Universidad de San Carlos de GuatemalaFacultad de HumanidadesSección Departamental, Chiquimulilla, Santa Rosa Carrera: Profesorado de Enseñanza Media en Pedagogía y Técnico en Administración EducativaCurso: Administración General Catedrática: Licda. Migdalia Azucena de Paz Aguilar

Estudiante: Carné:

Mayra Alejandrina Itzep Vásquez 201245619Deisy Virginia Martínez Hernández 201415476Hilda Elena Barrientos Ovando 201411875Melsys Eduardo Carías Aguilar 201406589Dina Amanda García y García 201406595Laura María Ruano 201414568Estefany Maleny de León Grijalva 201411410Jaime Saturnino Suriano Dávila 201411998Sesia Ester Morales García 200619729Eliezer Artemio de la Cruz García 201414724

Chiquimulilla, Octubre de 2015

INTRODUCCION

La educación requiere en el nuevo milenio de profesionales en el campo de la administración con habilidades gerenciales. Esto implica la necesidad de procesos de formación, ejecución, monitorio, evaluación y retroalimentación. Para lograr una administración acertada de la educación se requiere la capacidad de los administradores educativos para dar sostenibilidad a los diferentes proyectos que se desarrollan dentro de los centros educativos sustentados en la planificación. Por lo que es fundamental tener un control administrativo de las distintas acciones inherentes a los diferentes proyectos con el propósito de detectar debilidades para lo cual el proceso de evaluación es una herramienta indispensable.

14 PRINCIPIOS DE HENRI FAYOL

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.

3) UNIDAD DE DIRECCIÓN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso.

4) CENTRALIZACIÓN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.

5) SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe  buscar el beneficio sobre la mayoría.

6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.

7) DIVISIÓN DEL TRABAJO: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.

8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

9) JERARQUÍA: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer  a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

10) JUSTA REMUNERACIÓN: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

11) EQUIDAD: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado.  A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.

13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

PRINCIPIOS DE FREDERICK TAYLOR

1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.

2. Selección y entrenamiento del trabajador:  La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal más capacitado.

3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:

Renumeración por unidad de trabajo. 

Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignación de material, de instrucciones de producción de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.

División del trabajo entre directivos y operarios:

4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.

ANALISIS

ESCRIBA LO QUE COMPRENDE CADA UNO DE LOS PRINCIPIOS DE CADA UNO, TANTO LOS DE FAYOL COMO LOS DE TAYLOR

PRINCIPIOS DE FAYOL LO QUE COMPRENDÍ:

UNIDAD DE MANDO: Comprende que unidad de mando nos ayuda a que cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

AUTORIDAD: Comprendí que a pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.

UNIDAD DE DIRECCIÓN: Esto se comprende que se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso.

CENTRALIZACIÓN: Comprende que toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.

SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Comprendí que se deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría.

DISCIPLINA: Esto se comprende que cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.

DIVISIÓN DEL TRABAJO: Comprende que es la correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.

ORDEN: Esto quiere decir que cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

JERARQUÍA: Comprendí que es un organigrama y jerarquía de cargos que se debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

JUSTA REMUNERACIÓN: Se comprende que todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

EQUIDAD: Esto quiere decir que todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

ESTABILIDAD: Comprendí que quiere decir una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.

INICIATIVA: Esto quiere que se comprende cómo se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

ESPIRITU DE CUERPO: Se comprende que el trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

PRINCIPIOS DE TYLOR LO QUE COMPRENDÍ:

ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO: Lo que comprendí es que este principios tiene criterio que se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.

SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL TRABAJADOR: Esto se comprende que la idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal más capacitado.

COOPERACIÓN ENTRE DIRECTIVOS Y OPERARIOS: Se comprende como la idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

RESPONSABILIDAD Y ESPECIALIZACIÓN DE LOS DIRECTIVOS EN LA PLANEACIÓN DEL TRABAJO: Esto se comprende que los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.

HACER UN ANALISIS DE LAS SIMILITUDES Y LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS PRINCIPIOS DE FAYOL CONTRA LOS DE TAYLOR

ANÁLISIS DE SIMILITUDES

TAYLOR FAYOL

Área de actividad: industrial.

Desarrolla un esquema de supervisión funcional.

Desarrolla la Planificación de todas las tareas, estableciendo normas y métodos de operación para las mismas.

Cronometriza los tiempos de proceso, elimina los transportes y los movimientos inútiles.

Formalista y autoritario.

No tuvo en cuenta al hombre en toda su dimensión.

Fue empirista y trabajó únicamente en el campo formal.

Área de actividad: administrativa y de dirección general.

Formula un modelo primario de organigrama y de profesiograma.

Desarrolla un modelo de Manual de Procedimientos.

Formalista y autoritario.

No tuvo en cuenta las variables de la conducta del hombre.

Su concepción de las comunicaciones y de la estructura está viciada por sus ideas formalistas.

Define seis áreas básicas de operaciones: técnicas, comerciales, financieras, de

Racionaliza y sistematiza los procesos industriales.

Estudia e implementa sistemas de incentivos económicos.

Idea de implementación de capataces informales.

Taylor se basó más en la producción más que en la administración olvidando los aspectos generales.

seguridad, contables, administrativas.

Enuncia catorce principios de administración.

Idea de Unidad de mando. Pone en práctica un enfoque

administrativo.

ANÁLISIS DE DIFERENCIAS

TAYLORLa administración científica, consiste en una combinación de elementos que no existían en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompañada de un cambio en la actitud recíproca de los trabajadores y de la dirección. Resulta una nueva división de los deberes entre ambas partes y una cooperación íntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofía del antiguo sistema de administración.La administración científica es:

1. Ciencia.2. Armonía.3. Cooperación.4. Rendimiento máximo.5. Formación de c/ hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y

prosperidad.FAYOLPara Fayol la falta de una enseñanza administrativa se debe a la "falta de doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusión pública, sólo hay doctrinas personales que recomiendan las prácticas más contradictorias, aunque a veces estén "ubicadas bajo la égida de un mismo principio"Fayol trata de obtener una enumeración "todas las operaciones a que las empresas dan lugar" y clasifica sus actividades:

1. Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación,2. Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,3. Actividades financieras: captación y administración de capitales,

4. Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas,5. Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc.,6. Actividades administrativas: previsión, organización,

mando, coordinación, control.

ENFOQUE Y TEORIA SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACION

NUEVAS TECNICAS IMPLEMENTADAS EN LAS ORGANIZACIONES

Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organización formal.  Estas técnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organización.

A continuación se describen las principales técnicas.

Organigrama

“El organigrama representa la estructura de una organización; estructura significa… la disposición u ordenación de los órganos o cargos que componen una empresa” (Hernández Orozco, 2007)

“Representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ésta” (Münch Galindo, 2006)

Manuales

Son documentos detallados que contienen de forma ordenada y sistémica información acerca de la organización de la empresa.

Diagramas de procedimiento o de flujo (flujogramas)

Estas representaciones gráficas muestran la sucesión de pasos que conforman un procedimiento. 

Coordinación

“La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia”  (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996)

Así podemos decir que la coordinación es la sincronización de actividades, recursos y esfuerzos de una organización con el fin de lograr armonía, unidad, rapidez y eficacia en la consecución de objetivos definidos.

La adaptación mutua

Coordina el trabajo mediante el sencillo procedimiento de la comunicación informal.  Es el único mecanismo que funciona bajo condiciones difíciles, dado que en estos casos el éxito de la empresa depende de la habilidad de los especialistas a adaptarse entre sí.

La supervisión directa

Consigue la coordinación cuando una persona se hace responsable del trabajo de los demás, es decir, dando instrucciones y controlando sus acciones.  Surge cuando un cierto número de personas requieren trabajar juntas.

Normalización del trabajo o de los procesos

Se refiere a la especialización, la programación del contenido del trabajo y los procedimientos a seguir

Normalización de los outputs o de resultados

En este caso se especifica no lo que se quiere hacer, sino los resultados.

Normalización de las habilidades

En este caso lo que se estandariza es más al trabajador que el trabajo o los resultados.  El trabajador adquiere conocimientos, habilidades o destrezas fuera de la organización para después aplicarlas en el trabajo.

Normalización de las reglas

Este mecanismo significa que los integrantes de una organización comparten una serie  de creencias comunes, por lo tanto lograr coordinarse.

Estos mecanismos de coordinación mostrador por Mintzberg podrían considerarse como los elementos básicos de una estructura.  “Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua” (El diario de un logístico).

CARACTERISTICAS AMBIENTALES QUE CONDICIONAN A LAS ORGANIZACIONES

Teniendo en cuenta las definiciones  sobre organizaciones podemos deducir que existen algunas características comunes a todas ellas, estas características son las siguientes:

Toda organización es un sistema abierto que actúa en un entorno mayor: El cual no es estable, ni estático, sino más bien dinámico y cambiante, recibe influencias de orden económico, político, cultural, tecnológico, jurídico, legal, etc, y también influye sobre estas en una transacción permanente. En la interacción con el entorno, busca un equilibrio dinámico a nivel interno y externo, que constituye su adaptación, evolución y desarrollo.

Toda organización tiene fines, objetivos y metas, las organizaciones existen para algo, persiguen fines y objetivos tendientes a satisfacer alguna necesidad humana a nivel individual o colectivo, es decir procesan los insumos que absorben (materiales, dinero, habilidades, energía e información), que los transforman en bienes o servicios, que son sus productos y los arrojan al entorno con un valor agregado para los consumidores o la sociedad y por esa acción obtienen utilidades o beneficios.

La organización como todo sistema posee una estructura, para el efecto existe una división de funciones, tareas y responsabilidades, con jerarquías y niveles de relaciones entre sus miembros, cada elemento tiene un nivel jerárquico y una capacidad de decisión y de ejecución diferente, todos los elementos interactúan directa o indirectamente en función a los fines del todo. En esa interacción a veces surgen conflictos que son resueltos por la autoridad de la misma organización.

La organización es un sistema que tiene una dinámica interna, los cuales constituyen sus procesos internos que también se denominan flujos y en ella existen los siguientes:

Un flujo físico, de materias primas e insumos que se convierten en bienes o servicios.

Un flujo económico, compuesto por la circulación de dinero y mercancías. Un flujo de trabajo, compuesto por las  tareas y actividades humanas que

conforman redes de trabajo. Un flujo de información, producto de la comunicación formal e informal entre

los miembros. Un flujo de autoridad, donde el poder se desplaza desde la cúspide hasta la

base. Un flujo de decisiones, son las opciones escogidas que guían las acciones

hacia los objetivos. Un flujo psicológico, de actitudes y valores que crean y condicionan el clima

y la cultura organizacional.

La organizaciones están compuestas por personas; las personas conforman el sistema social, la organización internacional del trabajo (OIT) las llamo el alma de la empresa. El personal es el elemento viviente, altamente dinámico y cambiante,

porque las personas son seres que piensan, sienten y actúan en función a sus múltiples necesidades, motivaciones, expectativas y valores, ellas con su interacción crean climas psicológicos, generan valores, ideologías y culturas organizacionales.

Las organizaciones poseen equifinalidad, vale decir los objetivos finales de la organización pueden lograrse partiendo de situaciones iníciales diferentes o por diferentes métodos, medios y caminos, asimismo, dos organizaciones con diferentes estructuras pueden alcanzar un mismo objetivo.

APORTES DE WILIAM DILI

El origen de la Teoría Situacional se da a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas bus-cando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían res-puestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayu-dar a las empresas a ser más eficientes.

En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, donde trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.

En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Manage-ment of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasifi-car dos tipos de empresas: las mecanicistas y las orgánicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.

En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estra-tegia y que ésta utiliza la estructura organizacional.Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and In-tegration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 rela-cionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la con-clusión que no hay una sola manera de organizar; y por lo tanto las organizaciones de-ben adecuarse a las situaciones ambientales.

DEFINICIÓN

En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor ma-nera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente.

Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo. La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:

Como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.

Como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.

El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede pro-porcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:

1. El tamaño de la organización.a. Adaptación al ambiente.b. Las tareas.c. Las personas.d. Las estrategias.e. La tecnología usada.

Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Adminis-tración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización

PRINCIPIOS

1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es relativo.

2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).

3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta va-riable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un admi-

nistrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar de-cisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.

4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura de-be ser flexible y adaptable al ambiente.

TEORÍA CONTINGENCIAL

SURGIMIENTO Surge cuando la Teoria. de las Relaciones Humanas entra en decadencia (1947);  La incorporación de la sociología al campo de la teoría administrativa Surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces.

REPRESENTANTES  Simon , McGregor, Bernard, Argyris, Likert, Cyert,Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March William Dill, James Thompson, Jay Lorsch, Tom Burns, Idalberto Chiavaneto.

PAIS DE ORIGEN              Estados Unidos                E.E.U.U. e Inglaterra

ELEMENTO          Enfoca la participación del Hombre en las Organizaciones. Rechaza tomar la organización como una máquina. Propia estructura organizativa, Tipo de tareas a desarrollar, Procesos de la empresa, Sistemas de promoción

PRINCIPIOS La oposición fuerte de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica. Rechaza tomar la organización como una máquina Internos, relacionados con el nivel tecnológico, el tamaño y la cultura de la empresa.(Cultura=valores internos de la empresa). Según esta teoría a diferentes tamaños de empresa, culturas o niveles tecnológicos le corresponden diferentes estructuras organizacionales.

OBJETIVO GENERAL Comprender mejor el comportamiento humano utilizando la motivación para mejorar la calidad de vida de las organizaciones. Identificar las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente, la tecnología y la Estructura.

OBJETIVO ESPECIFICO Conocer las necesidades humanas por parte del Administrador utilizando la motivación para mejorar la calidad de vida de la Organización. Dar al ambiente, la tecnología y la estructura la mayor influencia en los sistemas administrativos.

FUNCIONES      

Definir los estilos de administración, sistemas administrativos  y sus características. identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación

CARACTERISTICAS         

El enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptitas de las teorías anteriores y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas.       Presta atención al ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.

MOTIVACIONES

Relación de la Teoría con el contenido del cargo Ej.: los sentimientos del crecimiento individual, el reconocimiento provisional y las necesidades de autorrealización. Destacar que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales

APLICACIÓN DE LA TEORIA EN LA ADMINISTRACIÓN    

Búsqueda de soluciones democráticas y flexibles de los problemas organizacionales. Señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, depende de los parámetros particulares de la situación

PUNTO DE ENFOQUE   

Señala la mas fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en las teorías administrativas. Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar los objetivos de la organización

ASPECTOS FUNDAMENTALES

Incorporo la Psicología  de la Burocracia y amplio el campo de la teoría administrativa  Destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional

APORTES A LA ADMON DE NUESTRA EPOCA

El efecto de los factores motivacionales sobre el aspecto de las personas es mucho mas profundo y estable ya que cuando son óptimos provocan satisfacción en las personas La estructura de una organización y su funcionamiento dependen de la interfaz con el ambiente

FINALIDAD

Es posible integrar las necesidades individuales de autoexpresión con los requisitos de producción de una organización. Marca una nueva pauta en la Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta.

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Nivel 1.  Comunidades basadas en la estructura tradicional

Aunque parezca paradójico las comunidades más frecuentes suelen ser en las que se utiliza las herramientas sociales para conectar mejor y hacer más eficiente la estructura tradicional. Así cada vez es más frecuente observar como las área funcionales tradicionales (finanzas, marketing, logística,..) conectan a las personas en una red. O lo hacen estructuras de coordinación tradicionales (el comité de dirección , las estructuras de mando, los equipos de proyecto tradicionales,…) .

Es el primer Nivel  de complejidad pues en realidad no se crean nuevas estructuras organizativas.  Para muchos esto no serían las autenticas comunidades sino mecanismos para hacer más eficientes la organización tradicional.

Este tipo de “comunidades” son muy frecuentes y fáciles de implantar y tienen un positivo impacto organizativo: favorecer la comunicación, transparencia, aprendizaje colectivo,….

Nivel 2 Las seis comunidades  de desarrollo o diseño organizativo

Podemos distinguir dos grandes tipologías de Comunidades virtuales que forman nuevas formas de entender la organización y que no responden a estructuras funcionales tradicionales: las Comunidades de Desarrollo Organizativo y las de Diseño Organizativo que a su vez se dividen en tres tipologías.

A- Comunidades de desarrollo organizativo (impacto cultural): El desarrollo de las personas es organizativo o cambio cultural. El principal reto y el más complejo de todos los cambios, el cambio de la cultura, ha encontrado un poderoso aliado en las tecnologías sociales mediante tres tipologías:.

1. Comunidades de comunicación: Son comunidades cuyo objetivo es informativo. Aunque sean bidireccionales, suele haber personas cuyo rol es emitir información. Hay comunidades más verticales y otras con un propósito más de discusión.

2. Comunidades de aprendizaje:  Son comunidades creadas con el objetivo de fomentar el aprendizaje, ya sea a partir de unos contenidos con objetivos pedagógicos, ya sean más basadas en la experiencia como las

Comunidades de práctica, casi todas ellas con objetivos temporales relacionados con el desarrollo personal.

3. Comunidades de gestión del conocimiento: Son comunidades cuyo objetivo es poner a disposición de un colectivo la información más relevante respecto a un área de conocimiento o experiencia, de forma actualizada e indexada. Su objetivo es más atemporal y permanente en el tiempo.

B- Comunidades de diseño organizativo: organizativo (impacto en procesos, innovación): El cambio organizativo, el proceso innovador, ha encontrado en las tecnologías sociales el principal mecanismo para crear y hacer crecer ideas (proceso creativo), implantarlas mediante el trabajo colaborativo y reducir la resistencia al cambio.

1. Comunidades de creatividad/ diseño: Son comunidades cuyo objetivo es favorecer el pensamiento creativo y la generación de ideas a partir de retos o preguntas, también puede haber fases de convergencia y diseño de ideas o testeo del diseño proyecto antes de su ejecución. Hay comunidades más verticales que funcionan más con técnicas de funnel con etapas perfectamente estructuradas y otras con un propósito más de discusión o divergentes.

2. Comunidades de integración:  Son comunidades creadas con el objetivo de analizar un proyecto, ya sea en su fase de test o en fases de implantación, ya sea en un rol de experto o de usuario para integrar mejoras. En proyectos de cambio complejos, estas comunidades se utilizan para que los usuarios “integren/ acepten” los cambios dentro del proceso de gestión del cambio.

3. Comunidades de innovación: Son comunidades cuyo objetivo es la gestión de proyectos, ya sea en fase test o en fase de implantación o extensión. En ambas fases las personas que están en estas comunidades son los miembros del proyecto, advisors, expertos y con roles especiales relacionadas con la innovación.

La primera tipología (desarrollo organizativo) son más fáciles de implantar que las segundas y para algunos las segundas constituyen un mayor grado de madurez de desarrollo organizativo desde la perspectiva 2.0. pues inciden en el propio diseño de la organización y de sus procesos.

Nivel 3 Las Metacomunidades 

Su objetivo es gestionar una red de  comunidades, vendría a ser como Comités de Coordinación de las nuevas estructuras informales que velan por los objetivos de las organizaciones 2.0.

Son estructuras que a menudo se crean para permitir la participación masiva en determinados procesos de forma coordinada sin saturar el timeline de la red, pero permitiendo una participación intensiva de todos los empleados. De esta forma podrían participar cada día cientos o miles de empleados con un objetivo común

sin que la saturación de la su comunidad sea inabarcable y todas las comunidades con el mismo propósito se gestionan de forma parecida.

La necesidad de este nivel suele aparecer cuando la complejidad de las comunidades se hace más importante, pudiendo darse el caso al igual que sucede en la organización tradicional que haya una metacomunidad, que controle metacomunidades que a su vez controlan comunidades.

Cuanta más virtualización y desarrollo de la organización 2.0. más necesarias serán estas metacomunidades que son un indicador del grado de madurez de la organización 2.0.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS

El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.3

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.

Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.

Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.

Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.

Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.4

Comunicación

Stephen Covey señaló la existencia de una correlación entre la confianza y la cooperación para caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperación entre las personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula cláusulas para la huida en caso de que las cosas salgan mal. La comunicación respetuosa es propia de personas maduras, se respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con

empatía. Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicación efectiva y se estimula la creatividad.5 De acuerdo con diversos autores, la comunicación es un elemento clave para lograr un buen clima organizacional y además puede incidir en el logro de los objetivos propuestos para la empresa.

Liderazgo

El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo característico del líder es estimular, a los otros a que le sigan, su función específica es poner en movimiento, incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una acción excepto cuando lo impone el líder. En una atmósfera de sospecha hay temor de ser puesto en ridículo o de ser rechazado. En una apática no existe vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmósfera cálida, democrática son más productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compañerismo, cordialidad, cooperación, más pensamiento individual facultad creativa y mejor motivación.6

Identidad-Pertenencia

La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de éste y que tiene un interés común en él. Hay una relación entre la identidad con un grupo y la participación en el mismo, pues una mayor identificación estimula la participación. La participación en el proceso de análisis y de concertación de decisiones da como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los integrantes del grupo y genera una mayor productividad.

Motivación

La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.

Antecedentes

Los antecedentes del concepto de clima aplicado a las interacciones humanas se puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching, en el que mediante

analogías, se establecen diversidad de actitudes a partir de la correlación entre el pensamiento y el estado de ánimo.7

Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya que al estar conformadas por emociones, van dando forma a la atmósfera grupal. Los sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor, mala intención y descontento se producen a diario en las organizaciones. En efecto el estado emocional de las personas se centra en tales sentimientos.

La siguiente tabla correlaciona el clima atmosférico con el temperamento del ser humano, lo que da origen a las actitudes. En el Eje horizontal están ubicados los diversos climas y en el eje vertical los temperamentos. Para interpretarlo se analiza el trigrama que aparece encima y su efecto en el que aparece debajo. Por ejemplo, lo estimulante sobre lo receptivo se interpreta como el encuentro del movimiento con la devoción, inspirando entusiasmo. El progreso surge del sol que sale sobre la tierra, símbolo del progreso rápido y fácil.

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LAS INSTITUCIONES

DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos específicos de diseño de la organización. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte, en la misma forma en que la personalidad y los rasgos físicos lo hacen con la gente.

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y contextúales. Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Crean una base para medirlas y compararlas. Las dimensiones contextúales caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextúales pueden causar confusión porque representan tanto a la organización como al ambiente.

Las dimensiones contextúales pueden visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de una organización. Para comprender y evaluar las organizaciones, se deben examinar tanto las dimensiones estructurales como contextúales. Estas dimensiones de diseño de la organización interactúan una con otra y pueden ajustarse para que se alcancen los propósitos enlistados antes.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES

La formalización se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de procedimientos,

descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, la formalización se mide simplemente contando el número de páginas de los documentos de la organización.

Por ejemplo, las grandes universidades estatales tienden a tener una formalización alta porque cuentan con varios volúmenes de reglas escritas para los registros, inscripción y bajas en las clases, asociaciones estudiantiles, regulaciones de los dormitorios (Como en el caso de la Universidad Nacional de Ingeniería) y ayuda financiera (Como ocurre en las universidades privadas). En contraste, un pequeño negocio de familia puede casi no tener reglas escritas y se le consideraría informal.

La especialización es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la especialización es extensa, cada empleado desempeña una gama limitada de tareas. Si la especialización es baja realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos. La especialización algunas veces se conoce como división del trabajo.

La estandarización es la medida en la que se desempeñan actividades similares de trabajo de una manera uniforme. En una organización altamente estandarizada como McDonald's, el contenido del trabajo se describe en detalle y el trabajo similar se desempeña de la misma forma en todas las ubicaciones.

La jerarquía de autoridad describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente. La jerarquía se ilustra con las líneas verticales en una carta de organización. Se relaciona con el tramo de control (número de empleados que reportan a un supervisor). Cuando los tramos de control son limitados, la jerarquía tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarquía de la autoridad será más corta.

La complejidad se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la organización y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarquía. La complejidad horizontal es el número de puestos o departamentos que existen horizontalmente en toda la organización. La complejidad espacial es la cantidad de ubicaciones geográficas. La organización tiene una complejidad vertical de varios niveles. Su complejidad horizontal puede calcularse por los títulos de puesto o departamentos principales. La complejidad espacial puede ser baja o alta dependiendo si sus oficinas se localizan en uno o más lugares.

La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel más alto, la organización está centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales más bajos, es descentralizada.

Las decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas o descentralizadas incluyen la compra de equipo, el establecimiento de dietas, la elección de proveedores, la fijación de precios, la contratación de empleados.

El profesionalismo es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar puestos en la organización. Por lo general, el profesionalismo se mide como los años promedio de educación del personal, que podría ser tan alto como veinte en la práctica médica y menos de diez en una compañía constructora.

Proporciones de personal. Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y departamentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en comparación con la indirecta. La proporción de personal se mide dividiendo el número de empleados de una clasificación entre el total de empleados de la organización.

DIMENSIONES CONTEXTUALES

El tamaño es la magnitud de la organización, según se refleja en el número de personas en la misma. Puede medirse para la organización como un todo o para componentes específicos, como una planta o división. Puesto que las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele medirse por la cantidad de empleados. Otras medidas como las ventas, servicios, etc., totales o los activos totales también reflejan magnitud, pero no indican el tamaño de la parte humana del sistema social.

La tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción e incluye las acciones y técnicas que se emplean para transformar los insumos organizacionales en productos. Una línea de montaje, un salón de clases y una refinería petrolera son tecnologías, aunque difieren entre ellas.

El entorno incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos ambientales que afectan en mayor grado a una organización son frecuentemente otras organizaciones.

Las metas y estrategia de la organización definen el propósito y técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Es frecuente que las metas se escriban como una declaración perdurable de los propósitos de la institución. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la

organización. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.

La cultura de una organización es el conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los empleados. Estos valores subyacentes pueden corresponder al comportamiento ético, al compromiso con los empleados, á la eficiencia o al servicio al usuario, y proporcionan el elemento adhesivo que mantiene juntos a los miembros de la organización. La cultura de una organización no está escrita, pero puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropa y disposición física de la oficina.

Las dimensiones contextúales y estructurales que se han analizado aquí son interdependientes. Por ejemplo, el tamaño de una gran organización, una tecnología de rutina y un ambiente estable son elementos que tienden a crear una organización con formalización, especialización y centralización altas.

Estas dimensiones proporcionan la base para la medición y análisis de las características que no puede percibir el observador casual y revelan una información significativa sobre una organización.

NUEVAS PERSPECTIVAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

En las últimas décadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado el término diseño. Al referirse a ello Meli (1977), plantea que: “el diseño es un proceso creativo mediante el cual se definen las características de un sistema, de manera que cumpla de forma óptima con sus objetivos”.

Según Taviera Filho (1994), el diseño organizativo ha constituido, en los últimos tiempos, objeto de estudio de los ergónomos ante el desempeño insatisfactorio de algunos puestos de trabajo ergonómicamente proyectados, lo que ha conducido al denominado enfoque macroergonómico, considerado especialmente adecuado para superar las dificultades. Esto implica, según Pereda Marín (1993), que las decisiones tomadas a nivel de la organización, determinan la actuación a nivel de posiciones individuales de trabajo; refiriéndose al diseño como: "la definición de la estructura de la organización para conseguir los objetivos”.

En el mismo sentido Robbins (1990) establece que el diseño organizativo: “se refiere a la construcción y el cambio de una estructura organizativa para conseguir los objetivos organizativos”. Mientras que para Stoner, Freeman & Gilbert (1996) diseño organizativo:” es la determinación de la estructura orgánica que es más apropiada para la estrategia, el personal, la tecnología, y las tareas de la organización”.

Por otra parte, De la Fuente, García-Tenorio, Guerras y Hernangómez (1997) la definen de la siguiente manera: "proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la

realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente".

Para Koontz & Weihrich, (1994), el diseño organizativo constituye una actividad dinámica y compleja, siendo un proceso integrado por un conjunto de actividades interrelacionadas entre las que se pueden identificar:

Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos generales de la organización.

Agrupar esas actividades en unidades orgánicas. Asignar estos grupos de actividades a un responsable y conferirle la

autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido. Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación

(vertical y horizontal) en la estructura.

Galbraith, (1977), considera que el diseño organizativo no concluye con la formación de la estructura, ya que, esta necesita ser evaluada y de acuerdo a exigencias del contexto rediseñada, además al ser la estructura formal una plataforma para conseguir la estrategia general y los objetivos, y estos ir variando, debido entre otros aspectos al alto grado de dinamicidad del entorno, resulta obligatorio las modificaciones a las soluciones organizativas adoptadas en el pasado (Narayanan y Nath, 1993; Ricart y Rosanas, 1996).

En los últimos tiempos, en el campo de la teoría organizacional se ha comenzado a desarrollar la concepción de arquitectura de la organización, que constituye una visión más amplia de los sistemas sociales y laborales, en que se incluye la estructura formal, el diseño de las prácticas laborales, la naturaleza de la organización informal, así como los procesos de selección, socialización y de perfeccionamiento de las personas, todo ello en función ofrecer ventajas competitivas a partir de la motivación, y la interacción entre los clientes internos y entre estos y los clientes externos. (Nadler, Gerstein y Shaw, 1998).

De particular importancia en el diseño de las organizaciones resultan los postulados del enfoque contingente o situacional, los cuales refieren, cómo deben funcionar las organizaciones bajo diversas condiciones, y que las relaciones entre las características organizacionales son

contingentes o dependientes del contexto, para a partir de ahí, establecer diseños organizativos, siendo necesario efectuar una evaluación de las condiciones de dicho contexto para seleccionar posteriormente con éxito las acciones directivas, el diseño y la estructura de organización más adecuadas para cada caso particular (Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1992; Hodge, Anthony & Gales, 2003). De acuerdo, con estos postulados,  es que Woodward, (1965); Bums & Stalker, (1961); Chandler, (1962); Emery & Trist, (1965); Lawrence & Lorsch, (1967); Shetty & Carlisle, (1972); Pfeffer, (1982); Chiavenato, (1987); Mintzberg, (1989)  plantean que no existe una forma óptima

de diseñar y que toda organización que desee ser eficiente, debe procurar la coherencia entre las variables situacionales y los parámetros de diseño.

Las contingencias que afectan a una organización pueden agruparse en dos grandes bloques (Fernández, 1987):

el medio ambiente, que presenta a su vez dos niveles, el entorno genérico y el específico

el contexto, o conjunto de elementos organizativos tales como la edad, tamaño, tecnología, estrategia, tipo de propiedad, poder e incluso la cultura y las características de los recursos humanos. (Chiavenato, 1987; Val Pardo, 1989; Mintzberg, 1989; Castellanos, 1998).

A partir de tales contingencias, este enfoque pretende establecer las principales interrelaciones que existen entre una organización, sus componentes y el medio en la que está inserta, para así poder proponer diseños organizativos acordes a cada situación o contingencia. El éxito estará dado por la capacidad para reconocer y evaluar las contingencias, estableciendo el sistema directivo apropiado.

CONCLUSION

Para concluir se puede argumentar que los equipos administrativos están sometidos a fuertes presiones políticas y contextuales que hacen difícil el ejercicio de un liderazgo instructivo llevándoles a un desarrollo burocrático y perpetuador de sus funciones. El administrador educativo del siglo XXI es responsable de la calidad del servicio educativo que brindan los centros escolares por lo que debe ser capaz de llevar a cabo todos los procesos gerenciales como lo son la planificación, administración, supervisión, evaluación y control para asegurar el éxito en la gestión. Este profesional debe ser un líder y debe adaptarse a la cultura existente en el centro escolar o modificándola de ser necesario.