The Fifth Discipline - Muistiinpanoja · PDF fileMuistiinpanoja Peter Sengen kirjasta The...

Muistiinpanoja Peter Sengen kirjasta The Fifth Discipline

Jukka Hassinen / Taitovire Valmennus Oy, Tiimiakatemia

Kesä 2004

The Fifth Discipline

Muistiinpanoja ja oivalluksia Peter Sengen kirjasta The Fifth Discipline -

The Art & Practice of Learning Organizations (Random House, 1990)

Jukka Hassinen / Taitovire Valmennus Oy (Tiimiakatemia)

Kesä 2004

Esipuhe

Tämä kalvosarja sisältää allekirjoittaneen laatimia muistiinpanoja Peter Sengen The Fifth Discipline -kirjasta.

Muistiinpanot eivät kaikilta osin ole suoria lainauksia kirjasta vaan pikemminkin allekirjoittaneen kolahduksia. Lisäksi monet suomennukset ovat hieman kömpelöitä (kts. seuraava kalvo).

The Fifth Discipline on yksi Tiimiakatemian kehittymiseen merkittävimmin vaikuttaneista kirjoista. Sen sisällöt näkyvät kaikkialla toiminnassamme, joskin voimakkaasti sovellettuina. Luin kirjan ensimmäisen kerran vuonna 1999. Silloinen ymmärrykseni oppivista organisaatioista ja liikkeenjohdosta yleensä oli vajaavainen. Nyt kun luin saman kirjan vuonna 2004, löysin sieltä paljon uusia kimmokkeita omaan toimintaani (vaikkakin olen vieläkin tiedoiltani hyvin vajaavainen...heh). Kirja on toden totta erinomainen kiteytys oppivan organisaation filosofiasta!

Ehkäpä vaikuttavin osuus Sengen kirjassa on oivallus tiimioppimisesta. Tarvitsemme tiimissä oppimista -yhden ihmisen aivot ovat rajalliset. Hyvä yhteisö tukee yksilön ajattelun kehittymistä ja kypsymistä. Tiimioppiminen on vain lajina haasteellinen. Ei riitä, että vain tietää vaan täytyy taitaa. Täytyy kasvaa ihmisenä, ei vain tietopankkina. Siinä on haastetta!

Materiaalipaketista on olemassa myös laatimani englanninkielinen versio. Se soveltuu erinomaisesti kansainväliseen toimintaan (mm. Society for Organizational Learning).

Kesäisin terveisin,

Jukka Hassinen

Taitovire Valmennus Oy

Kesä 2004

Muutamia tässä dokumentissa

käytettyjä suomennuksiaEnglanti Suomi

Generativeness Synnyttäminen

Connectedness Yhteys

Commonality of Purpose Yhteinen suunta (?)

Partnership Yhteistoiminta (?)

Alignment Voimavarojen suuntaaminen

Ladders of Interference Ajattelun tikapuut (kts. mm. Sengen Fifth

Discipline Fieldbook)

Inquiry & Advocacy Kyseleminen ja vastaaminen

Current Reality Todellisuus, nykytodellisuus, tms.

Interconnectedness Asioiden yhteys toisiinsa

Emotional Tension Tunnejännite

Mental Model Mielen malli

Leaps of Abstraction Abstraktioloikka

Kesä 2004

Orientaatio ja yhteenveto

Kesä 2004

Syvä oppiminen

Oppiminen ei ole vain informaation omaksumista

muistamalla. Se tulee ymmärtää syvällisemmin.

Todellinen oppiminen on ihmisyyttä. Oppimisen kautta

voimme tehdä asioita joita emme olisi aikaisemmin kyenneet

tekemään. Ymmärrämme paremmin maailmaa jossa elämme

ja yhteyttämme siihen. Laajennamme kykyämme synnyttää

uutta ja olemme osa elämän generatiivista prosessia.

Jokaisen ihmisen sisällä on syvä halu tällaiseen oppimiseen.

Kesä 2004

Oppimisvaikeudet

1. ”Olen työroolini.” (Olet vain työroolisi etkä mitään muuta)

2. ”Vihollinen on tuolla ulkona.” (olemme ulkopuolisia systeemistä)

3. Illuusio asioiden hallinnasta (aggressiivinen proaktiivisuus)

4. Kiinnijääminen pelkkiin tapahtumiin (tapahtumilla ei ole yhteyttä

toisiinsa)

5. Keitetyn sammakon ansa (kyvyttömyys huomata jatkuvia pieniä

muutoksia ja trendejä)

6. Uskomus kokemalla oppimisesta (ei aikaa reflektoida kokemuksia,

uskomuksia ja tekoja)

7. Uskomus suuresta johtajasta (vain pomo tietää mitä pitää tehdä)

Kesä 2004

Yhteenveto viidestä disipliinistäYtimet Periaatteet Käytänteet

Henkilö-

kohtainen

mestaruus

Oleminen

Synnyttäminen

Yhteys

Luova jännite vs. tunnejännite

Alitajunta

Henkilökohtaisen vision kirkastaminen

Luovan jännitteen ylläpitäminen

(keskittyminen tulokseen ja todellisuuden

näkeminen)

Valintojen tekeminen

Mielen

mallit

Rakkaus

totuuteen

Avoimuus

Näyttöteoria vs. käyttöteoria

Ajattelun tikapuut

Tasapainota kysymykset ja

vastaukset

Tiedon erottaminen sen pohjalta syntyneistä

abstraktioista (tulkinnat)

Oletusten testaaminen

Vasemman käden sarake

Jaettu visio Yhteinen suunta

Yhteistoiminta

Jaettu visio hologrammina

Sitoutuminen vs. käskyjen

noudattaminen

Visiointiprosessi (henkilökohtaisten visioiden

jakaminen, kuunteleminen, vapaaehtoisuus)

Nykytilanteen tiedostaminen

Tiimi-

oppiminen

Kollektiivinen

älykkyys

Voimavarojen

suuntaaminen

Dialogi

Integroi dialogi ja keskustelu

Puolustusmekanismit

Oletuksista pidättäytyminen

Toimiminen tasavertaisesti

Oman puolustelun esiintuominen

Harjoittelu tiimissä

Systeemi-

ajattelu

Kokonais-

valtaisuus

Asioiden yhteys

toisiinsa

Rakenne vaikuttaa toimintaan

Vastustus

Vipuvarsi

Systeemien arkkityypit

Simulaatiot

Kesä 2004

Viiden disipliinin lait

1. Tämän päivän ongelmat tulevat eilispäivän ratkaisuista.

2. Mitä kovempaa työnnät, sitä kovempaa systeemi työntää takaisin.

3. Käytös kehittyy parempaan suuntaan ennen kuin alamäki alkaa.

4. Helppo tie johtaa usein vain takaisin aloituspisteeseen.

5. Parannuskeino voi olla tautia pahempi.

6. Nopeampi on hitaampi.

7. Syy ja seuraus eivät ole lähellä toisiaan ajassa tai paikassa.

8. Pienet muutokset voivat synnyttää suuria tuloksia. Kuitenkin nämä vipuvarsikohdat eivät ole välttämättä helposti havaittavissa.

9. Voit saada kakkusi ja syödä sen - mutta et kerralla.

10. Jakamalla norsu kahteen osaan ei synnytä kahta pientä norsua.

11. Ei ole ketään, ketä voisit syyttää.

Kesä 2004

Osa II

Systeemiajattelu

Kesä 2004

Holismi

Asioiden

välinen yhteys

Rakenne vaikuttaa toimintaan

Vastustus

Vipuvarsi

Systeemiarkkityypit

Simulaatio

Ytimet

Periaatteet

Käytänteet

Systeemiajattelu

Kesä 2004

Uusi kieli

Kieli muovaa havaintoja. Se mitä näemme, on sitä minkä

haluammekin nähdä. Länsimaiset kielet painottavat lineaarista

maailmankuvaa. Jos haluamme nähdä koko systeemiä

koskevia vaikutussuhteita, tarvitsemme

vuorovaikutussuhteiden kielen joka on tehty ympyröistä.

Ilman tällaista kieltä näemme maailman vain palasina ja

tekomme saattavat vain pahentaa ongelmia.Tällainen kieli on

kriittisen tärkeää kun haluamme tarkastella dynaamisia ja

monimutkaisia ilmiöitä joita ei voida kuvailla normaalilla

kielellä.

Kesä 2004

Dynaaminen monimutkaisuus

• Monimutkaisuutta on kahta lajia:

– Yksityiskohtainen monimutkaisuus (paljon muuttujia jotka

tiedetään, tilanne on näin hallinnassa kuin ”kellopeli”)

– Dynaaminen monimutkaisuus (syy-seuraus-suhteet ovat hämärän

peitossa lineaarista kieltä käytettäessä. Tilannetta voidaan ohjata

epäsuorasti vipuvarren avulla ja ymmärtämällä systeemiä)

• Suurin osa johtamistilanteista on dynaamisia. Siksi

johtajien tulee ymmärtää systeemiä ja löytää sieltä

vipuvarsikohtia jolla sitä voidaan johtaa. Ei ole mahdollista

ratkaista dynaamisesti monimutkaisia asioita käyttämällä

yksityiskohtaisen monimutkaisuuden ajattelua.

Kesä 2004

Vahvistavat ja tasapainottavat

syklitSysteemiajattelussa asiat tapahtuvat sykleissä joissa jokin asia

kehittyy tai tasapainottuu.

Myynti

Tyytyväiset

asiakkaat

Positiivinen

imago Ruumiin-

lämpö

Lämpövaje

Lisää

vaatteita

Haluttu

lämpötila

Esimerkki kasvua

lisäävästä syklistä

Esimerkki

tasapainottavasta

syklistä

Kesä 2004

Systeemiarkkityypit

• Systeemiarkkityypit ovat yleiskuvauksia tyypillisimmistä systeemeistä.

Ne toimivat apuvälineinä dynaamisesti monimutkaisten ilmiöiden ja

asioiden tarkastelussa.

• Arkkityypit koostuvat toisiaan vahvistavista ja tasapainottavista

sykleistä sekä viiveistä, jotka ”hidastavat” toimintaa.

• Perusajatuksena on ymmärtää systeemiä ja löytää ne

perustavanlaatuiset toistuvat syklit, joita voidaan käyttää vipuvarsina

ohjauksessa. Pikaratkaisut ja aggressiiviset toimenpiteet vain lisäävät

ongelmia jättäen perustavanlaatuiset ratkaisut huomiotta.

• Arkkityyppejä on löydetty kaksitoista (Sengen kirjan mukaan). Katso

seuraavista kalvoista esimerkkejä ja yhteenveto.

Kesä 2004

Rajoittava

toiminto

Hidastus

Kasvava sykli

Kasvuehto

Tasapainosykli

Kasvun rajat

Systeemiarkkityyppiesimerkkejä

Syvällinen

ratkaisu

”Pintaratkaisu”

Ongelman

esiintyminen

Sivuvaikutus

Todellisen ratkaisun siirto

Kasvu (esim. myynti tai populaatio) jatkuu

kunnes rajoittava tekijä alkaa hidastamaan

kasvua ja lopulta pysäyttää sen.

Ongelma yritetään ratkaista ”pintaratkaisulla”

joka ei ratkaise ongelmaa ja vain pahentaa

ongelmaa sivuvaikutusten kautta. Todellinen

ratkaisu löytyy syvällisestä, todellisesta

ratkaisusta.

Kesä 2004

Yhteenveto systeemiarkkityypeistä

Arkkityyppi Kuvaus

Tasapainottava prosessi

viiveellä

Palaute toiminnasta tulee vasta viiveen jälkeen. Todellisten vaikutusten

näkeminen vie aikaa. Kärsivällisyys on hyve.

Kasvun rajat Kasvu jatkuu kunnes rajoittava tekijä hidastaa sitä ja lopulta pysäyttää

Todelliset ratkaisun siirto Ongelmaa yritetään ratkaista pintaratkaisulla joka vain pahentaa

tilannetta. Todellinen ratkaisu löytyy muualta.

Rimanlasku (tavoitetason

laskeminen)

Suoritustasoa lasketaan sillä koetaan, että todellisuuden ja tavoitteen

välillä on liian iso kuilu. Tämä johtaa alhaiseen suoritustasoon jollei

työskentely-ympäristöä (rakenteita) muuteta.

Vauhtikisa (eskalaatio) Kaksi ihmistä tai organisaatiota näkevät toisensa tilanteessa jossa toisen

voitto johtaa toisen suhteelliseen tappioon. Tämä johtaa epäterveeseen

kilpailuun jos win-win-ratkaisua ei löydetä.

Voittaja vie kaiken Kaksi toimintoa kilpailee samasta resurssista (esim. budjetista). On

löydettävä tasapaino tilanteelle.

Voittaja häviää (”Sahaa

lankkua oman jalan alta”)

Yksi taho käyttää koko yhteisön resursseja voittaakseen. Pitkällä

juoksulla tämä johtaa kuitenkin koko resurssivarannon loppumiseen,

sillä muiden tuhoutuessa voittajakin tuhoutuu.

Kesä 2004

Osa III

Henkilökohtainen mestaruus

Kesä 2004

Oleminen

Synnyttäminen

Yhteys

Luova jännite vs. tunnejännite

Alitajunta

Henkilökohtaisen vision kirkastaminen

Luovan jännitteen ylläpitäminen (keskittyminen tuloksiin &

nykytodellisuuden havaitseminen)

Valintojen tekeminen

Ytimet

Periaatteet

Käytänteet

Henkilökohtainen mestaruus

Kesä 2004

Mestaruus

• Mestaruus on enemmän kuin osaaminen ja taidot, vaikkakin se

pohjautuu niihin. Se menee myös henkisen oivalluksen yli, vaikkakin

se edellyttää ”sielullista työtä”.

• Mestaruus tarkoittaa oman elämän lähestymistä luovasta

näkökulmasta. Elämä on elävää ja sen vastakohtana on reaktiivisuus.

• Henkilökohtainen mestaruus koostuu...

– Jatkuvasta itselle tärkeiden asioiden kirkastamisesta

– Jatkuvasta pyrkimyksestä oppia näkemään nykytodellisuus kirkkaammin

• Mestarin tie edellyttää kasvua ihmisenä. On tärkeää ymmärtää, että

emotionaalinen kehitys (esim. rohkeus, nöyryys ja itsekunnioitus)

näyttelee suurta osaa siinä. Se antaa meille suurimman vipuvarren

saavuttaa täysi potentiaalimme.

Kesä 2004

Henkilökohtainen visio

• Henkilökohtainen mestaruus edellyttää henkilökohtaista

visiota. Se ei ole ”hyvä idea” tai arkipäiväinen tavoite. Se

ei ole verrannollinen muihin visioihin. Se ei ole keino vaan

tulos. Se on kutsumus jota ihminen haluaa koska hän vain

haluaa sitä.

• Suurimmalla osalla aikuisista ei ole oikeaa visiota. Heillä

saattaa olla tavoitteita mutta ei oikeaa visiota.

• Oppiaksesi tarvitset vision. Se auttaa sinua fokusoimaan

tärkeisiin asioihin ja jättämään vähemmän tärkeät sivuun.

Kesä 2004

Henkilökohtainen visio II

• Kyky keskittyä ensisijaisiin, lopullisiin tavoitteisiin, ei

kakkossijaisiin, on henkilökohtaisen mestaruuden

kulmakiviä.

• Oikea visio ei ole olemassa ilman tarkoitusta. Kuitenkin

tulee muistaa, että tarkoitus on suunta mutta visio on

määränpää. Ne kulkevat käsi kädessä.

• Vision julistaminen edellyttää rohkeutta. Monesti vahvan

vision omaavaa ihmistä pidetään naivina tai typeränä,

varsinkin jos visiossa on kyse kontribuution tekemisestä.

Kuitenkin suurin osa ihmisistä haluaa salaisesti juuri sitä!

Kesä 2004

Luova jännite

VisioNyky-

todellisuusLuova jännite

Kuilu nykytodellisuuden ja vision välissä aiheuttaa jännitettä. Jos tämä

jännite ymmärretään ahdistuksena, tunnejännityksenä, se voi aiheuttaa

turhautumista ja pettymyksiä (”En koskaan onnistu!”). Jos se taas

ymmärretään luovana jännitteenä, se voi olla energian lähde (”Ryhdyn

toimiin!”).

Kesä 2004

Ahdistuksen voittaminen

todellisuus

heikentää

visiota (laskea

rimaa)

(luova jännite)

TunnejännitysVisio

Toimet vision

saavuttamiseksi

Organisaatioissa tavoitetasot

laskevat, koska tunnejännityksen

sietokyky on alhainen. Helpoin tapa

vähentää ahdistusta on se, että

teeskennellään, että visioon ei voida

päästä ja suoritustasoa lasketaan

(ylempi sykli).

Ahdistuksen voittamiseksi on

toimittava, oltava kärsivällinen ja

yritettävä nähdä nykytodellisuus

rehellisesti (alempi sykli).

Kesä 2004

Mitä lähempänä olet, sitä

vaikeammaksi se käy...

NykytodellisuusUskomus heikkoudesta

ansaitsemattomuudesta

Mitä lähempänä olet visiota, sitä enemmän koet jännitettä.

Kesä 2004

Alitajunta

• Alitajunnalla ei ole sisäänrakennettua suuntaa tai fokusta.

Se on erittäin herkkä sille antamillemme suunnille ja

ärsykkeille.

• Meidän on fokusoitava mielemme tuloksiin joita

haluamme. Sitä kautta alitajunta tuottaa meille vastaukset

siihen, kuinka pääsemme tavoitteeseemme.

• Tavoitteiden tulee olla ”oikeita” - sellaisia, mistä

välitämme aidosti. Alitajunta on paljon herkempi ottamaan

ne vastaan kuin ”väärät tavoitteet”.

Kesä 2004

Osa IV

Mielen mallit

Kesä 2004

Totuuden rakastaminen

Avoimuus

Näyttöteoria vs. käyttöteoria

Ajattelun tikapuut

Tasapainota kysymykset ja vastaukset

Tiedon erottaminen sen synnyttämistä olettamuksista

Olettamusten testaaminen

Vasemman käden sarake

Ytimet

Periaatteet

Käytänteet

Mielen mallit

Kesä 2004

Mitä ovat mielen mallit?

• Mielen mallit ovat henkilökohtaisia tai kollektiivisia

olettamuksia, teorioita ja yleistyksiä maailmasta - ”Näin

maailma toimii”.

• Mielen mallit näkyvät parhaiten kuvina ja tarinoina.

• Mielen mallit ovat aktiivisia - ne vaikuttavat

toimintaamme.

• Eri ihmisillä on erilaiset mielen mallit.

• Jotta voisimme oppia, meidän tulee ymmärtää niin omia

kuin muiden mielen malleja sekä synnyttää uusia yhteisä

malleja.

Kesä 2004

Abstraktioloikat

Tietoinen mieli ei kykene käsittelemään suurta määrää yksityiskohtia.

Siksi se pyrkii yleistämään asioita. Suurin osa yleistyksistä on

”abstraktioloikkia” - otamme palan informaatiota ja yleistämme sen

”totuudeksi” ilman, että kyseenalaistaisimme sen paikkaansa pitävyyttä.

Näin loikkaamme suorasta havainnoinnista abstraktioiden maailmaan

ilman testausta.

Oppiaksemme meidän tulee ymmärtää näitä ”loikkia”. Vain näin voimme

kyseenalaistaa ja testata olettamuksiamme.

Kesä 2004

Kyseleminen ja vastaaminen

Kyseleminen Vastaaminen

Jos vain kyselemme, piilotamme oman näkemyksemme.

Jos vain vastaamme, emme ymmärrä muiden näkökulmia.

Oppiaksemme meidän tulee ymmärtää ja muuttaa mielen

mallejamme. Kyseleminen ja vastaaminen on tasapainotettava.

Kesä 2004

Ohjeita kyselemiseen ja

vastailemiseen• Kun esität oman näkemyksesi:

– Esitä ajatuksesi suoraan

– Rohkaise muita tutkimaan ajatustasi

– Rohkaise muita tarjoamaan vaihtoehtoisia näkökulmia

– Kysele muilta aktiivisesti muita näkökulmia

• Kun kyselet muilta heidän näkemyksiään:

– Esitä oletuksesi selkeästi

– Kerro, mihin saamasi oletus perustuu

– Älä kysy kysymyksiä viisastellaksesi tai ollaksesi kohtelias

• Kun törmäät ”polun päähän”:

– Kysy muilta, mikä tieto tai logiikka voisi muuttaa heidän näkemyksiään

– Kysy, löytäisittekö yhdessä keinon jolla voisitte testata ajatuksianne

• Kun sinä tai muut ovat pidättyväisiä esittämään näkemyksiään tai vaihtoehtoisia

ajatuksia:

– Rohkaise muita ajattelemaan ääneen sitä, mikä vaikeuttaa ajattelua

– Jos ryhmästä löytyy yhteistä tahtoa, kehittäkää yhdessä muita keinoja päästä yli pidättyvyyden

Kesä 2004

Pelkkä puhe ei ole oppimista!

• Oppiminen näkyy loppupelissä uudessa

toiminnassa, ei uuden informaation sisään

ottamisessa tai ideoinnissa. Muutoin voimme

kuvitella, että olemme ”oppineet” jotakin vaikka

olemme kehittäneet vain ajatuksia jättäen

käyttäytymisemme ennalleen!

• On tärkeää ymmärtää sanojen ja tekojen ero. Tämä

ero ei saisi kuitenkaan olla kyynisyyistävä. Se

tulee vain tiedostaa.

Kesä 2004

Jaettu visio

Kesä 2004

Yhteinen

pyrkimys

Yhteinen

toiminta

Jaettu visio hologrammina

Sitoutuminen vs. käskyjen noudattaminen

Visiointiprosessi (henkilökohtaisten visioiden jakaminen,

kuunteleminen ja valinnan mahdollisuuden antaminen)

Nykytodellisuuden tiedostaminen

Ytimet

Periaatteet

Käytänteet

Jaettu visio

Kesä 2004

Jaettu visio

• Jaettu visio ei ole idea. Se on voima ihmisten sydämissä.

• Jaettu vsisio ei ole abstraktio. Se on unelma, jonka ihmiset näkevät ja

kokevat toiminnassaan.

• Jaettu visio on tärkeää oppivalle organisaatiolle siitä syystä, että se

tarjoaa fokuksen ja energian oppimiselle. Synnyttävää, generatiivista

oppimista voi tapahtua ainoastaan silloin kun ihmiset tavoittelevat

heille tärkeää asiaa tai unelmaa.

• Jaetut visiot tuovat esiin rohkeutta, jota ihmiset eivät muuten olisi

saaneet tuotua esiin. Ihmiset tekevät mitä vain saavuttaakseen vision.

• Ketään ei voida pakottaa seuraamaan visiota. Visio on aina

vapaaehtoinen.

Kesä 2004

Suhtautumistapoja visioonSitoutuminen Haluaa päästä visioon. Tekee kaikkensa päästäkseen

siihen. Rakentaa uusia rakenteita jotta pääsisi siihen.

Mukana oleminen Haluaa päästä visioon. Tekee kaiken tehtävissä olevan

kuitenkin olemassa olevien rakenteiden puitteissa.

Aito käskyjen

noudattaminen

Näkee vision hyödyt. Tekee kaiken odotetun ja ehkä

hieman päälle. Noudattaa sääntöjä. Hyvä sotilas.

Käskyjen

noudattaminen

Näkee vision hyödyt. Tekee sen mitä käsketään. Ihan

hyvä sotilas.

Nuriseva käskyjen

noudattaminen

Ei näe vision hyötyjä. Ei kuitenkaan halua menettää

työpaikkaansa. Tekee mitä käsketään, koska niin

käsketään. Antaa ymmärtää, ettei ole mukana

”visioimassa”.

Vastarinta Ei näe vision hyötyjä ja ei tee mitä käsketään. Pistää

hanttiin.

Apatia Ei puolesta eikä vastaan. Ei kiinnostusta. Ei energiaa.

”Onko kello jo neljä, voidaanko mennä kotiin?”

Sitoutunut

Noudattaa

käskyjä

Ei noudata

käskyjä tai

apatia

Kesä 2004

Ohjeita sitoutumisinnon

nostattamiseksi

1. Ole itse sitoutunut.

2. Ole samalla tasolla.

3. Anna toisen tehdä valinta itse.

Kesä 2004

Mitä, miksi ja kuinka?

Visio Mitä?

Tarkoitus, missio Miksi?

Ydinarvot Kuinka?

Kesä 2004

Miksi visiot kuolevat liian

aikaisin?

1. Kyvyttömyys saattaa erilaisuus yhteen

(harmonia).

2. Huono kyky sietää luovaa jännitettä.

3. Kärsimättömyys tai ajan puute.

4. Luottamuspula.

Kesä 2004

Osa VI

Tiimioppiminen

Kesä 2004

Kollektiivinen

Voimavarojen

suuntaaminen

Dialogi

Dialogin ja keskustelun integrointi

Puolustusmekanismit

Oletuksista pidättäytyminen

Tasa-arvoinen suhtautuminen muihin

Oman puolustelun esiintuominen

Tiimiharjoitukset

Ytimet

Periaatteet

Käytänteet

Tiimioppiminen

Kesä 2004

Halu kuulua huipputiimiin

Ihmiset haluavat kuulua huipputiimiin. He haluavat

olla osa jotain itseään suurempaa. He haluavat olla

yhteydessä ja synnyttää jotain uutta. Huipputiimit

erottuvat esiin eräinä parhaina kokemuksina ihmisten

elämässä. Silloin he ovat kokeneet eläneensä

elämänsä parhaita hetkiä. Jotkut ihmiset tavoittelevat

tätä tunnetta läpi koko elinikänsä.

Kesä 2004

Voimavarojen suuntaaminen

Voimavaroja ei suunnattu Voimavarat suunnattu

Kesä 2004

Dialogi

• Kreikankielinen sana ”dia” tarkoittaa ”läpi”. ”Logos” taas

tarkoittaa ”tarkoitus” tai ”merkitys”. Dialogi tarkoittaa

näin olleen ”merkityksen virtausta”.

• Dialogi on oppimisen muoto, jota tiimit käyttävät

oppivassa organisaatiossa.

• Dialogin tarkoituksena on mennä yli yksilön ymmärryksen

- kokonaisuus organisoi osat.

• Suurin osa inhimillisestä ajattelusta on kollektiivista.

Tiimissä tämä tunnustetaan luonnollisena.

• Dialogissa ihmiset tarkkailevat omaa ajatteluaan.

Kesä 2004

Dialogi ja keskustelu

Dialogi Keskustelu

”Keskusteluissa pyritään ratkaisuun

karsimalla ajattelua.

Dialogissa ei etsitä ratkaisuja vaan

pyritään rikastuttamaan ajattelua.

Tiimioppimisessa on keskeistä tasapainottaa dialogi ja

keskustelu, jotta ajattelu olisi rikasta mutta johonkin johtavaa.

Kesä 2004

Tiimioppimisen oppiminen

• Tiimien tulee oppia kuinka oppia yhdessä. Tiimioppiminen ei ole

automaattista vaan sitä tulee harjoitella.

• Tiimitaitojen oppiminen huomattavasti haasteellisempaan kuin

yksilöllisten taitojen. Kollektiivisen ajattelun oppiminen vie paljon

aikaa ja vaatii kärsivällisyyttä.

• Tiimi oppii dialogisessioissa [Tiimiakatemialla niitä kutsuttiin

”lannoituksiksi” ja tänä päivänä niitä kutsutaan ”treeneiksi”... kyse on

dialogisessioista]. Niiden tulee täyttää neljä perussääntöä:

– Kaikkien tiimin jäsenten tulee osallistua niihin

– Kaikkien tulee olla perillä tiimin säännöistä

– Säännöistä tulee pitää kiinni

– Tiimiä tulee rohkaista ottamaan esille haastellisimmat kysymykset

Kesä 2004

Dialogin perussäännöt

Puhu suoraan

Kunnioita

Kuuntele

Lähde: William Isaacsin Dialogi

Kesä 2004

Henkilökohtainen lisäbonus kesän

2004 tiimoilta

Kesä 2004

JACK: "He had a plan. Maybe you just didn't see it till it hit you

between the eyes. But, it started to make sense... in a Tyler sort of

way. No fear. No distractions. The ability to let that which does not

matter truly slide... "

- Elokuvasta Fight Club

Henkilökohtainen mestaruus & kyky

antaa vähäpätöisten asioiden liukua pois

The Fifth Discipline - Muistiinpanoja · PDF fileMuistiinpanoja Peter Sengen kirjasta The...

Documents

Transcript of The Fifth Discipline - Muistiinpanoja · PDF fileMuistiinpanoja Peter Sengen kirjasta The...

THE ART & PRACTICE OF THE LEARNING ORGANIZATION The Fifth Discipline.

The Fifth Discipline - Miles' Tomesmilestomes.com/.../10/MACFARLANE-Fifth-Discipline... · The Fifth Discipline An Executive Book Summary By Miles MacFarlane eter Senge’s The Fifth

MEDO - Autenticação · MEDO LIDERANÇA ansiedade! • Personal Mastery • Mental Models • Shared Vision • Team Learning ... A FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK FOR

LOCAL CHURCH AUDIT GUIDE - s3.us-east-1.amazonaws.com · LOCAL CHURCH AUDIT GUIDE Fifth Edition INTRODUCTION The United Methodist Book of Discipline (the “Discipline”) assigns

Tekla1 kesä 2018 - ksloy.fi · Title: Tekla1_kesä 2018 Author: Kuukka Nadja Created Date: 5/18/2018 1:46:28 PM

Senge's Fifth Discipline: A Model for School Leadershiplibrary.macam.ac.il/study/pdf_files/d11135.pdf · Senge's Fifth Discipline: A Model for School Leadership ... Senge defines

FI Kesä 2012 Lookbook Aurinkolasityylit

The Art of Managing the Team Learning and Peter Senge's Fifth Discipline

The fifth discipline handout

From: Senge, Peter, et. al Schools that Learn: A Fifth ... · PDF fileFrom: Senge, Peter, et. al Schools that Learn: A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone

Engineering Systems Thinking - ndiastorage.blob.core ... · the fifth discipline “and is the catalyst and ... Shared mental models of the organization’s markets ... Engineering

How to Encourage Workplace Learning - Amazon Web …files.soundview.com.s3.amazonaws.com/docs/Executive_Edge_White... · the all-important “fifth discipline. ... • Mental Models.

Peter senge the fifth discipline (3.51MB)

VISION DEVELOPMENT - Clover Sitesstorage.cloversites.com/tennesseedistrictchurchofthenazarene... · WHEN VISION CAPTURED ME Early 1990’s – The Fifth Discipline, Peter Senge Chapter

The Fifth Discipline - Semantic Scholar · 2018-12-07 · The Fifth Discipline Peter M Senge Publisher: Currency Doubleday – 1990 Introduction The organizations that will truly

Organizational Learning and Lean in Higher Education · Organizational Learning and Lean in Higher Education ... Senge’s Fifth Discipline ... organizational learning. •Personal

Happyhour Skateboards - Rakkauden kesä osa 2

Team Learning Senge: Chapter 12 THE FIFTH DISCIPLINE.

Group 6 the Fifth Discipline

Senge fifth discipline