Post on 25-Mar-2020
Mejores Prácticas para la Implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en Empresas
Implementación de la Norma ISO 9001:2000
DANIELESPINOZALEOZMagisterenIngenieríaIndustrial
AuditorLíderGeorgiaTechInstitute
HERNÁNREYESGONZÁLEZPhd(C)AdministraciónInternacionaldeNegocios
AuditorLíderGeorgiaTechInstitute
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COLABORADORES
ElpresentetrabajoeselresultadodeunesfuerzocolectivoyreflejaunaexperienciadetrabajodeequipodeloquetécnicamentesedenominaunaconsultoríadeprocesosaplicadaespecíficamenteaqueempresaseinstitucionesincorporenlanormaISO9001:2000.
LosautoresdeseanenprimerlugaragradeceraRonaldRobinson,JorgeOrellana,LuisCancinoyJoséEscárateporsuparticipaciónendiver-sasreunionesdetrabajoyanálisisdecasosexplicandodetalladamentelosproblemas,lasdificultadesylasleccionesaprendidasdelaimple-mentaciónenlasempresasenlascualestrabajaroncomoconsultoresimplementadores.
Sin duda pensamos, que han sido muy significativos los aportes deLorenaValdevenito,AmadaCornejoyGricelHormazabalquehante-nidograndeséxitosensustrabajosyquehanpodidomejorarelsistemadetrabajodeSERCAL.
LalabordeLuisEspinosacomojefedeequipodeimplementadoresypilartécnicoenlasimplantacionesylainfinitapacienciaparasistema-tizar lasexperienciasdetrabajodemásde50implementacionesporpartedeMargaritaCifuenteshansidoindudablementeindispensablesalahoradeconcretarestetrabajo.
Asimismo,sonnumerososloscolegasdediversasempresasconsultorasconlascualesintercambiamosexperiencias,sinembargocreemosquelaposibilidaddeparticiparenlaRedLatinoamericanadeNormasdeGestióndeCalidadnoshapermitidoungransaltoen lacalidaddenuestrotrabajo.
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AUTORES
HernánReyesGonzálezChileno, IngenieroComercial,LicenciadoenCienciasAdministrati-vasyLicenciadoenCienciasEconómicas,U.deChile,PostituloenPlanificación, Desarrollo y Políticas Públicas CEPAL, Magíster enDesarrolloUrbanoP.U.C.deChile,DEAyactualmentecandidatoaDoctorenGestiónAvanzadadeEmpresasenunaEconomíaGlobali-zada,UniversitatdeLleida,Catalunya,España.AuditorLíderenISO9001:2000 bajo Certificación del Georgia Institute of Technology,AtlantaUSA.TrainTheTrainerProgrammeISO9001:2000MoodyInternacionalCertificationLtd.Way,USA.ProfesorUniversitariodepregradoenlaUniversidadARCISydepostituloenlaUniversidaddeChile.Socio-DirectordeFundaciónSERCALHaparticipadocomoconsultoryevaluadordeprogramasyproyectospara lasMIPYMESdesdeelaño1992paraelBancoMundial,elBID,laUEydiversosorganismosinternacionalesen10paísesenLatinoamérica.
DanielEspinozaLeozMagísterenIngenieríaIndustrial,UniversidaddeChile.AuditorLíderenISO9001:2000bajoCertificacióndelGeorgiaInstituteofTechno-logy,AtlantaUSA.DirectordeProyectodelProyectoBID/FOMINpara Chile de la CooperaciónTécnica no Reembolsable ATN/ME-7468-CHProgramadeIntegraciónProductivahaciaMicroempresas.Socio-DirectordeFundaciónSERCAL.ConsultorInternacionalenmateriasdeCreacióndeNegocios,ExportacioneseInnovaciónTecno-lógicayProducciónLimpiaenEcuador,PerúyElSalvadorC.A.
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PROLOGO
El Programa de Cooperación Técnica No Reembolsable Nº ATN/MH-7331-RGmedianteelcualelBID/FOMINjuntoconFundaciónSERCALdurantetresañoshanpromovidodiversosinstrumentosdeMejoraContinuapermitiópromover,difundir,sensibilizar,implemen-tar,realizarseguimientodediversosSistemasdeGestióndeCalidad,(SGC) tales como las Normas ISO, Haccp, BPA (GMP en inglés),Eurepgap,Usagap,FSC.
Uno de los instrumentos de mejora continua promovidos duranteestos años fue lanorma ISO9001:2000, en la cual sedesarrollaronexitosamentemásde60experienciasde implantación las cuales casiensutotalidadsehancertificadooestánenvíasdecertificarsepron-tamente.
ElpresentelibroconstituyeunesfuerzodesistematizacióndelasmejoresprácticasoleccionesaprendidasparaimplementarlanormaISO9001:2000enesasempresaseinstitucionesdediversotamañoenChile.
ELCONCEPTODEIMPLEMENTACIÓNSGCISOPROPUESTO
EnestelibroseentiendequeunprocesodeimplementaciónISOres-pondeprecisamenteaunprocesodecambioenlagestiónenlaempre-saoinstituciónporlotantolalabordeincorporacióndelSGCISOdeberealizarsedetalmaneraqueseaefectivamente“adoptado”porsusintegrantesconunaaceptaciónqueimplica:
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•ConocimientodelosConceptosyObjetivosdeunSGC•Entendimientodelasmejorasyloscostosqueimplicaelproceso•Desarrollodeunaprácticaquepermitaelaprendizajecolectivoypor
lotantolaincorporaciónenlaculturaorganizacional.
DesdehacemásdeunadécadaqueseestáaplicandolaNormaISOensusdiferentesversionesyasimismo,laconsultoríayenespeciallaconsultoríadeprocesostienecasicuarentaañosdeexistencia.Sinem-bargo,deacuerdoanuestroconocimiento,nuncasehapresentadolaimplementacióndelaNormaISOcomounaConsultoríadeprocesosymenosaúnsehadetalladopasoapasolaformadeimplementareseproceso.
La práctica de más de 22 años en consultorías para MIPYMES enSERCAL
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OBJETODELLIBRO
El objeto de este libro es entregar la sistematización de más de 80experiencias en consultorías de implementación ISO 9001:2000 detalmaneraquepermitanmejorar lasprácticasde trabajo en empre-sase institucionespúblicasoprivadas.Este libroestarealizadoenlaformadeManualdeTrabajo,detalmaneraquesepuedanencontrarherramientas,consejosydatosútilesquepermitancontribuirasermáseficientesyeficaces.
Pensamosestelibrodetalmaneraquesepuedaahorrartiempoyme-jorasencalidadenlosprocesosdeimplementacióndetalmaneradeconseguirunbeneficioeconómicodetodaslaspartesinvolucradasalpermitirunahorrodecostosenespecialal tratardeevcitarcometererroresyendisminuirduplicidades.
Este libroestádiseñadoparaconsultores,especialistas,empresasquedeseenimplementaryenespecialpara institucionesquedeseanpro-mover que las empresas e instituciones cuenten con un Sistema degestióndeCalidaddenivelmundialcomoeslaNormaISO.
PorlotantoestelibrorequierealmenosdeunconocimientobásicodelaNormaISO,esaltamenterecomendableelhaberseguidoalgúncur-sodeISO9001:2000ymejoraúnseriamuybuenoparaaquellosquehanparticipadodeunauotraformaenalgunaempresaoinstituciónenlacualsehayadesarrolladounprocesodeimplementaciónISO.
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ELPLANDELLIBRO
Atravésdelsistema“ImplantaISO”,alcualUd.haaccedido,comen-zaráunprocesode entrenamientoque lepermitirá llevar a cabounprocesode implementaciónenISO9001:2000,enformacorrectayeficiente.Eldominiodeaplicacióndelasactividadesqueustedrealiza-ráesdiversoyamplio.
ElpresenteManualestádividoen9capítulos,enloscualessedescri-benlasactividadesadesarrollar,losposiblesproblemasdetectados,lassugerenciasdesolucionesylasposiblesdudasdirigidasalconsultoracargodelseguimientodelproceso.
Loscapítulossecorrespondenconcadaunadelasetapasdelprocesodecertificación.Internamente,sehandivididoenseccionesosubcapí-tulos,quecorrespondena:
Resultados esperados: Contiene los “productos” a obtener en cadacapítulo.Sehandenominadoasíparahacerloscoherentesconunpro-cesoproductivotradicional,delcualseesperanprocesos,controlesyresultados.
Materialesdeapoyo:Incluyelosconceptosutilizadosysudefinición,losproblemasfrecuentes,ejemplos,preguntasdeautorreflexiónydu-dasaplantearalexperto.
Encadaunodeestossubcapítulosseplanteanlastareasesperadasparacadamiembrodelaorganización,enposdelaobtencióndelacerti-
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ficaciónISO9001:2000, teniendoencuenta,eso sí,queelobjetivofinalnoes ese, sinomejorar lagestiónde la empresa, respaldadaenunanormadecalidadquetengacarácterpermanente,plasmadaenunSistemadeControldeCalidad,queseimplementecomounaactividadinternalizadaporlaorganización,conprocedimientosyresponsablesperfectamenteidentificados,quesepreocuparándegarantizarlacon-tinuidaddelproceso.
1.Misión,PolíticayObjetivosdeCalidad
ImplantandolaISO9001:2000paramejorarlagestióndenuestraorganización
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1.Misión,PolíticayObjetivosdeCalidad
1.1.RESULTADOSESPERADOS
PRODUCTOSAOBTENERENESTECAPÍTULO
Definicionesde:•Visión,MisióndelaOrganización•Alcance,PolíticadeCalidad.•ObjetivosdeCalidadcoherentesconlasdefinicionesanterioresyalcan-
zables.
Apartirdelosresultadosesperados,definiremoslasprincipalesbasessobrelascualessedebeiniciarunprocesodeimplementacióndeca-lidadenunaorganizaciónalasquedenominamos“DECLARACIO-NESFUNDAMENTALES”.
Elgradodeavancedeestafaseestarádeterminadobásicamenteporelestadodemaduraciónenqueseencuentralaorganización.Estosigni-ficaconocerelordenamiento,lavisiónestratégicaquelosinteresados
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tienendesunegocio,siestánonoalineadoseintegradosestosconcep-tosentodoslosmiembrosdelaorganización.Estasdeclaracionesfun-damentales,sonpartedelordenamientoynosentregaelmarcogeneralparainiciarunprocesodecambiocomoelqueestamoscomenzando.
Loselementoscentralesquetenemosquetenerenconsideración(basa-dosennuestraexperiencia)sonlossiguientes:
-Gradodemaduraciónde laorganizaciónrespectodelnegocioquerealiza; suposiciónenelmercado, suplanificaciónestratégicaconplazosdefinidosde transformaciónymetas a lograr, considerandoqueestospuntosnotienenquevernecesariamenteconeléxitoenelmercado;porquetambiénnosencontramosconempresasquesonexitosas,peronotienenunaestructuraorganizativaprofesionalizadayningunaoescasaorientaciónestratégica.Enestetipodeorganiza-cioneslosempresariosquelasdirigensonconocedoresdelaparticu-laridaddesunegocio,tienenolfatodenegocio,peronocreenenlasherramientasdegestión,nologranentenderyvisualizarelvalorqueellaslesaportaríanasunegocio.Sehadadoencasosqueapartirdelosañosylasopcionesdecrecimientoqueselesvanbrindandoyporsucredibilidadvanprofesionalizandosusfuncionamientosadminis-trativosalasnuevasgeneraciones.
-Capacidadtécnicade los líderesde laorganizaciónyLiderazgore-conocidoportodos.Estoselementossondetectablesenlasprimerasreuniones de diagnóstico que se realizan en las organizaciones; elestilodedirección,lacapacidaddeliderazgoysureconocimientoyformadehaceryabordarelnegocioylasnuevasoportunidadesqueselespresentan.
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Enlamayoríadeloscasoslametodologíaaplicadavaadependerdelconsultorquerealicelaintervención,sucapacidadtécnica,experienciaysuformaciónprofesional,laúnicavariableaconsiderareseltiempoquesevaenesteprocesoyvaaestardadobásicamenteporelgradodemaduraciónde laorganización.Enempresaspocomadurashayquedarlemás tiempo, realizarmás introspeccionesdel tema,orientacio-nes,darlesespaciosparaquecuentensussueñosyelconsultordebeirmodelandoeltema,orientándoloparalograrestructurarelalcance,lapolíticaylosobjetivosdecalidad.Encambioenempresasmásmadu-ras,esuntemaresueltoenlamayoríadeloscasos.
Unavezobtenidos los resultados, es importantequeéstos seanvali-dadospor laempresa,parapodercontinuarconelprocesodeinter-vención.Unaconsideraciónatomarencuenta,estenerresultadosenformarápidaenestaetapaporlasexpectativasquelaorganizaciónvatenerdeltrabajorealizadoysuestadodeavanceenelprocesodeim-plantación.Nohayqueolvidarquelaspersonasdeseanverresultadosdeltrabajorealizado;porquesinosedesmoralizanypierdenelinterésenelproceso.
Otrofactoratenerenconsideraciónenestafasedelprocesoeslacrea-cióndelosobjetivosdecalidad.Esmuyrelevantededicarletiempoalacreacióndelosobjetivos,porqueesunelementodeapoyotangibleymedibledelSistemadeGestióndeCalidad,SGC,loqueimplicalarealización de algunas mediciones. Es en definitiva el cable a tierra.Perohayquetenercriterioycuidadoalahoradeabordarestetema,porquelamayoríadelasorganizacionesnolovencomoherramientadegestión;sinomásbiencomounmecanismoderecompensa-casti-go.Segeneraunapresiónrespectoaltema,másbienporpersecuciónqueporgestión.Seveelcumplimientodelosobjetivosconmedición,seguimientoycumplimientodemetasespecíficas.LaISOtieneuna
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miradadegestión,esunaherramientademejora,deanálisisparadesa-rrollarelporquénosellegóacumplirlameta,quepasoenelcaminoyenelproceso,esendefinitivaunaportedelrelevanciaalprocesodeimplantación.
Porloanterior,esimportantedarcuentaqueenmuchasorganizacio-neslacreacióndeobjetivosclaros,mediblesydesafianteslesprovocatemor,lostiempossonescasosenelprocesodeintervencióndelaISO,porquefijarobjetivos interesantes y condesafíos reales los complicaporeltiempoylapresiónenlaqueseveránenfrentados.Esdecir,con-ceptualmentenoloasimilancomoherramientadegestión,sinocomounmecanismodecontrolyexisteuntemorrespectoadesarrollarlosobjetivosporlaburocraciaasociadaaestafasedelprocesoyloscam-biosqueelloimplica.
1.2.MATERIALDEAPOYOPARAENTENDERESTECAPÍTULO
1.2.1CONCEPTOSBÁSICOS
¿Quéeslavisión?
Lavisiónestratégicaeslaorientaciónqueguíaalaempresaparamo-verseenunadirecciónespecífica.Esaquelloenloquelaorganizaciónaspiraserotransformarseduranteunperíodofuturo,entérminosdeposicionamientocompetitivo,objetivosestratégicosyeconómicos/fi-nancieros,habilidadesquedebenserdesarrolladasyaccionesyenfo-quesquepermitanalcanzarlosresultadosbuscados.
Loselementosclavesdelavisiónson:•el espíritu estratégico (que generaun sentidodeurgenciapara ser
mejorqueloscompetidores),
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•elcaminoestratégico(queidentificalossegmentosdemercadoquedebenseratacadosyelposicionamientodelaempresa)y
•lascapacidadesestratégicas(queresaltanelsignificadoporelcualselograránlosobjetivosdelargoplazo).
Unavisióntienequegenerarunaltogradodeenergíaycompromisoyproveerlaseguridadyconfianzaenladirección,necesariasparamovi-lizaralagenteyconseguirellogrodeobjetivos.
Porello,laISO9001:2000exigequelavisiónseaconocidaycompar-tidaportodoslosempleadosdelaorganizaciónytambiénporaquellosqueserelacionanconella.
Cuandounavisiónseponeentérminosconcretos,inspiraconfianzaenelliderazgoyenlaorganizaciónyseconvierteenunaFilosofíaCorpo-rativa.Setratadeunelementofundamentalparaenfrentartiemposdecambiotanturbulentoscomolosactuales.
¿Quésonlosobjetivos?
Los objetivos corresponden a logros cualitativos o cuantitativos, engeneraldecortoymedianoplazo,quelaempresaseproponealcanzarenbuscade sumisiónyvisión.Se caracterizanpor ser razonablesydeseables.
Los objetivos representan un compromiso gerencial para producirresultados específicos en un tiempo específico. Definen cuánto, quétipodeconductaycuándo.Paraquelosobjetivostenganvalorcomoherramientagerencial,debenformularseentérminoscuantificablesomediblesydebenconteneruntiempolímite(fechasconcretas),parasurealización.
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Los objetivos de la compañía deben ser desafiantes pero factibles.Tambiénesnecesariocontarconobjetivosentodos losnivelesde laorganización;elestablecimientodelosmismosdebeserunprocesodearribahaciaabajoparapoderguiaralasunidadesdenivelesinferioreshacialosobjetivosdelacompañía.
Sibientodaslasempresashantenidoobjetivosacortoplazo,resulta-dosfinancierosydividendos,loesencialdelasempresasvisionariasesquehantenidosobretodoobjetivosa largoplazo,paracrearCapitalIntelectualeincrementarsustantivamentecapitalfinanciero.
1.2.2.PROBLEMASFRECUENTES
Problema1:LavisióndelaempresaespococlarayrepresentativaLaVisiónesloquequeremosparalaempresaafuturo.Eselsueñooanheloquevemosenel futuroyquenosmotivayayudaafocalizarnuestrosesfuerzos.Sinembargoyapesardetenerelderechoasoñar,laVisióndelaempresadebeserelfielreflejodeloquepodemosypo-dremoshacerconloquehoytenemos.
Enocasiones,porbuscarunadeclaracióngrandilocuenteyatractiva,laVisióndelaempresanorepresentaloquepodríallegaraser.Porotraparte, no se consideran en esta declaración aspectos críticos para elnegocio,comolosclientes,losproductos,loquedistingueydiferenciaa laempresadeotrasquetienenelmismonegocio.Lasaccionessinvisióncarecendesentido,lavisiónsinaccionessevuelveficción.
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Porello,elequilibrioentreunsueñodefuturoatractivoyrealizableamedianoplazoesfundamental.Losaspectosaconsiderarenlaformu-lacióndelaVisiónson:
•SueñodeFuturo•FraseBreve,emocionanteyatractiva•Tipodenegocio•TipodeLiderazgo•ÁmbitoGeográfica
EJEMPLOSDEVISIÓN
•“Serunaempresa rentable,conunacarteradeclientescautiva, reco-nocidaporempleados,lectores,clientes,competidores,inversionistasypúblicoengeneralpornuestracapacidaddeadaptaciónyrepuestaalasnuevasrealidadesdelentorno,porserpioneraenprocesosdecambioquegaranticenunservicioóptimoydeexcelentecalidad”.
•“Serlíderesenlacapacitacióndejóvenesdeescasosrecursoseconómi-cosyreconocidosporlacalidaddelosprogramasimpartidos.”
•“Serunaentidadcomunitariaautogestionaria,reconocidacomoactorsocialypolíticoenlazonayenlaciudad,concapacidaddeinterlocuciónyconcertaciónconelsectorpúblicoyprivadoparalagestiónparticipa-tivadeldesarrollolocalyzonal.”
Problema2:Losobjetivosnosonclarosymedibles
UnavezquelaMisiónesformulada,esnecesarioespecificarenformamediblecómolallevaremosacabo.
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LosobjetivosrepresentansituacionesespecíficasalograryquecontribuyenalcumplimientodelaVisión.
AligualqueenlaVisión,laformulacióndelosobjetivospuedenre-presentaraccionesa lograrquerepresentenambiciónyquemotivenaquieneslossigan.Sinembargo,siunobjetivonopuedesermedidonodebeserformuladoyaqueensuimplementaciónnosabremossiloestamoshaciendobienomalymenosrealizaraccionescorrectivassinoestásucediendoloesperado.
Elobjetivodebeserformuladoeninfinitivo(tiempoverbalquefinalizaen“r”,comoRealizar,Producir,etc.)yesunfielreflejodelosprocesosdelnegocio,esdecir,delámbitofinanciero,declientes,deprocesosin-ternos,deldesarrollodelpersonal.Losobjetivosdebenestarasociadosametas,quesonlaexpresióncuantitativadeéstosyquenosindicanlos rangosde cumplimientode losmismos.Deunobjetivopueden“colgar”variasmetas.Laideaesquedencuentadecómosabremossielobjetivosecumpleono.
EJEMPLOSDEOBJETIVOSYMETAS:
•Mejorarlacoberturadelosplanesdesaludrespondiendoalascaracte-rísticasdecadasegmentodeclientes…Metas:
•Rediseñar15planesdesaludensegmentosABC1yC2;•Ampliarlabasedeclientesa10milpersonas•AumentarelniveldeventasytransaccionesconlautilizacióndelaBan-
caElectrónica…Metas:•Contarconun70%delastransaccionestotalesencajerosautomáticos
eInternet;
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•Reducirloscostosportransaccióna0,3dólares•Reducirlosgastosdeapoyoexternalizandolasfuncionesdelogísticae
infraestructura…Metas:•Rediseñareldepartamentodelogísticaen6meses•Reducirlosgastosenpersonaldeapoyologísticoenun40%
PREGUNTASDEAUTORREFLEXIÓN
¿Quéalcanzaríaadecirleaunclientesobrelavisióndelaempresamien-trasbajarápidamenteunascensor?
¿QuéleresponderíaunempleadosilepreguntaraporlaVisióndelaem-presaen3añosmás?
¿CuálessonlosobjetivosqueUd.declaracomolosmásimportantes?¿losdeclientes,deprocesosinternos,desupersonal?
¿QuéhaceUd.distintoalosempresariosdesucompetenciadirecta?
¿Quéatraemásalosclientesdesuempresa?
¿Quéhabilidadesnoscaracterizan?
¿Cómoeslacalidaddeloquehacemos?
¿Quéhemoscambiado?
¿Quéhemoscultivado?
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Ejemplosprácticos
EJEMPLODEOBJETIVOSDECALIDADDEUNAEMPRESAAGROINDUSTRIAL
5.3.Políticadecalidad:Lasección5.3.delmanualdecalidadsiguelosrequisitosdelascláusulas5.3.,(Políticadecalidad),delaNormaISO9001:2000.
5.3.1.General:ElGerenteGeneraldeAgroindustrialXXXhadefinidolasiguientepolíticadecalidadcomoguíaparatodoelpersonal.Esrespon-sabilidaddecadaJefedeDepartamentooSecciónasegurarquetodoslosrequisitosdeestapolíticaseancomunicadosycomprendidospor todoslosempleadosquerealicentareasqueinvolucrenalosclientesinternosyexternos.
5.3.2. Política de Calidad de Agroindustrial: El compromiso deAgroindustrialXXXesgenerarconfianzaennuestrosclientes,entregan-dounproductoquesupere lasexpectativasdeacuerdoa los requisitosestablecidosporellos.Controlarlaconservaciónyelprocesamientodelosmismos,paralograrunniveldecalidadpermanenteeneltiempo.Todoloanteriorbajolaaplicacióndemejoramientocontinuoalsistemadeges-tióndecalidad.
EJEMPLODEPOLÍTICADECALIDADDEUNAEMPRESAEXPORTADORA
1.Serreconocidoscomounaempresaqueentregalacalidadesperadaporelclienteyquellegaadestinoantesquelacompetencia.
2.Cumplircabalmenteconlosestándaresdecalidadsolicitadospornues-trosclientesaunpreciocompetitivo.Queparaelclientetrabajarcon(EmpresaYYY)signifiquetenerunproductoquevaaresponderasusexpectativas.
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3.Uncompromisoconsusclientes,entodaslasetapasyáreasdelaem-presaparalograrsusatisfacción,paraesocadaintegrantede(EmpresaYYY)deberárealizarsutrabajoconunenfoquepreventivo,hastalograrqueseconviertaenculturadelaempresa.
4.Paralograrlosestándaresdecalidad(EmpresaYYY)velaráyaportarátodolonecesarioparaestructurardeformaeficientesusprocesos,in-fraestructurasyfavorecerungratoclimalaboraldeformadeotorgarlasherramientasnecesariasaltrabajadorparaelcabalcumplimientodelaspolíticasdecalidad.
EJEMPLODEOBJETIVOSDECALIDADDEUNAEMPRESAQUESEDEDICAALACONSULTORÍA:
LosobjetivosdecalidaddeConsultoraZZZLtda.son:
1.Notenermásde5%dereclamos,porincumplimientoenlosrequisitosdelservicio.
2.Cumplirconlasfechasdetérminodelosproyectosenun90%deloscierres.
3.Cumplirconel80%mínimodelresultadoofertadoenuncontratoacor-dadoconelclienteycumplirporlomenosenel90%deloscasos.
4.Cumplirconlosacuerdosdeterminadosporel(clienteA)enlosprogra-massubcontratadospor(clienteB).
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EJEMPLODEOBJETIVOSDECALIDADEMPRESAPRODUCTIVA:
1.Reducirlosatrasosenlostiemposdeentrega.
2.Reducirelporcentajedematerialrechazadoduranteelprocesodefabri-cación.
3.Realizarunautocontrolentodosnuestrosprocesos,paralograrunpro-ductoconunmayorvaloragregado.
4.Reducirlashorasextrasdelpersonaldeplanta.
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2.NombrandoalRepresentantedelaGerenciayalAuditorLíder
ImplantandolaISO9001:2000paramejorarlagestióndenuestraorganización
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2.NombrandoalRepresentantedelaGerenciayalAuditorLíder
2.1.RESULTADOSESPERADOS
PRODUCTOSAOBTENERENESTECAPÍTULO
EquipodeCalidadconstituidopor:
•RepresentantedelaGerencia•AuditorLíder•Asistente
Enestaetapasedebedefiniralequipoquerealizaráelprocesodecam-bioal interiordelaorganización.Sibiennoexisteunametodologíaespecialparaestaelección,sedeberátenerencuentaalgunoscriteriosparacontarconunequipoafiatadoyquereúnalascondicionesparalaimplementacióndeunSGC.
A partir de nuestra experiencia es importante que al desarrollar unprocesodeimplantacióndeunSGC,secreealinteriorunaestructuraorganizativaquedécuentadelosrolesyfuncionesquetendrácadauno
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durantelaejecucióndelproyecto;estohacemásfuncionalyobligaalosmiembrosquepertenecenal equipodecalidada respondera lasdemandasqueelproyectogenerará.
Lasprincipalespersonasqueconformanelequipodecalidadson:elEncargadodeCalidad,elAuditorLíderylosAuditoresInternos.
•RepresentantedelaGerencia:tieneasucargolacustodiayactualiza-cióndelosdocumentosdelSGC,controlaladocumentaciónexternayorganizayprogramalarealizacióndelasAuditoríasinternas
•AuditorLíder:debellevaracabolaimplementacióndeunprogramadeauditoresdecalidadalinteriordelasempresas.Además,escapazdelideraralequipodeauditoresdelaempresayelaborarlosinformesqueseannecesarios.
•Auditoresinternos:manejanlasAuditoríasdelSGC;lasplanifican,ejecutan,reportanydanseguimiento.EsopermitecumplirconlosrequerimientosdelanormaISO9001:2000ydetectarlasoportuni-dadesdemejoraymaximizarlosbeneficiosdelaimplantacióndeunSGC.
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2.2.MATERIALDEAPOYO
2.2.1.ConceptosBásicos
¿Quéesunpedidoopetición?Unpedidoesunaposibilidadquebrindaellenguajequealutilizarladedeterminadamanerapuededisponerparamíunresultadodetermi-nado.Esunactolingüísticoqueabreunanuevaposibilidaddeacciónatravésdeotro.
Siserealizaadecuadamentetendremosresultadosefectivosysinoesasí tendremos resultados difusos, no existirán responsables claros yperderemosrecursosvaliosostalescomotiempo,pérdidadeclientes,duplicacióndetrabajo,etc.
Estructuradelpedido:“YotepidoX(qué)enuntiempoY(cuándo),bajolascondicionesdesatisfacciónZ(cómo)”.Frenteaunpedidopuedenhabertresrespues-tas:SI,NOolaaperturaaunanegociación.
Elementosdelpedido:•ElORADOR:elquehaceelpedido.•ElOYENTE:personaalaqueestádirigidoelpedido.•LaACCIÓNFUTURAallevarseacabo:acciónconcretaqueseestá
pidiendo.•ElfactorTIEMPO:paracuándosequiereloqueseestápidiendo.•LasCONDICIONESDESATISFACCIÓN(ycontextodeobvie-
dad).
Loselementosquesuelenfaltarsonelfactortiempoylascondicionesdesatisfacción.Amenudotambiénfaltaeloyente:porejemplo,hay
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personasqueestánacostumbradasahablarentérminosde“Hayquehacertalcosa”yluegosequejanporquenoestáhecha.Loquesuce-dióesquenolequedóclaroalagentedesuentornoquiénteníaquehacerlo.
Algunasdelasrazonesporlasquenopedimos:- Laignorancia:nosaberquépedir,cómopediroaquiénpedir.- Incapacidaddedetectarlasnecesidadesocarencias.- Las creencias limitantes. “esmejor dar que recibir”. “El otrodebe
saberloquenecesito”.- Elmiedo:temoralrechazo.- Labajaautoestima.- El orgullo: Voluntad de actuar sin la ayuda o los consejos de los
otros.
Verbosejecutivos:Solicitar,Rogar,Sugerir,Invitar.
¿Cómoconformoelequipodecalidaddemiempresa?Lasprincipalespersonasqueconformanelequipodecalidaddeunaorganizaciónson:elencargadodecalidad,elauditorlíderylosaudi-toresinternos.
Elequipodecalidadcreceráenfuncióndeltamañodelaempresapues-toquedebehaberalmenosunauditorlíderporárea,departamento,seccióno equipo importantede la organización.Es importante quesusintegrantesconozcanlanormaISO9001:2000yelauditorlíderdebehabersecapacitadoformalmentey losauditores internosdebencapacitarsecomotales.
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¡Porsobretododebenestarconvencidosdelautilidaddeimplantarestesistemaenlaorganizaciónoempresa!
¿ConquécriterioselijoalrepresentantedelaGerencia?
Laaltadirecciónogerenciadebedesignarunmiembrodeladirecciónquién, con independencia de otras responsabilidades, debe cumplirconlosdeberesdelrepresentantedelaGerencia.
Elrepresentantedebecontarcontodoelapoyoylaautoridaddelegadadesde la gerencia para hacer que se implemente la ISO 9001:2000.Debecontarconlassiguientescualidades:
•Sercapazderesolverproblemas•Contarcontiempoparaasegurarsedequesepromuevaeimpulseel
sistemadegestióndecalidad•Conoceralmenossuperficialmenteelespírituytenernocionesbási-
casdecalidadyesdeseablequesepaalgodelaISO9001:2000.•Estarconvencidodelautilidaddeestesistemadegestióndecalidad
paralaempresa.
¿CuálessonlasresponsabilidadesylaautoridadquedebetenerelrepresentantedelaGerencia?•Asegurarsedequeseestablecen,implementanymantienenlospro-
cesosnecesariosparaelsistemadegestióndecalidad•Informaralaaltadirecciónsobreeldesempeñodelsistemadeges-
tióndelacalidad•Asegurarsedequesepromuevalatomadeconcienciadelosrequisi-
tosdelclienteentodoslosnivelesdelaorganización.
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¿CómoelijoalquedebeserelAuditorLíderdemiempresa?DebemossaberqueelAuditorLídereselencargadodehacerqueelsistema funcionecorrectamenteconformea laNormativade la ISO9001:2000,peroporsobretododebeencargarsedequeestesistemadegestiónseaútilypermitamejorarlaeficienciaylosresultadosdelaempresa.
Necesitamosaalguienconcapacidaddegestión,organización,responsable,metódicoyconconocimientodelanorma.
Obviamente,salvosilaempresaesmuy,peromuypequeñaosielem-presariodisponedetiempoylegustaeltema,espreferiblequenoseaeldueñodelaempresa.Tampocopuedeseralguienqueenlaempresanotenganingunaautoridadylagentenolotomeencuenta.
¿QuéesunaAuditoríadecalidad?LaAuditoríadeCalidadesunexamensistemáticodelasactuacionesydecisionesdepersonasconrespectoalacalidad,conelobjetodeveri-ficaroevaluardemaneraindependienteeinformardelcumplimientodelosrequisitosoperativosdelprogramadecalidadolaespecificaciónolosrequisitosdelcontratodelproductooservicios.Además,lain-tencióndeunaAuditoríadecalidadconsisteenrealizarunarevisiónyevaluaciónindependienteparaquesepuedaobtenerlaaccióncorrectanecesariaindependientedelaeficaciadelSistemadeCalidaddeunaorganización.
Laorganizacióndebellevaracaboaintervalosplanificadosauditoríasinternasparadeterminarsielsistemadegestióndecalidad:
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a) esconformeconlasdisposicionesplanificadas,conlosrequisitosde lanormainternacional(ISO9001:2000)yconlosrequisitosdelsistemadegestióndelacalidadestablecidosporlaorganiza-ción,y
b) sehaimplementadoysemantienedemaneraeficaz.
Problemasfrecuentes
Problema1:¿Cómoconstituirunequipodetrabajoylograrsucompromisoconelproyecto?
Unequipodetrabajoesungrupodepersonasquesereúneparade-sarrollarunatarea,yquedebeserelegidoenfuncióndeesatarea.Noexisteelequipoideal:tomaraunaseriedepersonas,todasellaspro-fesionalesexcepcionalesyponerlasatrabajarjuntas,nogarantizaquevayaaserunequipoexcepcional.
El equipo debe constituirse en función de los objetivos: en efecto,cadaempresatieneunosobjetivosaalcanzar,loscualesvaríandeunacompañíaaotra.Incluso,dentrodeunamismaestructura,lasmetaspuedencambiarencadamomento.Elequipoideal,paraunaempresaenunmomentodeterminado,esaquélqueseamásadecuadoparaal-canzarsusobjetivosdelamaneramáseficiente,dentrodelentornoenqueseencuentre.
Porello,demanerageneral,sedebecentrarenunlíder(quenoseane-cesariamenteundirectordelaempresa),yapartirdeahí,seleccionarelrestodelequipo,queseanbuenosprofesionalesindividualmente,peroqueademáspuedantrabajarjuntosconorientacióncomún.
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Aquellos puntos que el líder debe tener presentes en su grupo parapoder lograrunverdadero trabajoenequipoconel compromisodetodosserían:
1.Conocerasugenteyqueellostambiénseconozcan.2.Lamadurezdelgrupoypropiciarunambienteparaquesealcance.3.Observaráreasdecegueraparadetectaráreasdemejora.4.Comogrupo,autogestionarlasestrategiasquemarquenlapautaa
seguir.5.Promoverunacomunicaciónefectivaentodoslosnivelesyverificar-
laconstantemente.6.Predicarconelejemplo,nopediralgoqueniélmismohace.
Problema2:Laempresanohaceladiferenciaentreungerenteyunlíder
Entendemoscomoliderazgolahabilidadparainfluirenlasactitudesyaccionesdelosotros,tantopormediodelademostracióndelastareasespecíficas,comomediantelapropiaconductayespíritudeadminis-trador.
Amenudo,seconfundeellíderconelgerente.Sibienambosadmi-nistran,laformadehacerloylosresultadossondistintos.Losprime-ros innovan, desarrollan, inspiran, piensan a largo plazo, originan ypuedenfuncionarindependientementedelasorganizacionesformales.Losgerentesadministran,mantienen,piensanacortoplazo, imitan,controlanyfuncionanconrolesdefinidosdeorganización.
Lasempresasquecreenquesolamentelosgerentespuedenserlíderescometenungranerror,yaque, en teoría, cualquierpersona tiene la
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capacidaddelograrserunbuenlíder,sinqueimporteenquéposiciónseencuentreenlaempresa.
Así,elegiraunlídersignificaelegiraunapersonaquehagaquetodoscaminenhacialamismadirección,graciasaunavisión.Primeroquenada,debeconocerasugente:supersona,gustos,preferencias,temo-resyáreasdeoportunidad.Debeconocerquiénesconformanelgrupoycómopoderunirsusfortalezasapoyandolascarenciasdelosdemás.Delamismamanera,debepromoverunacomunicaciónentretodoelequipoparaqueellostambiénseconozcan.
PREGUNTASDEAUTORREFLEXIÓN
¿Cómotransmitolavisiónylapolíticadecalidadamiequipointerno?
¿Quéinstanciasyherramientasdeevaluaciónestableceremosparareali-zarelseguimientodelproyecto?
¿Quedaron claros los compromisos y los roles asumidos por el equipointernodecalidad?
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Condicionesquedebenreunirlosmiembrosdelequipo
Todoslosintegrantesdelequipodebensaberquesonpartedeungru-po;porlomismo,debencumplircadaunosurolsinperderlanocióndelequipo.Paraello,tienenquereunirlassiguientescaracterísticas:
•Sercapacesdepoderestablecerrelacionessatisfactoriasconlosinte-grantesdelequipo.
•Serlealesconsigomismoyconlosdemás.•Tenerespíritudeautocríticaydecríticaconstructiva.•Tenersentidoderesponsabilidadparacumplirconlosobjetivos.•Tenercapacidaddeautodeterminación,optimismo,iniciativaytena-
cidad.•Tenerinquietuddeperfeccionamiento,paralasuperación.
Lasmetasespecíficasbrindanunaplataformasólidaparalosequipos,debidoa:
•Lasmetas específicasdedesempeñoayudan adefinirun conjuntodeproductosdetrabajoquesondiferentesdelamisióndetodalaorganizaciónydelosobjetivosdetrabajoindividuales.
•La posibilidadde alcanzar metas específicas ayuda a los equipos amantenerelenfoqueenlaobtencióndelosresultados.
•Losobjetivosespecíficostienenunefectoniveladorfavorablealcom-portamientodeequipo.
•Lasmetasespecíficaslepermitenalequipoalcanzarpequeñasvicto-riaseneltránsitohaciasupropósitomayor.
•Lasmetasdedesempeñosonexigentes.Sonsímbolosdetriunfoquemotivan y estimulan. Les plantean a sus integrantes el desafío decomprometersecomoequipoparacrearunadiferencia.
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•Losgruposgrandestienenproblemasparainteractuarconstructiva-mentecomotales,ylescuestamástrabajarenconjunto.Cuandotra-tandedesarrollarunpropósitoencomún,suelengenerar“misiones”superficialesyobjetivosbien intencionadosqueno se traducenenmetasconcretas.
3.InducciónalaCalidad:PresentandoelPlanalosEmpleados
ImplantandolaISO9001:2000paramejorarlagestióndenuestraorganización
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3.Inducciónalacalidad:presentandoelplanalosempleados
3.1.RESULTADOSESPERADOS
PRODUCTOSAOBTENERENESTECAPÍTULO
•Una presentación efectiva que enganche a los trabajadores con unaconversacióndefuturo.
Enestafasehayqueelaborarunapresentaciónparainiciarenlaem-presa elprocesode certificaciónen lanorma ISOypresentarlo a laorganización.Estapresentaciónabordalamisióndelaempresa,elal-cance,susobjetivosdemedianoplazo,laPolíticadeCalidadyelplandeimplementacióndelacalidadenlosprocesosdenegocio.
Enestapresentaciónserealizael“rito”deiniciacióndelaempresaenlaimplementacióndelSGC.Serealzalaimportanciadelcomienzodeunanueva formasderealizar lascosasal interiorde laorganización.Paralocuálesimportanteconsiderarenelprocesodelacharlaycon-tenidodeéstalossiguienteselementos:
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- Darcuentadefundamentosdelagestióndecalidad- Darcuentadelosconceptosquesevanautilizardeahoraenade-
lante- Lostiposderelacionesqueseirángestando,losprocesos,lasentre-
vistas,etc.- Ylomásimportante,lapresenciadelGerenteGeneraloDirectoren
lacharladeinduccióndelosaltosdirectivosdelaempresa,porqueennuestraexperiencia,ledacredibilidadalacharlaysobretodoalprocesoquesevaagestar.
Seríaimportantequeasistalamayorcantidaddepersonaspertenecien-tesalaempresa,considerandoquedebenconstituirunamasacrítica,esdecir,serelementosimportantesalahoradedesarrollarelprocesode implementación; porque con ello aseguramos la continuidad delproyectoalinteriordelaorganización.
Enestafasedelaimplementación,esimportanteirdesarrollandolosprocesosdecapacitaciónquenosapoyaráneneldesarrollodelproyec-to.Paraestosugerimosalomenostrescapacitacionesbásicas.
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•FundamentosdelaGestióndeCalidad,loscontenidosmásrele-vantesatocartienenqueverconprocesosyciclosdegestión.Defi-nirquéesunproceso,lasentradas,salidas,cómosediagrama,etc.y entiendan el aportede gestióndeprocesos.Esta capacitación esrecomendablerealizarladespuésdelacharladeinducciónconunaduraciónaproximadade16hrs.
•ManualesyDocumentación,realzandolaimportanciadeporquédocumentamos,paraquésirve,cómoseaplicanyladiferenciaentredocumentoyregistroydesmitificarlaburocraciaasociadaaesteele-mentoEstacapacitaciónesrecomendablerealizarlaentrelaetapadeprocesoscríticosylevantamientodeprocesos
•AuditorInterno,elénfasisdebeirporelladodelcriteriodelauditorconquedebenenfrentarlaauditoría,básicamenteeldesempeñodeéste,quenoseconviertaenuncontrolador,quetengacapacidaddeanálisis,sentidocomún,etc.Loquesebuscaesunanalista,unsemi-consultor,quepasaentreloblancoynegroparaverelpesorealdeltemadentrodelsistema.EstacapacitaciónesrecomendablerealizarlaunpardesemanasantesdelaprimeraAuditoríadelSGC.(lasper-sonasqueparticipenenestecurso,debenhaberparticipadoenlosanteriores,porlacomplejidaddeltema)
MATERIALDEAPOYO
ConsideracionesGenerales:
¿Porquélosempleadosseresistenalcambio?
Amenudo,cuando losDirectivosanuncianformalmenteelcambio,muchos empleados sienten que las políticas de las empresas no sonclaras y no saben hasta dónde va su autoridad y responsabilidad enlosprocesosquemanejan.Estohacequelosempleadosseprevengan
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ycorranrumores.Porestemotivo,sevuelvenagresivos,reaciosadarcualquiertipodeinformaciónymuchasveces,descuidansuslabores,oporelcontrario,seesmeranporhacerlasmejor.
¿Porquécomunicar?
Lacomunicaciónesfundamentalparageneraraceptaciónycompren-siónalolargodetodoelprocesodecambioorganizacional.Elprimerpasodebe ser transmitir con claridad cuál es el objetivodel cambioydarunaideageneralacercadelproyecto.Lostemasquesepuedentocarsonaquellosquecontribuyenaquelagentetrabajemejor.Porejemplo,preguntassobreeldesarrolloprofesional,capacitación,estilogerencialdelaorganización,tomadedecisiones,productoseimagendelacompañía,entreotros.
¿Cómocomunicar?
Paracomunicarlainformaciónygeneraruncompromisoporpartedelosempleados,sepuedeorganizarunaseriedereunionesconellos,me-dioeficienteyrelativamenterápidoparadaryrecogerlainformación.
¿Cómocrearunlenguajecomún?
Los términos relacionados al proyecto (calidad, norma ISO, mejoracontinua,calidadtotal,etc.),estánsujetosamúltiplesinterpretaciones:los empleados y los ejecutivosdeben tenerun lenguaje comúnparaentenderse.Consisteen:
•Diferenciarlosconceptos.•Definirlapolíticadecalidadparalaorganización.
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Esimportanteplantearelproblemadellenguajedemaneraqueseadecuealaculturadelaempresa:ellenguajepuedeserabstractooconcretoysepuedenexcluiralgunosconceptosytérminosqueno
estánaceptadosenvezdeimponerlos,etc.
¿Quésignifica“adaptareldiscurso”?
Apesardel lenguajecomúnestablecido, sedebecambiareldiscursocuandosecomunicalainformaciónalostrabajadores:
•Sermenostecnócratasparaquelagenteentienda•Serfranco•Nosólocomunicarloslogros,sinotambiénlasamenazasypeligros.
¿Enquéconsistelacampañadedifusióneinformación?
La campañadedifusión e informacióndebe estarorganizadapor laempresacomopartedelaetapapreparatoria.Enestaetapa,deberánllevarseacaboaccionesenlassiguientesáreasdeactuación,lascualesfavorecerán el posterior progreso durante la implantación. Las mássignificativasserán:
•Promociónycomunicación•Disposicióndeherramientas•Entrenamiento/capacitación•Organización•Reconocimiento/incentivos
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¿Cómoconvenceryseduciralosempleados?
Paraconvenceryseduciralosempleados,senecesita:
Articularunavisiónconvincenterespectodelproceso.Senecesitacompartirconlosempleadosloselementospropiosala
implementacióndelapolíticadecalidad.Presentarlaempresatalcomoseráenelfuturo,eintegrarlosenlaVisióndelaempresa.
EsfundamentallaclaridadenlaVisión:
PORQUÉlaempresatienequecambiarLOQUEvaacambiarCUÁNDOCÓMOseconseguiráelcambioyconlaimplicacióndeQUIÉN.Losparticipantesnecesitandirectricesclaras,quepermitanquelasiniciativasparcialesseremitanalaoperaciónensuconjunto.
Losempleadosdebentenerclaroquenocolocaránenriesgosufuturodentrodelaorganización,porlosposibleserroresque
puedancometer,comoresultadodegenerarnuevassoluciones.
Demostraraesaspersonasqueestamosconvencidosdequeeldesarro-lloorganizacional esunprocesoplural, en tanto, resultabeneficiosoparaelindividuoynosólounsistemadeextraccióndelascapacidadeshumanas.
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PROBLEMASFRECUENTES
Problema1:Faltadeunaconversacióndefuturocayendoenlocontableeinmediato
Enocasionestenemoslatentacióndehablarsobreelhoyyahoradelaempresa,sinpermitirnossoñarsobreelfuturodeésta.Laspresentacio-nesfrenteabalancesoaestadoderesultados,nopermitenampliarlaobservacióndadoquelimitanelanálisisaaspectosfinancieros.Éstosnosonlosúnicosimportantes,elpensarorepensarlaempresaafuturoimplicaconsideraraspectosoperacionales,declientes,detodoloquelaempresahaaprendidoalolargodeltiempo.Esaexperienciatambiéndebeserconsideradaparaunaconversacióndefuturo.
Porotraparte,existeel interéscasipermanentede losempleadosdesabercómolesafectaránobeneficiaránlosprocesosdecambio.SiUd.planteaenformaclaraquelaconversaciónserásobreelfuturodelaempresaydeclaralosbeneficiosydesafíosqueimplicaeldesarrollodeprocedimientosorientadosalacalidad,posiblementeelespaciodedis-cusiónserámenor.Aspectoscomolassuposiciones,losprejuiciosylosestereotipos(quesonideaspreconcebidasdelapersonas),puedenversemejoradossiUd.esclarodesdeelprincipioconelmensajecentraldelapresentación:“LaCalidadpermitiráquecumplamosnuestraVisióndeempresa”.
Lapresentacióndebeserunaconversacióndefuturo,quehabledelavisiónylosobjetivosamedianoplazoycómolacalidad
contribuyeallogrodeéstos.
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Sinembargo,siUd.quiere involucrara losempleadosenelprocesoqueinicia,deberápermitirmomentosdeinteracciónconlaaudiencia,momentoenelcualUd.responderáalasdudas,preguntasyopinaráfrentealoscomentariosemitidos.Existenalgunasrecomendacionesqueleayudaránacontestarenfor-macompletayconvincente:1. Anticipelasposiblespreguntasquelepuedanformularyquetie-
nenrelaciónconaspectoscríticosensuempresa(bajosnivelesderemuneraciones,porejemplo)
2. Agradezcalapregunta3. Escucheatentamenteysilapreguntaescomplejapidaunejem-
plo4. Evalúesilapreguntaesdeinterésgeneral5. Respondaenformaconvincenteycompleta6. Paraello,diríjaseatodalaaudienciaAsimismo,nunca:
1. Seveaenvueltoenunadiscusión2. Alardeedeloquenosabe3. Ignoreohagaelvacíoaunapregunta4. Adopteactitudessarcásticasoagresivas
Problema2:¿Cómoaseguroquelapresentaciónseaeficaz?
Sibien la formadediseñar lapresentaciónesparticulardequién laexponga,nosiempreexisteunasecuencialógicaquefacilitesucomu-nicación.Paraello,esnecesariotenerenconsideración7reglas:1. Conocerdeantemanolosposiblesinteresesdesusempleadosyver
cómoéstosserelacionanconeltemaexpuesto
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2. Entregarunapequeñaagendadelostemasatratar(temario)3. Unaimagenvalemásquemilpalabras4. Captarlaatencióndelaaudienciautilizandoelsilencio,mirando
alosqueestánhablando.Nuncaexijasilenciodeformaabrupta.5. Hagaunaaperturadelapresentaciónexponiendobrevementelo
quesevaadecir.6. Repitaelmensajeprincipalalomenos3vecesdurantelapresen-
tación,paraquelaaudiencialorecuerdecomolafrasequeresumeestaconversacióndefuturo.
7. Decidasivaadarpasoalaspreguntasalfinaldelapresentacióny,comoyasehabíamencionado,diseñerespuestasparapreguntasqueUd.presientequepuedenhacerle.
PREGUNTASDEAUTORREFLEXIÓN
¿Quéesexactamenteloquequierocomunicar?
¿Quiénseráelreceptorycómoserásureacción?
¿Cuántainformaciónesnecesariaydequétipo?
¿Estoymostrandoelverdaderopropósitodeloquequierocomunicar?
¿Estoyplanteandounaconversacióndefuturosobrelaempresa?
4.LevantandolosProcesosCríticosdelaEmpresa
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4.Levantandolosprocesoscríticosdelaempresa
4.1.RESULTADOSESPERADOS
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•Descripcióndetodoslosprocesosqueestáninsertosensuempresa;•Definición, de sus procesos críticos a partir de lo realizado anterior-
mente;•Descripcióndecadaunodelosprocesoscríticosdelaempresaenbase
aunmarcodereferenciaestablecidoporlanormaISO9001:2000:•SatisfaccióndelCliente•Calidaddelproductooservicio•Sistemademejoramientocontinuo
Estaes lafasemáscomplejadelprocesodeimplementación.Lafaseinicialdeestaetapaconsisteendefinircuálessonlosprocesosqueseencuentran insertos en su empresa y que le permiten gestionar susproductos,clientesylasactividadesdeapoyoalnegocio.Apartirdelaexperienciaobtenidaenlasimplementacionesrealizadasesimportantedefinirelmacroprocesoysuámbito.
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Luegodeberásfijarteenlosiguiente:
Unavezdefinidosydescritossusprocesos,debecompararlosconlosobjetivosdecalidadquedeclaróalinicio.Parateneréxitodebesiempreestarcomparandosusaccionesyversicumplenlosobjetivosdefinidos.Sinembargo,sisehasdadocuentadequelosobjetivossoninalcan-zablesoqueno respondenalgirode sunegocio,debe revisardesdeelinicio.Encambio,siconsideraquesusobjetivossonadecuadoslesugerimoslasiguientemetodologíaparachequear“susprocesosv/ssusobjetivos”.Tambiéndebetomarenconsideraciónelcriterioaplicadoaestametodologíaporquepuederesultarmuylentaestaetapa;porlotanto,sialgúncriterionologracalzarenperfectaarmonía,perosíseencuentraligado,seguimosadelanteconeltrabajo.
Unodelosproblemasmásfrecuentesencontradosenestafase,esqueseconfundenlosprocesosconlasactividadesynose lograentenderqueunprocesoesunconjuntodeactividades;generaentradas,ocurrealgoytienesalidas.Serequierecomprenderlaslaboresqueserealizanalinteriordelproceso,loquecontiene,quiénsehaceresponsableyelalcancequetieneeseproceso.
Actividad1 Actividad2 Actividad3 Actividadn
PROCESOX
INPUT(Proveedor)
¿Quiénmeproveelosrecursosparainiciarlaactividad?
¿Esunproveedorinternooexterno?
•¿Enquéconsistecadaactividad?¿Cómosellevaacabo?
•¿Quiéneselresponsabledecadaactividadyquiénesparticipan?
•¿Cuándoocurrenestasactividades?¿Quéel-ementossonnecesariosparaquelasactividadespuedanllevarseacabo?
•¿Dóndeocurrenestasactividades?
OUTPUT(Cliente)
•¿Quiéneselcliente?
•¿Esinternooexterno?
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Enellevantamientodecadaprocesoesimportantedefinireldueñodecadaproceso;paraluegodefinirsusfunciones,experticiasdentrodeeseproceso;estoquedaclaroenlafasedelevantamientodeprocesos.Lafasedenormalizaciónlosprocesosyregularizarloshacemáseficienteeltrabajodelaspersonas,porqueidentificaresponsabilidades,habili-dades,etc.
Noesnecesarioenestafaselaconsistenciadelosobjetivosdecalidaden forma inmediata, pero sí una vezque se terminóde levantar losprocesos.Esnecesarioque losprocesosdefinidos cubran todo el al-cancedelSGC;perosíesinteresantecomenzaradefinirlasformasdellevaracaboelcontroldeprocesos,porqueesmuycomplejo,porloqueesimportantedefinirlasvariablesdecontrolconlacualesiremostrabajando.Siempreesnecesariorecordarquesonlosprocesoslosquesirven al cumplimientodemisobjetivos,por lo cual el énfasis va irdeterminadoporeselado.
Elconsultordebeserasertivoen larelacióncon laspersonasparaeldesarrollodeestaetapa.Debehacerleentenderalnarradordelprocesoquenoseleestásacandoinformación.Másbien,éllevaacontarcómoessunegocioporqueesquiénmejorloconoce.Enestaetapa,elcon-sultordebedeterminarsiloqueélhaceesconsistenteconlanorma.
FASEFINALDELLEVANTAMIENTODEPROCESOS
Ahoraesmomentode llevary formalizar todoel trabajodeestaac-tividad al papel, más específicamente, a un flujograma de procesos.Esosignificaquedeberámostrarcómoabrióydesarrollólosdistintosprocesosparatraducirlosenactividades.
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Existeuna formadehacerlo,consimbologías,flujosendistintasdi-recciones, tiempos,etc.Lemostraremosunejemploparaquepuedaguiarse. La idea es que utilice como herramienta de ayuda algunasmetodologíasyaconocidas.Ello sinperjuiciodeque siustedquierepuedainventarunanueva,queresultemáscómoda.Entodocasoydeacuerdoalaexperienciaquetenemos,recomendamosdos:
•FlujogramadePrimerNivel(verimagenplandeimplantación)•FlujogramadeEjecución(verimagenplandeimplantación)
MATERIALDEAPOYO
Preguntasalexperto
Análisisdeconsistencia:¿Enquéconsisteelanálisisdeconsistenciadelosprocesoscríticosconlosobjetivosdecalidad?
Atravésdelosobjetivosdecalidadquesedefinieronalinicio,sedebecompararlosprocesoscríticosquedesignóenlatareaprecedente.Esdecir,debedeterminarsilosprocesosdescritosinfluyenysoncoheren-tesconlosobjetivosdeclarados:
- ¿Losprocesossonefectivamentecríticos?- ¿Losprocesossoncoherentesconlosobjetivosplanteados?
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EJEMPLO:
Definióenunobjetivodecalidadladisminucióndex%derechazointerno.Enestatareadebeanalizarsiesteobjetivoesconsistenteycoherenteconlosprocesoscríticosquedescribió.Sielprocesodefinidonoesconsistente,deberevisaryvolveralatareaanterioryalosobjetivosdecalidad.
Sedebeiterarlarevisióndelosprocesoscríticosylosobjetivosdecalidadtodaslasvecesqueseanecesario,hastaqueseaconsistenteycoherente.
Laconsistenciapuedevenirdelaseleccióndelosprocesoscríticosy/odelosobjetivosdecalidadplanteados.
A partir de lo anterior, deberá verificar en forma presencial, con suequipodecalidady susempleados, losprocesosdefinidosaldetalle.Paraellolesugerimos,dosmetodologíasquepuedenserdeutilidad:
•Role-Play(unpardefigurasactuando):Conunjuegoderolespodrá“simular”cómofuncionaunproceso,verificandoatravésdelaactua-ciónlasactividades,losresponsables,lostiempos,etc.
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•MesasdeTrabajoyreunionesdeequipo:Éstaslallevaráacaboconlasdistintasáreasypersonasqueparticipandelosprocesos¿Quiénmejorqueelloslepuedendecircómoloestáhaciendo?Seguramentetienenunámbitodeobservaciónmásamplioyvendesdedistintasópticascomofuncionanlosprocesosdelaempresaoelámbitodetrabajoquehadefinido.
Yacuentacontodaslasherramientasparaconocerestasmetodologíasyverificarsusprocesosconéxito.
¿Cómodiagnosticarelconocimientodeprocesosdelpersonal?
Acontinuación,selistaunaseriedepreguntasquepodráutilizarpararealizardemejorformalatarea3:
•¿quéhaceUd.?•¿tienedescritosutrabajo?•¿cuálessonlosinputsquerequiere?•¿quiénessonsusclientes?•¿quésucederíasiUd.nohacesutrabajo?•¿cómoavisaasusproveedoressiloestánhaciendobien?•¿quépasaríasisusproveedoresdejarandedarlelossuministros?•¿cómosabeUd.sisuoutputesbueno?•¿quéentrenamientoharecibidoUd.?
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•¿quéretroalimentaciónrecibeUd.?•¿quéleimpiderealizaruntrabajolibredeerrores?•¿quécosascambiaríasiUd.fueraeljefe?
Definiciones:Role-Play,Lluviadeideas,Mesasdetrabajo,reunionesdeequiposdecalidad.
¿QuéesunRole-Play?
UnRole-Playcorrespondeaunjuegodesimulaciónempresarial.LosjuegosdeSimulaciónEmpresarialsonlosmétodosdeaprendizajeacti-vosmáseficientes,puespermiten:
•Combinarlasteoríasgerenciales(Benchmarking,TotalQualityMa-nagement,ShareholderValue,etc.)conlarealidadprácticaenunaempresa,
•Obtenerunpanoramacompletode laEmpresa en todas sus áreas(Producción,Mercadeo,I&D,Financiero,etc.)ayudándoleaman-tenerseactualizadoencuantoalosconocimientosgerencialesyestra-tégicos,
•Practicaryentrenarlatomadedecisiones,particularmenteensitua-cionescomplejasycríticas.Tomardecisioneslibresderiesgosyexpe-rimentarconlosdiversosefectosyconsecuenciasquepuedentenernuestrasdecisiones,
•Fortalecereltrabajoenequipo,•Fortalecerelpensamientosistemáticoparalasolucióndeproblemas
complejos.
Esunaverdaderaexperienciapersonalyunainteracciónenlaconduc-cióndeunaempresadurantevariosperíodos.
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Larevolucióndigitalhapermitidolograrsimulacionesconungradodecomplejidadtalquehaceposibleacercarsealarealidaddelasempresasenlacompetenciainternacional.
¿Quéesunalluviadeideas?
Lalluviadeideas-otormentadeideas-correspondealoquellamamoscomúnmente “brainstorming”. Consiste en generar ideas que vayanmásalládelacuerdocomúndenominador,yaquesepresumequelosacuerdosbásicossonelpisodesdeelqueseparte.
Elementosatenerenconsideraciónenunsistemadebrainstorming,paralageneracióndeescenarios:
•Nohacercríticasnegativas.•Seaceptanideas“locas”.•Es recomendablemezclargentedediferentes tendencias, e incluso
diferenteprofesión.•Ubicaraljugadorenelladoopuestoasuopinión.
Elementosparallevaracaboejerciciosdebrainstorming:
•Plantearproblemasquepuedanrequeriratención.•Identificarlosdemaneradehaceruncuadrodeprioridades.•Buscarlascausasposiblesdelosproblemas.•Establecer alternativas válidas y “locas” de resolución de los pro-
blemas.•Establecerlasconsecuenciasdenuestrasacciones.•¿Quéesloqueestámalhechoyfrenatodo?•¿Quéesloqueestábienhechoypermiteavanzar?
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•¿Quéáreasnovedosaspodríaencontrarparaavanzaro,almenosdes-trabarlasituación?
•Plantearseconductasdereacciónfrenteasituaciones.•Plantearseconductasderesoluciónpositivafrenteasituaciones.•Ejerciciodepercepciónsobrecómoelmensajellegaráalotro.(Per-
cepción=informacióntamizadaporvaloresycreencias).•Cómodefinirlasaccionesdeotros:
a) alternativaspositivas-méritosb) alternativasnegativas-méritosc) quéconservo-quédesecho
- Elmediadordebetenerclaro:
1) Cómoveelproblema2) Cómoacercaalaspartes3) Cómojuzgasusargumentos4) Quérecomiendaatendiendoalasdemandasquelehacen5) Quérecomiendadesatendiendolasdemandas6) Búsquedadesituacionesalternativas
¿Quéesunamesadetrabajo?
UnaMesadeTrabajoesunespaciodeexpresión, interacciónycon-vivencia entre los participantes. Busca proveer al participante y a laempresaunvaloragregadomedianteactividadesquecontribuyanaundesarrollomásamplio,atravésdelainteracciónconlosotrospartici-pantes,delasolucióndeinquietudesacercadevariostemas,comoloseríaelanálisisdelosprocesosdelaempresaoelámbitodetrabajoquehasdefinido.Paraorganizarunamesadetrabajo,esnecesariodetermi-
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narelnúmerodeparticipantes,definirprecisamentelostemasquesedesarrollaránynombraraunmediador.
¿Quésonlasreunionesdeequiposdecalidadycómomanejarlas?
Eltrabajoenequipoentrañaciertosinconvenientes(pérdidadelaindi-vidualidad,aumentodelconformismo,renunciaenfavordeotros,fe-nómenodelpensamientogrupal);peroaportariquezaenlosenfoques,estimulalainnovación,cohesionalosgruposylegitimalasdecisiones.Cuandovariaspersonascompartenunamismatareaseproducenunaseriedeinteraccionespersonalesquedeterminanenparteeléxitodelatareaquellevanacabo.
Resultaobvio(peroseolvida),quelosparticipantesenunequipodecalidaddebencomprometerse a asistir a las reuniones.Unexcelentecentineladecómovaeltrabajodelequipoeselnúmeroyfrecuenciadelasausenciasquesevanproduciendo.
Esnecesarioademásquelostemasatratarenlareuniónsetratenenellaynofueradeella.Todosdebenestarinformadoscontinuamentedelasgestionesrealizadas,inconvenienteshalladosydelosprogresosalcanzados.Todosdebencompartirlaideadequesereúnenparatra-bajarconjuntamente,noesuntiempoyespacioparacomentarios,re-lax,huirdelacotidianidad,oparasatisfacerlasnecesidadesgregarias.Porúltimo, sedebeestardispuestoa llevar adelante las resolucionesadoptadasaúncuandosevotaraencontradeellas,salvoquedeseemosestablecerunvotoparticularsobreunacuestióndeterminada.
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Laparticipaciónenreunionesdetrabajoimplicalapuestaenmarchadecomplejosprocesosdeinteracciónpersonal.Lasestrategiasdeco-municacióntantoverbalescomonoverbalesresultanfundamentales.
¿QuéseentiendeporProcesoyProcesoCrítico?
Unprocesoesunaactividaddetransiciónenlacualseproduceunatransformacióndemateriaovalor.Sedistinguendostiposdeprocesos.Típicamente:ProcesosProductivosyProcesosdeNegocios.Unaem-presaesunacombinacióndeambostiposdeprocesos.
Un proceso crítico de negocios es aquel, sin el cual la empresa nopodríaalcanzarelobjetivopara locual fuecreada.Deéldependelaconsecucióndelaestrategiadefinidaporsusejecutivos.
Unprocesodenegociosestáconstituidoporvariasactividades,lasquea su vez la conforman muchas tareas asociadas. El desarrollo de lastareasorigina la actividady varias actividadesproducenunproceso.Ej. Un proceso de Negocios podría ser la función Logística en unaempresa.LasactividadesquecomponeneseprocesopodríanserCo-mercioExterior,Transporte,Almacenamiento,ControldeCalidadyDistribucióndeProductos.Deestemodo,lastareasqueserealizanenlaactividadAlmacenamientopodríanser:ingresosdepedidos,controldestocks,bodegaje,digitacióndeórdenesdepedido,preparacióndeldespacho,despachodeproductosyotrasmás.
Cada proceso debe tomarse como una caja negra, donde existe uninput (proveedor interno) yunoutput (cliente interno).Siempre sedebeconsiderarqueencadaprocesoexistenunproveedoraquiénsoli-citarunpedidoyunclienteaquiénsatisfacerunanecesidad.
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Siempresedebenconsideraratodoslosproveedoresinternosquein-fluyanenelprocesoyenlosrequerimientosdereferencia.
Las empresas muchas veces pueden encontrar que no tienen claroquiénessonsusclientesyproveedoresinternosyasuvezquiénessonsusproveedoresexternosycuálessonlasexigenciasrealizadasaellos.Porestarazón,puedequesecomiencenamodificarmuchosprocesosdentrodelaempresa.
¿QuéesunFlujograma?
Undiagramadeflujooflujogramaesunarepresentacióngráficadelaformaenquefuncionaunproceso,ilustrandocomomínimoelordende los pasos. Hay diversos tipos de Flujogramas: el más simple (unflujogramadealtoniveloprimernivel),unaversióndetallada(unflu-jogramadesegundonivel)yunoqueindicatambiénlagentequepar-ticipaenlosdistintospasos(unflujogramadedistribuciónomatriz).
¿Cuándoseusa?
El diagrama de flujo sirve para aclarar cómo funcionan las cosas ycómo pueden mejorarse. Esta herramienta ayuda también a buscarloselementosclavesdeunproceso,alavezquesedelineaclaramentedóndeterminaunprocesoydóndeempiezaelpróximo.Eltrazadodeun flujograma establece la comunicación y el conocimiento generaldel proceso.Además, losdiagramasdeflujo seusanpara identificarlos miembros adecuados del equipo, identificar quién proporcionainsumosorecursosaquién,estableceráreasimportantesparalaobser-vaciónorecopilacióndedatos,identificarlasáreasparamejorarlasohacerlasmáseficientes,yparagenerarhipótesissobrelascausas.
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Losflujogramaspuedenusarseparaexaminarlosprocesosparaelflujodepacientes,elflujodeinformación,elflujodemateriales,losprocesosdeatenciónclínicaolascombinacionesdeestosprocesos.
FlujogramadePrimerNivel:
Unflujogramadeprimernivel(cuadroN°1),muestralospasosprinci-palesdeunprocesoypuedeincluirtambiénlosresultadosintermediosdecadapaso (elproductoo servicioque seproduce)y los subpasoscorrespondientes.Este tipodeflujograma seusapor logeneralparaobtenerunpanoramabásicodelprocesoeidentificarloscambiosqueseproducenenelproceso.
CuadroN°1Tiposdediagramadeflujo
Hayvariostiposdistintosdeflujogramasquepuedenusarse
FlujogramadesegundoNivel
Unflujogramadetallado(CuadroN°2),indicalospasosoactividadesdeunprocesoeincluye,porejemplo,puntosdedecisión,períodosdeespera,tareasquesetienenquevolverahacerconfrecuencia(repeti-cióndetareasotareasduplicadas)yciclosderetroalimentación.Estetipodediagramadeflujoesútilparaexaminaráreasdelprocesoenformadetalladayparabuscarproblemasoaspectosineficientes.
Flujogramadeprimernivelodedireccióndescendente
Insumo ProductoPaso Paso Paso
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CuadroN°2
FlujogramadeEjecución
Unflujogramadeejecución(cuadroN°3),representaenformagráficaelprocesoentérminosdequiénseocupaderealizarlospasos.Tieneformadematrizeilustralosdiversosparticipantesyelflujodepasosentreesosparticipantes.Esmuyútilparaidentificarquiénproporcionalos insumososerviciosyaquién,asícomoaquellasáreasenlasquealgunaspersonaspuedenestarocupándosedelasmismastareas.
CuadroN°3
MARCO JUAN MIRIAM
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TiposdeFlujogramasysuspropósitos
¿CómoseUsa?
- Independientementedeltipodeflujograma,hayvariospasosbásicosparacrearuno.
- Decidacuáleselobjetodelflujogramayquéformatoeselmásade-cuadoparasuempresa.
- Determine el principio y el final del proceso que será objeto delflujograma.Todoelequipodecalidaddebeponersedeacuerdoconrespectoalosiguiente:
1. ¿Quéseñalaelcomienzodelproceso?¿Cuálessonlosinsumos?2. ¿Cómosesabecuándoestácompletoelproceso?3. ¿Cuáleselresultadofinal?
Propósito PrimerNivel Detallado Ejecución
Conocimientoinicialdelproceso,determinacióndelaintegracióndelequipo
Llegaraunconcensodegrupoconrespectoalproceso
Desarrollodeáreasoindicadoresaobservaryseguirparacomprobareldesempeñodelproceso
Búsquedadeáreasdondesepuedelograrmayoreficiencia
Identificacióndequiénesproporcionanquéaquién
Búsquedadeáreasproblemáticasespecíficasopasosquedebanvolverahacerseamenudo
Distribucióndetareas
+++Muyútil ++Bastanteútil +Algoútil
+++ ++
+++ +++ +++
+++ ++
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++ ++ +++
+ +++ ++
+++
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- Identifiqueloselementosdelflujogramaformulandolassiguientespreguntas:
1. ¿Quiénproporcionaelinsumoparaestepaso?2. ¿Quiénlousa?3. ¿Quésehaceconestosinsumos?4. ¿Quédecisionesesnecesariotomar?5. ¿Cuáleselresultadodeestepaso?6. ¿Quiénlousayparaqué?
Puntodecisivooramificación
Documentación(oinformaciónescritasobreelproceso
Informaciónparalabasededatos
Esperaoatascamiento
Conectorconotroproceso
NO
SÍ
Cuadradocortado-Indicainformaciónodocumentoimpreso
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PROBLEMASFRECUENTES
Problema:Definicióndelosprocesossintenerencuentalosobjetivosdecalidad
Lospropósitosestratégicos,comolosonlosobjetivosdecalidad,sirvendecartadenavegaciónalaempresa.Paraimplementarestospropósitosestratégicos,sedebeformularyponerenmarchalosplanesoperativos,dado que éstos permiten establecer guías, parámetros y pautas paraimplementarlasestrategiasseleccionadas.Losprocesossonelementosdelosplanesoperativospormediodeloscualesesposibleimplementarlasestrategias.
Relaciónentrelospropósitosestratégicosylosplanesoperativos
Se recomienda revisar frecuentemente los objetivos de calidad paraajustarlosprocesosyponerlosatonoconlasnecesidadesdelaempresa.Siestánencontravíaresultaprácticamenteimposiblequecontribuyanenlaimplementacióndelospropósitosfundamentalesdelaempresa.
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS PROCESOS NORMAS PROGRAMAS
PRESUPUESTO
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FORMULARIORESUMEN“CRUCEDECONSISTENCIAENTREOBJETIVOSYPROCESOS”
Objetivo1 Objetivo2Marcarcon“X”espacioenrojo
EntregaaTiempo Impactoverificable
Proceso1ContrataciónConsultores
X ¿Porqué? X ¿Porqué?
Proceso2Nombre:(escribirproceso)
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Proceso3Nombre:(escribirproceso)
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Proceso4Nombre:(escribirproceso)
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1. TítuloObj.1
2. Descripción
3. Recursosqueimpactanenelobjetivo1
Proceso1ContrataciónConsultores
Proceso2
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Proceso4
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Proceso6
Entregaatiempo
Entregaralclienteenlostiemposcontratados
FUNDAMENTO
LaEvaluacióndelConsultorconsiderasuexperienciaenConsultoría
CruceexplicativodeconsistenciaentreObjetivosyProcesos
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CruceexplicativodeconsistenciaentreObjetivosyProcesos
1. TítuloObj.2
2. Descripción
3. Recursosqueimpactanenelobjetivo2
Proceso1ContrataciónConsultores
Proceso2
Proceso3
Proceso4
Proceso5
Proceso6
ImpactoVerificable
Todaactividaddeconsultoríadebeproducirun impactoen laempresaacordadacontrac-tualmenteymedibleoverificableporambaspartes,demododeevitarsubjetividadesenlasatisfaccióndelcliente
FUNDAMENTO
Elconsultoresevaluadoconsuregistroverificabledesucapa-cidadtécnicapara lograrelobjetivoyobtener los resultadospara los que ha sido contratado. Muchas veces ha realizadootrostrabajosparalafirma,locualfacilitaestamedición
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UNATÉCNICAPARAIDENTIFICARTEMAS,OPORTUNIDADESYPROCESOSENGRUPO
ElMétodoKJ
ElmétodoKJfuedesarrolladoporKawakitaJiro(KJ),unantropólogojaponés,queactualmentetiene70añosdeedad.SecomenzóausarenCalidaden1980.(Tambiénsellamadiagramadeafinidadyestenom-breesusadoenmuchoscasos,yaqueKJesunamarcaregistrada).Estemétodoseusaentrabajosdeequipos,perotambiénesposibleusarloentrabajosindividuales.
Trescosassonrelevantesenlaaplicacióndeestemétodo:quiénespar-ticipan,quépreguntasehace,cuáleseltipodeconducción.
Quiénesparticipan,enestecasointeresanlostomadoresdedecisión(excluidoexpresamenteeldueñodelaempresa).
Quépreguntahacer.Enestecasocomonosinteresalevantarlasopor-tunidadesdecambio,lapreguntadelmillónes¿Quécambiaríaustedenlaempresa?
Sepuedeaumentar laespecificidadde la informaciónpriorizando laprimeravueltadetemasyvolviendoapreguntarsobreeltemaquesehayapriorizadocomoelnúmerouno¿Quécambiaríausteden(porejemploeláreacomercial,elproductox,etc.)?
El tipo de conducción en este caso es con el mínimo de inducciónamenosquesetengaunaideaaestasalturasdequeleconvienealaempresa.Sino,espreferiblerepetirelKJunpardevecesportemasprioritariosobieninducirunaconversaciónlarga.
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PasosbásicosdelKJ
1) Datos(creaciónde....)2) Agrupar3) Priorizartemas4) Establecerdiagramacausaefecto
Los datos son hechos escritos en tarjetas amarillas autoadhesivas deaprox.3x5”.Encadatarjetaseescribelosiguiente:
1) Unaúnicaideaoproblema2) Medianteunaoración3) Conletrasdeimprentaymayúsculas4) nomásdecuatroPALABRAS
PROCEDIMIENTO(paratrabajoenequipo)
1) Sentadosparatrabajarengrupo(5a7personas),ellíderescribeeltemaenlapartesuperiorizquierdadelpizarrón.
2) Cadaunohabladurantetreintasegundos
3) Cadaunoescribeideasoproblemasenlastarjetas(3c/upor lomenos,al20menosporgrupo)
4) Cuandounmiembrodelequipoterminadeescribirunatarjeta,lopegaenelpizarrón.Unequipobienentrenadopuedeescribirhasta200tarjetasenpocosminutos.
5) Unavezpegadas todas las tarjetas,el líderhaceuncírculoenelpizarrónycolocaunadelastarjetasdentrodelcírculo,yenequipo
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tratandeaclararymejorar loqueestáescrito.Siesnecesario latarjetaescambiadaporotra,mejorescrita.Duranteestepasonoseargumentasobreelfondodeloqueestáescrito.
6) El líder saca la tarjeta examinadadel círculoy la colocaenotrapartedelpizarrón.
7) Vuelvearepetir6)y7)hastaquetodaslastarjetashayansidoexa-minadasporelequipo.
8) Elequiposeparayagrupalastarjetasusandosuintuición(imáge-nes,paralograrcreatividad).Losgrupospuedenserdeuna,dos,yhastaunmáximodetrestarjetas.Duranteesteprocesolosmiem-brosnohablan.
9) Elequipoencuentraparacadagrupodetarjetas,unatarjetaquesintetiza(subeunpeldañolaescaleradeabstracción)lasideascon-tenidasen las tarjetasdelgrupo(¡nosetratadesumar las ideas,sinodesintetizar!).Cuandohayunatarjetaaisladaobviamentenohayqueencontrarunadesíntesis.
10)Conlastarjetasdesíntesis,yaisladas,serepite9)y10)hastaquesóloquedentresacincogrupos.
11)Elequipoestablecerelacioneslógicas(decausayefecto)entreesosgruposfinales.
12)Elequipopriorizalosproblemasmediantevotaciónmúltiple.
13)Elequipoescribeunaoracióndesíntesisqueexpresalasrelacionesencontradasen12)enlapartesuperiorizquierdadelpizarrón.
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Engeneral,espreferiblecolocarpliegosdepapelpegadoquecubranelpizarrón.Deestamanera,alfinaldeunKJ,elequipopuedeguardarlatarearealizada.Paraello:nologuardecomounrollo,sinoquedóblelocomounplano.Esmásfácildeguardarysiempreestádisponibleparasurevisión.
HerramientacomplementariadelKJ:MétododeSelecciónMúltiple(Multipickupmethod-MPM)parapriorizartemas
UnavezescritaslastarjetasconlosresultadosdelKJ,esnecesarioselec-cionarunconjuntodetemasaprofundizar.
Esteconjuntoestáformado,porlostemasqueelgrupoconsiderasonlosmásimportantes.Porlomenos3temasdebenserseleccionados.Elmétodousadoparaesto,eselMPM.
Principiodeselección:
Seleccioneporfortalezas,nopordebilidades
Proceso:
1) Selecciónirrestricta.Cadamiembrodelgruposeleccionapapeles(temas),conindependenciadelosrestantesmiembrosdelgrupo,pegándole un punto rojo pequeño, sin otra restricción que elprincipioestablecidomásarriba.Cadamiembrotieneaproxima-damenteunnúmerodepuntosrojospequeñosiguala1,5veceselN°demiembrosdelgrupo.Porejemplo,sielgrupoesde6perso-nas,cadamiembrotendrá9puntosrojospequeñosqueasignar.
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2) Eliminacióndeduplicaciones.Despuésdecolocarlospuntosrojospequeños,seprocedeaeliminarlospapelesqueesténduplicados.
3) Selecciónfocalizada.Cadamiembrotienedospuntosrojosgran-desycolocacadaunodeellosendistintospapeles.Lospapelesconmayorcantidaddepuntosrojosgrandescontienenlascaracterís-ticasde los requerimientosdecalidadqueserán incorporadosalnuevoproducto.
LISTADODEFORMULARIOSQUESONLAEXPRESIONDETODOSLOSPROCESOSDEUNAEMPRESA
LOSCRITICOSSONLOSMARCADOSCONAZUL
Todoslosprocesossonrelevantesperodelosmarcadosconazuldepen-dequeelnegociofuncioneosedetenga.
RESPONSABLE NOMBREDELFORMULARIO CÓDIGO
PC-003 SOLICITUDDECAMBIODEDOCUMENTO FO-001
PC-003 LISTAMAESTRADEDOCUMENTOS FO-002
PC-003 DISTRIBUCIÓNYACUSEDERECIBO FO-003
PC-004 LISTADOREGISTROSDECALIDAD FO-004
PC-005 PLANDEAUDITORIA FO-005
PC-005 PROGRAMADEAUDITORIA FO-006
PC-005 REGISTRODENO-CONF.YRECOMEN. FO-007
PC-005 INFORMEDEAUDITORIA FO-008
PC-006 ACCIONCORRECTIVA FO-009
PC-006 ACCIONPREVENTIVA FO-010
PO-007 LISTADODEPRODUCTORESHOMOLO. FO-011
PO-007 CUESTIONARIODEEVALUA.DEPROVE. FO-012
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PO-008 FORMULARIOUNICODEVENTAS FO-013
PO-009 LISTADODEMAQUINASPORGRUPO FO-014
PO-009 ORDENINTERNA FO-015
PO-009 HOJADEVIDA FO-016
PO-009 PROGRAMADEMANTENCIONPREVENTIVA FO-017
PO-010 FICHADEINVENTARIODERRHH FO-018
PO-010 DESCRIPCIÓNDECARGO FO-019
PO-010 PROGRAMADECAPACITACION FO-020
PO-010 NECESIDADESDECAP.YENTRENA. FO-021
PO-011 MEMORANDUMINTERNO FO-022
PO-011 ORDENDECOMPRA FO-023
PO-012 GUIAMOVIMIENTODEPRODUCTOS FO-024
RESPONSABLE NOMBREDELFORMULARIO CÓDIGO
PO-012 TARJETACONTROLDEINSUMOSYMAT. FO-025
PO-012 DESPACHOMAT.BODEGA FO-026
PO-012 CUADERNODEREGISTRODEMAT.DEMAN. FO-027
PO-012 GUIADEDESPACHO FO-028
PO-012 ORDENESPENDIENTES FO-029
PO-013 FORMULARIOSOLICITUDDERESERVA FO-030
PO-013 INSTRUCTIVODEEMBARQUE FO-031
PO-013 B/L FO-032
PO-013 FACTURADEVENTA FO-033
PO-013 NOTADECREDITO FO-034
PO-013 CERTIFICADODEORIGEN FO-035
PO-013 CERTIFICADOFITOSANITARIO FO-036
PO-013 PACKINGLIST FO-037
PO-014 CONTROLDECALIBRACIÓNDEEQUIPOS FO-038
PO-015 INFORMEDEPRODUCTONOCONFORME FO-039
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4.L
evan
tand
olo
sPr
oces
osC
rític
osd
ela
Em
pres
a
PO-016 REGISTRODECONTROLDEPROCESO FO-040
PO-019 ORDENDEEMBALAJE FO-041
PO-019 LISTADODEDISTRIBUCIÓNDEORDENESDET. FO-042
PO-020 UBICACIÓNRYANCAMIONFRIGORÍFICO FO-043
PO-020 UBICACIÓNRYANCONTENEDOR FO-044
PO-021 GUIADEPESAJE FO-045
PO-021 TARJADEIDENTIFICACIÓNDEBINS FO-046
PO-021 RECEPCIÓNFRUTADEHUERTO FO-047
PO-021 CONTROLDEENVASES FO-048
PO-021 TRASPASO FO-049
PO-022 PLANDEEVALUACIÓNDEINFRAESTRUCTURA FO-050
PO-022 PROGRAMAANUALDEEVALUA.DEINFRA. FO-051
PO-022 PLANDEEVALUACIÓNDEAMBIENTEDETRA. FO-052
PO-022 PROG.ANUALDEEVALUACIÓNDEAMB.DET. FO-053
5.DocumentandoProcesos
ImplantandolaISO9001:2000paramejorarlagestióndenuestraorganización
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5.DocumentandolosProcesos
5.1.RESULTADOSESPERADOS
PRODUCTOSAOBTENERENESTECAPÍTULO
•ManualdeCalidad•Procedimientosidentificados•Registro•Formularios•Laidentificacióndeladocumentaciónexternadelaorganización
INSTRUCCIONESDETRABAJO
Enestaactividad,documentaráslosprocesosdesuempresa.Noexisteuna listafijade losprocesosquedebendocumentarse;ustedmismodebedeterminarlo.Aldeterminarquéprocesosdeberíandocumentar-se,sepuedenconsiderarfactorestalescomo:elefectosobrelacalidad,elriesgodeinsatisfaccióndelcliente,losrequisitoslegalesyreglamen-tarios,elriesgoeconómico,laeficaciayeficiencia,lacompetenciadelpersonal,lacomplejidaddelosprocesos,etc.
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Lasfasesdedocumentaciónquecomponenestaactividadsonlassi-guientes:
Primerodeberáredactarunmanualdecalidad
Luego,identificaráydefiniráel/losprocedimiento(s)asociado(s)afindeempezaracrearunmanualdeprocedimientos
Después, realizaráun registrovinculadoalprocedimientodescritoenelpuntoanterior.Esoconsisteendescribirunhechotalcomoloesunami-nutadeloconversadoenunareuniónounadescripcióndecargo.
Tambiéndeberádiseñarunformulario,documentoqueunavezllenoseconvierteenregistro.
Finalmente, identificará toda la documentación externa de su organi-zación.
Importante: Si se da cuenta que los procesos documentados no corresponden a los objetivos de calidad que definió en la actividad 1, revíselos de nuevo hasta que sean consistentes: eso es parte del
mejoramiento continuo.
Importante:Sisedancuentadequelosprocesosdocumentadosnocorrespondenalosobjetivosdecalidadquedefinióenlaactividad1,revisítelosnuevamentehastaqueseanconsistentes:esoespartedel
mejoramientocontinuo.
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Proc
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Lerecomendamostrabajarlos5documentosenformaseparadayre-dactándolosenunarchivosWORD.Luegoadjúntelostodosenunacarpetaqueseaexclusivayllevepornombredocumentación
MATERIALDEAPOYO
¿Quéeslapirámidedocumental?
Lapirámidedocumentaleselsoportefísicosobreelqueseasientaelsistemadegestióndelacalidad,constade:
Manualde
Calidad,
Procedimientos,
Instruccionestécnicas.
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EnélsepuedevercómoelManualdeCalidadformaelprimerniveldedocumentación.BajoéstesesitúanlosprocedimientosrelativosalaCalidad.Enelnivelmásbajoseencuentranlasinstruccionestécnicas.
ManualdeCalidad
EsundocumentodondeseredactanlospuntosbásicosporloscualesseregiráelSistemadeCalidaddelaempresa.ElManualdeCalidadpuedevariar en cuantoadetalle y formatoy adecuarse al tamañoycomplejidad de cada organización. En el Manual de Calidad se en-cuentranentreotrascosas:
•Lapresentación(historia)ydescripcióndelaempresa(localización,personal,organigrama,etc.),
•lamisiónyvisión,•laslíneasgeneralesqueseplanteacomoestrategiasobrelaquedefinir
objetivos,endefinitiva,•todoaquelloqueconstituyelapolíticadecalidaddelaempresa;•incluyeunbreveresumendelosprocedimientosdeCalidad.ElMa-
nualdeCalidaddebeserundocumentodepresentacióndelaempre-sa,queseenseñaalosclientes.Debetenerunaimagencuidada.
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Al desarrollar el Manual de Calidad, se deben tomar en cuenta lossiguienteselementos:
•LeerlanormaISOantesderedactar•Tenerunabuenaredacciónyortografía•Explicarclaramentecomolaempresavaaconformarelrequisitodela
Norma,esdecir,darcuentaquecadapuntoseaconformealanorma.•ElManualdeCalidadespúblico:puedeservistoporquiénlosolicite.
LosProcedimientos
LosProcedimientos,sonlaformaespecíficaparallevaracabounaac-tividadounproceso,loscualesestánresumidosenelmanualdecalidadenformade“imagenhaciaelcliente”ynoredactadosdeformatécnicaysonconsideradosindividualmenteenesteniveldedocumentación.Debenredactarsedeformacorrecta,demaneraqueincluyantodoslosaspectosqueindicalanormaparacadaunodeellosyquerepresente,alfinyalcabo,exactamentecomosehacenlascosasenlaempresa:des-decomosegestionanlasquejasyreclamaciones,comoseevalúanlosproveedores,comosetransformaelproductooelservicioquerealizalaempresa,hastacomosedetectanycorrigenerrores.LanormadetallacadaunodelosprocedimientosquesedebenincluirenelSistemadeCalidaddeunaempresa;perononosdiráquedebecontenercadaunodeellosparacadacasoparticular,eso,debedecirlolapropiaempresaqueestáimplantandosuSistemadeGestióndelaCalidad.
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Losprocedimientospuedenserescritosodiagramados,segúnlanecesi-daddelaempresa.Estosdocumentosnosondecarácterpúblico,por-quedancuentadelosdetallesestratégicosdecadaunodelosprocesoscríticosdelaorganización.
Lainformaciónrequeridaeslasiguiente:
•Identificacióndelprocedimiento•Revisiones•Estructuradeprocedimientos
InstruccionesdeTrabajo
LasInstruccionesTécnicas(odetrabajo),elnivelmásbajoenlapi-rámidedocumental,constituyelainformacióntécnicasobrelaquesebasanalgunosdelosprocedimientosdelaempresa.Definenenformamásexplícitaunatareaarealizar.Representanlabasedelapirámidedocumental,porlocual,hayquetenerencuentaquealnoseguirunainstruccióndetrabajo,puedeprovocarlacaídadelSistemadeGestióndeCalidadylaaparicióndenoconformidades.
AquíestánincluidostodoslosRegistrosdelSistemadeCalidad,hechosdocumentados,evidenciasempíricasdelosprocedimientos.Debenseridentificadosydefinidosatravésdelaconstanciadeloseventos.
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Ejemplosderegistrosson:
•Formulariosdereclamos,decomprasinternasoexternas,deresulta-dosdemétodospreventivosdecorreccióndeerrores,etc.,
•Informesdeevaluaciones,visitas,seguimientos,ensayosdeintercom-paración,supervisionesyreevaluaciones,
•Encuestasyevaluaciones,•Actas de reunión, listas de verificación y evidencias objetivas im-
presas,•Registrodepersonalyevaluadores,•Otrosdocumentosgeneradosporelsistemadecalidadcomoresulta-
dosdeunprocedimientooactividad.
Los registrosdeben redactarse (en el casodemanualesde funciona-mientodemáquinasodemetodologíasaseguir),deformaquecual-quierexpertoeneltemapuedarealizarlatareasinnecesidaddeconsul-tarningunaotrafuentequenosealapropiainstruccióntécnica.
Esnecesarioidentificaradecuadamenteelnúmeroderegistros,dondequedenclaramenteidentificadaslasactividadescríticasysirvancomobaseparaelcontroldelosprocesosyelmejoramientocontinuo.Lasactividadesdebenseranotadascomovansucediendoparaluegoreali-zarlasauditoríasyademásparaserutilizadasencontroldeprocesos.
Los formularios sondocumentosvacíosdel sistema.Debenserdise-ñadosporlaempresa.Estosseconvertiránenregistrosunavezcom-pletados.Cabedestacarquenotodoslosregistrostienenformularios,perosítodoslosformulariosdeterminanunregistro.Porejemplo,lasminutasdereuniónnotienenformularios,perosítienenunformato.
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También debe ser identificada y controlada toda la documentaciónexternaalaorganización,queenformadirectaoindirectaafectelosprocesosdelaempresa.Puedenserleyes,normasinternacionales,etc.
ACERCADELADOCUMENTACIÓNDECALIDAD
ManualdeCalidad
Entérminosgenerales,elmanualdecalidadesúnicoparacadaorgani-zaciónydescribeelSGCdeacuerdoconlapolíticaylosobjetivosdecalidadestablecidos.
Debería incluir el alcance del sistema de gestión de la calidad, losdetallesde cualquier exclusióny su justificación, losprocedimientosdocumentadosoreferenciaaellos,yunadescripcióndelosprocesosdelsistemadegestióndecalidadysusinteracciones.
Lainformacióndelaorganización,talcomonombre,ubicación,me-diosdecomunicacióndeberíanestarincluidosenelmanual.Tambiénpuedeserincluidainformaciónadicional,talcomosulíneadenegocio,brevedescripcióndesusantecedentes,historiaytamaño.
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PUNTOSADESARROLLAR DESCRIPCIÓN
TITULOYALCANCE ÉLtitulodebieradefinirclaramentelaorganizaciónsobrelacualseaplicaelmanual
TABLADECONTENIDOS La tabla de contenidos del manual: número y titulo decadasecciónysulocalización.Esaconsejablequeloscapítulos,asícomolosapartadosdecadaunodeloscapítulosdelmanualdecalidad,seancorrelacionadosconlosrequisitosdelanorma.
REVISIÓN,APROBACIÓNYMODIFICACION
Laevidenciadelestadoderevisión,aprobación,ymodi-ficaciónylafechadelmanualdelacalidaddeberíaestarclaramenteidentificadaenelmanual.
POLÍTICAYOBJETIVOSDECALIDAD
Elmanualdebeincluirlapolíticadecalidadylosobjetivosdecalidad.Lasmetasdecalidadrealesparaalcanzarlosobjetivospuedenestarespecificadosenotrapartedeladocumentacióndelsistemadegestióndelacalidad.Lapolíticadecalidaddeberíaincluiruncompromisoparacumplir con los requisitos y mejorar continuamente laeficaciadelsistemadegestióndelacalidad.Losobjetivossederivanhabitualmentede lapolíticadecalidaddelaorganizaciónyhandeseralcanzados.Cuandolosobjetivossoncuantificablesseconviertenenmetasysonmedibles.
ORGANIZACIÓN,RESPONSABILIDADYAUTORIDAD
ELmanualdecalidaddeberíaproporcionarunadescrip-cióndelaestructuradelaorganizaciónylaresponsabili-daddecadaunodesusintegrantes.Autoridadeinterrelación,puedenindicarsepormediodeorganigramas, diagramas de flujo, y/o descripciones detrabajo.Estospuedenserincluidosohacerunareferenciaaellosenelmanual.
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PUNTOSADESARROLLAR DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓNDELSISTEMADECALIDAD
Elmanualde calidaddeberíaproporcionarunadescrip-cióndelsistemadegestióndelacalidadysuimplemen-taciónenlaorganización.
Lasdescripcionesdelosprocesosysusinteraccionesde-beríanincluirseenelmanualdecalidad.
La organización debería documentar su sistema degestióndecalidadespecífico,siguiendolasecuenciadelflujodelprocesoolaestructuradelanorma,ocualquiersecuenciaapropiadaalaorganización.
Puedeserútilunareferenciacruzadaentrelanormayelmanualdecalidad.Elmanualdecalidaddeberíareflejarlosmétodosusadosporlaorganizaciónparasatisfacersupolíticayobjetivos.
ANEXO Pueden incluirse anexos que contengan información deapoyoalmanual.
PROCEDIMIENTOSDOCUMENTADOS
Por procedimiento documentado, según la normativa, se entiendecomoaquelprocedimientoquesehaestablecido,documentado,im-plementadoymantenido.AlolargodelanormaISO9001:2000senombraexpresamenteseisveceselConcepto,siendoestoslosprocedi-mientosdocumentadosexigidos(obligatorios)losqueserefierena:
1.Controldedocumentos2.Controlderegistros3.Auditoriasinternas4.Controldeproductosnoconformes.5.Accionescorrectivas6.Accionespreventivas
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Ahora bien, se tendrán que establecer tantos procedimientos docu-mentados generales y específicos como sea necesario para garantizarla eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Escribirunprocedimientoqueno sea implementado ymantenido,no tieneobjeto.
Todaladocumentacióndeberesponderanecesidadesconcretasysermantenidaaldía.
1.ProcedimientosGenerales(p.g.)
Ampliandolodescritoenelmanualdecalidad,sedescribenlosméto-dosdetrabajo,ocomosellevanalaprácticalasactividades.Primerosedetallanlosprocedimientosgenerales(PG)luegolosespecíficosaso-ciadosa.ellosylosregistrosdocumentales.DentrodeunPGpuedenexistirvariosprocedimientosespecíficosydiferentesformasdocumen-talesenloscualesseregistrarándatos.
Paraestructurarunprocedimientodeformaentendibleportodos,seescribendeunamaneradeterminada e invariable incluyendopor logenerallossiguientespuntos:
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PUNTOSADESARROLLAR DESCRIPCIÓN
TITULO ÉL titulo debiera identificar claramente elprocedimientodocumentado
OBJETIVOOPROPOSITO DescripcióndelosObjetivosquesequierenlograroactividadesquesedetallaránenelprocedimiento
ALCANCE Defineaquepartesdelaorganizaciónseaplicaysiprocedese indica las limitacio-nesdeuso.
RESPONSABILIDAD Indicacióndeloscargos(noelnombredelaspersonas)implícitosenelprocedimien-to,detallandoresponsabilidadesparacadaactividad,segúnniveljerárquico.Laresponsabilidadyautoridaddelasfun-cionesdelpersonaly/odelaorganización,asícomosus interrelacionesasociadasenelprocedimiento,deberíanestaridentifica-das.Paramayorclaridad,éstaspuedenes-tardescritasenelprocedimientoenformasdediagramasdeflujoytextosdescriptivossegúnseaapropiado
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PUNTOSADESARROLLAR DESCRIPCIÓN
DEFINICIONES Aclaracióndeconceptos,palabrasyabre-viaturasqueseusayqueellectordebeco-nocer.Aclaraconceptosyexpresionesquepudieran resultar ambiguos o de posibleinterpretaciónsubjetiva
EJECUCIÓNYDESARROLLO/DESCRIPCIÓNDELASACTIVIDADES
Pasos o consecuencias de las actividadesnecesariosparacumplirconelobjetivodelprocedimiento.Describeporordencronológico la técnicaoperativadelasactividadesylosprocesosnecesarios para cumplir con los objetivosdel procedimiento. La Descripción debecontestar: qué debe hacerse, por quién oporquéfuncióndelaorganización,porqué,cuándo,dóndeycómohacerlo.Descripcióndeloscontrolesdelprocesoydelasactividadesidentificadas.Definicióndeelementosdeentradayresul-tadosdelproceso.Definicióndeladocumentaciónadecuada.
REFERENCIAS Citar otras normas que se apliquen deacuerdo con determinadas leyes o regla-mentos.Citarotrosdocumentos,normasinternasydocumentaciónnoincluidaenelapartadoanexo.
ANEXO Serelacionanyanexanlosimpresos,plan-tillas, documentación, especificaciones,planosparciales,o fragmentacióndenor-mas,diagramasdeflujo,etc.,queseutili-cenparadocumentarelprocedimiento.
REGISTROS Registrosyformatosquesegeneranyutili-zanalejecutarelprocedimiento.Losformulariosqueseutilicenparaestosregistrosdeberíanestaridentificados.
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2.InstruccionesdeTrabajo
Lasinstruccionesdetrabajosondocumentosquedesarrollanaccionesdealcancemástécnicoymáscortoquelosprocedimientosgenerales.Podemosafirmarquemientraslosprocedimientosdescribenprocesos,lasinstruccionesdescribenaccionesintegradasenesosprocesos.
Porlogenerallasinstruccionesdetrabajodesarrollanaccionesvincula-dasalusodemaquinaria,empleodeherramientas,gestióndeproyec-tos,métodosdetrabajo,trabajosconsoporteinformáticoetc.
Debidoasualtocontenidotécnico,suredaccióncorrespondeaperso-nalespecializado,propiooajeno.
Las instruccionesde trabajodeberían serdesarrolladasymantenidasparadescribireldesempeñodetodotrabajoquepodríaverseafectadoadversamenteporlafaltadetalesinstrucciones.Existenmuchasma-nerasdeprepararypresentarinstrucciones.Deberántenereltituloyunaidentificaciónúnica.Laestructura,formatoyniveldedetalledebeadaptarsealasnecesidadesdelpersonaldelaorganizaciónydependedelacomplejidaddeltrabajo,métodosutilizados,formación,etc.
Lasinstruccionesdetrabajopuedenvariarconrespectoaladelospro-cedimientosdocumentados.Lasinstruccionesdetrabajopuedenestarincluidasenlosprocedimientosdocumentadosohacersereferenciaenellos.
Paraescribirlos,elresponsabledecalidadtienequehaberexplicadoloquedebehacerse.
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Generalmente sedistribuyenplantillasen lascualesel trabajador re-lacionalospasosdeunprocesodesutrabajo.Sobrelabasedeéstos,se comentan entre el trabajador y el responsablede calidad,o entretrabajador y jefe directo, se confecciona el procedimiento específicoque laspartes implicadas leenydiscutenantesde formatearlocomodocumento.Unavezaprobadosedistribuyeparaquetodaslasperso-nastengandocumentadaslasaccionespropiasdesutrabajo,lamaneradehacerlascosas.Undefectofrecuentealescribirunprocedimientooinstrucciónesex-cusarse,enquesepostergahastaquesearregleunamáquina,equipo,ohastaquesecambieunproceso,serealiceuncambio...etc.yasídarledelargasynoavanzar.Ojo,allíhayunaresistenciaalcambio
El procedimiento (flujo) hay que escribirlo tal como se hace hoy; apartirdeelloanalizarloredactadoyponerenprácticamedidasdeme-jora,quepuedendarpasounamodificación,ounanuevaversióndeldocumento(Revisión01.02...).
SISEESPERAQUETODOESTÉPERFECTOPARADOCUMENTARLONUNCASEHARÁ
Frente a este tipo de comentarios se sugiere insistir “escríbelo, aun-queestémalo,anotalasposiblesmejoras,puedesproponercambios,sugerir ideas,ydespuésharemos larevisión”.Conestoscomentariospretendemosdemostrarquelostrabajadores,debenestarinformados,sensibilizados,motivadosycapacitadosparaintegrarseenelsistema.
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DOCUMENTACIÓNDEPROCESOS
EntérminosgeneraleshayMacroprocesos(compras,producción,ven-tasetc.)yMicroprocesos(facturación,cargademercadería,recepción,reclamación...)quesonpartecomponentedeprocesosmásextensosyunidadesdeprocesoqueafectanaunaúnicaoperación(prepararunequipo,atenderelteléfono...etc.).
Laprimeraacciónesdeterminarlosmacroprocesos,aquellosquepue-denafectaravariosdepartamentosounidadesorganizacionalesyqueson la clavepara lamarchade la empresa,más los obligadospor elSistema,comoauditoría,revisióndeladirección.Estospuedenser10o12enunaPyme.
CuandosepasaalsegundoniveltendremoslosprocesosqueintegranunMacroproceso,yasípodremosllegarauntercerocuartonivel.Losprocesosseencadenaneinteraccionandandolugaraunmapa.Lafor-madedocumentarlosprocesosdebeadaptarsealtipodeorganización,peroentérminosidealestenemospocasalternativas,veamoslasusadaspornuestroequipo:
1. Documentarlosprocesosgeneralesyelmapadeinteracciónenelmanualdecalidad.
2. Documentarlosprocesosdentrodelosprocedimientos:a. Comounpuntodelosprocedimientos.b. Comoundocumentoanexo.
3. Realizarunmanualdeprocesos,recomendadoparagrandesem-presasquedocumentancientosdeprocesos.
4. Sistema mixto. Poner procesos en el manual de calidad comodiagramas de flujo, incluyendo el mapa de interacción y luegodescribirlosenlosprocedimientos.Comonosetrataderepetirlo
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mismoenelprocedimiento,sedescribeunaplantilladeprocesoconloselementosconstitutivos.
Amododeejemploveamoscómodocumentarunprocesoenunpro-cedimiento.
Partiendode laspartesquecomponenunprocedimiento, introduci-mosPROCESOSdespuésdeldesarrolloylosdocumentamossegúnlaplantillaadjunta.
1. OBJETO2. ALCANCE3. RESPONSABILIDADES4. DEFINICIONES5. DESARROLLO6. PROCESOS7. REFERENCIA8. ANEXOS
PLANTILLADEPROCESO
Entrada Elementosqueentranenelproceso
OperacionesTransformaciones Trabajossecuenciales
Recursos Recursosnecesariosautilizar
Procedimiento Procedimientosqueaplican
Salida Descripciónelementosquesalen
Verificación Cómoseverificaoreferenciaalprocedimientoquecorresponda
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Registrosdecalidad
Pordefinición,unregistroesundocumentoconinformaciónydatosqueposeensignificado,quepresentaresultadosobtenidosoproporcio-naevidenciadeactividadesdesempeñadas.
Unregistroeseltestimoniodequealgosehahecho,medido,contro-lado, mejorado o cambiado. Presenta evidencia objetiva, respalda laexistenciaoveracidaddequeelsistemadegestióndelacalidadestáenmarchayfunciona.
LosregistrosdelSGCmuestranlosresultadosobtenidosoproporcio-nanevidenciaqueindicaqueseestánrealizandolasactividadesestable-cidasenlosprocedimientosdocumentadoseinstruccionesdetrabajo.
Los registros deberán indicar el cumplimiento de los requisitos delsistema de gestión de calidad de los especificados para el producto.LasresponsabilidadesparalapreparacióndelosregistrosdeberíanserconsideradasenladocumentacióndelSGC.
Cuandoserepartenlascopiasdelmanualdecalidad,sedocumentaenunregistroelnúmerodecopiaentregado(copiacontrolada),fechayfirmadelreceptor.
Esevidentequesepodríanhacercientosderegistros,peronoquere-mosburocracia,pretendemoshacerlascosasdemanerasimple,peroconevidenciadequetenemoscontroladoelSistema.
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Otroscomentariossobreprocedimientos,procesosyregistros
Cuandouncompañeroproponecrearunonuevolapreguntasiemprees:¿esnecesario?
Piense que cada documento necesita tiempo, dedicación y espacio,aunquesehagaenpapeloestéinformatizado.
Problemasfrecuentes
Problema1:Excesivopapeleoycreacióndeunsistemadecalidadburocrático
Noesconvenientequelossistemasdecalidadresultenenburocraciaexcesiva,papeleoofaltadeflexibilidad.Todoslosnegociostienenunaestructuradeadministraciónyéstaeslabasesobrelaqueseconstruyeelsistemadecalidad.
ElaborarunadocumentaciónparaelSistemadeCalidadnosobligaareflexionarsobrelaestructurayelfuncionamientodelaempresa,asícomo sobre la idoneidady/o lanecesidadde losprocesos llevados acabo.
Esciertoquesegeneragrancantidaddedocumentación,peroenunSistemadeCalidadhechoalamedidadelaempresa,estadocumenta-cióneslabaseparaelbuenfuncionamientodelamismaysuponeunagranayudaparaidentificaráreasdemejoraytomardecisionesbasán-doseenlosdatosrecogidos.
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Parasimplificarelpapeleoydarmásclaridadalsistemasepuedeactuardelassiguientesmaneras:
•Utilizaralgunaherramientainformáticaparacontrolarladocumen-tacióny/olosregistros.Evidentemente,tambiénsepuedeutilizarunsistemamixto.
•Utilizardiagramasdeflujoparadescribirlosprocesos.Estosuponeunamayorclaridadalanalizarundocumento,enunsimplegolpedevistasepuedeformarunaideadelametodologíadetrabajoem-pleada.
Noconvieneolvidarquelasnormasnohandeserunfinensímismas,sinoelmedioparaconseguirmejorarlacoordinaciónylacalidaddelproductoy/oservicio.
Problema2:Gastosvinculadosaladocumentacióndelacalidad
La gestión del sistema de documentación incluye las actividades si-guientes:
•Creacióndedocumentosytransferenciadedocumentosaunsistemacomputarizado.
•Desarrollodeinfraestructurastecnológicasyaplicacionesparaladis-tribucióndelconocimiento.
•Formación de los empleados para la creación y el uso de docu-mentos.
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Estasactividades implicanuncosto,aunquesóloseade tiempo.Sinembargo,supondránunamejoradelosresultadosyunareduccióndecostos,por loquesepuedeconsiderarmáscomouna inversiónquecomouncosto.
Las normas tienen unas exigencias que muchas veces se consideranexcesivas;perorealmentenoexigennadaquenoexijaelcliente.Paracumplir las normas se puede optar por soluciones sencillas, que nosuponganuncostoexcesivo.
Normalmente,elsistemalosobredimensionamosnosotros.Apesardeesto“Unonosedacuentahastaqueyasehapasado”.Cuandotenemosestaexperiencia,siemprepodemosvolveratrásysimplificar.
ElSistemadeCalidadqueimplantemosdebeserantetodoun“trajeamedida”.Debehuirsedelossistemasvendidoscomoun“prêtáporter”que,conpequeñasmodificaciones,seaplicanatodaslasempresas.
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PREGUNTASDEAUTORREFLEXIÓN
¿EstádocumentadoelManualdeCalidad?
¿SepuedenencontrarlosprocedimientosdelSistemadeCalidadylasinstruccionesdetrabajoenelsitiodetrabajo?
¿SeutilizanPlanesdeCalidaddocumentadoscuandoesnecesario?
¿LosdocumentoscubrentodoslosrequerimientosdelEstándar?
¿ElSistemadeCalidadpodráoperardeacuerdoaladocumentación?
¿Sehanidentificadoyrecolectadotodoslosregistrosdecalidadnece-sarios?
¿Sehanidentificadotodosloscontroles,procesos,equiposdeinspec-ción, herramientas, recursos de producción y habilidades personalesnecesarios?
¿Seencuentranenellugardetrabajo?
¿Cómosedeterminarálanecesidaddenuevastécnicasdecontroldecalidadodeinspecciónyensayo?
¿Cómosedeterminarálacompatibilidadentreeldiseño,elprocesodeproducción,lainstalación,lainspecciónyladocumentación?
6.SeguimientoyMarchaBlancadelSistemadeGestióndeCalidad
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6.SeguimientoyMarchaBlancadelSistemadeGestióndeCalidad
6.1.RESULTADOSESPERADOS:
PRODUCTOSAOBTENERENESTECAPÍTULO
UnSistemadegestióndeCalidadencondicionesdeserauditado.
INSTRUCCIONESDETRABAJO:
Estamosenelúltimoterciodelaimplementacióndeesteplan.Ahoravieneunpasomuy importante:deberá ser implementadoel sistemadegestióndecalidad.Ahoradebehacerunseguimientodelaprimeramarchablancaensusistemadegestióndecalidad.
Porelloenestaactividadsus focosdeobservación,consistiránen losiguiente.
•Asegurarnuevamentequetodoslosmiembrosdelaempresahansidoinformadosycapacitadosensusáreasderesponsabilidaddelsistema
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de gestión decalidad. Ahoratiene los proce-sos identificadosy por ende losresponsables decada uno. Elloayudará a que
confirmealaspersonasquetienenparticipaciónenesteproceso.
•Verificarquetodoelsistemadegestióndecalidadestécompletándo-seconregistros.
•Reafirmarelliderazgodelequipodecalidadalfrentedelproceso.Porellolamotivacióndebeestardentrodelequipoydeésteconlasáreasodepartamentosdelaempresa.
•Desarrollar su sistema de Mejora-mientoContinuo.
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Paraesto,deberáanalizarestostemasenunareuniónconsuequipodecalidadyencasodequelosavancesnoseanclaros,fijarlíneasdeacciónacortoplazo.Porestarazóndeberárealizarminutasparacadareunión.Leaconsejoqueprogramesutiempoyjuntoasuequipodecalidadcoordinenvariasreuniones,quenoquedenpuntospendientes,queseestablezcancompromisosyresponsablesparacadareunión.
MATERIALDEAPOYOPARAREALIZARLAACTIVIDAD
Preguntasalexperto
Pregunta1:¿Cuálessonlasreglasbásicasparalamejoracontinua?
1. NosepuedemejorarnadaquenosehayaCONTROLADO2. NosepuedecontrolarnadaquenosehayaMEDIDO3. NosepuedemedirnadaquenosehayaDEFINIDO4. NosepuededefinirnadaquenosehayaIDENTIFICADO
Pregunta2:¿Cómoinvolucrarenlaagendaelconceptodemejoramientocontinuo?
Primero,esnecesariocreerquetodaslaspersonasestánencapacidaddeaportaralgoalmejoramientodelosprocesosylosproductosy,ensegundolugar,aceptarqueéstossonsusceptiblesdemejorarseperma-nentemente.
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Elmejoramientosedaporlotanto,endosfrentes:enlosprocesosyenlosproductososervicios.Paralograrlo,hayquehacersepermanente-mentelaspreguntassiguientes:
- ¿Lasactividadesqueseestánhaciendo,realmenteañadenvalor?- ¿Sedebenseguirhaciendo?
Silarespuestaesnegativa,laacciónaseguireseliminardichasactivida-des.Encasocontrario,sedebehacerunapreguntamás:
- ¿Hayunamejormaneradehaceresto?
Paralosproductososervicios,laspreguntassonsimilares:¿Suscaracte-rísticasrealmentesatisfacenalcliente(internoy/oexterno)?¿Nohabráposibilidad de mejorar alguna de esas características? ¿El cliente norequerirádeunacaracterísticaadicional?
En lamedidaenqueestaspreguntas sehaganpermanentementeentodalaempresasehabrádadoelprimerpasohacialaactituddelme-joramientocontinuo.
Sinembargo,parapoderrespondercorrectamenteestaspreguntasserequieretenerenmentealcliente,porquelosproductosyserviciossólotienensentido,enfuncióndesucapacidadparasatisfacerleunanecesi-dadylosprocesossólotienenrazóndesersicontribuyenalacreaciónymejoramientodelascaracterísticasquelesatisfacen.Porlotanto,elorientadordelmejoramientocontinuoesnecesariamenteelcliente.
Ahora,paramejorarprocesos,productosyserviciosesnecesarioaplicarsistemáticamentedosconceptosbásicosdelaCalidadTotal:labúsque-dayprevencióndelascausas,problemasydefectosylanormalización
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delosprocedimientosquenosllevanahacerlascosasbien,pueséstossonasuvez,loselementosclavesparalograrelmejoramiento.
Pero no basta con hacer y responderse esas preguntas. Es necesarioactuar,yparaelloserequiereuntercerelemento:laparticipacióndetodaslaspersonasdelaempresa.Denadasirvesaberloquedeseaelclienteytenereldeseodemejorarprocesosyproductos.Esnecesariocontarconlaposibilidaddeaplicaresosdeseosorientadayorganizada-menteparalograrsumáximaefectividad.
EselprocesodePlanificaciónEstratégicaelquedaestaorientación.Lamaneradelograrquetodaslaspersonasdelaempresaconozcanloqueesprioritarioparalacompañíayqueencadadepartamentosedefinansusmetasy la formacómocontribuiránal logrode losobjetivos, selogramedianteeldesplieguedemetasymedios,queeseliniciodelaAdministraciónporPolíticas,piezafundamentaldelaadministracióndeCalidadTotal.
Enconclusión,unavezqueseconocenlosrequerimientosdelosclien-tes,loimportanteeslograrqueencadaactividadquesevayaconstru-yendosealcancelamejorcalidadalmenorcostoyenelmomentoenqueelclientelorequiera,conelmáximodeconfiabilidadyeloportu-noyadecuadoservicio.
Pregunta3:¿Cómomejorarelsistemadegestióndelacalidad?
1. Tengaencuentalaretroalimentaciónqueproporcionalainforma-cióndelSGCparallevaracabomejorastantoenlasideascomoenlasactividades.
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2. Superviseymidaloscambios,paraquepuedadeterminarloquehaganadoconellos.
Pregunta4:¿Quéesel“SeisSigma”?
SeisSigmaesunafilosofíadetrabajoyunaestrategiadenegocios,lacualsebasaenelenfoquehaciaelcliente,enunmanejoeficientedelosdatosymetodologíasydiseñosrobustos,quepermiteeliminarlava-riabilidadenlosprocesosyalcanzarunniveldedefectosmenoroiguala¡3a4defectospormillón!Adicionalmente,otrosefectosobtenidosson:lareduccióndelostiemposdeciclo,lareduccióndeloscostos,laaltasatisfaccióndelosclientesymásimportanteaún,losefectosdra-máticoseneldesempeñofinancierodelaorganización.
Engeneral,losprocesosestándartiendenacomportarsedentrodelran-godetres(3)Sigma,loqueequivaleaunnúmerodedefectosdecasi67.000pormillóndeoportunidades(DPMO).Siocurreundesplaza-mientode1,5Sigma;estosignificaunniveldecalidaddeapenas93,32%,encontraposiciónconunnivelde99,9997%paraunprocesodeSeisSigma.Comparativamente,unprocesodeTresSigmaes19.645vecesmásmalo(producemásdefectos)queunodeSeisSigma.
¿QuiénesutilizanSeisSigma?
Empresascomprometidasconlasatisfaccióndelclienteenlaentregaoportunadeproductosyservicios,libresdedefectosyacostosrazona-bles.Algunosejemplos:Motorola,AlliedSignal,G.E.,Polaroid,Sony,Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont,Toshiba,etc.
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Problema1:
Pasividaddelosdirectivosyresponsablesdelasorganizaciones
AlgunosDirectivosseresistenalcambioqueimplicalaimplementa-cióndelSGC,debidoa:
•Miedoaperdersuautoridad.•Temoraquehaganalgomal,deloquepuedaderivarseuncastigo
haciaellos.•Suego.•Creerqueesdemasiadolargoelprocesonecesarioparaconseguirla
implicaciónyelcompromisodesusempleados.•Miedoaqueloscambiosseancortosysólotemporales.•Miedoaperdersupuestoyserreemplazados.•Incapacidaddeverdequémanerapuedensalirbeneficiadosellos.•Elcinismodepensar:“yahemospasadoporesoantes”.•Preocupaciónporelhechodequeellospuedanquedarse fueradel
procesodedesarrollopersonal.•Temordequelosefectosdeestoscambiosseandifícilesdemedira
cortoplazo.
LaSoluciónaesteproblemaconsisteenconvertiralosmandosaltosenlíderes.Ellosdebenestarconscientesdequelallavedeléxitodelsis-temaestáenelconocimientolocalizadoenlamentedelosintegrantesdelaorganización,ysupapeldelíderserá,comolomencionamosan-teriormente,facilitarelcambio,dirigiendoasugrupohaciaunametaposibleyvaliosa,aprovechandoyexplotandoalmáximolainteligenciadelequipo,influyendoensucomportamientoylograndoqueestosehagaconentusiasmoycompartiendocoherentementeunavisióndefuturo.Unaspectoimportantedelroldelíderesquedebesaberdelegareltrabajo.
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¿PorquéesimportanteelcompromisorealdelaaltaDirección?
Lostrabajadoresyladirectivadelaempresatienenquesentirseprofun-damentepartícipes.Porello,ladirecciónalmásaltoniveldebeestarnosóloimplicadaycomprometida,sinoquetambiénorientando,super-visandoydirigiendodecerca.Unacartafirmadaporelvicepresidente,ounvídeodeempresaconelPresidenteounartículoenelboletíndelaempresanosonsuficientes;laDireccióndebeimplicarsepersonal-mente,conuncontactodecaraacara.
Problema2:Satisfacciónconelestadoactualynopercepcióndelanecesidaddemejorar
Transformaralgoenunaorganizaciónrequieremodificarloscompor-tamientosdelaspersonasquelaintegran,deformaqueabandonenloshábitosyformasdehacerdelpasadoyenfoquensusactuacioneshacia
NoQuieren
NoPueden
NoSaben
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lanueva“Visión”.AlimplementarunSGCenlaempresa,sueleocurrirqueelpersonalnoreaccioneenformaadecuadaoseresistaalcambio.Desdeunenfoqueconceptual,laresistenciaalcambioporpartedelaspersonaspuedeobservarsedesdetresperspectivas:
Lamayoríadelaspersonasseresistenalcambioporque“nosaben”;nohanrecibidosuficienteinformaciónsobreelmismo,sobresusbenefi-ciososobrelasaccionesquedebentomar.Otrosresistenporque“nopueden”;sesientenincapacesderealizarlasnuevastareasyactividadesquelatransformaciónrequiereodetrabajarconeficaciaenelnuevomediosinunaayudaadicional,como,porejemplo,laformación.Porúltimo,aquellosque“noquieren”,sesuelenresistirporquelesinquie-tancuestionespersonalesquenohansidorespondidas.Paraque elpersonalperciba la importanciadelSGCy lanecesidadpermanentedemejorarlo,laorganizacióndebepasarporuncambiodecultura.
Enefecto,seconsideraalaculturacomounmedioquepermitemol-dear las conductas de los individuoshacia la consecucióndeunfincomún,compartiendoelmismolenguaje,tecnología,conocimientos,reglas,recompensasysanciones.Todoloquepuedeconformarlana-turalezapropiadel individuo en sudiario interactuar con sumedioambiente,vaformandounaidentificaciónconlamisma.
Laculturasedebetransmitiratravésde:
•Laplanificaciónestratégica:definicióndelaVisión,delaMisión,delosObjetivosdelaempresa.
•Lacomunicación:atravésdereunión,sedebetransmitirconclaridadcuáleselobjetivodelcambioydarunaideageneralacercadelpro-yecto.Lostemasquesepuedentocarsonaquellosquecontribuyena
PREGUNTASDEAUTORREFLEXIÓN
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quelagentetrabajemejor.Porejemplo,preguntassobreeldesarrolloprofesional,capacitación,estilogerencialdelaorganización,tomadedecisiones,productoseimagendelacompañía,entreotros.
Cabeseñalarqueunaculturaorganizacionalse transmitedemaneraexplícitaotácita;elrelatodecasosysudocumentación, losrituales,quesonsecuenciasdeactividadesqueserepiten,expresanyrefuerzanlosvaloresdelaorganización.Laculturaorganizacionaldebeserim-pulsadapor la empresamediantediversosmecanismos, tanto los dedifusiónformal,incluidoslosimpresosinternos,comolosindirectos,parapermitiralcanzarunrangomásampliodepenetraciónenlosindi-viduos,medianteelentrenamiento,lossistemasdeevaluación,ascensoyvehiculación,yaseadelcomportamientoejemplar,esperadoeincen-tivado, como también del comportamiento indeseado, difundiendohistoriasdelaorganización.
¿EstáninformadosycapacitadosensusáreasderesponsabilidaddelSGCtodoslosmiembrosdetuempresa?
¿EstádocumentadoelSGC?
¿Cómoincentivarauncambiorealdehábitosentuempresa?
¿CuáleselpapeldelequipodecalidadrespectoalapuestaenmarchadelSGC?
¿CuáleselpapeldelaAltaGerenciaenesteproceso?
¿Cómoimplementarunsistemademejoramientocontinuo?
7.AuditoríaInternayAccionesCorrectivas
ImplantandolaISO9001:2000paramejorarlagestióndenuestraorganización
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7.AuditoríaInternayAccionesCorrectivas
7.1.RESULTADOSESPERADOS
PRODUCTOSAOBTENERENESTECAPÍTULO
•UninformedeAuditoríadirigidoalrepresentantedelagerenciaores-ponsabledelequipodecalidaddelaempresa.
•La identificaciónde las acciones correctivasdetectadasapartir de laAuditoría.
Enestaactividad,deberásauditarycorregirelsistemadegestióndecalidadquehacreado.LaAuditoríaesunprocesoautomático,inde-pendiente y documentado para evaluar objetivamente en qué gradosecumplenlosrequisitos,esdecir,paraestablecerlaconformidaddelsistemadegestióndecalidaddelaempresaconlanormaISO9001:2000.DelasnoconformidadesdetectadasdelaAuditoríainterna,segeneranlascorrespondientesaccionescorrectivas,quecorrespondenasolucionesparamejorarelsistema.
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ElAuditorlíderdebe:
•PlanificarlaAuditoríadeacuerdoalaNormaestablecidaydeclaradaenelManueldeCalidaddelaempresa.
•Solucionar los posibles conflictos que puedan surgir dentro de laAuditoría.
•ElaboraruninformedeAuditoría.
Enestaactividad,seconcentraráprimeroenlarealizacióndelinformedeAuditoría,quedeberáserdirigidoalrepresentantedelagerenciaoresponsabledelequipodecalidaddelaempresa.Después,generarálasaccionescorrectivasyluegorealizaráelinformesobretodosestostópi-cos.PararealizarunaAuditoría,debecontemplarlosiguiente:
•LasAuditoríassonsistemáticasyplanificadas•Noconstituyenunasorpresa•Nosonvengativas•Sonindependientes•Sebasanenevidenciaobjetiva(losdatosavalanonolaexistenciao
veracidaddealgo).
Lerecordamosque“lasAuditoríassonclavesporquealimentanycontribuyenalmejoramientocontinuo”.
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MATERIALDEAPOYO
Preguntasalexperto
Pregunta1:¿QuéesunaAuditoríadecalidadycuálessupropósito?
LaAuditoríadeCalidadsepuedeconsiderarcomounexamensiste-máticode lasactuacionesydecisionesdepersonasconrespectoa lacalidad,conelobjetodeverificaroevaluardemaneraindependienteeinformardelcumplimientodelosrequisitosoperativosdelprogramadecalidadolaespecificaciónolosrequisitosdelcontratodelproductooservicios.Además,laintencióndeunaAuditoríadecalidadconsisteenrealizarunarevisiónyevaluaciónindependienteparaquesepuedaobtener la acción correcta necesaria independiente de la eficacia delSistemadeCalidaddeunaorganización.
Eltérminoindependienteesimportanteysusignificadoesqueelrevi-sor(auditor),noeslapersonaresponsabledelaefectividaddelsistemaqueseaudita.UnaAuditoríaindependienteproporcionaunpanoramanosesgadodeldesempeño.
ElpropósitodelasAuditoríasdecalidadesasegurarque:
1. Losplanesdecalidadsontales;quesisesiguen,selograrálacali-dadquesepersigue.
2. Elproductooservicioqueseentregaesútilalusuario.3. Secumplenlosestándaresdecalidadyrequisitosestablecidosen
NormasparalaAcreditaciónoCertificación.4. Existeconformidadconlasespecificaciones.
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5. Losprocedimientossonadecuadosysesiguen.6. Elsistemadedatosproporcioneinformaciónprecisayadecuada
sobrelacalidadatodoslosinteresados.7. Seidentifiquenlasdeficienciasysetomenaccionescorrectivas.8. Seidentifiquenlasoportunidadesdemejoramientoysecomuni-
quenalpersonalpertinente.
TodoslospuntosmencionadosanteriormentedancuentadequeunaAuditoríatieneimplícitalaideade“ayudaparamejorarcontinua-mente”,estonoseentiendeasísiempresinoquesepercibecomounaamenaza, como algo que sacará a relucir todas las fallas. Si se logracambiaresteconceptoresultatremendamentebeneficiosoparatodaslaspartes.
Pregunta2:¿CuálessonlascondicionesparallevaracabounaAuditoríadecalidad?
1. Auditadoshonestosysintemoresadecirlaverdad.2. Auditoresconlosconocimientosnecesariosyunaactitudpersonal
constructivaynocrítica.3. QuelaGerenciaoDireccióndelaentidadauditadaposeaelcri-
terioylaclaridadsuficiente,paraentenderquelasdeficienciasnopartendelaspersonas,sinodelsistemaenquesedesempeñan.
4. Sisebrindanestascondicionesparalaejecucióndeunprocesodeauditoría,sindudaqueserámuybeneficiosoyselograráentenderelrealespírituqueellastienen,yaquefueroncreadasparapropi-ciarlamejorayelcrecimientocontinuodelasorganizaciones.
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Pregunta3:¿CuálessonlasfasesdelaAuditoríadecalidad?
LainiciacióndelaAuditoría,propiamentedicha,tienelugarenvariasfasesquedebenrespetarseescrupulosamente:
Elauditordebeavisaralresponsabledeláreaafectada,conalmenosquincedíasdeantelación,delafechaenquetendrálugarlaAuditoría,asícomoacordarlahoradecomienzodeésta.LareunióninicialeslaprimeraactividadconlaqueseinicialaAudi-toríaytieneporobjeto:
•Presentacióndelequipoauditor.•RecordarlosobjetivosyelalcancedelaAuditoría.•Hacermencióndelosmétodosyprocedimientosautilizar.•Determinarloscaucesdecomunicación/medioseinstalacionesnece-
sarias.•Establecimientodelcalendariodereuniones.•Clarificacióndelaplanificación.
Pregunta4:¿CuálessonlasetapasdelaAuditoríainternadecalidad?
LaAuditoríaestádivididaenlassiguientesetapas:* Planificación de la Auditoría: Se define el alcance y objeto, se
determinan los recursos asignados, se define el calendario de laAuditoríaylasnormasyprocedimientosaemplear,seelaboraelplandeAuditoríayelchecklist.
* Auditoríainterna:Estafasecomprendelareunióninaugural,visitaalasinstalaciones,verificacióndelsistema,declaracionesdelaudi-tadoyrealizacióndelosresúmenesdiarios.
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• Recogidadeevidencias:- Obtencióndeinformación:Atravésdelarealizacióndeentre-
vistas,elexamendedocumentación,laobservacióndelasacti-vidadeseinstalacionesdelasáreasaauditar,porponeralgunosejemplos.Setratadelabúsquedadelhechocontrastado,laevi-denciaobjetivaquepongaaldescubiertolasposiblesdebilidadesdelsistema.
- Contrastedelainformación:Mediantefuentesobjetivascomolaobservaciónfísica,lasmedicionesylosregistros.
- Registrodelosindiciosdenoconformidades.Esnecesario“Do-cumentar”yhacerlodemaneraclarayprecisa.
- Revisarlasobservacionesparadeterminarlasquepuedenconsi-derarsecomonoconformidades.
- Basarlasnoconformidadesdetectadasenevidenciasobjetivas.
• Elaboracióndelinformeyconclusiones:Seelaboraráunprein-formedeAuditoríadirigidoaladireccióndelaempresamedianteunareuniónfinal.Trasestareunión,yconloqueenellaseacuer-de,serealizaráelinformefinal.
• Reunión final: Al finalizar la Auditoría y antes de elaborar elinforme definitivo es necesario mantener una reunión con losauditados.Elobjetodelareuniónfinalespresentaralresponsa-bleo responsablesdel áreaauditada todas lasnoconformidadesdetectadas,conelfindequesecomprendanlosresultadosdelaAuditoría.
• FasedecierredelaAuditoríayaccionescorrectoras:Traslarea-lizacióndelaAuditoríaydelconsiguienteinforme,sedefinen,sicabe,lasaccionescorrectoraspertinentesyseevaluarálarespuestadelauditado.EstafasefinalizaconlaentregadeladocumentaciónyregistrosoficialesdelaAuditoría.Losauditoresdebenformular
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recomendacionesparalamejora,proponeraccionescorrectivasopreventivas.Estonosignificaqueelauditorseaelresponsabledeimplantar tales recomendaciones, esa responsabilidad debe asu-mirlaelauditado.NodebeolvidarsequeentrelosobjetivosdelaAuditoríainternaestánlosdeeficacia,eficienciaylosdemejora.
Pregunta5:¿Cómoserealizaelinformefinal?
Unavezconcluidalareuniónfinal,laactividadqueseguidamenteseefectúaeslaelaboracióndelinformefinal.Ésteesresponsabilidaddelauditorlíderyhadeserunescritoexactoycompleto.DeberáreflejartodoslosaspectosdelaAuditoría,tantodelcontenidocomolaformaenquesehallevadoacabo.Elcontenidodelinformeseajustará,engeneral,alosiguiente:
- ObjetivoyalcancedelaAuditoría.- Identificacióndelequipoauditor.- Personasresponsablesdeláreaauditada.- DetallesdelplandeAuditoría.- Identificacióndelosdocumentosdereferenciaenbasealoscualesse
hallevadoacabolaAuditoría.- DesarrollodelaAuditoríayjuiciodelequipoauditordelgradode
cumplimiento.- Lasobservacionesdenoconformidades.- Listadedistribucióndelinforme.
Elinformefinalserádistribuidodeacuerdoaloestablecidoenelpro-cedimiento,perogeneralmenteseentregaalresponsabledecalidadyalauditado.
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Hayquetenerencuentaquelosinformesseutilizancomodatosdepartidaparalasrevisionesporladirección,porloqueconstituyenunregistrodelacalidadydebenenviarsealadireccióngeneral.
Finalmente,esnecesarioqueserealiceel“seguimientoycomprobacióndelaeficacia”delsistemadecalidad.
Elauditado,juntoalresponsabledecalidad,seránlosencargadosdeiniciarlasaccionescorrectivasnecesariasparapaliarlasnoconformida-desdetectadasdurantelaAuditoría.Ambostambiénllevaránacaboelseguimientoyposteriorcierrededichasaccionescorrectivas,unavezhayancomprobadosueficacia.
PROBLEMASFRECUENTESENLAETAPADEPREPARACIÓN
Problema1:LAAUDITORÍADECALIDADSELIMITAAEVALUARLAEFICACIADELSISTEMADEGESTIÓNDELACALIDAD
La gran mayoría de las empresas que gozan del beneficio de contarcon un el Sistema de Calidad certificado, se han limitado a evaluarúnicamentelaeficaciadelsistema.Deacuerdoaciertosestudios,estosedebeprincipalmenteaque:
·Lamayorpartedelossistemasdecalidadcarecendeundiseñoade-cuadodurantelaplaneacióndelmismo,ytampocosehanestableci-docriteriosparadefinirlas“actividadesrelacionadasconlacalidad”,porloquealnoacotarse,lossistemasresultanmuyextensosyporlomismo,condemasiadopapeleo.
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·LosprogramasdeAuditoríasinternasseenfocanadetectarlosaspec-tosfaltantesynuncaseidentificanlasactividadesocontrolesquees-tándemás,losquehacenqueelsistemaseasofisticadoycomplejo.
·LasAuditoríasrealizadasporlosorganismosacreditadosparacertifi-car,detectandeficienciascuandonoestáhecholoquedeberíahacer-se,masnoessupapelindicarsilascosascorrectasademásseestánhaciendocorrectamente.
Esbajoelporcentajede sistemasque incluyen indicadoresmediblesquepuedenserusadoscomoreferenciaparalaevaluacióndelpropiosistema.
Losencargadosderevisar laevaluacióndelaefectividaddelsistema,generalmenteselimitanaevaluarlaeficacia,yaquelaevaluacióndelaeficienciaesunaspectoqueúnicamenteconciernealaDirecciónGe-neralyenmuchoscasos,unresultadonegativopondríaenevidenciaalDepartamentodeAseguramientodeCalidad.
Espor esto y conmucha razón,que algunaspersonas critican a losSistemasdeCalidadcomoburocráticosycostosos,cuandoporsuin-eficiencialosresultadosnomuestranloquesehabíaesperadodeellos.
SilaDireccióndelaempresanoasumesucompromisoynosepreocu-paporqueelSistemadeCalidadfuncioneconeficacia,eficienciayportantoconefectividad,nohabránadiemásqueasumaesaresponsabili-dad,yaqueesunadelasmuchasresponsabilidadesquenosepuede,onosedebedelegar.
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PREGUNTASDEAUTORREFLEXIÓN
¿Estánenellugardeaplicaciónlosprocedimientos?
¿Losprocedimientossonadecuadosalafunción?
¿Estádebidamentecapacitadoenlosprocedimientoscorrespondienteselpersonal?
¿Esdeacuerdoalodocumentadolorealizado?
¿LaAuditoríacompruebalaconformidadconlosrequerimientosylaefectividaddelsistema?
¿Losauditoresseencuentrancalificadosysonindependientesdelasáreasquesonauditadas?
¿SetomaronaccionescorrectivasdelasnoconformidadesencontradasenlasAuditorías?
8.SeguimientoySegundapuestaenMarcha
delSistemadeGestióndeCalidad
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8.SeguimientoySegundaPuestaenMarchadelSistemadeGestióndelaCalidad
8.1.RESULTADOSESPERADOS
PRODUCTOSAOBTENERENESTECAPÍTULO
•UnSistemadeGestióndelaCalidadfuncionandoenformaadecuada
EnestaactividadserealizarálasegundapuestaenmarchadesuSis-temadeGestióndelaCalidad.Lasactividadesquesedebenefectuarse parecen a las que realizó en capítulo anterior (primera puesta enmarchadelsistema).Sinembargo,esnecesarioqueseaseguredenuevoquetodoestélisto,yaquedespuésdelaAuditoría,posiblementeUd.cambióycorregiólasnoconformidades.
Enestáactividad,deberá:
•AsegurarsedenuevodequetodosesténinformadosycapacitadosensuáreaderesponsabilidaddelSGC
•Revisarqueelsistemaseestécargandoconregistros
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idad•Apoyareincentivaraunrealcambiodehábitos,graciasasuequipo
decalidadyalliderazgodelaaltagerencia•Asegurarsequeesté listoyentendibleelSistemadeMejoramiento
Continuo
•Observarelprocesode lasnoconformidadesquevayansurgiendodelsistema
•Medirlaefectividaddelasaccionescorrectivasquedetectó•CreaciónpermanentedenuevosregistrosparaposterioresAuditorías
delsistema
•Realizarlareunióndelarevisióndeladirección,obligatoriaporlaNorma
•ConcertarlareunióndeAuditoría,concertificadora.
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idadMATERIALDEAPOYO
PreguntasalExperto
Pregunta1:¿CuálesladiferenciaentreunGerenteyunLíder?
a)Gerencia:
Lagerenciaesuncargoqueocupaeldirectordeunaempresa,elcualtienedentrodesusmúltiplesfunciones,representaralasociedadfrenteatercerosycoordinartodos losrecursosatravésdelprocesodepla-nificación,organizacióndirecciónycontrol afinde lograrobjetivosestablecidos.Enmuchoscasos,lagerenciacumplediversasfuncionesporquelapersonaquedesempeñaelroldegerenciartienequedesen-volversecomoadministrador,supervisor,delegador,etc.,.
LanecesidaddelaGerencia:¿Cuándoyporqué?
Enunaempresasiempresedalanecesidaddeunabuenagerencia,por-quelagerenciaesresponsabledeléxitooelfracasodeunnegocio.Además,siemprequealgunosindividuosformenungrupo,elcual,pordefini-ción,constademásdeunapersona,ytalgrupotieneunobjetivo,sehacenecesario,paraelgrupo,trabajarunidosafindelogrardichoob-jetivo.Losintegrantesdelgrupodebensubordinar,hastaciertopunto,susdeseosindividualesparaalcanzarlasmetasdelgrupo,ylagerenciadebeproveerliderazgo,direcciónycoordinacióndeesfuerzosparalaaccióndel grupo.Así, la gerencia es requerida siemprequehayaungrupodeindividuosconobjetivosdeterminados.
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idadLasfuncionesdelagerencia:
Cuando lagerenciaesvistacomounproceso,puede seranalizadaydescrita en términos de varias funciones fundamentales. Las cuatrofuncionesprincipalesdelprocesosonlassiguientes:
• Planificación:Unavezque losobjetivoshansidodeterminados,losmediosnecesariosparalograrestosobjetivossonpresentadoscomoplanes.Losplanesdeunaorganizacióndeterminansucursoyproveenunabaseparaestimarelgradodeéxitoprobableenelcumplimientodesusobjetivos.
• Organización:Parapoderllevaralaprácticayejecutarlosplanes,unavezqueéstoshansidopreparados,esnecesariocrearunaorga-nización.Esfuncióndelagerenciadeterminareltipodeorganiza-ciónrequeridoparallevaradelantelarealizacióndelosplanesquesehayanelaborado.Laclasedeorganizaciónquesehayaestable-cido,determina,enbuenamedida,elquelosplanesseanapropia-dos.Asuvezlosobjetivosdeunaempresaylosplanesrespectivosquepermitensurealización,ejercenunainfluenciadirectasobrelascaracterísticasylaestructuradelaorganización.
• Dirección:La“dirección”envuelvelosconceptosdemotivación,liderazgo,guía,estímuloyactuación.Apesardequecadaunodeestostérminostieneunaconnotacióndiferente,todosellosindi-canclaramenteque esta funcióngerencial tienequever con losfactoreshumanosdeunaorganización.
• Control:Supropósitoinmediatoesmedir,cualitativaycuantita-tivamente,laejecuciónenrelaciónconlospatronesdeactuacióny,comoresultadodeestacomparación,determinarsiesnecesario
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idadtomaraccióncorrectivao remediarqueencauce la ejecuciónen
líneaconlasnormasestablecidas.
Objetivosdelagerencia:
1. Posiciónenelmercado2. Innovación3. Productividad4. Recursosfísicosyfinancieros5. Rentabilidad(rendimientosdebeneficios)6. Actuaciónydesarrollogerencial7. Actuaciónyactituddeltrabajador8. Responsabilidadsocial
LaAltaGerenciaLaaltagerenciaestácompuestaporunacantidaddepersonascompa-rativamentepequeñayeslaresponsabledeadministrartodalaorgani-zación.Estaspersonasrecibenelnombredeejecutivos.Establecenlaspolíticasdelasoperacionesydirigenlainteraccióndelaorganizaciónconsuentorno.Algunoscargostípicosdelaaltagerenciason“directorgeneralejecutivo”,“director”y“subdirector”.
ElLiderazgoLavisiónquetienenengenerallostrabajadoresdesujefeesqueorde-na,manda,decide,diceloquesedebehacer,imponecriterios,distri-buyeeltrabajo,controlaysupervisalastareas.Lapreocupacióndelosdirectivosymandodeberíaestarcentradaencrearunaimagental,quesussubordinadoslocatalogarancomouncolaboradormás,orientador,escuchaasugente,generadordeconfianza;aceptadonaturalmenteporelgrupo,buencomunicadorpersonaqueapoyeyayude,quetransmiteseguridad.Elmandoqueeslídertrabajaparaseraceptadoporsuca-
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idadrismaysuservicioaunequipoquecompraayudayorientaciónpara
cumplirconlasmetasprefijadasquesehannegociadopreviamente.Ellídereselrespaldodelequipo,elquepotenciaalaspersonasparaquesedesarrollensusinquietudes,iniciativasycreatividad.Fomentalaresponsabilidad,elespíritudeequipo,eldesarrollopersonal,y,es-pecialmente,eselartesanodelacreacióndeunespíritudepertenenciaqueunealoscolaboradoresparadecidirlasmedidasatomar.
Definicióndelliderazgo:
• Elliderazgoinvolucraalosempleadososeguidores.Dadasuvo-luntadparaaceptarlasórdenesdellíder,ayudanadefinirlaposi-cióndellíderypermitenquetranscurraelprocesodelliderazgo;sinohubieraaquienmandar,lascualidadesdelliderazgoseríanirrelevantes.
• El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entreloslíderesylosmiembrosdelgrupo.Losmiembrosdelgruponocarecendepoder;puedendar forma,ydehecho lohacen,a lasactividadesdelgrupodedistintasmaneras.Sinembargo,porreglageneral,ellídertendrámáspoder.
• Capacidaddelliderazgoparausarlasdiferentesformasdelpoderparainfluirenlaconductadelosseguidores,dediferentesmane-ras.
• El liderazgo es cuestiónde valores.El liderazgomoral se refierea los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficien-te información sobre las alternativas para que, cuando llegue elmomentode respondera lapropuestadel liderazgodeun líder,puedanelegirconinteligencia.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación conlasactividadesadministrativasyelprimeroesmuyimportanteparala
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idadsegunda,elconceptodeliderazgonoesigualaldeadministración.La
mayorpartedelasorganizacionesestánsobreadministradasysublide-radas.Unapersonaquizásseaungerenteeficaz(buenplanificadoryadministrador)justoyorganizado,perocarentedelashabilidadesdellíderparamotivar.Otraspersonastalvezseanlídereseficaces–conha-bilidadparadesatarelentusiasmoyladevolución,perocarentedelashabilidadesadministrativasparacanalizarlaenergíaquedespiertanenotros.Antelosdesafíosdelcompromisodinámicodelmundoactualdelasorganizaciones,muchasdeellasestánapreciandomásalosgerentesquetambiéntienehabilidadesdelíderes.
Pregunta2:¿CuáleselpapeldelaAltaDirección?
LaAltaDireccióndebe:•Definirelcompromisodeimplantación/transición•EstablecerymantenerlaPolíticayObjetivosdeCalidad•Asegurarquelapolíticadecalidadseaentendida•Asegurarsequelaorganizaciónseenfoqueaidentificaryacumplir
losrequisitosdelosclientes•Asegurarsedelaimplantaciónymantenimientodelsistemadecali-
dad•Asegurarladisponibilidadderecursoshumanosymateriales•RevisarperiódicamentelaEFICACIAdelSistemadeGestióndela
Calidad•PromoverelmejoramientodelSistemadeGestióndelaCalidaden
todalaorganización•HacerelseguimientoalproyectoImplantación/transición•FacilitarelprocesoImplantación/transición
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idadPregunta3:
¿Porquéelcambiodehábitosdentrodelaempresa?
Facilitaruncambioorganizacional,talcomoloeslaimplementacióndeunSistemadeGestióndelaCalidad,implicaapoyaralaspersonasparaqueprimerovisualicen, luego internalicen,yposteriormente seinvolucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de lasituaciónemergente.
Para empezar a comprender elprocesode facilitacióndel cambio, ylograrqueelmismogenerevalor,sedebereconocerlaexistenciadealmenostreselementos:
a) unasituaciónactual,laqueporalgúnmotivonecesitamosabando-nar;
b) unasituacióndeseada,alaquequeremos,onosdicenquetenemosquearribar;y
c) unmomentodifuso,crítico,difícildemensurarymásaúndefaci-litar:latransición.
Latransicióneselprocesopsicológicoporelquelaspersonasdebenpasarparaencontrarseensintoníaconlanuevasituación.Elcambionosucedesinesteproceso.Esesemomentointermedioentrelasitua-ciónactualyladeseada,duranteelcual,porunlado,escuchamoslosbeneficiosquenosgenerarátrabajardeacuerdoalasituacióndeseada,pero,porotro,nonosquedaotraalternativaqueseguiroperandoala“viejausanza”porqueaúnnocontamosconlosmedios,losprocesos,las personas, las estrategias, la informacióno la tecnologíanecesariaparaoperardeacuerdoalanuevasituación.
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idadEsenestaetapadondelosactoresinvolucradosnoventotalmenteclaro
elnortedelasituaciónyemergenlastrabas,lasdudas,loscostosdelcambio,lasdesventajasdelmismoylosperjuiciospersonalesqueestanuevasituaciónlespodríatraeraparejadosacadauno:pérdidadepo-der,destatus,duplicidadosobrecargadetareas,posiblesnuevosjefes,autocuestionamientosacercadesucapacidad,einterrogantesacercadesufuturoinmediato,delamásdiversayenmuchoscasosjustificadaíndole.
Loquecaracterizaaestemomentoeslaincertidumbre;ylamismatie-neunimpactodirectoeneldesempeñoylamotivacióndelaspersonasafectadasygenera,comoconsecuenciaprimaria,reaccionesdelamásvariadamagnitud,quesinosonescuchadasy“acompañadas”,puedendificultardemaneraextremaelcaminohaciaelobjetivodeseado.Comoquedademanifiesto,eselmomentoenqueelcambiotienemásposi-bilidadesdefracaso,aunqueelmismologreimplementarse.Recuerdequecambioimplementadonoessinónimodecambiointernalizado.
Pararecorrerlatransición,todofacilitadororesponsabledeunprocesodecambiodebecomenzarpor:
•Entenderelporquédelcambioyasumirsupropiatransición.•Visualizarlasituaciónsistémicamente,entendiendoeltodo,suspar-
tes,lasinterrelacionesexistentesentredichaspartesinvolucradas,yelimpactoqueunadecisiónpuedegenerarenelrestodel“sistema”objetodecambio.
•Reconocerquelaresistenciaalcambioesunaverdadamedias:mu-chasempresasseaferranalparadigmadelaresistenciaparajustificarde antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacciónnatural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Dirección nomanejóadecuadamenteelproceso.
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idad•Aceptarreaccionesdetodaíndole,almenosenunaprimeraetapa.Si
nohayreacciónenunprocesodecambio,nohaycambio.Lagentereacciona cuandopercibeque algo está cambiando.La resistencia,adecuadamentecanalizada,siempresuma.
•Minimizar–noignorar–elimpactoemocionalquetodasituacióndecambiogenera,sinporelloresignarlaprofundidadyeltomardeci-siones,avecesnodeseadas,quetodoprocesodecambiosupone.
•Acortaralmáximoposibleelperíododetransición,suministrandoinformación acercade lamarchadel proceso, generando coachingycompartiendo,porquéno,laincertidumbre.Ellídernotieneporquésabertodo.
• Comprender que las personas no son artefactos que cambian enunafraccióndesegundodeunestadoalotro,sinoquerequierensutiempoyhabráqueacompañarlasenesecamino,atravésdecapaci-taciónformaloinformal,workshops,forosdediscusión,sesionesdecoaching,creacióndeunaestructuradementores,etc.
•Comunicar.
Pregunta4:¿Cuáleselprocesodelaeliminacióndelasno-conformidades?
Unaempresadebeestablecerymantenerprocedimientosparadefinirlaresponsabilidadylaautoridadparamanejareinvestigarnoconfor-midades,tomandolasmedidasparamitigarcualquierimpactocausadoyparainiciarycompletarlasaccionescorrectivasypreventivas.
Cualquieraccióncorrectivaopreventivaquesetomeparaeliminarlascausasdenoconformidades,realesopotenciales,debeserapropiadaalamagnituddelosproblemasyenproporciónalimpactoambientaldetectado.
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idadLaorganizacióndebeimplementaryregistrarcualquiercambioenlos
procedimientosdocumentadosqueresultedelasaccionescorrectivasypreventivas.
Pregunta5:¿CuálessonlaspreguntasquesedebenhacerdurantelarevisióndelaDirección?
Laaltagerenciadelaorganizacióndebe,aintervalosdeterminadosporellamisma,revisarelsistemadegestióndelacalidad,paraasegurarsucontinuaconveniencia,adecuaciónyefectividad.Elprocesoderevi-sióndelagerenciadebeasegurarquesereúnalainformaciónnecesariaparaquelagerenciapuedaefectuarestaevaluación.Estarevisióndebedocumentarse.
Larevisióndelagerenciadebeconsiderarlaposiblenecesidaddecam-biosalapolítica,objetivosyotroselementosdelsistemadegestióndelacalidad,alaluzdelosresultadosdelaAuditoríadelsistemadeges-tióndelacalidad,deloscambiosdecircunstanciasydelcompromisoporunmejoramientocontinuo.
Durantelareuniónderevisión,laAltaGerenciasedebepreguntar:¿Secumplieronlasmetas?¿Enquéfallamosycuálesfueronlosaciertos?¿Enquérequerimosmejora?¿Quénuevosretosplanteamos?
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idadPregunta6:
¿Cuáleselprocesodecertificación?
•PreparaciónparalaevaluaciónEl primer requisito es definir los procesos de la organización queafectanlacalidad,demaneraqueelprimerpasoesqueelauditordelorganismodecertificaciónsereúnaconlaaltadireccióndelaorgani-zación,conelfindequeaquélobtengaunacomprensiónclaraacercade losprocesosde laorganización.EntoncescomienzaelprocesodeAuditoríadecertificaciónconunarevisióndelManualdeCalidaddelaorganización,paraasegurarqueelmanualcubrelosrequisitosdelanorma.Estoseconocecomouna“Auditoríadesuficiencia”o“Audito-ríaderevisióndedocumentos”.
•AuditoríaDespués de finalizar satisfactoriamente la Auditoría de revisión dedocumentos,losauditoresemprendenlasegundapartedelprocesodeAuditoríaen las instalacionesde laorganización,en la fechay lugaracordadosmutuamente.LasAuditoríasdecertificaciónnosonvisitasdesorpresa.LaAuditoríadecertificacióncomienzaconla“reunióndeapertura”.Duranteestareunión,losauditoresexplicanaladireccióncómoserealizarálaAuditoría,ycuántoycómoloshallazgossetrans-mitiránalaaltadirección.
Los auditores recogen evidencia de conformidad o no conformidadmediantelaobservacióndeactividades,elexamendeprocedimientos/registros,observacionesde lascondicionesdemanejode laempresa,a travésdeentrevistacon losdirectoresyelpersonal involucradodela empresa, etc., conbase enmuestreos.La información recolectadamediantelasentrevistaesverificadaoensayadaporlosauditoresme-
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idaddiantelarecoleccióndelamismainformaciónenotrasfuentes,tales
comoobservacionesfísicasomedicionesrealizadasenelproductoysusregistrosrelacionados.LosauditoresvisitanyverificanlaconformidadconelSistemadeGestióndelaCalidadentodoslosdepartamentosyfuncionesdentrodelalcancedelSistemadeGestióndelaCalidad.
•NoconformidadesLaevidenciarecogidaporlosauditoresescomparadaconloscriteriosde laAuditoría (políticayobjetivosde la compañía,manuales,pro-cedimientos, instrucciones, contratos, reglamentaciones, etc.) y loshallazgosde laAuditoría, incluidas lasnoconformidades, si lashay,sonaclaradasyreportadasaladirecciónalfinaldelaAuditoríaeneldomiciliodelacompañía,enunareuniónformalconlaaltadirección,llamada“reunióndecierre”.Lasnoconformidadessonclasificadasporlosauditores,como“menores”o“mayores”.
Endondeseencuentraunanoconformidad“mayor”,larecomenda-ciónpara lacertificaciónseposponehastaqueseverifique laaccióncorrectivasobredichanoconformidad,atravésdeunaAuditoríadeseguimiento.
•OtorgamientodelcertificadoISO9001:2000Conbaseenlasrecomendacionesdelauditorydespuésdelarevisiónindependientedeestasrecomendacionesporelorganismocertificador,ésteentregauncertificadoa laorganización.ElcertificadoseexpideparaelalcanceespecíficodelnegocioyparalosproductososerviciosparaloscualeslaorganizaciónhaimplementadoelSistemadeGestióndelaCalidad.
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idadPROBLEMASFRECUENTESENLAETAPADEPREPARACION
Problema1:Pasividaddelosdirectivosyresponsablesdelasorganizaciones
AlgunosDirectivosseresistenalcambioqueimplicalaimplementa-cióndelSistemadeGestióndelaCalidad,debidoa:
• Miedoaperdersuautoridad.• Temoraquehaganalgomal,deloquepuedederivarseunperjui-
ciohaciaellos.• Suego.• Creerqueesdemasiadolargoelprocesonecesarioparaconseguir
laimplicaciónyelcompromisodesusempleados.• Miedoaqueloscambiosseancortosysólotemporales.• Miedoaperdersupuestoyserreemplazados.• Incapacidaddeverdequémanerapuedensalirbeneficiados.• Elescepticismodepensar:“yahemospasadoporesoantes”.• Preocupaciónporelhechodequeellospuedanquedarsefueradel
procesodedesarrollopersonal.• Temordequelosefectosdeestoscambiosseandifícilesdemedira
cortoplazo.
LaSoluciónaesteproblemaconsisteenconvertirlosmandosaltosenlíderes.Ellosdebenestarconscientesdequelallavedeléxitodelsiste-maestáenelconocimientolocalizadoenlamentedelosintegrantesdelaorganización,ysupapeldelíderserá,comolomencionamosan-teriormente,facilitarelcambio,dirigiendoasugrupohaciaunametaposibleyvaliosa,aprovechandoyexplotandoalmáximolainteligenciadelequipo,influyendoensucomportamientoylograndoqueestose
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idadhagaconentusiasmoycompartiendocoherentementeunavisiónde
futuro.Unaspectoimportantedelroldelíder,esquedebesaberdele-gareltrabajo.
¿PorquéesimportanteelcompromisorealdelaaltaDirección?
Lostrabajadoresyladirectivadelaempresatienenquesentirsepro-fundamente partícipes. Por ello, la dirección al más alto nivel debeestarnosóloimplicadaycomprometida,sinoquetambiénorientando,supervisandoydirigiendodecerca.Unacartafirmadaporelvicepre-sidente,ounvídeodeempresaconelPresidenteounartículoenelboletíninstitucionalnosonsuficientes; laDireccióndebeimplicarsepersonalmente,conuncontactodecaraacara.
PREGUNTASDEAUTORREFLEXIÓN
¿CómoseaseguraquelaPolíticadeCalidadesentendidayaplicadaentodalaorganización?
¿Estáidentificadoelpersonalqueadministra,efectúaoverificaeltrabajoqueafectalacalidad?
¿Sehanasignadolasresponsabilidadesylaautoridaddedichopersonal?¿Estádocumentado?
¿RevisalaGerenciaperiódicamenteelSistemadeCalidadparaasegurarsuvigenciaysuefectividad?
¿Quéregistrossemantienendeestasrevisiones?
9.EtapaFinal
ImplantandolaISO9001:2000paramejorarlagestióndenuestraorganización
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RESULTADOSESPERADOS
PRODUCTOSAOBTENERENESTAETAPA
•UnSistemadeGestióndelaCalidadfuncionandoenformaadecuada
Ud.llegóalaúltimaactividaddelprocesodecreacióndesuSistemadeGestióndelaCalidad...Pararealizarestaetapa,deberá:
• Tener las acciones correctivas de los auditores cerradas: por ello,redactaráuninformeexplicandolasaccionesquellevaronacabolosauditores.
• Haber realizado la reunióncon laGerencia:Redactará laminutacorrespondienteaestareunión.
• Tenertodoslosregistrosdisponibles,listadosenuninforme.Nool-videmencionardóndeseconservanestosregistrosydurantecuántotiempo.
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Sedeberáredactaruninformefinal,queleserviráparainiciarelproce-sodelicitación,afindeelegirunorganismodecertificación.
Antesdeenviarlaactividad,queríamosagradecerladedicaciónyes-fuerzo que nos ha entregado durante este proceso. Estamos segurosqueelcaminoquehoyiniciaeselcomienzoparaunamejorgestiónensuempresa,másnegociosyclientesylomásimportante,unamejorcalidaddevidaparaustedysustrabajadores.
MATERIALDEAPOYO
Preguntasalexperto
¿EnquéconsistelafasedecierredelaAuditoría?
ParacerrarlaAuditoríainterna,sedebeorganizarunareuniónconlaGerencia,quesirveparalapresentacióndel“pre-informe”deAuditoría(realizadoenlaactividad7).Duranteestareunión,yconloqueenellaseacuerde,serealizaráelinformefinal.
TraslarealizacióndelaAuditoríaydelconsiguienteinforme,sedefi-nen,sicabe,lasaccionescorrectivaspertinentesyseevalúalarespuestadelauditado.EstafasefinalizaconlaentregadeladocumentaciónyregistrosoficialesdelaAuditoría.
UnavezimplantadoelSistema,sedebeprocederalatramitacióndelexpediente para certificación según la norma UNE-EN-ISO 9001:2000(AuditoríaExterna).
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¿Quédiferenciasexistenentrelacertificaciónylaacreditación?
LacertificaciónylaacreditaciónpermitenasegurarlaconformidadalasnormasISO9001:2000.
Por certificación, seentiendeelprocesoporel cualuna terceraparte(entidadacreditada)garantizapormediodeundocumentoqueunde-terminadoproducto,procesooservicioestáconformeaunosrequisitosespecificados.Asíporejemplo,enelcasodecertificacióndeempresas,unaentidadacreditadacertificaqueelSistemadeAseguramientodelaCalidaddelaEmpresaestáconformealosrequisitosrecogidosenlasnormasISO9001:2000.
Poracreditaciónseentiendeelreconocimientoformal,porunaterceraparteautorizada,delacompetenciadeunaentidad(laboratoriosdeen-sayoycalibración,entidadesdecertificacióneinspección,verificadoresambientales)paralarealizacióndeunaactividad.Aunqueactualmentetiene una aplicación muy restringida, se prevé un incremento en elfuturo.
¿EnquéconsisteelprocesodecertificaciónISO9001:2000?
Lacertificaciónesunadeclaracióndelorganismodecertificaciónve-rificandoquelaempresacumpleconlosrequisitosdelasnormasISO9001:2000.Laempresaquecumplecontodaslasexigenciasestable-cidasporlaISO9001:2000recibeuncertificadodecalidad,otorgadoporunenteacreditadoquenotienerelaciónconlaempresa.Lavalidezde lacertificaciónesnormalmentedetresaños,debiendorealizarse Auditorías de mantenimiento, que pueden ser anuales osemestrales, dependiendo de la compañía auditora. Transcurrido el
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períodode tres años se efectúaunanuevaAuditoríadecertificacióncompleta.
El proceso de implantación de la ISO 9001:2000, constituye en símismacomounprocesoquedebeiniciarseconundiagnósticodelasituacióninicialdelaempresaenrelaciónalosrequisitosdelmodeloISO9001:2000.Acontinuación,sedefiniránlosprocesosdelaorga-nización,ysedesarrollaráneimplantaránlosprocedimientosasociadosadichosprocesosquesatisfaránlosrequisitosdelaISO.
Elprocesodecertificaciónconstadelossiguientespasos:
1. Reunióninformativa2. Re-Auditoría(opcional)3. RevisióndelaDocumentacióndeGestióndelaCalidad:Manualy
procedimientos4. AuditoríadeCertificación5. OtorgamientodelCertificado6. Auditoríasdeseguimientoyderenovación
LaAuditoríadecertificacióneselprocesomásimportanteycomplejo,enelquesedanlossiguientespasos:*Envío de la documentación a la entidad certificadora. La entidad
certificadoraestudialadocumentaciónparacomprobarqueestádeacuerdoanormayfijaunafechapararealizarlavisitaalasinstalacio-nes.
*Visita(Auditoríadecertificación).Unequipodeauditoresdelaenti-dadcertificadoravisitalaempresapararealizarlaAuditoría.Normal-menteesteequipoestáformadopordosauditores,unodeloscualesseráelauditorjefe.Elotrointegrantedelequiposueleserunexpertoenlaactividaddelaempresa.
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*Análisisdeobservacionesynoconformidadesdetectadas.AlfinalizarlaAuditoría,elauditorjefecomentarálasobservacionesonoconfor-midadesdetectadasdurante lamismayposteriormenteenviaráuninformecompleto.Estasobservacionesy/onoconformidadeshandeseranalizadasporlaempresadecaraaelaborarunplandeaccionescorrectorasy/opreventivas.
*Elaboracióndeunplandeaccionescorrectorasy/opreventivas.Esteplanseremitealaentidaddecertificación,lacualenbasealmismoyalinformedelaAuditoría,pondráfechaparaotravisitaenlaquecomprobarálaimplantacióndelplan,obienconcederádirectamenteelcertificado.
*Certificación. Una vez superadas todas las pruebas anteriormentemencionadas, la entidadcertificadoraconcederá el certificado ISO9001:2000alaempresa.
¿Enquéconsisteelprocesodeacreditacióndeunaentidadcertificadora?
La acreditación es el procedimiento mediante el cual un organismoautorizadoreconoceformalmentequeunaorganizaciónescompetentepara larealizacióndeunadeterminadaactividaddeevaluaciónde laconformidad.Losorganismosdeacreditación son los encargadosderealizarcomprobacionesindependienteseimparcialesdelacompeten-ciaocapacidadtécnicadelasentidadesdecertificaciónpara llevaracabolarealizacióndeauditoriasdecertificación,esdecir,laevaluacióndelaconformidaddeunproductoounsistemadegestiónconformealasnormasinternacionalesISO9001:2000oISO14000degestióndelacalidadoelmedioambiente,respectivamente.
Losorganismosdeevaluacióndelaconformidad,esdecirlaentidaddecertificaciónque laempresaeligeparaque realice laauditoriade
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certificacióndelsistemadegestióndelacalidadbasadoenlasnormasISO,sonlosencargadosdeevaluaryrealizarunadeclaraciónobjetivadequelosservicios,productosymodelosdegestióndeunaorganiza-cióncumplenunosrequisitosespecíficos,seandelsectorreglamentario(normativa sobre seguridad, higiene alimenticia, etc.) o voluntario(normasinternacionalesISO).
Dentrodelosorganismosdeevaluacióndelaconformidad,seincluyenorganismosdecertificación,deinspecciónylaboratorios.Losorganis-mosdeacreditacióndesempeñansutareaconformealosmismoscri-teriosinternacionales,empleandométodosdeevaluaciónequivalentesytransparentesdelasentidadesdecertificación.Laacreditación,portanto,garantizaquelosorganismosdeevaluacióndelaconformidadde los distintos países desempeñan su tarea de manera equivalente,generandolaconfianzanecesariaenelprocesodecertificacióndepro-ductos,serviciosysistemasdegestión.
¿Cómoseaseguraquesecumplecontodoloqueestablecelanorma?
Estoseaseguraatravésde:− LacomprensióndelanormaISO9001:2000.− Ladifusiónyentrenamientoenlanorma.− LaelaboracióndeunplanparalaimplementacióndeunSistemade
GestióndeCalidad.− LaimplementacióndelSistemadeGestióndeCalidad.− LaejecucióndeauditoríasinternasdelSistemadeGestióndeCali-
dadparaidentificarlasnecesidadesdeadecuaciónycorreccióndelsistema.
− Laauditoriadecertificación.− Lacontinuidadeneltiempo.
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− Controldecalidaddelosmaterialesqueformanpartedelproceso.− Exactitud,estabilidadyvariacióndelsistemademedición.− Capacidad de proceso controlada durante un corto periodo de
tiempo.− Controlarelprocesoduranteunlargoperiododetiempo.− Revisióndelprocesoparaasegurarquelastécnicasdecontrolfun-
cionancorrectamente.− Planesparaasegurarlamejoracontinua.
¿Cómoserealizaelinformefinal?
Unavezconcluidalareuniónfinal,laactividadqueseguidamenteseefectúaeslaelaboracióndelinformefinal.Ésteesresponsabilidaddelauditorlíderyhadeserunescritoexactoycompleto.DeberáreflejartodoslosaspectosdelaAuditoría,tantodelcontenidocomolaformaenquesehallevadoacabo.
Elcontenidodelinformeseajustará,engeneral,alosiguiente:- ObjetivoyalcancedelaAuditoría.- Identificacióndelequipoauditor.- Personasresponsablesdeláreaauditada.- DetallesdelplandeAuditoría.- Identificacióndelosdocumentosdereferenciaenbasealoscualesse
hallevadoacabolaAuditoría.- DesarrollodelaAuditoríayjuiciodelequipoauditordelgradode
cumplimiento.- Lasobservacionesdenoconformidades.- Listadedistribucióndelinforme.
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Elinformefinalserádistribuidodeacuerdoaloestablecidoenelpro-cedimiento,perogeneralmenteseentregaalresponsabledecalidadyalauditado.Hayquetenerencuentaquelosinformesseutilizancomodatosdepartidaparalasrevisionesporladirección,porloqueconstituyenunregistrodelacalidadydebenenviarsealadireccióngeneral.
Finalmente,esnecesarioqueserealiceel“seguimientoycomprobacióndelaeficacia”delsistemadecalidad.Elauditado,juntoalresponsabledecalidad,seránlosencargadosdeiniciarlasaccionescorrectivasnecesariasparapaliarlasnoconformida-desdetectadasdurantelaAuditoría.Ambostambiénllevaránacaboelseguimientoyposteriorcierrededichasaccionescorrectivas,unavezhayancomprobadosueficacia.
PROBLEMASFRECUENTESENLAETAPAFINAL
Problema1:Creerqueelobjetivoeslacertificación
Muchosconsideranlacertificacióndelsistemadegestióndelacalidadcomounfin.Peroesunerror.
Enefecto,comosucedeconlagestiónderecursoshumanosolagestiónfinanciera,lagestióndelacalidadnuncatermina.Unarazónesquelosrequisitos de calidad siempre están cambiando: nuevas tecnologías,nuevastécnicasdegestión,nuevosproblemasynuevaspreocupacionesdelcliente,siempreestánsurgiendo.Yesosuponenuevasnecesidades
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decalidad.Así,lacertificacióndelSistemadeGestióndelaCalidadessólounprincipio.
Problema2:Dejarqueelauditorencuentreloserrores
ElobjetivodelaAuditoríadecertificaciónnoesdetectarloserrores:loserroresdelSistemadeGestióndelaCalidaddebenserdetectados
ANTESdequellegueelauditoralaempresa.
Acontinuaciónapareceunalistadeloserroresmásfrecuentesrespec-toalacreacióndeunSistemadeGestióndeCalidad.
1. ManejodeformatosdistintosdelosqueseincluyenenelSistemade Gestión de Calidad: Actas, pedidos, órdenes de fabricación,informedeAuditoríasinternas.
2. Nohayevidenciadeladifusióndelapolíticayobjetivosdecali-dad.
3. Noexistenobjetivoscuantificables.4. Nohayevidenciadeseguimientodelosobjetivos.5. ElcontenidodelActadeRevisióndelSistema/RevisiónporlaDi-
rección,noseajustaalodefinidoenelprocedimiento.Estasactasnosuelenincluirlosacuerdosalosquesehallegado.Noquedaevidenciadelosdatosanalizados.
6. Nosehanrealizadoloscambiosderivadosdelasnoconformida-desdelaEvaluacióndelaDocumentación.
7. Lafirmaderevisióndepedidosdeclientesnosecorrespondeconladelcargoquedeberevisarconformealprocedimiento.
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8. Noestánreflejadosenelpedidotodoslosrequisitosquefiguranenelprocedimiento.
9. Nose tieneconocimientodelestadode lospedidosque sehanservidoparcialmente.
10. Nohaycontrolsobrelasdistintasrevisionesdelosplanos.11. Ellistadodedocumentoscontroladosnoestáactualizadoconlas
últimasmodificacionesrealizadastraslaAuditoríainterna,evalua-cióndeladocumentaciónopre-Auditoría.
12. Lasinstruccionestécnicasnoestándistribuidasenlospuestosdetrabajoniestánsituadasenunlugardefácilaccesoalostrabaja-dores.
13. Elhistóricodemodificacionesmencionalacausadelcambiomásqueelcambioensí.
14. Seevidenciaqueexistesubcontratacióncuandonosehabíamen-cionadoenladocumentación.
15. Seencuentranpedidosdecompradematerialrelevanteaprovee-doresquenoestánincluidosenellistado.
16. Nose tieneconocimientodelestadode lospedidosque sehanrecibidoparcialmente.
17. Elresponsabledecomprasnotieneunlistadoactualizadodepro-veedoreshomologados.
18. Se encuentran en el almacén productos suministrados por uncliente,pararepararodevolveralfabricante,sinquesehayase-guidolametodologíaindicadaenelprocedimientooinclusosinqueexistadichametodología.
19. Noseguardanregistrosdelmantenimientocorrectivoypreventi-vo.Noquedaevidenciaenquéconsisteelmantenimientorealiza-do.
20. Nohayevidenciadequiénrealizalasinspeccionesnielresultadodelamedidadelasmismas.
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21. Haymásequiposdeinspecciónyensayodelosrelacionadosenellistado.
22. Nohayundocumentodondesereflejenelrangodemedidaylaincertidumbredelosequiposdeinspección,mediciónyensayo.Cuandolaempresadecidecontrolarlosequiposinternamentenohayevidenciadelametodologíaquesesigue.
23. Seencuentranequiposdeinspección,mediciónyensayoquees-tánfueradeplazodecalibración,verificaciónocomparación.
24. Sepresentancomocertificadosdecalibración,certificadosdelfa-bricanteodeunlaboratoriodondenoseincluyedatosrelevantescomoincertidumbre,resultadosdelasmedidas,patrón,referenciaalprocedimientoutilizado,etc.
25. Ausenciadedatosdelascomparacionesoverificacionesrealizadasdentrodelaempresa.
26. Aparecenproductosnoconformesfueradeláreadelimitadaparaellos, incorrectamente identificados y sin evidencia de su trata-mientoodisposición.
27. Faltaevidenciadelanálisisdelascausasdeunanoconformidadounaaccióncorrectora.
28. La identificaciónde lacausaeserróneayportanto lasaccionescorrectorasnosecentraneneliminarlacausaquehaoriginadoelproblema.
29. Noseentiendeladiferenciaentrecomprobacióndelarealizacióndelaaccióncorrectoraycomprobacióndequeestaacciónhasidoeficaz.Normalmentenoquedaevidenciadelacomprobacióndelaeficacia.
30. Nosemantienenregistrosqueevidencienelcorrectotratamientodelasreclamacionesdelosclientes.
31. Productos almacenados que siendo perecederos no cumplen elcriterioFIFO.
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32. Quedansinidentificarysinestarcorrectamenteubicadoslosma-terialessobrantesdeobrasy/oinstalacionesqueseutilizaránparafuturostrabajos.
33. Noquedaevidenciadelainspeccióndeentradaenalmacénnideladesalida.
34. Nohayevidenciadequeelresponsablederecepciónconozcaloscriteriosdeinspeccióndelosdistintosproveedores,encasodequeesténclasificadosendistintascategorías.
35. Registrosmalcumplimentadosporfaltadeformación.36. Los registros de las Auditorías internas no dejan evidencia de
que sehayaauditado todoel sistemayaque sólo se reflejan lasdesviacionesencontradasdurante lasmismas.Noseutilizan loscuestionariosmencionadosenelprocedimientoni seconservanlosapuntestomadosdurantelaAuditoría.
37. Noseencuentracorrectamentedescritalacualificaciónnecesariaparadesempeñarlospuestosdetrabajoqueafectanalacalidad.
38. Aunquequedanregistrosdelaformaciónrecibidaacordeconunplandeformación,éstanoseincluyeenlasfichasdelosemplea-dos.
39. Seevidenciaqueexisteunametodologíaparaelservicioposventaquenoseadecuaalprocedimiento.Usodeformatosnoincluidosyactividadesnoreflejadas,comoporejemplo,laidentificacióndelequipoparaelenvíoalfabricante.
40. SeencuentrangráficasyanálisisdedatosquenosemencionanenelSistemadeGestióndeCalidad,inclusohabiendodeterminadolaempresaquenoseaplicanlastécnicasestadísticas.
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Principalesfallosenladocumentación
1. Fallosdeediciónquesuelenaparecerenlosmanualesqueseentre-ganparasuevaluación:a.Referenciasaformatosquenoseadjuntan.b.Larelacióndeprocedimientosnoseajustaalosqueseadjun-
tan.c.Elobjetoy/oalcancedelprocedimientonoestárelacionadocon
loqueluegosedescribe.d.Fallosenlapaginación.e.Envíodeprocedimientosincompletos.f. Envíodedocumentación sin evidenciadeque esté revisaday
aprobada.g. Incongruenciaentreloquemencionaelmanualdecalidadylo
queluegodesarrollaelprocedimiento.h.Incongruenciaentrelasresponsabilidadesqueserelacionanen
elmanualdecalidadoelprocedimientoylasqueluegosemen-cionaneneldesarrollodelmismooenlosformatos.
i.NombrardepartamentosquenoestánincluidosenelOrgani-grama.
2. Seolvidajustificarcuandonoaplicaalgunodelosrequisitosdelanorma.
3. Empleodepalabrasy/oexpresionesquenoconcretanlasactivida-desyresponsabilidades:enocasiones,generalmente,comonormageneral,etc., sindefinirenquecircunstancias seaplicaelcriteriogeneralyenqueotrasseaplicauncriteriodistinto.
4. Parareferirsealafrecuenciaconqueserealizanciertasactividades,setiendeaponerexcesivasveces“periódicamente”,sinconcretarlaperiodicidad.
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5. Lasresponsabilidadesnoquedanbiendefinidas.Nosepuedehaceraundepartamentoresponsabledealgo,tienenqueserunaovariaspersonasenconcreto.
6. Nosedefineelcontrolsobrelasmodificacionesengeneral(pedidos,ofertas,órdenesdefabricación)ycomosecomunica.
7. Nosedefinenlasinterfacesentredistintosdepartamentos.8. Noseincluyeelcontroldocumentaldecatálogos,planos,normati-
vaaplicable,etc.9. Noseespecificasielestadodeediciónorevisióndelosformatos
esindependientedelquetieneeldocumentodelquecuelgan.Estoes especialmente apreciable cuando los formatos sonpartedeunprocedimiento.
10.Faltaevidenciadecontroldeaquelloslistadosdelsistemadecalidadquesonsusceptiblesdemodificarse.Enloslistadosdedocumentoscontrolados,equipos,proveedores,etc.faltaevidenciadeunarevi-siónounafechadeaplicación.
11.Cuandoseutilizauncuestionarioparaevaluaralosproveedoressesueleolvidar incluirelcriteriodevaloraciónde losresultadosdelcuestionario,detalmodoquenosabemossilasrespuestasdadasporelproveedorsonsuficientesparadarlodealta.
12.Nohayundocumentodondeseincluyanlosparámetrosylastole-ranciasdelasinspeccionesyensayosrealizadosenlasdistintasfasesdelproceso.
13.Los formatos de no conformidad y acción correctora no suelendejar losuficientementeclaras lasdistintasetapasdelproceso:noconformidad, causa, disposición, acción correctora (en su caso),seguimientoycomprobacióndeeficacia;ademásderesponsablesyplazosparalasdistintasfases.
14.Nosemencionaelcontrolsobrelosregistrosinformáticos.15.ElprocedimientodeAuditoríasinternashacereferenciaauncues-
tionariodeapoyoquenoseadjuntaalmismo.
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16.NosehacereferenciaaqueunapersonaexternaalaempresapuedarealizarlaAuditoríainternaysilosformatosqueseutilicenseránlosdelaempresaolosdelapersonaquelarealiza.
17.Nosemencionalanecesidaddequenoexistaconflictodeinterésyenquéconsisteelmismo.
18.Nosedefinenlosrequisitosparaserauditorinterno.19.Enelcasoenqueapliqueelservicioposventa,noseincluyenlos
registrosquesegeneran:albaranes,notasdeentrega,envíosalfabri-cante,partesdeasistencia,etc.
20.Lasempresastiendenaeludirlaaplicabilidaddelastécnicasesta-dísticascuandodelodesarrolladoenlosmanualesseentiendequesonnecesarias.
PREGUNTASDEAUTORREFLEXION
¿RevisastetodosloserroresposiblesdetuSistemadeGestióndeCalidad?(Verproblemasfrecuentes)
¿Revisasteladocumentaciónconelauditorlíder?
¿ExisteunplanparalaimplementacióndelSistemadeGestióndeCali-dad?
¿Existenplanesparalamejoracontinua?
¿Existeunacontinuidadeneltiempoenelsistema?
¿Estánclaraslasmedicionesquesepuedenhacer?
¿Elegistelosorganismosdecertificaciónmásadaptadosparaempezarelprocesodelicitación?