120 officiers impatients...

Jean-Marie LUCAS + 33 6 16 70 96 60 [email protected] 14 rue de la Chambre des Comptes 59800 LILLE

Nouvelle formation opérationnelle des officiers de marine

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Faits

En 1993, je suis officier Ecole sur le Germinal, frégate de combat de 90 m, 90 personnes, dénommé « conserve de la Jeanne » qui accompagne le porte Hélicoptère Jeanne d’Arc, bâtiment école de la Marine Nationale, 180m, 800 personnes. 120 officiers élèves embarquent sur la Jeanne pour un stage pratique de 5,5 mois en mer en fin de formation. Ces deux bateaux qui naviguent ensemble constituent l’école d’application des officiers de marine. Le germinal est un bâtiment tout neuf au concept nouveau : un équipage réduit de 120 à 90, une construction aux normes civiles avec plus d’espace vie. Le bâtiment va recevoir sa première promotion de 120 officiers de l’Ecole Navale par groupes de 20, 4 semaines chacun. Je suis chargé de participer à l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi de la formation sur le Germinal


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Je prépare avec la Direction de l’Enseignement de l’Ecole Navale le programme et le fais valider. Formations aux savoirs : conférences et cours pratiques sur des sujets techniques, connaissance de l’outil et opérationnels, mise en œuvre de l’outil au sein d’une force, etc.. Formation aux savoir-être : attitudes et comportements. Formation aux savoir-faire : conduite du quart à la mer en double avec les équipes, organisation des exercices de lutte contre incendies, voies d’eau, blessés, préparation d'exposés, debriefings, prise de parole en public, etc Les stagiaires occupent 6 à 10 postes stratégiques en double avec les membres d’équipage, s’entrainent au briefing et à la conduite des équipes de quart, suivent des séances d'accompagnement individuel, des entretiens avec le commandement. Je m’assurais au quotidien de la qualité de l’action pédagogique des 90 membres de l’équipage et de leur sensibilisation aux enjeux et méthodes pédagogiques J’assurais un suivi personnalisé de chaque jeune officier durant les trois semaines de présence à bord du bateau école et leur évaluation-notation. Résultats

Une promotion entière, 120 officiers, formée et à la compétence reconnue dans les forces en sorite d'école. Validation des acquis. Davantage de formation (porte hélicoptère en plus) avec 20 % de formateurs en moins


Qualification d’un bateau en « terrain sensible »

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Faits

En 2004, je suis pour deux ans commandant en second de la frégate de combat Primauguet, 140 mètres de long, 4500 tonnes et manage un équipage de 250 femmes et hommes dont 30 officiers, 80 sous-officiers. J’ai en charge l’organisation du fonctionnement courant du bâtiment et de la disponibilité permanente du personnel et du matériel. Après un carénage intensif et éprouvant de neuf mois dont 6 au bassin de Brest, le Primauguet est envoyé en Grande-Bretagne pour y effectuer un stage d’un mois d’entrainement opérationnel intensif qualifiant : remise en condition opérationnelle (RECO), phase incontournable après une période aussi longue d’inactivé. Cette RECO est inédite en ce qu’elle est toujours effectuée en France. Le défi est alors double : opérationnel (acquérir la qualification) et politique (impossible d’échouer en sachant que nos camarades britanniques ne font aucune concession, ni à leurs unités ni aux invités. Préparation psychologique et culturelle de l’équipage, préparation technique et opérationnelle et conduite du stage d'un mois à Plymouth (mer et terre) sous la pression permanente des entraîneurs UK, tels sont les défis que j’ai du relever.

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Conditionnement mental 25 % de l’encadrement était d’emblée rebuté par cette perspective d’aller être formé et évalué par les Britanniques. J’ai avant toute chose et sous préavis de 6 mois du préparer l’équipage de manière subtile. Je me suis pour cela entouré d’une garde rapprochée de 25 cadres officiers et sous-officiers à la très grande ouverture d’esprit et dont la mission fut de distiller en parallèle du discours officiel, l’intérêt et les enjeux de cette mission : sensibilisation des esprits dès le début du processus, identification des relais fiables et motivés. Entrainement J’ai en parallèle organisé et piloté l’intégralité d’un programme d’entraînement et de formation du personnel destiné à la préparation de ce stage d’une durée d’un mois (Identification des modules d’enseignement technique, opérationnel, de langue et culture anglaise, cours magistraux et travaux pratiques à terre, sorties à la mer de courte durée exclusivement dédiées aux modes d’action britannique). Pendant cette période d’entretien, près du quart de l’équipage est en formation. Logistique et matériel


J’ai organisé et piloté la préparation logistique et la configuration matérielle du bateau (approvisionnement de matériels très spécifiques). Pendant le stage en Grande-Bretagne : 5 semaines de stage en mer et à quai, 200 heures d'exercice en mer, activités aériennes, sous-marines, exercices de débarquement, d’alerte NBC, intrusion, terroriste, etc.) :

- J’ai exercé une pression et une stimulation ferme, bienveillante et permanente sur mon équipage afin de prendre en compte les axes de progrès déterminés quotidiennement par les instructeurs britanniques (plus de 80 instructeurs à bord).

- J’ai suppléé et appuyé le commandant dans l’action et ai assuré son soutien en permanence.

- J’ai assuré une veille attentive sur le moral de l’équipage et une sensibilisation permanente de tous les instants à l'impact politique et diplomatique du succès de la mission.

- J’ai assuré une veille attentive aux risques de débordements et de crispations de l’équipage : déminage des tensions et conflits entre français et anglais.

- J’ai négocié en permanence avec les hôtes britanniques afin d’optimiser la compréhension mutuelle des cultures parfois complémentaires et géré de nombreuses crises entre les personnes à bord (conflits). Résultats

Les anglais ont tout fait pour qu’on se plante : le bâtiment a été qualifié par le BOST (British Operations Sea Training) de Plymouth alors que des bâtiments britanniques insérés dans le groupe en entraînement ont été exclus au bout d’une semaine pour niveau insuffisant.


Victoire sur un navire de guerre en triste état

Faits

En 2005, je suis commandant du Georges Leygues, frégate de combat de 140 mètres de long, 4500 tonnes et armée par un équipage de 250 femmes et hommes. Le Georges Leygues effectue chaque année une mission opérationnelle de longue durée (plus de 5 mois). Très éprouvé par les contraintes physiques et climatiques d’un tel déploiement, la frégate bénéficie tous les ans d’une période d’entretien et de réparations majeures d’une importance capitale à l’arsenal de Brest avant de reprendre la mer en novembre. Quand je prends le commandement du Georges Leygues en août, la période de travaux a commencé et le bâtiment est dans un état inquiétant (de très nombreuses avaries et dysfonctionnements), la moitié de l’équipage est en vacances ce qui est normal, l’arsenal est à 50% de ses capacités. Un mauvais pressentiment me laisse penser que le bateau ne sera prêt ni opérationnel en novembre pour le départ en mission. Actions

Je décide de rebalayer personnellement avec la plus grande rigueur la liste des travaux prévus pour la longue période d’entretien et établie par mon prédécesseur. Je convoque l’officier chef mécanicien en charge notamment de piloter la fonction « entretien du patrimoine » et, de fait, pilote des périodes d’entretien. Il vient d’embarquer. Je lui pose toutes les questions, y compris les plus simplistes, me permettant de comprendre, pour chaque ligne de travaux, les besoins et conséquences de l’avarie ou du dysfonctionnement : je veux tout comprendre car j’ai l’intime conviction que personne ne maîtrise de bout en bout les problèmes et les enjeux et l’intuition que le prédécesseur de mon jeune chef mécanicien a failli à son devoir en masquant des problèmes que je pressens majeurs. Je m’inquiète tout particulièrement d’un compte-ren du « d’alignement des lignes d’arbres » qui ne serait pas tout à fait dans les normes. Alors que maître d’œuvre, maître d’ouvrage et prédécesseurs m’expliquaient que ce n’est pas déterminant. Je provoque une réunion de chantier sur ce sujet prioritaire pour moi et pousse les acteurs derrière leurs retranchements en leur demandant de rédiger par écrit que la sécurité du bateau et de son personnel ne sont pas engagées par ce « léger dysfonctionnement». Ils ne le souhaitent pas. Je refuse donc d’appareiller pour une semaine d’essais. L’affaire monte au plus haut niveau du ministère. J’ai gain de cause. Après de nouvelles investigations, constat est fait de la gravité de la situation : les moteurs de propulsion sont démontés et les lignes d’arbres redressées. Je m’attaque à un second chantier tout aussi déterm inant , motivé par ce premier succès sur la paresse et la médiocrité collective. La frégate est limitée en vitesse à 13 nœuds depuis six mois, un de ses diesels chauffant de façon anormale et personne à bord et sur le chantier n’explique la cause


du problème. Et pourtant, il était déjà limité en mer froide pendant la précédente mission, qu’est-ce que ça allait donner en mer chaude dans trois mois ? Je réunis tous les acteurs pour comprendre le problème. Le réfrigérant du moteur incriminé ne fonctionnerait pas. Pourquoi ? Pas de réponse et surtout peu de réflexion identifiée à ce stade. J’invite discrètement le soir le jeune ingénieur chargé du bâtiment à réfléchir à un remplacement du bloc réfrigérant, hypothèse jamais évoquée (coût ?). Je l’invite à fouiller dans l’arsenal : ça ne coûte rien ! Il trouve le soir même un rechange dans un stock. Les travaux commencent le lendemain : tout fonctionne ! On découvrira au passage que le réfrigérant incriminé avait été monté à l’envers il y a 5 ans. Nouvelle victoire du bon sens et du recul sur la résignation et la dispersion des énergies. Je poursuis la reconquête du bateau : le radar de veille aérienne est considéré comme définitivement dégradé depuis plus de 6 mois ainsi que le canon de 100 mm. J’obtiens par ma seule détermination et ma seule force de conviction un approfondissement des investigations par l’industriel et par le maître d’ouvrage (L’Etat-major) que j’estime « évidentes » à lancer fais ainsi réparer ce qui l’être J’ai obtenu au passage le respect du repos de mon équipage alors que l’industriel réclamait de doubler sa contribution aux nouveaux travaux identifiés par mes investigations. Ce fut l’objet de longues et houleuses réunions de travaux à l’occasion desquelles j’ai réussi à imposer mes règles qui ne relevaient que du bon sens (respect des droits de mes marins, au même titre que ceux des ouvriers civils, maintien de la date de fin du chantier, engagement ferme des maître d’œuvre et d’ouvrage) tout en évitant les conflits. Résultats

La frégate Georges Leygues a bénéficié d’un exceptionnel semestre d’entretien et a pris la mer avec quasiment 100 % de ses capacités opérationnelles. La résignation a été transformée en action et les obstacles fatalistes ont été contournés l’un après l’autre. J’ai ainsi démontré à tout un équipage et surtout à ses jeunes officiers où était le rôle du chef et que sa détermination, mesurée et objective, payait très souvent.


5 mois et demi autour du monde avec 240 personnes

Faits

En 2006, je commande la frégate Georges Leygues (140 mètres – 4500 tonnes, valeur de l’outil : 400 M€) et ses 240 marins, hommes et femmes, âgés de 18 à 50 ans. Une mission de 5 mois et demi nous attend. Elle a notamment pour objectifs d’assurer une présence opérationnelle en

Méditerranée, Océan indien et Mer de Chine ainsi qu’une présence diplomatique à l’occasion de 15 escales de représentation en terre étrangère (Méditerranée, Afrique, Inde, Asie).

Au delà du respect des impératifs opérationnels programmés (notamment entraînement au sein de forces

nationales et multinationales rencontrées lors de la mission), la mission permanente du commandant est de s’assurer de la parfaite capacité de son équipage à être apte à remplir toute tâche, prévue ou impromptue, et de sa parfaite cohésion durant la mission. Le défi est essentiellement managérial et donc humain. Un bateau de guerre est une ville en permanente effervescence qui rassemble des profils très divers et fédère près de 25 métiers différents (du boulanger au canonnier en passant par le comptable du bord). Il s’agit de la faire vivre et de gérer son quotidien et ses tensions internes tout en imposant à ses habitants un rythme très soutenu d’activités à hauts risques. Actions

J’ai en premier lieu élaboré le projet stratégique de la mission et sa déclinaison en plan d’actions pertinentes et aux résultats mesurables en étroite collaboration avec mon commandant en second et nos trois adjoints directs, responsables respectivement des trois domaines clés : - conduite des opérations, - préservation et entretien du patrimoine/Propulsion/Energie

- management de la ressource humaine. Ce plan d’action a servi de canevas à toute l’activité programmée du bateau et de son équipage. - Dans le domaine opérationnel, j’ai programmé et assuré le suivi d’une activité à risques extrêmement dense . Le Georges Leygues a parcouru près de 30000 nautiques (50000 km), participé à 450 exercices opérationnels


et nautiques à risques de jour comme de nuit, effectué des missions d’assistance (navigateur en détresse, cyclone à Madagascar, sous-marin en avarie en Océan indien) et effectué près de 30 manœuvres de port (accostages et appareillages dans des configurations très sensibles, remontées de fleuves asiatiques, etc.). Il a navigué les trois quart du temps au sein d’une force navale et pendant près de 200 heures en formation serrée à moins de 40 mètres d’un autre bâtiment. La frégate a contrôlé près de 200 heures d’hélicoptère et tiré plus de 200 coups de canons. Au quotidien et en parallèle était assuré l’entraînement du personnel (près de 90 exercices de lutte contre les sinistres incendies et voies d’eau, entraînement aux procédures opérationnelles et de maintenance des équipements, apprentissage de la langue anglaise, etc.) - Dans le domaine du management des ressources huma ines et de la gestion de la vie à bord, j’ai exercé une pression bienveillante mais ferme et de tous les instants sur le personnel ( Motiver l’équipage, lui imposer la rigueur indispensable au succès de la mission, distiller des règles fondamentales de comportement collectif, sanctions si besoin, renvoi en France d’un marin qui avait failli à sa mission, etc.) J’ai développé une stratégie de développement des c ompétences aux savoirs et savoir-être de l’équipage et notamment des plus jeunes (responsabilisations transverses, ouverture, etc.). Je suis parvenu à disposer d’une très bonne connais sance individuelle de chacun de mes cadres de contact (près de 70 personnes) et d’une relative connaissance du reste de l’équipage. L’objectif était de contenir autant que possible tout risque de conflit personnel et de crise humaine, notamment après plusieurs mois de mer. J’ai assuré un suivi personnel très étroit du respe ct des plans d’actions relatifs au domaine RH. J’ai évalué et noté tout un équipage. J’ai assuré le suivi individuel de près de 30 cadre s officiers tout au long de l’année (parcours de carrière, etc.). - Dans le domaine de la diplomatie et de la représe ntation , j’ai assuré près de 60 jours d’escales à l’étranger, reçu près de 70 autorités politiques et diplomatiques à bord (repas officiels), organisé une dizaine de réceptions (150 personnes à chaque occasion) assurant ainsi et notamment la promotion du savoir-faire français et de notre sens de l’accueil. J’ai effectué près de 60 visites diplomatiques auprès d’autorités locales et lors d’escales à fort impact diplomatique (Haïphong – première escale depuis 60 ans d’un bâtiment de guerre de premier rang – escale historique). Résultats

Succès opérationnel et diplomatique de la mission unanimement reconnu par les autorités nationales et internationales (articles de presse, message de remerciements et de félicitations, etc.).


La profonde satisfaction d’avoir ramené en France l’intégralité de l’équipage qui avait appareillé 5 mois auparavant, à l’exception d’un marin renvoyé en France pour faute professionnelle grave.

La profonde satisfaction d’un bateau de combat qui aura parfaitement fonctionné durant toute la mission et n’a eu aucun accident à déplorer.

Une superbe aventure humaine et des officiers avec qui je suis toujours en contact.

Annexes

Escales : Split, Port Saïd, Suez, Djibouti, Cochin, Singapour, Haïphong, Kuala Lumpur, Ile Maurice, La Réunion, Mayotte, Djibouti, Livourne, Cadix. Marines des pays de l’OTAN : Italie, Grande-Bretagne, Espagne, Allemagne, Grèce, Etats-Unis notamment. Métiers bateau: - Navigateur, manœuvrier, détection radar, détection sous-marine, météo, transmissions, missiliers, artilleurs, expert torpilles, expert guerre électronique, contrôleur aérien, pilote d’hélicoptère, mécanicien, ingénieur sécurité, infirmier, médecin, plongeur sous-marin, comptable, commissaire, maintenancier, commando, cuisinier, maitre d’hôtel, boulanger, aumônier. Métiers hôtels: Accueil/réception, Housekeeping, concierge, cuisinier, garçon de bar, maitre d’hôtel, comptable, revenu management, marketing, commercial, contrôleur de gestion


Document stratégique élaboré dans le consensus et signé par le ministre

Faits

En septembre 2013, je prends les fonctions de chef du bureau « politique générale RH » du ministère de la défense. Ce bureau relève du DRH du ministère, considéré comme un DHR corportate. Chaque Armée, Direction et Service (ADS) dispose aussi de sa propre DRH. Je reçois rapidement pour mission d’élaborer la future politique générale des ressources humaines du ministère de la défense, document destiné à fixer le cadre des politiques sectorielles RH futures (recrutement, carrières, personnel civil de la défense, notation/évaluation des potentiels individuels, retraites, etc.). Ce document est sensé s’inscrire sur une période de validité d’une dizaine d’années. Il est élaboré dans un contexte de profonde réforme de l’organisation des armées et de réductions drastiques des budgets et des effectifs. Il concerne les ADS du ministère et, de fait, tous les statuts, civils et militaires. Le ministère de la défense rassemble près de 250 000 agents dont 190 000 militaires. Il a déjà subi en 5 ans une réduction inédite de ses effectifs de près de 50 000 agents. C’est dans ce contexte traumatisant que les travaux dont j’ai la charge sont lancés et alors que s’annoncent sur le court terme de nouvelles mesures de réduction tout aussi drastiques. La défiance est omniprésente. Je suis à la tête d’une petite équipe de 3 personnes. Actions

J’entreprends dans un premier temps une longue péri ode d’analyse personnelle des situations, cultures et modes d’organisation de chaque armée, direction et service. L’objectif est de maîtriser parfaitement ces déterminants et d’éviter ainsi toute méprise et toute situation de blocage psychologique qui serait préjudiciable au succès des négociations à venir. Un tel document n’a de poids et de crédibilité que si il est le fruit d’un compromis minimum entre tous les acteurs. Conscient d’être membre d’une armée (marine) dont le modèle RH est unanimement reconnu comme efficient à la différence de beaucoup d’autres ADS, j’entreprends en parallèle une démarche de recherch e de légitimité auprès de tous les acteurs que je dois convaincre de ma neutralité : étant affecté au ministère, je ne suis plus sensé « être marin ». J’identifie chez chaque ADS les points de contact/relais « vertueux », 10 au total, et construis avec eux pendant un mois une relation de confiance.


Mon réseau constitué, je propose au DRH du ministère un mode d’actions articulé autour de l’organisation de deux journées de séminaires rassemblant tous les ADS et destinés à échanger sur 40 points RH déterminants et qui structureront la future politique RH. Il s’agit notamment dans un premier temps de valider les points d’accord et d’identifier les points bloquants qui seront exploités lors des séminaires futurs. Un premier projet de document de politique générale est élaboré par mes soins . Il est le fruit des travaux collégiaux précédents et prends le risque d’élaborer des propositions d’avenir en principe objectives et pertinentes. Le premier document écrit, 15 pages, est un exercice extrêmement délicat, le moindre mot pouvant être exploité et considéré comme une démarche de contournement des « cols blancs » du ministère ou des « marins » destinée à imposer une mesure n’ayant pas été le fruit d’un compromis. Cette première version passe finalement plutôt bien et est globalement validée par les hiérarchies RH de chaque ADS. Ce document est ensuite porté vers l’échelon politique qui imposera à mes équipes de rédiger près de 46 versions dont nous aurons à nous assurer de la bonne perception par chaque ADS et éviter ainsi à chaque reprise un risque de dérapage ou de blocage des travaux. Résultats

La politique générale 2025 a été signée par le ministre en septembre 2014, soit 10 mois après que j’aie reçu le mandat d’en lancer le chantier. Elle est un document cadre accompagné de près de 40 actions à conduire par les ADS sous le contrôle de la DRH du ministère. J’ai éprouvé une grande satisfaction à conduire des travaux sur un sujet aussi sensible que les RH d’un ministère en pleine crise, à les voir aboutir après 10 longs mois de travail subtil de diplomatie et de gestion du compromis.

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