نيازمندي هاي كاربران -

شناخت شرايط سازمان ميزان -

1 Metrics

٧٦

ميزان تست پذير بودن سيستم ها -

ميزان پيچيدگي مولفه هايي كه قبال توليد شده اند -

...و -

هم اكنون روش هايي براي اندازه گيري ميزان چابكي سازمان ها پيشنهاد شده است كه ازجمله . استفاده از منطق فازي مي باشد

سازمان هايي چابك . ولي چابك شدن ساده نيست چابكي از روش هاي ساده استفاده مي كندبعضي از تيم هاي چابك يا سازمان هاي چابك از بعضي ديگر . باالتري باشند 1هستند كه داراي كارآيي

اصوال تشخيص . چابكي هر سازماني وابسته به شرايط حاكم برسازمان متفاوت است . چابك تر هستند .نها با يكديگر بسيار مشكل است و از نظر علمي مبنايي ندارد ميزان چابكي سازمان ها و مقايسه آ

:[I18] ارائه گرديده است3-3يكي از روش هاي معروف تشخيص ميزان چابكي سازمان ها در جدول Rating

5 43 21 Criteria Index

[open trusting , face-to-face] [minimal, written,

knowledge is power] Team Communication1

[constant , on-sight] [limited , off site] User Accessibility2 [co-located] [highly distributed] Team Location3 [cross-functional , self-organizing , small teams]

[departmental , Top down , large teams] Team Structure4

[frequent , 1-2 weeks] [infrequent , 3+month] Delivery Frequency5 [features , business value , working software] [phases , tasks ,

documents] Measurement of Progress6

[high , embraced] [low , prevented] Ability to Change Direction7

[integrated , automated , test-driven] [manual , post-coding] Testing8

[just enough , adaptive , continuous] [up-front , detailed ,

activity-based] Planning Approach9

[analysis/adapt/improve] [Static , audited , "my way"] Process Philosophy 10

[I18] . روشي براي تعيين ميزان چابكي يك سازمان .3-3جدول

وبراساس شاخص هاي تعيين شده ميزان چابكي يك سيـستم يـا يـك سـازمان 3-3مطابق جدول امتيـاز دارد ، بـدين 5 شاخص مشخص شده كـه هـر شـاخص حـداكثر 10براين اساس . تعيين مي گردد

.ياز بيشتر باشد سازمان چابك تر خواهد بود هر چه امت. امتياز مي باشد 50ترتيب حداكثر امتياز

٧٧

. با گذشت زمان و با افزايش درخواست هاي تغيير از ميزان چابكي يك فرآيند كاسـته مـي شـود براي رفع اين مشكل الزم است تا با توجه به ميزان تالطم و ميزان چـابكي سـازمان از افـراد و روش هـاي

.چابك تر استفاده گردد

[B5] .ا گذشت زمان و با افزايش درخواست هاي تغيير از ميزان چابكي يك فرآيند كاسته مي شود ب . 12-3شكل

.[P3] آقاي نيكس يك چارچوب مبتني بردانش را براي اندازه گيري چابكي سازمان ها ارائه كرده است

[P3]چارچوب اندازه گيري ميزان چابكي سازمان . 13-3شكل

٧٨

ازه گيري ميزان چابكي يك سازمان برمبناي چهـار شـاخص اصـلي مـي براساس اين چارچوب اند :باشد كه عبارتند از

محصوالت و فرآورده ها - بازار -

افراد -

اطالعات -

. براين اساس براي هريك از شاخص هاي اصلي فوق شاخص هاي فرعي ديگري درنظر گرفتـه مـي شـود ظـر داشـتن اولويـت هـاي سـازمان ميـزان بدين ترتيب بر اساس امتياز بدست آمده براي هر شاخص و درن

.چابكي سازمان به صورت يك كميت عددي برآورد مي شود معتقد است كه ميزان چابكي يك سازمان به ميزان متغيرهاي نامعلوم ، ميزان منحصر بـه فـردي Chinآقاي

.[B4]تخصص ها و سرعت انجام كارها بستگي دارد

متغيرهاي . متغيرهاي نامعلوم داخلي و متغيرهاي نامعلوم خارجي : متغيرهاي نامعلوم دونوع هستند

نامعلوم داخلي ، متغيرهايي هستند كه توسط مديران و رهبران سازمان كنتـرل مـي شـوند مثـل زمانبنـدي ، ...هزينه ، محدوده و

كـار متغيرهاي نامعلوم خارجي متغيرهايي هستند كه تحت تاثير عوامل محيطي وبه خصوص عوامل كسب و تحقيقات نشان مي دهد كه هرچه تجربه افراد يك سازمان بيـشتر . و تغييرات نيازمندي هاي كاربران هستند

.باشد ميزان متغيرهاي نامعلوم كاهش مي يابد

:بزرگترين مشكالت تدوين معماري سازماني چابك عبارتند از

ازماني تالطـم ، تغييـرات و هرچه دريـك سـ . تعيين ميزان چابكي فرآيند معماري سازماني چابك - 1پيچيدگي بيشتر باشد ، معماري سازماني هم بايد چابك تر باشد، يعني بايد ازروش ها و متدولوژي

مـشكل مـي "اما تعيين ميزان تغييرات و تالطم دريك سازمان واقعـا . هاي چابك تر استفاده نمود .باشد

ا مي گردد تا سازمان هاي غير چابك معماري سازماني چابك در سازمان هاي چابك راحت تر اجر - 2تعيين ميزان چابكي سازمان ها يكي از مهمترين دغدغه هاي مديران سازمان ، معماران سازماني و .

٧٩

روش هاي مختلفي براي تعيـين ميـزان چـابكي سـازمان هـا مطـرح . مهندسان نرم افزار مي باشد .گرديده كه مهمترين آنها استفاده از منطق فازي مي باشد

بيشتر بر هوش ، خالقيـت و ابتكـار افـراد "روش هاي چابك معماري سازماني به دليل اينكه اوال - 3 از مستند سازي محدود تري برخوردار هستند ممكن است سبب محدود شـدن "استوار بوده و ثانيا

.قابليت استفاده مجدد شوند

مثـل سـازمان هـاي (مـي باشـد درسازمان هايي كه ميزان تالطم و تغييرات در آنها بسيار گـسترده - 4هرفـرد و هـر معمـاري نمـي . انتخاب تيم معماري و تيم پروژه ها بسيار مشكل مي باشد ) تجاري

بـا . (تواند موفق باشد و فقط افراد بسيار چابك مي توانند در چنين سازمان هايي مقاومت نماينـد به افراد دارد و اصوال مبتنـي توجه به اصول تعريف شده ، معماري سازماني چابك وابستگي زيادي

.)بر افراد مي باشد

مطابق با اصول تعريف شده براي معماري سازماني چابك ، سادگي از اهميت ويژه اي برخـوردار اما سوالي كه مطرح مـي شـود ايـن .يكي از مصاديق سادگي كوچك بودن ابعاد مي باشد . است

درعـين حـال مـتالطم هـستند است كه براي سازمان هاي بزرگ و توزيع شده كـه همانطور كه اشاره شد ، معماري چگونه مي توان معماري سازماني چابك را تدوين نمود ؟

سازماني چابك وابستگي چنداني به حجم سازمان ها ندارد بلكه بـا توجـه بـه ميـزان تالطـم و تغييـرات از اي بزرگتر روش ها و تاكتيك هـاي معماري سازماني چابك استفاده مي شود ، بااين تفاوت كه درسازمان ه

توصيه هايي را براي سازمان هـاي بـزرگ و LEFFINGWELL بدين منظور . اجرايي متفاوت مي باشد :[I14]توزيع شده ارائه داده كه عبارتند از

:1معماري تعمدي -1

بدين معني است كه در سازمان هاي بزرگ و توزيع شده بايد از معماري بر مبنـاي مولفـه اسـتفاده در . اين مولفه ها به شكل مستقل توليد شده ودر هر زير مجموعه اي قابل اسـتفاده مـي باشـند . نمود

.نهايت تيمي وجوددارد كه اين مولفه ها را يكپارچه مي كند : تكيه و تاكيد برروي نيازمندي ها شامل چشم انداز ، محدوده ، نقشه راه و جزئيات -2

بدين معني كه به نيازهاي كاربران بايد توجه فوق العاده اي داشته باشيم و ضروري است كه آنها را .اولويت بندي نماييم

1 Intentional architecture

٨٠

:سيستم هايي از سيستم ها تشكيل گردد -3

صوالت به شكل موازي توليد شوند كه يك تجربه عملـي چابـك اسـت و بدين مفهوم كه بايد مح .سپس سيستم ها يكپارچه و هم آهنگ شوند

:شكل دهي سازمان چابك - 4

درسازمان هاي كوچك چون تعداد افراد كمتر است و لذا ميزان تعامل و ارتباطات ميان افراد از نظر زرگ و توزيع شده چـون تعـداد افـراد زيـاد مـي درسازمان هاي ب. كمي و كيفي بهتر صورت مي گيرد

. باشد به منظور بهبود ارتباطات بايد تعداد تيم هاي كاري زياد و تعداد اعضاي هر تـيم محـدود باشـند 1همچنين دراين سازمان ها به دليل وجود گستردگي و توزيع شدگي الزم است تا از اشتراك اطالعات

و شبكه هاي توزيع شـده ، مـديريت تغييـرات 2 مبتني بر اينترنت ، اولويت گذاري فرآيندها ، ابزارهاي .موثر و مولفه هاي پويا استفاده گردد

: 3تغيير دادن سازمان - 5

در سازمان هاي بزرگ به منظور اجراي بهتر معماري سـازماني چابـك تغييراتـي را بـا اسـتفاده از .)سازمان را به چندين بخش تقسيم نماييم مثال مي توانيم . (راهكارهاي مناسب اعمال نماييم

: 4رعايت اصل فشردگي -6

با ايـن . بدين معني كه بايد مشتريان را با توجه به نيازها و پروژها در داخل تيم هاي كاري قرارداد .كار ابعاد كار كوچكتر شده و كارها سريعتر پيش مي روند

:اندازه گيري عملكرد كسب و كار -7

روش . عملكرد كسب وكار سازمان و ميزان بهبـود آن را انـدازه گرفـت " كه بايد مرتبا بدين معني هاي چابك به دليل وجود تكرارهاي منظم و كوتاه و تاكيد بر اصل تـست از قابليـت انـدازه گيـري بـااليي

.برخوردار هستند

هاي چابك تر هرچه سازمان ها بزرگ تر باشند چابكي بايد بيشتر باشد و بايد از متدولوژي بايد ارتباطات ، همكاري ، قابليت 5بطور كلي در سازمان هاي بزرگ و توزيع شده. استفاده نمود

مديريت تيم ها و سازمان هاي بزرگ مشكل . استفاده مجدد و پويايي و تطبيق پذيري افراد بيشتر باشد

1 Information Sharing 2 Internet Based 3 Changing the Organization 4 Impact 5 Distributed

٨١

بدين . ي بيشتر است تر از مديريت تيم ها وسازمان هاي كوچك است و لذا احتمال شكست چابكمنظور ضروري است تا در سازمان هاي بزرگ برروي انتخاب و سازماندهي افراد و تيم ها دقت ويژه اي به عمل آيد و ضمنا توصيه مي شود كه افراد براساس فرآيندهاي كسب وكار يا فرآيندهاي تكنيكي

زمندي ها به فرآيندهاي مشخص در حقيقت نيا. تقسيم شوند و هر تيم مسئول اجراي يك فرآيند باشد افزايش سرعت تحويل منوط به افزايش سرعت بازخوردها مي . كسب وكار و تكنيكي تبديل مي شود

1همچنين الزم است تا نحوه همكاري .باشد كه اين نتيجه بهبود روابط و همكاري با كاربران مي باشد :تيم ها مشخص شوند يعني

چگونه با هم درتعامل باشند ؟ - زمان و مكان و نحوه تشكيل جلسات مشترك چگونه باشد ؟ -

....تست سيستم ها چگونه باشد ؟ و -

1 Collaboration

٨٢

:تقسيم بندي سازمان ها براساس چابكي و تالطم -3-7حال چنانچه بخواهيم دراين مورد به نتيجه اي برسـيم مـي تـوانيم سـازمان هـا را براسـاس ميـزان

:اين تقسيم بندي در شكل زير بيان گرديده است . بقه بندي نماييم چابكي و ميزان تالطم در آنها ط

تقسيم بندي سازمان ها براساس ميزان چابكي سازمان و ميزان تالطم درسازمان . 14-3شكل

ربع اول سازمان هايي هستند كه ميزان تالطم و تغييرات درآنها به داليل تجاري يا تكنيكي باالست

بهـره 1اين سازمان ها از اقتصاد مبتني بـردانش . چابكي بااليي هم برخوردار هستند و درعين حال از ميزان برخي از سازمان هاي تجـاري و نظـامي . مي برند و لذا در مقابل تغييرات پيش بيني نشده مقاوم تر هستند

2يت دانش دراين سازمان ها به دليل وجود رهبري مناسب و همچنين وجود نظم مدير . ازاين دسته هستند و همچنين وجود دانش باال درمورد فناوري اطالعات و ارتباطات ، ضروري اسـت تـا ازمعمـاري سـازماني

بديهي است كـه . چابك مبتني بر چارچوب چابك ، چرخه حيات چابك و متدولوژي چابك استفاده گردد آيند معمـاري سـازماني هـم هرچه ميزان تالطم سازمان و ميزان چابكي سازمان بيشتر باشد ميزان چابكي فر

.بيشتر خواهد بود :سازمان هاي مبتني بردانش داراي خصوصيات زير هستند

بـدين ترتيـب افـراد بـسيار . داراي افرادي است كه داراي روحيه همكاري و رهبري بااليي هستند -در چنـد متفكر بوده و دانش و اطالعات را به صورت اشتراكي استفاده مي كنند و لذا اغلـب افـراد

.زمينه مهارت دارند

1 Knowledge- Base Economy 2 Knowledge Management

٨٣

اين مساله درجهان امروزي جزو سرمايه ها غيرعيني سازمان هـا . ميزان هوش ، خرد افراد باالست - .و جوامع مي باشد

.به طور منظم ميزان عملكرد خود را ارزيابي و اندازه گيري مي كنند -

.كنند دانش جاري درسازمان را در قالب طرح ها وبرنامه هايي مديريت مي -

.فرآيندهاي موجود درسازمان را مديريت مي كنند -

.[I19] را تشكيل دهند 1 قادرند دركوتاهترين زمان تيم هاي مجازي - . استفاده مي شود 2درسازمان هاي مبتني بر دانش توزيع شده ازروش هاي اشتراك دانش

[I19] . ويژگي هاي يك سازمان دانش محور . 15-3شكل

ان هايي هستند كه ميزان تالطم و تغييرات درآنها پايين است ولي ازميزان چابكي ربع دوم سازمدراين سازمان . سازمان هاي آموزشي و فرهنگي بيشتر دراين گروه قرارمي گيرند . بااليي برخوردار هستند

.ها بهترين راه ، استفاده از معماري سازماني مبتني بر تجارب چابك مي باشد فرهنگ انعطاف پـذيري زمـاني . اول و ربع دوم داراي فرهنگ انعطاف پذيري هستند سازمان هاي ربع

است كه يك سازمان براي تامين نيازمندي هاي مشتريان و جلب رضايت آنان مدام خودش را بـا تغييـرات دراين سازمان ها ميزان پاسـخگويي بـه انتظـارات عوامـل خـارجي زيـاد اسـت . نيازمندي ها تطبيق دهد

در فرهنـگ مـشاركتي افـراد . يجه نياز است تا كاركنان مشاركت بـااليي در انجـام امـور داشـته باشـند درنت . مسئوليت پذيري بااليي دارند

1 Virtual 2 Knowledge Sharing

٨٤

ربع سوم سازمان هايي هستند كه ميزان تالطم و تغييرات درآنها بسيار زياد، ولي ميزان چابكي آنهـا .ين گروه قرار دارند سازمان هاي كشور ما بيشتر درا. بسيار پايين است

دراين گونه سازمان ها استفاده ازروش هاي مبتني بربرنامه هاي پيشگويانه و همچنين روش هاي با دراين سازمان ها بهترين راه ، اسـتفاده از معمـاري سـازماني . چابكي باال به يك اندازه خطرناك مي باشند

ماموريت محور بوده وبـه دليـل اينكـه افـراد فاقـد اين سازمان ها عمدتا . مبتني بر تجارب چابك مي باشد .الزامي در خود نمي بينند كه سريع دستخوش تغييرات گردند رضايت نسبي هستند درنتيجه

وباالخره ربع چهارم سازمان هايي هستند كه ميزان تالطم و تغييرات و تاثير آنهـا برسـازمان پـايين سازمان هاي خـدماتي كـه داراي فرآينـدهاي ثابـت . است بوده و همچنين ميزان چابكي سازمان هم پايين

دراين گونه سازمان ها . بوده و ميزان تفكر افراد درآنها پايين است بيشتر دراين گروه طبقه بندي مي شوند اسـتفاده ازروش هـاي چابـك . مي توان ازروش هاي كالسيك و پيشگويانه معماري سازماني استفاده نمود

.ن ها ممكن است هزينه هايي را برسازمان تحميل نمايد دراين گونه سازمادرايـن . اين سازمان ها داراي ثبات نسبي مي باشند و فرهنگ بوروكراتيك بر آنهـا حـاكم اسـت

سازمان ها كارها براساس فرآيندها و رويه هاي مشخص و با ثبات انجام مي پذيرد وافراد مشاركت كمي در .انجام امور دارند اين سازمان هـا . هستند 1هايي كه از حد مشخصي چابك تر باشند سازمان هاي هوشمند سازمان

خودشـان را بـا آن تطبيـق هستند و به محض ايجاد تغييرات 2نسبت به تغييرات محيطي داراي خود آگاهي را در هستند به طوري كه مي تواننـد خودشـان 3 اين سازمان ها داراي يك مكانيزم خود دفاعي .مي دهند

.مقابل تهديد ها و هجوم ها محافظت نمايند

اين سازمان ها قادرند كه درهنگام بروز تغييرات پيش بيني نشده خودشان را به فرم ها و شكل هاي مختلف .[P5]ميزان تطبيق پذيري و چابكي دراين سازمان ها حداكثر مي باشد . تبديل كنند

اينكه با اندازه سازمان ارتباط داشته باشد به ميزان تالطم و بنابراين معماري سازماني چابك بيشتر از

.تغييرات سازمان و همچنين ميزان چابكي سازمان بستگي دارد

1 Intelligent Enterprise 2 Self-aware 3 Self-defensive

٨٥

يكي از مزاياي استفاده از معماري سازماني چابك ، قابليت استفاده موثر در سازمان هـاي كوچـك .[I21 , I22]مي باشد

براي سـازمان هـاي بـزرگ ”سك معماري سازماني عمدتا اين بدين دليل است كه روش هاي كال كارآئي داشتند ، اما معماري سازماني چابك به دليل سادگي ، سطح جزئيات پايين ، و استفاده از روش هاي

بدين منظور با استفاده از معماري سازماني چابك مي توان سازمان هاي كوچكتر را . كوتاه ، سبك مي باشد بـدين نـوع معمـاري سـازماني ، . چكتر سازمان هاي بزرگتـر هـستند معمـاري نمـود كه درواقع مقياس كو

معماري سازماني سبك داراي چـارچوب سـبك ، چرخـه . گفته مي شود 1 معماري سازماني سبك .حيات سبك و فرآيند سبك مي باشد

:خالصه و نتيجه گيري -3-8

اختيم و درنهايت چرخه حيات چابك را دراين فصل به بررسي فرآيند معماري سازماني چابك پرد تجارب عملي .براين اساس تجارب عملي چابك و چارچوب هاي چابك مطرح گرديدند . مطرح نموديم

يـك . چابك ، تجاربي هستند كه از توسعه چابك نرم افزارها و تيم هاي پـروژه چابـك ناشـي مـي شـوند ايـن چـارچوب . و پرتغييـر مـي باشـد چارچوب چابك هم چارچوبي است كه مخصوص شرايط متالطم

همچنـين .و در مقابل تغييرات گسترده كـسب و كـار تطبيـق پـذير مـي باشـد داراي ساختار تكاملي است براساس نوع تغييرات و نوع سازمان ها ، انواع معماري سازماني چابك مطرح گرديد و براين اساس سازمان

. ها براساس تغييرات تقسيم بندي شدند سازماني چابك بيشتر ازاينكه به حجم سازمان ها بستگي داشته باشـد بـه ميـزان تالطـم و معماري

مهمترين نتيجه اي كه ازاين فصل حاصل مي شـود ايـن اسـت كـه معمـاري .تغييرات در آنها بستگي دارد كـسب سازماني چابك بيشتر درسازمان هايي مورد استفاده مي گردد كه از ميزان تالطم و تغييرات گـسترده

.وكار برخوردار هستند

1 Light Enterprise Architecture

٨٦

فصل چهارم معماري چابك متدولوژي هاي

سازماني

٨٧

: مقدمه -1- 4 ايـن . سازمان ها مانند موجودات زنده اي هستند كه در گذرزمان از مراحل مختلفي عبور مي كنند

ا موجود زنده معمـولي تفاوتي كه يك سازمان ب . مراحل شامل پيدايش ، رشد ، بلوغ ، زندگي و مرگ است . دارد اين است كه الزاما محكوم به مرگ نيست و سازمان ها مي توانند زنـدگي نامحـدودي داشـته باشـند

اينكار مستلزم اين است كه قادر به حفظ وضع موجود ، حركت بـه سـمت وضـع مطلـوب تـر و مـديريت .تغييرات باشند

با شعور مي كند ، مجموعه است از فرآيندهاي آنچه كه يك سازمان را تبديل به يك موجود زنده و بنابراين مي توان براي هر سازمان چرخه حياتي از . كاري كه هماهنگ با هم ، وپيوسته در حال اجرا هستند

. فرآيندهاي مختلف در نظر گرفت كه به صورت پيوسته از شكلي به شكل ديگر در تحول و گذر هـستند هايي هستند كه برآيند تحوالت فرآيندهاي آنها به سـمت بهبـود و تعـالي سازمان هاي موفق و پويا سازمان

.باشد ايـن تغييـرات مـي توانـد . به منظور رسيدن به وضعيت مطلوب بايد تغييراتي را مرتبا ايجاد نمـود

. باشد ... شامل مواردي چون ايجاد فرآيندهاي كاري جديد ، به كارگيري يك فناوري جديد و كارآيي هر سازمان وابستگي مستقيمي به ميزان بلوغ و كارآئي مجموعه فرآيندهاي آن ميزان بلوغ و

. دارد يكي از مهمترين فرآينـدهايي كـه امـروزه در سـازمان هـاي مـدرن دركنارسـايرفرآيندهاي اصـلي

مه ريزي اين فرآيند ارتباط نزديكي با فرآيندهايي نظير برنا . قرارگرفته است ، فرآيند معماري سازماني است ، چرخـه مهندسـي 2 ، مديريت امنيـت اطالعـات ، مـديريت منـابع انـساني 1مالي و كنترل سرمايه گذاري

.دارد )معروف به چرخه حيات ايجاد يا تهيه سيستم ( 3سازمان و مديريت برنامه

1 Capital Planning and Investment Control (CPIC) 2 Human Resources Management 3 Enterprise Engineering and Program Management Cycle

٨٨

[I10] . چرخه حيات فرآيندهاي موجود در سازمان . 1-4شكل

است تا متدولوژي هـاي موجـود معمـاري سـازماني را بررسـي به منظور بررسي اين موضوع الزم

. نماييم

٨٩

متدولوژي چيست ؟ -2- 4 مجموعه اي از روش ها و ابزارها مي باشد كه دريك چارچوب خاص و يك الگـوي 1متدولوژي

در حـال حاضـر . مفهومي براي ساماندهي روند توسعه سيستم ها به روشي نظام مند به كاربسته مـي شـود متدولوژي هاي متفاوتي براي توليد سيستم هاي اطالعاتي وجود دارد كه هر كدام مي توانند همه يا قـسمتي

. را تحت پوشش قرار دهند 2از چرخه حيات توسعه سيستم هافرآيند توليد و توسعه سيستم هاي اطالعاتي بسيار پيچيده بوده كه درطول آن نيـاز اسـت تـا بـا منـابع

بدين منظور الزم است تا به منظور غلبه بر پيچيدگي ها و اجراي . ساني زيادي درگير شويم انساني و غير ان به طور كلي دو شيوه براي استفاده از متدولوژي . صحيح فرآيند ها از متدولوژي هاي مناسب استفاده نماييم

: ها وجود دارد استفاده از يك متدولوژي شناخته شده با توجه به نوع فرآيند - تلفيق چند متدولوژي و بومي سازي متدولوژي جديد -

برخـي حتـي بـين روش . به طور كلي درمورد تعريف متدولوژي بين صاحبنظران اخـتالف نظروجـوددارد . و متدولوژي فرق گذاشته و برخي هم آن دورا يكي مي دانند 3)متد(

ـ 4يكي از بهترين تعاريف ارائه شده تعريفي اسـت كـه آقـاي چكلنـد چكلنـد يـك از . ه نمـوده اسـت ارائ :صاحبنظران رشته مهندسي سيستم مي باشد و متدولوژي را چنين تعريف مي كند

متدولوژي ، مجموعه اي از اصول كلي مربوط به روش ها است ، كه در هر وضعيت مـشخص بايـد بـه " [B11] ". يك روش خاص مناسب به آن وضعيت تبديل شود

: تعريف مي كند متدولوژي را چنين 5ويتن متدولوژي ها ، راهبردهاي مشخص و مرحله به مرحله براي تكميل يك يا چند مرحلـه ازچرخـه حيـات "

هر متدولوژي ، ابزارها و استانداردهاي خاص خود را برروي يك يا چند مرحلـه . توسعه سيستم ها هستند [B10] ". از چرخه حيات توسعه سيستم ها اعمال مي كند

1 Methodology 2 System Development Life Cycle 3 Method 4 Checkland 5 Witten

٩٠

: يك متدولوژي مناسب بايد داراي ويژگي هاي خاصي باشد كه عبارتند از درهرصورتبدين منظور متدولوژي ها مـي . ازروند ايجاد و توسعه سيستم است 1مبتني بريك الگوي مفهومي -

اين مدل ها مي تواند شامل فرآيندها ، جريان داده ها و ورودي ها . توانند سيستم ها را مدل نمايند .باشند ... سيستم و و خروجي هاي

. استفاده مي كند 2هرمتدولوژي از يك الگوي مدلسازي -

.هرمتدولوژي از مجموعه اي از روش ها ، فنون ، و ابزارهاي ويژه يا مشترك استفاده مي كند -دريك متدولوژي بايد فازها و مراحل مشخص گرديده و نقاطي كه بايد روند انجام كارها ارزيابي شوند

در يك متدولوژي مناسب بايد مشخص گردد كه چه خروجـي هـايي و در چـه زمـاني بايـد .دد ، تعيين گر همچنين الزم است تا روش مديريت پروژه ها . فراهم گردند و چه كساني و چطور درگير فعاليت ها شوند

.و ابزارها و فنون مورد استفاده مشخص گردند به طور كلي هرفرآينـدي .حيات سيستم ها دارد به طور كلي متدولوژي ارتباط نزديكي را با چرخه

وبه خصوص فرآيند توليد سيستم ها نرم افزاري و فرآيند معماري سازماني داراي پيچيدگي خاص خود مي زماني شكل مي گيرد كه به يك فرآيند به ديد مهندسـي نگـاه شـود ، بـدين ) SDLC(چرخه حيات . باشد

مثال امكان سنجي ، برنامه ريـزي ، تحليـل ، . (ز تقسيم خواهد شد ترتيب يك فرآيند به چندين مرحله يا فا ... ) طراحي ، پياده سازي و

. گرايش كلي تر از متدولوژي است . مي باشد 3مساله ديگر مربوط به تفاوت بين متدولوژي و گرايش وند توسعه سيستم تفاوت گرايش ها در تفاوت نگاه آنها به برخي از مسائل سيستم ها يا مراحل خاصي از ر

چنان كه خواهيم گفت معماري سازماني چابك هم نوعي از معماري سازماني است كه داراي . ها مي باشد . گرايش تطبيق پذيري و چابكي مي باشد

1 Conceptual 2 Modeling Schema 3 Approach

٩١

: معماري سازمانيبررسي متدولوژي هاي سنتي -3- 4 ا از نظر نگرش به سازمان مـي ام. متدولوژي ها را از جنبه هاي مختلف مي توان تقسيم بندي نمود

توان متدولوژي هايي را مطرح نمود كه هدف آنها اين است كه از اطالعات به عنوان يـك منبـع در جهـت بيشتر داده گرا هستند و برتـدوين يـك راهبـرد 1متدولوژي هاي سازمان نگر . ماموريت هاي سازمان باشند

. كاربردي ، تاكيد دارند اطالعاتي سازماني ، قبل از توسعه سيستم هاي خاص متدولوژي ها سازمان نگر معموال در فرآيند برنامه ريزي و اجراي معماري سازماني مورد اسـتفاده قـرار

معماري سازماني فرآيندي است كه بـيش ازاينكـه جنبـه فنـي داشـته باشـد ، جنبـه مـديريتي و . مي گيرند امع و راهبـردي در مـديريت ، توسـعه و نگهداشـت معماري سازماني به عنوان راه حلي جـ .عملياتي دارد

. ميالدي به شدت مورد توجه قرار گرفت 1990سامانه هاي اطالعاتي سازماني از نيمه دوم دهه

انواع متدولوژي ها از نظر رويكرد

سازماني و راهبردها

ن مثـل فرآينـدهاي معماري سازماني فرآيندي است كه در كنار ساير فرآيندهاي رايج در يك سازما

معمـاري . قرار گرفته و اجرا مي شـود ... آموزشي ، فرآيند مديريت پروژه ، فرآيند مديريت منابع انساني و .سازماني به عنوان يك فرآيند سازمانگر نيازمند استفاده از متدولوژي هاي سازمانگر مي باشد

چرخه حيات مخصوص به خود مـي فرآيند اجراي معماري سازماني همانند هر فرآيند ديگر داراي باشد و لذا با توجه به نگرش سيستمي به فرآيندها الزم است تا براي برنامه ريزي و اجراي آن از متدولوژي

معماري سازماني قادر به استفاده از مـدل هـا و تكنيـك هـاي مطـرح شـده در . هاي مناسب استفاده نمود از ايـن متـدولوژي هـا بهـره "عاتي مي باشـد و حقيقتـا متدولوژي هاي تحليل و طراحي سيستم هاي اطال

اما نكته قابل توجه اين است كه معماري سازماني محدود به متدولوژي هـاي تحليـل و . فراواني برده است طراحي نرم افزار نبوده وا هدف ديگري همچون ايجاد زمينه هاي الزم جهت اعمال حاكميـت راهبـردي در

.[T3] بين اليه هاي مختلف سازمان را دنبال مي كند سازمان ها و ايجاد هماهنگي

1 Enterprise Oriented

)Enterprise-Oriented(متدولوژي هاي سازمان نگر-1 ساير متدولوژي ها - 2

٩٢

تفاوت هايي بين معماري سـازماني و متـدولوژي هـاي تحليـل و طراحـي و توسـعه نـرم افزارهـا :وجوددارد كه عبارتند از

متدولوژي هاي تحليل و طراحي سيستم هاي نرم افزاري فقط مخصوص فنـاوري هـاي اطالعـاتي - نگرشي جامع دارد و همه جنبه ها و اليه هاي يك سازمان را دربرمي هستند ولي معماري سازماني

.گيرد متدولوژي هاي سازمانگر و معماري سازماني به مسائل راهبردي سازمان توجه بسيار دارند و سپس -

وارد مسائل تكنيكي مي شوند ولي متدولوژي هاي تحليل وطراحي و توسعه نرم افزار بيشتر جنبـه .تكنيكي دارند

تدولوژي هاي تحليل وطراحي و توسعه نرم افزار قادرند فقط جنبه هاي خاصي از سـازمان را كـه م -بيشتر دراليه فناوري اطالعات و ارتباطات هستند مثل فرآيندها ، اطالعـات و مكـان هـا مدلـسازي

.كنند ، ولي متدولوژي هاي سازمانگر و معماري سازماني همه ابعاد را مد نظر دارند

خروجي هاي معماري سازماني و متدلوژي هاي سازمانگر قابل استفاده محصوالت و -

درصـورتيكه . باشـند 1مجدد هستند و طراحي آنها به گونه اي است كه قادر به ايجـاد زيرسـاخت -اجزاء سيستم هاي اطالعاتي الزاما قابل انعطاف نبوده وبا هدف پوشش دادن بـه نيازمنـدي كـاربران

.ايجاد مي شوند

ماري سازماني متدولوژي هاي سازمانگر وجود دارند كه دركنـار يـك چـارچوب اجـرا مـي در مع -در واقـع درمعمـاري . شوند و لي متدولوژي هاي توسعه نرم افزار داراي چارچوب خاصي نيستند

ولي در متـدولوژي هـاي توسـعه ) سيستمي از سيستم ها (سازماني با چندين سيستم مواجه هستيم .[T3] سيستم وجوددارد نرم افزار اغلب يك

1 Infrastructure

٩٣

بنابراين به بررسي چندين متدولوژي معروف سازمان نگر پرداخته و سـپس نقـاط ضـعف و قـوت آنهـا در :مقابل تغييرات پيش بيني نشده بررسي مي كنيم

وجود يك چارچوب در كنار متدولوژي ها در معماري سازماني

چارچوب معماري سازمان . گويند مي "چارچوب"بندي و سازماندهي منطقي اطالعات را يك وسيله طبقه هاي مختلف از يـك سـازمان اسـت كـه بـراي مـديريت بندي و سازماندهي توصيف يك ساختار منطقي براي رده

چارچوبهاي معماري روشهائي براي تفكر سـازماندهي . هاي آن سازمان حائز اهميت است سازمان و توسعه سيستم .زرگ ارائه ميكنندشده در باره سيستمهاي پيچيده و ب

در حقيقـت در فرآينـد . يكي از مهمترين تفاوت هاي معماري و مهندسي وطرح جـامع در چـارچوب مـي باشـد معماري سازماني ، متدولوژي ها منتطبق بر يك چارچوب عمل مي نمايند ، درصورتي كه در فرآينـد توسـعه نـرم

.افزار و طرح هاي جامع اينگونه نيست سازماني چارچوب ازاهميت بيشتري برخوردار است و بدون چارچوب معماري سازماني معنايي در حوزه معماري

انتخاب چارچوب در هر پروژه اي كه به نوعي مربوط بـه معمـاري اطالعـات مـي شـود ، تـضمين كننـده . ندارد .[T1]يكنواختي و استاندارد ، درزمان گذار و يكپارچه سازي سامانه هاي اطالعاتي است

٩٤

: [B13] (IE 1) متدولوژي مهندسي اطالعات -1- 3- 4

3 و جيمـز مـارتين 2توسط كليو فينكـل اشـتاين ) IE(طالعات چارچوب اساسي متدولوژي مهندسي ا را نبايد به عنوان IEجيمز مارتين معتقد است ، . ميالدي در استراليا توسعه يافته است 1970دراواخر دهه

هماننـد مهندسـي نـرم افـزار ، بيـشتر يـك رده از IE. يك متدولوژي دقيقا مشخص شده محـسوب كـرد برخـوردار اسـت و هـم اكنـون بيـشتر نـرم Caseاز پشتوانه قوي درميان ابزارهاي IE. متدولوژي هاست . را پشتيباني مي كنند IE متدولوژي CASEافزارهاي متداول

تاكيد بر استفاده از ابزارهاي گرافيكي ، براي تحليـل ، مـستند سـازي و انتقـال IEيكي از ويژگي هاي .نتايج است IE دراين متدولوژي تاكيـد . جزء متدولوژي هاي داده گرا قرار مي گيرد دررده بندي متدولوژي ها

اصلي بر مدلسازي داده ها و معين كردن رفتارها و مشخصات سيستم ازروي داده هايي است كـه پـردازش .مي كند

درشـروع ودر سـطح . اسـت 4رويكرد باال به پايين ) SDLC( به چرخه حيات سيستم IEرويكرد در اين سطح وظايف اساسـي سـازمان شناسـايي و سيـستم .صورت اجمالي مرور مي شود كالن سازمان به

با گذشت زمان و با پيشرفت كار سيستم ها تكميل تـر .هاي الزم براي انجام اين وظايف مشخص مي شود شده ودر نهايت به صورت پروژه هايي تعريف و متناسب با اولويت ها براي طراحي و پياده سازي انتخـاب

.شوند مي بر اصل نمودارسازي تاكيد فراواني دارد و بـه عنـوان مثـال نمـودار سلـسله مراتـب IEمتدولوژي

تاكيـد فراوانـي بـراي IEمتـدولوژي . دراولين مرحله اجراي متدولوژي رسم مي گردد ) FHD5(كاركردها از مـاتريس هـاي براي مدلسازي سيستم ها به طور وسيعي IE. ها براي مدلسازي دارد CASEاستفاده از

يك متدولوژي داده گرا اسـت و معتقـد اسـت كـه داده هـا نـسبت بـه IE. فعاليت استفاده مي كند -داده و معتقد است كه اگـر بـه مدلـسازي . فرآيندها يا روال هايي كه روي داده ها عمل مي كنند پايدارتر هستند

برمبناي مدلسازي و الگوسازي IEبنابراين . اوريم داده ها بپردازيم در مقابل تغييرات بهتر مي توانيم تاب بي . و داده ها بنا شده است 6موجوديت ها

1 Information Engineering 2 Clive Finkelstein 3 James Martin 4 Top-Down Approach 5 Functions Hierarchy Diagram 6 Entity Modeling

٩٥

IE . [B13]چرخه حيات در . 2-4شكل

: عبارتند از IEمراحل مختلف يك پروژه

)ISP1(برنامه ريزي راهبردي اطالعاتي - 1

تحليل وضعيت موجود • تحليل نيازها •

تعريف معماري •

هبرد اطالعاتي تدوين برنامه را •

تحليل حوزه هاي كاري - 2

1تحليل موجوديت كاركرد •

1 Information Strategy Plan

٩٦

2تحليل تعامل يا اندركنش • تحليل سيستم هاي موجود • 3تائيد • برنامه ريزي طراحي •

برنامه ريزي وطراحي سيستم - 3

طراحي منطقي •

o طراحي مقدماتي ساختارداده ها

o طراحي ساختار سيستم

o طراحي رويه ها

o تائيد

o برنامه ريزي طراحي طراحي فني •

o طراحي بانك اطالعاتي

o طراحي نرم افزار

o طراحي استقرار برنامه ها

o طراحي عمليات

o بررسي طراحي

o طراحي آزمون سيستم

o برنامه ريزي پياده سازي ساخت و بهره برداري - 4

ساخت •

o توليد سيستم

o ارزيابي سيستم بهره برداري •

1 Entity Models 2 Interaction Analysis 3 Confirmation

٩٧

o آماده سازي

o استقرارنرم افزار جديد

o پذيرش نهايي

o تجهيز

o تعديل نگهداري •

o ارزيابي سيستم o تنظيم o تعمير

مانند ساير متدولوژي هاي داده گرا ، درتحليل وطراحي سيستم هاي اطالعاتي كه درآنها IEمتدولوژي

درطراحي و تحليل يك IEمثال . (داده هاي ازاهميت بيشتري نسبت به فرآيندها برخوردارند موفق تر است )ي صنعتي موفق تر است تا تحليل يك سيستم كنترل خط توليد يك كارخانهسيستم حسابدار

IE تاكيد . يك متدولوژي جامع است و گرايش آن سازمانگر مي باشدIE در مراحل چرخه حيات به تدريج كه پروژه . ، برمراحل ابتدايي تر آن ، يعني برنامه ريزي كالن وطراحي در سطح سازمان است

. كاهش مي يابد IEنزديك مي شود ، وضوح و الزام آوربودن روش هاي توصيه شده به مراحل پاياني متمركز ... بيشتر برفعاليت هايي مثل برنامه ريزي سازماني ، طراحي كالن ، تدوين راهبردها و IEتوجه

ي چون يك متدولوژ IE. است تا فعاليت هايي مانند برنامه نويسي ، آزمون و يا مستندسازي سيستم ها يـك متـدولوژي IE. داده گرا مي باشد لذا در مقابل تغييرات داراي انعطاف پذيري خـوبي مـي باشـد

يعني با برنامه ريزي كالن در باالترين سطح سازماني شروع . ساختيافته است و از باالبه پايين مي باشد ي آنها افزوده مي شود شده وبا پيشرفت پروژه ، به تدريج از كليات روش ها كاسته شده وبه جزئيات فن

بدين . اين است كه فرض ميكند كه هرسيستم در داخل يك سازمان عمل مي كند IEيكي از معايب . در مـواردي كـه IEبه عبارت ديگر . ترتيب نمي توان از بسته هاي نرم افزارهاي عمومي استفاده نمود

. است كاربردناپذير مي باشد يك سيستم فارغ از محيط سازماني است و يا يك محيط بين سازماني

. اسـت 1 اين است كه فرض مي كنـد هـر سـازمان داراي يـك برنامـه واحـد IEيكي ديگر از معايب . درسازمان هايي كه ضعف مديريت و برنامه ريزي وجود دارد عمال چنين برنامه اي وجود ندارد

٩٨

مشكل رديف

. باشد يك متدولوژي ساختيافته است و از باالبه پايين مي 1

.بيشترتجويزي است 2

.تمركز كمي برروي افراد و ساختار و رفتار آنها دارد 3

. دقيقا منطبق بريك چارچوب خاص نمي باشد 4 فرآيند بيشتر ترتيبي است تا موازي و تكاملي 5

در محيط هاي متالطم و پرتغييرIE برخي از مشكالت متدولوژي . 1-4جدول

٩٩

: BSP [I26] متدولوژي - 2- 3- 4

ارائه شد و تاكنون هم توسط اين IBM ميالدي توسط شركت 1970اين متدولوژي در اوايل دهه .شركت پشتيباني مي شود

اين بود تا با ارائه يك متدولوژي مناسـب بـر پراكنـدگي و عـدم كـارآيي و افزونگـي IBMهدف . مقطعي و پراكنده سيستم ها به وجود مي آينـد غلبـه نمايـد اطالعاتي سيستم هاي تجاري كه بر اثر توسعه

BSP يعني دامنه عمل آن فراتـر از يـك سيـستم مـي باشـد . يك متدولوژي جامع نگر مي باشد .BSP بـر درمرحله پياده سازي سيستم هـا . مراحل ابتدايي چرخه حيات يعني امكان سنجي و برنامه ريزي تاكيد دارد

.تدولوژي هاي مختلف توسعه نرم افزار قابل تلفيق و تكميل است ، اين متدولوژي با مBSP متدولوژي . يك متدولوژي ساختيافته و فرآيند گرا مي باشدBSP معتقد است براي مقابلع با

تغييرات و افزايش انعطاف پذيري بايد فرآيندهاي كسب وكار را شناسايي و مـدل نمـوده و سـپس تحليـل در بنگاه هاي واقعي كاربرد پذير و عملياتي مي باشد BSPد است كه متدولوژي معتقIBMشركت .نمود

يكـي از ويژگـي هـاي . چندان مورد تاكيد نمـي باشـد BSP در متدولوژِي 1استفاده از ابزارهاي مكانيزه . در چهـار گـام صـورت مـي BSPمتدولوژي . مي باشد 2 استفاده از ماتريس هاي تقاطعي BSPمتدولوژي

:د كه عبارتند از پذير

تعيين اهداف بنگاه : 1گام تعيين فرآيندهاي كاري : 2گام مدلسازي داده هاي بنگاه : 3گام تدوين معماري اطالعات : 4گام

: عبارتند از BSPمراحل مختلف يك پروژه

)درگيركردن مديران ارشد سازمان درجريان پروژه ها و كسب وكار(متعهد كردن - 1 براي برنامه ريزي آماده شدن - 2

مرورو كنترل محيط سازمان - 3

تعريف فرآيندها - 4

1 Case Tools 2 Cross Reference Matrix

١٠٠

تعريف داده ها - 5

تعيين معماري اطالعات - 6

تحليل كارآيي سيستم هاي موجود - 7

مصاحبه با مديران - 8

تعريف يافته ها و نتايج - 9

تعيين اولويت هاي معماري -10

)IRM1(مديريت منابع اطالعاتي -11

ارائه پيشنهادها -12

گزارش نتايج -13

1 Information Resources Management

١٠١

BSP . [I26]چرخه حيات در . 3-4شكل

معموال به عنوان ترجمه و تبديل استراتژي سازمان به استراتژي سيستم هـاي BSPوظيفه و نقش اصلي .اطالعاتي توصيف مي شود

١٠٢

BSP . [I26] استراتژي سازمان و . 4-4شكل

از باال به پايين و اجـرا از براي انجام اين انتقال ، برمبناي اصل برنامه ريزي BSP متدولوژي 1گرايش بر مبناي اين اصل ، برنامه ريزي و تحليل سيستم هاي اطالعاتي بايـد از كـالن . استوار است 2پايين به باال

آغاز شده وبا تفكيـك فرآينـدهاي سـازمان ، بـه برنامـه ريـزي ) مديريت استراتژيك / اهداف(ترين ديدگاه سپس هر سيستم در قالب . لب معماري اطالعاتي بنگاه بيانجامد مجموعه اي از سيستم هاي اطالعاتي در قا

يك پروژه تهيه شده ودر سيستم جامع بنگاه ادغام مي شود تادرنهايـت همـه نيازهـاي اطالعـاتي رادرهمـه . هدف اوليه خودرا دستيابي به معماري اطالعات سازمان مي داند BSPبنابراين . سطوح پوشش دهد

درايـن . ر بوده وبربرنامه ريزي و تـدوين اسـتراتژي اطالعـاتي متمركـز اسـت اين متدولوژي كالن نگ متدولوژي فرض براين است كه سازمان داراي يك واحد سيستم هاي اطالعاتي و تعدادي سيستم كـاربردي

بيش از هرچيز به شناسايي اهداف بنگاه و هماهنگ كردن سيستم هاي اطالعـاتي آن BSPتوجه . مي باشد .داف ، معطوف مي باشد با اين اه

اين متدولوژي فرآيند محور است و بنابراين معتقد است براي مقابلـه بـا تغييـرات و افـزايش انعطـاف اين متدولوژي ساختيافته و ازباال بـه پـايين مـي . پذيري بايد فرآيندهاي كاري را شناسايي و مدلسازي كرد

بدنه كارشناسي مديران را متعهد مي سازد كه در طـول بدين ترتيب اين متدولوژي قبل از مراجعه به . باشد .انجام كار حمايت و پشتيباني الزم را داشته باشند

بـه .( وروش هاي جديد مدلسازي استفاده چنداني نمي كند CASEاين متدولوژِي از ازابزارهاي جديد )منظور طراحي و تحليل

عملـي مـديران ارشـد سـازمان و ايجـاد يكي از مشكالت اين متدولوژي متعهدكردن و درگيـر كـردن يكي ديگر ازمشكالت اين متدولوژي اين است . هماهنگي هاي الزم ميان سطوح مختلف مديريتي مي باشد

1 Approach 2 To Plan top-down, to do bottom-up

١٠٣

كه در سازمان مورد نظر بايد فرهنگ استفاده از سيستم هاي اطالعاتي و نهادهاي پشتيباني كننده آن تـا حـد .زيادي وجود داشته باشد

معتقد است كه طراحي و پياده سازي سيستم بايـد درراسـتاي اهـداف سـازمان باشـد و اين متدولوژي اين متدولوژي معتقد است كه بايد سيستم هاي اطالعاتي بايد بـه گونـه . بتواند نيازمندي ها را تامين نمايد

. اي طراحي و پياده سازي شوند كه نيازهاي همه سطوح مـديريتي سـازمان را تحـت پوشـش قـرار دهنـد همچنين هر سيستمي بايد متناسب با جايگاه خودش در معمـاري كـالن طراحـي و پيـاده سـازي شـود تـا

.جامعيت و يكپارچگي حفظ شود يكي ديگر ازويژگي هاي اين متدولوژي اين است كه هر سيستم بايد درچارچوب يك پروژه تهيه و بـه

بـه منظـور همـاهنگي و 1ت تا يك برنامه كالن بنابراين الزم اس . سيستم هاي اطالعاتي سازمان اضافه شود )اجراي پروژه به پروژه. (سازگاري ميان سيستم ها وجودداشته باشد

علي رغم دارا بودن نقاط قوت در مقابل تغييرات پيش بيني نشده در يك محـيط BSPمتدولوژي :برخي ازاين مشكالت عبارتند ازمتالطم شكننده مي باشد

مشكل رديف

. ك متدولوژي ساختيافته است و از باالبه پايين مي باشد ي 1

.بيشترتجويزي است 2

.تمركز كمي برروي افراد و ساختار و رفتار آنها دارد 3

.تمركزبرروي مدلسازي داده ها در آن كم است 4

. دقيقا منطبق بريك چارچوب خاص نمي باشد 5

6 تي و كارشناسي موثر نـدارد و ايـن در حـالي اسـت كـه برنامه مشخصي براي تنظيم جلسات مديري

.تاكيد زيادي بر درگير كردن ذينفعان و مديران در فرآيند انجام كار دارد فرآيند بيشتر ترتيبي است تا موازي و تكاملي 7

در محيط هاي متالطم و پرتغييرBSP برخي از مشكالت متدولوژي . 2-4جدول

١٠٤

: Case Method( [B14] ( اوراكلمتدولوژي - 3- 3- 4

باركر عضو هيئت مديره شـركت . ايجاد شده است 1989 درسال 1اين متدولوژي توسط ريچارد باركر .اوراكل مي باشد

داده ها ، به . اين متدولوژي داده گرا است و برروي مدلسازي داده و تشكيل پايگاه داده تاكيد دارد به عمين دليل داده جوهره . روي آنها عمل مي كنند پايدارتر هستند مراتب از فرآيندها و روالهايي كه بر

متدولوژي هاي داده گرا نسبت بـه متـدولوژي هـاي فرآينـد گـرا در . پايدار هر سيستم اطالعاتي است .مقابل تغييرات مقاوم تر هستند چراكه داده ها مانا تر از فرآيندها هستند

ه از مدل ها براي مستند سـازي و طراحـي سيـستم تاكيـد اين متدولوژي براصل مدلسازي و استفاد اين متدولوژي يك متدولوژي ساختيافته است و همه متدولوژي هاي ساختيافته براستفاده از مدل . دارد

.ها براي مستند سازي و يا طراحي سيستم ها تاكيد دارند ن ها وشـركت هـا از آن اين متدولوژي يك متدولوژي جامع و كامل مي باشد كه بسياري از سازما

.استفاده مي كنند بنابراين در سيستم هـايي كـه . اين متدولوژي از مفاهيم و روش هاي شئ گرايي پشتيباني نمي كند

.پيچيده بوده وبايد براساس مفاهيم شئ گرايي مدلسازي شوند اين متدولوژي كارآئي الزم را ندارد ست و معتقد است كه تمامي افراد كليدي سازمان بايـد اين متدولوژي داراي رويكرد باال به پايين ا

.در طول چرخه حيات درفعاليت ها مشاركت داشته باشند اين متدولوژي براي توسعه سيستم ها يك نگرش استراتژيك را دنبال مي كند بدين ترتيب سيـستم

ا پيشرفت كـار بـه ها براساس اهداف ، استراتژي ها ، اولويت ها و محدوديت ها و وظايف سازماني وب .تدريج ارتقاء مي يابد تا آنكه به يك پروژه تبديل شود

اين متدولوژي معتقد است كه فرآورده ها بايد داراي كيفيت مناسب باشـند و بـه تهيـه يـك طـرح درطرح كيفيت ، نقاطي كه مي بايست كيفيت فرآورده ها كنترل شود ، و اقـدامات و . كيفيت تاكيد دارد

.ربوط به كنترل هاي مزبور مي شود ، مشخص مي گردد عملياتي كه ميكي ديگر از مزاياي اين متـدولوژي ايـن اسـت كـه فـرآورده هـاي مراحـل اسـتراتژي و تحليـل

.مستقل از تكنيك هاي پياده سازي حاصل مي شود ) دومرحله اول درمتدولوژي(

1 Richard Barkar

١٠٥

ايجاد مي شود ، اين مساله سبب بدين معني كه طراحي دراين مراحل مستقل از سخت افزار و نرم افزار .افزايش انعطاف پذيري براي انتخاب محيط هاي مختلف سخت افزاري و نرم افزاري مي شود

اين متدولوژي از تكنيك هاي كنترل . است 1يكي ديگر از ويژگي هاي اين متدولوژي كنترل متقابل به عنوان مثال از . ها استفاده مي كند متقابل مختلفي براي حصول اطمينان از درستي و كامل بودن يافته

كاركرد براي اطمينان از اسـتفاده كاركردهـا از تمـام موجوديـت هـا / ماتريس هاي تقاطعي موجوديت :مراحل مختلف دراين روش عبارتند از .استفاده مي شود مرحله استراتژي • مراحل تحليل •

مراحل طراحي •

مراحل ساخت •

مرحله تدوين مستندات كاربران •

مرحله انتقال •

مرحله بهره برداري •

1 Cross-Checking

١٠٦

Case Method . [B14]چرخه حيات . 5-4شكل

داراي قابليت هاي مناسبي مي باشد و اين كه داده گرا و مستقل از سخت Case Methodمتدولوژي

سازي همچنين بر اصل مدل. افزار و نرم افزار است داراي انعطاف پذيري مناسبي در مقابل تغييرات مي باشداين قابل اما در م. به عنوان يك اصل مهم براي مقابله بر پيچيدگي ها و كنترل تغييرات تاكيد دارد

بنابراين در مقابل تغييرات پيش بيني نشده در يك محيط متالطم داراي مشكالتي نيز مي باشد و متدولوژي :برخي ازاين مشكالت عبارتند از شكننده مي باشد

١٠٧

مشكل رديف .ر مورد افراد ، خصوصيات و رفتار آنها راه حل خاصي ندارد د 1 .تا حدودي داراي حالت تجويزي و برنامه اي است 2

.برروي مديريت و مدلسازي فرآيندها تاكيد كمتري دارد 3

.برروي كيفيت محصوالت تاكيد بيشتري دارد تا مديريت زمان 4 در محيط هاي متالطم و پرتغييرCase Methodبرخي از مشكالت متدولوژي . 3-4جدول

١٠٨

:YSM )Yordon System Method( [B15]متدولوژي -4- 3- 4

يوردون از نخـستين بنيـان گـذاران روش . اين متدولوژي توسط آقاي يوردون ارائه گرديده است ازمان نگـرو داده اين متـدولوژي سـ . ميالدي مي باشد 1970هاي تحليل و طراحي ساختيافته در دهه

اين متدولوژي به همه مراحل چرخه حيات توسعه سيستم ها توجه يكساني دارد و آنهـا . گرا مي باشد .را تحت پوشش قرار مي دهد

را درسـطح بـين المللـي YSM پـشتيباني رسـمي از Yourdon Corporationهم اكنون شركت . مي نمايد برعهده دارد و مرتبا استانداردها و روش ها را بهنگام

اين متدولوژي يك متدولوژي جامع است كه تمامي مراحل چرخه حيات توسعه سيستم ها را بطور دراين متدولوژي امكان تطبيق و تعديل روش ها در شرايط مختلـف از قبـل . تفصيلي پوشش مي دهد

مبناي تجربيات اين روش بر . درآن پيش بيني شده است و لذا كاربرد اين متدولوژي بسيار وسيع است .جمعي از كارشناسان خبره تحليل و طراحي سيستم از جمله خود آقاي يوردون مطرح شده است

اين متدولوژي سازمان نگر است و توسعه سيستم ها را درچارچوب يك الگوي سازماني وسيع تـر .مورد توجه قرار مي دهد

نيازمند آموزش و تجربـه طـوالني اين متدولوژي بسيار مفصل و پيچيده است و تسلط و اجراي آن .شمار تحليل گراني كه به اين روش تسلط دارند زياد نيست . مي باشد

نياز به انعطاف پذيري و گسترش دامنه كاربرد ، به ويژه درزمينه طراحي سيستم هاي صنعتي ، طراحـان اي اطالعـاتي متـداول اين متدولوژي را واداشته است نكاتي رادرروش وارد كنند كه در زمينه سيستم ه

:عبارتند از YSMمراحل مختلف متدولوژي .كاربرد چنداني ندارد )ERD ، رسم DFDمصاحبه با كاربران ، رسم (امكان سنجي • ساختن مدل هاي اصلي •

o مدل اصلي سازمان

o مدل اصلي سيستم)SEM1(

ساختن مدل هاي اجرايي •

o مدل اجرايي سازمان

1 System Essential Model

١٠٩

o مدل اجرايي سيستم

: كه عبارتند از در مقابل تغييرات پيش بيني نشده شكننده مي باشدي به داليلYSMلوژي متدو

مشكل رديف

) .ساده نمي باشد(بسيار مفصل و پيچيده است 1 .بيشتر تجويزي است 2

.ترتيبي است ، جنبه هاي تكاملي در آن كمرنگ است 3

.بيشتر پيش بيني كننده است تا تطبيق دهنده 4

.دقيقا منطبق بريك چارچوب خاص نمي باشد 5 در محيط هاي متالطم و پرتغييرYSMبرخي از مشكالت متدولوژي . 4-4جدول

١١٠

: [I25] (IA 1)متدولوژي معماري اطالعات - 5- 3- 4 معماري اطالعات به عنوان معماري سـازماني . ميالدي مي باشد 1990پيدايش اين متدولوژي در دهه

معماري اطالعات بيش از آنكه يـك . اوري اطالعات يا به اختصار معماري سازماني هم شناخته مي شود فنمتدولوژي توسعه سيستم هاي اطالعاتي به مفهوم خاص آن باشد، گرايشي است بـراي فـراهم آوردن يـك

)IT(تي چارچوب سازماني براي هماهنگ كردن و همسوسازي كليه فعاليت ها و عناصـر فنـاوري اطالعـا . بيشتر درمرحله برنامه ريزي است IAكاربرد . دردرون يك سازمان

IA برخالف متدولوژي هايي مثل IE و BSP كه هدف آنها تنها تهيه معماري اطالعـات سـازمانيايـن . است ، هدف گسترده تري براي خود قائل است كه كل معماري فناوري اطالعات در سـازمان اسـت

.اطالعاتي را دربرمي گيرد ، اما تنها به آن محدود نمي شود معماري سيستم هاي يكي از مشكالت اين روش طوالني بودن مراحل مقدماتي مي باشد كه معموال مديريت و كاركنـان

بنابراين الزم است تا با تعريـف پـروژه هـاي كوتـاه . سازمان را براي مدت طوالني در انتظار نگاه مي دارد . مشكل بر طرف شود مدت و زود بازده اين

IA زماني بكار مي رود كه پيشرفت سريع و متنوع در محيط هاي سخت افزاري و نرم افزاري به وجود مي تاكيـد دارد لـذا بـراي سـازمان هـايي كـه منـابع مـالي ITاين روش بر موضوع سرمايه گذاري روي . آيد

.محدودي دارند بسيار مناسب مي باشد برخالف ساير متدولوژي ها ، مرحله بندي خاصي وجودنـدارد و هـر IAبه دليل گستردگي روش

، بايد برنامه اي مرحله اي مطابق با ساختار ونيازهاي خاص خود تنظـيم IAسازماني درهنگام شروع پروژه بااين وجود الگوهاي نمونه اي وجوددارد كه با ويژه سازي و تطبيق آنها مي توان به اين برنامه هـاي . نمايد

.حله اي رسيد مر :مطرح مي شود مرحله اي 7 ، يك برنامه TAFIMدراكثر موارد به پيروي از الگوي پروژه

ITتعريف چشم انداز ، اهداف و اصول - 1 شناخت وضعيت موجود - 2

تعريف معماري مطلوب - 3

فرصت سنجي و تحليل كمبودها - 4

طراحي و تحليل جايگزين هاي انتقال - 5

1 Information Architecture

١١١

پياده سازي معماري مطلوب - 6

نگري وبهبود مستمر معماري سازماني باز - 7

IA زكمن يكي از طراحان اصلي متـدولوژي . مي باشد 1 شديدا متاثر از ايده ها و آثار جان زكمنBSP . بوده است IBMدر

درواقـع . معماري سازماني درواقع ريشه گرفته از بحث هاي معماري سيستم هاي اطالعاتي اسـت تم هاي اطالعاتي است با اين تفاوت كه ساير جنبه هاي سيـستم هـاي معماري سازماني همان معماري سيس

اطالعاتي نظير كاربران ، موقعيت جغرافيايي سيستم ها ، نحوه توزيع آنهـا ، فرآينـدهاي كـاري ، زمانبنـدي ي بنابراين درواقع با يك بازمهندس. كارها ، انگيزه كارها ، راهبردها و ماموريت هاي سازمان را دربرمي گيرد

در كل سازمان ، از منظر سيستم هاي اطالعاتي روبرو هـستيم كـه آگاهانـه سـعي دربهبـود هـر چـه بيـشتر .فرآيندهاي كاري سازمان از طريق بكارگيري فناوري اطالعات دارد

IA . [I25]چرخه حيات . 6-4شكل

1 John Zachman

١١٢

IA . [I25]اليه هاي . 7-4شكل

كه عبارتند در مقابل تغييرات پيش بيني نشده شكننده مي باشد يبه داليلمعماري اطالعات متدولوژي :از

مشكل رديف .طول فازها بسيار طوالني مي باشد 1 .بيشتر تجويزي است 2

.بيشتر بربرنامه ريزي تاكيد دارد 3 .برروي پويايي رفتار افراد كمتر توجه دارد 4

.ن را نمي پوشاند از چارچوب زكمن متاثر است اما تمام ابعاد آ 5

.برروي اولويت گذاري موارد تاكيد كمتري دارد 6 در محيط هاي متالطم و پرتغييرIAبرخي از مشكالت متدولوژي . 5-4جدول

١١٣

RAD/JAD 1 متدولوژي -6- 3- 4 [B16] :

ديـد مطرح گر IE ميالدي ودر چارچوب متدولوژي 1991اين متدولوژي توسط جيمز مارتين در سال بعض از . مارتين معتقد بود كه روش هاي سنتي داراي مشكالتي بوده و لذا در بعضي موارد ناكام بوده اند .

:اين مشكالت عبارتند از .به دليل طوالني بودن فازها و مراحل و چرخه ها در چرخه حيات بسيار طوالني و كند مي باشند - .نهايي در آنها كم مي باشد علي رغم تالش ها و برنامه ها مشاركت كاربران -

.تيم هاي توسعه دهنده نرم افزارها بسيار بزرگ بوده و اين سبب لختي كار مي شود -

....و -

مجموعـه اي اسـت از راهكارهـاي . در واقع بيشتر ازاينكه يك متدولوژي تجويزي باشد RADمتدولوژي يـن متـدولوژي بـه جـاي تكيـه بـر ا. عملي كه در چارچوب متدولوژي هاي محتلف به كار بسته مي شود

. و فرآيندها به كاربران تكيه دارد 2فرآورده ها : عبارتند از RADمراحل مختلف روش

برنامه ريزي نيازها - طراحي توسط كاربر -

ساخت -

بهره برداري -

جلـساتي JADجلـسات . مـي باشـد JAD جلسات RADيكي از مهمترين مسائل در روند اجراي روش بـه شـكل سـريع و 3 آنها نظرات و نيازهاتي كاربران در يك جلسه موثر و چهره به چهره هستند كه در طي

. بدين ترتيب روش هاي سنتي مصاحبه و پرسشنامه حذف مي گردد . مناسب دريافت مي شود تاكيد بسياري را بر نمونه سازي به عنوان يـك روش RAD در روش JADمارتين عالوه بر تلفيق جلسات

ايـن روش . بيشتر در روش هاي شئ گرا كاربرد فراوان دارد RADروش . ار مناسب تاكيد كرد مبادله افك در فرآينـد معمـاري سـازماني بـه ) البته نه به صورت مستقل بلكه به صورت تلفيقي با ساير متدولوژي ها (

. منظور افزايش سرعت توسعه پروژه ها و ارتباط بهتر با كاربران استفاده مي شود

1 Rapid Application Development Joint Application Design 2 Artifacts 3 Face to face

١١٤

داراي مزايايي است كه نسبت بسياري از متدولوژي ها انعطاف و تطبيق پذيري بهتري RADولوژي متد : برخي از اين مزايا عبارتند از . نسبت به تغييرات پيش بيني نشده دارد

) روز90حدود (سرعت باالي توسعه سيستم ها - خواسته ها بهتر مديريت مي شوند ارتباط بهتر و دقيق تر با كاربران كه در نتيجه آن نيازمندي ها و -

كه سبب هماهنگي و مديريت بهتر پـروژه ) نفر 4 تا 3بين (كوچك بودن تيم هاي توسعه نرم افزار - . ها مي شود

...و -

اما در مقابل اين روش داراي نقاط ضعفي است كه در مقابل برخـي از تغييـرات پـيش بينـي نـشده در برخـي از ايـن مـشكالت . ن فرآيند معمـاري سـازماني مـي شـود سازمان هاي متالطم موجب شكننده بود

:عبارتند از

مشكل رديف

1 در سـازمان . اين روش مخصوص توسعه سيستم هاي كوچك و متوسط در سازمان ها مـي باشـد

هايي كه به دليل گستردگي و نيازمندي هاي خاص سيستم هاي بزرگتريا توزيـع شـده مـورد نيـاز . شكل مي باشد است اين روش داراي م

2 اين روش بيشتر متاثر از تكنيك هاي موثر مهندسي نرم افزار است و كمتر به جنبـه هـاي سـازمان

.محور تمر كز دارد

3 استفاده از آن الزم به وجود افراد حرفه اي و متخصص مـي باشـد ، در سـازمان هـايي كـه دانـش

.روش شكننده مي باشد تخصصي افراد نسبت به توسعه سيستم ها پايين است اين در محيط هاي متالطم و پرتغييرRADبرخي از مشكالت متدولوژي . 6-4جدول

١١٥

: EAPمتدولوژي -7- 3- 4

اين متدولوژي توسط آقاي استفان اسپيواك كه از صاحب نظران برنامه ريزي راهبردي فناوري اطالعات متدولوژي پـس از انتـشارنظرات جـان زكمـن در اين . مطرح گرديد 1993و ارتباطات مي باشد ، درسال

فرآيندي EAP. اين متدولوژي براساس چارچوب زكمن مي باشد . حوزه معماري سازماني مطرح گرديد .براي تعريف دو سطر باالي چارچوب معماري زكمن مي باشد

اطالعـات گرفتـه زكمن و اسپيواك هر دو تاثير فراواني از تفكرات جيمز مارتين و متدولوژِي مهندسي .[B12, B13] داشته اند IBM در شركت BSPهمچنين هردو نقش به سزايي در تدوين متدولوژي . اند

:اليه هاي اي پي

:نقطه شروع : 1اليه .جايي كه امروز هستيم : 2اليه .چشم انداز جايي كه مي خواهيم باشيم : 3اليه ؟چگونه قصد داريم به آنجا برسيم : 4اليه

[B12 , B13] . با چارچوب زكمنEAPمقايسه . 8-4شكل

:مراحل اي پي فاز آماده سازي - 1 فاز مدل سازي اوليه حرفه - 2

فاز شناخت سازمان - 3

١١٦

فاز معماري سيستم ها و فناوري هاي موجود - 4

فاز معماري داده ها - 5

فاز معماري برنامه هاي كاربردي - 6

فاز معماري فناوري - 7

اده سازي سيستم هاي اطالعاتي فاز برنامه ريزي پي - 8

فاز جمع بندي طرح - 9

فاز گذاربه سمت پياده سازي -10

EAP . [B12 , B13]مراحل اصلي . 9-4شكل

ايـن . استفاده مي كند BSPاين متدولوژي از تجربيات متدولوژي مهندسي اطالعات و متدولوژي

، ايجاد شده است و مي توان از هر جـزء متدولوژي مستقل از اصول ساير متدولوژي هاي تحليل و طراحي .يا كل آن براي معماري سازماني استفاده كرد

طراحـي . اين متدولوژي براي تعريف دو سطر باالي چارچوب زكمن مورد استفاده قرار مي گيـرد اين متدولوژي يك طرح . سيستم ها كه در سطر سوم آغاز مي شود خارج از حوزه اين متدولوژي مي باشد

اده سازي توليد مي كند كه مي تواند به عنوان راهنمايي براي توليد و توسعه فناوري اطالعات و ارتباطات پياين متدولوژي همه وجوه چارچوب زكمن را تحت پوشش قرار نمي دهد . سازمان مورد استفاده قرار گيرد

مشخصي كه همـه وجـوه بطور كلي يكي از مشكالت استفاده از چارچوب زكمن اين است كه متدولوژي . .چارچوب را پوشش دهد وجود ندارد

EAP يك متدولوژي دستيابي به معمـاري سـازماني اسـت كـه ابزارهـاي اجرايـي آن ، مبتنـي بـر را بـه منظـور BSPبراي رسيدن به متـدولوژي مـورد نظـر ، وي . مي باشد IBM شركت BSPمتدولوژي

١١٧

اين است كه داراي چـارچوب EAPمزيت . تغيير داد ISAدخالت دادن معماري ، با استفاده از چارچوب يك متدولوژي كامل است كه همه مراحل و گـام هـا را EAP. است و از چارچوب زكمن استفاده مي كند

.با جزئيات فراوان شرح مي دهد :[P3]اين متدولوژي از نظر مطابقت با چارچوب زكمن داراي نقايصي مي باشد كه عبارتند از

سه ستون ديگر زمان ، افراد و انگيزه هستند (دادن به سه ستون ديگر چارچوب زكمن عدم پوشش -كه به ترتيب برزمانبندي ، رويدادها و حاالت مختلف انجام كـار ، ساختارسـازماني ، نقـش هـا و

)مهارت ها ، راهبردها ، اهداف و قواعد حاكم بركسب و كار تاكيد دارندالبتـه ايـن .(ب كه با قواعد حاكم بـر چـارچوب مغـايرت دارد اولويت دادن به ستون هاي چارچو -

مغايرت باعث ضعفي در معماري نمي شود اما آزادي عمل پيش بيني شده در چارچوب را محدود .)مي كند ، هرچند كه در عمل شايد روش بهتري وجود نداشته باشد

يـك EAPيي كـه ايـن ازآنجـا . (اين متدولوژي فقط به دوسطر بااليي چارچوب محدود مي شود - .)متدولوژي طرح جامع است كه تنها مبتني برمعماري است ، حرفي براي سطرهاي پايين تر ندارد

بلكـه تنهـا بـه .جهت گيري اين متدولوژي در جهت پركردن سلول هاي چارچوب زكمـن نيـست - .ستون هاي چارچوب به عنوان هدف نگاه مي كند

مي باشد اما در عين حال داراي مشكالتي نيز مي باشـد داراي نقاط قوت زيادي EAP متدولوژي برخي از ايـن مـشكالت . كه مي تواند سبب شكنندگي فرآيند معماري سازماني در شرايط خاص شود

: عبارتند از مشكل رديف

1 و به خـصوص (مدلسازي افراد . به تمام ابعاد چارچوب زكمن و به خصوص به ستون افراد توجه كمي دارد

.نقش بسيار مهمي در زمينه مقابله با تغييرات پيش بيني نشده دارد ) زي رفتاري و پويامدلسا )تكاملي(بيشتر ترتيبي است تا تكراري و افزايشي 2 . مي باشد كه بيشتر برروي فرآيندها تكيه دارد BSPمتاثر از متدولوژي 3 .اشد فاقد يك برنامه مشخص مي ب 1بطور كلي براي مدلسازي پويا 4 .حجم مستندات توليده شده در آن زياد و فرآورده ها درسيكل هاي طوالني توليد مي شوند 5 برروي مسائل تكنيكي كه در سطرهاي پايين تر چارچوب زكمن است توجه كمتري دارد 6

در محيط هاي متالطم و پرتغييرEAPبرخي از مشكالت متدولوژي . 7-4جدول

1 Dynamic Modeling

١١٨

:هاي سنتي معماري سازماني مشكالت متدولوژي -4- 4 با توجه به بررسي متدولوژي هاي اشاره شده و ساير متدولوژي هاي سـنتي معمـاري سـازماني در مي يابيم كه اين روش ها در سازمان هاي متالطم كه تغييرات پيش بيني نشده زيـادي بـر آنهـا اثـر گذارنـد

ن مشكالت را به شكل زير دسته بندي نماييم مي توانيم اي براين اساس . دچار مشكالت متعددي مي باشند :

مـثال بيـشتر . (به همه جوانب كار توجه نداشته و هركدام روي جنبه هاي خاصي تكيـه دارنـد - 1 ...)جنبه هاي تكنيكي ، بيشتر جنبه هاي برنامه ريزي ، بيشتر طراحي و

ن ترتيب داراي چرخـه بيشتري آبشاري و ترتيبي مي باشند تا اينكه تكرار پذير و تكاملي ، بدي - 2 .هاي طوالني بوده و توليد فرآورده ها در آنها بسيار زمانگير و مشكل مي باشد

. وابسته به ابزارهاي خاصي بوده كه اين مساله موجب سخت بودن اجراي فرآينـد مـي گـردد - 3 )عدم سهولت و سادگي(

.ا فرآورده ها تكيه دارند بيشتر از اينكه روي افراد تكيه كنند برروي داده ها يا فرآيندها و ي - 4

.برروي مدلسازي پويا و جنبه هاي رفتاري معماري كمتر متمركز هستند - 5

دقيقا منطبق بر يك چارچوب خاص نمي باشند با توجه بـه اينكـه چـارچوب قلـب معمـاري - 6 . سازماني مي باشد

هاي پروژه برنامه خاصي جهت هماهنگي و تعامل بيشتر وبهتر بين تيم معماري سازماني و تيم - 7 .ها ندارند

بيشتر بربرنامه ريزي تاكيد داشته و مسائل را پيش بينـي مـي كننـد ، ايـن كـار سـبب افـزايش - 8 ! انعطاف پذيري مي گردد ولي آيا مي توان همه چيز را به يكباره پيش بيني كرد ؟

.حجم مستندات زياد و فرآيند توليد محصوالت و فرآورده ها طوالني مي باشند - 9

.... و

آقاي امبلر از نظريه پردازان مشهور معماري سازماني چابك معتقد است كه روش هاي غير چابـك يا سنتي معماري سازماني در سازمان هاي متالطم دچار شكنندگي بوده و به ايـن دليـل بـين تـيم معمـاري

اكثرا نمـي داننـد به صورتي كه تيم هاي پروژه ها ، سازماني و تيم هاي پروژه ها شكاف عميقي وجود دارد

١١٩

براين اساس مي توانيم مشكالت متـدولوژي . [I7]!! كه فرآيند معماري سازماني هم در حال اجرا مي باشد : را در محيط هاي متالطم بدين صورت بيان نماييم اشاره شدههاي سنتي معماري سازماني

متدولوژي رديفحجم مستندات

انطباق بريك چارچوب خاص

تكاملي و ميزان كرارپذيريت

تمركز برروي افراد

تمركز برروي پويامدلسازي

1 IE كم كم كم - زياد 2 BSP كم كم كم - زياد 3 Case Method كم كم كم - متوسط 4 YSM متوسط كم كم - زياد 5 IA خوب كم كم - زياد 6 RAD/JAD متوسط كم متوسط - متوسط 7 EAP خوب كم كم زكمن زياد

برخي از مشكالت متدولوژي هاي سنتي معماري سازماني در محيط هاي متالطم و پرتغييربررسي. 8-4جدول

١٢٠

:طبقه بندي متدولوژي ها -5- 4

: متدولوژي ها معماري سازماني را از جنبه هاي مختلف مي توان دسته بندي نمود از جهت شكل

چرخه حيات

ييرات پيش بيني نشده مقاوم تر هـستند چـرا كـه داراي چرخـه متدولوژي ها نوع دوم در مقابل تغ .هاي كوچكتر بوده و برنامه ريزي در آنها تدريجي صورت مي گيرد

:از جنبه ديگر مي توان متدولوژي هاي معماري سازماني اينگونه تقسيم كرد

اي مدلـسازي و سـرويس متدولوژي ها نوع اول در سازمان هاي متالطم مقاوم تر هستند زيرا برمبن

ها ، كاربران سيستم ها و كليه ذينفعان بهتر مي توانند با هم تعامل داشته و يك زبان مشترك را ايجاد نمايند تاكيـد متـدولوژي هـا . در نتيجه نيازمندي ها بهتر تامين شده و لذا مديريت تغييرات بهتر صورت مي گيرد

حيات است كه اين كار روند مديريت تغييـرات را كنـد مـي نوع دوم بيشتر بر ترتيب اجراي مراحل چرخه .نمايد

)Sequential Linear(متدولوژي ها خطي ترتيبي -1

) Evolutionary(متدولوژي ها تكاملي - 2 )مثل روش هاي تكرارپذير و تدريجي(

)MDA SOA ,مثل ( متدولوژي هاي مبتني بر مدل -1

)SDLC(متدولوژي ها مبتني بر چرخه حيات - 2 ))POA(مثل معماري فرآيند گرا (

(

١٢١


متـدولوژي . متدولوژي هاي نوع اول بيشتربرروي مدلسازي فرآيندها و مديريت آنهـا تكيـه دارنـد متدولوژي هـا . تاكيد دارند و معتقد هستند كه داده ها ماندگار تر هستند هاي نوع دوم بيشتر برروي داده ها

نوع سوم بيشتر بر افراد ، ساختار تيم ها ، مشخصات و خصوصيات و رفتار آنها تكيه دارند و معتقد هـستند ول كنند، بلكه افـراد هـستند كـه در طـ در حقيقت سازمان ها نيستند كه تغيير مي. ترس از تغيير طبيعي است

هرچه بهتر مديريت شـوند، نـاراحتي كمتـري در دوره ي انتقـال و تغييراحـساس افراد. كنند زمان تغيير مي .وري كار كمتر خواهد شد خواهد شد و آثار منفي بر بهره


جراي فرآيند معماري سازماني طبق برنامه ريزي هاي انجـام شـده متدولوژي ها نوع اول مبتني بر ا متدولوژي هـاي نـوع دوم بـر . هستند و اصوال اجراي برنامه ها اولويت بيشتري نسبت به نتيجه گرايي دارد

ريزي اهميت مي دهند عكس متدولوژي ها نوع اول نتيجه گرا هستند بدين ترتيب كه ضمن اينكه به برنامه خاصي كه به دليل تغييرات پيش بيني نشده برنامه ها با شرايط موجود همخواني نـدارد و يـا اما در شرايط

.نياز به خالقيت و ابتكار وجود دارد را ه هايي را براي رسيدن به هدف و نتيجه انتخاب مي كنند

)Process Oriented(متدولوژي هاي مبتني بر فرآيند -1

)Data Oriented(متدولوژي ها مبتني بر داده - 2 )People Oriented(متدولوژي هاي مبتني بر انسان - 3

همبتني بر برنام -1

)Result Oriented(نتيجه گرا - 2

١٢٢


در محيط ها و سازمان هاي متالطم عامل زمان نسبت به دوعامل هزنيه و كيفيت از اهميت بيشتري لذا متدولوژي هاي نوع دوم در مقابل تغييرات پيش بيني نشده در يك محيط متالطم . برخوردار مي باشد

.مقاوم تر و چابك تر مي باشند :ماني اينگونه تقسيم كرد از جنبه ديگر مي توان متدولوژي هاي معماري ساز

در متدولوژي هاي نوع دوم قابليت استفاده مجدد بيشتر بوده و لذا در مقابل تغييرات پيش بيني نشده مقـاوم .تر هستند

مبتني بركيفيت - 1

يشتر برخوردار دراين متدولوژي ها افزايش كيفيت محصوالت و فرآورده هاي معماري ازاهميت ب( )است

مبتني بر زمان - 2

دراين متدولوژي ها كاهش زمان توليد محصوالت و فرآورده ها معماري ازاهميت بيشتر برخوردار ( )است

مبتني بر هزينه - 3

دراين متدولوژي ها كاهش هزينه توليد محصوالت و فرآورده هاي معماري ازاهميت بيشتر ( )برخوردار است

)Structured(ساختيافته -1 )Top Downمثل متدولوژي ها ( )Object Oriented(شئ گرا - 2

)Component Baseمثل متدولوژي هاي (

١٢٣


اما در .مسائل مديريتي و تكنيكي داراي اهميت مي باشد در يك محيط متالطم توجه همزمان به , B17]يك تقسيم بندي كامل تر مي توان متدولوژي ها معماري سازماني را بدين ترتيب تقسيم بندي نمود

B18] :

دو متدولوژي اول بيشتر داراي محتواي علمي هستند و دو متدولوژي آخر بيشتر محتواي هنري . دارند

مبتني بر مسائل تكنيكي-1 )RADمثل متدولوژي هاي معماري سازماني متاثر از متدولوژي هاي توسعه نرم افزار از جمله ( تي مبتني بر مسائل مديري- 2 )Best Practiceمثل متدولوژي هاي مبتني بر اصول مديريت و (

)Prescriptive(يا ) Normative(تجويزي - 1

)هاي ساخت و استانداردهاي شبكه دستورعمل: حل؛ مانند مبتني بر راه( )Rational(عقاليي - 2

)ها تحليل و مهندسي سيستم: مبتني بر روش حل؛ مانند(

)Participative(مشاركتي - 3

)مهندسي همزمان و طوفان مغزي: ؛ مانندمبتني بر ذينفع(

) Heuristic(هيوريستيك - 4

.)ساده كنيد. ساده كنيد. ساده كنيد: هاي فراگرفته؛ مانند درس(

١٢٤

ساختاري را تجويز ها اين روش. مي باشند حل مبتني بر راه تجويزي هايمتدولوژيو سازي هاي ساختمان عملالها، دستور مانند دستنامه. « ساختار بايد اينگونه باشد«دبه اين شكل كه نكن مي

.آميز خواهد بود از آنها پيروي كنيد و بنابر تعريف، نتيجه موفقيت. هاي معتبر بيانيه )ها يا شرايط مانند پاسخ به تغييرات عمده در نيازها، اولويت( تجويزي هايمحدوديتهاي روش

براي شده است يعني اصول علمي و رياضي بايد در رسيدن به يك جواب عقاليي هايروشمنجر به .هستند مبتني بر روش حل و قواعد هااين روش. مسئله دنبال شوند

. مي باشند وجود آمده توسط ذينفعان متعدد بر پيچيدگي به واقف مشاركتي هاي متدولوژيداشته نظر در خيلي از موارد تنها بايد مشتري، معمار و پيمانكار اتفاق. اين روش اتفاق نظر است هدف

. باشند بايد توافق داشته كنندگان جديد و متفاوتي شوند مشاركت تر مي ها پيچيده باشند اما وقتي كه سيستم. كنندگان توسعه داده شده است مشاركت نظر بين براي كمك به دستيابي به اتفاق 1 همزمانمهندسي

از قبيل (رويكردي سيستماتيك به طراحي همزمان محصوالت و فرايندهاي مرتبط با آن مهندسي همزمانني حاصل زما در اينگونه موارد منفعت كامل فقط. باشد به صورت يكپارچه و منسجم مي) و پشتيباني توليدبيشترين ارزش آن و بيشترين . شود كه تغييرات چشمگيري در تمامي سطوح سازماني انجام شده باشد مي

. است هايي است كه در آنها همكاري گسترده براي پذيرش و موفقيت ضروري براي سيستم استفاده آن .رندگذا هايي كه مستقيماً روي بقا افراد يا مؤسسات تأثير مي براي مثال، سيستم

طوفان ، طرح نامعقول اجراي روش توسط كميته: هاي شناخته شده اين روش عبارتند از ضعفحق خارج از كنترل براي گيري اما با مغزي انحرافي، اذهان بسته تفكر گروهي و افراد بدون قدرت تصميم

.كردن انتقاددر يك چيزي كه يعني مبتني برهستند» 2 مبتني بر شعور هيوريستيك هايمتدولوژي

و اوضاع و احوال، از شعور مربوط به يك شرايط. موقعيت و شرايط مفروض، ملموس و محسوس استها اين بيانيه. اند ممكن بيان شده ترين شكل ترين و خالصه آيد كه در ساده تجربه عمومي بدست مي

ا راهنماييهايي در فراز و نشيب معماري برخوردارند زير شوند و از اهميت خاصي در هيوريستيك ناميده مي .كنند خطرناك ارائه مي مسائل سيستمي دشوار و

سازي سيستم با منظور آن ساده هاست و ، يكي از مهمترين هيوريستيك»ساده كنيد«عنوان مثال به .است استفاده از مدلسازي و حذف موارد غيرضروري

1 Concurrent engineering 2 Common Sense

١٢٥

ات پيش بيني نشده مقاوم تر هستند زيرا اوال متدولوژي ها مشاركتي و هيوريستيكي در مقابل تغييربيشتر برروي عوامل انساني و نقش و خالقيت و ابتكار آنها تاكيد دارند و دوم اينكه كمتر برنامه ريزي شده

.و تجويزي هستند

١٢٦

:روش هاي چابك معماري سازماني -6- 4 تدولوژي ها رايج معماري سازماني بـه ايـن نتيجـه مـي با توجه به مشكالت اشاره شده در مورد م

رسيم كه براي اجراي معماري سازماني در سازمان هاي متالطم نيـاز بـه روش هـاي خاصـي موسـوم بـه بدين ترتيب با توجه به دسـته بنـدي متـدولوژي هـا مـي تـوانيم بـراي . معماري سازماني چابك مي باشد

:مشخصاتي را تعريف نماييم كه عبارتند از متدولوژي هاي معماري سازماني چابك .مي باشند ) 3تكاملي (2 و افزايشي 1اين متدولوژي ها تكرار پذير - . مشخصي مي باشند 6 و نظم هاي 5 ، تكرارها4اين متدولوژي ها داراي فازها -

. دراين متدولوژي ها كوتاه است 7طول چرخه ها -

. زمان بر دوعامل هزينه و كيفيت برتري دارد عامل9 و محصوالت 8درمورد توليد فرآورده ها -

.اين متدولوژي ها متاثر از متدولوژي ها چابك توسعه نرم افزار هستند -

اين متدولوژي ها مبتني بر افراد و همكاري و تعامل موثر بين آنها استوار هستندو اصوال نقش افراد - .مهمتر از فرآيندها و داده ها مي باشد

. مي باشند 11 و مبتني بر خدمات 10طبيق پذيراين متدولوژي ها ت -

.اين متدولوژي ها ساده بوده و وابستگي زيادي به ابزارهاي خاص و دشوار ندارند -

. اهميت ويژه اي قائل هستند 12اين متدولوژي ها براي مدلسازي و به خصوص مدلسازي پويا -

افـراد از 14 و خودسـازماندهي 13در اين متدولوژي ها خالقيت ، ابتكار ، تجربه و روحيه همكاري - .عوامل اصلي موفقيت مي باشد

به دليل اهميت روش ها و متدولوژي هاي چابك و همچنين تاثير آنها بر فرآينـد چابـك معمـاري :سازماني به بررسي تعدادي از آنها مي پردازيم

1 Iterative 2 Incrementally 3 Evolutionary 4 Phases 5 Iterations 6 Disciplines 7 Cycles 8 Artifacts 9 Products 10 Adaptive 11 Service Oriented 12 Dynamic Modeling 13 Collaborative 14 Self Organization

١٢٧

:Scrum [I9]معماري سازماني مبتني بر -4-6-1Scrumبعضي از مردم اين اشتباه را مي كنند كه وقتي مـي گـوييم . است 1 يك روش تطبيق پذير

كه روش هاي چابك بيشتر تطبيق پذير هستند تا براساس برنامه ريزي پيشگويانه بدين معني است كه نوعي بنـابراين بـر طبـق . و واكنش هاي تصادفي و سليقه اي به مسائل پيش بيني نشده وجود دارد 2هرج ومرج

. ولي اينگونه نيست . كنيم بلكه بنا به وضعيت و موقعيت پاسخگو هستيم برنامه حركت نمي

اما روش هاي چابك اينگونه نيستند بلكه آنها هم داراي برنامه بوده وداراي نظـم هـا و تكرارهـايي هستند زيرا اين روش ها تكميل كننده انعطاف پذيري هستند نه در مقابل آن بنابراين با داشـتن يـك برنامـه

.وب سعي دارند كه حداكثر انعطاف پذيري را داشته باشند مطلاما نكته مهم اين است كه روش هاي چابك براي بلند مدت برنامه ريزي نمي كنند بلكه بـراي هـر

برنامه ريزي مي كنند ضمن اينكه بـه دليـل وجـو ) حداكثر دوماه (تكرار در فواصل زماني مشخص و كوتاه روشي است كـه Scrum. درصد نمي كنند 100يزي تعيين شده هم اعتماد محيط متالطم هرگز بربرنامه ر

معمـاري سـازماني مبتنـي بـر . عالوه بر توسعه نرم افزار درروش هاي مديريت تيم ها نيز موثر مـي باشـد Scrum داراي مشخصات و خصوصيات زير مي باشد :

. تكميل مي گرددSprint 4ا دردنباله اي از تكرارهاي كوتاه ي3ايتم هاي نيمه تمام كاري - 1بـه منظـور بررسـي پيـشرفت كارهـا و كارهـايي كـه بايـد ( كوتاه روزانه Scrumيا 5 يك جلسه - 2

)زودترانجام شوند و رفع موانع و اشكاالت بوجودآمده

مورد نظر انجام يا Sprint برنامه ريزي كوتاه به منظور كارهاي نيمه تمامي كه بايددر 6يك جلسه - 3 ).Sprintيك بار براي هر (تكميل شود

)ضربان قلب وار ( 7يك عطف بماسبق كوتاه - 4

5 - Scrum بوسيله ارشد Scrum 8 ارشد . تسهيل مي شودScrum رهبر تيم ها نيست ولي بهـره وري موانع و مشكالت تـيم هـا را بـه Scrumارشد . تيم ها را در مقابله با مسائل بي ثبات باال مي برد

. جاري حل و فصل مي كند Sprintمنظور رسيدن به اهداف

1 Adaptive 2 Chaos 3 Backlog Items

.به معني دو سرعت مي باشد 45 Meeting 6 Session 7 Heartbeat Retrospective 8 Scrum Master

١٢٨

Scrum يك روش مناسب براي معماري سازماني چابك مي باشد زيرا برنامه ريزي تطبيق پذير مي باشـد .

: كه درزمره بهترين تجارب چابك مي باشند عبارتند از Scrum 1تجارب عملي .مشتريان جزئي از تيم توسعه هستند - )طريق تكرارهاي كوتاهاز(تحويل هاي متوسط زود به زود -

)مديريت و نظارت پيوسته برامور(برنامه ريزي سبك و مديريت ريسك زود به زود -

:بحث درمورد وضعيت روزانه از طريق برگزاري جلسات روزانه كه بايد سواالت زير مطرح شود -

ازروز گذشته چه كارهايي انجام داده ايد ؟ براي اجرا كردن در فردا داريد ؟ چه برنامه هايي را

آيا مشكالتي براي رسيدن به اهداف داريد كه شما را براي رسيدن به اهداف بازمي دارد؟

.برنامه ريزي شفاف باشد به طوري كه ابهامي براي كسي نباشد -

.با ذينفعان به منظور نظارت آنها بر پيشرفت كار جلسات مكرر داشته باشيد -

.ص يا توصيف يك مساله پيش بيني نشده جريمه نمي شودهيچ كسي براي تشخي -

هميشه اضافه كـاركردن سـبب توليـد خروجـي بيـشتر . ساعت ها و محل كار بايد انرژي زا باشند - .نيست

Scrum . [I9]فرآيند معماري سازماني چابك مبتني بر . 10-4شكل

1 Practices of Scrum

١٢٩

Scrum بين اعضاي تيم هاي مختلف درطـول خودسازمان يافتگي تيم ها را ازطريق تشويق هاي زباني داراي برنامه ريزي تطبيق پـذيرو چابـك مـي Scrum فرآيند . نظم هاي مختلف پروژه ها افزايش مي دهد

:اين فرآيند از مراحل زير تشكيل يافته است . باشد

تعريف يك برنامه مبنا براي حداكثر يك ماه آينده - 1 عدي هاي بSprintتعيين كارهاي باقيمانده براي - 2

درصـد 80. ( جاري برروند كار وارد مـي شـود Sprintكنترل و جمع بندي تغييراتي كه در طول - 3 درصد تغييرات كه خيلي مهم هستند درهمـين 20 بعدي اعمال شده اما حدود Sprintتغييرات در

Sprintجاري اعمال مي شوند (.

Sprintمرور و جمع بندي فعاليت هاي در پايان - 4

بعدي Sprint برنامه ريزي براي - 5

وضعيت اجرا و وضعيت برنامه ريزي: دو وضعيت كلي دارد Sprintبطور كلي يك

[I9] . وضعيت اجرا و وضعيت برنامه ريزي: دو وضعيت كلي دارد Sprintيك . 11-4شكل

١٣٠

: [B5] 1 معماري سازماني چابك مبتني بر سرويس -4-6-2

معماري . ر سرويس متاثر از معماري سرويس گرا مي باشد معماري سازماني چابك مبتني بيك سرويس . توزيع شده استسيستم هاي روشي جديد و در حال تكامل براي ساخت 2سرويس گرا

هدف اصلي سرويس استفاده از . يك مولفه نرم افزاري است كه از قسمت هاي مختلفي تشكيل يافته است .ن مي باشد داده ها درراستاي كسب و كار سازما

: معماري سرويس گرا داراي فوائد زير مي باشد چابكي در مهارت از طريق اشتراك اطالعات مورد نياز ذينفعان در قالب سرويس ها -چابكي در تطبيق با در دسترس بودن سرويس هايي كه مي توانند خودشان را با نيازمندي هاي در -

.حال تغيير كاربران تطبيق دهند

نه ها به دليل وجود استانداردهاي مشخص و همچنين قابليت استفاده مجدد سرويس ها كاهش هزي -

بودن سازماني و قابليت استفاده مجدد سرويس ها 3بهبود كارآيي به دليل ماژوالر -

.تسهيل در استفاده از تكنولوژي هاي جديد به دليل استفاده از سرويس هايي كه ماژوالر مي باشند -

قابليت اطمينان را افزايش مي دهد، چون خطاهاي موقت در بخشي از جريان كار امعماري سرويس گر فرايندي تكامل يافته معماري سرويس گرا ، به بيان كلي . نمي توانند كل فرايند تجاري را از كار بيندازند

چه سازي به ن را بلوغ سريس هاي وب و تكنولوژي هاي يكپارآرا ارائه مي نمايد و ازاين نظر مي تواند در معماري . درواقع معماري سرويس گرا اصول معماري سازماني چابك را محقق مي نمايد . حساب آورد

معماري سرويس گرا مستقل از . سرويس گرا قابليت استفاده مجدد مولفه ها و سرويس ها وجود دارد رويس گرا از روش هاي تكاملي معماري س. تكنولوژي است و لذا بهتر مي تواند تغييرات را مديريت نمايد

. استفاده مي كند و از بازخوردهاي سريع تشكيل يافته است معماري سرويس گرا ريسك توليد سيستم ها را كاهش مي دهد زيرا از تجارب موفق چابك استفاده

: برخي از اين تجارب چابك عبارتند از . مي نمايد تجزيه كردن سيستم ها - پروژه ها با سرويس ها درگير كردن تيم هاي -

افزايش قابليت استفاده مجدد در قالب مولفه ها و سرويس ها -

بهبود مستند سازي با استفاده از سرويس ها -

1 Service 2 Service Oriented Architecture 3 Modularity

١٣١

ايجاد تست رو به عقب سرويس ها -در معماري سرويس گرا سيستم هاي كاربردي و سرويس ها وجود دارند كـه بـه صـورت مـوازي ودر

براي توليد هر سيستم كاربردي از سرويس هاي متعدد اسـتفاده مـي . ند چرخه هاي مشخص توسعه مي ياب در واقع در معماري سرويس گرا تكرار ها و چرخه هاي متعدد و كوتـاهي وجـود دارد كـه سيـستم . گردد

مراحل توليد سرويس هـا و سيـستم هـاي 12-4شكل . هاي كاربردي براساس سرويس ها توسعه مي يابند .اري سرويس گرا نشان مي دهد كاربردي را در معم

[B5] . توسعه سيستم هاي كاربردي بر اساس سرويس در معماري سرويس گرا . 12-4شكل

اما مساله اي كه بايد به آن توجه شود اين است كه معماري سـرويس گـرا خـود

بـديهي اسـت متناسـب بـا . داراي روش ها و متدولوژي هاي مختلف و متنوع مي باشد مان مورد نظر مي توان از روش هاي مختلف براي انجام يك معماري سازماني شرايط ساز

. چابك بهره برد

١٣٢

: [I7] 1 معماري سازماني چابك مبتني بر مدلسازي چابك -4-6-3

ايـن ارزش هـا . ويژگي و ارزش مي باشـد 5معماري سازماني چابك مبتني بر مدلسازي چابك داراي :عبارتند از

)Communication(ارتباطات - )Simplicity(سادگي -

)Feedback(بازخورد -

)Courage(شجاعت -

)Humility(فروتني و تواضع -

مدلسازي چابك سعي دارد تا ارتباطات بين كليه ذينفعان بهبود يافته و از روش هاي ساده بـراي تـامين رهـا را در حـداقل زمـان از مدلسازي چابك سعي دارد تـا بازخوردهـاي كا . نيازهاي كاربران استفاده نمايد

ها شجاع و درعـين همچنين مدلسازي چابك سعي دارد تا تيم ها در تصميم گيري. كاربران دريافت نمايد .حال فروتن باشند ، درنتيجه بر تقويت كارتيمي تاكيد دارد

ايـن روش بـرروي كـار باكيفيـت . مدلسازي چابك ازروش هاي ساده براي مدلسازي استفاده مي كند مدلسازي چابـك تغييـرات را بـه . مدلسازي چابك برروي محتوا تاكيد بيشتري دارد تا نمايش . تاكيد دارد

مدلسازي چابك معموال از . شكل سريع به هنگام مي كند زيرا نيازمندي ها مرتبا دستخوش تغيير مي شوند .چندين مدل وبه شكل موازي براي مدلسازي استفاده مي كند

دراين متدولوژي مدل ها مرتبـا بـه . ه تدريج و با گام هاي كوچك صورت مي گيرد مدلسازي چابك ب مدل ها به صورت عمومي برروي ديـوار . روز شده و از ساده ترين ابزارها براي مدلسازي استفاده مي شود

دل بهترين ابزار براي نمايش م . يا برروي يك وب سايت جهت برقراري ارتباط بهتر نمايش داده مي شوند . مي باشد 2ها استفاده از تخته سفيد

: چرخه حيات معماري سازماني چابك مبتني بر مدلسازي چابك نمايش داده شده است13-4درشكل

1 Agile Modeling 2 Whiteboard

١٣٣

[I7 , I11] . چرخه حيات معماري سازماني چابك مبتني بر مدلسازي چابك . 13-4شكل

ن جلسات با استفاده از روش هاي دراي. جلسات اوليه مدلسازي طوالني تر و جامع تر مي باشد

با استفاده از ابزارهاي ساده ) وضعيت موجود(مناسب نيازمندي هاي كاربران و معماري اوليه سيستم ها در حقيقت چرخه يا چرخه هاي ابتدايي فرآيند برروي شناخت كامل و جامع از نيازمندي . مدل مي شوند

مدلسازي فشرده و به شكل جزئي تر صورت مي پذيرد در طي چرخه هاي بعدي . هاي كاربران مي باشد همچنين در صورت . دركنار مدلسازي فشرده فرآيند پياده سازي سيستم ها و تست آنها صورت مي گيرد .

. نياز مي توان طي فرآيندي كليه چرخه ها را مرور و بازبيني نمود به هاي تكنيكي و فني كار تاكيد درمدلسازي فشرده بايد تعداد افراد حاضر محدود و بيشتر برجن

.مدلسازي فشرده بايد بسيار سريع و دقيق انجام گردد . گردد

١٣٤

البته بايد توجه داشت كه متناسب بـا شـرايط مختلـف روش هـا و متـدولوژي هـا مختلفـي بـراي

نكته مهمي كه بايد به آن توجه داشت ايـن اسـت كـه طبقـه . معماري سازماني چابك وجود خواهد داشت عمده ترين داليل اين مساله . ندي و دسته بندي روش هاي چابك معماري سازماني بسيار مشكل مي باشد ب

وابستگي شديد روش هاي چابك به افراد ، وجود سطح تجريد باال و غير قابل پيش بيني بودن روش هـا و متناسب بـا فرهنـگ با اين وجود مي توان متدولوژي هاي معماري سازماني چابك را . تكنيك ها مي باشد

سازمان ، ميزان چابكي سازمان ، ميزان تالطم در محيط ، اندازه سازمان ، ميزان پيچيـدگي در كـسب و كـار عالوه بر متدولوژي هاي فوق الذكر مي توان متدولوژي هاي ديگري را هـم . طبقه بندي نمود ... سازمان و

:براي معماري سازماني چابك مطرح نمود كه عبارتند از

1معماري سازماني چابك مبتني بر فرآيند يكپارچه - 2معماري سازماني چابك مبتني بر مدل هاي مرجع چابك -

3معماري سازماني چابك مبتني بر مدلسازي پويا -

4معماري سازماني چابك مبتني بر تجارب عملي چابك -

...و -

1 United Process 2 Agile Reference Model 3 Dynamic Modeling 4 Agile Practices

١٣٥

:خالصه و نتيجه گيري -7- 4هدف ازارائه اين فصل بررسي . ي سنتي و چابك معماري سازماني پرداختيم فصل به بررسي متدولوژي هادراين

بدين منظور متدولوژي هاي . ولوژي هاي سنتي معماري سازماني و مشكالت آنها در شرايط متالطم و پرتغيير مي باشد متد در نهايت مشكالت .شدند مورد بررسي قرار گرفته ونقد و بررسي ... و YSM ، EAP ، اوراكل ، BSPمهندسي اطالعات ،

بدين منظور . متدولوژي هاي سنتي بررسي گرديده و متدولوژي هاي چابك معماري سازماني مطرح گرديده و بررسي شدند متدولوژي هاي مطرح شده هركدام براي شرايط خاصي كاربرد داشته وداراي مزاياي . سه روش مطرح معرفي و تشريح شدند

. خاص خود مي باشند

١٣٦

فصل پنجم

نتايج و پيشنهادات

١٣٧

:خالصه تحقيق -1- 5معماري سازماني چابك يك پارادايم جديد براي مدلسازي و معماري سازماني در سازمان هاي

در اين تحقيق هدف براين بود در قالب چهار فصل ، اصول ، تعاريف و مفاهيم اصلي . متالطم مي باشد درفصل اول به تعريف مساله پرداخته و اهداف وساختار تحقيق را .ي سازماني چابك ارائه گردد معمار

دراين . به تشريح مفاهيم و تعاريف معماري سازماني چابك پرداختيم دوم در فصل .مشخص نموديم در . يد فصل بيانيه چابك توسعه نرم افزار ها كه مبناي معماري سازماني چابك هم مي باشد مطرح گرد

سپس معماري سازماني چابك تعريف و اصول . نهايت چابكي تعريف و لزوم استفاده از آن مطرح گرديد همچنين اهداف معماري سازماني چابك بيان گرديد ه ودر نهايت به بررسي . حاكم برآن تشريح گرديد

ري سازماني چابك در فصل سوم به تشريح مشخصات معما.معماران چابك و تيم هاي چابك پرداختيم سپس انواع . بدين ترتيب فرآيند چابك و چرخه حيات چابك مطرح گرديده و تشريح شدند . پرداختيم

در نهايت به بررسي مشكالت تدوين معماري سازماني چابك . معماري سازماني چابك معرفي شدند راساس ميزان تالطم و ميزان اين تقسيم بندي ب. پرداخته شد و بر آن اساس سازمان ها تقسيم بندي شدند

درفصل چهارم متدولوژي ها سنتي و چابك معماري سازماني مطرح . چابكي سازمان ها صورت پذيرفت گرديده و مشكالت متدولوژي ها سنتي و آبشاري و مزاياي متدولوژي ها چابك در سازمان هاي متالطم

. مطرح گرديدند

١٣٨

:محدوديت هاي تحقيق -2- 5جه به اينكه موضوع تحقيق بسيار جديد مي باشد لذا محدوديت هاي زيادي بـراي انجـام كـار وجـود با تو

:داشتند كه مهمترين آنها عبارتند از

درداخـل . (عدم وجود سازمان هايي كه از روش هاي چابك معماري سازماني استفاده نماينـد .1 )كشور

تدولوژي هاي چابك عدم وجود شاخص ها و معيارهاي مشخص براي دسته بندي م .2

كمبود منابع كافي در زمينه چارچوب هاي چابك .3

و روش هاي مطلـوب بـراي تعيـين ميـزان چـابكي معمـاري سـازماني ، عدم وجود راهكارها .4 سازمان و نرم افزار

عدم وجود تجربه كافي متخصصان فناوري اطالعات كشور در زمينه روش هاي چابك .5

... و .6

:نتايج تحقيق -3- 5 :لعه اين تحقيق مي تواند نتايج زيررا براي خوانندگان محترم به دنبال داشته باشد مطا

آشنايي با مفاهيم و تعاريف معماري سازماني چابك - 1

لزوم استفاده از معماري سازماني چابك - 2

شرايط استفاده از معماري سازماني چابك - 3

آشنايي با چارچوب چابك و تجارب عملي چابك - 4

وژي هاي چابك آشنايي با متدول - 5

...و - 6

١٣٩

:)پروپزال پاياني (پيشنهادات براي تحقيقات آينده -4- 5با توجه به مطالب ارائه شده مي توان موارد مختلف و متنـوعي را بـراي بررسـي و مطالعـه بيـشتر

دراين ميان . اما به اعتقاد بنده يكي از مهمترين موارد ، بحث چارچوب هاي چابك مي باشد . نمود پيشنهاد .چابك كردن چارچوب هاي رايج وبه خصوص چارچوب زكمن از اهميت ويژه اي برخوردار است

بـومي كـردن چـارچوب زكمـن بـراي "د وژه را اينگونه تعريف نمـو بدين منظور مي توان موضوع پر ." سازمان چابك

:مهمترين داليل انتخاب اين موضوع عبارتند از ازطرفـي ديگـر بـا . ترين چارچوب معماري سازماني است چارچوب زكمن مهمترين و پراستفاده •

توجه به گسترش رقابت و كسب وكار در سازمان هـا و پيـشرفت در حـوزه فنـاوري اطالعـات و . ارتباطات ، ضرورت استفاده از معماري سازماني چابك روز به روز درحال افـزايش مـي باشـد

كه منطبق بـر چـارچوب زكمـن باشـند مـي بدين منظور استفاده از متدولوژي هاي چابك مناسب توانند راهگشاي بسياري از مشكالت سازمان ها به منظور برنامه ريزي و اجراي معماري سـازماني

.گردند .دليل ديگر آن است كه كمتر به اين موضوع پرداخته شده و ظاهرا جاي كار زيادي وجود دارد •

ازماني چابك كه به آنها اشاره گرديـد كمتـر مساله ديگر اين كه متدولوژي هاي معروف معماري س •منطبق بريك چارچوب مشخص بودند ، درحالي كه مي دانيم چارچوب قلب معماري سازماني مي

.باشد

:بدين منظور مسائل زير را طرح و بررسي خواهيم نمود

، نقـد ، بررسي نظريه ها و متدلوژي هاي ارائه شده دراين مورد ، طبقه بنـدي و دسـته بنـدي آنهـا - 1 تحليل و ارزيابي آنها

انطباق چارچوب زكمن با اصول معماري سازماني چابك و تعيين اينكه اين چـارچوب چقـدر بـا - 2 .اصول مربوطه منطبق مي باشد

ارائه مدل ها يا روش هاي چابك به منظور استفاده از چارچوب زكمن در محـيط هـاي مـتالطم و - 3 چگونه مي توانيم چارچوب زكمن را چابك نموده و منطبق تعيين اينكه در شرايط متالطم مختلف

.نماييم

١٤٠

:براساس مطالب ارائه شده مي توان رئوس اصلي طرح را بدين صورت بيان نمود بررسي اجمالي چارچوب زكمن و معماري سازماني چابك • بررسي نتايج حاصل از مدلسازي چارچوب زكمن دريك يا چند سازمان غير چابك • يا چند سازمان چابك و انطباق آنها با سلول هاي چارچوب زكمن بررسي يك • ارائه مدل هاي چابك •مقايسه مدل هاي چابك براي سازمان چابك وارزيابي آنها و مقايسه آنها با مدل هاي قبلي •

از نظر ميزان پويايي و تطبيق پذيري و انطباق با اصول معماري سازماني چابك و البته بكي سازمان متناسب با ميزان چا

. بـا اصـول معمـاري سـازماني چابـك مـي باشـد زكمـن انطباق چار چوب يكي ازروش هاي پيشنهادي

.انطباق چارچوب زكمن با اصول معماري سازماني چابك ارائه گرديده است . 1-5درجدول اصول معماري سازماني چابك

يريتطبيق پذ روش ها نتيجه گرايي نقش افراد پويايي سادگي

حوزه برنامه ريز مدل سازماني دارنده مدل سيستمي طراح مدل فناوري سازنده

مولفه ها همكار

ديدگاه ها ي چارچوب زكمن

سامانه در حال كار انطباق چارچوب زكمن با اصول معماري سازماني چابك .1-5جدول

براي مدلسازي هر كدام از . م از سلول ها بايد با مدل مناسب تكميل گردد بديهي است كه هركدا

.سلول ها ضروري است تا از تجارب عملي چابك استفاده گردد براي مدلسازي اين چارچوب استفاده نماييم ضروري است تا از UML2چناچه بخواهيم از

. مي باشد UML2يا يكي از ويژگي هاي مهم مدلسازي پو. مدلسازي پويا براي اين منظور استفاده نماييم بر اين اساس به گرفته مي شود ،در مدلسازي پويا رفتارها و حالت هاي مختلف اشياء و مولفه ها در نظر

.جنبه هاي رفتاري اشياء اهميت ويژه اي داده مي شود

١٤١

چابكي در ميزان1-5مساله ديگري كه بايد به آن اشاره كرد اين است كه در چارچوب جدول اين بدين دليل است كه در سطرهاي پايين تر بيش تر درگير امور . سطرها از باال به پايين افزايش مي يابد

. اجرايي و عملياتي هستيم

١٤٢

1پيوست

يتحليل آمار

١٤٣

جهاني در مورد اصول هدف ازاين گزارش ارائه آخرين آمارها و تحليل آنها از منابع و مراكز معتبربراين اساس مي توانيم نظريه ها و فرضيه هاي متعددي را . و مفاهيم معماري سازماني چابك مي باشد

دراين بررسي از سه منبع معتبر . مطرح نموده و براساس آنها به نتايج و دستاوردهاي خاصي نائل گرديد .يده است استفاده گرديده و نتايج و تحليل هاي مناسبي حاصل گرد

:1منبع

http://www.trailridgeconsulting.com Agile Project Management (APM) Tooling Survey Results December, 2006 , Pete Behrens, Trail Ridge Consulting

دنيا در مورد فرآيندها ، روش ها و ابزارهاي چابك در كشور 39در تحقيقاتي كه آقاي بهرنس در : انجام داده است نتايج جالبي بدست آمده است كه به بررسي آنها مي پردازيم 2006سال

نفر نيرو داشته و سازمان هاي 100در اين تحقيقات سازمان هاي كوچك سازمان هايي بودند كه كمتر از . يا بيشتر نيرو دارند نفر100بزرگ سازمان هايي هستند كه

نفر كه حدود نيمي از آنها از كشور آمريكا هستند دراين نظر سنجي شركت كرده اند 525درمجموع حدود .

در صد افراد شركت كننده در نظر سنجي از سازمان هاي كوچك 64برطبق آمار اعالم شده حدود 100سازمان هاي بيشتر از (زمان هاي بزرگ در صد باقيمانده از سا36و ) نفر 100سازمان هاي كمتر از (

اين آمار نشار مي دهد كه روش هاي چابك در سازمان هاي كوچك . در نظر سنجي شركت كرده اند ) نفر .اگر چه آمار سازمان هاي بزرگ نسبت به گذشته افزايش يافته است . بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند

١٤٤

در صد افراد آنها و سازمان هايي كه 25ازمان هايي كه كمتر از همچنين آمارها نشان مي دهد كه س . در صد افراد آنها از فرآيندهاي چابك استفاده مي كنند بيشتر هستند 75بيشتر از

در صد از افراد موافق 25 درصد سازمان هاي بزرگ تنها 55همچنين آمار ها نشان مي دهد در

در صد از 50 درصد سازمان هاي كوچك بيشتر از 60ا در ام. استفاده از روش هاي چابك هستند .كارمندان موافق استفاد از فرآيندهاي چابك هستند

تيم (همچنين طبق نظر سنجي بيشتر سازمان هاي بزرگ معتقدند كه بايد تعداد تيم هاي چابك . تيم باشند 10 تا 4در آنها بين ) هايي كه از فرآيندهاي چابك تبعيت مي كنند

١٤٥

سال است كه از 3 تا 1همچنين اكثر سازمان هايي كه در اين نظر سنجي شركت كرده اند بين اين مساله نشان مي دهد كه ميزان استفاده از فرآيندهاي چابك بسيار . فرآيندهاي چابك استفاده مي كنند

.جوان بوده و تجربه سازمان ها در اين مورد كم است

نسبت به روش هاي چابك Scrumهد كه ميزان استفاده از روش همچنين آمارها نشان مي د

.ديگر در كليه سازمان ها بيشتر است

١٤٦

در سازمان هاي بزرگتر نسبت به سازمان هاي خيلي كوچك Scrumهمچنين روش

.بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرد ) نفر25كمتر از (

:مشخص گرديده است ) APM1(هاي مديريت چابك برطبق آمار زير داليل استفاده نكردن از ابزار

1 Agile Project Management

١٤٧

...مقايسه ابزارهاي مورد استفاده براي مديريت نيازمندي ها و محصوالت نيمه تمام و

. مهمترين و بيشترين ابزار مورد استفاده در كليه سازمان ها مي باشد Officeبرطبق آمار فوق

:1 نتايجاي كوچك تر بيشتر مورد استفاده قرار مي روش ها و فرآيندهاي چابك در سازمان ه -

در صد از شركت كنندگاني كه 64بيشتر از . (گيرند و سريعتر هم به نتيجه مي رسند 100ازروش هاي چابك استفاده مي كنند از سازمان هاي كوچك با تعداد افراد كمتر از

.) نفر بوده اند

1 Conclusions

١٤٨

ن هاي كوچك كمتر از در صد از سازما40 درصد از سازمان هاي بزرگ و 73در - .نصف كاركنان و افراد از روش ها و فرآيندهاي چابك استفاده مي كنند

سازمان . در رتبه دوم قرار دارد XP محبوب ترين روش چابك بوده و Scrumروش -استفاده از . استفاده مي كنند Scrumهاي بزرگ بيشتر از سازمان هاي كوچك از روش

درصد پاسخ 60. ( و بزرگ مساوي مي باشد در سازمان هاي كوچكXPروش )دهندگان از روش هاي چابك استفاده مي كنند

سازمان ها با اندازه هاي مختلف از چندين ابزار براي مدلسازي ، مستندسازي و - .مديريت چابك استفاده مي كنند

- Office شركت مايكروسافت محبوب ترين و پراستفاده ترين ابزار مديريت چابك مي .شد با

مهمترين داليل استفاده و انتخاب و بكارگيري ابزارهاي مديريت چابك در سازمان ها -وبه خصوص سازمان هاي بزرگ ، سرعت پيگيري و قابليت رديابي و جستجوي

.فرآورده ها مي باشد

: 2منبع

• 4232 Respondents • March 2006 • Used Dr. Dobb’s Journal and Software Development mailing lists • Summary appears in the September 2006 issue of DDJ at www.ddj.com • Data downloadable from www.ambysoft.com/surveys/

در تحقيقي كه در . ميالدي صورت پذيرفته است 2006بررسي توسط آقاي امبلردر سال اين مطالعه و

: صورت گرفت نتايج زير حاصل گرديد 2003 سال . پاسخ دهنده در نظر سنجي شركت كردند 131 - درصد از پاسخ دهندگان دانش متوسط يا بااليي در مورد روش هاي چابك 84.7 -

.داشتند

. استفاده مي كردند XP روش در صد سازمان ها از59 -

١٤٩

: اين نتايج بدست آمد 2006درنظر سنجي سال . نفر در نظر سنجي شركت كردند 4232 - درصد از شركت كنندگان دانش متوسط يا بااليي در مورد روش هاي چابك داشتند 46 -

.

. پاسخ خيلي از سوالها بود "نمي دانم"جواب -

57.2با توجه به اينكه .( اده مي كنند استفXP درصد از سازمان ها ازروش 22.5 - ).درصد از سازمان ها ازروش هاي چابك استفاده مي كنند

:دراين نظر سنجي نتايج زير بدست آمد

سازمان هاي شركت كننده در نظر سنجي) Size(اندازه

ميزان دانش افراد درمورد روش هاي چابك

١٥٠

ه ايد ؟آيا شما روش هاي چابك را انتخاب كرد

)هرفردي مي توانست چندين مورد را انتخاب كند(متدولوژي چابك انتخابي

١٥١

سازمان شما داشته است ؟ 1 استفاده ازروش هاي چابك چه تاثيري برروي سودمندي و بهره وري

1 Productivity

١٥٢

است سيستم هاي مستقر شده درسازمان شما داشته 1استفاده ازروش هاي چابك چه تاثيري برروي كيفيت

؟

سيستم هاي توسعه يافته درسازمان شما داشته است 2استفاده ازروش هاي چابك چه تاثيري برروي هزينه ؟

1 Quality 2 Cost

١٥٣

كسب وكار درسازمان شما داشته است ؟ 1استفاده ازروش هاي چابك چه تاثيري برروي رضايت مشتريان

1 Stakeholder Satisfaction

١٥٤

: نتيجه گيريبدي از روش هاي چابك داشتند و معتقـد بودنـد تعدادي از شركت كنندگان در نظر سنجي تجربه يا ) Quality(يا كاهش كيفيت ) Productivity(كه استفاده از روش هاي چابك موجب كاهش بهره وري

. شده است ) Satisfaction(يا پايين آمدن ميزان رضايتمندي ذينفعان ) Cost(افزايش هزينه نتايج بهتري را با استفاده از روش هاي چابـك 1 بصيراما مطالعات نشان مي دهد كه افراد بااطالع و

براي افزايش بهره وري يا افزايش كيفيت و يا كاهش هزينه و افـزايش ميـزان رضـايت كـاربران و ذينفعـان .نسبت به افراد بي اطالع بدست آورده اند

ازمان هاي تحويل نرم افزار به س2 استفاده ازروش هاي چابك سبب مي شود كه سازمان هاي توسعه دهنده .نرم افزار تبديل شوند 3دهنده

:3منبع WWW.Versionone.com , 2006

: ميالدي صورت گرفت نتايج زير حاصل شد 2006دراين نظر سنجي كه در آگوست سال

:فاده مي كنند اندازه سازمان هاي نرم افزاري كه از فرآيندهاي چابك است

1 Knowledgable 2 Development 3 Delivery

١٥٥

درصد شركت كنندگان درنظر سنجي معتقد بودند كه استفاده از روش هـاي چابـك 91 - .سبب مديريت بهتر تغييرات مي شود

١٥٦

درصد شركت كنندگان درنظر سنجي معتقد بودند كه استفاده از روش هـاي چابـك 60 - . درصد به باال سبب بهبود زمان دستيابي بازار مي شود 25از

درصد شركت كنندگان درنظر سنجي معتقد بودند كه استفاده از روش هـاي چابـك 55 - . درصد به باال سبب بهبود بهره وري درسازمان مي شود 25از

درصد شركت كنندگان درنظر سنجي معتقد بودند كه استفاده از روش هـاي چابـك 55 - . شود درصد به باال سبب كاهش نقايص و معايب نرم افزارها مي25از

درصد شركت كنندگان درنظر سنجي معتقد بودند كه استفاده از روش هـاي چابـك 72 - . درصد به باال سبب كاهش ريسك پروژه ها مي شود 10از

١٥٧

درصد شركت كنندگان درنظر سنجي معتقد بودند كه استفاده از روش هاي چابك از 74 -

زيـرا درايـن روش هـا . (مي شـود پروژه ها 1 درصد به باال سبب بهبود ميدان ديد 10چرخه ها كوتاه است و جلسات موثر روزانه تشكيل مي گردد و تغييرات بالدرنـگ بـه

) وجود دارد2روز مي شوند و همچنين متريك هايي مثل تندي بر حسب زمان

1 Visibility 2 Velocity

١٥٨

2پيوست

مطالعه موردي درزمينه معماري سازماني چابك

: منبع An Agile Enterprise Reference Model

with a Case Study of Remmele Engineering

An Agility Forum Project December 1996 - AR96-04

Rick Dove, Paradigm Shift International

Sue Hartman, The Resultant Group

١٥٩

: مقدمه متناسب با . وژي هاي مختلف مي باشد همانطور كه اشاره شد معماري سازماني چابك داراي متدول

ميزان تغييرات دريك سازمان ، ميزان چابكي سازمان ، بزرگي و يا كوچكي سازمان و عوامل ديگر با مطالعه روش ها و مثال هاي مختلف مشخص مي شود كه هركدام . متدولوژي مناسب انتخاب مي گردد

ته هركدام براي شرايط خاص خودشان مطلوب مي از آنها داراي معايب و مزاياي خاص خود هستند و الببا اين وجود ضروري است تا مثالي جهت مشخص شدن معماري سازماني چابك بيان گرديده و . باشند

با توجه به اينكه فرض كرده ايم كه معماري سازماني چابك در يك سازمان . جزئيات مربوطه تشريح گردد ه جاي تمركز برروي يك روش خاص ، مدل مرجع يك سازمان چابك انجام مي پذيرد ، لذا بهتر است ب

. چابك را كه خود مبناي اجراي معماري سازماني چابك است تشريح نماييم با استفاده از اين مثال مي توان برنامه ريزي استراتژيكي و مهندسي مجدد و معماري سازماني را

. اي از مرجع مورد نظر ما مي باشد مستند حاضر چكيده. براي يك سازمان چابك تامين نمود

: معرفي مدل مرجع : گروه قرار دارند 6 تشكيل يافته كه در 1 تجربه عملي تجاري بحراني 24اين مدل مرجع چابك از

)strategic planning(برنامه ريزي استراتژيكي - )business case justification(توجيه مورد تجاري -

)organizational relationship management(مديريت ارتباطات سازماني -

)knowledge management(مديريت دانش -

)innovation management(مديريت نوآوري -

)performance metrics(متريك هاي عملكرد -

. نشان داده شده است 1اين مدل مرجع در شكل

1 critical business practices

١٦٠

ساختار مدل مرجع سازمان چابك . 1شكل

ارائه گرديده و يكي از مدل هاي مرجع موفق براي سازمان 1 ريميل اين مدل مرجع توسط فردهدف ريميل اين بود كه ميزان رضايت كليه ذينفعان را افزايش دهد ، بدين منظور . هاي چابك مي باشد

: اصول اجرايي زير را پيشنهاد نمود افزايش ميزان تعامل و ارتباطات موثر بين ذينفعان - شناس تشويق كاركنان وظيفه -

براي تصميم گيري ها 2بكارگيري مديريت ريسك و ترغيب كاركنان براي استفاده از دانش - . تجربه عملي كسب وكار بحراني براي چابكي سازمان نشان مي دهد 24 ، 2شكل

1 Fred Remmele

2 Knowledge

١٦١

تجربه عملي كسب و كار بحراني سازمان چابك 24 . 2شكل

:حال هريك ازاين تجارب را بررسي مي كنيم

) :Strategic Planning(ه ريزي استراتژيكي برنام - 1

a. چشم انداز برنامه استراتژيكي)Strategic Plan Vision: (

و استراتژي هاي رسيدن ... دراين مرحله چشم انداز سازمان از نظر فرصت ها ، توانايي ها و .تعيين چشم انداز بايد براساس محيط متغير باشد . به آنها تعيين مي شود

)Proactive(تخصصي تغييرات رهبري طرح هاي ايجاد يك چشم انداز قوي و عميق با تمركز برتغييرات صنعتي ايجاد بهبود چشم انداز با استفاده از جزئيات اضافي و شاخص هاي مرزي مفيد افزايش نگهداري يك هسته قوي چشم انداز دريك محيط متغير و بلوغ آن انتقال

ناصر مفيد به چشم انداز بدون اينكه تغييرات زودگذر آشكار شوند افزودن ع تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

تصحيح تفسير چشم انداز براي حداكثر اثربخشي دگرگوني .افزودن استراتژي هايي كه سبب رشد سازمان مي شوند بدون اينكه ريسك افزايش يابد گسترش

فسير مجدد چشم انداز و جمعبندي سريع استراتژي ها به منظور افزايش ميزان رضايت ت پيكربندي مجدد

١٦٢

b. انتشار برنامه استراتژيكي)Strategic Plan Dissemination: (

.دراين مرحله طي يك فرآيند مشخص برنامه ها به منظور ارزيابي و دريافت بازخوردها منتشر مي شود )Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري

ايجاد يك فرآيند موثر كه بدون هدر دادن زمان و بهره وري به منظور مرتبط كردن عوامل مختلف ايجاد افزايش ارتباطات افزايش انتقال

ايجاد ارتباط با تغييرات جديد تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

.باطات موثر نيست تصحيح عواملي كه موجب ارت تصحيح استفاده از نقاط تنفس مناسب دگرگوني .آوردن افرادي كه بتوانند به سرعت با ديگران تعامل و همكاري داشته باشند گسترش

استفاده از خبرنامه ها و رسانه هاي موثر براي مديريت خبرهاي مهم پيكربندي مجدد c. ان اخذ نظرات و گرفتن موافقت از صاحبان و ذينفع)Strategic Plan Buy-In: (

دراين مرحله طي يك فرآيند يك حس و توافق مشترك به منظور هماهنگي بين كليه اعضا و .ذينفعان ايجاد مي شود

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري ايجاد يك حس و توافق مشترك بين ذينفعان درمورد چشم انداز ايجاد افراد براي درك واجراي چشم اندازافزايش توانايي افزايش انتقال

تشويق و اجرا تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

.كمك كردن به كاركناني كه قدرت مسئوليت پذيري و توافق كاري كمتري دارند تصحيح تشويق كردن به ابرازهاي مختلف درشرايط مختلف دگرگوني ن مالكيت در ميان كاركنان جديد به شكل سريعبدست آورد گسترش

حركت دادن افراد از حالت هاي مختلف به حالت هاي ديگر پيكربندي مجدد

١٦٣

) :Investment Justification(توجيه موارد سرمايه گذاري - 2

a. توجيه موارد سرمايه گذاري)Capital Investment Justification: (

راي سرمايه گذاري و ايجاد توانايي هاي الزم جهت حداقل كردن دراين مرحله فعاليت هاي الزم ب . هزينه ها و جذب سرمايه انجام مي شود

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري اجازه به سرمايه گذاري براي تطبيق نمودن با يم محيط كسب و كار غيرقابل پيش بيني ايجاد ت كاهش ريسك و افزايش نرخ بازگش افزايش بكارگيري تكنولوژي هاي جديد و فرآيندهاي جديد انتقال

تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

اصالح تصميم هاي سرمايه گذاري تصحيح هرموضوعي نمودار رشد و شرايط خودش را دارد دگرگوني افزايش سرمايه گذاري براي رشد كسب وكار گسترش

اضافه نمودن توانايي هاي مساوي براي سرمايه گذاري مجدد پيكربندي

١٦٤

b. توجيه موارد سرمايه گذاري زيرساخت ها)Business Engineering Investment

Justification: (

هدف اصلي اين مرحله سرمايه گذاري جهت پيكربندي مجدد زيرساخت ها به منظور افزايش . ني ، گسترش فناوري اطالعات و فرهنگ سازماني مي باشد مهارت و دانش منابع انسا

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري سرمايه گذاري به منظور ايجاد زيرساخت هاي قابل پيكربندي مجدد ايجاد كاهش محدوديت ها و افزايش انگيزه رفتاري كاركنان افزايش تعيين نيازمندي هاي رقابت زا انتقال

بكاربردن رويه براي ساير زيرساخت ها يير و تبديلتغ )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

تصحيح هرموضوعي نمودار رشد و شرايط خودش را دارد دگرگوني تامين و تجهيز منابع براي سوددهي زيرساخت ها گسترش

پيكربندي مجدد

١٦٥

c. سي كسب و كار توجيه موارد سرمايه گذاري مهند)Business Engineering

Investment Justification: (

. دراين مرحله منابع الزم جهت مديريت تغييرات ناشي از كسب وكار تخصيص داده مي شود

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري توسعه تشخيص و ارزيابي براي سرمايه گذاري مهندسي كسب و كار ايجاد بهينه سازي اقتصادي طراحي كسب و كار موجود افزايش درنظر گرفتن تغييرات در محيط كسب وكار براي پاسخگويي به نيازمندي ها انتقال

بكاربردن تجارب مفيد ديگر تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

اصالح تصميم هاي نادرست سرمايه گذاري تصحيح دگرگوني

چطور مهندسي كسب وكار سبب افزايش رقابت پذيري براي سرمايه گذاري مي شود ؟ رشگست اجتناب ازآموزش هاي امري و تاكيد بر طراحي دانش موجود پيكربندي مجدد

) :Organizational Relationship Management(مديريت ارتباطات سازماني - 3

a. مديريت ارتباطات واحد كسب و كار)Business Unit Relationships: (

.دراين مرحله ارتباطات موجود بين واحدهاي مختلف سازمان ايجاد وتقويت مي گردد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري ايجاد يك محيط خودسازمان دهنده كسب و كار ايجاد افزايش انتقال


ترميم اشكاالت واحدهاي داراي مشكل تصحيح دسترسي موثر به منابع واحدهاي ديگر دگرگوني توسعه برنامه هاي مديريتي جديد گسترش


١٦٦

b. مديريت ارتباطات بين كاركنان)Employee Relationships: (

و مسئوليت پذيري بين افراد تقويت دراين مرحله ارتباطات بين افراد تقويت شده وحس همكاري ، تعامل .مي شود

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري ايجاد تيم هاي با كيفيت باال و با احساس همكاري و مسئوليت پذيري فوق العاده ايجاد بهبود مهارت هاي منابع انساني افزايش تنوع كار و بهبود مديريت انتقال

هارت هاي جديد گرفتن م تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

تصحيح موارد عدم تطبيق بين كاركنان و وظايف آنها تصحيح پركردن شكاف هاي احتمالي به هنگام عدم حضور يا غيبت كاركنان دگرگوني يافتن منابع سريع براي انجام امور گسترش

يت هاي جديد به محض مشاهده نيازمندي هاي جديدواگذاري وظايف و مسئول پيكربندي مجدد c. مديريت ارتباطات شريكان)Partner Relationships: (

دراين مرحله شركاي كاري مشخص شده و براين اساس فرصت ها ، تهديد ها ، ريسك ، پاداش .درنهايت بايد يك زبان مشترك را بين شركا ايجاد نمود . ها مشخص مي گردند

)Proactive(صصي تغييرات رهبري طرح هاي تخ، ايجاد تدابيري .مشخص كردن شركاي كسب وكار ، حل كردن مشكل شركا هنگامي كه زياد مفيد نيستند ايجاد

براي راضي نگه داشتن كليه شركا افزايش انتقال


داراي مشكل تصحيح كردن منابع تصحيح دگرگوني گسترش

١٦٧

پيكربندي مجدد d. مديريت ارتباطات فراهم كنندگان)Supplier Relationships: (

.هدف از اين مرحله ايجاد هماهنگي و مديريت فراهم كنندگان كاال و خدمات مي باشد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري م ، تامين نيازهاي مشتريان به شكل سريع و دقيق ، رسيدن به قرارداد نهايي به تعيين فراهم كنندگان با دوا ايجاد

شكل سريع سرمايه گذاري براي فراهم كنندگان كليدي به منظور افزايش عملكرد افزايش انتقال


فراهم كنندگان كشف و ترميم نفاط خرابي و بحراني تصحيح دگرگوني پاسخ سريع به زمانبندي تغييرات و كميت ها گسترش


١٦٨

e. مديريت ارتباطات مشتريان)Customer Relationships: (

هدف ازاين مرحله تقويت ارتباط سازمان با مشتريان و دريافت كنندگان كاال ويا خدمات مي باشد زم است از مشتريان وفادار حمايت نموده و سيستم هاي توزيع شده درجهت حمايت ازآنها بدين منظور ال.

.گسترش داد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري توسعه ارتباطات دربازارهاي جديد ، توسعه و ايجاد پايگاه دانش مشتريان ايجاد بهبود مستمر خدمات و محصوالت افزايش چرخه هاي كوتاه به منظور افزايش وظيفه شناسي كاركنان ايجاد انتقال

مشخص كردن نيازمندي هاي مطرح نشده تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

تصحيح پاسخگويي به تغييرات نيازمندي هاي كاربران دگرگوني پاسخگويي سريع به تغييرات نيازمندي ها و كميت ها گسترش

تغيير ارتباطات منابع پيكربندي مجدد

١٦٩

f. مديريت ارتباطات واحد سيستم هاي اطالعاتي)Information System Unit

Relationships: (

هدف ازاين مرحله ايجاد وتوسعه مولفه هاي قابل استفاده مجدد جهت هماهنگي و يكپارچه سازي .دها درسازمان مي باشد داده ها ، اطالعات ، دانش و افراد و واح

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري طراحي يك زيرساخت استانداردهاي سراسري ايجاد بهبود استانداردها بدون اثرگذاشتن بر سيستم هاي كاربردي افزايش پيش بيني تعامالت الكترونيكي درآينده با مشتريان و فراهم كنندگان انتقال

اضافه كردن استاندارد هاي جديد به زيرساخت ها لتغيير و تبدي )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

اصالح زيرساخت ها تصحيح تطبيق تفاوت ها به استانداردهاي زيرساخت براي نيازمندي هاي منحصربه فرد دگرگوني توسعه روابط كاربران با واحدهاي اطالعاتي گسترش

تقال راه حل هاي منحصربه فرد ازيك واحد تجاري به ديگري ان پيكربندي مجدد g. مديريت ارتباطات واحد سيستم هاي توليدي)Production Unit Relationships : (

. هدف ازاين مرحله ايجاد يك رابطه تعاملي بين منابع و فرآيندهاي توليد كننده و مولد مي باشد . ارائه خدمات و كاالهاي مورد نظر فراهم مي گردد بدين ترتيب با چابك كردن كسب وكار امكان

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري تطبيق قسمت هاي فردي يا سفارشي كردن محصوالت ايجاد اجراي بهبود مستمر افزايش استفاده از نوآوري ها و ارتقاء تكنولوژي انتقال

تغيير و تبديل )Reactive(ستي هاي تخصصي تغييرات زيطرح

پاسخگويي به تجهيزات ، سيستم ها و فرآيندهاي بحراني تصحيح تشخيص وتعيين تغييرات مناسبي كه سبب بهبود فرآيندها مي گردد دگرگوني تطبيق نيازمندي ها و تقاضاهاي آنها و كنترل نوسانات گسترش

١٧٠


:)Innovation Management(مديريت نوآوري - 4

a. مديريت نوآوري توليد)Product Innovation Management: (

هدف ازاين مرحله ايجاد فرآيندي جهت بوجود آوردن . چابكي همواره به دنبال نوآوري است .تجارب عملي جديد و نوآوري در جهت بهبود ارائه كاال و خدمات مي باشد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري ف كردن و به صورت بازرگاني تبديل كردن يك مفهوم توليدي تازهتعري ايجاد ايجاد يك فاز برنامه ريزي محصول درطول برنامه ساليانه افزايش هم راستا كردن تكنولوژي براي محصوالت آينده بازرگاني انتقال

درج فعاليت هاي تحقيقاتي به فرآيند توسعه و توليد تغيير و تبديل )Reactive(صي تغييرات زيستي هاي تخصطرح

شناختن زمان پايان تازه بودن محصوالت با توجه به تكنولوژي مورد استفاده تصحيح تشخيص مناسب بودن فرآيندها براي دنبال كردن فرصت هاي نوآور دگرگوني گسترش

طراحي با بلوك هاي قابل استفاده مجدد پيكربندي مجدد

١٧١

b. ي فرآيند مديريت نوآور)Process Innovation Management: (

.هدف ازاين مرحله ايجاد و توسعه فرآيندهايي جهت توسعه وبهبود كسب و كار سازمان مي باشد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري .توسعه يك فرآيند نو ومناسب كه رهبري بازار را پشتيباني نمايد ايجاد رهنگ مناسب براي دنبال كردن مفاهيم توليدي پيشرفته برقراري يك ف افزايش انتقال روحيه نوآوري و پاسخگويي به رده هاي پايين تر انتقال

اصالح فرآيندها براي نوآوري بيشتر و اعمال تغييرات تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

يدات حذف موارد غيرضروري وباور داشتن تول تصحيح تشخيص مناسب بودن فرآيندها براي دنبال كردن فرصت هاي نوآور دگرگوني ايجاد يك فرآيند تصميم سازي مناسب بر مبناي ايجاد فرصت و آناليز ريسك گسترش

استفاده مجدد موارد براي سيستم هاي كاربردي جديد پيكربندي مجدد c. مديريت نوآوري رويه ها و تجارب عملي)Practice/Procedure Innovation

Management: (

هدف ازاين مرحله ايجاد و توسعه و مديريت رويه ها و تجارب جديد جهت بهبود و توسعه فرآيندها .كسب وكار سازمان مي باشد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري رتباط روال هاي جديد تعريف و اتخاذ يك تجربه عملي جديد ارزش گذاري براي تعريف و ا ايجاد حذف و كمينه كردن موارد بي ارزش و اثر آنها افزايش ارزيابي تجارب عملي براي كسب سودهاي واقعي انتقال

اصالح اساسي رويه ها و تجارب عملي تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

گزيني روال ها و تجارب عملي تشخيص مشكالت و اصالح و يا حذف و يا جاي تصحيح تشخيص فرصت هاي مناسب به منظور استفاده از يك فرصت براي يك رويه دگرگوني استفاده از افراد با صالحيت براي تفسير صحيح رويه هاي بحراني گسترش

١٧٢

استفاده مجدد موارد براي سيستم هاي كاربردي جديد پيكربندي مجدد d. مديريت نوآوري استراتژي)Strategy Innovation Management : (

دراين مرحله متناسب باتغييرات اهداف و استراتژي هاي جديد تدوين گرديده تا سبب چابكي فرآيندهاي .كسب وكار سازمان گردد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري پذيرفتن ريسك ، و حذف حركت آهسته ايجاد در جريان پياده سازي بدون اينكه اهداف ازبين برود بهبود يك استراتژي افزايش .آماده كردن كسب و كارهايي كه بوسيله آنها سرمايه هايي براي رسيدن به اهداف آماده گردد انتقال

يكپارچه كردن افراد و دانش درفرآيند برنامه ريزي تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

اهداف و استراتژي هاي ضعيف و نامعتبر حذف تصحيح سوييچ كردن بين استراتژي ها براي كسب فرصت هاي بيشتر دگرگوني عمق دادن به دانش مورد استفاده در برنامه ريزي و پياده سازي استراتژيك گسترش

.اتخاذ و تعديل كردن استراتژي هايي كه با صنايع مختلف هماهنگ باشند پيكربندي مجدد

١٧٣

) :Knowledge Management(مديريت دانش - 5

a. استراتژي مديريت پورتفوليو)Knowledge Portfolio Strategy: (

.هدف ازاين مرحله مشخص كردن دانش مورد نياز براي كسب وكار سازمان مي باشد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري دي بازار تعيين دانش به منظور راندن ورو ايجاد تاكيد و رشد مجموعه بدنه دانش درمقابل فقط دانش تابعي افزايش سرمايه گذاري براي توليد دانش انتقال

توسعه يك استراتژي مديريت صالحيت مركزي تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

لكرد استفاده از پايگاه دانش موجود به منظور بهبود عم تصحيح تشخيص نياز دانش دگرگوني توافق براي توسعه داخلي گسترش

تغيير دانش پراكنده براي پاسخگويي به پيشران هاي تجاري پيكربندي مجدد b. توليد دانش)Knowledge Generation: (

اير دراين مرحله دانش مورد نياز جهت بهبود و توسعه فرآيند كسب وكار ، فرآيندهاي توليدي و س .موارد توليد ، جمع آوري ، انتشار وبه روز آوري مي شود

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري ايجاد پايگاه دانش براي فعال كردن پيگيري افزايش فرصت هاي تجاري ايجاد بهبود و بروزرساني دانش موجود افزايش كاربرد پذير كردن دانش براي حال و آينده انتقال

غيير و تبديلت )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

اصالح تصميم ها براي انعكاس دانش هاي جديد تصحيح غلبه بر موانع كسب دانش دگرگوني افزايش دانش موجود گسترش

١٧٤

پيكربندي مجدد c. گرفتن دانش)Knowledge Capture: (

ب عملي ، رويه ها ، فرآيندها ، درس ها ، گرفتن دانش فرآيندي است كه درآن دانش ، تجار .تكنيك ها وساير موارد مورد نياز سازمان و افراد جمع آوري مي شود

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري توسعه پايگاه داده اي از مشكالت و راه حل ها براي ارجاع در آينده ايجاد ساختن يك بدنه پايگاه دانش افزايش انتقال


نگهداري مخزن و انباره دانش تصحيح مشخص كردن نياز به مجموعه هاي دانش افزايشي و امنيت آنها دگرگوني گسترش


١٧٥

d. بسيج دانش)Knowledge Mobilization: (

.ي و استقرار دانش مورد نياز براي واحدهاي مختلف مي باشد هدف ازاين مرحله بكارگير )Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري

به منظور جمع آوري و انتشار دانش 1توسعه تيم هاي ضربدري ايجاد افزايش سواالت به شكل تهديد آميز يا بالقوه به منظور افزايش انگيزه دانستن افزايش ازراه حل هاي موجود براي مسائل جديد به منظور تسهيل كردن قابليت استفاده مجدد استفاده انتقال

گسترش دانش به كاركنان جديد تغيير و تبديل )Reactive(هاي تخصصي تغييرات زيستي طرح

ازبين بردن بعضي از گرايش ها و روش ها تصحيح ارائه دانش تطبيق آموخته هاي متفاوت از طريق بسته بندي و دگرگوني به اشتراك گذاشتن دانش به منظور تسهيل كردن تصميم سازي بهتر گسترش

فعال كردن يك رابطه دو طرفه دانش بين تمام افراد پيكربندي مجدد

1 cross-functional

١٧٦

) :Performance Metrics(شاخص هاي عملكرد - 6

a. شاخص هاي رهبري)Leading Indicator Metrics: (

اخص هاي الزم جهت افزايش بهره وري و بهبود عملكرد فرآيندها در طول مدت دراين مرحله ش . تغييرات ايجاد و مديريت مي گردد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري اخطار سريع نسبت به پيشرفت هاي رقبا ، نيازهاي مشتريان و فرصت هاي جديد بازار ايجاد ر زودتر بهبود شاخص ها براي اخطا افزايش نظارت ساير صنايع و بازارها انتقال


تغيير و اصالح شاخص ها به منظور پيش بيني موارد مورد انتظار تصحيح فعال سازي عوامل نوساني دگرگوني ا نظارت بيشتر بررقبا ، بازارها ، صنايع و تكنولوژي ه گسترش

پيكربندي مجدد b. شاخص هاي عملياتي)Operating Metrics : (

دراين مرحله شاخص هاي الزم جهت مديريت وارزيابي و بلوغ وپيشرفت تجارب رقابتي حال و .آينده مشخص مي گردد

)Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري ص هاي نظارت بر شايستگي تعيين تجارب عملي بحراني براي نظارت ، تعريف شاخ ايجاد بهبود ميزان دقت شاخص ها افزايش توسعه شاخص ها براي تغيير كارآيي انتقال


حذف يا اصالح شاخص ها تصحيح ايجاد شاخص هاي متفاوت براي حالت هاي متفاوت دگرگوني ربرتوسعه مبناي كا گسترش

١٧٧

پيكربندي مجدد c. شاخص هاي ارزيابي)Valuation Metrics : (

.دراين مرحله شاخص هاي الزم جهت ارزيابي و نيازمندي هاي آينده سازمان مشخص مي گردد )Proactive(طرح هاي تخصصي تغييرات رهبري

رتعريف شاخص هاي موثر براي يكپارچه كردن مجموعه هاي دانش و عوامل نوآو ايجاد تقويت حلقه هاي پيوند و شاخص هاي ارزيابي افزايش توسعه شاخص ها به منظور تامين نيازمندي هاي آينده انتقال


حذف يا اصالح شاخص ها تصحيح نظارت و گزارش شاخص ها براي خطوط انفرادي كسب وكار دگرگوني

توسعه مبناي كاربر رشگست پيكربندي مجدد

١٧٨

: منابع و مĤخذ و مراجع 1كتب -

[B1] David J. Anderson, Eli Schragenheim , September 17, 2003 . "Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results " [B2] Michele Marchesi, Giancarlo Succi, Don Wells, Laurie Williams , August 30, 2002 , "Extreme Programming Perspectives" [B3] Jim Highsmith , April 06, 2004 , "Agile Project Management: Creating Innovative Products " [B4] Gary Chin , 2004 , "Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements " [B5] Dirk Krafzig, Karl Banke, Dirk Slama , November 09, 2004 , "Enterprise SOA: Service-Oriented Architecture Best Practices" [B6] Mary Poppendieck, Tom Poppendieck , May 08, 2003 , "Lean Software Development: An Agile Toolkit" [B7] Len Bass, Paul Clements, Rick Kazman , April 11, 2003 , "Software Architecture in Practice, Second Edition" [B8] Lisa Crispin, Tip House , October 25, 2002, "Testing Extreme Programming " [B9] Michael Jesse Chonoles and James A. Schardt , 2003 , "UML 2 for Dummies " [B10] Witten, J.L. et all, Systems Analysis & Design Methods, Irwin & Toppan, 1990. [B11] Avison, D.E., et all, Information Systems Development: Methodologies, Techniques and Tools, 2nd . edition, McGraw_Hill, 1995. [B12] Spewak, Steven H. Enterprise Architecture Planning: Developing a Blueprint for Data, Applications, and Technology. Jihn Wiley & Sons.September 1993 . [B13] Martin, James. Information Engineering. Prentice. 1990. [B14] Barker, R., Case*Method Tasks & Deliverables, Addison –Wesley, 1990 [B15] Yourdon Inc., Yourdon System Method : Model-Driven Systems Development, Yourdon Press, 1993 [B16] Martin, j., Rapid Application Development, Macmillan, 1991

1 B = Book

١٧٩

[B17] Maier, M. W., and Rechtin, E. 2000. The Art of Systems Architecting. 2nd ed. NewYork. CRC Press. [B18] Rechtin, E. 1991. Systems Architecting :Creating and Building Complex Systems. London: Printice Hall.

1مقاالت -

[P1] Armour, F. J.,Kaisler , S. H., and Liu, S. Y. 1999 , "Building an Enterprise Architecture Step by Step" , IT Pro , July |August , PP. 31-39 . [P2] Kaisler , S. H., Armour , F ., and Valivullah ,M. 2005 , "Enterprise Architecting Critical Problems" , Proc. Of the 38 Hawaii Int'l Conf. on System Sciences , Track 08 , Vol 08 , vol 08, pp . 224.2. [P3] Nikos C.Tsourveloudis and Kimon P.Valavanis , “On the Measurement of Enterprise Agility” , Journal of Intelligent and Robatic System 33 : 329-342,2002 , printed in the Netherlands.,2002 [P4] Mark Nelson , “Enterprise Architecture Modernization Using the Adaptive Enterprise Framework” , The Mercator Group , 2003 , 2004 [P5] Kemal A.Delic , “The Rise of The Intelligent Enterprise” , 2003

2اسناد فني -

[T1] A Practical guide to federal enterprise architecture , Version 1,0 . February 2001 . Chief Information Officer Council : http://www.cio..gov/documents/bpeaguide.pdf [T2] Zachman J.A., The Zachman Framework: A Primer for Enterprise Engineering and Manufacturing, 2003 .

[T3] دبيرخانه شوراي عالي اطالع رسـاني ، ) ويژه مديران( صمدي اوانسر ، عسگر ، مقدمه اي بر معماري سازماني ، . 1384تير ماه . ، ايران تهران

1 P = Paper 2 T = Technical Document

١٨٠

1مقاالت آزاد -

[W1] Schekkeman , J . 2005 , "Trends in Enterprise Architecture : How are Organization Progressing ? " , Report of the Third Measurement ,

2صفحات وب و پايگاه هاي اينترنتي -

[I1] www.zifa.com

[I2] www.popkin.com

[I3] www.cio.gov

[I4] www.microsoft.com/office/visio

[I5] Agile Alliance . http://www.agilealliance.org

[I6] Manifesto for Agile Software Development. http://www.agilemanifesto.org

[I7] http://www.agilemodeling.com

[I8] http://www.agileprojectmgt.com

[I9] http://www.agileea.com

[I10] http://www.enterprise-architecture.info & http://www.enterprise-architecture.ir

[I11] http://www.agiledata.org

[I12] Agile Project Management (http://www.agileprojectmgt.com) Declaration of

Interdependence for Agile-Adaptive Management (http://pmdeclarationofinterdependence.org) [I13] http://www.agileadvice.com

[I14] www.agilejournal.com ,Agile at Scale: 7+7 Practices for Enterprise Agility

WRITTEN BY TUESDAY, 04 APRIL 2006 DEAN LEFFINGWELL [I15] http://www.enterpriseunifiedprocess.com/ [I16] WWW.AgileArchitect.org [I17] http://alistair.cockburn.us/index.php/Interview_with_Alistair_at_Agile2006 [I18] http://www.versionone.net/Resources/ [I19] http://www.progressivepractices.com/index.htm

1 W = White Paper 2 I = Internet Page

١٨١

[I20] Scott Ambler , Agile Enterprise Architecture: Beyond Enterprise Data Modeling ,

http://www.flashline.com/Content/Ambler/agile_ent_arch [I21] http://e-cio.org/lea_portal.htm

[I22] http://blogs.ittoolbox.com/cio/lea

[I23] http://www.agilemodeling.com / Agile Requirement Best Practice

[I24] www.agilejournal.com , WRITTEN BY AHMED SIDKY AND JAMES D.

ARTHUR , A Disciplined Approach to Adopting Agile Practices: The Agile Adoption , Framework, Part 1, MAY 2007 [I25] http://www.cio.gov

[I26] http://www.IBM.com

1پايان نامه ها و گزارش هاي سمينار دانشجويي -

[A1] انطباق چارچوب معماري سازماني فـدرال بـا نـرم افـزار : فتح اللهي ، علي ، گزارش سمينار كارشناسي ارشدSystem Architect 1381ماه اسفند . ، دانشگاه شهيد بهشتي ، دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر ، تهران ، ايران .

[A2] بررسي : فتح اللهي ، علي ، پايان نامه كارشناسي ارشدUML ، ازنظر قابليت پوشـش بـه چـارچوب زكمـن . 1383خرداد ماه . دانشگاه شهيد بهشتي ، دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر ، تهران ، ايران

[A3] هاي تطبيـق پـذير ، روشـي بـراي پويـايي رفتـار ، معماري: مصداقي نيا ، ساالر ، پايان نامه كارشناسي ارشد . 1383دي ماه . دانشگاه صنعتي شريف ، دانشكده مهندسي كامپيوتر ، تهران ، ايران

[A4] روش هاي ارزيابي معماري نـرم افـزار ، دانـشگاه : پوركمالي اناركي ، مريم ، گزارش سمينار كارشناسي ارشد . 1384ارديبهشت ماه . ت ، گروه كامپيوتر ، تهران ، ايران آزاد اسالمي ، واحد علوم و تحقيقا

[A5] بررسي و تدوين سبك معماري فناوري اطالعات سازماني ، : زرگرنتاج ، سيد مهدي ، تحقيق كارشناسي ارشد . 1385سال . دانشگاه شهيد بهشتي ، دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر ، تهران ، ايران

[A6] ارائه روشي بـراي ارزيـابي معمـاري سـازماني ، دانـشگاه آزاد : ا ، پايان نامه كارشناسي ارشد رضايي ، رض . 1384- 1385سال . اسالمي ، واحد علوم و تحقيقات ، گروه كامپيوتر ، تهران ، ايران

[A7] ري سازماني ، دانـشگاه ارائه روشي براي ارزيابي بلوغ معما: جوانبخت ، مهرشيد ، پايان نامه كارشناسي ارشد . 1384- 1385سال . آزاد اسالمي ، واحد علوم و تحقيقات ، گروه كامپيوتر ، تهران ، ايران

[A8] ارائه مدل قابل اجرا براي معماري سازماني با استفاده از شبكه : ، سمينار كارشناسي ارشد ... جوادپور ، روح ا . 1385سال . دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر ، تهران ، ايران هاي پتري رنگي ، دانشگاه شهيد بهشتي ،

1 A = Academic Reports

١٨٢

[A9] زبان مدلسازي يكنواخـت برسـلولهاي 2بررسي انطباق نسخه : مهجوريان ، اميررضا ، سمينار كارشناسي ارشد .1385سال . چارچوب زكمن ، دانشگاه شهيد بهشتي ، دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر ، تهران ، ايران

[A10] بررسي سبك هـاي معمـاري فنـاوري اطالعـات : زرگرنتاج ، سيد مهدي ،گزارش سمينار كارشناسي ارشد . 1384سال . سازمان ، دانشگاه شهيد بهشتي ، دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر ، تهران ، ايران

[A11] جايگاه : استادزاده ، سيد شروين ، پايان نامه كارشناسي ارشدMDA ، درمعماري سيستم هـاي سـازماني . 1384سال . دانشگاه آزاد اسالمي ، واحد علوم و تحقيقات ، گروه كامپيوتر ، تهران ، ايران

[A12] انطباق چارچوب معماري سازماني زكمن با : جان بخش ، سميه ، پايان نامه كارشناسي ارشدUML 2.0 ، . 1385ارديبهشت . تحقيقات ، گروه كامپيوتر ، تهران ، ايران دانشگاه آزاد اسالمي ، واحد علوم و

1ارائه ها -

[S1] David J. Anderson, Eli Schragenheim , September 17, 2003 . "Agile "

2كارگاه ها و دوره هاي آموزشي -

[C1] David J. Anderson, Eli Schragenheim , September 17, 2003 . "Agile "

1 S = Show 2 C = Course

Agile Enterprise Architectureali-razi.ir/wp-content/uploads/2010/12/Seminar_Razi1.pdf ·...

Documents

Transcript of Agile Enterprise Architectureali-razi.ir/wp-content/uploads/2010/12/Seminar_Razi1.pdf ·...